Projet Industriel De Fin D’étude

Présenté pour l’obtention du titre :

Ingénieur d’Etat Arts et Métiers

Génie Mécanique
Par :

BAKADOUR Anas & EL HAMZAOUI Reda

Titre :

‘‘ Analyse des retours-client et proposition de solutions

d’améliorations ’’

Soutenu le : 02/07/2018

Membres du Jury

Monsieur ………...Président (ENSAM-MEKNES).

Monsieur ……………..Examinateur (ENSAM-MEKNES).

Monsieur ……........ Rapporteur (ENSAM-MEKNES).

Monsieur M. RADOUANI…………. Parrain Académique (ENSAM-MEKNES).

Monsieur I. KHEIRELDIN…...…….. Parrain Industriel (TIZI MEKNES).

Année Universitaire 2017/2018

1
Remerciements :
Il est nécessaire au terme de ce projet d'exprimer notre reconnaissance et notre gratitude envers
toutes les personnes qui nous ont aidé.

Tout d’abord, nous tenons à remercier nos familles pour leur soutien et leurs conseils tout au long
de notre parcours, qui sans eux, n’aurions pas ma chance d’accomplir un tel travail. Merci à nos
parents et à nos frères et sœurs.

Nous tenons, dans un premier lieu, à remercier Tizi Meknès à travers son directeur général M
CHAMI Jaouad de nous avoir donnés la chance de passer un PFE sur un sujet intéressant et
prometteur et aussi pour avoir mis à notre disposition les moyens pour réussir ce défi.

Par la même occasion, nous n’oublions pas d’exprimer notre totale gratitude envers notre école,
l’Ecole Nationale Supérieur des Arts et Métiers et l’ensemble de son corps éducatif pour tous le
savoir dont nous avons bénéficié durant nos 5 années, nous permettant ainsi d’acquérir une base
technique et scientifique qui a facilité notre intégration dans les différents stages que nous avons
effectué.

Il nous est particulièrement agréable de remercier spécialement Monsieur KHEIRELDIN Ibrahim,

directeur exécutif, d’avoir été notre encadrant professionnel. Veuillez trouver ici l’expression de
nos grands remerciements pour la mise à disposition des moyens qui nous ont aidé à la réalisation
de ce travail, les conseils, les encouragements que vous nous avez prodigués et les discussions
fructueuses que nous avions eues ensemble.

Ce travail a été réalisé sous la direction du Professeur RADOUANI Mohammed à qui nous tenons
à exprimer notre profonde reconnaissance pour sa pédagogie de pointe durant toute notre
formation, ses précieux conseils, sa sympathie et son encadrement tout au long de notre période de
stage. Que ce travail puisse dévoiler notre profonde gratitude et notre grand respect.

Notre reconnaissance va à toute l’équipe de Tizi pour leur soutien, leurs remarques pertinentes, et
leur disponibilité et implication. Qu’il me soit permis de remercier particulièrement Madame
JABRI Lamiae et Monsieur EL MALKI Mohamed pour leur soutien et aide permanente.

2
 Résumé :

Une automobile est d’abord un objet utilitaire. L’acheteur veut se déplacer rapidement,
confortablement et en toute sécurité de A à B. Pour cela, il dépense de l’argent, beaucoup d’argent :
Après l’achat de sa maison, la voiture est le deuxième investissement par ordre d’importance des
ménages. Le client est donc en droit d’attendre de la qualité. Il veut un véhicule avec lequel il ne
doit se rendre que chez le réparateur afin de respecter la périodicité d’entretien prescrite. Et cela,
même s’il conduit sa voiture depuis quelques années déjà. Si son attente est comblée, la satisfaction
ainsi engendrée décidera si sa prochaine voiture sera à nouveau de la même marque. Volkswagen
construit des automobiles de manière à ce que les attentes du client soient comblées. Mais ce n’est
là qu’un côté de la médaille. En effet, la satisfaction de la clientèle repose sur deux piliers : la
qualité du Produit et la qualité du Service.

Notre projet de fin d’études s’inscrit dans une grande démarche agissant sur les leviers de
la qualité au sein du SAV de Tizi pour pouvoir satisfaire et fidéliser les clients présents, mais aussi
pour créer une image permettant d’encourager les futurs clients à devenir membre de la famille
Volkswagen. Pour ce faire nous, à l’issu de ce rapport, traiter l’ensemble des points dégradant la
qualité de travail, qu’ils soient directs ou indirects. Nous allons dans un premier temps présenter le
cadre spatial du stage allant du général au particulier, pour ensuite traiter, dans un second chapitre,
l’ensemble des points d’amélioration recensés auxquels nous allons présenter des solutions
adéquates dans le troisième chapitre. Enfin, pour pouvoir valider les solutions proposées, nous
allons évaluer le degré d’efficacité de chacune d’elles.

3
 Abstract :
An automobile is primarily a utility object. The buyer wants to move quickly, comfortably and
safely from A to B. For this, he spends money, a lot of money: After buying his house, the car is
the second investment in order of importance of households. The customer is therefore entitled to
expect quality. He wants a vehicle with which he must go only to the repairer to meet the prescribed
maintenance schedule. And that, even if he drives his car for a few years already. If his wait is
filled, the satisfaction thus generated will decide if his next car will be of the same brand again.
Volkswagen builds automobiles so that customer expectations are met. But this is only one side of
the coin. Indeed, customer satisfaction is based on two pillars: the quality of the product and the
quality of the service.

Our end-of-studies project is part of a major initiative that acts on the levers of quality within the
Tizi after-sales service in order to satisfy and retain the customers present, but also to create an
image to encourage future customers to become a member of the Volkswagen family. To do this,
we, through this report, treat all the points degrading the quality of work, whether direct or indirect.
We will first present the spatial framework of the internship going from the general to the particular,
and then treat, in a second chapter, all the identified improvement points to which we will present
adequate solutions in the third chapter. Finally, to be able to validate the proposed solutions, we
will evaluate the degree of effectiveness of each of them.

4
 ‫ملخص‬
‫يريد المشتري أن يتحرك بسرعة وبشكل مريح وآمن من إ إلى ‪ .B‬لهذا ‪ ،‬ينفق ماله ‪ :‬بعد شراء منزله ‪ ،‬تكون السيارة‬
‫ثاني استثمار في ترتيب أهمية األسر‪ .‬وبالتالي يحق للزبون أن يتوقع الجودة‪ ،‬يريد سيارة ال يجب أن يذهب إليها إال للمصلح من‬
‫أجل الوفاء بالجدول الزمني المحدد للصيانة‪ .‬وهذا ‪ ،‬حتى لو كان يقود سيارته لبضع سنوات بالفعل‪ .‬إذا تم ملء انتظاره ‪ ،‬فإن‬
‫الرضا الذي يتم تحقيقه سيحدد ما إذا كانت سيارته القادمة ستكون من نفس العالمة التجارية ‪ .‬فولكس فاجن تبني السيارات بحيث‬
‫يتم تلبية توقعات العمالء‪ .‬لكن هذا ليس سوى جانب واحد من الزبناء‪ .‬في الواقع ‪ ،‬يعتمد رضا الزبناء على ركيزتين‪ :‬جودة المنتوج‬
‫وجودة الخدمة‪.‬‬

‫يعتبر مشروع نهاية دراستنا جز ًءا من مبادرة تعمل على أدوات الجودة داخل خدمة ‪ Tizi‬بعد البيع من أجل إرضاء‬
‫الزبناء الحاليين واالحتفاظ بهم ‪ ،‬ولكن أيضًا إلحداث صورة لتشجيع زبناء المستقبل على أن يصبحوا أعضاء عائلة فولكس فاجن‪.‬‬
‫للقيام بذلك ‪ ،‬فإننا من خالل هذا التقرير ‪ ،‬سنتعامل مع جميع النقاط التي تؤدي إلى تدهور جودة العمل ‪ ،‬سواء كانت مباشرة أو‬
‫غير مباشرة‪ .‬سنقدم أوالً اإلطار المكاني للتدريب الداخلي من العام إلى الخاص ‪ ،‬ثم سيعالج في الفصل الثاني جميع نقاط التحسين‬
‫وأخيرا ‪ ،‬لنتمكن من التحقق من صحة الحلول المقترحة ‪ ،‬سنقيم درجة‬
‫ً‬ ‫المحددة والتي سنقدم حلوال مناسبة لها في الفصل الثالث‪.‬‬
‫فعالية كل منها‬

‫‪5‬‬
Liste des figures :
Figure 1: Logos des marques du groupe Volkswagen ................................................................... 16

Figure 2: Logo de le centrale automobile chérifienne .................................................................... 17

Figure 3: Logo de la société Tizi .................................................................................................... 18

Figure 4: Organigramme du service après-vente Tizi .................................................................... 20

Figure 5: Etat de l’outillage disponible .......................................................................................... 26

Figure 6: Analyse SWOT diagnosticien ......................................................................................... 30

Figure 7: Analyse SWOT secrétaire SAV ...................................................................................... 31

Figure 8: Analyse SWOT conseiller pièce de rechange ................................................................. 31

Figure 9: Analyse SWOT conseiller de service ............................................................................. 32

Figure 10: Core process Volkswagen ............................................................................................. 35

Figure 11: illustration de l'approvisionnement fixe périodique ..................................................... 44

Figure 12: illustration du recomplètement périodique ................................................................... 45

Figure 13:illustration du point de commande ................................................................................ 46

Figure 14: représentation du discriminant ...................................................................................... 51

Figure 15: fréquence cumulée des références ................................................................................ 52

Figure 16: état de l'atelier avant le 1er Février Figure 17: traçage au sol.................................. 74

Figure 18: Etat de l'atelier après le traçage .................................................................................... 74

Figure 19: Evaluation des indicateurs de performance garantie: ................................................... 75

Figure 20: Evolution des réalisations des actions qualités ............................................................. 76

Figure 21: Evolution des actions ratées.......................................................................................... 77

Figure 22: Evolution du niveau de qualité de réparation VWPC ................................................... 77

Figure 23: Etat de l'espace outillage ............................................................................................... 78

Figure 24: Graphique en Camembert des réclamations clients ...................................................... 79

6
Liste des tableaux :
Tableau 1: répartition de consommation de l’ensemble des filtres à carburant sur une période
d’une année .................................................................................................................................... 50

Tableau 2: valeurs des pourcentages en fonction du discriminant ................................................. 51

Tableau 3: tableau récapitulatif des références par zone ................................................................ 54

Tableau 4: politique d'approvisionnement par zone ....................................................................... 57

Tableau 5: valeur de z en fonctiondu taux de service .................................................................... 57

Tableau 6: valeurs des stocks de sécurité par référence ................................................................. 60

Tableau 7: valeurs de la valeur du point de commande ................................................................. 61

Tableau 8: valeur de la quantité de recomplètement ...................................................................... 62

Tableau 9: programme de formation des techniciens..................................................................... 68

Tableau 10:programme de formation des fonctions de support ..................................................... 69

Tableau 11: indicateur de garantie ................................................................................................. 75

Tableau 12: Evolution des traitements de garantie ........................................................................ 76

Tableau 13: Distribution des réclamations clients ......................................................................... 79

Tableau 14: Distribution des notes clients ..................................................................................... 80

7
Glossaire et abréviations :
CAC : centrale automobile chérifienne

DG : dossier de garanti

DISS: Système d’information directe du Service (DISS)

DMADV : définir – mesurer - analyser – designer - vérifier

DMAIC : définir – mesurer - analyser – innover – contrôler

DMS : Dealer Management System (DMS) désigne les progiciels de gestion intégrés destinés au
marché de la distribution automobile et de véhicules industriels

EBP : progiciel de gestion intégré

ELSA PRO : plateforme dédiée à Volkswagen contenant les manuels de travaux pour les
réparations ainsi que les temps usuels dédiés à chaque tâches

ETKA : abréviation du mot allemand Elektronischer Teilekatalog , est le logiciel de recherche des
pièces de rechange Volkswagen AG

GTO : group training online, plateforme d’apprentissage en ligne dédié aux collaborateurs
Volkswagen

OR : ordre de réparation

PROTOCOLE :

SAGA : logiciel interne de traitement des dossiers garantie

SAV : service après-vente

TPI : acronyme du mot Technical Product Information

VAG : Volkswagen Automobile Group

8
Table des matières :
Remerciements : ............................................................................................................................... 2

Résumé : ........................................................................................................................................... 3

Abstract : .......................................................................................................................................... 4

‫ ملخص‬.................................................................................................................................................. 5

Liste des figures : ............................................................................................................................. 6

Liste des tableaux : ........................................................................................................................... 7

Glossaire et abréviations : ................................................................................................................ 8

Introduction générale : ................................................................................................................... 12

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise ........................................................................................ 13

Présentation générale : ............................................................................................................... 14

Présentation Groupe Volkswagen Audi Skoda .......................................................................... 14

Centrale automobile chérifienne ................................................................................................ 16

Faits marquants : .................................................................................................................... 17

Tizi Meknès ................................................................................................................................ 18

Présentation de la société : ..................................................................................................... 18

Services de TIZI : ................................................................................................................... 18

Fiche signalétique : ................................................................................................................. 19

Faits marquants ...................................................................................................................... 19

Organigramme du SAV Tizi : ................................................................................................ 20

Chapitre 2 : Etat des lieux et présentation de la démarche de résolution ....................................... 21

Présentation générale : ............................................................................................................... 22

Description du processus en place.............................................................................................. 22

Magasin : ................................................................................................................................ 22

9
 Outillage : ............................................................................................................................... 24

Processus de garantie et actions qualité : ............................................................................... 26

Traitement réclamation client : .............................................................................................. 27

Description des différents postes et composantes SAV : ....................................................... 30

Démarche d’étude ...................................................................................................................... 32

Chapitre 3 : Proposition de solutions d’améliorations aux problèmes rencontrés ......................... 33

Présentation générale : ............................................................................................................... 34

Processus SAV et tâches atelier : ............................................................................................... 34

Fiches de postes :........................................................................................................................ 36

Procédure de garantie et actions qualité : ................................................................................... 38

Présentation : .......................................................................................................................... 38

Logigramme Garantie : .......................................................................................................... 39

Logigramme action qualité et service : .................................................................................. 41

Gestion de stock : ....................................................................................................................... 43

Types d’approvisionnement : ................................................................................................. 43

Application d’une politique d’approvisionnement au magasin de pièces de rechange Tizi : 46

Organisation de l’espace d’outillage et création d’un système de prêt : .................................... 62

Organisation de l’espace d’outillage : .................................................................................... 62

Création d’un système de prêt et maintien de l’organisation : ............................................... 63

Procédure d’emprunt : ............................................................................................................ 64

Avantages : ............................................................................................................................. 65

Formations :................................................................................................................................ 65

Présentation : .......................................................................................................................... 65

Cursus de formation : ............................................................................................................. 66

10
 Evaluation personnelle : ......................................................................................................... 66

Établissement du plan de formation : ..................................................................................... 67

Maintien des acquis : .............................................................................................................. 69

Traitement des réclamations client :........................................................................................... 69

Amélioration du processus : ................................................................................................... 69

Solutions mises en place : ...................................................................................................... 70

Chapitre 4 : Evaluation des solutions d’amélioration proposées ................................................... 72

Présentation générale : ............................................................................................................... 73

Processus SAV et fiches de poste : ............................................................................................ 73

Processus de garantie et actions qualités : .................................................................................. 74

Processus Garantie : ............................................................................................................... 74

Actions qualités et services : .................................................................................................. 76

Actions ratées : ....................................................................................................................... 76

Organisation de l’espace d’outillage et création d’un système de prêt : .................................... 77

Traitement des réclamations et mesure de la satisfaction client : .............................................. 79

Traitement des réclamations clients : ..................................................................................... 79

Mesure de la satisfaction : ...................................................................................................... 80

Conclusion générale : ..................................................................................................................... 81

Annexes .......................................................................................................................................... 82

11
Introduction générale :

La marque Volkswagen se distingue par de nombreux points forts. Par rapport à ses
concurrents, le degré de notoriété, les valeurs de sympathie et l’intérêt d’achat atteignent un niveau
extrêmement élevé. Le personnel travaillant dans le Service contribue de façon décisive à ces
succès. En raison de la pression accrue sur les prix et de l’homogénéité croissante des produits, il
est indispensable de positionner de façon décisive le service offert sur le marché local. L’objectif
ambitieux fixé, à Tizi, est de poursuivre l’évolution de la marque et de la représenter au mieux au
niveau local.

Ce que le client perçoit comme la qualité de Service chez le réparateur agréé est la résultante
d’une interaction complexe entre les hommes, l’outillage et les systèmes. Dans ce champ d’action
entre satisfaction de la clientèle, d’un côté, et rentabilité et profit financier, de l’autre, le Processus
Service s’est établi comme l’instrument de pilotage primordial. Il est devenu l’outil indispensable
de l’action, qui aide à relier entre les besoins du client et les exigences de l’entreprise. Le Processus
Service est l’instrument qui permet d’influer de façon positive et durable sur la qualité du Service.
L’objectif recherché est l’exhaustivité et la qualité des opérations à effectuer dans le Service.

Un service après-vente de haute qualité demande que les centres d’assistance aient toutes les
compétences nécessaires au niveau de chaque étape du processus après-vente. C’est pourquoi, nous
jugeons qu’il est nécessaire d’établir un processus complet dans lequel chaque étape du processus
veille à garantir une satisfaction avancée du client.

12
Chapitre 1 :
Présentation
de l’entreprise

13
Présentation générale :
La présentation du cadre générale du stage est une étape aussi importante que la définition
de la problématique à traiter. Dans ce chapitre, nous allons définir du général au particulier le cadre
professionnel du stage en allant par le groupe Volkswagen de façon générale, passant par
l’importateur exclusif au Maroc, la centrale automobile chérifienne, pour enfin présenter le cadre
de notre stage la concession automobile Tizi Meknès.

Présentation Groupe Volkswagen Audi Skoda

Volkswagen est un groupe automobile allemand fondé en 1937 et basé à Wolfsburg conçue
par Ferdinand Porsche, un technicien de chez Mercedes-Benz.

Au départ, à la fondation de la société, la Volkswagen est un modèle d’automobile économique

imaginé par Adolf Hitler et l’ingénieur Ferdinand Porsche au milieu des années 1930, d’où son
nom qui signifie « voiture du peuple ». Le Führer souhaite que tous les Allemands puissent disposer
d’un véhicule pour remplir les autoroutes fraichement construites, et impose pour cela à Ferdinand
Porsche un cahier des charges presque impossible à tenir : la voiture ne doit pas excéder les 1 000
reichsmarks, doit être propulsée par un moteur d’une consommation maximum de sept litres aux
100 kilomètres. Avec un poids fixé à 600 kilos maximum, elle doit pouvoir atteindre les 100 km/h,
tout en logeant confortablement quatre à cinq personnes. Elle doit également être robuste, afin de
résister aux intempéries et au froid. Cette initiative, qui se veut avant tout politique, ne prend pas
du tout en compte la réalité économique. Mais en s’inspirant largement de la Ford T et de la V570
à moteur arrière du constructeur tchécoslovaque Tatra, il réussira quand même à donner naissance
à la « KdF ». La voiture, aujourd’hui connue en France sous le nom de Coccinelle, est présentée
par en 1938, mais l’éclatement de la guerre va très vite bouleverser les plans de l’usine de
Wolfsburg inaugurée en 1939 : elle se transforme en usine d’armement, de fabrication de pièces
détachées pour l’aviation et de production de véhicules militaires dérivés de la KdF.

À la fin de la Seconde Guerre mondiale, les Américains arrivent les premiers à Wolfsburg,
mais ne voient pas d’intérêt économique à remettre en route l’usine désaffectée de Volkswagen.
Le site est ensuite placé sous l’autorité de la Grande-Bretagne. L’officier Charles Radclyffe
s’intéresse à cette voiture inhabituelle pour l’époque et prend la direction technique de l’usine en
janvier 1946. Deux mois plus tard, la millième Coccinelle, ou Type 1 selon sa dénomination

14
officielle, sort des chaînes de montage. Ruinée par la guerre, la Grande-Bretagne en fait très vite
une voiture d’exportation, à une époque où cette pratique n’existait pas encore, et considère cela
comme une sorte de remboursement de la dette de guerre de l’Allemagne. Aux Pays-Bas, en Suisse,
et dans d’autres pays européens, la Coccinelle rencontre très vite un grand succès grâce à ses
qualités recherchées au sortir d’un conflit de cette ampleur : elle est à la fois robuste, économe,
simple, et surtout sympathique avec sa forme arrondie. Lorsque Volkswagen est remise aux
Allemands en octobre 1949, les Anglais en ont déjà fait une marque internationale, la première de
l’histoire. En 1952, le constructeur ouvre sa première filiale au Canada, et en 1953, il est représenté
dans 83 pays. Entre temps, le combi a fait son apparition en 1950, et le cap des 100 000 Coccinelles
vendues a été franchi en 1951. Au final, Volkswagen en vendra 21, 5 millions jusqu’au début du
21e siècle, et la fermeture le 30 juillet 2003 de la dernière usine mexicaine à en produire.

Le succès des premiers véhicules développés par Volkswagen ont été tels que la marque a
attendu 1962 pour dévoiler un nouveau modèle de break, et 1973 pour donner naissance à la Passat.
Mais il faudra patienter jusqu’en 1974, et l’arrêt de la fabrication de la Coccinelle à Wolfsburg,
pour que le constructeur allemand commercialise son autre modèle mythique : la Golf. À l’époque,
beaucoup de gens doutaient qu’une voiture si différente de la Coccinelle, aussi bien dans son design
que dans son fonctionnement, puisse séduire le grand public. Mais ils se trompaient : en moins de
trois ans, la Golf s’était déjà écoulée à un million d’unités. Ce succès s’explique notamment par la
science du timing de Volkswagen, qui a sorti cette voiture peu gourmande en carburant juste après
la crise du pétrole de 1973. En passant la barre des 30 millions d’unités écoulées en juin 2013, elle
a conforté son statut de troisième voiture la plus vendue de tous les temps devant la Coccinelle. Et
Volkswagen ne compte pas s’en séparer de sitôt.

Aujourd’hui, Volkswagen peut notamment compter sur sa forte présence sur le marché
chinois, où elle s’est implantée dès la fin des années 1970, pour continuer à prospérer. En dix ans,
le groupe est passé de 571 000 à plus de 3, 6 millions automobiles vendues annuellement dans
l’Empire du milieu. Les Chinois représentent donc plus d’un tiers de la clientèle de Volkswagen et
de ses douze marques (Volkswagen, Audi, Seat, Skoda, Porsche, Bentley, Bugatti, Lamborghini,
Volkswagen commercial vehicles, Man, Scania, Ducati). En proposant une gamme complète allant
des poids-lourds aux deux roues, en passant par tous les types de voitures possibles.

15
 Le Groupe Volkswagen représente douze marques de constructeurs automobiles
: Volkswagen Passenger Cars, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche,
Ducati, Volkswagen Commercial Vehicles, Scania et MAN. Mais aussi des sociétés de
financement, de distribution, de location courte et longue durée, d'assurance et de gestion de flottes
de véhicules. Le Groupe Volkswagen dénombre 121 usines de production à travers le monde : 72
en Europe, 31 en Asie, 9 en Amérique du Sud, 5 en Amérique du Nord et 4 en Afrique.

Figure 1: Logos des marques du groupe Volkswagen

Centrale automobile chérifienne

La Centrale Automobile Chérifienne (CAC) a été fondée en 1929. Elle est aujourd’hui
l’importateur et le distributeur des marques du Groupe Volkswagen au Maroc à savoir :
Volkswagen, Volkswagen Utilitaires, Audi, ŠKODA, Porsche et Bentley. Elle distribue en propre
les véhicules de ses marques au niveau de Casablanca avec 2 Showrooms pour Volkswagen (Ain
Sebaa et Lalla Yacout), le Terminal Audi (Ain sebaa), le Centre Porsche (Ain Sebaa), 2 Showrooms
pour ŠKODA (Rahal Meskini et Ain Sebaa).

La Centrale Automobile Chérifienne s’appuie sur un réseau de 11 concessionnaires

indépendants dans les grandes villes du Royaume : Agadir, Marrakech, El Jadida, Safi, Rabat,
Kenitra, Fès, Meknès, Tanger, Oujda, et Nador. La croissance de l’entreprise est très forte : 6.000
véhicules en 2008 à plus de 17.000 en 2017.

La Centrale Automobile Chérifienne est l’importateur exclusif des marques Volkswagen,

Audi et Skoda sur le territoire national. Elle est également le concessionnaire de Porsche au Maroc.
16
Pour chaque marque, la CAC est liée au Groupe Volkswagen par un contrat spécifique. N’exigeant
pas de contraintes en termes de quantités à écouler, ni de part de marché à détenir, ces contrats sont
conclus pour une durée indéterminée.

La société bénéficie, en outre, d’un contrat de concessionnaire auprès de PORSCHE France

pour la vente au Maroc de véhicules neufs de sport, des pièces détachées et pièces de rechange
d’origine et des équipements et accessoires de cette même marque relatifs à ces véhicules. En outre,
la CAC propose des services de réparation et d’entretien des véhicules aussi bien de tourisme
qu’utilitaires légers dans le cadre du Service Après-Vente ou du Service Rapide. Enfin, la société
écoule une gamme de pièces détachées mécaniques et de carrosseries ainsi que des lubrifiants
homologués par le Groupe VOLKSWAGEN A.G.

Figure 2: Logo de le centrale automobile chérifienne

Faits marquants :
1929 Constitution de la société en tant que filiale d’AUTO HALL, représentant la marque FIAT
au Maroc ;

1949 Rachat de la société par les actionnaires actuels ;

1951 Obtention de la carte VOLKSWAGEN pour le Maroc ;

1978 Arrêt des importations des Véhicules de Tourisme ou Particuliers -VP- et des Véhicules
Utilitaires Légers -VUL- en raison des restrictions douanières de l’époque ;

1995 Reprise des importations des voitures particulières VOLKSWAGEN et AUDI suite à la
libéralisation du secteur ;

2000 Lancement de la marque SKODA à l’occasion du Salon de l’Auto ;

2002 Introduction de la marque PORSCHE au Maroc ;

17
Tizi Meknès
Présentation de la société :
Crée il y a peu plus de cinq décades, la Société TIZI se voulait, au départ, liée exclusivement
au secteur agricole, son fondateur M. CHAMI Abdelaziz, lui voulait comme activité première le
commerce de matériel et équipements agricoles

Depuis 1990, une direction nouvelle dont la légitime tendance au renouveau et à la

croissance s’est vite fait sentir. Elargir l’éventail de l’activité de la société en diversifiant son
secteur commercial fut alors l’objectif essentiel de M Jaouad CHAMI dont les qualités de chef
d’entreprise ont été vite reconnues par les partenaires de cette réussite. D’autant plus de la décision
de diversification des domaines d’activité devait être applaudie par tous puisque l’agriculture,
depuis le début des années 90, était touchée par des problèmes de sécheresse et aléas climatiques
Des conventions sont alors conclues avec des partenaires nouveaux que la société TIZI représente
désormais au niveau de Meknès et de la région centre sud du royaume dont la relance vers le marché
de l’automobile qui a pris naissance à partir du mois d’avril 1995.

Figure 3: Logo de la société Tizi

Services de TIZI :
Service des ventes :
Comme son nom l’indique, le service des ventes a comme objectif d’assurer les ventes. Il
se charge d’importer les véhicules et puis de les commercialiser. Les marques automobiles vendues
sont Volkswagen, Audi et Skoda.

Service après-vente :
Le SAV est le service où se fait toute préparation (pour les véhicules neufs), réparation ou
entretien. C’est un atelier disposant de 3 départements.

- Service Express : c’est l’un des services les plus chargés de l’atelier. Il détient tous travaux
d’entretien de courte durée à savoir les vidanges simples et complets, le changement des

18
 plaquettes, le changement de courroies… il dispose de six postes (5 postes avec pont, 1
postes sans pont).
- Service Mécanique : il traite les problèmes de la transmission mécanique, et fait appel
souvent à l’un des techniciens express si le travail est trop chargé.
- Service carrosserie, ponçage et peinture : il est destiné aux opérations de changement des
composants extérieurs d ’un véhicule et c’est le service où les demandes de devis sont très
fréquentes.

Fiche signalétique :
Dénomination sociale : TIZI

Forme juridique : SARL

Date de création : 1967

Capital : 9.000.000 DH (neuf millions MAD)

Activité : Vente et Réparation des véhicules neufs et matériels agricoles.

Gérant & propriétaire : M. Jaouad Chami

Siège social : 05 Rue Nador, La ville nouvelle MEKNES

Effectif : 48 (quarante-huit)

Faits marquants
1967 : Création de l’unité par feu CHAMI ABDELAZIZ, à sa création la société a été
exclusivement liée au secteur agricole.

1990 : Nouvelle direction de TIZI avec Mr CHAMI JAOUAD en qualité de chef d’entreprise.

1996 : Diversification de l’activité de la Sté à travers la conclusion de partenariat avec Audi,

Volkswagen et Skoda.

1ère augmentation du capital de la Sté de 200.000 dhs à 1.800.000 dhs avant la mise en place de
la procédure d’augmentation à 9 millions de DHS entreprise en septembre 2017.

2009 : TIZI a pu dépasser pour la 1ère fois son chiffre d’affaires pour atteindre 100millions de dhs
et devenir leader dans sa région.

19
2010 : TIZI est classée comme étant la première PME Marocaine.

2014-2017 : Modernisation des halls d’exposition et la mise aux normes constructeurs, des ateliers
de TIZI.

Organigramme du SAV Tizi :

Figure 4: Organigramme du service après-vente Tizi

20
Chapitre 2 : Etat
des lieux et
présentation de la
démarche de
résolution

21
Présentation générale :
Pour pouvoir élaborer un changement dans un processus, il nécessaire tout d’abord de
prendre du recul et d’observer l’ensemble des flux et des interactions résultant de ce même
processus. L’établissement d’un état des lieux où l’on décrit ainsi toutes ces interactions semble
être une priorité. Le temps d’observation peut varier selon la complexité du processus et des
variables d’entrée et sortie de ce système.

Il existe plusieurs méthodes pour réaliser ce changement, parmi ces méthodes on peut citer
le DMADV, une variante du DMAIC, qui consiste à définir les buts et objectifs du projet et surtout
les attentes des clients, mesurer les attentes des clients et les mettre sous forme de spécifications,
analyser les solutions et options permettant de combler ces attentes, puis élaborer et designer le
processus pour enfin vérifier et mesurer sa capacité à répondre aux attentes.

C’est dans ce cadre que nous allons, dans ce chapitre, décrire, dans un premier temps,
l’ensemble des points qui, à nos yeux, semblent sensibles, puis, dans un deuxième temps, serons
amené à établir une démarche de résolution nous permettant d’instaurer un processus complet.

Description du processus en place

Magasin :
Présentation du contexte :

Le magasin pièce de rechange Tizi est un des axes les plus importants et influents dans
l’entreprise. Il est considéré comme un centre de profit par excellence puisque c’est grâce à son
approvisionnement que l’atelier peut réaliser ses fonctions journalières, et de même pour le client
comptoir. Les problèmes relatifs à la bonne gestion du magasin se répercutent ainsi sur le flux des
travaux quotidiens et peut ainsi participer d’une manière directe à l’insatisfaction du client. Pour
pouvoir éviter cette situation une analyse de l’existant s’impose et mettre en place des actions
correctives dans le cas où ces problèmes résident.

Analyse de l’existant :

L’analyse du magasin de pièces de rechange va porter sur trois volets principaux : le

premier volet concerne l’aspect général des rayons de stockage et le temps moyen nécessaire à un
magasinier pour retrouver les pièces en question, tandis que le deuxième volet concernera l’état du

22
stock des pièces à forte rotation, et enfin le troisième volet traitera la capacité des magasiniers à
fournir une documentation exacte des pièces de rechange à l’ensemble des techniciens et des clients
comptoir.

Aspect général des rayons :

Tizi dispose d’un grand magasin de pièce de rechange disposé en rayons. Chaque rayon
contient un ensemble de pièces organisés par catégorie de produits selon la classification ETKA.
Cette classification se base principalement sur les compartiments du véhicule, par exemple la
catégorie moteur contient l’ensemble des pièces constituant un moteur et les éléments d’usure et
annexes référés à celui-ci. Il existe aussi un rayon dédié aux articles à rotation rapide, c’est-à-dire
toutes les pièces de maintenance pour tous les véhicules à savoir les filtres, huiles, plaquettes,
courroie …

Au niveau de l’organisation, le magasin dispose déjà d’un système qui affecterait à chaque
pièce, selon son type de classe, les rayons spécifiques. Sauf que la détermination de l’emplacement
exacte pour chaque élément n’est pas réalisée, ce qui pousse les magasiniers à déposer les pièces
n’importe où dans le rayon affecté, ce qui cause par la suite des temps élevés de recherche pour
retrouver les articles et dans certains cas, il se peut que la pièce se perde, surtout pour les petites
pièces.

L’état du stock :

La gestion de stock est une discipline très importante dans n’importe quelle entreprise dans
la mesure où elle permet d’approvisionner l’ensemble des départements d’articles pour ne pas
tomber en rupture et permet aussi de quantifier le stock nécessaire à commander pour éviter
surcharger les dépenses. Au sein de Tizi, et spécifiquement pour les articles à forte rotation, la
commande des pièces est faite de façon aléatoire selon la perception du magasinier et du
responsable magasin, ce qui engendre des ruptures de stock au niveau d’éléments cruciaux. Cela
est dû principalement à l’absence d’un stock de sécurité pour chaque article et l’absence d’une
politique d’approvisionnement selon la criticité de chaque référence. De même, le magasin dispose
d’un DMS permettant d’implémenter les valeurs du stock disponible et les seuils de commande.
Malheureusement, cette option n’est pas utilisée, ce qui engendre une fois de plus la non
connaissance du stock réel pour pouvoir passer les commandes. La conséquence directe de cette

23
situation est l’insatisfaction des clients vu qu’ils sont contraints de reprogrammer leur réparation
en fonction de la date prévue de la disponibilité des pièces.

Documentation des magasiniers :

Pour pouvoir passer une commande, le conseiller de vente doit être sûr de la référence à
commander, et pour pouvoir trouver la référence en question, il doit savoir utiliser le logiciel de
pièce de rechange, mais aussi avoir des connaissances solides des différents systèmes d’un
véhicule. L’observation des différentes documentations élaborées pendant le mois de février ont
permis de conclure les points suivants :

- Connaissances basiques du logiciel ETKA : les connaissances acquises par les conseillers
de vente pièces de rechange sont principalement dues à une utilisation répétée du logiciel.
Cependant, certains cas plus critiques demandent des connaissances avancées de certaines
options qui faciliteraient la documentation. Ainsi, ces opérations qui prendraient qu’une
poignée de secondes pour réaliser la documentation pouvait générer des minutes de retard
et de ce fait une impression chez le client de manque de compétences ou manque de
professionnalisme.
- Connaissances basiques des sous-systèmes véhicule : de même pour les connaissances
relatives aux sous-systèmes des véhicules, il arrive que le conseiller ait recours aux
techniciens pour réaliser une documentation comptoir. Certes, il n’y aucun mal à demander
aux compères de l’aide, mais certainement cela engendre du retard au niveau des opérations
ateliers, surtout lors de la réalisation d’un long devis contenant une vingtaine de pièces.

Outillage :
Présentation du contexte :
Lors de la réparation des véhicules, les techniciens sont tenus de suivre des procédures et
étapes prédéfinies. Ces étapes, données par le constructeur, sont considérées comme étant la seule
et unique façon de réalisation pour garantir une qualité de réparation. Et pour faciliter certaines
tâches considérées parfois comme fastidieuses et très complexes, l’utilisation d’un outillage
spécifique est préconisée.

L’importateur estime que toutes les concessions doivent avoir une liste de base de 264 outils
et certains outils spécifiques aux nouveaux modèles. Sans l’outillage de cette liste de base, la

24
réparation ne sera pas considérée comme conforme et sera la cause de refus de toutes les futures
réparations sous garantie.

Inventaire de l’outillage disponible :

L’état de l’outillage au 1er Février 2018 était indéterminé vu l’absence d’une base de
données contenant l’ensemble de l’outillage à disposition. Pour avoir une vision claire sur cet état,
un inventaire semble être obligatoire. Cet inventaire aura pour but de de quantifier et de classer
l’outillage selon son importance et selon son prix. Et en se basant sur ces données-là, nous aurons
une vision claire sur la possibilité de commande. L’inventaire a nécessité la présence d’un
technicien connaisseur de tout l’outillage pour juger son importance et son degré d’utilisation.
Ainsi un tableau a été dressé contenant la disponibilité et la classe d’importance de chaque outil.
Au total, près de 79 outils de base étaient disponibles au sein de Tizi (annexe).

Problèmes constatés :
Au-delà de la non disponibilité de tout l’outillage de base, d’autres problèmes ont été constatés :

- Absence d’une organisation de la zone d’outillage : en effet, l’outillage de base était

regroupé dans des cartons et des placards fermés à clé. Ce manque d’organisation se
répercutait principalement sur un manque d’utilisation de ce même outillage, et la preuve
était que la majorité était toujours dans leur emballage d’origine.
- Manque d’utilisation de l’outillage disponible : parmi les problèmes constatés était que les
techniciens n’avaient aucune idée de l’outillage disponible sur place, ce qui les poussait
parfois à improviser, chose qui engendrait la plupart du temps des problèmes de conformité
de réparation.
- Absence de la traçabilité du prêt outillage : Certes la plupart de l’outillage n’était pas connu
par les techniciens, mais un ensemble se résumant dans une vingtaine d’outils étaient par
contre utilisé fréquemment. Le problème constaté à ce niveau était l’absence de fiches
retraçant les techniciens ayant utilisé n’importe quel outillage. Ainsi, en cas de perte, le
technicien pourrait simplement nier le fait d’avoir emprunté cet outil.

25
 Figure 5: Etat de l’outillage disponible

Processus de garantie et actions qualité :

Présentation du contexte :
Le service Garantie, a un rôle très important parce que la majorité des clients, environ 80%,
ont besoin de consulter ou de déposer une plainte au sujet d'un problème en relation avec le produit
pour qu’il soit traité et rétabli. Sur la base d’un diagnostic du service Garantie, nous avons constaté
que le service souffre d'un certain nombre de problèmes et en général manque d’organisation. Cela
est le résultat d’une gestion aléatoire. De plus, une procédure qui aiderait à maitriser le déroulement
des activités du service n’est pas mise en place. Mais le problème majeur était que nous ne pouvions
pas déterminer les responsabilités de chaque personne afin pour que nous puissions évaluer leurs
tâches et rendement, ce qui cause la présence d’un taux d’anomalie élevé sans que personne ne soit
le responsable.

26
 D’autres problèmes découlent de cette mal organisation que ce soit des problèmes
administratifs en relation étroite avec l’établissement du fichier garantie et son envoi, ou des
problèmes au niveau du traitement de chaque réclamation par les techniciens.

Effets causés :
L’ensemble des problèmes cités dans le diagnostic ont des effets directs ou indirects sur le
déroulement du travail et sur la qualité du service garantie et cela apparait certainement dans :

- Ouverture d’une demande de garantie pour plus de 3 mois sans réaliser la réparation et par
conséquence le dossier est clôturé par l’importateur sans que le client ne bénéficie du

-Oubli d’envoi du dossier de garanti à temps à cause du manque de communication entre le

technicien et le responsable administrative de la garantie.

- Oubli des pièces garantie dans le magasin dû à un manque de communication.

-Retard lors de l’appel des clients concernés, soit pour continuer le traitement de dossier pour avoir
l’accord, ou pour remplacer la pièce de rechange

-Retard dans l’envoi des PDR usées

Traitement réclamation client :

Présentation du contexte :
L’insatisfaction se propage plus vite que la satisfaction. En effet, un client satisfait en parle
qu’à quatre personnes de son entourage alors qu’il le dira à douze personnes lorsqu’il est insatisfait.
En plus, les retours clients ont un impact négatif que le résultat financier et économique de
l’entreprise, ils :
• Risquent de mettre en cause la relation de confiance avec les clients ;

• Perturbent l’activité quotidienne de l’Atelier ;

• Reflètent une mauvaise image de la concession face au constructeur.

• Ont un impact négatif sur la rentabilité.

Ainsi, la satisfaction du client final vient en tête des préoccupations de toute entreprise ayant
forgée une bonne image de marque et tient à l’améliorer en permanence. La satisfaction du client
est d’autant plus importante qu’elle vient en tête des processus de management de la qualité. Notre

27
projet a pour but d’aider TIZI à mieux percevoir et organiser la démarche à suivre lors du traitement
des réclamations clients, afin de marquer un pas vers l’avant sur l’axe stratégique et managérial qui
est « l’Amélioration de la Satisfaction Client ».

Durant notre période de réalisation du Projet de Fin d’Etudes, nous nous sommes engagés à
répondre aux exigences du cahier des charges suivant :

- Amélioration du processus de satisfaction client : grâce à la mesure continue de la

satisfaction client via les indicateurs de la qualité client. Et l’amélioration continue de la
satisfaction client
- Amélioration du processus de traitement des réclamations des clients selon le standard ISO
9001, et ceci par le biais de : L’élaboration d’une procédure retraçant le processus de
traitement des réclamations des clients ; ainsi que le rôle de chaque acteur intervenant dans
ce processus.

Influence de la fidélisation et de la satisfaction de la clientèle sur la réussite de l’entreprise à

long terme :

Différentes études ont permis de constater que les démarches nécessaires pour gagner de
nouveaux clients coutent jusqu’à cinq fois plus cher que celles qui suffisent pour entretenir des
bonnes relations avec les clients attirés ; dans de nombreux cas, il est donc judicieux et moins
couteux de remplir les attentes d’un client ou de faire en sorte qu’il soit plus que satisfait, plutôt
que de devoir sans cesse gagner de nouveaux clients.

Cette déclaration présume bien sûr que le nombre de nouveaux clients potentiels est limité
et que les clients peuvent naturellement profiter des offres de la concurrence, mais même si le
nombres des clients potentiels était relativement élevé, la satisfaction des clients attirés est d’une
énorme importance, car des clients pas du tout satisfaits sont des « multiplicateurs négatifs » dans
le cercle de leurs amis et leurs connaissances.

La satisfaction et la fidélisation de la clientèle ne sont pas les objectifs proprement dits,

mais plutôt les moyens qui permettent de réaliser les objectifs économiques de l’atelier.

Le facteur décisif pour la réalisation de ces objectifs est la qualité du service aux yeux des clients.

28
La satisfaction et la fidélisation de la clientèle ont une influence directe et durable sur les données
caractéristiques d’un atelier :

- Fiabilité de la relation commerciale

- Possibilité de croissance

- rentabilité

- Acceptation des prix par le client.

Inventaire des faiblesses :

Lors de l’observation des flux des différents services, plusieurs points concernant la
réclamation clients ont été recensés et s’articulent principalement autour de :

- L’absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les réclamations clients. Les
résultats de cette situation se résument aux points suivants :
- La démarche à suivre pour traiter les réclamations n’est pas formalisée selon le standard
ISO.
- Absence d’une description du poste intervenant dans le processus de traitement des
réclamations.
- Manque de définition du « Qui fait Quoi » et avec « Quel moyen » dans le processus.
- Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas audité en interne.
- Pas d’évaluation de la satisfaction client.
- L’outil de mesure de la satisfaction client n’est pas utilisé régulièrement, et absence de
traitement des causes d’insatisfaction.
- Documentation pauvre de l’historique des réclamations.
- Pas de suivi et analyse des anciennes réclamations. : élément important pour catégoriser les
réclamations, tirer les raisons d’insatisfaction, identifier points faibles de TIZI du point de
vue client. Il est très important d’étudier chaque réclamation, car elle présent une
opportunité pour se développer et mettre un plan d’action correctif afin d’améliorer la
satisfaction client.

29
Description des différents postes et composantes SAV :

L’équipe SAV Tizi est constituée de 16 personnes allant du conseiller de service à la

responsable de facturation distribué comme suit :

- Sept techniciens pour l’atelier mécanique : dont un diagnosticien, un chef d’atelier, trois
techniciens de service rapide et deux techniciens grands travaux.
- Un conseiller de service : personne qui est en contact direct avec le client élabore les ordres
de réparation pour l’entrée véhicule à l’atelier
- Deux tôliers
- Deux peintres
- Un magasinier, un conseiller de vente pièce de rechange et un responsable magasin
- Une secrétaire SAV : responsable d’élaborer les dossiers de garantie et actions de qualité,
de chiffrer les entrées véhicule, de facturer et de réaliser les rappels téléphoniques

Durant le premier mois du stage, chacun de ces collaborateurs a été observé pour pouvoir
établir l’analyse SWOT pour chacun d’entre eux. Nous allons dans ce rapport présenter quatre
analyses qui concerne le diagnosticien, la secrétaire SAV, le conseiller de service et le
conseiller de vente pièce de rechange

Analyse SWOT diagnosticien :

Forces Faiblesses
Formation technique solide Manque d'initiative
Langage technique excellent Aucune volonté de progresser
Compétences pluridisciplinaires Manque de motivation
SWOT

Opportunités Menaces
Possibilité de progresser
Risque de démission
professionnellement
Figure 6: Analyse SWOT diagnosticien

30
 Analyse SWOT secrétaire SAV :

Forces Faiblesses
Volonté d'apprentissage Besoin constant d'accompagnement
Aisance communicationnelle Manque de formation
Compétences bureautique Manque d'organisation
SWOT

Opportunités Menaces
Possibilité de progresser Arrivée d'une autre secrétaire SAV
professionnellement plus compétente
Figure 7: Analyse SWOT secrétaire SAV

Analyse SWOT conseiller pièce de rechange :

Forces Faiblesses
Manque de formation
Aisance communicationnel
Manque de motivation
Adaptation rapide
Manque d'organisation
SWOT

Opportunités Menaces
Possibilité de progresser
Risque de licenciement
professionnellement
Figure 8: Analyse SWOT conseiller pièce de rechange

31
 Analyse SWOT conseiller de service :

Forces Faiblesses
Aisance communicationnel Manque de formation
Adaptation rapide Niveau technique moyen
Capacité de persuasion élevée Manque d'organisation
SWOT

Opportunités Menaces
Possibilité de progresser
Surcharge de travail
professionnellement
Figure 9: Analyse SWOT conseiller de service

Les forces et opportunités de chacun des collaborateurs tizi sont des leviers stratégiques de
perfectionnement pour un rendement maximal et une satisfaction élevée du client, tandis que les
points de faiblesses doivent être considérés comme des points d’amélioration indispensables. Suite
à l’analyse SWOT réalisée pour le personnel, il est évident que l’on peut remédier à l’ensemble des
points de faiblesse de façon continue grâce aux formations et à la motivation. C’est à ce titre que
ce sera expliqué davantage dans le chapitre suivant.

Démarche d’étude
Pour pouvoir rétablir une confiance du client dans les différents départements du service
après-vente, un plan d’action doit être réalisé pour pallier à l’ensemble des points de faiblesses
énumérés précédemment. Qu’il s’agisse d’un problème touchant de manière directe ou indirecte la
satisfaction client, sa suppression engendrera un gain de confiance et des points au niveau de cette
satisfaction. Ainsi, nous allons établir une démarche de résolution de ces problèmes en agissant sur
les éléments névralgiques et sensibles. Cela va concerner principalement la mise en place d’un
processus après-vente conforme aux recommandations du constructeur à l’échelle internationale et
aussi la responsabilisation de chacun des collaborateurs. De plus, un intérêt sera porté au processus
de garantie et de réalisation des actions de qualité, tout comme la mise en place d’une politique
d’approvisionnement et une restructuration de l’espace d’outillage seront de mise.

32
Chapitre 3 :
Proposition de
solutions
d’améliorations
aux problèmes
rencontrés

33
Présentation générale :
Pour pouvoir établir un processus complet répondant aux besoins des clients finaux, la
démarche DMADV impose, après description de la situation et mesure des besoins clients, une
analyse d’une panoplie de solutions permettant de combler ces attentes pour établir ensuite un
processus ou une solution répondant au besoin défini. Ainsi nous allons, dans ce chapitre, proposer
à l’ensemble des problèmes rencontrés dans chaque service une solution se basant essentiellement
sur une restructuration des biens et des personnes, ainsi que la veille au respect des normes en
vigueur et des procédures à établir.

Processus SAV et tâches atelier :

En vue des différents disfonctionnements dues à un amalgame entre les différentes

responsabilités par poste et l’ignorance des différentes étapes du processus SAV Volkswagen, nous
étions dans l’obligation d’établir un process personnalisé qui permettrait de joindre les exigences
du constructeur aux contraintes actuelles.

Le Processus clé du service Volkswagen est identifié par les sept étapes qui le constituent.
Il comporte toutes les étapes de travail qui se déroulent dans le cadre d’un contact Service (de
chaque OR) et se répètent dans le même ordre chronologique.

Le Processus clé du service de Volkswagen est la base d’un retour positif du client. Cela
commence lorsque le client s’apprête à prendre rendez-vous pour une réparation ou lorsqu’il vient
pour une réclamation au SAV, Ensuite, c’est l’exécution des Travaux de réparation ou d’entretien
préétablis entre le conseiller service et le client, et ainsi de suite jusqu’à la remise du véhicule au
client et au suivi avec le client pour le service effectué. Lorsque les attentes clients sont satisfaites,
il y a de fortes chances qu’il revienne plusieurs fois.

34
 Figure 10: Core process Volkswagen

Chaque étape du processus concorde avec au moins une attente client à laquelle il faut répondre,
nous pourrons citer à titre d’exemple :

- Lors de la prise de rendez-vous : le client s’attend à des horaires qui conviennent son
planning et lors de l’accueil se sentir apprécié et le centre d’intérêt du service
- Lors de la préparation du rendez-vous : Comprendre parfaitement les besoins du client et
pouvoir répondre à toutes ses questions en donnant des conseils pour maintenir son véhicule
en état.
- Lors de la réception du véhicule et établissement de l’ordre de réparation : Le client
souhaite avoir une idée précise sur l’ensemble des travaux à effectuer et souhaite aussi avoir
une idée sur le prix de la prestation avant d’acheminer le véhicule à l’atelier
- Lors de l’exécution des travaux et des constatations atelier : le client souhaite que les
réparations convenues soient parfaitement réalisées et être informé de l’ensemble des
travaux supplémentaires que son véhicule en a besoin avant de les entamer.
- Lors du contrôle qualité : le client estime qu’une partie tierce et objective vérifie l’état de
réparation de son véhicule pour une transparence totale

35
 - Lors de la restitution du véhicule : il souhaite être informé, documents à l’appui, du détail
des réparations menées et avoir des conseils pour une utilisation meilleure du véhicule
- Suivi client : il souhaite que quelqu’un de la concession prenne note de ses remarques,
revendications et proposition pour améliorer le contact service-client

Pour répondre à chacune de ces attentes, nous allons décrire profondément le Processus clé du
service Tizi se trouvant en annexe.

Fiches de postes :
La description des tâches de chaque collaborateur est une étape primordiale pour le bon
fonctionnement d’un atelier que ce soit au niveau des rôles actifs ou ceux de support. Dans chaque
partie, nous allons décrire les rôles de chacun du personnel tout en mettant le point sur trois aspects
principaux :

- Le but et responsabilité de chaque poste

- Cadre d’activité et limites
- Compétences personnelles requises pour le bon fonctionnement de la chaine de processus.

Nous allons essayer à travers cette partie de décrire les fonctions suivantes :

- Responsable SAV : est la personne qui coordonne le processus après-vente et les fonctions
pour garantir la satisfaction du client, en respectant les promesses faites, et pour garantir le
fonctionnement efficace et rentable des pièces de rechange et des activités d’assistance.
- Conseiller de service : collaborateur opérant dans le point d’assistance de l’atelier. Il
représente la figure professionnelle clé de référence auprès du client.
- Spécialiste de garantie : opère dans le back office de l’atelier. Il représente la figure
professionnelle qui se consacre à la gestion de garantie chez le concessionnaire.
- Spécialiste du suivi client : a pour rôle de recueillir les feedback client en les appelant pour
pouvoir juger l’efficacité du service et la qualité des réparations. Il a pour rôle de transférer
les réclamations au responsable SAV pour pouvoir établir un plan d’action personnalisé au
client mécontent afin de le fidéliser et répondre à ses attentes.
- Le responsable de l’atelier travaille au sein du concessionnaire dans le secteur atelier et en
coordonne opérationnellement toutes les ressources. Il se fait aider par les techniciens
36
 experts pour certaines phases cruciales de la réparation, comme le diagnostic ou
l’adaptation par exemple.
- Le technicien expert en mécanique opère dans l’atelier, est considéré comme la référence
professionnelle des systèmes mécaniques constituant les véhicules. Il dépend directement
du responsable d’atelier
- Le technicien expert en diagnostic et électronique opère dans l’atelier, est considéré comme
la référence professionnelle des systèmes électriques et électroniques constituant les
véhicules. Il dépend directement du responsable d’atelier
- Le technicien du service rapide opère dans l’atelier, est considéré comme le principal acteur
de la maintenance véhicule. Il opère sous les directives du responsable atelier
- Le technicien expert en carrosserie et peinture opère dans l’atelier, est considéré comme la
référence professionnelle de la remise en état de la forme des véhicules. Il dépend
directement du responsable d’atelier
- Responsable du magasin : Il intervient chez le concessionnaire au sujet du processus
d’assistance après-vente, et plus exactement au niveau de l’organisation du magasin et de
la gestion de son stock. Il dépend directement du responsable après-vente.
- Le magasinier intervient dans la zone d’assistance après-vente et dépend directement du
responsable magasin
- Le Conseiller de vente pièces de rechange comptoir intervient dans la zone d’assistance
après-vente et est directement lié au responsable magasin.
- Le vendeur extérieur de pièces de rechange opère à l’extérieur de la concession et complète
le rôle du vendeur interne. Il dépend directement du responsable du magasin.

Les fiches de postes détaillés sont à retrouver en annexe.

37
Procédure de garantie et actions qualité :
Présentation :

Au-delà de la détermination des responsabilités de chacun et le processus SAV de façon

générale, la mise en place d’un logigramme qui permet de se situer pour ne pas intervenir plus tôt
ou plus tard semble être impératif.

Le service Garantie s’occupe de tout ce qui est en rapport avec les déclarations d’anomalies
lors d’une période allant de deux à cinq ans. Le prix des pièces défaillantes varie d’une dizaine à
une dizaine de milliers de dirhams, et certainement l’approbation de changement doit être suivi de
très prêt pour éviter une facturation non nécessaire au concessionnaire. Pour ce faire nous avons
établi un logigramme détaillé qui permettrait à la fois de visualiser de façon générale l’avancement
de chaque dossier de garantie et permettre à chacun des collaborateurs de se situer dans le processus
pour ne rien rater et ainsi faire diminuer le taux d’erreur. Ce logigramme comporte trois zones
complémentaires : une zone qui détermine le responsable de l’étape, une zone où l’on trouve
l’intitulé de l’étape et une dernière zone qui explique les moyens ou la façon d’appliquer cette
étape.

38
 Logigramme Garantie :

QUI : ETAPES : COMMENT :

Réclamation Client -Par tel, mail

Client
(GARANTIE)
-dans l’atelier

Conseiller service -Création OR GARANTIE EBP, ELSA

Secrétaire SAV -Récupération des docs Carte grise, plan d’entretien

nécessaires

Conseiller service Création DISS (codage client) ELSA : Réclamation client

Technicien Constatation Atelier Toujours Protocole juste après la

constatation
Envoi protocole de diagnostic

Technicien Vérification OR et Km Km sur OR = Km sur protocole

Responsable SAV N°OR Protocole = N°OR

GARANTIE
Codage atelier
Technicien Envoi DISS
Attachement du protocole

,Photos, vidéo, pièces justificatives

Traitement continue du DISS -Check continue du DISS (1H

Technicien
Accord DISS max) (annexe)

-Objectif : Accord dans 1 jour

Technicien -Préparation du DG -
-Rubrique des travaux(ELSA)

Secrétaire SAV TPI,N°AVARIE,Main d’œuvre

39

-Références PDR (ETKA)

Responsable SAV Vérification DG N°OR, KM protocole

Validité dossier

Secrétaire SAV Suivi du DG -Validité du DG par CAC

-Date prévu de réception PDR

- Etat PDR
-Vérification
Magasinier Réception PDR GARANTIE
-Bon Picking / OR CAC

-Informer le responsable

Véhicule immobilisé Contact client

Technicien Remplacement PDR Suivant les normes/ELSA

PDR Usées

Envoi protocole après -

Vérification N°OR=N°OR
Technicien
remplacement GARANTIE

-Protocole
Technicien POINTAGE OR
- Constatation atelier

-détails de remplacement

Responsable SAV Vérification DG -Protocole après remplacement

Technicien Préparation Colis -PDR USEE-DG GARANTIE

-Étiquettes PDR-Etat d’envoi

Magasinier ENVOI COLIS

Secrétaire SAV Accusé de réception Demander l’accusé de réception à

Mr Hicham Rihani
40

Technicien Clôturer DISS -Donner feedback après

remplacement
 Logigramme action qualité et service :
QUI : ETAPES : COMMENT :

Véhicule à l’atelier -Présence à l’atelier

Client

Conseiller service -Vérification de la présence ELSA

d’action(s) non facturée(s)

-Mentionner les actions sur l’OR Ordre de réparation

Conseiller service
-Informer la secrétaire SAV

La secrétaire SAV -Récupération des docs -Carte grise

nécessaires

La secrétaire SAV Préparation dossier action -ELSA – Rubrique des travaux-

PDR
1

Réalisation 1-Si c’est que de MAJ :

Technicien
action (MAJ) Réalisation

2 2-S’il y’a des PDR à utiliser :

attentes PDR
Envoi Dossier Action Au service des Actions
La secrétaire SAV

1 2

Magasin -Réception PDR CTM

action/autocollant + Bon de
picking
41
Technicien -Utiliser PDR Action
Réalisation Action

Technicien - Action réalisée

Remplissage Dossier Action
-

Magasinier Envoi Dossier Action (Papier) A la CAC

42
Gestion de stock :

La pièce de rechange dans la plupart des entreprises technico-commerciales représente une

source de profit considérable. Une bonne gestion de celle-ci implique la pérennité du flux et par
suite la génération continue de revenu. Tandis qu’une mauvaise gestion peut impliquer selon le cas
des dégâts à l’entreprise : Dans le cas où la pièce est en rupture, la demande ne sera pas toujours
satisfaite ce qui va engendrer une répulsion des clients, et dans le cas où la pièce est en
surcommande, des coûts de stockage prennent place ce qui réduit la marge de bénéfice à
l’entreprise, et dans certains cas, peut devenir une source de perte (produits périssables à titre
d’exemple). De ce fait, nous allons dans cette partie implémenter un système de gestion de stock
capable de planifier pour les pièces à fortes rotation des échéances de commandes pour satisfaire
la demande sans pour autant engendrer des coûts supplémentaires. Mais avant de se lancer dans la
présentation de ce système de gestion, il serait judicieux d’énoncer tout d’abord les différents types
d’approvisionnement, leurs avantages, inconvénients, et juger par la suite sur le type le plus
adéquats à la situation de l’entreprise par types de produit.

Types d’approvisionnement :

L’approvisionnement est l’assurance d’une programmation de besoins en stock dans le

cadre de la planification générale de l’entreprise. Et la définition d’un plan d’approvisionnement
nécessite la réponse au trois questions fondamentales : Que commander ? Quand commander ? Et
combien commander ?

Chacune de ces questions nous fournit une réponse délimitant les différentes méthodes
d’approvisionnement. La première question détermine tout d’abord l’importance de l’élément à
commander. En effet, en suivant la loi de Pareto, l’influence de la commande d’un article tant
consommé n’est pas la même qu’un article peu consommé. La deuxième question détermine la
périodicité de commande tandis que la dernière détermine la quantité. En modifiant ces paramètres,
on modifie ainsi le type d’approvisionnement.

43
Le réapprovisionnement fixe périodique :

Comme son nom l’indique, on prévoit, à l’aide de cette méthode, des réceptions de pièces
à dates fixes, Les quantités reçues sont également fixes. C’est l’une des méthodes
d’approvisionnement les plus simples, néanmoins, si la quantité commandée est mal calculée, ou
si la consommation n’est pas régulière, on risque de tomber en rupture de stock dans le cas d’une
période à forte consommation ou l’inflation du stock qui va générer une immobilisation de capitaux
dans le cas d’une consommation faible. Ainsi cette méthode est parfaitement adéquate pour
approvisionner des produits de classe C dont la consommation est régulière afin d’éviter les risques
de rupture de stock, ou si elle se produit, son effet sera minimisé du fait de la classe d’importance
de ces produits. De plus, afin de minimiser le risque d’inflation du stock non maîtrisé, on
privilégiera cette méthode pour des produits de faible valeur. On pourra par la même occasion
définir un stock de sécurité qui viendra couvrir les aléas pour ne jamais tomber en rupture.

Figure 11: illustration de l'approvisionnement fixe périodique

La méthode de recomplètement périodique :

Dans cette méthode, nous définissons un stock optimum sur lequel nous nous basons pour
passer les commandes. C’est-à-dire, à période fixe, nous passons des commandes variables de telle
sorte à atteindre le niveau de stock voulu. La valeur du stock est déterminée au moment de l’analyse
peut permettre de tomber en rupture dans les cas de consommation irrégulière. Parmi les avantages
de cette méthode, elle permet une gestion de stock simple et permet de pallier l’inconvénient
d’inflation du stock. Ceci dit, elle n’empêche toujours la possibilité de rupture. Ainsi cette méthode

44
est privilégiée pour les articles à consommation régulière ou pour des produits peu importants dont
la rupture ne va pas influencer le fonctionnement de l’entreprise.

Figure 12: illustration du recomplètement périodique

Point de commande :

Le point de commande est le niveau de stock qui permet de déclencher l’ordre

d’approvisionnement. Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les
besoins durant le délai d’attente d’approvisionnement. Cette méthode s’inscrit dans un cadre de
juste à temps où le niveau de stock de sécurité est au plus bas. Le point de commande s’appelle
également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement. Le problème posé par ce type
d’approvisionnement consiste à évaluer le délai moyen de réception de commande, la moyenne de
consommation, et aussi les écarts de consommation et de livraison.

Cette méthode présente un certain nombre d’avantages : on peut citer par exemple
l’absorption des variations périodiques de consommation jusqu’au moment de passation de la
commande où il se peut qu’il ait un risque d’aléas. Ces aléas peuvent être comblés par la présence
d’un stock de sécurité très réduit. Par contre, cette méthode requiert une attention et un suivi
permanent de l’ensemble des éléments suivant cette stratégie ce qui peut engendrer des coûts
administratifs de plus. Ainsi cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe
A car elle demande un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé.

45
 Figure 13:illustration du point de commande

Approvisionnement à période et quantité variable :

Cette méthode concerne la gestion d’articles coûteux. Elle concerne spécialement les
éléments que l’on ne peut pas stocker vu leur spécificité ou leur faible rotation. Ainsi leur
approvisionnement ne se fait que sur une demande du client. Cette méthode a pour objectif de
supprimer les commandes aléatoires et éviter d’avoir en stock des produits qui risquent de ne jamais
être utilisés. Néanmoins, cette méthode ne permet pas de répondre à une demande aléatoire à délai
rapide. Il faut tenir compte des délais d’approvisionnement et des coûts de passation de commande
dans le coût unitaire du produit.

Application d’une politique d’approvisionnement au magasin de pièces de

rechange Tizi :

Présentation de la politique de commande et frais de gestion :

Le magasin de pièce de rechange Tizi côté automobile dispose d’environ 2184 références
de pièces de rechange. Evidemment toutes ces pièces ne connaissent pas la même rotation de stock
et n’ont pas la même valeur. La commande de n’importe quelle pièce doit suivre l’un des schémas
suivants :

- Commande Stock : Le fournisseur exclusif des concessions Volkswagen au Maroc, autorise à

tous ses partenaires de passer une commande stock par semaine dont le traitement est de cinq
jours ouvrables. Ce type de commande correspond surtout aux articles dont on peut prévoir la
consommation. Sur le plan trimestriel, ce type de commande est préconisé par l’importateur et
la concession vu l’attribution d’un bonus de 2% de remise sur le montant facturé à condition

46
 que les commandes stock représentent 75% de la valeur totale des commandes passées. Le jour
de passation de commande pour notre concession est chaque lundi.
- Commande urgente : ce type de commande peut être traité chaque jour sans tenir compte du
planning du magasin central. Chaque concession a le droit de passer une commande urgente
par jour avant midi pour une mise à disposition de la commande au plus tard à 17h. Ce type de
commande correspond généralement aux pièces de rechange dont la prévision est difficile ou
pour les pièces spécifiques dont la valeur est élevée (pièces de carrosserie par exemple). La
commande urgente impute la trésorerie de l’entreprise par un malus de 4% de la valeur
commandée en urgence
- Commande Down : c’est une commande similaire à la commande urgente. La seule différence
réside dans le fait que chaque concession n’a le droit de passer qu’une commande urgente par
jour et un nombre illimité de commande down et la rapidité de mise à disposition. La commande
down impute la trésorerie de l’entreprise par un malus de 6% de la valeur commandée.

Ainsi une bonne gestion du stock implique la connaissance des familles de produits
disponibles, leur importance au niveau des ventes et au niveau du capital immobilisé ainsi que le
contrôle du type de commande à prévoir.

Familles de produits :

Une famille de produits est un ensemble homogène de pièces de rechange, c’est-à-dire

qu’ils accomplissent le même rôle. On peut citer à titre d’exemple quelques familles de produits.
Filtres à air, Filtre à huile moteur, plaquettes de frein et témoins, huiles et lubrifiants, huile de boites
à vitesse …

Si l’on prend l’exemple d’une vidange complète, le véhicule a besoin d’un filtre à air, d’un
filtre à huile, d’un filtre à carburant et d’une huile. Ces éléments qui sont consommés d’une façon
regroupée sont indépendant entre eux et chacun joue un rôle différent, donc lors de la gestion
d’approvisionnement, il serait inconcevable de comparer la consommation d’un filtre à air avec
celle d’un filtre à huile. Ainsi, la gestion de stock doit se faire par famille de produits, et non pas

47
par références, car certains éléments de la même famille sont consommés plus que d’autres, ce qui
implique leur importance.

Méthode ABC : (cas des filtres à carburant)

L’établissement d’un plan d’approvisionnement requiert avant tout la connaissance de

l’importance de chaque produit et son influence sur le flux d’activité. Pour ce faire, une analyse
Pareto semble judicieuse dans ce cas. L’application de cette méthode se doit d’être faite par famille
de produits comme expliqué précédemment. Présenter dans ce présent rapport l’ensemble des
familles de produits sera une tâche fastidieuse et longue, donc nous n’allons présenter que le cas
de la famille des filtres à carburant et ce qui s’appliquera pour cet exemple pourra être retranscris
par la suite pour toutes les autres familles.

Nous disposons dans cette famille d’une vingtaine de références commercialisées au niveau
des trois marques (Audi, Skoda et Volkswagen). Les quantités consommées diffèrent pour
plusieurs facteurs dont le nombre de modèles utilisant une certaine référence, le prix, le nombre de
véhicules commercialisés dans la région …

a- Méthode ABC théorique (Pareto)

La méthode ABC théorique requiert le classement des différents articles selon le volume de
consommation pour ensuite pour définir des catégories de produits selon l’importance et la criticité.

- La zone A : correspond à l’ensemble des produits qui satisfait 80% de la demande.

Généralement, selon la loi de Pareto, le pourcentage d’articles correspondant à cette demande
est de 20%.
- La zone B : correspond à l’ensemble des produits qui satisfait 15% de la demande
complémentaires aux 80% de la zone A
- La zone C : correspond à l’ensemble des produits restants dont la part de consommation ne
dépasse pas les 5%.

Le tableau ci-dessous représente la répartition de consommation de l’ensemble des filtres à

carburant sur une période d’une année (d’Avril 2017 à Mars 2018) et les parts de consommation
individuelles et cumulées.

48
Référence Avr Mai Juin Juil Aou Sept Oct Nov Dec Jan Fev Mar Total % % cum

3C0127434 19 21 18 15 32 28 16 19 14 17 19 26 244 25,3902185 25,390219

7N0127177B 22 22 15 27 21 20 20 16 15 20 9 18 225 23,4131113 48,8033303

5Q0127177C 6 1 9 4 6 6 9 11 9 16 18 17 112 11,6545265 60,4578569

8T0127401A 10 1 9 18 16 3 11 1 8 4 4 7 92 9,57336108 70,031218

7P6127177A 5 4 8 9 12 7 5 5 5 4 4 8 76 7,90842872 77,9396467

5Q0127177 2 4 0 10 5 5 1 3 3 1 6 3 43 4,47450572 82,4141524

3C0127434A 1 3 3 3 3 2 6 6 3 3 1 1 35 3,64203954 86,0561919

6C0127400 2 2 3 4 1 1 2 1 4 1 2 1 24 2,49739854 88,5535905

1K0127434B 1 2 2 1 0 2 3 0 1 2 2 1 17 1,76899063 90,3225811

2H0127401B 2 1 1 2 1 1 2 0 1 2 0 1 14 1,45681582 91,7793969

6Q0127401F 0 2 1 2 0 2 2 1 1 0 1 2 14 1,45681582 93,2362128

6RF127401A 2 2 1 2 1 0 0 1 0 3 1 1 14 1,45681582 94,6930286

7N0127177C 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 11 13 1,35275754 96,0457861

2H0127401 0 0 0 0 1 0 0 1 2 1 1 1 7 0,72840791 96,774194

4M0127434H 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 1 7 0,72840791 97,5026019

49
5Q0127177B 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 6 0,62434964 98,1269516

6RF127400A 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 1 0 5 0,52029136 98,6472429

8W0127434 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1 5 0,52029136 99,1675343

1J0127401A 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0,31217482 99,4797091

7L6127434C 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0,31217482 99,7918839

2E0127159 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0,10405827 99,8959422

6C0127401B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,10405827 100

961
Tableau 1: répartition de consommation de l’ensemble des filtres à carburant sur une période d’une année

Zone A Zone B Zone C

50
 Suite à l’établissement de ce tableau nous pouvons ainsi déterminer les références constituant
chaque zone :

- Zone A : constituée de six références soit 28% de la famille de produits.

- Zone B : constituée de sept références, soit 31% de la famille de produits.
- Zone C : constituée de neuf références soit 41% de la famille de produits.

Méthode ABC réelle :

Afin de pouvoir déterminer les classes de répartition des produits, nous devons déterminer
le ratio de discrimination :

Les bornes de définition des classes des éléments sont fixées de manière arbitraire.
Généralement, chaque tranche est un multiple de 10 et la somme est égale à 100. Les tranches de
détermination des classes sont des triplets qui correspondent chacune à une zone définie par un
faisceau de courbes :

Le calcul du discriminant se base sur la relation suivante :

𝐵𝐶
𝑅𝐷 =
𝐴𝐵

Figure 14: représentation du discriminant

Tableau 2: valeurs des pourcentages en fonction du discriminant

51
La figure ci-dessous représente la fréquence cumulée de l’ensemble des références du tableau X. :

Figure 15: fréquence cumulée des références

Le calcul du discriminant est égal au rapport de longueurs du segment orange par la

longueur des deux segments, ce qui donne une valeur de 78%. D’après le tableau X, la zone A doit
contenir à peu près 20% de l’ensemble des références, la zone B 20% et la zone C 60%.

52
Référence Avr Mai Juin Juil Aou Sept Oct Nov Dec Jan Fev Mar Total % % cum

3C0127434 19 21 18 15 32 28 16 19 14 17 19 26 244 25,3902185 25,390219

7N0127177B 22 22 15 27 21 20 20 16 15 20 9 18 225 23,4131113 48,8033303

5Q0127177C 6 1 9 4 6 6 9 11 9 16 18 17 112 11,6545265 60,4578569

8T0127401A 10 1 9 18 16 3 11 1 8 4 4 7 92 9,57336108 70,031218

7P6127177A 5 4 8 9 12 7 5 5 5 4 4 8 76 7,90842872 77,9396467

5Q0127177 2 4 0 10 5 5 1 3 3 1 6 3 43 4,47450572 82,4141524

3C0127434A 1 3 3 3 3 2 6 6 3 3 1 1 35 3,64203954 86,0561919

6C0127400 2 2 3 4 1 1 2 1 4 1 2 1 24 2,49739854 88,5535905

1K0127434B 1 2 2 1 0 2 3 0 1 2 2 1 17 1,76899063 90,3225811

2H0127401B 2 1 1 2 1 1 2 0 1 2 0 1 14 1,45681582 91,7793969

6Q0127401F 0 2 1 2 0 2 2 1 1 0 1 2 14 1,45681582 93,2362128

6RF127401A 2 2 1 2 1 0 0 1 0 3 1 1 14 1,45681582 94,6930286

7N0127177C 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 11 13 1,35275754 96,0457861

2H0127401 0 0 0 0 1 0 0 1 2 1 1 1 7 0,72840791 96,774194

4M0127434H 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 1 7 0,72840791 97,5026019

53
5Q0127177B 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 6 0,62434964 98,1269516

6RF127400A 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 1 0 5 0,52029136 98,6472429

8W0127434 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1 5 0,52029136 99,1675343

1J0127401A 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 3 0,31217482 99,4797091

7L6127434C 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0,31217482 99,7918839

2E0127159 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0,10405827 99,8959422

6C0127401B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,10405827 100

961

Tableau 3: tableau récapitulatif des références par zone

54
 Suite à l’établissement de ce tableau nous pouvons ainsi déterminer les références constituant
chaque zone :

- Zone A : constituée de cinq références soit 22.7% de la famille de produits.

- Zone B : constituée de quatre références, soit 18.18% de la famille de produits.
- Zone C : constituée de treize références soit 59% de la famille de produits.

Bien que la méthode ABC du discriminant semble plus optimale, nous préconisons l’utilisation
de la méthode théorique puisque les pièces à commander ont un prix abordable et le coefficient de
rotation de celle-ci est assez élevé, donc en utilisant Pareto, nous serons sûr de ne pas tomber en
rupture sans pour autant créer une inflation de stock.

Choix du plan d’approvisionnement :

A partir de l’étude précédente, nous pouvons déterminer une politique d’approvisionnement

selon la catégorie de produits. C’est-à-dire, selon la zone à laquelle appartient une référence
donnée, nous pourrons choisir une des méthodes d’approvisionnement précédemment présentées.
Les éléments de la zone A sont considérés comme critiques et la rupture de stock pour ces éléments
est intolérable, la zone B quant à elle comporte certains éléments de consommation usuelle dont
on peut prévoir l’évolution, tandis que la classe comporte les éléments rares ou peu important dont
la rupture n’affectera pas l’activité de l’atelier.

Les articles de la zone A suivront pour plan d’approvisionnement le point de commande,

les articles de la zone B un plan d’approvisionnement basé sur le recomplétement et les éléments
de la zone C un plan périodique à quantité fixe. La détermination du point de commande pour les
éléments de la zone A se basera principalement sur la prévision de consommation pour couvrir les
besoins pour une période de deux semaines pour maximiser les commandes stocks. Dans le cas où
l’on arrive à un stock critique, le lancement d’une commande urgente sera alors nécessaire. La
quantité de recomplétement pourra être calculée grâce à la quantité économique ou pourra être
estimée par une consommation moyenne de six semaines. Nous allons opter pour le deuxième cas
vu la non disponibilité de certains paramètres de calcul économique comme le taux de possession
et les frais de passation de commande. En ce qui concerne la quantité et la période de commande

55
pour le troisième cas, nous allons opter pour une quantité et une période de trois mois avec la
possibilité d’annuler certaines dans le cas d’abondance de stock.

Référence Zone Plan d’approvisionnement

3C0127434 Zone A Point de commande

7N0127177B Zone A Point de commande

5Q0127177C Zone A Point de commande

8T0127401A Zone A Point de commande

7P6127177A Zone A Point de commande

5Q0127177 Zone A Point de commande

3C0127434A Zone B Recomplètement

6C0127400 Zone B Recomplètement

1K0127434B Zone B Recomplètement

2H0127401B Zone B Recomplètement

6Q0127401F Zone B Recomplètement

6RF127401A Zone B Recomplètement

7N0127177C Zone B Recomplètement

2H0127401 Zone C Période et quantité fixes

4M0127434H Zone C Période et quantité fixes

5Q0127177B Zone C Période et quantité fixes

6RF127400A Zone C Période et quantité fixes

8W0127434 Zone C Période et quantité fixes

1J0127401A Zone C Période et quantité fixes

7L6127434C Zone C Période et quantité fixes

2E0127159 Zone C Période et quantité fixes

56
 6C0127401B Zone C Période et quantité fixes
Tableau 4: politique d'approvisionnement par zone

Calcul du stock de sécurité :

Afin d’éviter toute rupture de stock dûe aux aléas et variations de consommation et au retard
de livraison, l’établissement d’un stock de sécurité est une étape clé lors de la gestion de stock.
Nous nous situons dans un cas où la consommation est variable et le délai de livraison fixe. Pour
cette situation la relation qui définit le stock de sécurité est :

𝑆𝑆 = 𝐸(𝑧𝜎√𝑇 + 𝑑) + 1

Avec σ l’écart type de consommation par produit par période, D le délai de livraison, T la
périodicité de commande et z un facteur dépendant du taux de service ou au risque de rupture.

Tableau 5: valeur de z en fonction du taux de service

On remarquera de façon logique qu’un taux de service élevé entraîne un stock de sécurité
important. On note tout de suite l’intérêt fondamental de réduire de façon considérable le délai
d’approvisionnement afin de pouvoir diminuer le stock de sécurité. Nous allons prendre un risque
de rupture égal à 5% soit un facteur z de 1.64.

Ainsi le stock de sécurité sera défini par la relation :

𝑆𝑆 = 𝐸(1.64𝜎√𝑇 + 𝑑) + 1

Le stock de sécurité sera équivalent à une périodicité d’un mois, ce qui fait que la valeur de
D sera de cinq semaines soit 1.25 mois. Ce qui donne

57
 𝑆𝑆 = 𝐸(1.64√1.25 ∗ 𝜎) + 1

Le tableau suivant résume la valeur du stock de sécurité en fonction de la variation de

consommation :

58
Référence Avr Mai Juin Juil Aou Sept Oct Nov Dec Jan Fev Mar écart type stock de Pourcentage
sécurité stock/conso

3C0127434 19 21 18 15 32 28 16 19 14 17 19 26 5,29674953 10 31%

7N0127177B 22 22 15 27 21 20 20 16 15 20 9 18 4,38035387 9 33%

5Q0127177C 6 1 9 4 6 6 9 11 9 16 18 17 5,10446428 10 55%

8T0127401A 10 1 9 18 16 3 11 1 8 4 4 7 5,26518967 10 55%

7P6127177A 5 4 8 9 12 7 5 5 5 4 4 8 2,39211668 5 41%

5Q0127177 2 4 0 10 5 5 1 3 3 1 6 3 2,59673941 5 50%

3C0127434A 1 3 3 3 3 2 6 6 3 3 1 1 1,60511336 4 66%

6C0127400 2 2 3 4 1 1 2 1 4 1 2 1 1,08012345 3 75%

1K0127434B 1 2 2 1 0 2 3 0 1 2 2 1 0,8620067 2 100%

2H0127401B 2 1 1 2 1 1 2 0 1 2 0 1 0,68718427 2 100%

6Q0127401F 0 2 1 2 0 2 2 1 1 0 1 2 0,79930525 2 100%

6RF127401A 2 2 1 2 1 0 0 1 0 3 1 1 0,89752747 2 66%

59
7N0127177C 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 11 3,01270458 6 55%

2H0127401 0 0 0 0 1 0 0 1 2 1 1 1 0,64009548 2 100%

4M0127434H 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 1 0,9537936 2 66%

5Q0127177B 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 1 0,76376262 2 100%

6RF127400A 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 1 0 0,64009548 2 100%

8W0127434 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 1 1 0,64009548 2 100%

1J0127401A 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0,59511904 2 100%

7L6127434C 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0,4330127 1 100%

2E0127159 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,2763854 1 100%

6C0127401B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0,2763854 1 100%

Tableau 6: valeurs des stocks de sécurité par référence

60
 Nous remarquons bien que le pourcentage du stock de sécurité est faible dans la zone A
comparée à la zone B et est aussi faible dans la zone B comparée à la zone C, ce qui justifie le plan
d’approvisionnement pour chaque zone. La détermination du stock de sécurité ne signifie rien sans
la détermination du point de commande pour chaque élément de la zone A, la quantité à recompléter
pour la zone B.

Détermination du point de commande et la quantité de recomplètement :

Dans cette situation le point de commande correspond à la consommation moyenne de cinq
jours ouvrables additionnée au stock de sécurité. Le choix d’une telle valeur est justifié par la
possibilité d’atteindre le seuil critique dès mardi alors que l’on a le droit de passer la commande
stock que lundi prochain, donc la prise en compte du point critique maximal réduit le risque de
tomber en rupture.
Référence Stock de Consommation 5 jours Point de
sécurité commande

3C0127434 10 5 15

7N0127177B 9 5 14

5Q0127177C 10 3 13

8T0127401A 10 2 12

7P6127177A 5 2 7

5Q0127177 5 1 6
Tableau 7: valeurs de la valeur du point de commande

En ce qui concerne la quantité de recomplètement pour la zone B, elle correspondra à la

consommation moyenne de cinq semaines vu la commande de recomplètement qui correspond à
une fois par mois :

61
 Référence Stock de Consommation Quantité de
sécurité 5 semaines recomplètement

3C0127434A 4 4 8

6C0127400 3 3 6

1K0127434B 2 2 4

2H0127401B 2 2 4

6Q0127401F 2 2 4

6RF127401A 2 2 4

7N0127177C 6 2 8
Tableau 8: valeur de la quantité de recomplètement

Implémentation de la gestion de stock sur le DMS et des emplacements :

Pour permettre au responsable du magasin d’avoir un suivi permanent pour toutes les
références de produits, Tizi a adopté en Avril 2017 un DMS nommé EBP permettant de visualiser
en temps réel l’évolution du stock par référence. Néanmoins, l’utilisation ergonomique de cet outil
n’est toujours pas mise en place, ce qui a engendré pendant un certain nombre de fois des ruptures
de stock au niveau d’articles à forte rotation. Ainsi, l’implémentation de la gestion de stock sur
EBP facilitera au magasinier et magasinier en chef la prévision du stock, la connaissance du stock
de sécurité pour chaque référence et garantit par la même occasion une distribution rapide en
indiquant l’emplacement de chaque élément.

Organisation de l’espace d’outillage et création d’un système

de prêt :
Organisation de l’espace d’outillage :

L’outillage dont dispose Tizi est déposé à l’intérieur du magasin, dont le magasinier en chef
est responsable. Toutefois, lorsqu’un technicien a besoin d’un outillage bien précis, le temps de
recherche de cet outillage peut prendre jusqu’à 30 minutes, ce qui retarde les réparations et ainsi

62
représente une source de perte à l’entreprise. De plus, certains techniciens évitent au maximum
d’éviter de prendre de l’outillage du magasin vu le temps que cela prend, ce qui les pousse à
chercher des solutions alternatives. Ces solutions ne sont jamais bénéfiques tant au technicien qu’à
l’entreprise puisque cette sorte de dépannage engendre la majeure partie du temps des problèmes
relatifs à la qualité de réparation.

De plus, la désorganisation de l’espace et la non traçabilité des prêts incitent davantage à la

perte de certains outils nécessaires et d’une grande importance. Ainsi, pour permettre une économie
de recherche et l’implémentation d’un système de traçabilité, il serait ludique d’organiser cet
espace en suivant les règles suivantes :

- Organisation par taille : la taille de l’outillage disponible varie selon ses dimensions, mais aussi
selon les dimensions de son packaging. Ainsi le regroupement des petits éléments dans des
bacs et les valises de côté permettrait une connaissance préalable de l’endroit spécifique de
chaque outil en connaissant ses dimensions.
- Organisation par poids : il est évident que pour des raisons de confort et de sécurité,
l’organisation d’un ensemble d’éléments dont le poids varie doit se faire du plus lourd au plus
léger en remontant du bas en haut.
- Organisation par rotation : pour permettre au collaborateur responsable une accessibilité rapide
aux outillages fortement utilisés, l’organisation de l’espace doit prendre en compte la fréquence
d’utilisation de chaque élément et que ceux, fortement utilisés, soient à porter de main.

Suite à ces trois conditions, nous avons établies l’organisation suivante :

Création d’un système de prêt et maintien de l’organisation :

Pour éviter que certains outillages soient perdus, la mise en place d’un système qui retrace
les mouvements de chaque élément serait une solution durable. Bien évidemment, la réalisation de
cette solution diffère des moyens de chaque entreprise : On peut réaliser grâce à la méthode triviale
ceci en notant tous les mouvements sur un livre dont le prêt et la restitution sont paraphés par une
signature, tout comme on peut réaliser une application qui retrace ces mêmes mouvements et qui

63
nous permettrait par la même occasion d’analyser plus rapidement les fréquences d’utilisation par
outil ou par technicien.

Adopter la deuxième méthode serait bénéfique et optimale dans la mesure où l’on pourrait
implémenter par la même occasion les emplacements, la documentation pour chaque élément et
l’affichage automatique en date et en heure de la situation de prêt.

La base de données réalisée sur Excel contient environ 260 outils. Il serait fastidieux
d’afficher toutes ces pages de documentation. Donc, pour des raisons de facilités, l’appel de ces
pages masquées se fera à l’aide d’une liste sommaire contenant les références ou bien à l’aide
d’illustration de chaque outil.

La saisie de la référence en question peut aussi se faire de façon manuelle ou grâce à une
liste déroulante ou une combinaison entre une saisie manuelle qui réduit la liste déroulante de
choix, ce qui permettrait lors du choix de la référence de déterminer la désignation et
l’emplacement pour le collaborateur responsable. De plus la base de données contient le nom de
tous les techniciens, qui une fois rempli, indique automatiquement l’heure et la date d’emprunt. De
même lors de la restitution, une case nommée retour est remplie, ce qui génère le remplissage
automatique de l’heure et de la date de restitution.

Figure 16: aperçu test de la base de données réalisée

Procédure d’emprunt :

Pour emprunter un outillage, le technicien doit tout d’abord se documenter sur la base de
données au niveau de l’ordinateur se trouvant à l’atelier ou en cherchant la référence sur Elsa pro.

64
Ensuite, le technicien se doit de remplir la fiche (annexe) pour avoir accès à l’outil dont il a besoin.
Cette fiche permettra au responsable outillage de saisir sur le fichier Excel la référence ce qui lui
générera directement l’emplacement de l’outillage. Une fois le technicien ait fini d’utiliser
l’outillage, il se dirigera ensuite vers le magasin pour le restituer et récupérer la fiche
précédemment. Le responsable outillage aura comme tâche de marquer la restitution de l’outillage
et de le remettre en place.

Avantages :
Parmi les avantages de ce système de prêt :

- Aide à la recherche de la disponibilité de l’outillage, que ce soit par référence ou par

illustration
- Signale instantanée de l’endroit de l’outillage en question, et donc un gain de temps
- Permet d’analyser de façon ludique les entrées et sorties de l’outillage
- Garanti un maintien organisationnel des emplacements
- Permet d’observer la qualité de réparation de chaque technicien en fonction d son degré
d’utilisation de l’outillage

Formations :
Présentation :
La technicité du personnel est considérée comme un atout qui crée la différence entre les
différents SAV et différents constructeurs. C’est à ce titre que Volkswagen exige de tous ses
collaborateurs un niveau de compétences et de connaissances. De plus, le domaine automobile est
devenu de plus en plus avancée et requiert des mises à jour quant aux technologies utilisées. Ainsi,
la création du volet de formation et la participation de tous les collaborateurs aux cycles de
développement est devenu une obligation pour pouvoir réparer les nouveaux modèles.

Au sein de Tizi, l’ensemble des techniciens a un niveau très respectable du point de vue
technique, mais au niveau certification, la plupart ne disposent toujours pas de la qualification de
base, certificat essentiel pour être reconnu collaborateur Volkswagen. Quant aux personnes
disposant d’une qualification de base, certaines sont inscrites pour avoir un certificat supérieur
tandis que d’autres non. Le but de cette partie est de réaliser un plan de formation s’étalant sur les

65
deux prochaines années où l’on veillera à ce que l’ensemble des techniciens soient reconnues
collaborateur Volkswagen et l’on veillera aussi à la mise à niveau systématique des connaissances.
Pour ce faire, nous allons établir une fiche d’évaluation technique personnelle qui va servir comme
base pour l’établissement d’un plan de formation par technicien.

Cursus de formation :
Le cursus de formation d’un collaborateur Volkswagen peut s’étaler sur une durée minimale
d’une année pour une qualification de base et peut même durer entre trois à quatre ans pour une
expertise. Le cycle de formation contient :

- Qualification de base : c’est le programme élémentaire et les connaissances de base que

doit connaitre un technicien. La durée de ce programme est d’une année répartie en cinq
blocs. Dans chaque bloc, le technicien se doit d’étudier différents systèmes constituant les
véhicules du groupe et lors du cinquième bloc, un test de connaissance est réalisé pour
valider l’aptitude du technicien à devenir collaborateur VAG.
- Formation d’expert : après avoir obtenu la qualification de base, on peut maintenant
s’inscrire dans un cycle d’expertise. Ce cycle a la particularité de ne traiter durant les cinq
blocs qu’un seul sous système (par exemple lors d’une expertise transmission, on n’étudiera
que la transmission durant les cinq blocs) sans s’intéresser aux autres parties. Ainsi, le
technicien devient spécialiste de cet élément et sera responsable de répondre à tous les
problèmes rencontrés en atelier avec ce sous système.
- Formation master : c’est une formation avancée destinée aux techniciens ayant réussi la
qualification de base, l’expertise moteur et l’expertise transmission. Ce cycle contient 10
blocs répartis sur deux années. Donc on ne peut devenir master qu’au bout de cinq ans. Il
existe deux types de master : Le master Audi et le master Volkswagen Skoda. Dans chaque
master, on étudie les spécificités de chaque marque, leur technologie et les moyens de
diagnostic.

Evaluation personnelle :
Pour pouvoir établir un plan de formation qui prend en considération les points forts à faire
valoir de chaque technicien et les points faibles à développer, on doit tout d’abord créer une fiche

66
d’évaluation technique personnelle dans laquelle on pourra résumer les différentes compétences
requises dans un atelier SAV, et en fonction des points forts et des certificats, on pourra inscrire la
personne en un cycle de formation avancée, et en fonction des points faibles, on pourra inscrire la
personne en une formation pour remédier aux lacunes. Chaque fiche technique comportera cinq
volets essentiels :

• Utilisation des instructions reçues

• Mise en œuvre correcte des procédures
• Utilisation efficace de l’outillage et de l’appareillage adéquats
• Conformité de l’intervention
• Application rigoureuse des règles de sécurité, d’hygiène et d’environnement

Chaque volet réfère directement à une ou plusieurs formations, et en fonction de la note reçue,
le technicien aura un certain nombre de formations dans lequel il doit être inscrit.

Établissement du plan de formation :

D’après les fiches individuelles se trouvant en annexe, nous pouvons clairement voir qu’un
besoin en formation est nécessaire pour ceux qui ne disposent toujours pas de certification de base,
tandis que d’autres, disposant de certification de base, doivent être formés dans les divers
composants d’un véhicule. C’est en partant de ce principe et des compétences techniques de chacun
que l’on va suivre le plan de formation suivant :

Type de Techniciens
Année Intitulé de formation
Formation concernés

Mustapha KADRI
Qualification de base
Abdelhay BOUAFI

Master VW-SKODA Ayoub YAHIA

2018 Technique
Ali EL JEBASSI
Expert maintenance
Mustapha KADRI

Expert transmission Jawad BENTAIBI

67
 Expert Diagnostic Issam CHAFII

Expert Media (digital

Issam CHAFII
genius)

Expert Moteur Jawad BENTAIBI

Mustapha KADRI
ODIS
Abdelhay BOUAFI
IT
Mustapha KADRI
Elsa pro + DISS
Abdelhay BOUAFI

Ali EL JEBASSI*
Qualification de base
Personne à recruter

Master VW-SKODA Issam CHAFII

Ayoub YAHIA

Technique Expert maintenance Abdelhay BOUAFI

Personne à recruter
2019
Expert châssis Jawad BENTAIBI

Expert Moteur Mustapha KADRI**

Expert transmission Abdelhay BOUAFI

ODIS Personne à recruter

IT Personne à recruiter
Elsa pro + DISS
Ayoub YAHIA
Tableau 9: programme de formation des techniciens

De plus, le besoin de formation se fait ressentir aussi au niveau des fonctions de support,
notamment quand on parle du magasin et de la garantie. En effet, la bonne documentation des
pièces de rechange demande une attention et des connaissances basiques des sous-systèmes et du
logiciel ETKA, tandis que le traitement des dossiers de garantie, l’extraction des temps de travaux

68
et son implémentation sur SAGA requiert une attention quant aux détails pour éviter une facturation
de pièces. C’est à ce titre que des formations pour le personnel de support sont aussi à programmer :

Année Type de Formation Intitulé de formation Personnes concernées

BOURBIGA Oussama
Formation Etka
2018 IT GUIRROU Mohamed

Formation SAGA OUALI Houda

Tableau 10:programme de formation des fonctions de support

Maintien des acquis :

Pour garantir une amélioration continue des compétences et des connaissances,

Volkswagen a créé une plateforme d’études spécifiques à ses modèles et les technologies propres
à l’entreprise, que chaque collaborateur doit connaitre et visiter. Il s’agit du GTO : group training
online. C’est un site restreint au personnel du groupe qui contient des formations écrites dites ssp,
des vidéos et des quizz pour évaluer le taux d’acquisition des informations.

Au sein de tizi, nous avons veillé à ce que chacun du personnel ait accès à cette plateforme
tout en mettant en place un programme d’études spécifiques destiné à chacun des collaborateurs.
Ainsi, nous serons sûrs que le niveau de technicité et de connaissances concernant tous les modèles
et spécialement les nouveaux soit satisfaisant, ce qui permettrait de réaliser les réparations sans
aucun scrupule et dans un temps minimal.

Traitement des réclamations client :

Amélioration du processus :
Il est primordial d’améliorer la satisfaction client, surtout dans un domaine très
concurrentiel, afin d’augmenter le nombre des clients fidèles, attirer une clientèle nouvelle, et par

69
la suite développer le chiffre d’affaire. L’amélioration de la satisfaction client est l’objectif
essentiel du service « Suivi qualité client », ce dernier se base sur :

• La mesure de la satisfaction client ;

• Le traitement des réclamations clients.

Concernant le traitement de réclamation, on a constaté qu’il n’y a pas de processus du

traitement des réclamations, donc il nous a paru convenable d’instaurer un processus fiable de
traitement de réclamation basé sur une procédure bien définie, ce qui nous aidera surement à rendre
le processus d’amélioration de la satisfaction plus efficace, et par la suite améliorer la fidélisation
client et la rentabilité de TIZI.

Solutions mises en place :

Pour pouvoir pallier à l’ensemble des faiblesses inventoriées et citées précédemment, il
semble nécessaire d’appliquer les points suivants :

• La création d’un service SQC « Suivi Qualité Client », pour veiller à mesurer la satisfaction
client, analyser et traiter les réclamations du client final, ce service constitué de personnes
qualifiés
• La mesure et l’évaluation de la satisfaction client via l’outil MAF
• L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients
• La mise en place des actions préventives et correctives afin d’améliorer la satisfaction
client.

La création d’un service SQC « Suivi Qualité Client » :

Le but est de mesurer la satisfaction client, analyser et traiter les réclamations des clients,
chercher les causes racines qui causent la non satisfaction, et mettre des plans d’action pour
améliorer la qualité et donc la satisfaction de la clientèle. Pour collecter les réclamations clients,
nous avons créé un mail et un numéro à la disposition clients :

Mail : service.client@tizi.com

Numéro fixe du responsable SAV.

70
 Ceci nous permettra de traiter les réclamations au niveau de TIZI sans qu’elles soient
traitées au niveau de l’importateur ou même au niveau du constructeur.

Le service SQC doit aussi préparer un rapport mensuel concernant le taux de satisfaction
client, le nombre des clients insatisfaits, le nombre des réclamations reçues et les plans d’actions
mis en place afin d’améliorer la satisfaction client. Concernant les plans d’action à mettre en place :
le constructeur nous propose un service très intéressant et dynamique : IMM2

La mesure et l’évaluation de la satisfaction client via l’outil MAF :

Afin mesurer la satisfaction des clients, le constructeur a mis en service un portail qualité
contenant un outil très important qui permet de mesurer la satisfaction client d’une façon continue
et précise : l’outil s’appelle MAF (my active feedback). L’objectif derrière cet outil est :

• Le suivi systématique des contacts clients dans le Après-vente

• Obtention des commentaires des clients après les visites d'atelier et pour la documentation
facile
• Gestion simple des adresses pour le revendeur et l'importateur
• Transparence dans le traitement durable des visites d'atelier

Cet outil se base sur l’appel des clients ayant visité TIZI pour effectuer des vidanges,
réparations, carrosserie etc., après 48h de la date de visite, et propose un questionnaire standard
pour tous les clients afin de mesurer leur satisfaction, tirer les propositions d’amélioration du point
de vue client, les raisons de non satisfaction et tout ce qui pourrait être une future réclamation.

71
Chapitre 4:
Evaluation des
solutions
d’amélioration
proposées

72
Présentation générale :
La proposition de solutions pour pallier aux problèmes recensés précédemment n’a aucune
signification sans indicateurs permettant de mesurer le degré d’efficacité de chacune. C’est dans
ce cadre que s’inscrit ce quatrième et dernier chapitre. Nous allons essayer de présenter dans les
pages qui suivent une comparaison entre la situation d’avant le 1er Février et celle après
l’implantation des solutions mentionnées précédemment.

Processus SAV et fiches de poste :

L’établissement d’un processus SAV et la veille à ce que son respect soit maintenu est une
solution rarement quantifiable dans la mesure où elle agit sur la qualité de réparation et de
réception. Les remontées lors d’un disfonctionnement seront visualisées en tant que réclamations
client.

Heureusement, l’accord liant Tizi à l’importateur stipule la présence d’un test surprise qui
évalue la conformité du processus mis en place pour chaque marque. Durant notre implémentation
progressive du processus SAV et la valorisation des responsabilités de chaque poste, nous avons
été confrontés deux fois à ce test pour la marque Skoda et Volkswagen Passenger Car. Le test est
subdivisé en deux parties : la partie processus qui évalue la conformité du processus en place et la
partie technique qui évalue la valorisation des responsabilités de chaque poste.

Avant le premier février 2018, Tizi n’avait jamais réussi ces tests comme le confirme le
résultat du test en annexe. Après l’implémentation de notre processus adapté, nous avons pu réussir
ce test pour les deux marques (annexe) pour la première fois au sein Tizi mais également pour la
première fois au niveau du réseau Volkswagen Maroc. De même un traçage a été réalisé pour
pouvoir délimiter la zone de travail de chaque technicien et qu’il en soit responsable.

73
Figure 17: état de l'atelier avant le 1er Février Figure 18: traçage au sol

Figure 19: Etat de l'atelier après le traçage

Processus de garantie et actions qualités :

Processus Garantie :

L’efficacité du service garantie réside dans sa capacité à traiter toutes les réclamations de
garantie dans un temps très court, mais aussi sa capacité à réaliser ces demandes sans taux d’erreur
pour éviter une facturation des pièces au concessionnaire. Pour pouvoir quantifier les indicateurs
de garantie, l’importateur dispose d’objectifs et de délais maximum à ne pas dépasser.

74
 Indicateur Explication Indicateur Objectif 2018

La moyenne des jours entre la date de l’accord

Indicateur (Accord DISS-
d'assistance technique et la date d’envoi de la 1 Jr
Envoi DG) (Jr)
demande de garantie au département garantie

La moyenne des jours qu'a passé le chargé de

Indicateur Correction
garantie pour corriger l'anomalie signalée et faire 1 Jr
Anomalies (Jr)
le retour au département garantie

La moyenne des jours entre la date où le

Indicateur (Envoi PDR -
partenaire a reçu la pièce neuve et la date de
Retour PDR 20 Jr
retour de la pièce usée et dossier original au
Usée) (Jr)
département garantie

Nombre de demandes contenant des anomalies

Taux d’erreur par rapport à la totalité des demandes garantie 10 %
reçues

Tableau 11: indicateur de garantie

Suite à l’application du processus et au suivi du service garantie, tous ces indicateurs ont
été vu à la baisse comme en témoigne la figure suivante :

Figure 20: Evaluation des indicateurs de performance garantie

Quant aux nombres de dossiers traités, le traitement de l’activité garantie a connu une
évolution de 167% par rapport à la même période de l’année 2017. Cette grande évolution montre

75
l’importance accordée aux réclamations des clients, qui doivent être traitées en urgence afin de
résoudre le problème au niveau de son véhicule et ainsi le satisfaire.

Tableau 12: Evolution des traitements de garantie

Actions qualités et services :

Les actions qualités et services sont respectivement des actions correctives et préventives
permettant aux sous-systèmes en question de remplir sa tâche comme il se doit. Ces actions doivent
obligatoirement être faites lorsque le véhicule rentre à l’atelier. Avant le 1er Février, les techniciens
avaient tendance à ignorer intentionnellement la réalisation de ces actions puisqu’elles n’étaient
pas lucratives et n’avaient qu’un rôle qualitatif, ce qui a donné place à des indicateurs de
réalisations faibles. Les figures suivantes représentent le taux de réalisation total des actions en
question :

EVOLUTION DES RÉALISATIONS

ACTIONS QUALITÉS
85% 86%
83%
73% 75% 70% 75%
64% 69%
55% 60% 61%

Figure 21: Evolution des réalisations des actions qualités

Actions ratées :
Le nombre des châssis ratés a diminué considérablement depuis janvier 2018, et ceci est dû
à la bonne procédure qu’on a mis en place afin d’atteindre l’objectif de 0 action ratée.

76
 Figure 22: Evolution des actions ratées

Organisation de l’espace d’outillage et création d’un système

de prêt :
L’implantation du système de prêt et l’organisation de l’espace d’outillage a permis de
gagner un temps de recherche considérable ce qui a encouragé les techniciens à utiliser davantage
l’outillage spécifique. La conséquence directe est visible au niveau de la qualité de réparation
atelier qui a gagné des points en comparaison avec la situation précédente.

Figure 23: Evolution du niveau de qualité de réparation VWPC

Il est vrai que l’indicateur objectif de la qualité de réparation n’est pas encore atteint, mais
on observe une tendance progressive qui continuera pour atteindre le niveau voulu de qualité de
réparation

77
 La base de données réalisée a permis aux techniciens d’avoir une visibilité sur l’ensemble
des outils disponibles leur permettant ainsi en cas de besoin de se remplir une demande de prêt
outillage et de l’utiliser selon les procédures en vigueur par le constructeur et au responsable
outillage de noter les entrées et sortie et la détermination instantanée de l’emplacement. Ainsi le
niveau de retour atelier a diminué, la qualité de réparation a augmenté, la visualisation des
techniciens respectant les procédures et une visibilité de l’importance de chaque outil sont
disponibles

Figure 24: Etat de l'espace outillage

78
Traitement des réclamations et mesure de la satisfaction
client :
Traitement des réclamations clients :
La mise en place d’une adresse email permettant de recenser les réclamations des clients
insatisfait a permis de recenser seize réclamations au total sur une période de trois mois (Avril-
Mai-Juin) répartie comme suit :
6% 0% 13%

6%

6%

50%
19%

Autres Programmation du rendez-vous

Communication Prise en charge de la clientèle
Prix/performance Qualité du travail
Réparation répétitive Processus / organisation
Figure 25: Graphique en Camembert des réclamations clients

Catégorie Pourcentage Nombre

Autres 13% 2

Programmation du rendez-vous 6% 1

Communication 6% 1

Prise en charge de la clientèle 19% 3

Prix/performance 50% 8

Qualité du travail 6% 1

Réparation répétitive 0% 0

Processus / organisation 0% 0

Tableau 13: Distribution des réclamations clients 79

 50% des clients sont insatisfait au niveau du prix, tandis que 19% sont insatisfaits par la
prise en charge de la clientèle (absence de fontaine d’eau, absence de climatisation, nombre de
chaises insuffisant). Ces réclamations sont en cours de traitement avec la direction du site pour
ressortir avec des solutions permettant de répondre à ces demandes. En ce qui concerne le processus
et organisation et les réparations répétitives, aucune réclamation n’a été enregistré à ce jour, tandis
qu’un unique client se voit non satisfait par la qualité du travail. Ainsi un rappel immédiat du client
a été fait pour lui offrir un contrôle général gratuit en guise de conciliation.

Mesure de la satisfaction :
Le but derrière ce sujet est bel et bien la satisfaction avancée du client. L’application de toutes les
procédures et leur maintien ne signifie rien sans que le client ne soit satisfait. Le recueil de
l’impression des clients s’est fait grâce à une plateforme dédiée aux partenaires Volkswagen
appelée My Active Feedback. Elle permet, lors du rappel téléphonique, de guider la conversation
selon des questions types pour pouvoir ressortir l’impression du client et toute réclamation
concernant le service pour noter, vers la fin, sur cinq le niveau de qualité attribué à la concession.
On remarque que 82% des clients appelés ont donné 5/5, ce qui montre que le service après-vente
du TIZI a atteint un taux de satisfaction très important. Le résultat de ces données est résumé
comme suit :

Attribution des notes

Clients Nombre 1 2 3 4 5
Tous les clients 318 0% 1% 3% 14% 82%
318 0 4 8 44 262
Clients satisfaits 305 0% 0% 0% 14% 86%
305 0 0 1 42 262
Clients mécontents 13 0% 31% 54% 15% 0%
13 0 4 7 2 0
Tableau 14: Distribution des notes clients

80
Conclusion générale :

La satisfaction client a toujours été le centre d’attention de tous les services après-vente en
essayant de rendre l’expérience client mémorable et durable. A travers l’établissement d’un
processus qui répond aux attentes des clients les plus exigeants, nous sommes sûrs de réaliser des
performances au-delà de ce qui est demandé. Etant donné que dans la pratique une parfaite
satisfaction de la clientèle est plutôt rare et qu’il convient de maintenir à long terme les bons
résultats atteints, le processus d’amélioration ne peut être qu’un processus continuel tout en gardant
à l’esprit que le levier de réglage dans ce domaine est la qualité du service : Une haute qualité à
l’exécution des ordres de réparation et une haute qualité de la prise en charge sont des conditions
indispensables pour atteindre un taux de satisfaction élevé.

L’établissement d’une méthode de travail se basant sur le DMAIC nous a permis de ressortir
toutes les incohérences et problèmes afin de leur proposer des solutions et les évaluer dans le temps.
Certaines solutions ont porté fruit sur une période de temps assez courtes, tandis que d’autres ne
peuvent être évaluées qu’à travers une observation continue dans le temps et ce jusqu’à
l’enracinement des bons réflexes pour tout le personnel, sans quoi, l’élaboration de ce processus
serait alors superfétatoire.

81
Annexes :
Annexe 1 : Processus SAV et fiches de postes
Annexe 2 : inventaire outillage
Annexe 3 : fiche de prêt outillage
Annexe 4 : fiche évaluation technique
Annexe 5 : Workshop test Skoda
Annexe 6 : Workshop test Volkswagen

82
 non determiné
reçu
commandé
Annexe 2 :
vers le 31 juillet

DES EQUIPEMENTS & OUTILLAGES SPECIFIQUES DE BASE (ACTUALISEE)

Date Prevu N° Facture Date reception /

Qté ASE VAS / V.A.G Désignation PU HT PT TTC Classe Achat Qte Dispo Date CDE Commentaire

Réception Achat prevu

1 ASE24100100000 VAS241001 EQUERRE

1 ASE33000600000 VAS6437 PORTE CLE PR17-25912 42999 Disponible à TIZI
1 ASE35000100000 VAS 6380/3 Papier d'imprimante pour poste d'entretien de climatisation 222,73293 267,2795211 A VAG 1 28/08/2017 PR17-26849 02/10/2017 Disponible à TIZI
ASE40109900000 VAG1274/10 TUBE ADAPTATEUR DU CIRCUIT DE REFROIDISSEMENT
1 ASE4011007200 VAG1397B capteur
1 ASE40110101000 V.A.G 1687 Contrôleur pour le système de suralimentation 3888,0789 4665,694687 C VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40110602000 V.A.G 1274B Contrôleur du système de refroidissement 1150,5054 1380,606486 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40134601000 VAS 6262A Adaptateur pour remplissage d'huile 997,15585 1196,587022 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40135100000 VAS 6262/2 Adaptateur pour l’appareil de remplissage d’huile ATF 307,0969 368,5162754 A VAG 1
1 ASE40139700000 VAS 6291/3 Adaptateur pour remplissage d'huile 230,25458 276,3055008 A VAG 28/08/2017 43017 CMD N° 3966
1 ASE40151002000 VAS 1978B Coffret de réparation des faisceaux électriques 19842,573 23811,08704 C VAG 1 PR17-14677 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40152401000 VAS1978/14A Ventilateur air chaud
1 ASE40153300000 V.A.G 1274/8 Adaptateur p. circuit de refroidissement
1 ASE40153400000 V.A.G 1274/9 Adaptateur p. circuit de refroidissement
1 ASE4015340100 Air Chaud "Ventilateur" 1148,2 1377,84 1 PR17-18821 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40310000000 VAS 6213 Pompe à vide manuelle 1073,9074 1288,688856 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40451000000 VAS 6096 Appareil de remplissage du circuit de refroidissement 1828,3749 2194,04988 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40451200000 VAS 6122 Jeu de bouchons de fermeture moteur 669,27332 803,127989 B VAG Disponible à TIZI
1 ASE40461100000 VAS6551/1 CONDUITE FLEXIBLE POUR CARBURANT
1 ASE40463000000 VAS 6683 Appareil de contrôle de pompe HP 779,94903 935,938833 C VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40463100000 VAS 6684 Appareil de mesure de la quantité de retour 4132,4558 4958,946925 C VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40520653040 VAS 6150B Diagnostic 42247,572 50697,0859 A VAG 1 RECU Disponible à TIZI
1 ASE4052560000 VAS5055/1 Cable de raccord USB 732,37 878,844 A 2 PR17-14397 &PR17- RECU Disponible à TIZI
1 ASE40525600000 VAS5055/1 Cable de raccord USB 732,37 878,844 A 1 42997 PR17-28176 43019 Disponible à TIZI
1 ASE40530000040 VAS 6356 Boîtier de métrologie 49900,62 59880,74393 C VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40531100000 PINCE AUPERMETRIQUE (vers table de diagnostic) 1 42997 PR17-28176 43019 Disponible à TIZI
1 ASE40611100000 V.A.G 1383/A1 Plateau support (adblue) 504,71805 605,6616578 B VAG Disponible à TIZI
1 ASE40661300000 V.A.G 1924 Appareil de remplissage huile ATF 1529,5044 1835,40534 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40667000000 V.A.G 1924/1 Tuyau de remplissage huile ATF (avec bouteille 1924) 184,20367 221,0444006 A VAG 1
1 ASE40900200000 VAS 5103A Adaptateur de sonde lambda 555,22055 666,2646643 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40900500000 VAS 5255 Adaptateur pour mesures/DSO (2 pôles) 691,83827 830,2059281 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40900600000 VAS 5256 Adaptateur pour mesures/DSO (2 pôles) 555,22055 666,2646643 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40900700000 VAS 5256/1 Adaptateur pour mesures/DSO (2 pôles) (boitier airbag) 654,23002 785,0760296 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40900800000 VAS 5257 Adaptateur pour mesures/DSO (3 pôles) 855,47253 1026,567037 C VAG 1 PR17-11729 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40900900000 VAS 5258 Adaptateur pour mesures/DSO (4 pôles) 880,64703 1056,776439 C VAG
1 ASE40901001000 VAS 5260A Adaptateur pour métrologie/DSO (6 pôles) 578,86002 694,632029 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40901500000 VAS 5566 Adaptateur de métrologie /DSO (4 pôles) (boitier airbag) 531,58108 637,8972995 C VAG 1 PR17-12591 RECU Disponible à TIZI
1 ASE40901700000 VAS 5571 Adaptateur de métrologie/DSO (2+3 pôles) 683,09 819,71 C VAG
1 ASE40910000000 VAS 5162 Appareil de remplissage huile ATF pour BV 1529,5044 1835,40534 A VAG 28/08/2017 43013 PR17-27854 09/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE40910200000 VAS6262/5 Adaptateur pour flexible articulé
1 ASE40910300000 VAS 6262/6 Adaptateur pour remplissage d'huile pour VAS 6262 A & VAS 6291 A 227,33803 272,8056311 A VAG 1 PR16-27626 RECU Disponible à TIZI
1 ASE41001002000 VAS 6189B Appareil de nettoyage de climatisation à ultrasons 4651,6031 5581,923727 B VAG 1 26/08/2017 PR17-26848 02/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE4101210000 VAS6519 Thermometre 733,37 880,044 1 PR17-18821 RECU Disponible à TIZI
1 ASE41133600000 VAS 6564 Jeu d'outillage pour purger les freins 842,89 1 011,46 A VAG
1 ASE41610300000 V.A.G 1538 Pistolet Peinture 3261,7728 3914,12736 1 42991 43018 PR17-27890 43018 Disponible à TIZI
1 ASE41612500000 VAG 1379 Pistolet Peinture 836,0352 1003,24224 1 42991 43018 PR17-27890 43018 Disponible à TIZI
1 ASE41612600000 V.A.G 1379/1 Jeu d'adaptateurs triangle de suspension LT28 LT35 218,4468 262,13616 42991 43017 CMD N° 4375
1 ASE41615900000 VAG 1938A APPAREIL DE CHAUFFAGE DE CARTOUCHE
1 ASE4161610000 VAS 5237 Pistolet a cartouche A M 3049,54 3659,448 A 1 PR17-08507 RECU Disponible à TIZI
1 ASE42400700000 VAS 5234 Appareil de remplissage et purge de freins 23953,845 28744,61386 A Locale 26/08/2017 PR17-26948 03/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE42501500000 VAS 6542 Dispositif de remplissage pour le mélange Ad Blue 2241,4516 2689,741948 B VAG
2 ASE44025100000 V.A.G 1331 Clé dynamométrique 6 50 N.m 1842,6507 4422,361642 A VAG 1 PR17-08507 RECU Disponible à TIZI
1 ASE44025400000 V.A.G 1783 Clé dynamométrique 2 10 N.m 1 626,21 3 902,91 A VAG
1 ASE44026200000 V.A.G 1783/1 Embout de clé à fourche, ouverture 10 pour V.A.G 1783 204,15906 244,9908774 A VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27854 09/10/2017 Disponible à TIZI

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1 ASE44027200000 V.A.G 1332/5 Embout clé à fourche ouverture 34 mm pour V.A.G 1332 425,20 510,24 B VAG
1 ASE44027500000 V.A.G 1332/10 Embout polygonale pour clé dynanométrique, ouverture 18 pour V.A.G 1332 250,67049 300,8045885 B VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE44028100000 V.A.G 1332/2 Kit d’embouts, ouverture 13, 19 et 22 pour V.A.G 1332 791,00 949,20 B VAG
1 ASE44065000000 VAS 6454 Douille rallonge, ouverture 12 pour bougies de préchauffage moteur TDI 4 cyl. à rampe commune 42,980856 51,57702682 A VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE44101601000 V.A.G 1598/39 Câble adaptateur (table diagnostic) 9488,7914 11386,54969 C VAG 1 PR17-12856 RECU Disponible à TIZI
1 ASE44101900000 V.A.G 1598/42 Boîtier de contrôle (table diagnostic) 3735,9574 4483,148852 B VAG 1 PR17-12826 RECU Disponible à TIZI

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1 ASE44700800000 VAS 5098 Lanceur de batterie (armoir) 7379,1989 8855,03869 A VAG 1 PR17-18821 RECU Disponible à TIZI
1 ASE44703700000 VAS 5906 Chargeur de batterie (showroom) 5745,8544 6895,02528 1 42991 43018 PR17-27890 43018 Disponible à TIZI
ASE44703800000 VAS 5907 Chargeur de batterie ATELIER
1 ASE44704200000 VAS 6161 Contrôleur de batteries 12007,009 14408,41085 A VAG
1 ASE45030500000 V.A.G 1590 Extracteur de pompe à eau 227,33803 272,8056311 B VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE45149200000 V.A.G 1921 Pince pour collier de serrage des durites 536,34 643,61 A VAG
1 ASE46556000000 V.A.G 1332/11 Embout à anneau, ouverture 24 pour V.A.G 1332 231,94312 278,3317411 B VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE46584201000 VAS6556A CHARIOT (pupitre pc) 1 42948 PR17-28997 19/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE46586001000 VAS 6504 Tableau d’arrangement outillages 2304,9312 2765,91744 42991 43017 CMD N° 4375
1 ASE46586201000 VAS 6506 Tableau d’arrangement outillages (magasin) 3755,6376 4506,76512 1 42991 43017 PR17-28177 43019 Disponible à TIZI
1 ASE46591100000 V.A.G 1331/6 Embout clé à fourche 17 mm pour V.A.G 1331 225,49599 270,5951871 B VAG 1 28/08/2017 43017 PR17-27854 09/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE46591900000 V.A.G 1331/10 Embout à anneau, ouverture 17 pour V.A.G 1331 381,61 457,93 B VAG
1 ASE46593100000 VAS 6494 Tournevis dynamométrique 508,86 610,64 A VAG
1 ASE46702000000 VAS 6362 Pince pour colliers de durite 686,15866 823,3903924 A VAG
1 ASE46845000000 VAS5518 KIT OUTILS DEBOSSELAGE 42973 PR17-26948 03/10/2017 Disponible à TIZI
4 ASE46896100000 VAS 6543 Clé mâle coudée 84,426681 405,2480678 A VAG 4 28/08/2017 43017 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE46974000000 VAS 6594 JAUGE 28/09/2017 tente de la date de frs CMD N° 4773
1 ASE46975000000 VAS 6668 Outil de mesure des disques de frein 1 208,38 1 450,05 A VAG
2 ASE46980200000 VAS 5193 Housses Couverture Extérieur toutes marques 1098,5832 1318,29984 1 42991 43018 PR17-27890 43018 Disponible à TIZI
4 ASE46980301000 VAS 5194 A Housses Couverture Extérieur toutes marques 1028,2272 1233,87264 1 42991 43018 PR17-27890 43018 Disponible à TIZI
1 ASE48210300000 VAS5116A/2 HOUSSE ANTI POUSSIERE 1 42948 PR17-28997 19/10/2017 Disponible à TIZI
1 ASE48301200000 VAS6145/2 MANTANT POUR PANNEAU ATELIER 42948 CMD N° 3119
1 ASE69100600A00 VAS691005/1 Distributeur
3 ASE87100901000 VAS 871 009A Kit de Housses 764,1348 916,96176 3 42991 43017 PR17-28177 43019 Disponible à TIZI
1 ASE99520653040 VAS 6150D Diagnostic 35815,16 42978,19 1 PR17-13994 RECU Disponible à TIZI
1 T10121 T10121 Goujon de fixation 325,95 391,14 B VAG
T10133B T10133B outils de démontage injecteur golf 7
1 T10193 EMBOUT 1 PR17-27889 10/10/2017 Disponible à TIZI
1 T10310 T10310 Clé spéciale 318,56 382,27 B VAG
1 T10383 T10383 Cales 355,52 426,62 B VAG
1 T10384 T10384 Clé polygonale à cliquet 13 mm 428,38 514,06 B VAG
1 T10395 T10395 Valise des clés à douille
1 T10445 T10445 Embouts douilles XZN 8 401,98 482,38 B VAG
T10476/A T10476/A CALE DE BLOCAGE DOUBLE ARBRE A CAME
1 T10478 B T10478 B Assembly tool 449,15 538,98 B VAG
1 T10479 A T10479 A Assembly tool 352,70 423,24 B VAG
1 T40001 T40001 Extracteur à deux bras 6 212,45 7 454,94 B VAG
1 T40266 T40266 Adaptateur Moteur á essence ID, 1,8, 2,0 Turbo 4 soupapes 347,42 416,91 B VAG
2 V03 839 037 JQ T10489 Extracteur 382,395 550,6488 A VAG 1 PR17-04551 RECU Disponible à TIZI
V03 839 037 AD T10264 TOURNEVIS COUDE
V03 839 037 AE T10265 OUTIL D IMPLANTATION
1 V03 839 037 AP 10 - 222 A Dispositif de soutien 17 728,48 21 274,18 A VAG
1 V03 839 037 BG 3409 Coin de démontage 61,248 73,4976 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 BM T10407 Levier montage 370,29 444,348 A VAG 1 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 BN T10406 Goujons-guide 101,865 122,238 A VAG 1 28/08/2017 43070 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 CD T10421 Pièce de pression 160,864 193,0368 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 037 CE T10415 ARRACHE MOYEU
1 V03 839 037 EA T10057 Outil de déverrouillage 218,592 262,3104 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 EF T10422 A Douille, 10 mm 416,768 500,1216 B VAG Disponible à TIZI
1 V03 839 037 FC T10385 Embout XZN 10 204,864 245,8368 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 FM T10468 Levier 152,416 182,8992 B VAG 1 28/08/2017 43056 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 FN T10466 GUIDAGE ENBRAYAGE 28/09/2017 tente de la date de frs CMD N° 4773
1 V03 839 037 GP T10474 Adaptateur polygonal 248,512 298,2144 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 037 HE T10058 EMBOUT MONTAGE CARTER D HUILE
1 V03 839 037 JE T10491 Douille, ouverture 22 210,9 303,696 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 JK T10492 Goupille d’arrêt 287,49 413,9856 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 JP T10490 Arrêtoir de vilebrequin 653,42 940,92 A VAG
1 V03 839 037 JQ T10489 EXTRACTEUR DE POMPE HAUT PRESSION 1 42970 PR17-30569 31/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 JR T10493 Dispositif de montage 159,84 230,1696 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 KG T10172/11 Adaptateur 180,375 259,74 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 KH T10501 Douille XZN 10 185,555 267,1992 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 KQ T10512 Outil de calibrage 108,595 156,3768 A VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 037 KS T10517 OUTIL DE DEMONTAGE POIGNEE MAINTIEN
1 V03 839 037 LD T10478/5 Assembly tool 95,744 114,8928 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 LE T10479/4 Assembly tool 67,232 80,6784 B VAG 1 28/08/2017 43049 PR17-30609 01/11/2017 Disponible à TIZI
V03 839 037 LG T10508 CLE DE MONTAGE THERMOSTAT POMPE DE REFROIDISSEMENT
V03 839 037 LK T10060A GOUPILLE DE DEVEROUILLAGE
1 V03 839 037 PJ T10376 Pièce de pression 282,656 339,1872 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 037 QH T10202 CLE DE RESERVOIR CARBURANT 1 42970 PR17-30569 31/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 037 RC T10118 OUTIL D OUVERTURE SERRURE
1 V03 839 037 RC T10118 Outil extracteur

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1 V03 839 111 BJ T40100 règle de mesure 28/09/2018 tente de la date de frs CMD N° 4773
V03 839 111 CJ T40237 VIS DE FIXATION
1 V03 839 111 ET T40271 Fixation des arbres à cames 925,76 1 110,91 B VAG
1 V03 839 111 FN T40267 Pige de blocage 112,992 135,5904 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 111 P T40218 Embout 27mm 298,144 357,7728 B VAG 1 PR17-04551 RECU Disponible à TIZI
1 V03 839 111 QM T40171 Guide d'embrayage 177,76 213,312 B VAG 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI

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 1 V03 839 111 SS T40026 Vis de Fixation 166,496 199,7952 C VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 124 AQ T10340 VIS DE FIXATION VILEBREQUIN
1 V03 839 124 BE T10020 Clé de serrage écrou à deux trous 213,312 255,9744 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 124 BJ T10055 Extracteur 1000,736 1200,8832 A VAG 1 PR17-04551 RECU Disponible à TIZI
1 V03 839 124 CB T10312 Extracteur 244,288 293,1456 B VAG 28/08/2017 43056 CMD N° 3966
1 V03 839 124 CF T10373 Extracteur 2 071,52 2 485,82 B VAG
1 V03 839 124 DR T10070 Embout 282,304 338,7648 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 124 GG T10165 Outil de rappel 1 102,11 1 322,53 B VAG
1 V03 839 124 GP T10198 Embout 239,008 286,8096 B VAG 28/08/2017 43027 CMD N° 3966
1 V03 839 124 H T10051 CONTRE APPUI 2 42970 PR17-30569 31/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 124 HD T10370 EMBOUT 4 mm
1 V03 839 124 HF T10454 Douille, 10 mm 277,024 332,4288 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 124 HK T10236 Outil de déverrouillage 274,208 329,0496 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
V03 839 124 KH T10377 DOUILLE DE DEMONTAGE INJECTEURS
1 V03 839 124 LG T40283 CLE DE RESERVOIR AD BLUE 1 42970 PR17-29002 19/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 124 PF T10478/1A Assembly tool 185,856 223,0272 B VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
2 V03 839 141 CE T40139 A Test pin 643,10 1 543,45 A VAG
1 V03 839 300 A 3094 Collier de durites jusqu'à Q25 mm 554,75 665,70 A VAG
1 V03 839 300 BN 3035 Clé à œil 736,03 883,24 A VAG
1 V03 839 300 DF 3185 Clé articulée ouverture 10 944,416 1133,2992 B VAG 1 PR17-04551 RECU Disponible à TIZI
1 V03 839 300 DP 3078 Embouts douilles ouverture 22 554,75 665,70 B VAG
1 V03 839 300 EA 3186 Embouts douilles ouverture 21 591,71 710,05 B VAG
1 V03 839 300 EC 3093 Collier de durites jusqu'à Ø 40 mm 555,46 666,55 B VAG
1 V03 839 300 S 3287 A Extracteur du joint à rotule 2 105,66 2 526,80 B VAG
1 V03 839 306 AT 3310 Embout 287,936 345,5232 C VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 306 CA 3368 Vis à anneau de levage 128,128 153,7536 B VAG 1 28/08/2017 43035 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 306 CH 3366 Attache pour tendeur de chaîne 178,11 213,73 C VAG 1 28/08/2017 17/11/2017 PR18-07219 09/03/2018 CMD N° 3966
1 V03 839 306 DB 3400 Adaptateur polygonal 280,544 336,6528 C VAG 1 28/08/2017 43027 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 V03 839 306 ER 3417 Clé du filtre à huile 267,168 320,6016 B VAG 1 28/08/2017 43049 PR17-29601 24/10/2017 Disponible à TIZI
1 3242 3242 Vis de Fixation 220,44 264,53 B VAG 28/08/2017 19/10/2017 CMD N° 3966
1 ASE40910100000 VAS 6262/4 Adaptateur de remplissage d'huile 184,20 221,04 A VAG
1 ASE45151200000 VAS 6653 Pince à colliers de tuyaux souple CLIC 428,27 513,93 A VAG
1 ASE46702100000 VAS 6499 Pince pour collier à lame ressort 576,86 692,24 A VAG
ar poste ASE46980600000 V.A.G 1917A Protection d'ailes Audi 958,78 - A VAG
1 T10120 T10120 Pivot de blocage 553,70 664,44 A VAG
1 V03 839 037 DA T10050 Arrêt de vilebrequin 545,60 654,72 A VAG
1 V03 839 124 AH T10123 Blocage des arbres à cames 806,08 967,30 A VAG
1 V03 839 124 EK T10100 Arrêt de vilebrequin 851,84 1 022,21 A VAG
1 V03 839 303 N 3220 Clé Articulée ouverture 10 784,96 941,95 A VAG
1 V03 839 306 BN 3337 Jeu de clés à œil p.sonde lambda 5 480,29 6 576,35 A VAG
1 3411 3411 Tiges guide 354,82 425,78 B VAG
1 V03 839 306 DP 3387 Clé de serrage écrou à deux trous 380,16 456,19 B VAG
1 3032/1+/2 3032/1+/2 Extracteur 570,59 684,71 C VAG
1 3283 A 3283 A Extracteur 2 511,55 3 013,86 B VAG
1 ASE40120100000 V.A.G 1342 Contrôleur de pression d'huile 1 627,59 1 953,11 A VAG
1 ASE40134901000 VAS 6291A Dispositif de remplissage pour embrayage Haldex 2 1 058,71 1 270,45 A VAG
1 ASE41006400000 VAS 6593 Détecteur de fuites 3 208,52 3 850,23 C VAG
1 ASE44025600000 V.A.G 1331/1 Cliquet enfichable 1/2" pour V.A.G 1331 501,95 602,35 A VAG
1 ASE44027100000 V.A.G 1332 Clé dynamométrique 40 200 N.m 2 332,17 2 798,61 A VAG
1 ASE44027600000 V.A.G 1332/1 Cliquet enfichable 1/2" pour V.A.G 1332 537,41 644,90 A VAG
1 ASE44028200000 V.A.G 1576 Clé dynamométrique 80 400 N.m 3 585,83 4 303,00 A VAG
1 ASE44028300000 V.A.G 1576/1 Cliquet enfichable 3/4 pouces pour V.A.G 1576 806,35 967,62 A VAG
1 ASE44140003000 V.A.G 1526E Multimètre à main 6 190,78 7 428,93 A Locale
3 ASE44703001000 VAS 5900A Chargeur de batteries d'atelier 7 310,12 26 316,44 A VAG
1 ASE45151100000 VAS 6340 Pince pour collier de serrage des durites 1 014,35 1 217,22 A VAG
1 ASE45601500000 VAS 6208 Bac collecteur pour grue d'atelier 983,34 1 180,01 C VAG
2 ASE46980200000 VAS 5193 Protection d'ailes VW 958,78 1 150,54 A VAG
2 ASE46980401000 VAS 5191A Protection avant de véhicule Audi 1 093,56 1 312,27 A VAG
1 T10172A T10172A Contre-appui 1 531,80 2 205,79 A VAG
1 T10320 T10320 Extracteur 787,07 944,49 A VAG
1 T10369 T10369 Extracteur 8 382,88 10 059,46 A VAG
1 T10497 T10497 Support de moteur 1 711,99 2 465,27 A VAG
1 T10511 T10511 Outil de montage 954,42 1 374,36 A VAG
1 V03 839 037 QH T10202 Clé 966,94 1 160,33 C VAG
1 V03 839 037 BQ T10402 Extracteur 593,47 712,17 B VAG
1 V03 839 037 CC T10420 Extracteur de bague d’étanchéité 669,50 803,40 B VAG
1 V03 839 037 DH T10145 Outil de rappel 2 060,96 2 473,15 B VAG
1 V03 839 124 BK T10094 A Extracteur 767,71 921,25 C VAG
1 V03 839 124 BN T10163 Extracteur 674,43 809,32 C VAG
1 V03 839 124 EL T10101 A Jeu pour boulons anti vol de roue 1 109,50 1 331,40 B VAG
1 V03 839 124 H T10051 Contre appui 1 056,35 1 267,62 B VAG

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1 V03 839 140 K 3203 Extracteur de bague d’étanchéité 1 726,91 2 072,29 B VAG
1 V03 839 140 M 3348 Dispositif de montage 1 229,18 1 475,02 B VAG
1 V03 839 140 N 3083 Dispositif de montage pour la bague d'étanchéité 346,02 415,22 B VAG
1 V03 839 141 BC T40064 Extracteur 897,25 1 076,70 C VAG
1 V03 839 300 BR 3036 Contre appui 1 066,21 1 279,45 B VAG
1 V03 839 300 BS 3067 Contre appui 342,14 410,57 B VAG

88
 1 V03 839 300 CE 3047 A Dispositif d'extraction 2 067,30 2 480,76 C VAG
1 V03 839 300 CL 3070 Goujon guide 1 113,38 1 336,05 B VAG
1 V03 839 300 GM 3032 A Extracteur 2 010,62 2 412,75 C VAG
1 V03 839 303 J 3212 Clé de serrage écrou à deux trous 537,86 645,43 B VAG
1 V03 839 306 AN 3307 Clé pour pompe a carburant 1 568,51 1 882,21 B VAG
1 V03 839 306 BA 3312 Clé à fourche 650,85 781,02 B VAG
1 V03 839 306 CE 3357 Embouts Douilles 488,58 586,29 B VAG
3 ASE46980301000 VAS 5194A Protection de l'avant VW 897,38 1 076,85 A VAG 3 PR17-28177 RECU Disponible à TIZI
1 3415 3415 Contre appui 1 372,45 1 646,94 B VAG
1 3435 3435 Contre appui 963,07 1 155,69 B VAG
1 3122 B 3122 B Clé a bougie 975,04 1 170,05 B VAG
1 ASE31500100000 VAS 6380/2 Flacon de remplissage pour produit de détection 1 245,37 1 494,44 A VAG
1 ASE31500300000 VAS 6381/1 Cartouche de filtre, dispositif de rinçage 805,12 966,15 A VAG
1 ASE31500600000 VAS 6381/2 Cartouche de recharge pour détecteur de fuites 1 518,76 1 822,51 A VAG
1 ASE31501000000 VAS 6189/2 Liquide de nettoyage 1 039,37 1 247,24 B VAG
1 ASE40143000000 V.A.G 1763 Compressionmétre Digital enregistreur 7 683,13 9 219,76 B VAG
1 ASE40156001000 VAS 5047A Appareil de réglage des phares 10 287,16 12 344,59 B Locale
1 ASE40403500000 VAS 6811 Kit de nettoyage 3 027,23 3 632,68 B VAG
1 ASE40461000000 VAS 6551 Manomètre (Diesel) 4 026,69 4 832,03 C VAG
1 ASE40610900000 VAS 6931 Support de moteur et boite 17 127,41 20 552,89 B VAG
1 ASE40616800000 VAS 6654 Presse d'atelier aérohydraulique 41 290,17 49 548,21 B Locale
1 ASE41001100000 VAS 6189/1 Liquide de nettoyage 1 656,91 1 988,29 B VAG
1 ASE41006002000 VAS 6380 B Poste d'entretien de climatisation avec dispositif de rinçage 45 440,28 54 528,34 A VAG
2 ASE41716501000 VAS 6622A 6 678,92 16 029,40 A Locale
1 ASE41835001000 VAS 6201A Détecteur de fuites 4 759,06 5 710,87 C VAG
Aspirateur d'huile usagée
1 ASE42150300000 VAS 5216 Système de gonflage 4 400,32 5 280,38 B VAG
1 ASE44206002000 VAS 6223B Kit de réparation pour fibre optique 8 475,36 10 170,44 C VAG
1 ASE44703501000 VAS 6410 Le kit de nettoyage des contacts 10 446,96 12 536,35 C VAG
1 ASE45600401000 20 368,63 24 442,35 C VAG
1 ASE45600502000 VAS 6131B Table élévatrice à ciseaux 60 506,91 72 608,30 B VAG
VAS 6095 Support moteur et BV
1 ASE45601001000 VAS 6131/6 Kit de base pour Touareg 5 770,18 6 924,22 C VAG
1 ASE45601300000 VAS 6131/10 Kit de réception Audi 5 166,76 6 200,11 C VAG
1 ASE45604500000 VAS 6131/13 Jeu d’accessoires, Audi Q7 4 373,30 5 247,96 C VAG
par ate ASE46980900000 VAS 6225 Protection d'ailes et avant du véhicule pour Touareg 2 517,76 3 021,31 A VAG
1 T10001 T10001 Jeu p. amortisseurs 10 971,49 13 165,79 B VAG
1 T10014 T10014 Support de maintien 1 057,06 1 268,47 B VAG
1 T10222 A T10222 A Extracteur 725,47 870,57 C VAG
1 T40039 T40039 Extracteur 455,84 547,01 C VAG
1 T40055 T40055 Embouts douilles 370,30 444,36 C VAG
1 T40058 T40058 Adaptateur 520,26 624,31 C VAG
1 T40060 T40060 Goupille de réglage 459,71 551,65 C VAG
1 T40068 A T40068 A Clé pour écrou raccord 1 133,09 1 359,71 C VAG
1 T40173 T40173 Support de BV 16 091,33 19 309,59 B VAG
1 V03 839 037 BJ 3370 Crochet pour avant 343,90 412,68 C VAG
V03 839 300 CA 3099 Contre appui pour roue de courroie crantée 1 206,30 1 447,56 C VAG
V03 839 303 FJ 3299 Levier pour courroie à nervures trapézoïdales 2 181,34 2 617,61 C VAG
1
1 V03 839 303 L 3217 Clé pour écrou d'accouplement 3 894,53 4 673,43 C VAG

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Annexe 3 :

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Annexe 4 :

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Annexe 5 :

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Annexe 6 :

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