Baromètre Achats 2011

LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?

CSC
© Copyright CSC 2011. All rights reserved.

2
CSC À L’ÉCOUTE DES TENDANCES

Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual

Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l’échelle
européenne les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de
l’entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces
études, réalisées avec le soutien d’instituts de sondage (IFOP et TNS Sofres),
interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes
entreprises et administrations publiques en Europe. Révélés lors d’événements de
prestige, organisés dans plusieurs villes européennes (Paris, Madrid, Barcelone,
Milan…), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires
médias (Les Échos, La Tribune, Challenges, L’Expansion, Liaisons sociales, Il Sole
24 ORE…) et académiques (universités et grandes écoles).

3
 Baromètre Achats 2011
LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?

4
 SOMMAIRE

1 SYNTHÈSE
PAGE 9

2
1 RÉSULTATS
PAGE 17

3
1 TÉMOIGNAGES
PAGE 29

30. CLAIRE BRABEC-LAGRANGE. Membre du comité exécutif, en charge de la direction des achats groupe - GDF SUEZ
32. LAURENT COCHEREAU. Directeur achats - Groupe Allianz France
34. MARC DUVAL. Senior VP, responsable Global Procuremente - Technip
36. FRANCISCO JAVIER JIMÉNEZ. Directeur des opérations - TecniToys Juguetes
38. DIDIER PUISSOCHET. Responsable achats - Groupe Réunica

5
LE “BAROMÈTRE ACHATS” EST UNE ÉTUDE
RÉALISÉE POUR LA TROISIÈME ANNÉE PAR CSC, EN
PARTENARIAT AVEC LA TRIBUNE ET TNS SOFRES.
IL EST BASÉ SUR UNE ANALYSE QUANTITATIVE
DES TENDANCES ET PERSPECTIVES DES
DIRECTEURS ACHATS, AUPRÈS D’UN ÉCHANTILLON
REPRÉSENTATIF DE GRANDES ENTREPRISES
EUROPÉENNES ET NORD AMÉRICAINES.

6
BAROMÈTRE ACHATS
UNE ÉTUDE MONDIALE
LE TEMPS DES OPPORTUNITÉS ?
DÉMARCHE ET MÉTHODOLOGIE
La troisième édition du “Baromètre Achats” repose sur une
collaboration avec l’institut de sondage TNS Sofres auprès d’un
échantillon de directeurs achats appartenant à des entreprises
européennes et nord américaines, dont la taille est supérieure à
1.000 salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position,
les préoccupations, les performances et les perspectives des
directions achats.
MÉTHODE D’INTERVIEW
Le questionnaire a été réalisé par l’institut TNS Sofres, selon la
méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), entre
juillet et septembre 2011
CIBLE ET ÉCHANTILLON
Entreprises privées et semi-publiques :
~
comprenant un effectif salarié minimum de 1.000 personnes,
~
localisées aux Etats-Unis, France, Allemagne, Grande Bretagne,
Italie, Espagne, Belgique, Portugal, Luxembourg.
160 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés
en termes de secteur d’activité). Ils représentent les fonctions
cibles suivantes :
~
Directeur / responsable achats.
In fine, un redressement de l’échantillon a été effectué afin
d’assurer sa représentativité par rapport à la population des
entreprises des secteurs d’activité cibles comprenant au moins
1.000 salariés.
7
8
1
LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?
BAROMÈTRE ACHATS 2011

SYNTHÈSE

9
SYNTHÈSE
BAROMÈTRE
ACHATS2011
Tendances et Perspectives des Directions des Achats

LE BAROMÈTRE ACHATS 2011 RÉVÈLE UNE FONCTION ACHATS QUI CONTINUE SA TRANSFORMATION. SA DOUBLE
EXPOSITION, VIS-À-VIS DES CLIENTS INTERNES COMME GARANTE D’UNE BAISSE DES COÛTS ET VIS-À-VIS DES
FOURNISSEURS COMME GARDIENNE DES INTÉRÊTS DU DONNEUR D’ORDRE, DEMEURE. APRÈS LA SUCCESSION
DE CRISES, IL APPARAÎT LÉGITIME D’ESCOMPTER UNE PRISE DE RECUL DES DIRECTIONS ACHATS VIS-À-VIS DE
L’OPÉRATIONNEL ET DAVANTAGE DE PROJECTION SUR LE MOYEN TERME.

10
DANS NOMBRE D’ENTREPRISES, LES REMISES EN CAUSE ONT BEAUCOUP PROGRESSÉ SOUS L’EFFET
DES RÉCENTS ÉVÈNEMENTS. LORSQU’UNE FONCTION GÈRE JUSQU’À 80 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES
DE L’ENTREPRISE, IL EST DES HABITUDES QUI DOIVENT ÊTRE BOUSCULÉES.

Les récents événements COMMENT LES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT

ONT-ELLES ÉTÉ BÂTIES ?
ont confirmé que les Depuis une trentaine d’années, les entreprises ont été contraintes
chaînes de production de réduire leurs coûts pour résister à une concurrence toujours
plus forte. Elles n’ont cessé de faire évoluer leurs méthodes de
sont de plus en plus production et ont appliqué trois grands principes : le juste-à-temps,
qui permet aux entreprises de réduire le coût de leurs stocks en
longues, de plus en produisant en fonction de la demande ; la mondialisation des
fournitures, qui permet aux entreprises de baisser leurs prix de
plus fragiles, et le revient en achetant au moindre coût n’importe où dans le monde ;
enfin, la standardisation des composants, qui offre aux entreprises
risque de rupture d’importantes économies d’échelle en utilisant un même composant
pour des millions de produits.
d’approvisionnement
de plus en plus élevé. QUELLES SONT LES LIMITES DE CES PRINCIPES ?

Anticiper un risque de Ces trois dogmes ont montré leurs limites ces dernières années.

défaillance, c’est d’abord La première alerte a été donnée fin 2009 lorsque le constructeur
automobile japonais Toyota, modèle en matière de performance
se poser la question industrielle, a été contraint de rappeler plus de 9 millions de
véhicules dans le monde pour un problème de pédale d’accélérateur
d’une seule source défectueuse. Un composant fourni par un sous-traitant était en cause.

d’approvisionnement ou La seconde alerte date du 20 mars 2010 lorsqu’un volcan islandais

s’est mis à cracher d’épaisses fumées qui ont paralysé pendant
de plusieurs sources. plusieurs jours tout le trafic aérien européen. Chacun s’est alors
rendu compte que nombre de composants voyagent par les airs,
d’un continent à l’autre. Le constructeur BMW a ainsi été contraint
d’arrêter temporairement son usine américaine de Spartanburg, un
tiers des pièces utilisées par ce site étant acheminé d’Allemagne
par avion.

La troisième alerte concerne le tsunami japonais du 11 mars 2011

qui a provoqué des blocages dans la production et des problèmes
logistiques dans le monde entier. Dans l’automobile, l’aéronautique,
l’électronique, les télécoms, la chimie, l’électroménager, la défense…,
les entreprises ont stoppé ou ralenti des usines, faute de pièces en
provenance des sous-traitants. La catastrophe nipponne a révélé
l’interdépendance d’entreprises qui attendent des pièces détachées
en provenance du monde entier. Ainsi, PSA, qui se fait livrer par
avion des débitmètres d’air fabriqués par Hitachi, a été contraint
de ralentir le rythme de plusieurs de ses sites d’assemblage.

Les constructeurs nippons ont été les pionniers en matière de

chaînes logistiques plus efficaces et moins coûteuses. Pourtant,
depuis l’enchaînement de ces incidents, les systèmes de production
en flux tendu, avec zéro stock, qui exercent une pression constante
sur les fournisseurs pour des composants innovants et moins
chers, ont été interpellés. En effet, les interruptions de livraisons
de produits manufacturés paralysent les chaînes de fabrication
situées en aval.

11
Jusqu’alors, l’un
des fondements de
la mondialisation
était la faiblesse
des coûts de
transport. Or, avec
les chocs actuels,
les entreprises
réalisent qu’au-delà
des coûts, certains
risques ont parfois
été sous-estimés
QUELLES SONT LES CONSÉQUENCES DES
DÉSORGANISATIONS ?
Le tsunami japonais est-il de nature à remettre en cause les
dogmes qui ont tant fait gagner l’industrie en compétitivité ?
Pouvons-nous ralentir les flux et revenir sur l’exigence du zéro
délai ? Le juste-à-temps est-il menacé ? Faut-il réviser de fond
en comble l’organisation industrielle des entreprises ? Doit-on
constituer des stocks capables d’amortir les effets des paralysies
industrielles ? Faut-il relocaliser plus près du consommateur final
les productions situées en Asie ?
En réalité, il apparaît difficile de revenir sur les évolutions qui ont
marqué ces dernières années. Dans la compétition internationale où
il faut gagner sur les 100 % de la chaîne de valeur, la compétitivité
repose sur l’entreprise étendue.
Toute l’organisation industrielle est construite autour de la
désintégration des chaînes et la localisation de chaque maillon
au meilleur coût. Les entreprises font appel à des fournisseurs
dispersés aux quatre coins de la planète afin de baisser leurs
coûts et d’optimiser leur efficience.
Les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus internationales
et complexes. La mondialisation est faite et l’interdépendance
généralisée entre les entreprises du monde entier est une réalité.
Bouleverser la stratégie du juste-à-temps coûterait beaucoup trop
cher aux entreprises. En outre, la plupart des groupes nippons
ont relancé leur activité bien plus rapidement que ne laissaient
présager les premières estimations. Avec leurs faibles stocks,
les entreprises ont pu immédiatement identifier les composants
qui allaient manquer et travailler avec leurs fournisseurs. Leur
réactivité montre qu’elles n’étaient pas si mal préparées.
12
QUELS SONT LES ENSEIGNEMENTS DES
DÉSORGANISATIONS ?
La catastrophe nipponne est intervenue à un moment où beaucoup
d’industriels réfléchissaient à leur organisation. Jusqu’alors, l’un
des fondements de la mondialisation était la faiblesse des coûts
de transport. Or, avec les chocs actuels, les entreprises réalisent
qu’au-delà des coûts, certains risques ont parfois été sous-estimés.
Le premier enseignement de la récente crise concerne le mauvais
recensement de ses partenaires. Le tsunami nippon a montré que
nombre d’entreprises n’avaient pas une vision claire de leur réseau
de fournisseurs. Elles connaissent leurs partenaires directs mais
pas toujours le fournisseur de leur fournisseur. Récemment encore,
de nombreuses entreprises ignoraient le détail de leur chaîne
d’approvisionnement. 76 % des directeurs achats considèrent
la relation fournisseurs comme un levier d’action prioritaire.
Désormais, les entreprises doivent en analyser la vulnérabilité et
prendre les mesures nécessaires pour la limiter. Quels sont les
composants utilisés ? A quel endroit de la chaîne de production ?
Qui les fournit ? Quelles sont les alternatives ?
Le deuxième enseignement concerne l’accroissement du risque
de rupture d’approvisionnement. Les récents événements
ont confirmé que les chaînes de production sont de plus en
plus longues, de plus en plus fragiles, et le risque de rupture
d’approvisionnement de plus en plus élevé. Anticiper un risque de
défaillance, c’est d’abord se poser la question d’une seule source
d’approvisionnement ou de plusieurs sources.
Le troisième enseignement concerne l’arbitrage entre négociation
serrée sur les prix et garantie de sécurité. Dans le premier cas, on
joue sur le volume pour obtenir de bons prix. Dans le second cas,
on mise sur la sécurité des approvisionnements. Or, la succession
des crises de nature différente a fait remonter la sécurité des
approvisionnements parmi les premières priorités des directions
achats, parfois devant la réduction des coûts.
Mais il convient aussi de prendre en compte plusieurs évolutions
macro-économiques, parfois contradictoires, qui font évoluer la
donne. Tout d’abord, les écarts de salaire se réduisent sous l’effet
de la hausse des salaires des émergents, notamment en Inde ou
en Chine. Au rythme actuel, selon les calculs de l’économiste
Patrick Artus, les pays émergents pourraient perdre l’atout des
bas salaires en 2017.
Ensuite, les coûts de transport vont augmenter avec l’inéluctable
hausse des prix de l’énergie. Et les gouvernements pourraient finir
par prendre des mesures coercitives pour protéger l’environnement,
comme par exemple une pénalisation du fret aérien.
L’implantation locale se ferait alors au nom de l’efficacité et de
la solidarité mondiale. Dans le même temps, la consommation se
déplace à grande vitesse vers les pays émergents, ce qui fournit
de nouveaux arguments aux entreprises qui souhaitent s’implanter
dans ces zones plutôt qu’en Europe ou en Amérique du Nord.
Enfin, la volatilité des devises incite les entreprises à produire là où
elles vendent pour éviter de se faire piéger par une appréciation
brutale de leur monnaie. Les industriels savent que la production
européenne n’est plus compétitive dès que l’euro s’établit au-
delà de 1,20 dollar. Avec un euro à 1,40 dollar, les prix de revient
des entreprises européennes sont supérieurs de 25 % à ceux de
leurs concurrents.
LE TSUNAMI JAPONAIS A PROVOQUÉ DES BLOCAGES
DANS LA PRODUCTION ET DES PROBLÈMES
LOGISTIQUES DANS LE MONDE ENTIER. DANS
L’AUTOMOBILE, L’AÉRONAUTIQUE, L’ÉLECTRONIQUE,
LES TÉLÉCOMS, LA CHIMIE, L’ÉLECTROMÉNAGER,
LA DÉFENSE…, LES ENTREPRISES ONT STOPPÉ
OU RALENTI DES USINES, FAUTE DE PIÈCES EN
PROVENANCE DES SOUS-TRAITANTS.

13
La fonction achats continue sa transformation. Sa double
exposition, vis-à-vis des clients internes comme garante
d’une baisse des coûts et vis-à-vis des fournisseurs comme
gardienne des intérêts du donneur d’ordre, demeure.
COMMENT MIEUX GÉRER LES RISQUES ?
Les catastrophes climatiques et écologiques, comme les crises
économiques et politiques, ont montré qu’aucune entreprise n’est
à l’abri des conséquences de tels évènements sur ses achats. La
crise de 2008 a fait prendre conscience aux acheteurs que le risque
clé repose sur l’approvisionnement. Nombre de fournisseurs ont
disparu et il a fallu trouver des entreprises ayant la capacité de
combler les carences d’approvisionnement.
62 %
DES DIRECTEURS ACHATS PLACENT LA
GESTION DES RISQUES PARMI LEURS PRIORITÉS.
14
62 % des directeurs achats placent la gestion des risques parmi leurs
priorités. La dépendance vis-à-vis des chaînes d’approvisionnement
internationales suppose que les entreprises connaissent mieux les
risques liés à cette situation, que ce soit en termes de qualité, de
sécurité, de délais, ou sur le plan juridique. Une bonne anticipation
des risques est un facteur clé de compétitivité. Les directions
achats doivent identifier les problèmes potentiels pour anticiper
les difficultés et pallier les défaillances avant que le fournisseur
ne disparaisse.
L’une des pratiques mises en œuvre est le “double sourcing” car
la probabilité d’être en difficulté d’approvisionnement diminue.
Une autre voie pour limiter les risques est la création de relations
partenariales à long terme avec ses fournisseurs, basées sur la
transparence et la régularité. Le suivi des fournisseurs passe
par des analyses de qualité, des analyses financières, des audits
et des tableaux de bord. Cela permet de noter les éventuelles
défaillances, qu’il s’agisse du budget, des délais de livraison, de la
qualité ou de la sécurité. Ainsi, les éléments qualitatifs de la chaîne
logistique sont mieux pris en compte.

Toutefois, nombre d’entreprises demeurent sensibles aux attraits
des pays à bas coûts. Début 2011, 44 % des entreprises déclaraient
au Groupement Achats d’HEC avoir pour objectif une augmentation
de leurs achats dans les pays “low cost”. Malgré la hausse des
coûts de transport et des salaires, seuls 8 % des groupes interrogés
voulaient stabiliser, voire baisser, la part de leurs achats dans les
pays émergents.
QUEL AVENIR POUR LA FONCTION ACHATS ?
La fonction achats continue sa transformation. Sa double exposition,
vis-à-vis des clients internes comme garante d’une baisse des coûts et
vis-à-vis des fournisseurs comme gardienne des intérêts du donneur
d’ordre, demeure. Après la succession des crises, il apparaît légitime
d’escompter une prise de recul des directions achats vis-à-vis de
l’opérationnel et davantage de projection sur le moyen terme. Déjà,
certains dirigeants considèrent que des directions achats matures
n’ont plus l’obligation de collecter euro après euro pour démontrer
leur valeur ajoutée. Leur performance doit s’apprécier à l’aune de
COMMENT MIEUX EXPLOITER LES SYSTÈMES
D’INFORMATION ACHATS ?
73 %
DES DIRECTEURS ACHATS DÉCLARENT QUE L’UTILISATION
ET L’EFFICACITÉ DES SYSTÈMES D’INFORMATIONS ACHATS
CONSTITUENT DES ENJEUX CENTRAUX POUR AMÉLIORER
LA CONTRIBUTION DE LA FONCTION ACHATS À LA
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE.
Les évolutions technologiques ont profondément transformé les
fonctions achats les plus avancées. Pour gagner en compétitivité,
les fonctions achats ont d’abord cherché à augmenter la valeur
ajoutée de leurs sous-traitants. Elles ont optimisé et numérisé
leurs processus, puis collaboré avec leurs fournisseurs. D’une part,
le numérique apporte des innovations de rupture qui remettent
en question les modèles économiques : amélioration de la qualité
et de la vitesse de conception des produits, réduction des coûts
d’approvisionnement, réduction des délais de traitement des
dossiers… D’autre part, les projets collaboratifs contribuent à
améliorer la transparence et la réactivité entre les acheteurs et les
fournisseurs. Les directions achats transforment leurs réseaux de
partenaires en écosystème participatif incluant les fournisseurs.
L’outil collaboratif offre un meilleur suivi des processus achats
en travaillant avec les clients internes sur un même système et
en partageant des méthodes et des outils de travail avec les
fournisseurs. Enfin, la gestion des risques repose sur un système
d’information bien renseigné dans le but de suivre un panel de
fournisseurs et de connaître ceux qui peuvent prendre le relais
en cas de défaillance. Toutes les données collectées doivent être
cartographiées et classées en fonction de leur nature économique,
politique, environnementale. Le suivi régulier et la mise à jour
de cette base de données fait gagner du temps, même si cela
ne permet pas de remplacer du jour au lendemain une source
d’approvisionnement.
l’avantage concurrentiel qu’elles procurent à l’entreprise.
Cela suppose d’abord que les forces commerciales et les fonctions
achats travaillent ensemble. Il convient ensuite de répondre aux vraies
questions. Comment faire évoluer la relation avec les fournisseurs
stratégiques ? Comment les définir ? Comment s’outiller au mieux
pour répondre aux impératifs de pilotage et de reporting ?
Certains groupes ont poussé la réflexion jusqu’à l’entente avec leurs
concurrents pour mieux acheter, ré-internaliser certaines activités,
absorber des sous-traitants, ou faire du développement durable
un vrai levier de performance. C’est le cas, par exemple, de France
Telecom et Deutsche Telekom, qui ont décidé de rapprocher leurs
divisions achats, avec l’objectif d’économiser 10 % sur leurs achats
d’équipements.
Dans nombre d’entreprises, les remises en cause ont beaucoup
progressé sous l’effet des récents évènements. Lorsqu’une fonction
gère jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, il est des
habitudes qui doivent être bousculées.
15
16
2
LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?
BAROMÈTRE ACHATS 2011

RÉSULTATS

17
STRUCTURE DE L’ÉCHANTILLON
EFFECTIF SALARIÉ PERMANENT
Concernant l’échantillon qui compte au total 160 sondés (80 en Europe et 80 aux Etats-Unis), 53 % des entreprises ont un
effectif qui se situe entre 1.000 et 3.000 salariés. Les entreprises comptant 10.000 salariés sont plus élevées aux Etats-Unis
avec 24 % contre 11 % en Europe

10000 salariés et plus

17 %

De 6000 à 9999 salariés

8%

De 3000 à 5999 salariés

22 % De 1000 à 2999 salariés
53 %

RÉPARTITION PAR PAYS SECTEURS D'ACTIVITÉS

La répartition par pays est équilibrée sur les deux continents La majorité des entreprises sondées se trouve dans le secteur
(Europe et USA) et similaire à celle de 2010. des services.

Espagne Portugal
Belgique
8% 2% Transports
2%
7% Distribution
12 %
Allemagne
8%

Bâtiment
9%

Royaume-Uni
8% USA
50 % Industrie
14 %

Services
Italie 60 %
11 %

France
11 %

18
 BAROMÈTRE ACHATS 2011

DESCRIPTION DE LA DIRECTION DES ACHATS

A QUI EST RATTACHÉE LA FONCTION ACHAT ?
Les achats sont rattachés pour plus de la moitié à la DAF (Direction Administrative et Financière) ou à la DG (Direction Générale).
Le taux de Directions Achats rattachées à la DG est en augmentation, ce qui sous-entend que le contexte économique a
donné davantage d’importance stratégique à la fonction Achats. Il en est de même pour le rattachement à la DAF (Direction
Administrative et Financière).

Direction industrielle
6%

Direction Supply Chain

16 %
Direction financière
29 %

Autre direction
22 %

Direction générale
27 %

EST-ELLE MEMBRE DU COMITÉ DE DIRECTION ?

La Direction Achats est de plus en plus impliquée dans le processus de décision stratégique des entreprises, et tend à devenir
une fonction à part entière et décisionnelle.

52 %

47 %

1%

Oui Non NSP

19
DESCRIPTION DE LA DIRECTION DES ACHATS
QUEL NIVEAU DE MATURITÉ DONNERIEZ-VOUS À LA FONCTION ACHAT DE VOTRE ENTREPRISE?
Globalement, le niveau de maturité est élevé. Dans 37 % des entreprises américaines, il est évalué comme très élevé (45 %
aux USA en 2010), contrairement aux entreprises européennes qui sont de l’ordre de 18 % (identique à 2010). Les entreprises
qui évaluent la maturité de la fonction Achats comme « faible » sont peu nombreuses.

Faible
2%

Moyenne
22 %
Très élevée
30 %

Elevée
46 %

QUEL EST LE TAUX DE COUVERTURE DE VOS ACHATS ?

Plus de 65 % des sondés estiment que le taux de couverture de leurs achats est supérieur à 50 %. Les résultats sont quasiment
similaires sur les deux continents (48 % des entreprises européennes déclarent couvrir plus de 70 % de leurs achats contre
41 % des entreprises américaines).

NSP
9%

Moins de 50 %
22 %

Plus de 70 %
45 %

De 50% à 70 %
25 %

20
 BAROMÈTRE ACHATS 2011

ENJEUX DE LA FONCTION ACHAT DANS LE CONTEXTE

ÉCONOMIQUE ACTUEL
CONSIDÉREZ VOUS QUE CE TAUX EST :
En se référant à la question précédente, on dénote soit un manque d’ambition pour améliorer le taux de couverture, soit un
manque de savoir-faire, considérant que le taux existant est satisfaisant. Aux Etats-Unis, les entreprises qui considèrent que
ce taux de « très satisfaisant » sont deux fois plus nombreuses (41 % contre 21 % en Europe).

NSP
Insuffisant 5%
3%

Moyennement
satisfaisant
10 %
Très satisfaisant
31 %

Satisfaisant
51 %

QUELS LEVIERS UTILISEZ-VOUS POUR ATTEINDRE VOS OBJECTIFS ?

Pour atteindre leurs objectifs, les entreprises misent toujours sur les leviers tournés vers le management de la relation fournisseurs.
La poursuite des plans de « cost killing », qui en 2010 était le 3ème levier prioritaire, devient absolument prioritaire en 2011.
Au vue des évènements récents et des perturbations des « supply chains » mondiales, la gestion des risques apparaît comme
un levier important cette année. Les achats sont réellement au cœur du tryptique prescripteurs / acheteurs / fournisseurs.

Poursuivre les plans de cost killing

76 %

Manager la relation fournisseurs

76 %

Optimiser les relations avec les prescripteurs

64 %

Gestion des risques

62 %

Déployer les achats durables

60 %

Exploitez des nouvelles technologies de l'information

58 %

Investir dans l'innovation

54 %

5 - Très important
Créer un schéma directeur d'affaires
4 - Important
49 %
3 - Moyennement important

2 - Peu important
Réorganiser de la fonction achats
40 % 1 - Pas du tout important

Top 2 (5+4)

21
ENJEUX DE LA FONCTION ACHAT DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL

QUELLES SONT VOS PRIORITÉS EN TERMES D'OUTILS ?

Le Cloud Computing qui restait en majorité méconnu, surtout en Europe, en 2009 et 2010, entre dans le classement des priorités
outils en 2010 pour 17 % des entreprises. Aux Etats-Unis, 25 % des entreprises le considèrent comme l’une des priorités contre
10 % en Europe. Cette année, l’E-procurement (76 %) a laissé place à l’E-sourcing (81 %), qui était en troisième position en 2010.

E-sourcing 81 %

76 %
E-procurement

67 %
Intranet - Espace Communautaire

57 %
Dématérialisation de factures

Mesure de la performance achats 54 %

42 %
Décisionnel achat et/ou approvisionnement

Cloud Computing 17 %

0 20 40 60 80 100
QUELS SONT VOS PRINCIPAUX INDICATEURS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ACHAT ?
La satisfaction clients est toujours considérée comme le principal indicateur de la performance achats. L’évaluation des
fournisseurs apparaît comme deuxième principal indicateur alors qu’il était à la huitième position en 2010. Au vue du niveau
élevé de risques fournisseurs connu en 2010 et 2011, les entreprises priorisent la gestion des risques fournisseurs à travers
l’évaluation de ceux-ci. Le fournisseur et le prescripteur sont devenus des acteurs incontournables.

Satisfaction clients internes 83 %

Evaluation des fournisseurs 73 %

72 %
Volumétrie

Gains réalisés 72 %

65 %
Taux de couverture des achats

ROI de la fonction achats 59 %

55 %
Niveau de pratiques achats

Aucuns indicateurs définis 4%

0 20 40 60 80

22
 BAROMÈTRE ACHATS 2011

QUELS SONT LES LEVIERS QUI SOUTIENNENT LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHATS ?

Le meilleur levier de soutien à la performance de la fonction Achats reste les systèmes d’information. La vision est similaire sur
les deux continents. La formation est considérée comme troisième levier (deuxième en 2010) , laissant place au développement
des fonctions supports aux achats qui passent à la deuxième place cette année.

L'utilisation des SI

73 %

Le développement des fonctions supports aux achats

62 %

La formation

58 %

La mobilité des acheteurs dans le portefeuille achats

49 %
5 - Très important

4 - Important

3 - Moyennement important

2 - Peu important
La rémunération variable des acheteurs
1 - Pas du tout important

32 % Top 2 (5+4)

AVEZ-VOUS DÉJÀ CRÉÉ UN SCHÉMA DIRECTEUR ACHATS ?

La multiplicité des processus, des acteurs et des outils est à l’origine de dysfonctionnements, freins à la performance achats.
Les solutions à envisager pour répondre à cette problématique passent par l’élaboration d’une trajectoire Achats à travers le
schéma directeur achats. Le schéma directeur permet ainsi aux directions achats de prendre de la hauteur, d’avoir une vue
sur les grands axes liés à l’évolution de la fonction. 62 % des entreprises ont déjà crée un schéma directeur Achats.

62 %

34 %

4%

Oui Non NSP

23
ENJEUX DE LA FONCTION ACHAT DANS LE CONTEXTE
ÉCONOMIQUE ACTUEL

COMMENT CONSIDÉREZ-VOUS VOTRE RELATION AVEC VOS CLIENTS INTERNES ?

La satisfaction client est encore considérée comme l’indicateur principal de suivi de la performance Achats. Le ressenti des
entreprises concernant la relation avec les clients est hétérogène : 41 % des entreprises américaines interrogées la considèrent
comme « très satisfaisante » contre seulement 14 % en Europe.

Insuffisant NSP
1% 1%

Moyennement satisfaisant
Très satisfaisant
19 %
27 %

Satisfaisant
52 %

QUELS SONT LES MOYENS UTILISÉS POUR L’OPTIMISER ?

Pour optimiser la relation des acheteurs avec leurs clients internes, le moyen le plus cité reste la communication interne (94 %).
Nous observons l’évolution positive des outils collaboratifs au sein de la fonction puisque les plateformes achat partagé (43 %)
et les réseaux sociaux (21 %) apparaissent comme les moyens permettant d’optimiser cette relation client.

94 %
Communication interne

Réunions périodiques de restitution 74 %

Plateforme achat partagée 43 %

Réseaux sociaux 21 %

Autres 8%

NSP 1%

0 20 40 60 80

24
 BAROMÈTRE ACHATS 2011

EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS

COMMENT VOS RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS ONT-ELLES ÉVOLUÉ APRÈS LA PÉRIODE DE CRISE?
Le SRM (Supplier Relationship Management) est une tendance majeure pour améliorer le fonctionnement des achats après la
crise. Ainsi, la hausse des fréquences des rencontres et un renforcement de la collaboration avec les fournisseurs sont parmi
les chantiers prioritaires en 2011. En même temps, les entreprises demeurent soucieuses de la santé financière des fournisseurs.
61 % d’entre elles avouent contrôler de manière plus stricte leurs états financiers. Le travail collaboratif se développe avec
les prescripteurs, mais plus encore avec les fournisseurs. Il y a un réel besoin de transparence, notamment concernant les
risques associés à la relation. Face aux turbulences économiques, il faut être dans l'anticipation afin d’éviter toute rupture
de la chaîne de production.

Hausse des fréquences des rencontres 62 %

61 %
Controôle plus stricts des états financiers

59 %
Accrrître les collaborations avec les fournisseurs

28 %
Action de supports vers les fournisseurs en difficultés

Pas de changement 10 %

Autres 3%

0 10 20 30 40 50 60 7
RÉFÉRENCEZ-VOUS VOS FOURNISSEURS EN INTÉGRANT DES CRITÈRES NORMÉS ET PONDÉRÉS DE
DÉVELOPPEMENT DURABLE ?
Le nombre des entreprises qui référencent leurs fournisseurs en intégrant des critères normés et pondérés de développement
durable est en légère hausse par rapport à l’année précédente. En 2011, environ une entreprise sur deux pratique ce type de
référencement. Elles sont toutefois plus nombreuses en Europe qu’aux Etats-Unis (58 % versus 37 %).

NSP
4%

Non
48 %
Oui
48 %

25
EVALUATION DE LA RELATION FOURNISSEURS
QUELS SONT LES LEVIERS D’OPTIMISATION DE LA RELATION FOURNISSEURS ?
Les contraintes réglementaires apparaissent comme le meilleur levier de rapprochement avec les fournisseurs pour 65 % des
entreprises étudiées. D’une année à l’autre, ce chantier est de plus en plus important (en 2009 il était en quatrième position
et en 2010 en deuxième position). Les partenariats, qui occupaient la première place en 2010, conservent leur position dans le
Top 3 des leviers. L’optimisation et le pilotage du panel fournisseurs n’a pas changé de place d’une année à l’autre. Cependant,
l’optimisation et le pilotage ne sont pas axés sur les mêmes critères : en Europe ils reposent sur la surveillance du panel, alors
qu’aux Etats-Unis, il s’agira plus de collaboration.

Contraintes règlementaires
65 %

Audit, benchmark réguliers

63 %

Mise en place de partenariats

61 %

Développement durable et sourcing associé

47 %

Innovation, co-développement, gestion partagée des stocks

45 %

5 - Très important

Utilisation d'une plateforme collaborative achat, approvisionnement 4 - Important

44 % 3 - Moyennement important

2 - Peu important

1 - Pas du tout important

Optimisation et pilotage du panel
41 % Top 2 (5+4)

Plan d'accompagnement de la montée

en maturité des fournisseurs
35 %

26
BAROMÈTRE ACHATS 2011

27
28
3
LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?
BAROMÈTRE ACHATS 2011

TÉMOIGNAGES

29
" LES OUTILS COLLABORATIFS SONT
DES LEVIERS DE TRANSVERSALITÉ, LES
ORGANISATIONS ACHATS QUI S’APPUIENT
PAR ESSENCE SUR LE MULTIFONCTIONNEL,
DOIVENT ÊTRE UN MODÈLE DANS LEUR
DÉPLOIEMENT. "

30
TÉMOIGNAGE
CLAIRE BRABEC-LAGRANGE
MEMBRE DU COMITÉ EXÉCUTIF, EN CHARGE DE LA DIRECTION
DES ACHATS GROUPE
GDF SUEZ
L’HEURE EST À LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE, AUX SYNERGIES ET À LA GESTION DES RISQUES: UN PLAN
DE TRANSFORMATION POUR PORTER LA FONCTION ACHATS VERS DES OBJECTIFS AMBITIEUX DANS UN GROUPE
DÉCENTRALISÉ ET PRÉSENT AUX QUATRE COINS DU MONDE.
QUELLES SONT LES ÉVOLUTIONS DES PRATIQUES
DANS LA GESTION DES RISQUES SUR LA CHAÎNE
ACHATS ?
Les fonctions Achats ont été profondément et durablement impactées
par les évolutions structurelles et conjoncturelles de ces dernières
années. L’explosion de la demande, (notamment en provenance des
pays émergents Asie, Inde, Brésil..), la crise financière, ou encore
tout récemment, la catastrophe de Fukushima ont repositionné
la question de la disponibilité et de l’accès aux ressources, dans la
cartographie des risques de l’entreprise. La gestion des fournisseurs
représente plus que jamais un enjeu stratégique qui nécessite une
attention au plus haut niveau, voire des investissements majeurs.
Chez GDF SUEZ, la fonction Achats est positionnée au niveau
du Comité exécutif et est reconnue comme un élément clé de la
performance opérationnelle du Groupe, garante du respect par
nos fournisseurs des exigences de sécurité et de développement
durables, propres à nos métiers.
VOS RELATIONS AVEC VOS FOURNISSEURS ONT-ELLES
ÉVOLUÉ ?
Si la réduction des fournisseurs n’est pas une fin en soi, il est
important de rationnaliser le panel afin de pouvoir gérer réellement
la relation et améliorer l’efficacité opérationnelle. Sur les achats
critiques et stratégiques, il s’agit d’être en capacité de sélectionner
des fournisseurs performants, ayant une bonne santé financière,
et plus généralement d’identifier les risques inhérents à la relation,
afin de les gérer. Par exemple, sur la sureté/sécurité, sujet critique
pour nos métiers de l’énergie et de l’environnement : le fournisseur
a-t-il le bon niveau de prévention et de gestion de la sécurité
des biens et des personnes ? Y a t-il une menace géopolitique
ou géostratégique liée à la situation de ses sites de production
qui pourrait créer une rupture durable des livraisons ? Comment
accompagner nos fournisseurs PME-PMI dans la maîtrise de ces
risques ? Comment préserver le tissu industriel local performant
nécessaire à nos activités très éclatées ? La fonction Achats a un
rôle important de vigie à jouer .
QUELS SONT LES IMPACTS DES PROJETS
COLLABORATIFS SUR LA FONCTION ACHATS ?
Dans un groupe très vaste et très décentralisé comme GDF
SUEZ, l’enjeu pour développer la performance opérationnelle
est de renforcer les synergies et partager les bonnes pratiques,
d’encourager la mutualisation des moyens et la création de
réseaux par métier, pays, fonctions. Le développement de la
transversalité et le fonctionnement en mode projet avec des équipes
multifonctionnelles et disséminées impliquent de renforcer l’usage
des outils collaboratifs. Leur déploiement, poussé par les fonctions
et les métiers, doit faire partie intégrante des schémas directeurs
des différentes entités opérationnelles. « Les outils collaboratifs
sont des leviers de transversalité dans l’entreprise, les organisations
Achats qui s’appuient par essence sur le multifonctionnel, doivent
être un modèle dans leur déploiement. C’est un facteur déterminant
de l’agilité et de la réactivité de notre fonction et il est crucial de
s’approprier pleinement ces outils ».
COMMENT LES DIRECTEURS ACHATS UTILISENT-
ILS LES TECHNOLOGIES POUR AMÉLIORER LEUR
PERFORMANCE ?
Qui dit améliorer la performance Achats, financière ou opérationnelle,
suppose de savoir la mesurer. Et mesurer la performance suppose
de disposer d’un système d’information (SI) bien conçu, c’est-à-
dire intégrant les différentes fonctions de l’entreprise, simplifiant le
travail des opérationnels, tout en étant un outil décisionnel pour le
management. Il doit être développé autour de référentiels stables et
partagés. A ce titre, l’apport des technologies est effectivement un
des leviers de l’efficience des SI. Mais les directions Achats doivent
surtout jouer leur rôle au sein de la maîtrise d’ouvrage, pour la
définition et la mise en œuvre du SI de l’entreprise afin de garantir
la capture à la source des données indispensables et leur intégrité
dans la chaîne des processus transverses de l’entreprise. Force est
de constater encore que nombre d’ERP ont été conçus avec une
vision purement financière ou purement gestion de production et
ne répondent pas vraiment aux besoins des directions Achats pour
le pilotage de la performance et la prise de décisions.
31
" LA DIRECTION S’APPUIE SUR
NOUS POUR DÉVELOPPER LE
BUSINESS. "

32
TÉMOIGNAGE

LAURENT COCHEREAU
DIRECTEUR ACHATS
GROUPE ALLIANZ FRANCE
EN ÉTENDANT SON PÉRIMÈTRE D’INTERVENTION AUX ACHATS DE PRODUCTION, LA DIRECTION ACHAT DE LA
FILIALE FRANÇAISE D’ALLIANZ A ACQUIS DEPUIS 2010, UNE POSITION AU CŒUR DU BUSINESS DU GROUPE. ELLE
A DÛ SE REPENSER SON ORGANISATION EN PROFONDEUR POUR POUVOIR ASSUMER SES NOUVELLES MISSIONS.

QUEL EST LE POIDS D’ALLIANZ EN FRANCE ?
Avec près de 12 milliards d’euros de chiffres d’affaires et 11 800
collaborateurs, nous sommes la plus grosse filiale, hors Allemagne,
du leader mondial en assurance de biens et de responsabilité. La
fonction achat créée en 1998 compte 32 collaborateurs âgés de 22
à 60 ans. Paradoxalement, nous avons ici, en France et aux achats,
une maturité plus importante qu’en Allemagne où la fonction achat
groupe n’a été créée qu’en 2009.
COMMENT CETTE MATURITÉ SE MANIFESTE-T-ELLE ?
Par le fait qu’aujourd’hui, nous n’avons plus seulement d’objectifs
d’économies chiffrés. Ceux-ci n’ont en effet plus vraiment de sens
puisque, sur les trois dernières années, nous les avons largement
dépassés et pérennisés... La direction nous attend maintenant sur
la qualité des processus et des partenariats. Par ailleurs depuis
l’été, nous reportons directement, tous les 3 mois, au comex
: sur les économies, l’adhésion des différentes directions aux
processus achats et les indicateurs (véritable tableau de bord des
dépenses clefs de l’entreprise). La direction s’appuie sur nous
pour développer le business, nous considérant comme la cheville
ouvrière de sa stratégie.
POUVEZ-VOUS NOUS EXPLIQUER CE QUI A PERMIS CE
CHANGEMENT DE DIMENSION ?
En 2010, nous avons commencé à appliquer nos méthodes (un
vrai déroulé de processus, les achats comme projet…) aux achats
techniques assurantiels (ou achats de production) qui étaient
jusqu’ici réalisés par les directions techniques (par exemple la
direction de l’indemnisation). Les montants sont considérables
puisque ces achats représentent 2/3 du montant total des achats
(environ 3,5 milliards d’euros). Nous avons ainsi quadruplé notre
périmètre. Surtout, nous avons désormais un impact direct sur le
business et la marge et collaborant aux modifications des processus
d’entreprise aux côtés des directions techniques.
QUELLES ONT ÉTÉ LES CONSÉQUENCES SUR VOTRE
ORGANISATION ?
A côté du département « frais généraux » et IT, nous en avons
créé un nouveau pour les achats liés à l’assurance (IARD, Santé,
Vie). Il nous a fallu découvrir de nouveaux marchés, comme la
négociation avec les garages et experts auto par exemple. Nous
avons très peu de compétences sur ces sujets et nous sommes
en train de les former, grâce, en particulier, au travail en binôme
avec la Direction de l’indemnisation. Nous avons également profité
de cette réorganisation pour mettre en place un département
fusionnant les achats de prestations de conseil et d’IT, les systèmes
d’information devenant incontournables dans tous les projets de
l’entreprise.
D’AUTRES AUTRES AXES ONT-ILS GUIDÉ CETTE
RÉORGANISATION ?
En plus de ces départements, nous avons créé une « pouponnière
» pour accueillir les nouveaux collaborateurs n’ayant jamais travaillé
aux achats, qu’ils viennent de l’interne ou soient jeunes diplômés.
L’objectif est que, coachés par un responsable de pôle achat, ils
se familiarisent pendant deux ans et demi aux différents métiers
et catégories d’achats. Nous avons également professionnalisé
notre approche en catégorisant les dossiers en fonction de leur
caractère plus ou moins stratégique au lieu de les traiter au fil de
l’eau. C’était indispensable pour donner au comex une meilleure
visibilité sur notre activité, nos actions et nos résultats.

33
" SORTIR DE LA SIMPLE
RELATION CLIENT
FOURNISSEUR . "

34
TÉMOIGNAGE

MARC DUVAL
SENIOR VP, RESPONSABLE GLOBAL PROCUREMENT
TECHNIP
LEADER MONDIAL DU MANAGEMENT DE PROJETS, DE L’INGÉNIERIE ET DE LA CONSTRUCTION POUR L’INDUSTRIE
DE L’ÉNERGIE, TECHNIP SOIGNE AUTANT SES RELATIONS FOURNISSEURS QUE SES RELATIONS CLIENTS POUR
PROPOSER DES SOLUTIONS INNOVANTES ET SUR MESURE TOUT EN SOIGNANT SA COMPÉTITIVITÉ.

QUEL EST LE POSITIONNEMENT DU GLOBAL COMMET METTEZ-VOUS LES NOUVELLES

PROCUREMENT CHEZ TECHNIP ? TECHNOLOGIES À CONTRIBUTION ?

Le Groupe compte 25 000 collaborateurs et 1 000 pour le seul
procurement. Nous réalisons chaque année pour 2,5 milliards
d’euros d’achats et comptons 15 000 fournisseurs dont 1500
réguliers. Au-delà des volumes gérés, le procurement tient une
position pivot, entre l’engineering et la construction. Ces trois
métiers travaillant d’ailleurs en taskforce sur tous les projets des
48 centres d’opération répartis sur la planète.
A QUELS RISQUES EST SOUMISE LA SUPPLY CHAIN ET
COMMENT LES GÉREZ-VOUS ?
Chaque projet générant, en moyenne, 300 commandes, le moindre
retard chez l’un de nos fournisseurs est susceptible de mettre en
péril nos engagements sur les délais. Nous devons donc nous
organiser de manière à surveiller ces risques, à chaque étape de
la relation fournisseur. Jusqu’à la commande, c’est la responsabilité
des acheteurs. Pendant, celle des relanceurs qui s’assurent entre
autres de récupérer les bonnes informations chez nos partenaires.
Et après la commande, celle des inspecteurs qui s’assurent que
tout se passe correctement chez eux du point de vue de la qualité.
QUEL EST VOTRE OBJECTIF DEPUIS VOTRE ARRIVÉE
EN 2010 ?
Dans un environnement devenu hypercompétitif depuis 2007, le
Groupe a noué des alliances et s’est positionné sur les solutions à
haute valeur ajoutée. Il s’est également engagé dans l’amélioration
de sa compétitivité notamment à travers l’optimisation de la
performance d’un procurement représentant jusqu’à 50% de la
valeur des projets. Pour réduire nos coûts, nous avons notamment
développé des accordscadres avec nos principaux fournisseurs et
mis en place en place un high value procurement en Asie.
Pour améliorer notre performance, nous avons recours à de nouveaux
outils d’échange des best practices en temps réels ou de « design
to cost » permettant de propager la culture des coûts dans tout le
Groupe, y compris dès la phase de conception. Par ailleurs, notre
plateforme d’e-procurement est améliorée en permanence, afin
de répondre aux attentes en termes de simplicité d’utilisation et
d’interactivité des nouveaux utilisateurs. Mais si, d’une manière
générale, les SI nous permettent de suivre, piloter et anticiper notre
performance, c’est, plus fondamentalement, grâce au relationnel
que nous pouvons comprendre vraiment les besoins des clients
et des fournisseurs.
COMMENT FAÎTES-VOUS, CONCRÈTEMENT, POUR
ANTICIPER CES BESOINS?
Avec nos fournisseurs récurrents de matériels à très haute valeur
ajoutée, nous échangeons sur nos contraintes respectives et
essayons de développer ensemble des solutions innovantes.
Avec nos clients aussi, nous voulons sortir de la stricte relation
client fournisseurs et cherchons à aller vers des partenariats «
gagnants-gagnants ». Qu’elles soient internationales ou nationales,
les compagnies pétrolières ont besoin, en particulier, de plus en
plus d’un appui technique et nous le leur apportons à travers la
conduite des projets développés en commun.

35
" NOUS NE SOMMES PAS PRÊTS
POUR UNE CRISE, MAIS BIEN POUR
UN TREMBLEMENT DE TERRE. "

36
TÉMOIGNAGE

.
FRANCISCO JAVIER JIMÉNEZ
DIRECTEUR DES OPÉRATIONS
TECNITOYS JUGUETES
FONDÉE EN 1998, TECNITOYS EST UNE ENTREPRISE ESPAGNOLE, QUI A POSÉ SES JALONS À BARCELONE. ELLE
CONÇOIT, FABRIQUE ET COMMERCIALISE LES JOUETS DE LA MARQUE SCALEXTRIC, LE PREMIER FABRICANT
MONDIAL DE CIRCUITS ROUTIERS MINIATURES POUR VOITURES DE COURSE ÉLECTRIQUES. SCALEXTRIC EST
ACTUELLEMENT LEADER SUR LE MARCHÉ ESPAGNOL, AVEC UNE PART DE MARCHÉ SUPÉRIEURE À 70%. TECNITOYS
EXPORTE SES PRODUITS SUR LES CINQ CONTINENTS ET DISPOSE D’UNE FILIALE À HONG KONG.

AVEZ-VOUS FAIT ÉVOLUER VOS PRATIQUES DANS LA
GESTION DE VOS RISQUES ?
Pour remettre les choses dans leur contexte, la crise n’a en rien
altéré le fonctionnement de notre activité, pas plus que la création
des produits de la société. Il est vrai qu’en raison de la crise, les
achats ainsi que la facturation ont chuté, et ce dans la plupart des
entreprises. Malgré tout, l’entreprise a gardé son processus de
production intact, plus lent certes, mais sans battements. Concernant
la gestion des risques avec les fournisseurs, des stratégies ont
toujours existé chez Tecnitoys pour le minimiser. Ainsi, nous nous
sommes toujours efforcés de traiter avec plusieurs fournisseurs
pour chacun de nos produits. Nous ne souhaitons pas jouer un rôle
central chez les fournisseurs dans la mesure où nous ne voulons
pas qu’ils dépendent uniquement de notre société. Notre objectif
n’est pas non plus d’avoir un poids infime, afin d’avoir la capacité
de négocier. Nous voulons être importants tout en étant libres
de nos décisions. Il faut garder à l’esprit que ces fournisseurs, à
leur tour, traitent avec d'autres fournisseurs, qui les alimentent en
matières premières nécessaires pour produire les différentes pièces
du Scalextric, le produit phare de l'entreprise. En ayant la main sur
les fournisseurs en bout de chaîne, nous sommes plus sereins tout
au long du processus. En résumé, notre stratégie n’a pas changé.
Nous ne sommes pas seulement prêts pour une crise, mais bien
pour un tremblement de terre ! Et ceci, grâce à la diversité de nos
fournisseurs, à même de nous fournir un service identique, avec
une énergie et une qualité comparables.
DANS VOTRE RELATION AVEC LES FOURNISSEURS,
QUEL IMPACT A EU LA CRISE?
En fonction de nos besoins, notre diversité de produits entraine des
relations bien distinctes avec nos fournisseurs. Traditionnellement,
nous travaillons avec des produits disponibles sur catalogue
et la gamme de nouveautés. Pour les produits disponibles sur
catalogue, nous avons une production qui tourne en permanence,
sans calendrier et en fonction de la rotation des stocks. Pour notre
gamme de nouveaux produits, nous mettons en place un procédé
de fabrication spécifique en fonction des prévisions des ventes.
En effet, le marché ne supporte pas les excédents de stocks que
nous lançons. Avec la crise, nous avons constaté un changement
majeur : le processus de production continue s’est étendu dans le
temps en raison du ralentissement des ventes.
QUELLE ÉVOLUTION ATTENDEZ-VOUS DANS VOTRE
RELATION AVEC VOS CLIENTS ?
Nous ne prévoyons pas de changements significatifs, d’autant que
les volumes des ventes ont chuté en Espagne. Nous fabriquons en
fonction des ventes que nous réalisons, et nos clients achètent nos
produits en fonction des prévisions des ventes. C’est finalement
une chaîne. Les grandes sociétés de distribution continuent de
fonctionner normalement et sans réelles nouveautés, mais la crise
a néanmoins affecté les entreprises familiales. Un seul facteur a
évolué, et nous l’avons détecté : c’est le soin tout particulier accordé
aux commandes. Les distributeurs tentent d’ajuster chaque réserve
de produits afin de ne pas se trouver avec un excédent de stock.
Les clients essaient de prolonger les délais afin d’assurer les ventes
de leurs stocks avant l’achat de matériel, ce qui ralentit toute la
chaîne de production, de distribution, etc.
COMMENT UTILISEZ-VOUS LES NOUVELLES
TECHNOLOGIES ?
Il y a quatre ans, nous avons mis en œuvre le programme Navision,
destiné essentiellement aux ventes et au système comptable de la
société. C’était incontournable pour l’entreprise. Ce programme a
d’ailleurs été déployé au sein des autres départements afin d’obtenir
un reporting pertinent et de qualité, et également d’obtenir les
statistiques de notre activité commerciale, qui permettent d’ajuster
les volumes d’achat. D’autre part, avec l’arrivée de l’email, d’Internet
ou de Skype, nous avons nettement amélioré la qualité de nos
relations avec clients et fournisseurs. Ces avancées technologiques
nous ont permis par exemple de traiter très facilement avec nos
fournisseurs basés en Chine. Ces outils permettent de garder un
œil en permanence sur notre activité et de suivre chaque direction.

37
" LA FONCTION ACHAT A
SU PROUVER SA VALEUR
AJOUTÉE RAPIDEMENT. "

38
TÉMOIGNAGE

DIDIER PUISSOCHET
RESPONSABLE ACHATS
GROUPE RÉUNICA
APRÈS SIX ANNÉES D’EXISTENCE, LA FONCTION ACHATS DE RÉUNICA A RÉUSSI À CONVAINCRE LES DIRECTIONS
CLIENTES DE LA PERTINENCE DE SES MÉTHODES ET DE SA CAPACITÉ À LEUR APPORTER DE LA VALEUR AJOUTÉE.
SOCIALEMENT RESPONSABLE PAR NATURE, LA DIRECTION ACHAT D’UN ACTEUR MAJEUR DE LA RETRAITE
COMPLÉMENTAIRE MET L’ACCENT SUR LE DÉVELOPPEMENT DES ACHATS DURABLES.

POUVEZ-VOUS NOUS PRÉSENTER RÉUNICA ET SA POUR L’AVENIR, QUELS OBJECTIFS POURSUIVEZ-VOUS

FONCTION ACHAT ? ET AVEC QUELS MOYENS ?

Réunica est un groupe de protection sociale employant 2700
personnes et actif sur trois métiers : l’assurance de personnes,
la retraite complémentaire et l’action sociale. La fonction achat
du groupe Réunica et de son GIE informatique, couvre chaque
année environ 120 millions d’euros d’achats - dont 70 millions en
informatique - auprès de 1 000 fournisseurs.
Notre objectif est de participer à la réduction des dépenses du
Groupe de l’ordre de 5% par an. Nous souhaitons développer notre
taux de couverture, nous sommes notamment en train de travailler
sur les dépenses de la DRH en matière de recrutements et de
formation. A terme, nous envisageons d’améliorer nos systèmes
d’information afin d’optimiser le pilotage des dépenses de Réunica.

QUAND ET COMMENT S’EST STRUCTURÉE LA FINALEMENT, QU’EST-CE QUI VOUS DISTINGUE D’UNE
FONCTION ACHAT ? ENTREPRISE À BUT LUCRATIF ?

Rattachée à la direction générale Finances, c’est une fonction
récente et pas seulement chez Réunica mais à l’échelle des Groupes
de Protection Sociale. C’est la concentration du secteur au début
des années 2000 qui a mis en évidence l’importance stratégique
de la maîtrise des dépenses pour les GPS. Ce constat a d’ailleurs
conduit les nouveaux responsables achats à se réunir au sein d’un
groupe d’échange et de travail, le Club Achat de la Protection Sociale
(CAPS) dont je suis le président. Cela dit, nos départements achats
n’en sont pas tous au même degré de maturité. Ils varient tant au
niveau de leur périmètre d’intervention et des moyens disponibles.
PRÉCISÉMENT, OÙ EN ÊTES-VOUS CHEZ RÉUNICA ?
Notre identité nous pousse à développer davantage certains axes.
Pleinement conscients de notre responsabilité sociale, nous avons
mis en place en 2010 une politique « achats durables » validée par
la direction générale. Celle-ci influence très concrètement notre
manière de travailler avec nos fournisseurs qui ont notamment
accepté notre charte achats durables. Nos acheteurs sensibilisés
au développement durable appliquent au quotidien une
démarche spécifique tout au long du processus achats (critères «
développement durable », produits éco-labellisés, référencement
d’ESAT, Etablissement et service d’aide par le travail, … ) En la
matière, notre ambition - augmenter notre proportion d’achats
durables – est forte et nous distingue.

Nous couvrons 60% des dépenses du Groupe. Il nous reste

encore plusieurs périmètres à explorer et nous devons encore
développer nos systèmes d’information : outils de reporting, de
gestion budgétaire et interfaces comptables. En six ans nous
avons bien avancé, solliciter les achats est devenu un réflexe pour
les clients internes. Nous avons réussi à leur démontrer notre
valeur ajoutée : accompagnement dans la définition des besoins,
sécurisation juridique, suivi de la relation avec les fournisseurs.
Notre professionnalisme est aujourd’hui pleinement reconnu et
nous travaillons en partenariat avec les directions clientes.

39
UN CLUB PRIVILÉGIÉ POUR LES SPÉCIALISTES
L’accès au Club du Baromètre Achats est contrôlé
et réservé aux professionnels.
UN CONTENU PERTINENT ET D’ACTUALITÉ
Un thème par semestre, 3 à 4 interviews d’experts
sur les tendances et perspectives du métier par mois.
40
UN RÉSEAU DYNAMIQUE
Grâce au forum et à l’annuaire vous pouvez
échanger avec d’autres spécialistes sur des sujets
d’actualité, identifier des experts et trouver de
nouveaux collaborateurs.
UNE INTERFACE SIMPLE D’UTILISATION
Un espace ergonomique et un document d’aide au
démarrage vous permettent de gagner du temps.
 CSC

REJOIGNEZ
UN CLUB
DE SPÉCIALISTES
POUR DÉBATTRE DES SUJETS QUI
VOUS INTÉRESSENT VRAIMENT!

Retrouvez d’ores et déjà tout le contenu des Baromètres Achats 2009 et 2010

www.csc.fr/clubdubarometreachats
41
42
Baromètre Achats 2011
LE TEMPS DES
OPPORTUNITÉS ?

43
 CSC

SIÈGE RÉGIONAL SIÈGES DE CSC

DANS LE MONDE
Immeuble Balzac Italie
10, place des Vosges Centro Direzionale Milanofiori Amérique
92072 Paris-la Défense Cedex Strada 3, Palazzo B1 3170 Fairview Park Drive
+33 1 55 70 70 70 20090 Assago (MI) Falls Church, VA. 22042
+39 0257775.1 United States
Belgium +1 703 876 1000
Corporate Village Via Paolo di Dono 73
Leonardo Da Vincilaan 3 00142 Roma Europe, Moyen-Orient, Afrique
1935 Zaventem +39 06 515061 Royal Pavilion
Tel: +32 (0) 2 714 71 11 Wellesley Road
Via San Crispino 28 Aldershot,
France 35129 Padova Hampshire GU11 1PZ
Immeuble Balzac +39 049 6983111 United Kingdom
10, place des Vosges +44 (0)1252 534000
92072 Paris-la Défense Cedex Strada Pianezza 289
+33 1 55707070 10151 Torino Australie
+39 011 4904768 26 Talavera Road
Axe Liberté Macquarie Park, NSW 2113
14, place de la Coupole Espagne Australia
94227 Charenton Av. Diagonal, 545 Planta 6 +61 (0) 29034 3000
+33 1 43 53 57 57 08029 Barcelona
+ 34 93 493 09 00 Asie
Aéropôle 20 Anson Road #11-01
Bâtiment 5, C/ Pedro Teixeira, 8 - 5ª Planta Twenty Anson
2e étage Edificio Iberia Mart I Singapore 079912
5, avenue Albert-Durand 28020 Madrid +65.6221.9095
31700 Blagnac +34 91 555 35 00
+33 5 67 69 89 00
CSC Asturias IT Service Center
Luxembourg Avda. de la Siderurgia 15
12D Impasse Drosbach Parque Empresarial Principado de
L-1882 Luxembourg Asturias
Tel: +352 24 83 42 60 Telf. +34 985 12 00 00
Fax: +34 985 12 09 99
Portugal
Lagoas Park, Edifício 1
2740-264 Porto Salvo
+351 21 00 40 800

À propos de CSC

CSC est l’un des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et
de services fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des
solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de
métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles.

CSC s’attache à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de
leurs métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout
fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client.

Depuis cinquante ans, des clients, tant privés que publics, confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion
et de leur informatique ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur
confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New
York (NYSE) sous le symbole « CSC ».

Designed and produced by CSC’s South and West Region Marketing & Communications department.
© 2011 CSC. All rights reserved.