ÉTUDE DE CAS

ENTREPRISE THERMOCONFORT
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ÉTUDE DE CAS
ENTREPRISE THERMOCONFORT

1/ IDENTITÉ DE L’ENTREPRISE.

La société THERMOCONFORT a été créée en 1970 à Toulouse par Monsieur DUCASSE, avec une vocation initiale de
fabrication de générateurs d’air chaud pulsé.

Reconnu pour sa compétence, Monsieur DUCASSE a été rapidement sollicité par EDF pour concevoir et fabriquer des
pompes à chaleur.

Si cette technologie a assuré un fort développement de l’entreprise de 1978 à 1983, les effets du second choc pétrolier
et les réorientations stratégiques d’EDF ont créé un contexte difficile.

Amplifiée par des erreurs de gestion, cette conjoncture a conduit l’entreprise à déposer le bilan en 2005.

Soutenue par un groupe bancaire régional, THERMOCONFORT a été alors reprise par le responsable de la production,
Michel SOULES, 50 ans, professionnellement formé par Monsieur DUCASSE, et qui a perpétué les valeurs
d’investissement dans le travail, d’ingéniosité technique et de respect des exigences du client.

Si la pérennité de THERMOCONFORT est essentielle pour Michel SOULES, il accepte une relative perte d’indépendance
si les valeurs fondamentales du métier ne sont pas dévoyées.

Société Anonyme au capital de 800 000 euros (20 % détenus par Michel SOULES, 15 % par 5 autres cadres de
l’entreprise et 65 % par des institutions financières régionales), THERMOCONFORT emploie aujourd’hui 50 salariés et
son objet social est la fabrication et la vente de chauffages et climatisations.

2/ L’OFFRE DE THERMOCONFORT.

L’offre de THERMOCONFORT peut se décliner en trois familles de produits.

Les générateurs

Ils produisent du chaud (air chaud) ou du froid (eau glacée, split-systèmes) et ne nécessitent qu’une source d’énergie
(fuel ou gaz). Ce sont des systèmes autonomes qui produisent par eux-mêmes le chaud ou le froid.

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Ils représentent environ 35 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, le froid tendant à se développer au détriment du
chaud.

Il convient toutefois de noter qu’aujourd’hui, même si cela ne pose pas de problèmes techniques majeurs,
THERMOCONFORT n’offre pas de générateurs réversibles alors que la demande ne cessera de croître dans le futur.

Les diffuseurs ou unités terminales

Ces produits utilisent le chaud ou le froid produit par un autre système situé en amont et les diffusent ailleurs.

Ce sont des ventilateurs ou des échangeurs qui apportent le chaud et/ou le froid, non autonomes et réversibles,
aérothermes hélicoïdaux ou centrifuges, ventilo-convecteurs, minicentrales, recycleurs, unités compactes.

Ces produits représentent 55 % du chiffre d’affaires et leur part de CA a tendance à croître.

Les ventilateurs de traitement de l’air

Leur rôle est de renouveler l’air vicié d’un local. Leur part dans le chiffre d’affaires est relativement stable, autour de
10 %.

3/ LE CONTEXTE.

La croissance de la demande de régulation thermique est très soutenue en France jusqu’en 2030 pour trois raisons
essentielles :

• Le sous équipement des bâtiments français par rapport à ceux des autres pays occidentaux et du Japon

• Le réchauffement climatique attendu

• L’image de la climatisation en France, autrefois considérée comme un produit de luxe et demain comme un
élément normal de confort du lieu de travail et du foyer

En dépit de la pression des écologistes, cette tendance devrait bénéficier à l’ensemble des entreprises du secteur,
même si THERMOCONFORT a une notoriété beaucoup plus forte dans le « chaud » que dans le « froid » (65 % du CA
en « chaud »).

L’exigence accrue de qualité en matière de confort d’ambiance, dans les enceintes habitables ainsi que dans les
environnements de process industriels, conduit les entreprises de génie climatique à privilégier de plus en plus les
appareils réversibles, selon l’été ou l’hiver.

Constructeur de générateurs de chaud ou de froid, THERMOCONFORT doit vite s’adapter à cette évolution, qui ne
devrait d’ailleurs lui poser aucun problème technique majeur. Spécialistes du traitement de l’air (chaud ou froid), qui
recyclent des masses d’air chauffées ou refroidies par différentes sources d’énergies (électricité, fuel, gaz),
essentiellement par ventilation, THERMOCONFORT et ses concurrents risquent d’être affectés par la technologie du
rayonnant.

Alors que le traitement traditionnel a essentiellement pour objet de ventiler pour rabattre l’air chaud qui monte vers
le sol, le rayonnant réchauffe les masses (tables, chaises, etc.) qui diffusent dès lors autour d’elles, avec une moindre
consommation d’énergie. Il semble cependant que la substitution ne soit pas automatique, dans la mesure où le
rayonnant risque d’être considéré comme le complément naturel des systèmes réversibles.

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Quant à la cogénération, qui consistera demain à produire de l’énergie sur les lieux de consommation, plutôt que dans
de gigantesques centrales de production, pour la protection de l’environnement, elle ne constitue un risque de
substitut sérieux qu’à l’horizon 2035.

Si le marché du traitement de l’air est indiscutablement en forte croissance, il est simultanément soumis à des
contraintes sanitaires de plus en plus importantes :

• Une exigence de plus en plus marquée de livraison en juste à temps de la part des entreprises de bâtiment et
des installateurs, pour éviter les durées de stockage sur les chantiers, des gaines qui peuvent devenir de
véritables nids à germes

• La mise en œuvre depuis 2016, sous l’impulsion d’EDF, des professionnels de la climatisation et des chambres
syndicales du bâtiment, d’un référentiel technique Confort, Hygiène et Santé des Bâtiments, qui définit
strictement les objectifs de qualité de tous les intervenants de la construction ainsi que le périmètre exact de
leurs responsabilités.

4/ LA CLIENTÈLE DE THERMOCONFORT.

1. Les constructeurs

Il s’agit de grands groupes internationaux, essentiellement américains, engagés dans un puissant mouvement
d’externalisation de la fabrication (ramener le taux d’intégration verticale de 60 % à 25 % de 2010 à 2025) avec
concentration sur la recherche et la relation client.

S’ils confient l’essentiel de leur production banalisée à la sous-traitance asiatique, ces donneurs d’ordre, conscients
de la très grande spécificité des marchés européens, recherchent des sous-traitants reconnus, flexibles, capables de
concilier des compétences de tôlerie, thermique, aéronautique et ayant si possible une connaissance des besoins des
clients autochtones.

Sur ce marché, qui concerne essentiellement les diffuseurs ou unités terminales, THERMOCONFORT bénéficie d’une
excellente image auprès des trois grands constructeurs mondiaux, qui la considèrent comme la seule société capable
de leur donner satisfaction sur le territoire français.

Ces grands constructeurs, qui offrent ces produits fabriqués par des sous-traitants tels que THERMOCONFORT, sous
leur marque propre, attendent des petites séries hors catalogue, innovantes, fiables et fournies dans un temps réduit
(réactivité).

Autrefois concurrents de leurs sous-traitants, avant la phase d’externalisation, ces donneurs d’ordre sollicitent donc
des accords commerciaux de non-concurrence avant de contractualiser, vis à vis de leurs propres clients.

Si ce marché ne représente en 2017 que 5 % du chiffre d’affaires de THERMOCONFORT, la sous-traitance industrielle

devrait représenter en France plus de 200 millions d’euros en 2025 avec une progression d’environ 10 % par an jusqu’à
cette date.

2. Les distributeurs

Il s’agit de grands distributeurs tels que BROSSETTE ou CEDEO POINT P. pour les produits banalisés, ils s’adressent aux
petits constructeurs asiatiques qui présentent des coûts de production très bas.

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Comme la régulation thermique est un axe stratégique de développement, ils souhaitent désormais, se dégager des
contraintes de produits banalisés et rendre leurs marchés captifs en créant leurs marques propres (marques
distributeurs).

Leur objectif est donc de développer une image de différenciation en ayant recours à des sous-traitants aux
compétences techniques reconnues tels que THERMOCONFORT. Ils attendent, comme les constructeurs, une grande
fiabilité des produits et donc les mêmes compétences techniques, ainsi que des clauses de non-concurrence au regard
de certains clients finaux.
L’innovation est, bien évidemment dans ce cas, un facteur de différenciation très apprécié par les distributeurs. Dès
lors, que ces derniers cherchent naturellement à dégager des marges importantes sur les produits distribués, ils
sollicitent des fournisseurs capables de réduire leur coût de production, notamment par des astuces de montage
(réduction des coûts de montage).

Compte tenu par ailleurs de la faible connaissance en régulation thermique de leur clientèle d’artisans, les
distributeurs apprécient un appui à la vente, pouvant aller jusqu’à la création d’écoles de vente ou de centres de
formation, en collaboration avec des entreprises d’amont tels que THERMOCONFORT.

Ce marché émergent, qui ne représente aujourd’hui qu’une partie infime du chiffre d’affaires de THERMOCONFORT
mais peut concerner tous ses produits, devrait croître considérablement dans les années à venir.

Cependant, la tendance à la concentration des distributeurs peut réduire le pouvoir de négociation d’entreprises tels
que THERMOCONFORT dans le futur.

3. Les grands comptes

Sont considérés comme tels les grandes entreprises du bâtiment (BOUYGUES, SOGEA, SPIE TRINDEL) qui construisent
de grands complexes immobiliers et les filiales des grandes entreprises de services collectifs (VIVENDI, SUEZ)
spécialisées en génie climatique.

Ils sont intéressés par des diffuseurs ou unités terminales qu’ils achètent aux constructeurs, et ne souhaitent pas
apposer leur nom sur les produits.

Leurs attentes portent sur des spécificités mécaniques (soufflerie, encombrement) thermiques et acoustiques (niveau
sonore quasi-inaudible). Les appareils fournis doivent également autoriser l’individualisation de la consommation
énergétique pour permettre, au niveau de l’utilisateur final, des facturations individuelles.

Pour réduire les coûts d’installation, les grands comptes souhaitent des possibilités de montage avec des modules
clipsés. Ils sont aussi très sensibles, pour le meilleur rapport possible efficacité du SAV / coût de maintenance, à
l’existence d’une cellule de pré diagnostic des incidents possibles pour intégrer la qualité du SAV dès la conception.

De telles exigences requièrent une très grande maîtrise du chaînage des fonctions commerciales / production /
logistique. Comme l’installation des appareils vient à l’issue du gros œuvre dans la construction du bâtiment, les clients
souhaitent des livraisons juste à temps pour réduire les risques et les coûts du stockage sur chantier.

Les grandes entreprises représentent 55 % du génie climatique (marché de 1,3 milliards d’euros en 2017) intégré dans
les bâtiments neufs (44 % pour l’artisanat).

Compte tenu du faible équipement en climatisation en France (2 % contre 85 % au Japon), de l’inéluctable

accroissement à venir des températures et de la volonté des français de s’équiper désormais en régulation
automatique d’ambiance (chaud et froid), ce marché devrait croître d’environ 15 % par an d’ici 2025.

Ces grands comptes représentent aujourd’hui près de 20 % du chiffre d’affaires de THERMOCONFORT.

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4. Les installateurs distributeurs

Dans cet univers, très atomisé et qui exige donc dans tous les cas de figure, une action commerciale très structurée, il
convient de distinguer :

• Les purs installateurs, artisans et petites entreprises (plombiers, frigoristes, électriciens, chauffagistes), qui
servent des particuliers, des petits commerces ou des agences et qui, compte tenu de leur méconnaissance
du confort thermique, s’adressent à des distributeurs. Les transactions directes avec THERMOCONFORT ne
sont donc que très exceptionnelles

• Les installateurs distributeurs avec bureaux d’études intégrés ou associés, spécialistes du génie climatique. Ils
font en général l’objet d’une qualification du Centre Scientifique et Technique du Bâtiment et sont donc
totalement compétents pour acheter leur matériel et s’adresser directement aux constructeurs

Ces installateurs distributeurs avec bureaux d’études représentent aujourd’hui environ 60 % du chiffre d’affaires de
THERMOCONFORT. Ils s’intéressent eux-mêmes à trois grands types de clientèle :

• Les entreprises qui utilisent de grands espaces avec un large public (GMS, cinémas, restaurants tels que MAC
DONALD’S ou HIPPOPOTAMUS)

• Les industries qui exigent des locaux d’activités avec des ambiances spécifiques (notamment chais pour la
viticulture)

• Le secteur hôtelier et touristique (ACCOR, CAMPANILE, PREMIÈRE CLASSE, etc.) et les bureaux

Les installateurs distributeurs avec bureaux d’études attendent essentiellement :

• Une installation simple à monter, à utiliser, à entretenir

• De la rapidité de montage et de maintenance (SAV primordial)

• Une image reconnue de capacité à respecter les clauses techniques particulières de la part du constructeur

• Une complémentarité des bureaux d’études installateurs / constructeurs pour une démarche collective avant-
vente dans la détermination du produit

• Une capacité à livrer juste à temps

• Un engagement de résultats à l’installation et pendant la première année de fonctionnement (extrême

fiabilité)

Les attentes requièrent donc globalement la maîtrise du chaînage commerce / production / logistique / achat et une
aptitude à réaliser en SAV un pré-diagnostic des défaillances possibles et des scénarios de réponses avant même la
prise de commande.

La demande des installateurs distributeurs avec bureaux d’études concerne aussi bien les diffuseurs (grands espaces
recevant du public) que des générateurs (locaux d’activités industrielles, secteur hôtelier).

La faible croissance de l’économie européenne ces dernières années, le Brexit, les contraintes réglementaires qui
réduisent les possibilités d’ouvertures de nouvelles GMS en France ne laissent espérer qu’un faible taux de croissance
(environ 2 %) de la demande des installateurs distributeurs avec bureaux d’études.

Par ailleurs, le marché est marqué par une forte saisonnalité et la tendance très marquée à la concentration des
installateurs distributeurs suscite des négociations sur les prix de plus en plus dures avec une dégradation du pouvoir
de négociation d’entreprises comme THERMOCONFORT qui doivent donc contrôler leurs coûts au plus près.
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THERMOCONFORT développe également une activité de pur négoce à destination des installateurs avec bureaux
d’études.

Dans cette configuration, THERMOCONFORT achète à d’autres constructeurs français ou étrangers des matériels plus
banalisés qu’elle revend aux installateurs distributeurs, profitant de son image de fournisseur fiable.

Dans la mesure où la majorité des matériels construits par THERMOCONFORT produisent du chaud, cette activité de
négoce, qui représente aujourd’hui 15 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, a été développée pour limiter les
variations saisonnières de l’exploitation.

Il s’agit pour l’essentiel de générateurs de froid avec une évolution vers les appareils réversibles chaud / froid.

Le souhait des installateurs distributeurs étant évidemment dans cette hypothèse d’obtenir les prix les plus bas pour
dégager des marges immédiates les plus élevées possibles, ils réduisent considérablement le nombre de fournisseurs.

Ils attendent dès lors de ces fournisseurs :

• Une large gamme

• Un conseil à prix réduit compte tenu de la banalisation des produits

• De plus en plus, la réversibilité des générateurs

Dans un tel contexte, la maîtrise des coûts et surtout la capacité d’achat constituent des compétences clés.

En matière d’installateurs distributeurs pour les produits de négoces, il apparaît logique d’ajouter aux destinataires
finaux que sont les GMS, locaux industriels et hôtels, la clientèle finale des particuliers, magasins et agences servis en
général par de petits installateurs artisans et qui présentent des attentes similaires. Il devient alors logique de prendre
en considération un taux de croissance prévisible élevé de la demande, compte tenu du très faible taux d’équipement
actuel des petits consommateurs français en régulation thermique.

5/ LA COMPÉTITIVITÉ.

THERMOCONFORT se distingue d’abord et avant tout par ses extrêmes compétences techniques, dans sa capacité à
assembler les organes et les techniques (tôlerie, mécanique, aéraulique) nécessaires à ses produits pour répondre vite
et astucieusement aux contraintes fixées par ses clients.

Sur ce point et sur le plan national, elle domine assurément tous les concurrents français et bénéficie d’une image
remarquable auprès des clients potentiels. Tous louent la réactivité et la souplesse de l’entreprise dans la réalisation
des projets, la largeur et la profondeur des gammes de produits (exception faite pour les matériels réversibles chaud
/ froid), l’esthétique de l’offre et l’aptitude à livrer, en juste à temps.

Si THERMOCONFORT apprécie bien les évolutions des besoins des utilisateurs finaux et sait y répondre au plan
technique, il s’agit plus d’une perception intuitive que du résultat d’une démarche rationnelle de recherche et
développement. La position idéale de THERMOCONFORT est d’exécuter parfaitement un cahier des charges réalisé
par d’autres.

La connaissance des coûts est très approximative et les préoccupations de gains de productivité très subalternes. Les
femmes et les hommes de l’entreprise s’identifient au défi technique et s’épanouissent dans la réalisation de projets
spécifiques.

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Centrée sur les opérations de transformation, THERMOCONFORT n’a pas formalisé la chaîne logistique partant de la
commande à la livraison et au SAV. Cette absence de vision transversale suscite les dysfonctionnements suivants :

• Approvisionnements au coup par coup, suscitant des excédents de stocks (notamment en générateurs d’air
chaud à la sortie de l’hiver) et des coûts d’achats prohibitifs, préjudiciables aussi bien pour les activités de
production que pour les activités de négoce

• Incapacité pour l’entreprise d’intégrer dès la conception, même si la maintenance a posteriori des appareils
est appréciée des clients et des utilisateurs, des scénarios possibles de SAV, pour en accroître l’efficacité et en
réduire le coût

Les compétences techniques reconnues et la croissance naturelle du marché ont permis à THERMOCONFORT de se
développer sans action commerciale structurée.

Cette carence est sans conséquence grave face aux grands clients qui connaissent naturellement les capacités
techniques de l’entreprise, tels que les grands constructeurs qui externalisent, les distributeurs et les grands comptes.
Elle devient par contre franchement rédhibitoire face au marché atomisé des installateurs distributeurs et plus encore
des artisans.

Le management des ressources humaines, essentiellement piloté par le chef d’entreprise, est historiquement focalisé
sur les compétences techniques avec une forte identification des collaborateurs à leur métier.

Ce schéma, qui a fait ses preuves dans le passé, peut devenir handicapant quand il s’agit de passer d’une culture de
flux poussés par l’outil de production à une culture de flux tirés par le client. La centration de chacun sur son métier
nuit à la vision transversale des équipes et peut provoquer un décalage rapide par rapport aux nouvelles attentes de
certains clients, notamment une fois encore quand il s’agit d’intégrer dès la conception, et par l’intermédiaire d’un
pré-diagnostic des incidents, le SAV des installations.

La structure de la compétition dans laquelle se situe THERMOCONFORT est variable selon les marchés.

Les grands constructeurs mondiaux d’origine américaine comme ACS (Air Conditionning Systems) et CROWNING qui
représentent à eux deux plus de 50 % des appareils offerts dans le monde, ont longtemps été des concurrents majeurs
de THERMOCONFORT pour le froid.

Mais compte tenu de leur volonté depuis quelques années d’externaliser massivement leur production vers les pays
asiatiques pour les produits banalisés, et vers des constructeurs français à compétence technique reconnue pour des
marchés français sollicitant de la différenciation, ils se sont transformés de concurrents en donneurs d’ordre à fort
potentiel.

Les petits constructeurs asiatiques engagés dans la guerre des coûts ne sont plus des concurrents directs pour
THERMOCONFORT, mais sont occasionnellement des fournisseurs pour l’activité de négoce.

Sachant que le marché national, à fort potentiel de croissance, est la cible naturelle de THERMOCONFORT, ce sont
donc les constructeurs français qui représentent la concurrence la plus redoutable.

En France, l’offre de référence est celle de la SIRC (Société Industrielle de Régulation Climatique). Fréquemment, des
acheteurs demandent en effet des devis en référence au catalogue SIRC.

Cette entreprise, créée en 1949 par son actuel dirigeant, qui a dégagé un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros en
2017 (dont 40 % à l’export), est la seule capable en France de soutenir la comparaison avec les grandes entreprises
américaines sur l’ensemble du marché européen. Très performante en création de nouveaux produits, poussée par
une démarche marketing pragmatique, bénéficiant d’une grande rigueur de gestion et maîtrisant le chaînage
conception / transformation / distribution / SAV, la SIRC est très bien placée sur tous les segments qui demandent de
la différenciation.

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Cependant, pour les très grands constructeurs mondiaux qui veulent externaliser massivement la production et qui
connaissent bien évidemment très précisément tous les acteurs et toutes les compétences du métier,
THERMOCONFORT jouit d’une image supérieure à SIRC sur le plan de l’astuce technique, de la réactivité et donc de la
flexibilité de l’outil de production.

Bien que moins nette, cette image de différenciation technique de THERMOCONFORT existe également sur le marché
des grands comptes.

REGULAIR est une PME de l’Ouest de la France, d’un profil proche de THERMOCONFORT et qui fait preuve d’une
grande agressivité commerciale. Reprise en 2014 par ORIENTAL AIR CONDITIONNING, une grande entreprise chinoise
spécialisée dans la climatisation au gaz, REGULAR se développe très rapidement, notamment sur les marchés des
installateurs distributeurs et les marchés banalisés, en s’appuyant sur une grosse capacité financière proposée par
l’actionnaire majoritaire et sur un contrôle de gestion très structuré. La notoriété technique de REGULAIR est
cependant inférieure à celle de THERMOCONFORT.

D’autres petits constructeurs français présentent les mêmes caractéristiques (forces et faiblesses) que
THERMOCONFORT mais aucun d’entre eux ne bénéficient de sa notoriété au plan de la compétence technique.

6/ LES PERSPECTIVES.

Trois axes de développement semblent possibles pour THERMOCONFORT demain.

1. La continuité

Il s’agirait dans cette hypothèse de maintenir les équilibres actuels entre les différentes activités, en profitant de la
croissance naturelle du marché, tout en résorbant bien évidemment les dysfonctionnements majeurs de l’entreprise
(scénario A).

2. Le rééquilibrage

Cette orientation consiste à limiter les investissements dans les activités menacées par certaines évolutions de
l’environnement ou peu conformes au cadre de référence et à se focaliser sur des marchés émergents, et/ou à forte
attractivité, tels que la sous-traitance aux distributeurs (scénario B).
Une option particulière, fonction d’une opportunité récente, peut se décliner au sein de cette orientation générale de
rééquilibrage.

Le plus grand constructeur mondial, ACS, propose en effet à THERMOCONFORT de devenir son sous-traitant exclusif
en France (scénario C).

Les générateurs et surtout les unités terminales d’ACS représentent en 2017 un chiffre d’affaires de 22 millions
d’euros, susceptible d’être rapidement et intégralement sous-traité, ce qui représente 40 % du potentiel de sous-
traitance industrielle des grands constructeurs en France.

Pour ACS, THERMOCONFORT est la seule société française capable de lui donner satisfaction, compte tenu de ses
compétences en tôlerie, thermique, aéraulique et de sa connaissance des spécificités du marché français.

ACS évoque un partenariat à long terme avec THERMOCONFORT. En contrepartie, il exige un contrat d’exclusivité
interdisant à THERMOCONFORT de nouer des contacts avec les autres grands constructeurs, donneurs d’ordre
potentiels et concurrents d’ACS.

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3. La diversification

THERMOCONFORT a également été sollicitée par deux grands chantiers navals (un italien et un français) et la
DIRECTION DES CONSTRUCTIONS NAVALES pour développer des unités terminales pour paquebots et/ou navires de
guerre (scénario D).

Les analyses prospectives de la CHAMBRE SYNDICALE DE LA MARINE ET DES CHANTIERS DE L’ATLANTIQUE laissent
espérer des mises en chantier de 13 unités par an de 2019 à 2024 (une unité correspond à un paquebot de 150 mètres
de long et à un équipement en traitement de l’air de 230 000 euros).
Les deux chantiers navals intéressés représentent chacun 25 % du marché mondial. Si ces perspectives restent
aléatoires, compte tenu des risques de terrorisme dans le monde pour l’activité des paquebots de croisière, les
hypothèses de croissance de construction de navires de guerre semblent presque certaines.

Sur ce marché, il apparaît essentiel :

• De bénéficier d’une image d’extrême compétence technique (mécanique, thermique, acoustique)

• D’associer ces compétences techniques en bureaux d’études, dès la conception et la commande

• D’être capable de nouer des alliances stratégiques ou des partenariats avec des entreprises complémentaires
en amont ou en aval, pour assurer la coordination des différents intervenants

• D’être capable de produire ou de faire produire en série des produits simples, avec une négociation très serrée
sur les prix

• D’être référencé pour les navires de guerre par la DIRECTION DES CONSTRUCTIONS NAVALES

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 QUESTIONS POSÉES.

1. Réaliser un diagnostic stratégique de l’entreprise Thermoconfort

Quelques pistes1 pour répondre à cette question :

Faire un PESTEL de l’environnement

Définir les DAS2 et leurs FCS
BO ou SFD, quel % CA et Marge
Analyser les DAS par le modèle de PORTER3
Evaluer l’attractivité des DAS
Evaluer la compétitivité de l’entreprise par DAS
Réaliser la matrice Mc Kinsey

2. En lien avec le diagnostic stratégique, réaliser un diagnostic financier de cette entreprise

Quelques pistes pour répondre à cette question :

Compte de résultats et bilans, les équilibres

Flux financiers
Analyse de la structure financière
Analyse des ratios principaux
Analyse de la création de valeur ajoutée

3. Expliquer en quoi cette entreprise a créé ou détruit de la valeur dans le passé (hypothèses à faire)

4. Evaluation financière : Quelles méthodes différentes utiliser et pour quels résultats souhaités ?

5. Proposer un scénario de développement pour cette entreprise et soumettre le plan de financement associé
en mettant en avant les différents arguments apportés aux acteurs de l’écosystème de l’entreprise
Thermoconfort.

Les questions à vous poser: Quels scénarios proposez-vous ? Quels arguments et justifications ? Avec quel plan de
financement ? Quels objectifs ?

1
Pour appréhender ces éléments cruciaux, il est recommandé de conduire en amont du traitement du cas THERMOCONFORT une
action, même sommaire, d’intelligence stratégique (business intelligence) et/ou de prospective. En effet, il est incontournable de
prendre connaissance des multicritères qui interagissent sur les chaînes de la valeur et environnements systémiques au sein
desquels THERMOCONFORT intervient. Parmi les modèles et fils d’Ariane pour conduire ces recensements et analyses des univers
concurrentiels systémiques ou holistiques, vous pourrez vous inspirer de l’approche de Michael Porter.
2
Le fléchage des critères des DAS-DAP-DUS est structuré au minimum sur les 5 dimensions suivantes : -1- détermination des besoins
(non satisfaits, formulés, latents, à créer,…) des acteurs aval soit "clients/prospects/clients des clients/non clients (de
THERMOCONFORT, des concurrents de THERMOCONFORT)/ suspects/prescripteurs" -2- regroupements des acteurs aval ayant les
mêmes besoins -3-techonologies et usages et expertises discriminantes de chaque DAS -4- chaîne de la valeur et/ou logistique
globale et/ou supply chain managemesnt (SCM) - 5- critères géographiques. Ce travail important et incontournable évitera
plusieurs graves confusions, notamment celles de confondre "DAS-DAP-DUS" et "offres globales produits".
3
Dès les travaux de Michael Porter au début des années 1980, il avait mis en exergue trois stratégies génériques à savoir : «
volume/prix » (VP) ou « banalisation de l’offre » (BO), « savoir-faire différenciateur » (SFD) et aussi la « stratégie de niche » ou «
focalisation ». Mais depuis, il existe une dizaine d'autres stratégies notamment pour étayer plusieurs stratégies dites de SFD. Citons,
les trois valeurs stratégiques clés (VSC) : la « supériorité produits », « l’excellence opérationnelle », « l'intimité de la relation clients
» [voir travaux de « L'exigence du choix. Trois disciplines de valeur pour dominer ses marchés. » Fred Wiersema, Michael Treacy],
« l'économie de la fonctionnalité » (louer les usages des « offres globales produits » aux clients sans vendre les « produits »), la
contestabilité (adoptée par la plupart des startups), les stratégies dites « Océan Bleu » qui enrichissent celles de focalisation de M
Porter » [voir travaux de W. Chan Kim, « Stratégie océan bleu: Comment créer de nouveaux espaces stratégique ? » et aussi « Cap
sur l'Océan Bleu : Au-delà de la concurrence. » ], le « contournement et/ou évitement » (comme Huawei), les stratégies «
d’innovations organisationnelles » [voir travaux sur les entreprises dites libérées, entreprises holistiques, entreprises
biomimétiques, … ], , ... !
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 6. Quelle synthèse de contrôle de gestion mettriez-vous en place pour cette entreprise (hypothèses à faire)?
Appréciez l’attractivité et la compétitivité de l’entreprise sur chaque DAS

Les questions à vous poser: Quelles fonctions supports faites-vous évoluer (gestion, management, autres) ?
Comment et par quelles actions principales opérationnelles par DAS, faites-vous évoluer la compétitivité de
l’entreprise ? Avec quels indicateurs pilotez-vous ces actions ?

MISE EN SITUATION.

En vous basant sur votre propre expérience de Manager / dirigeant, rapportez une situation que vous avez vécue, les
actions proposées, le management que vous avez mis en place (animation, coordination), les difficultés rencontrées
et les solutions mises en place.

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 ANNEXES ÉCONOMIQUES ET FINANCIÈRES.

THERMOCONFORT – COMPTES DE RÉSULTATS

2015 2016 2017

• Production 6 200 6 800 7 000

• Consommations intermédiaires 3 380 3 700 3 600

• Valeur ajoutée 2 820 3 100 3 400

• Impôts 70 80 80

• Charges de personnel 2 350 2 450 2 700

• Excédent brut d'exploitation 400 570 620

• Dot. amortis. et provisions 50 80 120

• Charges financières 170 190 200

• Résultat courant 180 300 300

THERMOCONFORT – BILANS

ACTIF 31/12/15 31/12/16 31/12/17 PASSIF 31/12/15 31/12/16 31/12/17

Immobilisations 4 000 4 200 5 000 Capital 800 800 800

Amortissements 500 500 600 Réserves 20 200 500

Immobilisations
3 500 3 700 4 400 Résultat 180 300 300
nettes
Dettes
Stocks 500 520 550 2 500 2 300 2 300
financières
Clients 1 300 1 320 1 250 Fournisseurs 800 820 900
Autres dettes
Disponibilités - - - 600 600 650
court terme
Concours
400 520 750
bancaires
5 300 5 540 6 200 5 300 5 540 6 200

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