Étude de cas – Thermoconfort

I. Définition du cadre de référence du chef d’entreprise

a) Vision : Michel SOULES veut assurer la pérennité de l’entreprise

THERMOCONFORT. Il n’hésite pas à perdre une indépendance quand les valeurs
fondamentales du métier ne sont pas corrompues.

b) Ambition : Le chef d’entreprise Michel SOULES est un professionnel formé

par Monsieur DUCASSE dont la compétence était reconnue

c) Système de valeurs : Le chef d’entreprise a perpétué les valeurs

d’investissement dans le travail, d’ingéniosité et de respect des exigences du client.

d) Principe de management : Le management des ressources humaines est

piloté par le chef d’entreprise et historiquement focalisé sur les compétences
techniques avec une forte identification des collaborateurs à leur métier

II. Identification des DAS et leur contribution au CA total, sur la base

des informations produits et clients donnés

Chez THERMOCONFORT il y a 5 Domaines d’activités stratégiques : Constructeurs

internationaux, les Distributeurs, les Grands Comptes, les Installateurs Distributeurs
avec bureau d’étude, le pur négoce.

A. Identification des DAS

L’entreprise THERMOCONFORT développe trois ensembles homogènes de produits

que sont :
-Les générateurs qui sont des systèmes autonomes produisant de l’air chaud ou froid
et qui fonctionnement grâce à une source d’énergie qui peut être le fuel ou du gaz.
-Les diffuseurs ou unités terminales qui sont des ventilateurs ou des échangeurs,
systèmes non autonomes qui apportent le chaud et/ou le froid
-Les ventilateurs de traitement de l’air qui ont pour rôle de renouveler l’air vicié d’un
local.
 Le DAS des constructeurs concerne essentiellement les diffuseurs ou unités
terminaux
 Le DAS des distributeurs concerne tous les trois produits de l’entreprise
 Le DAS des grands comptes concernent les diffuseurs ou unités terminaux
 Le DAS des installateurs distributeurs qui se divise en deux catégories : Les
purs installateurs et les installateurs distributeurs avec bureaux d’études intégrés ou
associés. Ce domaine d’activité stratégique concerne aussi bien les diffuseurs que
les générateurs.
 Le DAS du pur négoce à destination des installateurs avec bureaux d’études.
Ce domaine d’activité stratégique concerne beaucoup plus des générateurs de froids
avec une évolution vers les appareils réversibles chaud/froid.

B. Contribution de DAS au CA
Sur la base des informations données, nous notons que :
 Le DAS des constructeurs ne représente en 2017 que 7% du chiffre d’affaires
de THERMOCONFORT.
 Le DAS des constructeurs ne représente qu’une infime partie du chiffre
d’affaires de l’entreprise.
 Le DAS des grands comptes représente 20% du chiffre d’affaires de
l’entreprise
 Le DAS des Installateurs distributeurs avec bureaux d’études représentent
aujourd’hui environ 60% du chiffre d’affaires de THERMOCONFORT.
 Le DAS de purs négoces à destination des installateurs avec bureaux
d’études représentent 15% du chiffre d’affaires de THERMOCONFORT.
Mais de manière plus spécifique :
- Les générateurs contribuent pour 35% du chiffre d’affaires de l’entreprise
- Les diffuseurs ou unités terminales contribuent pour 55% du chiffre d’affaires
- Les ventilateurs de traitement de l’air contribuent pour 10% du chiffre
d’affaires.
On peut donc noter que l’activité de THERMOCONFORT repose beaucoup sur les
diffuseurs ou unités terminales qui à eux seuls représentent plus de la moitié du
chiffre d’affaires de l’entreprise.

III. Les principaux FCS et la typologie des DAS

Quels sont les principaux FCS de chaque DAS ? De quelle(s) typologie(s) sont ces
DAS ?

A. Les principaux FCS de chaque DAS

 Pour le DAS des constructeurs, les principaux FCS sont la réactivité, la

flexibilité et une connaissance poussée des besoins des clients autochtones.
 Pour DAS des distributeurs, le FCS principal est l’innovation qui est un réel
facteur de différenciation. Les distributeurs sollicitent des fournisseurs qui sont
capables de réduire leur coût de production par des astuces de montage qui
entraînent une réduction des coûts. Par ailleurs, un appui à la vente allant jusqu’à la
création d’écoles de vente ou de centres de formation constitue un FCS car apprécié
des distributeurs qui voient ainsi une occasion de palier à leur faible connaissance
notamment en ce qui concerne les régulateurs thermiques.
 Pour le DAS des grands comptes, les principaux FCS portent sur les
spécificités mécaniques, thermiques et acoustiques.
 Pour le DAS des installateurs distributeurs, les principaux FCS sont :
-La simplicité dans le montage, l’utilisation et l’entretien des installations
-Un service après vente primordiale
-Une capacité à livrer juste à temps
-Une complémentarité des bureaux d’études installateurs/constructeur propice à une
démarche collective.
-Une extrême fiabilité
 Pour le DAS de pur négoce, les principaux FCS identifiés sont :
- Disposer d’une large gamme de produits
-Un conseil à prix réduit
-L’innovation en s’intéressant par exemple aux générateurs réversibles à la
réversibilité dont la demande est de plus en plus croissante.

B. Typologie de chaque DAS

Les différentes typologies sont : les vedettes, les dilemmes, les vaches à lait et les
poids morts.
Étant donné que les vedettes correspondent aux activités qui rapportent et qui
s’autofinancent, ce sont des activités leader sur le marché à croissance. Le DAS des
installateurs distributeurs peut être considéré comme une activité vedette.
Les dilemmes quant à eux ont des coûts, mais contribuent à la croissance ; ce sont
des activités situées sur un marché en croissance, mais qui ne font pas partie des
leaders. Le DAS des peut être considéré comme un dilemme.
 Les vaches à lait contribuent peu à la croissance et rapportent tout de même  des
liquidités pouvant être utilisées pour le financement d’autres projets. Parmi les cinq
DAS que nous avons répertoriés, il n’y a pas de véritable activité de vache à lait.
Enfin, les poids morts correspondent aux activités situées sur un marché à faible
croissance. L’entreprise est en position de faiblesse dans ce marché puisqu’elle ne
parvient pas à améliorer sa rentabilité. Le DAS des distributeurs peut être considéré
comme une activité de poids mort.

IV. Diagrammes de Porter par domaine d’activité de l’entreprise

Analyser les différents univers (offre, demande, influences) de l’environnement : pour

cela, dressez un diagramme de Porter pour chaque domaine d’activité de
l’entreprise.

A. Diagramme de Porter pour le DAS des constructeurs 

Nouveaux entrants : Il est difficile

d’entrer dans le marché, car il y’a
des contraintes liées à l’acquisition
de compétences techniques
reconnues, notamment des astuces
techniques et de la flexibilité de l’outil
de production.

Pouvoir de Intensité de la concurrence : Malgré Pouvoir de

négociation des l’existence de sociétés telles que négociation des
fournisseurs SIRC qui anime l’univers clients
concurrentiel, THERMOCONFORT
domine les concurrents français. Elle
est d’ailleurs considérée par les
grands constructeurs comme étant la
seule entreprise capable de leur
donner satisfaction dans ce marché.

Produits de substitution : La
 technologie du rayonnant

B. Diagramme de Porter pour le DAS des distributeurs

Nouveaux entrants :
Comme le marché des
distributeurs est émergent
et nécessite d’innover
pour se différentier
Pouvoir de négociation Intensité de la Pouvoir de négociation
des fournisseurs est concurrence : Faible, car des clients est faible du
réduite à cause de la le marché est émergent et fait de la forte
tendance à la il y’a une forte concentration des
concentration des concentration des distributeurs
distributeurs distributeurs

Produits de substitution :
La technologie du
rayonnement

C. Diagramme de Porter pour le DAS des grands comptes

Nouveaux entrants : Il est difficile d’entrer

dans le marché, car il y’a des contraintes
liées à l’acquisition de compétence
technique reconnue telle qu’une grande
maîtrise du chaînage des fonctions
commerciales, production et logistique.

Pouvoir de Intensité de la concurrence : Il existe des Pouvoir de

négociation des entreprises comme REGULAIR qui négociation des
fournisseurs entretiennent une concurrence clients
significative dans ce marché. Mais
globalement, aucun ne possède la
notoriété de THERMOCONFORT.
L’intensité de la concurrence est donc
moyenne.

Produits de substitution : La technologie

du rayonnement

D. Diagramme de Porter pour le DAS des installateurs distributeurs

Nouveaux entrants : La
forte concentration des
installateurs distributeurs
suggère que le marché
 n’est pas difficile à
intégrer.

Pouvoir de négociation Intensité de la Pouvoir de négociation

des fournisseurs est faible concurrence : des clients est élevé à
à cause du peu Elle est féroce et se cause de la forte
d’affluence des clients caractérisent par une forte concentration des
dans le marché. concentration des installateurs distributeurs
produits. qui traduit une diminution
des clients dans le
marché

Produits de substitution :
La technologie du
rayonnant

E. Diagramme de Porter pour le DAS de pur négoce

Nouveaux entrants : Il est

difficile pour un nouveau
d’intégrer le marché, car il faut
une large gamme, un conseil à
prix réduit et certainement,
proposer des générateurs
réversibles.

Pouvoir de Intensité de la concurrence : Pouvoir de négociation

négociation des Elle est faible et s’amoindrit
fournisseurs : Elle avec le temps du fait que les
n’est pas très forte. petits constructeurs asiatiques
qui étaient engagés dans la
guerre des coûts ne sont plus
des concurrents directs.
des clients : Ce sont
surtout les installateurs
distributeurs avec
bureaux d’étude. Ces
derniers sont compétents
pour réaliser des achats.
Leur pouvoir d’achat peut
être considéré comme
fort.

Produits de substitution : la
technologie du rayonnant
pourrait bien envahir le marché
dans un avenir même s’il
semble lointain.

Les produits de substitution peuvent représenter une menace, en particulier la

technologie du rayonnant. En effet, cette dernière permet une plus faible
consommation d’énergie. Mais, cependant, la substitution est bien bornée et au lieu
de remplir pleinement le rôle de produit de substitution, ces produits ont plus de
chance d’être vus comme des compléments des systèmes réversibles.
Le pouvoir de négociation des clients est bien élevé, car la concentration des
distributeurs et des installateurs distributeurs a pour conséquence une diminution
des clients potentiels et par suite, une baisse du pouvoir de négociation des
entreprises qui ont besoin de ces marchés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs n’est pas faible, en particulier dans
l’activité de pur négoce, du fait que les marges tirées par les entreprises du marché
dépendantes du prix qui est fixé par le marché asiatique.
La concurrence intra sectorielle pour le DAS des installateurs distributeurs est faible
grâce à la bonne image que possède l’entreprise auprès des constructeurs, et
principalement, auprès des trois plus grands constructeurs mondiaux : En
conséquence, on ne trouve pas d’entreprise en mesure de rivaliser avec la notoriété
de THERMOCONFORT en France. De plus après le mouvement d’externalisation,
les grands constructeurs mondiaux américains sont passés de concurrents à
« donneurs d’ordre ». La plus forte menace reste donc les constructeurs français,
bien que cette menace soit pratiquement peu alarmante.
Tout comme pour les générateurs, la menace des nouveaux entrants est faible, car
les barrières à l’entrée sont importantes en termes d’expérience technique et de
réglementation. La menace des produits de substitution se fait quant à elle plus forte,
la technologie du rayonnement semblant offrir un complément aux générateurs, mais
remplissant des fonctions semblables à celles des produits de traitement de l’air.

V. Principales opportunités et menaces (tableaux SWOT)

Faites apparaître les principales opportunités et menaces (pour cela vous pouvez
également établir un tableau SWOT pour chaque DAS).

A. Opportunité et menace pour le DAS des constructeurs

Opportunités Menaces
-La sous-traitance industrielle selon les -Les petits constructeurs asiatiques ont
estimations, va progresser de 10% par le vent en poupe
an jusqu’en 2025
a) Opportunités et menaces pour le DAS des distributeurs
Opportunités Menaces
-Quoiqu’émergeant, le marché promet -Il y’a une tendance à la concentration
de croître dans les années à venir des distributeurs nuisible au pouvoir de
-Les grands distributeurs veulent rendre négociation
leur marché captif et se dégager des
contraintes des produits banalisés. Des
sous-traitants aux compétences
reconnues seront donc sollicités.

B. Opportunités et menaces pour le DAS des grands comptes

Opportunités Menaces
-L’accroissement des températures est -Contraintes sanitaires
 inéluctable -Pression écologique et contraintes
-Le marché devrait croître de 15% par réglementaires
an d’ici 2025

C. Opportunités et menaces pour le DAS des installateurs

distributeurs

Opportunités
-Hausse de la demande liée au sous-
équipement des infrastructures
françaises climatiques causant une
augmentation des températures et à
l’image positive dont bénéficient ces
produits en France, notamment pour la
recherche de conforts
-Grands distributeurs qui souhaitent se
différencier et se détourner peu à peu
des produits banalisés à bas coût
proposé par les marchés asiatiques
-Mouvement d’externalisation qui
amène les constructeurs à sous-traiter
Menaces
-La concentration des installateurs
distributeurs a un effet nocif sur le
pouvoir de négociation
-Le marché est marqué par une forte
saisonnalité
-Pressions écologiques et contraintes
réglementaires
-Mauvaise anticipation du SAV lors de la
conception qui cause des coûts
supplémentaires lors des interventions
-Respect scrupuleux des dates de
livraison pour éviter la propagation des
germes dans les gaines (entreprise doit
respecter le référentiel technique,
hygiène et santé des Bâtiments.
-l’absence de vision transversale a
suscité des dysfonctionnements qui sont
rédhibitoires pour le marché atomisé
des installateurs distributeurs

D. Opportunités et menaces pour le DAS de pur négoce

Opportunités
-L’entreprise a une image de fournisseur
fiable
-Le taux de croissance de la demande
est prévisible en ce qui concerne par
exemple la consommation en régulation
thermique.
-Le marché national est à fort potentiel
de croissance et c’est une opportunité
pour THERMOCONFORT.
Menaces
-Faible croissance de la demande à
cause des contraintes réglementaires,
Brexit, etc., qui réduisent l’ouverture de
nouvelles GMS
-Contraintes sanitaires
-Pression écologique et contraintes
réglementaires

VI. Attractivité et compétitivité

Appréciez l’attractivité et la compétitivité de l’entreprise sur chaque DAS

a) Attractivité et compétitivité de THERMOCONFORT sur le DAS des

Constructeurs
THERMOCONFORT jouit d’une attractivité forte. En effet, l’entreprise bénéficie d’une
excellente image auprès des trois grands constructeurs mondiaux et attire donc de
nouveaux profils. Par ailleurs, elle est considérée par ces grands constructeurs
mondiaux comme la seule entreprise en France capable de leur donner satisfaction ;
ce qui est un indice de compétitivité certain.
b) Attractivité et compétitivité de THERMOCONFORT sur le DAS des
distributeurs
L’entreprise est certes attractive grâce à ses compétences techniques reconnues
susceptibles d’attirer de nouveaux profils, mais elle n’est pas assez compétitive à
cause de la concentration des distributeurs.
c) Attractivité et compétitivité de THERMOCONFORT sur le DAS des grands
comptes
L’attractivité et la compétitivité sont conjointement moyennes.
d) Attractivité et compétitivité de THERMOCONFORT sur le DAS des
installateurs distributeurs
L’attractivité de l’entreprise, ainsi que sa compétitivité est très certaine. En effet, dans
ce DAS, l’entreprise réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires. Elle y est très
active et se distingue par ses extrêmes compétences techniques.
e) Attractivité et compétitivité de THERMOCONFORT sur le DAS de pur négoce.
L’entreprise possède une grande clientèle (GMS, Hôtels, particuliers, magasins,
agences) qui traduit son attractivité qu’elle acquiert grâce en partie à sa notoriété.
Elle est également compétitive.

VII. Matrice MAC KINSEY du portefeuille

Réalisez la matrice MAC KINSEY du portefeuille d’activités de l’entreprise. Est-ce un

portefeuille bien équilibré ? Pourquoi ? Commentaires.

D’après le point précédent où il était question d’apprécier l’attractivité et la

compétitivité de chaque DAS, nous pouvons réaliser la matrice de MAC KINSEY qui
met en avant les atouts de l’entreprise et l’attrait du marché :

Attrait
Fort Moyen Faible
Atout Fort Le DAS des Le DAS de pur
installateurs négoce
distributeurs
Moyen Le DAS des Le DAS des grands
constructeurs comptes
Faible Le DAS des
distributeurs

Le portefeuille de THERMOCONFORT est équilibré parce que l’entreprise a des

activités en croissance supérieure à 10% clairement identifiées : Le DAS des grands
comptes (15%), le DAS des constructeurs (10%) ; l’entreprise a par ailleurs des
activités matures permettant de donner des financements : Le DAS des installateurs
distributeurs notamment dans lequel l’entreprise réalise plus de la moitié de son
chiffre d’affaires (60%).
 VIII. Diagnostic interne

A. Diagnostic financier rapide

Tout d’abord, le compte des résultats présente des résultats courants tous positifs
sur les trois années (300, 300 et 180). Ce qui montre que le chiffre d’affaires de
l’entreprise est suffisant pour couvrir les charges d’exploitation.
Les données fournies montrent un chiffre d’affaires en hausse, ce qui traduit la pleine
croissance de l’entreprise. L’excédent brut d’exploitation est positif et lui aussi en
hausse. On peut en déduire que la capacité de THERMOCONFORT à générer des
ressources en trésorerie est favorable. D’autre part, la réserve est aussi en forte
augmentation. Le bénéfice d’exploitation est en hausse : BE= produit – charge =
7000 – 200 = 6800 en 2017, contre 6800 - 190 = 6610 en 2016 et 6200 -170 = 6030
en 2015.
On peut néanmoins s’interroger sur la pertinence de la structure financière de
l’entreprise. Le calcul de l’autonomie financière de l’entreprise (capitaux propres /
dettes financières = (800+500+300) /2300 =0.69565), nous obtenons un résultat
inférieur à un ; ce qui veut dire que les capitaux propres ne suffisent pas pour couvrir
les emprunts bancaires.
Par ailleurs, on peut questionner la capacité de remboursement de l’entreprise :
(endettement net / capacité d’autofinancement) = (dettes financières –
disponibilités) / (résultat net + dotations aux amortissements) = (2300 – 0) / (300 +
120) = 2300 / 420 =5.4762). On obtient une valeur supérieure à quatre ; ce qui traduit
que l’entreprise est solvable et donc, l’endettement de l’entreprise est encore
suffisamment faible pour pouvoir bénéficier de prêts au moins, de prêts à court
terme.
On peut aussi s’intéresser à l’effet de levier financier de THERMOCONFORT qui
s’obtient en calculant : (rentabilité financière – rentabilité économique) = (résultat
net / capitaux propres) - (résultat d’exploitation / actif économique) = (300/
(800+500+300)) -(300/6200) =0.1875-0.0484 = 0.1361) ; on obtient un résultat positif
qui traduit le fait que l’endettement permet à l’entreprise THERMOCONFORT
d’augmenter sa rentabilité financière.
En définitive, il apparaît que l’entreprise THERMOCONFORT est bien endettée et n’a
plus de capacité de remboursement. Ses capitaux propres courent le risque d’un
déficit de renforcement, car les banques seront peut enclines à financer sur du long
terme. Il est alors probable que l’entreprise n’ait pour seul recours que sa capacité
d’autofinancement pour parvenir à financer ses investissements. Mais comme on
peut le voir, cette dernière n’est pas assez fournie au vu de nombreux
investissements à faire. Elle ne peut donc compter que sur des prêts bancaires à
court terme qui sont peu efficients.

B. Etat actuel des principaux piliers de l’entreprise

En fonction de la typologie des domaines d’activités de l’entreprise, analyser l’état

actuel des principaux piliers de l’entreprise, etc.
Le DAS des installateurs distributeurs qui peut être vus comme une activité vedette
peut être considérée comme le principal pilier de l’entreprise, auquel on associe le
DAS de pur négoce et le DAS des constructeurs. Le premier pilier connait une
concentration des installateurs distributeurs qui a pour conséquence une dégradation
du pouvoir de négociation de THERMOCONFORT, obligée de contrôler ses coûts au
plus près. Par ailleurs, le Brexit et des contraintes réglementaires réduisent les
possibilités d’ouverture de nouvelles GMS en France, ce qui ne laisse entrevoir qu’un
très faible taux d’accroissement de la demande des installateurs distributeurs de
l’ordre de 2%. Ce domaine d’activité stratégique est sans doute arrivé à maturité et
doit se réinventer. À cela, s’ajoute une saisonnalité très ponctuée que le DAS de
purs négoces tente de compenser. Ce dernier est d’ailleurs en train d’évoluer vers un
taux de croissance prévisible élevé de la demande, compte tenu du très faible taux
d’équipement des petits consommateurs français et du fait que d’autres destinataires
en matière d’installation de distributeurs pour produit de négoce vont s’ajouter aux
clients habituels. L’état du DAS de purs négoces peut donc être considéré comme
étant en pleine extension.

C. Identification des dépendances

Quelles dépendances identifiez-vous ?

Dans le DAS des constructeurs, il y’a une dépendance vis-à-vis des donneurs
d’ordre qui sollicitent des accords commerciaux de non-concurrence avant de
contractualiser. Ce qui oblige THERMOCONFORT à accepter une relative perte
d’indépendance, pourvu que les valeurs fondamentales du métier ne soient pas
dévoyées. Par exemple, ACS évoque un partenariat avec THERMOCONFORT, mais
exige un contrat d’exclusivité qui interdit à THERMOCONFORT de nouer des
contrats avec les autres grands constructeurs qui sont des donneurs d’ordre
concurrents d’ACS.
Par ailleurs, les constructeurs sont engagés dans un puissant mouvement
d’externalisation. Sous-traiter est une forme de dépendance pour l’entreprise
THERMOCONFORT.

IX. Cohérence entre matrice de portefeuille actuelle et CFR

Quelle cohérence voyez-vous entre la matrice de portefeuille actuelle et le CRF

(Cadre de Référence Fondamentale) ?

L’objectif principal de l’entreprise THERMOCONFORT est la pérennité : elle se

développe donc sur des marchés attractifs. L’entreprise THERMOCONFORT, pour
se positionner sur ces différents marchés attractifs, tient compte d’un certain nombre
de fondamentaux sur lesquels elle s’appuie pour déterminer ses choix et ses
orientations afin de bâtir une stratégie efficace.
Elle est aussi focalisée sur les aspects techniques de ce qui se traduit par une
volonté d’innovation : elle maintient donc sa réputation et est bien placée sur le
marché. Pour finir, l’entreprise veut garder une certaine indépendance : l’import
depuis le marché asiatique permet seulement de rééquilibrer les manques en
fabrication, mais cela reste une faible part du chiffre d’affaires de l’entreprise.
 X. Synthèse de la problématique actuelle
Faites une synthèse de la problématique actuelle en faisant apparaître les
considérations budgétaires à prendre en compte.

D’après la matrice MAC Kinsey que nous avons élaborée plus haut, l’entreprise
devrait continuer ainsi pour le DAS des installateurs distributeurs et accroître les
investissements pour le DAS des distributeurs, notamment en diversifiant ses offres
concernant les générateurs de froid qui sont minoritaire (65% du CA en « chaud ») et
de générateurs réversibles. La capacité de remboursement de l’entreprise étant
faible, cette dernière peut compter sur des prêts à court terme ou sur sa capacité
d’autofinancement pour cet investissement.
Que l’investissement campe sur place ou augmente, THERMOCONFORT doit
s’interroger sur les Domaines d’activité stratégiques sur lesquels investir.
Que l’investissement stagne ou augmente, l’entreprise doit aussi se questionner sur
les DAS lesquels investir. Doit-elle investir dans le DAS des installateurs distributeurs
dont la contribution au chiffre d’affaires est déjà majoritaire et en hausse ou doit-elle
compenser les points de faiblesse tels que le DAS des distributeurs ?

XI. Tableau de bord et recommandations

À partir des données comptables, financiers, RH, structurelles et concurrentielles,

construire un tableau de bord stratégique, de gestion ou opérationnel, et formuler les
recommandations sur le plan de développement stratégique et managérial de
ThermoConfort en les argumentant.

A. Tableau de bord 

Il se divise naturellement en quatre axes.

Premier axe : l’axe financier

Celui-ci permet de répondre aux questions suivantes :

-Quelle est la performance financière de l’entreprise (son chiffre d’affaires) ?
-Quel est le bénéfice de l’entreprise ?
-Comment l’entreprise est-elle perçue par ses actionnaires ?
Indicateur suivi du chiffre d’affaires, suivi du résultat net de l’entreprise, dépenses par
DAS, cash flow
L’entreprise THERMOCONFORT dispose d’un capital de 800 000 euros et a réalisé
un CA de 6 200 000, 6 800 000 et 7 000 000 euros respectivement, sur les années
2015, 2016 et 2017.
Pour sa stratégie de croissance, l’entreprise veut s’adapter à la croissance de la
demande de régulateur thermique pour rester leader et accroître sa part de marché.
Elle veut augmenter les nouvelles sources de revenus et accroitre la rentabilité grâce
aux produits haut de gamme tels que les diffuseurs et unités terminales et trouver la
bonne orientation qui consiste soit à continuer à investir dans le DAS des
installateurs distributeurs qui contribue pour 60% de son CA ou bien, d’investir dans
les DAS qui ont un taux de croissance prévisible et où elle est moins performante
pour le moment. Pour la stratégie de productivité, l’entreprise doit optimiser
l’utilisation des actifs existants.
S’agissant des perspectives, trois axes de développement sont envisageables pour
l’entreprise : la continuité (où elle maintiendrait les équilibres actuels entre les
différentes DAS) ; le rééquilibrage ( qui consiste à limiter les investissements dans
les activités menacées par des contraintes environnementales ou de conformité ou
qui ne se focalisent pas comme il faut sur les marchés émergents tels que la sous-
traitance aux distributeurs) ; la diversification (par exemple, de grands chantiers
navals italiens et français sollicitent THERMOCONFORT pour le développement des
unités terminales pour paquebots)

Second axe : Axe orienté client

-Comment est-ce que l’entreprise est perçue par ses clients ?

-Pourcentage de clients fidèles ?
-Comment sont segmentés les clients ?
-Comment créer de la valeur aux yeux des clients ?
Indicateur taux de satisfaction du client, pourcentage de nouveaux clients, etc.
L’entreprise possède plusieurs catégories de clients : les constructeurs, les
distributeurs, les grands comptes, les installateurs distributeurs avec bureaux
d’étude, les purs installateurs, les artisans.
Les clients de l’entreprise sont globalement satisfaits des prestations fournies par
THERMOCONFORT ; ces derniers apprécient ses extrêmes compétences
techniques et louent sa réactivité et sa souplesse dans lé réalisation des projets. Par
ces caractéristiques, l’entreprise parvient à créer de la valeur aux yeux de sa
clientèle.

Troisième axe : Axe du processus interne

-Quels sont les processus qui permettent d’atteindre ses objectifs ?

Indicateurs de durée d’assemblage d’une pièce, durée du cycle d’achat, la
standardisation de ses produits, etc.
Pour être en liaison étroite avec les objectifs clients ; THERMOCONFORT choisi des
processus internes majeurs :
-Le développement de nouveaux produits et services tels que les générateurs
réversibles
-Se différencier techniquement dans tous ses domaines d’activité stratégiques
En plus des processus visant à améliorer les objectifs envers les clients,
THERMOCONFORT prévoit de contrôler les coûts dans les domaines où son pouvoir
de négociation n’est pas fort.

Quatrième axe : Axe apprentissage organisationnel

Comment faire pour s’améliorer au quotidien ?

Indicateurs variés : nombre de brevets déposés dans l’année, taux de formation des
employés de l’entreprise
THERMOCONFORT emploie aujourd’hui 50 salariés. Compte tenu de la faible
connaissance en régulation thermique, l’entreprise a des centres de formation pour
l’apprentissage, une façon d’accompagner et d’appuyer les distributeurs.
 B. Recommandations sur le plan managérial et sur le développement
stratégique

Ces quatre axes sont équilibrés et interdépendants ; ils ont des liens de cause à
effet :
Si les employés sont bien formés, ils vont devoir travailler efficacement et plus
rapidement ; ils vont donc théoriquement réduire le temps d’assemblage d’une pièce
par exemple. Ce qui va entraîner de bons résultats sur l’axe processus. Si on a de
bons résultats sur l’axe processus et que la durée d’assemblage est réduite, alors les
clients vont attendre moins longtemps entre le moment où ils ont passé leur
commande et le moment où ils vont recevoir leur produit, alors les clients seront
satisfaits et l’entreprise aura de bons résultats sur l’axe client. Enfin, si les clients
sont satisfaits du service qu’on leur offre, ils seront plus enclins à vouloir commander
plus, à vouloir plus travailler avec l’entreprise ; ce qui aura comme conséquence
d’embellir les résultats financiers de l’entreprise, et donc, d’avoir de bons résultats
sur l’axe financier, plus de commandes.
Aucun de ces quatre grands axes ne doit être favorisé d’un point de vue théorique ;
ils doivent être sur le même pied d’égalité. Mais l’axe financier est beaucoup plus
favorisé par l’entreprise. Il est favorisé par rapport à l’axe client, qui à son tour est
favorisé par rapport à l’axe processus et est favorisé par rapport à l’axe
apprentissage.
THERMOCONFORT gagnerait à affiner sont axe du processus interne, car elle est
beaucoup trop centrée sur les opérations de transformation et n’a pas formalisé sa
chaîne logistique partant de la commande à la livraison et au SAV. Cette absence de
vision a causé quelques dysfonctionnements tels que l’incapacité à intégrer dès la
conception et un excédent de stocks et des coûts d’achats prohibitifs qui sont
préjudiciables pour les activités de production que pour le DAS de pur négoce.
Annexe