Management d'entreprise -

Thermoconfort
 I. Méthodologie

A. Identification de la nature exacte du problème posé

Une lecture minutieuse des questions de l’énoncé et des données permet d’identifier
la nature exacte du problème posé. Il s’agit d’un problème de management
stratégique des ressources et des performances de l’entreprise THERMOCONFORT.
Cette dernière doit résoudre un problème de gestion de ses Domaines d’activités
stratégiques en prenant des décisions éclairées pour chacun d’eux. Le travail
consiste à faire une analyse financière de l’entreprise THERMOCONFORT, retraçant
les performances de l’entreprise pendant les années 2015, 2016 et 2017. Il faudra
considérer les différents axes : financiers, orientés clients, des processus internes et
des apprentissages organisationnels qui sont théoriquement interdépendants.

B. Analyse du problème

-Repérage des données importantes :

Les annexes fournissent deux grands ensembles d’informations : le compte des
résultats et les Bilans de l’entreprise THERMOCONFORT. Les données de
production, de consommations intermédiaires, de valeurs ajoutées, d’impôts, les
charges de personnel, l’excédent brut d’exploitation, la dotation des amortissements
de provisions, les charges financières et un renseignement du résultat courant sont
fournies. Par ailleurs, le capital de l’entreprise, les données sur les réserves, les
dettes financières et les concours bancaires sont présentés.
On pourra effectuer un diagnostic financier en nous intéressant au comportement du
Chiffre d’affaires et particulièrement. Par ailleurs, on auscultera certains ratios à
l’instar de l’excédent brut d’exploitation qui traduit la capacité de l’entreprise à
générer des ressources en trésorerie, on s’intéressera au bénéfice d’exploitation
(BE) qui mesure la performance et la rentabilité du modèle économique de
l’entreprise. Nous ausculterons aussi l’autonomie financière de THERMOCONFORT
qui permet de se rendre compte de la force ou non des capitaux propres de
l’entreprise à couvrir les emprunts bancaires. Par ailleurs, nous pourrons regarder la
capacité de remboursement de l’entreprise qui permet d’examiner la solvabilité au
plus près. Enfin, nous pourrons évaluer la capacité d’autofinancement de l’entreprise
THERMOCONFORT et aussi, déterminer si ses endettements lui permettent
d’augmenter sa rentabilité financière en nous intéressant à l’effet de levier qui permet
de mettre cet aspect en évidence.

-Les axes fondamentaux et structurants de la solution sur la base des

informations importantes retraitées.
Nous pourrons partir sur quatre axes fondamentaux à savoir :
-L’axe financier, dans lequel les indicateurs clés sont le suivi du chiffre d’affaires, le
suivi du résultat net de l’entreprise et particulièrement, les dépenses dans chaque
DAS, les contributions de chaque DAS et aussi la recherche de DAS vedette que la
matrice BCG permettra de mettre en évidence.
-L’axe orienté client, dans lequel les indicateurs clés sont le taux de satisfaction des
clients, les stratégies mises en place pour fidéliser les clients et comment en recruter
d’autres.
-L’axe du processus interne, dans lequel les indicateurs clés sont la durée
d’assemblage des pièces, la durée du cycle d’achat, la standardisation des produits,
les métiers qui sont externalisés, etc.
-L’axe des apprentissages organisationnels, dans lequel les mots clés sont les
formations des employés de l’entreprise et les activités d’accompagnement pour
appuyer les clients d’un DAS particulier.
Par ailleurs, il faudra mettre en évidence des anomalies et des dysfonctionnements
pour lesquels l’entreprise peut réaliser des opportunités et des performances
d’amélioration.

-Choix des solutions :

Déjà nous pouvons anticiper plusieurs solutions que l’entreprise THERMOCONFORT
peut implémenter et qui seront revues en profondeur dans le questionnaire.
-Détermination des DAS de THERMOCONFORT ainsi que leurs typologies grâce à
une matrice BCG ; cela permettra le cas échéant, de voir si THERMOCONFORT
peut s’appuyer sur un(des) DAS vedette(s) pour investir dans des DAS moins
performantes. Également, cela permettra de savoir si THERMOCOFORT peut choisir
de continuer à investir dans les DAS vedettes ou si elle doit diversifier ses
investissements en fournissant plus d’efforts dans des DAS dont le taux de
croissance dans le futur peut être conjecturé avec précision. L’entreprise pourra
aussi choisir d’ignorer les DAS qui sont menacés ou qui sont directement paralysés
par des contraintes réglementaires. Une matrice de MAC KINSEY du portefeuille
d’activité de l’entreprise permettra de mesurer l’attrait de chacun des domaines
d’activités stratégiques, la valeur de leurs atouts pour le développement de
l’entreprise au sein du marché, dont les caractéristiques : attrait et compétitivité des
concurrents devront être déterminés.
Il faudra étudier les 5 forces de Porter pour chaque DAS qui sera identifié. Cela
permettra de déterminer l’intensité de la concurrence pour chaque DAS, la possibilité
pour une nouvelle entreprise à intégrer le marché, le pouvoir de négociation des
fournisseurs et celle des clients. Cette analyse devra tenir compte de la situation du
marché de chaque DAS : monopole, oligopole, duopole, concentration, etc.
L’entreprise peut opter pour l’innovation pour ne pas perdre du terrain à cause
d’éventuels produits de substitution tels que la technologie du rayonnement.
À l’issue du diagnostic des DAS, l’entreprise peut aussi explorer des synergies par
lesquelles elle peut obtenir de l’exploitation de ses DAS un résultat combiné qui est
supérieur à la somme des résultats élémentaires. THERMOCONFORT pourra donc
identifier les synergies d’investissements ou des synergies de distribution par
exemple, susceptibles d’accroître son rendement global.
THERMOCONFORT peut étudier la possibilité d’étendre la sous-traitance de ses
activités en développant une politique d’externalisation. En effet, il y a des DAS qui
nécessitent un certain bagage technique et des infrastructures onéreuses. Les DAS
qui exigent plus de flexibilité pourront être mieux gérés et pourront permettre à
l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier.

II. Réponses aux questions

A. Définissons les grandes lignes du cadre de référence ou schéma de

cohérence de l’entreprise
Les grandes lignes du cadre de référence concernent la politique commerciale, la
politique financière, le principe de management, les systèmes de valeur, les
missions, ambitions et visions de la société THERMOCONFORT.

i-Vision et ambition de la société :

Dans sa vision, le dirigeant de THERMOCONFORT veut garantir la pérennité de la
société. Il est prêt à sacrifier un peu d’indépendance de la société en collaborant
avec d’autres entités, lorsqu’il est avéré que les valeurs fondamentales du métier de
THERMOCONFORT ne sont pas corrompues. L’entreprise a pour ambition de se
développer encore plus et d’augmenter ses parts de marché dans ses différents
métiers et DAS.

ii-Les valeurs de THERMOCONFORT :

Les éléments qui forment le système de valeurs de la société se concentrent sur la
perpétuation des valeurs d’investissement à travers le travail, à travers l’ingéniosité
et à travers la considération des exigences de la clientèle.

iii-La politique commerciale :

THERMOCONFORT mise sur ses produits haut de gamme pour accroître sa
présence sur le marché. L’entreprise vise la satisfaction de ses clients et développe
des partenariats avec d’autres entreprises.

iv-La politique financière :

La politique financière de THERMOCONFORT est de toujours chercher à accroître
son chiffre d’affaires en multipliant ses investissements. L’entreprise surveille
étroitement son autonomie financière ainsi que d’autres ratios clés tels que sa
capacité d’autofinancement et l’effet de levier.

B. Identifions les DAS et leur contribution au CA total

i- Identification des DAS

Les DAS chez THERMOCONFORT sont au nombre de 5. On distingue le DAS des
« Constructeurs internationaux », le DAS des « Distributeurs », le DAS des « Grands
Comptes », le DAS du « Pur négoce » et le DAS des « Installateurs Distributeurs ».
Le DAS des « constructeurs internationaux » est constitué de diffuseurs, celui des
« Distributeurs » est formé par l’ensemble homogène des trois produits de
l’entreprise (les générateurs, les diffuseurs et les ventilateurs de traitement de l’air).
Le domaine d’activité stratégique des « Grands Comptes » est focalisé sur les
diffuseurs. Celui des « Installateurs Distributeurs » se décline en deux segments : les
« Installateurs distributeurs avec bureaux d’étude intégrés ou associés » et les
« Purs Installateurs ». Ces deux segments comprennent autant les générateurs que
les diffuseurs. Le dernier domaine d’activité stratégique, qui est celui du « Pur
négoce », comprend les installateurs avec bureaux d’études. Dans ce DAS, les
générateurs de froid sont au centre, et on peut noter une évolution en faveur des
appareils réversibles (chaud/froid).

ii- Contribution de chaque DAS au Chiffre d’affaires :

Domaine d’activité stratégique Contribution au Chiffre d’affaires
DAS des « Constructeurs Contribue à 7% du CA
Internationaux »
 DAS des « Distributeurs »
DAS des « Grands Comptes »
DAS des « Installateurs Distributeurs
avec bureaux d’études »
DAS de « Pur négoce »
Contribue à une très faible partie du CA
Contribue à 20% du CA
Contribue à environ 60% du CA
Contribue environ 15% du CA

Dans ce tableau, le pourcentage de 15% concerne le « Pur négoce » à destination

des « Installateurs avec bureaux d’études ».
On peut aussi considérer l’ensemble homogène formé par les trois produits de
l’entreprise THERMOCONFORT :
Produits Contribution au Chiffre d’affaires
Les générateurs 35%
Les diffuseurs 55%
Les ventilateurs de traitement d’air 10%

C. Les principaux FCS et chaque DAS et aussi, les typologies de ces DAS

i- Les principaux FCS

Plus haut, nous avons déterminé les différents DAS. Dans le document, les Facteurs
clés de succès de chacun de ces DAS sont bien définis :
1er cas - le DAS des constructeurs. Les principaux FCS sont : la réactivité, la
flexibilité et une connaissance certaine des besoins chez les clients autochtones.
2e cas - le DAS des distributeurs. Les principaux FCS sont l’innovation et un appui à
la vente. En effet, pour se différencier, la capacité d’innover est essentielle et
constitue une réelle force. D’autre part, les distributeurs apprécient énormément
l’appui à la vente qui est pour eux un facteur leur permettant d’apprendre un peu plus
sur les régulateurs thermiques.
3e cas – le DAS des Installateurs distributeurs. Les principaux FCS sont : le fait que le
montage, ainsi que l’utilisation et l’entretien des installations soient aisés. Par
ailleurs, les installateurs distributeurs ont un service après-vente efficace, ils misent
sur une fiabilité sans faille, sur une capacité de livraison juste à temps et sur une
démarche collective basée sur une complémentarité des bureaux d’étude combinant
les installateurs et les constructeurs.
4e cas – le DAS de pur négoce. Ici, les principaux FCS sont : la capacité d’innover,
un conseil à prix réduit et le fait de disposer d’une large gamme de produits. Cette
gamme de produits qui a tendance à s’élargir avec l’intégration des générateurs
réversibles dont la demande est en augmentation.
5e cas – le DAS des Grands comptes. Les principaux FCS sont liés aux spécificités
qu’ils présentent. Ces spécificités sont de plusieurs ordres : mécanique, thermique et
acoustique.

ii- La typologie des DAS

Théoriquement, il existe quatre types de DAS : les vedettes, les vaches à lait, les
dilemmes et les poids morts. Nous réalisons la matrice BCG regroupant les
différentes typologies des DAS :
-Les vedettes sont positionnées sur un marché en plein essor avec une part de
marché conséquente. Le DAS des Installateurs Distributeurs a toutes ces
caractéristiques et de plus, contribue largement à a croissance de l’entreprise avec
une contribution de 60% au Chiffre d’affaires de THERMOCONFORT.
-Les vaches à lait se positionnent sur les marchés à faible croissance, mais ont
malgré tout une position dominante. Ce DAS normalement, ne représente pas un
investissement important par rapport à la marge substantielle donc bénéficie
l’entreprise THERMOCONFORT. Du fait de ces caractéristiques, nous n’identifions
aucune vache à lait parmi les DAS répertoriés.
-Les Dilemmes sont fortement concurrencés et génèrent peu de profit et sont
représentés par des produits ayant une faible part de marché. Cela correspond au
DAS qui sont sur le point de devenir des vedettes ou des poids morts. D’après ces
caractéristiques, le DAS de pur négoce contribue à 15% du Chiffre d’affaires et est
en train d’embrasser une innovation pouvant l’amener au premier plan. Par ailleurs,
le DAS des grands comptes est également un dilemme en raison de ses Facteurs
clés de succès qui ne sont pas très résilients et qui peuvent faire chuter ce DAS au
rang de poids mort.
-Les poids morts représentent une faible part de marché dans un marché qui est
aussi en faible évolution. Du fait que les DAS des constructeurs Internationaux et des
Distributeurs n’ont aucune valeur ajoutée sur la croissance et les bénéfices de
l’entreprise, ils peuvent être appelés « poids morts ».

D. Analyse des différents univers systémiques (offres, demande,

influences) des environnements

Ici, nous allons dresser un diagramme de M. Porter pour chaque domaine de

l’entreprise.

i- Diagramme de Porter pour le DAS des Installateurs Distributeurs.

ii- Diagramme de Porter pour le DAS des Constructeurs Internationaux

iii- Diagramme de Porter pour le DAS des Grands Comptes

iv- Diagramme de Porter pour le DAS du pur négoce

 v- Diagramme de Porter pour le DAS des Distributeurs

E. Les principales opportunités et menaces

Ici, nous étayons, analysons et faisons des recommandations par des diagrammes,
tableaux et/ou des matrices de recensement et d’aides à la décision pour chaque
DAS.
 i- Opportunités et menaces pour le DAS des Installateurs Distributeurs

Les opportunités Les menaces

-Il y a un mouvement -La mauvaise anticipation du service après-vente
d’externalisation qui pousse est susceptible de causer des coûts
les constructeurs à signer supplémentaires nuisibles.
des contrats de -La saisonnalité peut perturber le marché
sous-traitance -Il existe des pressions écologiques et des
-Les Grands distributeurs contraintes réglementaires qui constituent une
veulent progressivement se menace.
détourner des produits -La forte concentration des Installateurs
banalisés à bas coût que les Distributeurs est une menace sur le pouvoir de
marchés asiatiques négociation
proposent. -Menace liée aux germes qui peuvent se propager
-Le sous-équipement des dans les gaines ; cela contraint l’entreprise à
infrastructures crée une respecter un référentiel d’hygiène et de santé.
hausse de la demande ; ce -La configuration du marché des Installateurs
qui constitue une Distributeurs est atomisée ; ce qui crée une absence
opportunité. de vision transversale qui provoque des
dysfonctionnements.

ii- Opportunités et menaces pour le DAS des Constructeurs

Internationaux

Les opportunités Les menaces

Il devrait y avoir une augmentation de -Les petits constructeurs asiatiques
10% par an d’ici l’an 2025 de la peuvent changer d’avis et changer de
sous-traitance industrielle. Cela est une stratégies.
opportunité d’affaires pour le DAS.

iii- Opportunité et menace pour le DAS des Grands Comptes

Les opportunités Les menaces

-Les températures vont croître de
manière probable et c’est une
opportunité d’affaires.
-La croissance du marché devrait
connaître un taux annuel de 15% d’ici
l’an 2025 et c’est une opportunité pour
le DAS des Grands Comptes.
-Il y a des pressions écologiques et des
contraintes réglementaires qui se
dressent contre le DAS des Grands
Comptes.
-Il y’a des contraintes sanitaires qui
menacent l’activité.

iv- Opportunité et menace pour le DAS de pur négoce

Les opportunités Les menaces

-la consommation en régulateur -Il y a un faible taux de croissance qui a
thermique connaît une bonne pour cause des contraintes
croissance, ce qui est une opportunité réglementaires et des pressions
d’affaires. écologiques qui réduisent les
-Le marché national connait un fort possibilités d’ouverture de nouvelles
potentiel de croissance GMS.
 -Il y a des contraintes sanitaires qui
menacent le DAS de pur négoce.

v- Opportunité et menace pour le DAS des Distributeurs

Les opportunités Les menaces

-Bien qu’il soit émergent, le marché des
Distributeurs promet de connaître une
forte croissance dans le futur. Cette
croissance est une opportunité.
- Il sera possible de solliciter des
sous-traitants aux compétences
reconnues, car il y a une volonté des
Grands distributeurs à rendre le marché
attractif.
-La forte concentration des Distributeurs
est une menace pour le pouvoir de
négociation.
-L’avènement du rayonnant est une
menace contre lequel il faut se
prémunir.

F. Identification et commentaires sur l’attractivité et la compétitivité de

l’entreprise Thermocomfort sur chaque DAS

Ici, nous allons enrichir nos travaux par des argumentations, par des prises de recul
et des mises en perspectives pour les travaux des questions qui suivent.

i-Appréciation de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS des Installateurs

Distributeurs
L’entreprise réalise, grâce à ce DAS, un chiffre d’affaires qui contribue à hauteur de
60% de l’ensemble de ses revenues. Cela lui confère non seulement une certaine
attractivité, mais aussi une compétitivité évidente grâce à ses grandes compétences
techniques qui sont de véritables atouts.

ii-Appréciation de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS des Constructeurs

Internationaux
L’entreprise connaît une forte attractivité grâce au bénéfice d’une bonne image
auprès des trois grands constructeurs mondiaux ; ce qui lui permet d’attirer de
nouveaux profils. D’autre part, THERMOCONFORT est considérée par les trois
grands constructeurs mondiaux comme l’unique entreprise en France qui soit
capable de leur donner satisfaction. Cette considération est une preuve de
l’attractivité de l’entreprise.

iii-Appréciation de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS des Grands Comptes

L’entreprise connait une attractivité moyenne sur le DAS des Grands Comptes
surtout que ce DAS connaît des contraintes sanitaires.

iv-Appréciation de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS de pur négoce

THERMOCONFORT a des clients notoires qu’il trouve parmi les GMS, parmi les
Hôtels, des particuliers, des agences et parmi des magasins de premier plan. Cela
est une preuve de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS de pur négoce.

v-Appréciation de l’attractivité de l’entreprise sur le DAS des Distributeurs

Bien que les compétences techniques de l’entreprise soient reconnues et lui
confèrent une certaine attractivité, la forte concentration des Distributeurs prive
l’entreprise d’une compétitivité qui se démarque des autres.

G. Qualification du portefeuille d’activités de l’entreprise Thermocomfort

par une matrice de type MAC KINSEY

Ici, nous allons réaliser un positionnement des DAS actuels afin d’éclairer les critères
qualitatifs et quantitatifs de la segmentation stratégique actuelle de l’entreprise
THERMOCOMFORT.
Grâce au point six où nous avons analysé la compétitivité et l’attractivité de
l’entreprise sur chaque DAS, nous sommes en mesure de réaliser la matrice de MAC
KINSEY qui met en évidence les atouts concurrentiels de l’entreprise et son
caractère attractif :

Atouts concurrentiels de l’entreprise

Forts Moyens Faibles
Attrait Fort Le DAS des Le DAS des Le DAS des
du Installateurs Constructeurs (où Distributeurs
marché Distributeur (qui lui l’entreprise investi (l’infime
permet d’avoir et pour espérer contribution au
maintenir une position passer en position CA peut être due
dominante) dominante) à la forte
concentration)
Moyen Le DAS de pur Le DAS des
négoce (dans laquelle Grands Comptes
l’investissement se (où l’entreprise
fait de manière rentabilise
sélective) prudemment)
Faible

H. Analyse argumentée de notre perception de l’équilibre du portefeuille

des DAS actuels de la société Thermocomfort

Ici, nous nous appuyons sur les travaux et les analyses des questions 1 à 7.
Le portefeuille de l’entreprise THERMOCONFORT paraît équilibré, notamment du
fait qu’elle possède des domaines d’activité stratégiques à fort potentiel de
croissance supérieur à 10% (DAS des Grands Comptes, DAS des constructeurs, par
exemple). Mais aussi, l’entreprise a un DAS mature lui permettant de financer des
activités en croissance (le DAS des Installateurs Distributeurs où l’entreprise réalise
plus de la moitié de son chiffre d’affaires.)

I. Construction des grandes lignes d’un diagnostic interne

Ici, nous faisons :

a) Un diagnostic financier rapide

Premièrement, le compte de résultat fait valoir un Chiffre d’affaires de l’entreprise
qui est suffisant pour couvrir les charges d’exploitation. En effet, les résultats
courants sont tous supérieurs à zéro sur chacune des trois années. (On a
respectivement pour les années 2015, 2016 et 2017 les résultats courants :180,
300 et 300).
Deuxièmement, le Chiffre d’affaires de l’entreprise est en hausse ce qui montre
que THERMOCONFORT connait une croissance. Nous notons que l’excédent
brut d’exploitation est positif (400, 570, 620 pour les années 2015, 2016 et 2017
respectivement). Cela traduit que l’entreprise est capable de générer des
ressources en trésorerie. On note aussi que les réserves sont en augmentation
(20, 200 et 500 pour les années 2015, 2016 et 2017 respectivement) ce qui
montre que l’entreprise améliore son capital social d’années en année.
Troisièmement, le bénéfice d’exploitation est en hausse. En effet, ce dernier qui
s’obtient en faisant la différence entre le produit et les charges vaut en 2015 :
6200 – 170 = 6030, en 2016 : 6800 -190 = 6610 et en 2017 : 7000 – 200 = 6800.
Ce qui nous donne une série 6030, 6610 et 6800 pour les années 2015, 2016 et
2017 respectivement. Cela montre que l’activité de l’entreprise est performante, et
donc que son modèle économique est rentable d’année en année.
Mais cela étant, on peut s’intéresser à d’autres aspects qui traduisent une
performance. Tout d’abord :
- La structure financière de l’entreprise : en effet, nous pouvons constater que
l’autonomie financière de l’entreprise qui s’obtient en calculant le ratio (capitaux
propres) divisé par (les dettes financières) vaut (800 + 500 +300) / 2300 = 1600 /
2300 = 0,7 (environ) est plus petit que 1 en 2017 et qu’on peut faire le même
constat en 2015 et en 2016 où ce ratio vaut respectivement (800 + 20 + 180 ) /
2500 = 1000 / 2500 = 0,4 et (800 + 200 + 300) / 2300 = 1300 / 2300 = 0,56.
Donc, les capitaux propres de l’entreprise ne suffisent pas pour couvrir les
emprunts bancaires qu’elle contracte.
- La capacité de remboursement de l’entreprise : ce ratio qui s’obtient en divisant
l’endettement net par la capacité d’autofinancement ; c'est-à-dire (dettes
financières – disponibilités) / (résultat net + dotations aux amortissements).
On a pour l’année 2015 : (2500 – 0) / (180 + 50) = 2500 / 230 = 10,86.
On a pour l’année 2016 : (2300 – 0) / (300 + 80) = 2300 / 380 = 6,05.
On a pour l’année 2017 : (2300 – 0) / (300 +120) = 2300 / 420 = 5,47.
Ces ratios sont tous supérieurs à quatre. Ce qui montre que l’entreprise
THERMOCONFORT est solvable, son endettement est faible et ne peut
l’empêcher de contracter d’autres prêts.
-L’effet de levier de l’entreprise : qui est un ratio qui s’obtient par la formule
(rentabilité financière – rentabilité économique). En d’autres termes : (résultat net
/ capitaux propres) diminué par (résultat d’exploitation / actif économique).
On a pour l’année 2015 : 180 / (800 + 20 + 180) – (180 / 5300) = 0.18 – 0.033 =
0,147.
On a pour l’année 2016 : 300 / (800 + 200 + 300) – (300 / 5540) = 0.23 – 0.054 =
0,176.
On a pour l’année 2017 : 300 / (800 + 500 + 300) – (300 / 6200) = 0.187 – 0.048
= 0,139.
Ces ratios sont tous positifs pour chacune des années 2015, 2016 et 2017. Cela
montre que les endettements que l’entreprise fait lui permettent d’augmenter sa
rentabilité.
En résumé, l’entreprise est endettée et sa capacité de remboursement est faible.
Étant donné que les banques pourraient être peu disposées à accorder des
financements sur du long terme, l’entreprise pourrait voir des capitaux propres
 courir le risque d’un déficit de renforcement, ce qui contraindrait
THERMOCONFORT à ne compter que sur sa capacité d’autofinancement pour
financer ses investissements. Mais compte tenu de l’ambition de l’entreprise et
des défis qu’elle veut relever dans le futur, les investissements à effectuer sont
nombreux et sa capacité d’autofinancement n’est pas conséquente.
THERMOCONFORT ne pourra que compter sur des prêts à court terme.

b) Une analyse de l’état actuel des principaux piliers de l’entreprise en

fonction de la typologie des domaines d’activités.
Puisqu’il contribue à 60% du chiffre d’affaires, le DAS des Installateurs
Distributeurs est un DAS vedette qui peut être considéré comme le principal pilier
de l’entreprise. À ce DAS, on peut associer le DAS de pur négoce et le DAS des
constructeurs. Mais le pouvoir de négociation de l’entreprise souffre de la forte
concentration des Installateurs Distributeurs ; ce qui oblige l’entreprise à contrôler
ses coûts minutieusement. Ajouter à cela, le Brexit et des contraintes
réglementaires affectent les possibilités d’ouverture de nouvelles GMS dans
l’Hexagone, ce qui ne laisse espérer qu’un taux d’accroissement de 2% de la
demande des Installateurs Distributeurs. L’entreprise doit donc réinventer ce DAS
qui est arrivé à maturité. On peut aussi pointer du doigt la saisonnalité qui est très
ponctuée et que l’entreprise tente de compenser avec le DAS de pur négoce qui
est en plein développement avec des espoirs de croissance de la demande,
favorisé par le faible taux d’équipement des consommateurs et par le fait que de
nouveaux destinataires du DAS des Installateurs Distributeurs vont venir s’ajouter
aux consommateurs habituels.

c) Identification des dépendances (donc risque mais opportunités)

Dans le DAS des Constructeurs, on peut identifier une dépendance vis-à-vis des
donneurs d’ordre qui désirent d’abord des accords de non-concurrence avant de
signer les contrats. L’entreprise TTHERMOCONFORT se trouve ainsi obligée
d’accepter de relatives pertes de dépendance sous la condition que les valeurs
de ses métiers ne soient pas fourvoyées. Un exemple patent est le fait qu’ACS
veut un partenariat avec THERMOCONFORT, mais lui interdit de s’acoquiner par
contrat aux autres Grands Constructeurs qui sont des donneurs d’ordre avec
lesquels elle est en concurrence.

J. Cohérence entre la matrice de portefeuille actuelle de DAS et le cadre de

référence fondamental (CRF) ou schéma de cohérence de l’entreprise
Thermocomfort

Parmi ses objectifs principaux, THERMOCONCORF veut assurer sa pérennité. Pour

cela, l’entreprise place le développement sur des marchés attractifs parmi ses
priorités. Pour y arriver, elle doit bâtir une stratégie efficace en tenant compte d’un
certain nombre d’éléments fondamentaux qui lui serviront de base pour choisir ses
différentes orientations.
THERMOCONFORT est également focalisée sur les aspects techniques, traduisant
par là un désir accru d’innover. En effet, le DAS des Distributeurs et le DAS de pur
négoce ont pour FCS l’innovation dont l’entreprise ne peut se départir. Ce qui nous
permet d’établir le schéma de cohérence suivant :
 K. Synthèse de la problématique et des enjeux actuels pour l’entreprise
Thermocomfort

Ici, nous faisons apparaître les dimensions stratégiques et nécessairement

financières à prendre en compte dans les business plans, le plan stratégique et les
dimensions budgétaires dès l’année 1 du plan stratégique (c’est-à-dire, le budget de
l’année 1).
La matrice de MC KINSEY élaborée plus haut au point 7, le DAS des Installateurs
Distributeurs a des forts atouts et évolue sur un marché très attractif. Ce DAS doit
garder cette dynamique, surtout qu’elle contribue à 60% de tout le Chiffre d’affaires
de l’entreprise. Mais on lui confère un faible taux d’accroissement futur de l’ordre de
2% ; ce qui montre que ce DAS est arrivé à maturité et qu’il doit être réinventé. C’est
le principal enjeu de l’entreprise THERMOCONFORT. Si cette vedette venait à être
défaillante, l’entreprise en pâtirait. Le DAS des Distributeurs devrait bénéficier de
plus d’investissement grâce à la contribution du DAS vedette. Parmi ces
investissements, peut figurer en première place une diversification de l’offre
concernant les générateurs réversibles. Comme autre problématique nous notons
une faible capacité de remboursement de l’entreprise révélé par l’analyse de son
compte des résultats et ses bilans. Elle ne peut compter que sur sa capacité
d’autofinancement qui n’est pas superbe et sur des prêts à court terme, pour investir.

L. Construction d’un tableau de bord stratégique, de gestion et

opérationnel, et formulation des recommandations en les argumentant.

Ici, nous partons des données financières, comptables, des ressources humaines
(GRH, GPEC, Knowledge Management, soft skills, etc.), ressources structurelles et
concurrentielles. Plus précisément, ce point s’articule autour des dimensions des
plans de développement stratégiques en intégrant les leviers de management et/ou
de leadership sans omettre les incontournables maîtrises du management et de la
conduite du changement que l’entreprise THERMOCOMFORT devra mettre en
œuvre.
i-Tableau de bord.
Le tableau de bord se décline en 4 principaux axes : l’axe financier, l’axe orienté
client, l’axe des processus internes et l’axe de l’apprentissage organisationnel.
-L’axe financier :
Cet axe permet d’apporter des réponses à diverses interrogations ; notamment, aux
questions suivantes : à combien s’élève le bénéfice de l’entreprise ? Les actionnaires
de l’entreprise ont quelle perception de cette dernière ? Comment est la performance
financière de l’entreprise ? Quelle est la stratégie de croissance de l’entreprise ? Etc.
THERMOCONFORT possède un capital de 800 000 euros et réalise pendant les
années 2015, 2016 et 2017, un chiffre d’affaires de 6 200 000, 6 800 000 et
7 000 000 euros respectivement. Pour ce qui est de la stratégie de croissance de
l’entreprise, l’entreprise veut rester leader et accroître sa part de marché. Pour y
arriver, celle-ci s’adapte à la croissance des régulateurs thermiques. L’entreprise veut
également augmenter ses nouvelles sources de revenus ainsi que sa rentabilité.
Pour y arriver, elle pense exploiter des produits haut de gamme au nombre desquels
figurent les diffuseurs et les unités terminales. THERMOCONFORT pourra ainsi
trouver la bonne orientation et pourra choisir de continuer des investissements dans
le DAS des Installateurs distributeurs qui rapporte gros ou alors de choisir d’investir
dans des DAS où elle peut anticiper les taux de croissance et pour lesquels elle est
moins performante pour l’instant.
Concernant les perspectives relatives à cet axe financier, on peut préconiser trois
orientations : l’entreprise peut opter pour la continuité en maintenant les équilibres
actuels entre les DAS. L’entreprise peut opter pour le rééquilibrage en limitant les
investissements dans les DAS qui présentent beaucoup de menaces ou des
contraintes réglementaires ou sanitaires, ou bien sur des DAS qui ne sont pas
focalisés sur les marchés émergents comme c’est le cas de la sous-traitance aux
Distributeurs. Enfin, l’entreprise peut opter pour la diversification en développant des
unités terminales pour les paquebots dont ont besoin certaines entreprises et
organisations du secteur des chantiers navals italiens et français.
-L’axe orienté client :
Cet axe permet d’apporter des réponses à diverses interrogations ; notamment, aux
questions suivantes : comment l’entreprise est-elle perçue par ses clients ?Y a-t-il
des clients fidèles? Si oui, combien sont-ils ? Comment l’entreprise peut-elle créer de
la valeur pour ses clients ? Etc.
THERMOCONFORT possède une multitude de clients qui sont de diverses
catégories. Il y a les Constructeurs, les Grands Comptes, les Distributeurs, les
Installateurs Distributeurs qui ont des bureaux d’études sans oublier les artisans et
les purs installateurs. THERMOCONFORT fait le maximum pour satisfaire ses clients
en fournissant des prestations satisfaisantes que facilite l’extrême compétence
technique qu’elle dispose, ainsi que la réactivité et la souplesse qu’elle met en œuvre
pour réaliser ses projets. En œuvrant ainsi, THERMOCONFORT réussit à créer de la
valeur aux yeux de ses clients et à les fidéliser.
- L’axe des processus internes
Cet axe permet d’apporter des réponses à diverses interrogations ; notamment, aux
questions suivantes : quels sont les processus qui permettent à l’entreprise
d’atteindre des objectifs ? Les actionnaires de l’entreprise ont quelle perception de
cette dernière ? Quelle est la durée du cycle d’achat ? Etc.
L’entreprise THERMOCONFORT opte pour des processus internes majeurs afin
d’entretenir des liaisons étroites avec les objectifs clients. Dans ses choix, on note le
développement de nouveaux produits et services à l’instar des générateurs
réversibles qui vont étendre la gamme des produits et apporter un peu d’innovation.
Dans ses choix, on note également la différenciation technique dans tous ses DAS.
Enfin, THERMOCONFORT veut avoir un contrôle des coûts dans les DAS où son
pouvoir de négociation est faible. Cela permettra à l’entreprise d’atteindre et
d’améliorer ses objectifs envers les clients.
-L’axe des apprentissages organisationnels
Cet axe permet d’apporter des réponses à diverses interrogations ; notamment, aux
questions suivantes : comment l’entreprise peut-elle faire pour s’améliorer au
quotidien ? Comment la formation des employés au sein de l’entreprise est-elle
structurée ?
L’entreprise emploie environ 50 personnes. THERMOCONFORT est obligée de
former son personnel compte tenu de leur faible connaissance en régulateur
thermique. Cette formation est une manière qu’a l’entreprise d’appuyer les
distributeurs.

Formulation des recommandations

Des quatre axes que nous avons présentés ci-dessus, nous pouvons formuler un
certain nombre de recommandations :
-Il faut former les employés, car cela permettra que ces derniers travaillent de
manière efficace et plus rapidement. Ils pourront facilement réduire le temps
d’assemblage des pièces par exemple. Cet état des choses va normalement
améliorer les résultats de l’axe des processus internes. En effet, les clients vont
attendre moins longtemps entre le moment où ils passent la commande et le moment
où ils réceptionnent les produits, chose qui contribuera certainement à leur
satisfaction.
-THERMOCONFORT ne doit pas favoriser l’un des grands axes ci-dessus au
détriment des autres. En effet, ces quatre axes sont équilibrés et interdépendants et
entretiennent des liens de cause à effet. Nous réalisons que l’axe financier est le plus
favorisé et que l’axe client l’est plus que l’axe des processus internes, celui des
apprentissages organisationnels venant en dernier.
-THERMOCONFORT doit formaliser sa chaîne logistique qui part de la commande à
la livraison et au service après-vente. Elle peut le faire en affinant son axe des
processus internes. Si cela est fait, l’entreprise pourra recadrer sa vision en éliminant
les dysfonctionnements liés à l’incapacité d’intégration et des coûts d’achats
prohibitifs. Ces dysfonctionnements mettent à mal les activités de production et le
DAS de pur négoce en souffrent.