Corrigé de la série 3

Exercice 1

1. Les parts de marché relatives de chaque activité

La part de marché relative est calculée en divisant le chiffre d'affaires réalisé par la société Heller par le
chiffre d'affaires du principal concurrent.
 Pompes : 4,500,000/5,200,000 ≈0.865
 Détergent : 11,300,000/26,400,000 ≈ 0.427
 Jeux : 1,800,000/2,600,000 ≈ 0.692
 Papeterie : 6,400,000/8,300,000 ≈ 0.771
 Logiciels : 1,900,000/6,400,000 ≈ 0.297

2. Pour calculer la surface du cercle on aura besoin de calculer son :

- diamètre (d).
d =1/2 √n avec n exprime le CA du DAS en % de CA total de vente de l’entreprise.
- son rayon ( r ). r=d/2

Exemple :
Pour le produit POMPES : d=1/2 √((4500000/25900000)×100) = 2.08

𝑑 2.08
𝑟= = = 1.04
2 2

Chiffre d’affaires Part de CA/

Activité Réalisé Concurrent Taux de marché CA GLOBALE RACINE
principal croissance relative

Pompes 4500000 5200000 3% 0,86538462 0,17374517 0,41682751

Détergent 11 300 000 26400000 4% 0,4280303 0,43629344 0,66052512
Jeux 1800000 2600000 12% 0,69230769 0,06949807 0,26362487
Papeterie 6400000 8300000 7% 0,77108434 0,24710425 0,49709581
Logiciels 1900000 6400000 16% 0,296875 0,07335907 0,2708488
Total 25900000,00 48900000

3. Matrice BCG :En utilisant la Matrice BCG (Boston Consulting Group) avec l'axe horizontal
représentant la part de marché relative et l'axe vertical représentant le taux de croissance, chaque activité
est classée comme ci-dessous :

1
  la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ;
 le taux de croissance médian peut être fixé en établissant la moyenne des dix taux de croissance,
soit ici 9%.

Commentaire :

Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :

 il n’a aucune activité star (vedette) ou vache à lait sur ses marchés
 deux activités sont des dilemmes (logiciels étant dans une meilleure position que les jeux) ;
 trois produits sont des poids morts (détergents et pompes ont des positions graves que papeterie)

Des dispositions peuvent être prises :

 le développement des parts de marché des « dilemmes » (logiciels et jeux) afin de les
transformer en « vedettes » en s’assurant des disponibilités financières pour le réaliser ;
 l’abandon des activités non rentables ou trop coûteuses à développer (surtout les produits
détergents et pompes. Cet abandon consistera à vendre l’activité (source de liquidités) ou à la
liquider tout simplement.

Exercice 2
1 - Caractérisez l’organisation «TRICOTAGE DES VOSGES» : type, taille, statut juridique, nationalité,
champs d’action
 Type : entreprise industrielle, organisation privée à but lucratif.
 Taille : moyenne, PME – 230 salariés – CA 2006 : 22 Millions d’€.
 Statut juridique : Société anonyme - Président : Monsieur Jacques Marie. Nationalité :
française.
 Champs d’action : fabrication et commercialisation de chaussettes homme et femme
(articles chaussants), marché français et étranger (30% du CA).
2 - Présentez les éléments de diagnostic externe et interne de cette organisation

2
3. Analysez les choix stratégiques mis en œuvre au sein de cette organisation.

 La spécialisation : l’organisation Tricotage des Vosges se concentre sur son métier, qui
correspond à son savoir-faire.
 La différenciation : l’organisation Tricotage des Vosges prouve avec audace, qu’en
innovant (collections renouvelées à 60% chaque année), elle peut ne pas externaliser la
production dans des pays « à bas coûts ». Elle peut se différencier en proposant des produits
haut de gamme, de qualité et chers.

Exercice 3

L’évaluation de l’attractivité de l'industrie du fitness en France selon le modèle de cinq forces

concurrentielle de M. Porter.

Les forces Possibilités d’action de chaque force concurrentielle

concurrentielles de
l’industrie du
fitness en France
Pouvoir de Il est courant d'analyser le pouvoir de négociation des clients en étudiant leur degré de concentration,
négociation des par rapport à celui des vendeurs : si les clients sont peu nombreux, leur capacité à négocier des prix
clients bas sera d'autant plus importante :
- Les clients du fitness français sont essentiellement des particuliers : cette population fragmentée ne
possède pas un pouvoir de négociation important, ce qui représente un avantage important pour les
marges de l'industrie du fitness ;
- Face à l’intensité de la concurrence, Club Med Gym innove : avec ses offres de « Gym au bureau.
Il est probable que le Club devra consentir des réductions de ses tarifs.
Pouvoir de Ici, deux catégories de fournisseurs sont à distinguer :
négociation des - les fabricants d'équipement : si le secteur de ces équipements est dominé par quelques entreprises, la
fournisseurs capacité de l’industrie de fitness à négocier des prix bas sera faible. Les salles de sport doivent se
regrouper au sein de chaînes ou centrales d'achat pour faire pression sur les prix ;
- les professeurs de sport : ce sont des individus isolés, face auxquels les clubs sont souvent en position
de force.
Menace de Les produits de substitution exercent une pression permanente sur les profits des acteurs du fitness en
produits de les incitants à proposer des offres et des tarifs compétitifs :
substitution - l'exercice à domicile, la course à pieds, le vélo constituent des alternatives peu coûteuses.
- les appareils mobiles actuels et les nouveaux accessoires de fitness connectés représentent une
alternative parfois séduisante au suivi proposé en salle ;
- les cours et les offres coaching des clubs de fitness restent des éléments de différenciation, mais des
cours particuliers ou collectifs se négocient en ligne et sur les réseaux sociaux, sans l'intermédiation
des clubs de gym.
Menace de Il convient d'étudier les barrières à l'entrée protégeant les acteurs établis de l'arrivée nouveaux
nouveaux entrants concurrents :
- le prix élevé de l’immobilier peut constituer une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents et le
Club Med Gym dispose déjà 22 salles à Paris. Cet avantage est probablement amené à s'estomper avec
le temps ;
- l'image de marque de Club Med Gym (leader historique, 1 er opérateur en France) constitue une
barrière à l'entrée importante pour de nouveaux acteurs ne bénéficiant pas au départ de la même
réputation ;
- les coûts de substitution sont élevés à court terme pour les clients de l’industrie du fitness déjà engagés
sur des contrats annuels.
- l'investissement nécessaire à l'ouverture d'une salle varie selon l'offre proposée : il est coûteux pour
les salles de luxe (Club Med Gym) et moins important pour les clubs low-cost.
Globalement, les barrières à l'entrée semblent s'affaiblir, et la menace de nouveaux entrants est forte.

L’intensité de la L'intensité de la concurrence entre les entreprises établies dépend de nombreux facteurs :
concurrence - les parts de marché : la rivalité est en général plus faible lorsque quelques firmes dominent (comme
actuelle Club Med Gym ici) que lorsque de nombreux concurrents de taille voisine se disputent le marché ;
- la croissance du marché : un marché en faible croissance (seulement 5,4 % des Français pratiquent
une activité régulière en salle, contre une moyenne de 7,9 % en Europe) accentue le risque de voir les
acteurs s'arracher des parts de marché en réduisant leurs marges ;

3
 - la part des charges fixes : puisque le loyer et les équipements de l’industrie du fitness représentent
des coûts fixes importants, ceux qui pèsent sur les marges des clubs existants et intensifient la
concurrence entre eux ;
- l'existence des barrières à la sortie : l’importance des barrières à la sortie des clubs (investissement
dans des actifs spécialisés et l’aménagement des salles) peuvent les amener à multiplication des
opérations promotionnelles en faveur des clients.

Conclusion : le marché du fitness français apparaît comme moyennement attractif du fait des faibles
barrières à l'entrée, de la menace des substituts, du fort pouvoir de négociation des fournisseurs
d'équipement, de la part importante des charges fixes dans les salles de gym et de la faiblesse de son
taux de croissance.