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Stratgique, chapitre 10, 8e dition

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Carrefour la croise des chemins


Lorsquen janvier 2008 le groupe Carrefour annona un chiffre daffaires en croissance de 6,9 % pour lanne 2007, les analystes furent quelque peu rassurs. En effet, Carrefour avait subi entre 2003 et 2006 une baisse de son activit historique, les hypermarchs en France. Or, mme si le groupe tait fortement internationalis (numro deux mondial derrire lAmricain Wal-Mart et numro un en Europe et en Amrique latine), 45,6 % de son chiffre daffaires et surtout la moiti de son bnfice taient encore raliss sur le march franais. Tout recul en France (0,3 % en 2003) tait donc peru comme une menace. Or, depuis un ambitieux plan de reconqute amorc en 2003, le groupe regagnait du terrain sur le march franais : +4,4 % en 2006 et +1 % en 2007. Carrefour tait en fait confront deux enjeux majeurs : lun linternational et lautre sur son march local. La concurrence mondiale tait de plus en plus vive et elle se jouait majoritairement sur le march dont le potentiel tait le plus prometteur : la Chine. Dans cette course lexpansion, Carrefour tait en concurrence avec Wal-Mart (la plus grosse entreprise du monde qui, avec une ouverture de magasin toutes les neuf heures, ralisait elle seule 2,5 % du PNB des tats-Unis), mais galement avec le Britannique Tesco (dont les ventes avaient doubl en quatre ans et dont la capitalisation boursire dpassait dsormais celle de Carrefour de plus de 30 %). Par ailleurs, sur ses marchs historiques, Carrefour devait affronter les groupes de hard discount, dont les Allemands Lidl et Aldi, qui avec leurs prix bas et leurs gammes troites avaient redfini loffre de rfrence en Europe. Non seulement le hard discount connaissait une croissance continue (Lidl avait gagn 23 places dans le classement mondial des distributeurs entre 2001 et 2006), mais de plus, par rapport aux niveaux de prix pratiqus par ces enseignes, les hypermarchs Carrefour taient devenus trop chers, ce qui avait oblig le groupe investir 600 millions deuros en 2006 pour faire baisser ses prix de 1 % en France. Menac la fois en France et dans son expansion mondiale, Carrefour devait poursuivre sa croissance, au risque de redfinir son primtre dactivit et ses modalits de dveloppement.
Lexpansion dun pionnier de la distribution

Lentreprise Carrefour avait t fonde en France en 1959 par deux familles, les Defforey (des grossistes et succursalistes alimentaires) et les Fournier. Le premier magasin, un supermarch, fut ouvert en 1960 prs dAnnecy, dans les Alpes, sur un emplacement o convergeaient cinq routes (do le nom Carrefour). Cependant, la vritable innovation fut louverture en 1963, Sainte-Genevive-des-Bois, dans la banlieue sud de Paris, du premier hypermarch du monde, trois cinq fois plus grand que les supermarchs de lpoque. Cohrent avec lessor de la socit de consommation, la diffusion large de lautomobile et lurbanisation croissante de la population, ce format de distribution, bientt imit par Auchan, Leclerc ou Casino, connut un succs extraordinaire. Rien quen France, le nombre dhypermarchs passa ainsi de deux en 1965 254 en 1975, 579 en 1985, 1 038 en 1995 et prs de 1 420 en 2007. Dans les annes 1960 et 1970, ct dune croissance interne soutenue, lexpansion de Carrefour reposa essentiellement sur des alliances avec dautres groupes de distribution rgionaux franais, que ce soit au travers de prises de participations ou de crations de coentreprises. La lgislation franaise tait en effet relativement contraignante lgard de louverture de nouveaux magasins, considrs comme des menaces vis--vis des petits commerants. La croissance externe permettait donc dtendre le groupe en dpit de ce strict encadrement rglementaire. Carrefour eut galement recours la franchise, en cdant successivement des licences de sa marque aux groupes Dock du Nord en 1969 et Promods en 1970. Cependant, du fait de lapparition dune concurrence interne entre les trois groupes, le contrat de franchise
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fut rompu en 1972 pour Promods (qui passa ses hypermarchs Carrefour sous sa propre enseigne, Continent) et en 1975 pour Dock du Nord (qui cra la marque Cora). Carrefour dbuta son internationalisation dans les annes 1970, l encore en recourant la plupart du temps lassociation avec des distributeurs locaux (gnralement par une prise de participation minoritaire) : en 1969 en Belgique, en 1970 en Suisse, en 1971 au Royaume-Uni, en 1975 au Brsil, en 1976 en Espagne et en Autriche. Paralllement, soucieux de couvrir plusieurs segments de la distribution, Carrefour lana en 1969 une enseigne de supermarchs (Champion) et en 1978 une chane de hard discount (Ed). De mme, lors de la vague Internet de la fin des annes 1990, Carrefour inaugura un site de vente en ligne (Ooshop). Le vritable bon de croissance de Carrefour fut cependant ralis en 1999, au travers dune fusion avec son ancien franchis, Promods. Il sagissait notamment de constituer un groupe capable de faire barrage aux ambitions de Wal-Mart, qui souhaitait acqurir un concurrent en France, aprs lavoir fait au Royaume-Uni en 1998 (Asda) et en Allemagne en 1999 (InterSpar). tant donn que Carrefour et Promods auraient pu faire chacun lobjet dune OPA de la part du groupe amricain, ils prfrrent fusionner. Outre sa chane dhypermarchs Continent, Promods apportait ainsi Carrefour une enseigne de hard discount en Espagne (Dia), la chane de supermarchs Shopi et les petits commerces de proximit 8 Huit. Cette fusion donna naissance au numro deux mondial de la distribution, avec 680 hypermarchs, 2 600 supermarchs et 3 200 magasins de hard discount.
Menaces sur le cur de mtier

Depuis la fusion avec Promods, Carrefour avait poursuivi son expansion, la fois par croissance interne (une ouverture dhypermarch par semaine dans le monde et environ 20 000 recrutements chaque anne), mais aussi au travers du rachat de concurrents (en Italie, au Brsil, en Pologne, en Belgique, au Mexique, en Roumanie, au Portugal ou en Argentine), douvertures de magasins (en Chine), de nouvelles alliances (cration dune coentreprise avec le groupe Maus en Suisse et avec le groupe Marinopoulos en Grce en 2000, alliance pour la cration dune plate-forme dapprovisionnement sur Internet avec Sears et Oracle, etc.) et de franchises pour les supermarchs (Champion), le hard discount (Dia) ou le commerce de proximit (Shopi, 8 Huit). En dpit de ces efforts de diversification et dinternationalisation, le groupe Carrefour avait encore ralis en 2007 45,6 % de ses 92,3 milliards deuros de chiffre daffaires en France :
Asie 6 Amriques 9,8

France 42,1

Europe (hors France) 34,4

Figure 1 Rpartition du chiffre daffaires mondial de Carrefour en 2007 par zones gographiques, en milliards deuros.

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Par ailleurs, plus de la moiti de son activit en France dpendait encore de ses 226 hypermarchs :

Autres 7,3 Hard Discount 2,8

Hypermarchs 20,9

Supermarchs 8,3

Figure 2 Rpartition du chiffre daffaires de Carrefour en 2007 en France par type de magasins, en milliards deuros.

Or, si les hypermarchs franais contribuaient environ un quart de lactivit mondiale de tout le groupe Carrefour, leur position dominante historique tait menace. Comme lavait fait remarquer un observateur : Le cur du systme Carrefour est aussi son point faible. La crainte principale venait de la croissance continue des groupes de hard discount, notamment des Allemands Aldi et Lidl. Avec leurs magasins lamnagement sommaire (souvent de simples palettes de produits poses mme le sol), de taille rduite (entre 600 et 1 500 mtres carrs contre plus de 10 000 pour un hypermarch Carrefour) et proposant une gamme troite (650 produits alimentaires de base contre jusqu 17 000 produits allant de lalimentaire au textile en passant par llectronique et la librairie dans un Carrefour), ils connaissaient un succs croissant en France : le hard discount avait reprsent 13,3 % des ventes de produits de grande consommation en France en 2005, contre 8,8 % en 1999. Prs de la moiti des Franais dclaraient frquenter de temps autre ces magasins. En Allemagne, cette part de march atteignait 35 %, mais la profusion des enseignes locales et la densit des magasins Aldi et Lidl laissaient craindre une saturation. Sur le march allemand, les ventes dAldi et de Lidl avaient dailleurs baiss partir de 2004, ce qui les poussait accrotre leur internationalisation. Le rsultat de cette monte en puissance du hard discount avait t un dplacement de loffre de rfrence sur le march franais : les consommateurs, duqus de nouveaux niveaux de prix par les Aldi et Lidl, finissaient par trouver que Carrefour tait trop cher. Cette perception tait aggrave par le fait quau moment o le hard discount stait implant en France, Carrefour avait expriment une monte en gamme de ses hypermarchs, en donnant une lgre touche de luxe (en tout cas moins daustrit) ses magasins les plus rcents, tout en augmentant trs sensiblement la largeur de sa gamme. De fait, Carrefour stait retrouv positionn au-dessus dune offre de rfrence qui baissait en gamme. Pour la premire fois depuis quarante ans, ce ntait plus Carrefour qui dfinissait loffre de rfrence de la grande distribution en France. Ce phnomne de dcalage de prix tait encore renforc par la prsence sur le march franais dun concurrent particulirement agressif, Leclerc. Alors que Carrefour tait un groupe multinational, Leclerc tait une fdration dhypermarchs indpendants presque exclusivement prsents en France (sur un total de 497 hypermarchs en 2007, seulement 50 taient implants hors de France et uniquement en Europe). Cependant, le positionnement historique de Leclerc, depuis sa fondation en 1949, avait toujours t les prix bas : lorigine, douard Leclerc avait ainsi propos dans sa petite picerie bretonne des tarifs infrieurs de 25 30 % ceux de ses concurrents. la fin des annes 2000, Leclerc tait toujours peru comme une enseigne bon march, par rapport laquelle loffre de Carrefour semblait donc souvent trop onreuse. Alors que Carrefour multipliait les services dans ses magasins (assurances, services financiers, vacances, billetterie, optique, fleurs, entretien automobile, etc.) et avait orchestr une campagne mdiatique sur le dveloppement durable, Leclerc continuait systmatiquement communiquer sur son niveau de prix. De fait, en 2001, Leclerc tait redevenu leader de la grande distribution en France (place quil avait perdue en 1999 lors de la fusion entre Carrefour et Promods), avec 16,9 % de part de march, contre 16,2 % pour Carrefour.
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La machine Wal-Mart en embuscade

En dehors de ces conflits sur son march historique, Carrefour tait soumis une pression croissante au plan international, du fait de linvitable comparaison avec le leader mondial, Wal-Mart. La croissance du groupe amricain tait significativement plus rapide, avec une capitalisation boursire quatre fois suprieure et un chiffre daffaires (345 milliards de dollars en 2007) trois fois et demie plus lev. Cette comparaison influait ngativement sur le cours de laction Carrefour, qui narrivait pas atteindre les mmes niveaux de performance que ceux de Wal-Mart ou Tesco. Le cours de laction Carrefour tait dailleurs un sujet sensible. Entre le sommet de 96 euros atteint en novembre 1999 au moment de la fusion avec Promods et dbut 2003, le titre avait chut de 70 % 30 euros. Du point de vue des actionnaires, les bnfices de la fusion taient en effet contestables : chevauchement des systmes informatiques et logistiques, redondance de nombreux postes la direction gnrale, ncessit lgale de vendre des magasins la concurrence afin de respecter la rglementation sur les positions dominantes locales, flou dans le contrle des dpenses et surtout baisse continue de la part de march en France. De fait, les hritiers des familles fondatrices dont les principaux taient les Halley, fondateurs de Promods avaient conclu un pacte dactionnaires, de manire limiter tout risque dOPA hostile. Wal-Mart tait en effet toujours en embuscade. Alors que ses rsultats dimplantation en Europe restaient jusque-l relativement dcevants, ses impratifs de croissance lobligeaient considrer de nouvelles cibles. Pour la plus grosse entreprise du monde, qui avec 1,9 million de salaris avait ralis en 2007 un bnfice de 11,2 milliards de dollars, le maintien dune croissance annuelle de plus de 10 % impliquait de trouver chaque anne un surplus de chiffre daffaires de prs de 35 milliards, soit un tiers de la taille de Carrefour. Les actionnaires dus de Carrefour pouvaient donc tre tents de vendre leurs titres au groupe amricain, qui ne pouvait stendre en Europe que par acquisitions, du fait de la rglementation restrictive. intervalles rguliers, la rumeur dune OPA de Wal-Mart sur Carrefour refaisait donc surface. Cette ventualit tait cependant limite par lintervention trs probable des autorits de la concurrence, qui ne manqueraient pas de sopposer une absorption de cette importance. La menace tait pourtant suffisamment crdible pour que la direction gnrale de Carrefour dcide de mener une campagne de reconqute, surtout que dautres acqureurs potentiels taient rgulirement voqus, notamment Tesco.
Le plan de reconqute de 2003

Lopration de redressement, mene partir de fin 2003, comprenait deux volets. Sur le plan oprationnel, face la menace de Lidl et Aldi, Carrefour ragit en renforant sa division hard discount, qui tait prsente en Espagne, en Grce, en Turquie, au Brsil, au Mexique et en Argentine sous lenseigne Dia, au Portugal sous lenseigne Minipreo et en France sous lenseigne Ed. En Espagne, Dia tait le leader de lalimentation sous emballage avec une part de march de 12 % et prs de 2 400 magasins. En France, le programme douverture de magasins Ed fut renforc, pour atteindre un total de 459 magasins et un chiffre daffaires de 1,5 milliard deuros. Ce plan incluait notamment la reprise des 44 magasins lenseigne Treff March que lentreprise allemande Edeka possdait en France. Par ailleurs, dans les hypermarchs en France, Carrefour entreprit une vritable guerre des prix avec Leclerc, en important de sa filiale espagnole le concept des Produits n1 (des produits basiques trs bas prix), en abaissant significativement le prix de ses autres marques distributeurs (Tex, Firstline, Topbike, etc.) et en inaugurant une nouvelle carte de fidlit qui permettait dobtenir des coupons de rduction plus avantageux. Cette baisse des prix permit de stopper lrosion du chiffre daffaires, mais elle se traduisit mcaniquement par une diminution de la marge commerciale. En ce qui concerne le primtre du groupe, la direction gnrale dploya toute une srie de mesures visant rassurer les actionnaires. Outre la mise lcart dun certain nombre de responsables (le directeur de la branche hypermarchs fut mut en Colombie, alors que 27 directeurs de magasins taient remplacs), Carrefour entreprit toute une srie de cessions dactifs, pour un total denviron un milliard deuros. En quatre ans, Carrefour cda ainsi lenseigne de produits surgels Picard un fonds dinvestissement, ses centres dentretien automobile au groupe Feu Vert, son activit optique Alain Afflelou, son reliquat de participation dans Cora, sa participation dans le distributeur amricain de produits et services pour
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animaux PetsMart, ses sept magasins chiliens, ses huit hypermarchs japonais, ses quatre units de Hongkong, ainsi que dix-neuf hypermarchs et treize galeries commerciales en Europe de lEst et en Turquie. Paralllement, il tait galement prvu douvrir un million de mtres carrs de surface de vente supplmentaire, dont 20 % en France et 50 hypermarchs en Asie. Le dveloppement des enseignes de proximit avait aussi t poursuivi, avec notamment la reprise sous enseigne 8 Huit des magasins des stations-service dautoroute de BP en France. Enfin, le plan prvoyait une conomie de cots (notamment dans la logistique et linformatique), qui selon certains observateurs pourrait atteindre un total de 500 millions deuros. En fvrier 2005, alors que la baisse de part de march en France ntait toujours pas enraye et que les profits (1,43 milliard deuros) accusaient une rduction de 15 %, Daniel Bernard, le P-DG en poste depuis 1992, architecte de la fusion de 1999 et de limplantation russie en Chine (o Carrefour tait le premier distributeur tranger devant Wal-Mart), fut pouss la dmission et remplac par le Belge Luc Vandevelde (lancien directeur gnral de Promods) et lEspagnol Jos Luis Duran (lancien directeur financier).
Errements dans le gouvernement

La nouvelle direction dcida daccentuer le plan de redressement, avec lannonce de louverture de plus de 100 nouveaux hypermarchs, dont prs de la moiti en Asie, le quart en Amrique latine et le reste en Europe. Comme le soulignait Jos Luis Duran : Notre modle conomique doit tre aliment par une amlioration de la progression du chiffre daffaires. La politique de prix bas fut donc poursuivie, ce qui se traduisit par une hausse de 6,6 % du chiffre daffaires et de 3,1 % du bnfice en 2006. Laction remonta 45 euros, mais cela ne suffit pas satisfaire la famille Halley (propritaire de 13 % du capital du groupe) qui commena connatre une srie de dissensions internes, certains hritiers envisageant de vendre leur participation, dautres de sassocier un fonds dinvestissement afin daugmenter leur pouvoir de pression. Ce flottement permit Bernard Arnault, le richissime propritaire de LVMH, associ pour loccasion au fonds dinvestissement amricain Colony Capital, de semparer de 9,1 % du capital de Carrefour en mars 2007. Luc Vandevelde fut immdiatement remplac la prsidence du conseil de surveillance par Robert Halley (le frre du fondateur de Promods, victime dun accident davion en 2003), alors que Jos Luis Duran tait confirm son poste de prsident du directoire. Les nouveaux actionnaires accenturent encore la pression sur les rsultats. Ils rclamrent notamment, comme Colony Capital lavait dj fait pour le groupe htelier Accor, la cotation en Bourse de 20 % dune nouvelle filiale, Carrefour Property, dans laquelle seraient logs les actifs immobiliers de 240 hypermarchs et de 540 supermarchs. Cette opration, qui aurait d rapporter prs de 3 milliards deuros, fut cependant compromise par la crise des crdits immobiliers. Une cession de la branche hard discount (Dia et Ed) fut alors voque, toujours dans le but de faire remonter plus de dividendes aux actionnaires. Ce projet de cession du hard discount tait cohrent avec une autre tendance dj amorce par la filiale espagnole : lunification des rseaux dhypermarchs et de supermarchs sous la marque Carrefour. Si les supermarchs Champion devenaient comme prvu des Carrefour Express, les magasins de hard discount ne pouvaient pas sinscrire dans cette logique de marque unique. Reste que ces exigences accrues des actionnaires se manifestaient au moment o Carrefour devait continuer investir massivement sur les marchs davenir, notamment en Chine, o le groupe avait ouvert en dix ans autant de sites quen trente ans en Espagne ou au Brsil, mais o Wal-Mart prvoyait de recruter 150 000 salaris en cinq ans. Cette expansion tait galement ncessaire face au succs insolent de Tesco : selon une tude du cabinet Deloitte parue en janvier 2008, le Britannique risquait de ravir Carrefour sa place de numro deux mondial de la distribution lhorizon 2010.
Sources : C. Lhermie, Carrefour ou linvention de lhypermarch, 2e dition, Vuibert, 2003 ; e-leclerc.com ; carrefour.com ; distripedie.com ; Capital, dcembre 2006 ; LExpansion, 1er avril 2007 et 14 janvier 2008 ; Les Echos, 21 dcembre 2007 ; Le Figaro, 24 janvier 2008.

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Questions
1. En utilisant une matrice TOWS (voir lintroduction la partie II), identifiez les orientations de dveloppement envisageables pour Carrefour. valuez la pertinence de chacune de ces options en les classant (vous pouvez utiliser lillustration 10.2 comme exemple). Pour chacune des trois orientations les mieux classes, comparez les mrites respectifs de chaque modalit de dveloppement (croissance interne, fusion, acquisition, alliance, partenariat). Compltez votre valuation des options qui vous apparaissent les plus pertinentes en utilisant les critres dacceptabilit et de faisabilit (voir la section 10.3). Quelles options privilgieriez-vous ? Expliquez en quoi ce choix serait diffrent si vous tiez (a) Robert Halley ou (b) Bernard Arnault.

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