DE LA QUALIT TAYLORIENNE LA QUALIT TOTALE

Michel Boutry Consultant Formateur dans Formation-ConseilEtudes (conception et dveloppement des simulateurs de gestion vocation pdagogique "Vitamine G") Matre de Confrence Associ l'Universit Nancy 2

SOMMAIRE
1. la recherche de ce quest la qualit aujourdhui _____________________________ 3 1.1 Approches empiriques de la qualit _______________________________________________ 3 1.2 Approche normative de la qualit _________________________________________________ 4 1.3 Intgration des dfinitions empiriques dans les dfinitions normatives ___________________ 5 2. La construction de la qualit dans l'entreprise _______________________________ 6 2.1 Le questionnement de la qualit__________________________________________________ 6 2.2 La construction externe de la qualit ______________________________________________ 6 2.3 La construction interne de la qualit_______________________________________________ 7 2.4 Les formes de la qualit ________________________________________________________ 7 3. La qualit en action ____________________________________________________ 9 3.1 Au niveau de la stratgie d'ensemble _____________________________________________ 10 3.2 Au niveau du pilotage _________________________________________________________ 10 3.3 Au niveau des oprations courantes______________________________________________ 11 3.3.1 Matrise technique de la production _________________________________________ 11 3.3.2 Matrise socio-organisationnelle de la production ______________________________ 12 3.3.3 Mise en uvre de la relation client-fournisseur ________________________________ 12

GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry

1. la recherche de ce quest la qualit aujourdhui

1.1 Approches empiriques de la qualit

Quest-ce que la qualit ? Les tmoignages que l'on peut recueillir suggrent 4 orientations possibles : 1. L'aspiration idale la perfection ou l'excellence ; 2. La proccupation terre--terre d'en avoir pour son argent, le clbre rapport qualit/prix si difficile dfinir prcisment ; 3. Un souhait, a priori, de disposer d'un produit dont les caractristiques techniques sont conformes aux spcifications prsentes ; 4. La satisfaction, a posteriori, de disposer d'un produit conforme ses besoins. Ces quatre orientations dcoulent des dveloppements historiques du concept : 1. La qute de l'excellence est la traduction ultime d'une conception sculaire reprsente par le "chef duvre", ouvrage indispensable pour tre reconnu matre dans son mtier. Elle prdomine toujours dans les domaines religieux et artistiques. 2. La recherche du meilleur rapport qualit/ prix ou la qualit en tant qu'attribut de valeur a t mise en lumire par les conomistes des XVIIIme et XIXme sicles. Si on admet que la qualit intgre des caractristiques aussi disparates que la commodit, la maintenabilit et la disponibilit, cette conception permet une comparaison entre des biens et services comportant un "panier" disparate d'attributs diffrents par rapport auquel la notion d'indiffrence du consommateur peut tre utilise. Une premire manifestation officielle apparat dans un rapport de Colbert qui crit : Si nos usines, par un travail soign, assurent la qualit de nos produits, il sera de l'intrt des trangers de s'approvisionner chez nous et l'argent affluera dans le royaume . 3. La conformit des spcifications correspond la pratique aujourd'hui la plus courante dans les transactions entre professionnels comptents. Elle se traduit le plus souvent par la rdaction dun "cahier des charges" pralable, par exemple, un appel doffres. Larchtype de cette conception dans le domaine des produits industriels standard est reprsent par le "fordisme" et plus spcialement par lhistoire de la FORD T. Cette conception constitue aujourd'hui le fondement de ce qu'on appelle l'assurance de la qualit. 4. L'mergence d'une conception plus attache l'aptitude l'emploi qu' des caractristiques intrinsques est lie au dveloppement rcent des services (pour lesquels il est difficile de dfinir des spcifications) ; cette conception prend actuellement le pas sur les autres. Elle appelle un dpassement de la simple assurance de la qualit pour aboutir la qualit totale. Voici un cadre pratique pour "ranger" ces diffrentes conceptions : GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry

Logique Perspective de Court terme (plutt statique) : pour une opration bien dfinie

Doffre ou de fournisseur

De demande ou de client

Les spcifications du produit seront les caractristiques de loffre correspondant la traduction des besoins du client, ici et maintenant, tels que les a perus le fournisseur.

Laptitude lemploi est lexigence immdiate quun client peut avoir vis--vis des prestations de son fournisseur. Celui-ci sefforcera de lassurer en veillant bien connatre les besoins de son client (en linterrogeant par exemple). Lobtention de la plus grande "valeur" (au

de Long terme La qute de lexcellence est par essence sens subjectif) pour une mise donne est (dynamique) : le progrs raliser

"infinie" dans le temps et cest le duvre.

laspiration que peut avoir lusager dans la satisfaire cette aspiration en pratiquant, par exemple, lanalyse de la valeur.

fournisseur qui est appel raliser le chef dure. Le fournisseur sefforcera de

A chaque perspective correspond une faon spcifique daborder la qualit. Les voici. : Perspective de Court terme (plutt statique) : pour une opration bien dfinie de Long terme (dynamique) : le progrs raliser Mode d'approche de la qualit La qualit (au sens troit) mise en uvre travers l"assurance de la qualit". Ce processus vise la satisfaction du client. La qualit totale mise en uvre travers un processus damlioration continue. Ce processus vise lexcellence (idal type).

1.2 Approche normative de la qualit

La qualit et lassurance qualit sont normalises travers notamment les normes ISO 9000 relatives au systme de management de la qualit. Voici la dfinition normative de la qualit : APTITUDE d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme ou d'un processus satisfaire les exigences des clients et AUTRES PARTIES intresses. L'adjonction de la notion d'"aptitude" l'occasion de la publication de la version 2000 des normes met en vidence la prdominance de la dynamique relationnelle qu'elles proposent : la qualit n'est pas dans les caractristiques en tant que telles mais dans l'aptitude des caractristiques. La rfrence aux autres parties intresses implique que la qualit ne s'entend pas seulement de la satisfaction des exigences du client (externe ou interne) mais aussi de celles de l'environnement, du personnel, des associs GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry 4

La dfinition normative de lASSURANCE DE LA QUALIT dcoule de la dfinition prcdente : Ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit. Voici la dfinition de la
QUALITE TOTALE

Mode de management d'un organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit.

1.3 Intgration des dfinitions empiriques dans les dfinitions normatives

Pour conclure, voici comment les approches empiriques de la qualit s'articulent avec la pense dominante telle qu'elle s'exprime dans les documents normatifs : Logique Perspective de Court terme Doffre ou de fournisseur De demande ou de client

Conformit aux spcifications

Aptitude l'emploi

Assurance de la Qualit
de Long terme

la conformit aux spcifications est un moyen pour parvenir l'aptitude l'emploi Excellence Attribut de valeur

QUALIT

S'efforcer d'apporter de plus en plus de valeur au client est un puissant facteur de progrs vers l'excellence

totale

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2. La construction de la qualit dans l'entreprise

2.1 Le questionnement de la qualit

Construire la qualit, cest rpondre 2 questions successives : 1. Quelles caractristiques doit recouvrir la qualit ? 2. Comment faire pour obtenir ces caractristiques ? Ces tapes de la construction de la qualit sont suggres par la grille rcapitulant les diffrentes acceptions de la qualit selon quon envisage un raisonnement dans le sens vertical ou dans le sens horizontal. Logique Perspective De demande ou de client

Doffre ou de fournisseur

Quel dialogue avec le client pour dfinir quelles caractristiques doit recouvrir la qualit ?
CONSTRUCTION EXTERNE DE LA QUALITE

Logique Perspective statique dynamique

Comment faire pour obtenir les caractristiques recherches l'intrieur de l'entreprise ? CONSTRUCTION INTERNE DE LA QUALITE

De demande ou de client Aptitude lemploi Attribut de valeur

2.2 La construction externe de la qualit

En rsum, la construction externe de la qualit s'opre par la relation client-fournisseur. A travers cette relation vont tre rgls les problmes de dtermination de la qualit lors de l'change : - Comment dfinir la qualit de l'objet (bien ou service) chang ? - Qui est qualifi pour dfinir la qualit (le client ou le fournisseur) ? - Sur quelles dispositions s'accorde-t-on pour donner confiance au client quant la ralit de la qualit convenue (assurance de la qualit) ? Dans l'ouvrage "conomie et thorie des conventions", P.-Y. GOMEZ appelle "convention de qualification" la structure de coordination des comportements des partenaires sur le march qui rpond ces diffrentes questions. Il existe un continuum de situations entre les deux archtypes suivants pour la construction externe de la qualit : GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry 6

- Le client-roi, c'est lui qui dfinit la qualit, on parlera de march "comptition" (restauration, grande distribution), - Le fournisseur-roi, la dfinition de la qualit est dlgue au fournisseur jug le plus comptent de ce point de vue, on parlera de march "dlgation" (avocats, experts, mdecins).

2.3 La construction interne de la qualit

Rsumons maintenant comment s'opre concrtement la construction interne de la qualit. Le problme est de faire en sorte que les engagements pris sur le march (par la convention de qualification) soient respects durant le processus de production. Pour ce faire, un accord est ncessaire entre chaque salari et l'entreprise sur la "juste place" que celui-ci doit occuper. Si le contrat de travail peut expliciter une part de cet accord, une autre part reste largement implicite, notamment tout ce qui concerne la motivation, l'implication et l'adhsion adquate (ni trop, "on tue le mtier", ni trop peu). Le mme auteur parle ce propos de "convention d'effort". Il existe un continuum de situations entre les deux modles suivants pour la construction interne de la qualit : - Le modle de la grande arme classique dans laquelle les rles de chacun sont troitement norms et ne prennent leur sens relativement qu l'ensemble logique constitu par l'entreprise tout entire, la libert individuelle tant rduite au minimum. P.-Y. GOMEZ qualifie ce modle de "firme communautaire" (hpital, banque traditionnelle, entreprise sportive). - Le modle de l'arme de gurilla dans lequel l'initiative individuelle largement ouverte est borne par quelques principes et objectifs gnraux prcis mis par l'organisation. L'auteur la qualifie de "firme marchande" en ce sens que la relation entre le salari et la firme s'apparente une relation client-fournisseur (cabinet d'avocats, grande distribution, assurances). Attention, les exemples cits n'ont ici que valeur indicative. L'appartenance un secteur d'activit donn dtermine moins la forme de la convention d'effort qu'elle ne dterminait la forme de la convention de qualification. D'autres facteurs lis l'histoire spcifique de la firme, les valeurs individuelles de ses dirigeants ou le contexte culturel s'avrent tout aussi majeurs. Par exemple, la firme communautaire trouve sa place naturelle dans la socit japonaise alors que la firme marchande trouvera la sienne dans l'espace anglo-saxon.

2.4 Les formes de la qualit

En fonction de la faon dont la qualit se construit en externe et en interne, on peut identifier 4 formes particulires de manifestation de la qualit. Ces formes sont reprsentes dans le tableau suivant. Les dnominations sont celles de P.-Y. GOMEZ.

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Firme communautaire
Qualit maison Lentreprise comme clan soumis aux contraintes de la guerre conomique Qualit Service public Dlgation lentreprise de lvaluation des normes de qualit articule avec

reprsente le sens de leffort commun. attribution la firme de la capacit de La satisfaction du dsir du client est la donner du sens au travail des variable cl de la qualification. employs qui la composent.

March Comptition

L'cole "japonaise" : Sony, Michelin

Qualit standard Tant en interne quen externe, lexigence est marchande : prix et dlai sont les matres-mots.

Hpitaux, clubs de football

Qualit librale Lindividualisme des acteurs se combine avec le rle de rputation de la socit dans la relation marchande.

March Dlgation

L'cole "amricaine" : Mac Donald, grande distribution

Cabinets d'avocats, agents d'assurances

Firme marchande

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3. La qualit en action
Voici un organigramme conforme aux prceptes systmiques sur la base desquels on reprsente couramment l'entreprise. Quelques principes ou exemples d'actions illustrent chaque niveau de cet organigramme.

Stratgie

Stratgie Dfinition d'un systme d'objectifs et identification des facteurs cls de succs Stratgie gnrique de volume Stratgie gnrique de diffrenciation

(niveau 1) -------------Pilotage

La qualit en tant qu'instrument de matrise des cots

La qualit en tant que vecteur de modification russie du couple valeur-prix (accroissement ou diminution)

(niveau 2) -------------Oprations courantes

Pilotage des activits productives

Pilotage financier

La mise en place d'un systme qualit

La minimisation des cots lis la non-qualit

Oprations de matrise technique de la production

La matrise de la qualit de la production tous les stades

(niveau 3)

Oprations de matrise socio-organisationnelle de la production

Les cercles de qualit Les groupes de projet

Oprations de mise en oeuvre de la relation client-fournisseur

Le niveau de qualit acceptable L'assurance de la qualit

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Rappel des principes de cette prsentation systmique :

L'entreprise est une entit sociale baigne dans un environnement par rapport auquel elle doit dvelopper un comportement pertinent. Cette pertinence se juge 2 niveaux : - Au niveau suprieur (niveau 1) par la dfinition d'une stratgie et de principes gnraux d'action adapts au contexte ; - Au niveau infrieur (niveau 3) par une action quotidienne (oprations courantes) conforme ces principes d'action. La cohrence entre ces deux niveaux est assure par un dploiement (une traduction) fidle de la stratgie travers toute l'entreprise. Cette traduction, de plus en plus dtaille mesure qu'on descend vers le champ de la dcision oprationnelle puis la traduction inverse des rsultats en lments de plus en plus synthtiques pour remonter au niveau stratgique, s'appelle le pilotage (niveau 2). Une traduction fidle de la stratgie exige deux qualits : - La cohrence : non-contradiction (verticale) avec les principes gnraux ; - La convergence : non-contradiction (horizontale) entre les prceptes noncs pour deux entits oprationnelles de mme niveau (la direction commerciale et la direction de production, par exemple). Un pilotage performant exige la runion des trois qualits voques ci-dessus (pertinence, cohrence et convergence). Il assure la mise sous contrle de la gestion de l'entreprise. Cette mise sous contrle s'opre dans deux sphres : - La sphre des activits productives d'une part (contrle des flux de biens et services) dont le degr de matrise est rapport par les indicateurs inclus dans le systme de tableaux de bord ; - La sphre financire d'autre part (contrle des flux financiers) dont le degr de matrise est rapport par le contrle budgtaire. Voici quelques lments d'explication complmentaires concernant le dploiement de la qualit dans l'entreprise.

3.1 Au niveau de la stratgie d'ensemble

La qualit est considre comme un puissant facteur-cl de succs, - Aussi bien dans le cadre de stratgies de volume : on recherche alors tre le plus performant en terme de cot, ce quoi la qualit peut puissamment contribuer, - Que dans celui de stratgies de diffrenciation, qu'il s'agisse d'une diffrenciation par le haut (amlioration, adjonction de caractristiques) que d'une diffrenciation par le bas (produit simplifi).

3.2 Au niveau du pilotage

La stratgie tant dfinie en intgrant explicitement peu ou prou de qualit, il faut dsormais la piloter GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry

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- au niveau des activits productives (flux non financiers) par la mise en place d'un systme qualit. La description des mthodes de pilotage de la qualit est transcrite dans le manuel qualit qui constitue le document de rfrence de l'ensemble du systme. - au niveau financier, par une recherche obstine de la rduction des cots lie la non-qualit. Attention ne pas confondre ce que JURAN appelle : - les cots imputables la mauvaise qualit (qui nous intressent) - et les dpenses pour obtenir la qualit (une partie des cots de conception, de mise au point des mthodes de fabrication, dordonnancement de la production) qui ne nous intressent pas. Si les cots des anomalies peuvent tre sans doute imputs la premire catgorie, on remarquera que les cots de la fonction qualit (administration de la qualit, dtection des anomalies, prvention des anomalies) y sont galement imputs. Comme le dit P. LEMAITRE : un produit parfait est un produit qui, pour un service dfini, donne, tous les points de vue, entire satisfaction la totalit des clients auxquels il est destin ce qui conduit dire qu'il serait ralis sans aucun ala, au plus juste prix, cd de mme, que son utilisation coterait le minimum, que sa maintenance serait nulle, et que de surcrot il serait toujours disponible. Si nous savions raliser cela, la fonction qualit serait totalement inutile. Elle ne se justifie donc qu'en fonction des anomalies Cest une anomalie de substitution.

3.3 Au niveau des oprations courantes

La qualit tant stratgiquement dfinie et oprationnellement pilote, il reste la matriser dans les faits. 3.3.1 Matrise technique de la production

Cest elle qui doit permettre ici et maintenant datteindre la qualit promise au client dans les dlais requis. Deux grands champs sont matriser : - La disponibilit du matriel par une maintenance adapte, cest lobjet de mthodes telles que la mthode TPM (Maintenance productive totale). Elle contribuera au respect des dlais ; - La qualit intrinsque du produit : elle passe par un mode de contrle adapt. Deux modes de contrle historiquement successifs coexistent : - Linspection qui consiste vrifier toutes les pices : cas qui prvalait au dbut du sicle quand les sries taient suffisamment courtes ; cas qui subsiste lorsquune dfaillance du produit peut avoir des consquences graves (sur la sant ou lenvironnement, par exemple).

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- Le contrle statistique (apparu dans les annes 30) qui consiste vrifier une partie des pices choisies selon un protocole trs prcis (la SPC, contrle statistique de processus appartient aux techniques mises en uvre cette fin). Cest le cas gnral pour les grandes sries. 3.3.2 Matrise socio-organisationnelle de la production

Domaine essentiel pour la construction interne de la qualit (la dfinition du consensus interne aboutissant la qualit requise, dans les dlais). Il sagit globalement de crer les conditions pour traiter les problmes dans lordre o ils mritent de ltre. Cest le champ dit des "outils de la qualit". Ces outils techniques sont mis en uvre dans diffrentes formes de groupes de travail tels que les cercles de qualit ou les groupes de projet. 3.3.3 Mise en uvre de la relation client-fournisseur

Cette mise en uvre sopre par la mise en place dun systme de management de la qualit dcrit dans un manuel qualit. Trois prceptes symbolisent le fonctionnement dun systme qualit : - Dire ce quon fait (principe de traabilit) - Faire ce quon dit - Le faire vrifier (ralisations daudits internes et externes). Un systme particulier peut tre dfini pour assurer les relations entre un fournisseur particulier et son client. Sa validit peut aussi tre atteste par une certification gnrale de conformit une norme de type ISO 9000. Une telle certification dispense, dans les cas les plus courants, le fournisseur dapporter des preuves complmentaires de lefficacit de son systme qualit. Un systme de management de la qualit certifi suppose que toutes les phases allant de l'identification des exigences du client l'obtention de sa satisfaction soient matrises. Lorsqu'une relation particulire entre client et fournisseur exonre ce dernier de la matrise de certains paramtres aboutissant au produit final, ces paramtres doivent tre mis en vidence et explicitement exclus du systme. Par exemple : - Une entreprise textile faisant exclusivement du travail faon partir de fournitures et de pices de tissus prdcoupes fournies par le donneur dordre pourra construire un systme de management de la qualit fond pour l'essentiel sur des contrles finaux. - Si elle assure lensemble des oprations de patronage, dcoupage puis confection sur la base de modles conus par dautres, elle ne pourra exclure que les exigences relatives la conception et au dveloppement de nouveaux produits. - Si elle conoit une collection, quelle fabrique ensuite totalement ou non le produit final, la totalit des exigences du rfrentiel devra tre traite dans le systme de management de la qualit. GESTION DE LA QUALIT De la qualit taylorienne la qualit totale Michel Boutry 12