Simulation de Gestion

Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA
2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA
I-Introduction
ette simulation de 2 mois nous a plongés au cœur d’une entreprise de bateaux afin de nous
donner un avant-goût de la vie en entreprise qui doit faire face à une forte concurrence.
Durant douze mois nous devons gérer notre entreprise sur le marché des bateaux de
plaisance et de pêche en tenant compte des actions de nos sept concurrents. Celui-ci se
décompose en trois segments qui sont les bateaux A, B et C.
L’objectif est le même pour tous, il s’agit de réaliser la meilleure moyenne qui
combine entre six critères (Gestion des stocks, Gestion des ateliers, Gestion de
l’administration, Gestion de la force de vente, Gestion de la trésorerie)
Composée de six étudiants, nous avons dénommé notre entreprise :

HALIEUTIKA. Nous nous sommes réparti sur les cinq postes suivants qui sont : le
PDG, le directeur financier, le chef de production, le chef d’approvisionnement, le
directeur de ressources humaines, directeur commercial.
En se répartissant ainsi le travail et en respectant nos objectifs, notre groupe

allait dans le sens de sa stratégie. Tout au long de ce dossier nous allons analyser les
stratégies choisies puis les justifier.
Mais les stratégies mises en place nous ont-elles permis d’atteindre nos
objectifs ?
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1) Fiche signalétique
Nom de l’entreprise HALIEUTIKA
Statut juridique Société anonyme
Capital 2 000 000 euros (divisé en actions de

100 euros)
Adresse Siège social (ENCG KENITRA)
Secteur d’activité Secteur secondaire
Activités de l’entreprise Spécialisation dans la production

industrielle et la commercialisation de
coques de bateaux de pêche et de
plaisance.
Produits proposés -Bateau A

-Bateau B
-Bateau C
Nombre de Salariés Un directeur générale

Trois cadres
Douze employés
Dernier Chiffre 2 426 803,00 euros

d’Affaire
Email Halieutika.sa@contact.com
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Fixe : 05 37 26 26 03
Téléphone Mobile : 06 00 24 46 68
2) Organigramme
Organigramme de l’entreprise HALIEUTIKA au 31 janvier 2012 :
3) Mission
La mission d’HALIEUTIKA est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et

la passion qui l’anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients,
afin de faire de leur bateau , leur meilleure allié dans l’expression de leur potentiel.
4) Nos valeurs
5) Stratégie d’ensemble
Notre stratégie consiste à maintenir un niveau équilibré entre toutes les fonctions de
l’entreprise, ainsi nous avons tenté de garder lors des quatre trimestres :
 Une trésorerie saine
3
 Une gestion optimale des moyens de production
 Un stock idéal
 Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre

activité
 Une politique marketing et une force de vente efficace
Ainsi, nous avons alterné entre stratégie offensive et défensive sans pour autant
menacer l’équilibre interne de notre entreprise.
6) Stratégie par DAS
Notre portefeuille de produits se scinde en trois domaines d’activité stratégique :
• Bateau A : Il s’agit d’un bateau de pêche et de promenade d’une longueur de 4m. C’est
un modèle très simple dont l’aménagement est élémentaire et comprend uniquement trois
banquettes en bois. Il pèse 250 kg et est aménagé d’un système de traction : Rame, godille
ou moteur avec également la possibilité d’un moteur de faible puissance.
• Bateau B : D’une longueur de 5.5 m, il est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire
de rivière ou canal. Il est facilement portable. Conçu pour des déplacements plus longs, il
est équipé d’une cabine pour deux personnes et peut recevoir un aménagement cuisine
sommaire. La partie arrière est équipée de deux banquettes bois et d’une plateforme en
solarium. Il pèse 500 kg et il offre la possibilité d’une adjonction hors-bord ou d’un mât.
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• Bateau C : C’est la nouveauté de la gamme. D’une longueur de 8m, c’est un bateau de

plaisance destiné presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Il permet
également la pêche au gros. Vu sa taille, il sera généralement de manière permanente à un
port. Il est grand et luxueux, destiné à une clientèle spécifique, il peut recevoir deux
moteurs puissants pour la haute mer et comprend une cabine à l’avant pour deux
personnes, une cabine centrale pour deux personnes avec équipement, cuisine ou des
tentes, un poste de pilotage à l’arrière, deux banquettes et un solarium à l’avant et sur le
toit de la cabine centrale. Il pèse 1300 kg.
7) Objectifs
Une stratégie offensive qui vise à acquérir la plus grande part de marché possible, de cette
stratégie se décline différents objectifs :
• Objectifs financiers : Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre
entre les encaissements et les décaissements. - Rentabiliser au mieux les fonds de

l’entreprise en gardant à l’esprit l’obtention d’une trésorerie proche de 0 (Ne pas avoir de
l’argent qui dort dans les terroirs sans pour autant avoir un déficit financier).
• Objectifs commerciaux : Se forger une identité distinguée par rapport aux autres
concurrents, à travers une stratégie de différentiation retardée qui se manifeste dans notre
plan de marketing mixte qu’on va détailler plus tard. - Une vente massive des bateaux de
pêches, dépendant des tendances et des besoins du marché global. -Jouir d’une forte
notoriété auprès de nos clients potentiels, et s’approprier un portefeuille client large et
fidèle.
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• Objectifs sociaux : Renforcer la responsabilité civile de l’entreprise en
communicant une image d’entreprise citoyenne qui protège l’écologie maritime, Le respect
de l’environnement est une priorité pour nous, pour cela nous utiliserons de plus en plus de
matériaux biodégradables, qui minimisent les émissions du CO2.
II- Décisions Vs résultats
1) Décision d’approvisionnement
A) Objectifs de production
Bateaux A B C
Cycle de vie Déclin Maturité Croissance
Trimestre Coefficient saisonnier 0.5 0.5 0.8
1 Objectif de production 60 168 18
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Le tableau ci-dessus présente nos objectifs de productions durant les 4 trimestres ainsi
que les données qui nous ont permis de déterminer la demande de base prévisionnelle.
En se basant sur les coefficients saisonniers pour chaque type de bateaux, leur
positionnement sur la courbe du cycle de vie et les ventes moyennes du même trimestre de
l’année qui précède :
Lors du premier trimestre nous avons décidé d’allouer les deux tiers de notre
capacité de production à la fabrication du bateau B. Cela se justifie par notre orientation
stratégique qui consiste à faire du bateau « B » notre produit phare. En effet, le bateau « B »
se positionne en pleine phase de maturité, ce qui signifie que sa demande sur le marché sera
maintenue par les clients. Nous avons donc mis en œuvre une stratégie de volume en espérant
en vendre une grande quantité, nos marges seront réduites mais compensées par une
augmentation du volume des ventes entraînant des économies d’échelle.
Le deuxième trimestre constitue la saison haute pour tous les bateaux, c’est pour
cette raison qu’on a augmenté le volume de production, afin de faire face à la demande
pléthorique de cette période. On a maintenu notre orientation stratégique en donnant la plus
grande importance au bateau « B » tout en se penchant sur le bateau « A » qui s’est écoulé
entièrement lors du premier trimestre et en gardant la même quantité à produire du bateau « c
» en tenant compte du stock restant.
Le troisième trimestre s’est caractérisé par une baisse de la demande prévisionnelle

du bateau « b », ce qui nous a poussé à diminuer légèrement sa production en faveur des
bateaux « A » et « C » dont la demande est encore importante.
Le dernier trimestre, les coefficients prévoyaient une baisse de la demande, surtout pour
le bateau « B » et « A », raison pour laquelle, nous avons décidé d’augmenter la production de
« C » au détriment de « B » et « A ».
B) Gestion d’approvisionnement
a. Décision :
Stock de matières premières Plastique Bois
(en qté)
Trimestre 1 Stock initial 78.20 76.60
Entrées 105.00 18.00
Sorties 97.20 48.60
Stock final 86.00 46.00
7

Entrées 111.00 54.00
Sorties 190.20 95.10
Entrées 183.42 90.21
Sorties 190.20 95.10
Entrées 190.80 95.40
Sorties 190.80 95.40
Le tableau ci-dessus présente l’inventaire des stocks des matières premières durant les 4
trimestres.
Lors du premier trimestre nous avons décidé de s’approvisionner d’une quantité de

matières premières permettant de satisfaire nos besoins de production trimestrielle et de
constituer un stock de sécurité afin de se rassurer de la disponibilité de matière première en
cas de pénurie dans le marché, et ceci en tenant compte de l’accroissement exponentiel de la
demande pour le deuxième trimestre et en se préservant contre les différents aléas qui peuvent
survenir.
Pour le deuxième trimestre, on a décidé de revoir notre politique

d’approvisionnement, l’avancement dans le jeu nous a permis de comprendre les critères qu’il
faut prendre en considération pour déterminer la quantité à choisir, cela nous a permis de
constater l’inutilité de garder un stock de sécurité d’une grande taille, générant des couts
énormes. Enfin, on a effectué nos commandes d’achat, de manière à satisfaire nos besoins de
production et de garder un stock de sécurité de 3 jours de production.
Pendant les deux derniers trimestres, on a opté pour une politique zéro stock, en
éliminant tous les frais dégagés par le stock de sécurité.
Résultat :
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L’examen de l’évolution des résultats obtenus en comparaison avec la moyenne de

l’univers indique une amélioration nette durant les quatre trimestres du jeu. Hormis le premier
trimestre, nos résultats étaient au-dessus de la moyenne et cela s’explique par l’appréhension
graduelle des principes du jeu.
2) Décision de production
a) Gestion de production
Décision :
Atelier Capacité Besoin % des
Nombre de Capacité totale H Nombre de H.T.M
robots .T.M robots à acquérir perdues
T Moulage 4 2400 H.T.M 3000 +1 2.18%
1 Finition 6 3600 H.T.M 3456 0
T Moulage 5 3000 H.T.M 6000 +5 1.31%

2 Finition 6 3600 H.T.M 7026 +6
T Moulage 10 6000 H.T.M 6000 0 1.31%
3 Finition 12 7200 H.T.M 7026 0
T Moulage 10 6000 H.T.M 6000 0 1.90%
4 Finition 12 7200 H.T.M 6948 0
T1 : Ayant un besoin de 3000 htm dans l’atelier Moulage et 3456 Htm en finition,
notre capacité initiale dans l’atelier moulage (2400Htm) ne suffisait pas pour satisfaire notre
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objectif de production nécessitant 3000 Htm, c’est pourquoi on a décidé d’acquérir une
nouvelle machine de moulage. Cette décision nous a permis d’optimiser notre utilisation
d’Htm, en usant la totalité d’htm dans l’atelier Moulage, quant à l’atelier de Finition on a
perdu 144 Htm soit seulement 4% de la totalité des Htm.
T2 : le deuxième trimestre s’est caractérisé par une montée considérable de la

demande globale, et pour y répondre, on a réajusté nos objectifs de production en les élevant
au double par rapport au premier trimestre. En conséquence, il nous a fallu acquérir 5
machines de Moulage et 6 machines de finition. Cette nouvelle combinaison nous permis de
diminuer les heures perdus avec un pourcentage de 1.31%.
T3 : En gardant les mêmes objectifs de production, nos capacités en H.T.M suffisaient

pour satisfaire le besoin présenté durant ce trimestre, de ce fait on n’avait pas besoin
d’acquérir des nouvelles machines.
T4 : Mêmes si nous avions entrepris quelques modifications au niveau de la

répartition des H.T.M accordées pour chaque type de bateau, nos capacités en H.T.M étaient
suffisantes pour couvrir nos besoins.
Résultats :
Les résultats obtenus concernant la gestion de production montre bel et bien, notre
maitrise de cet aspect du jeu. En effet, on a essayé d’avoir le minimum possible des heures
perdues lors de chaque décision, c’est ce qui explique notre supériorité par rapport à la
moyenne de l’univers tout au long de la période du jeu.
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3) Décision Marketing
A) Produits
L’entreprise produit et commercialise trois types de produits :
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Bateaux A
C’est le modèle le plus simple destiné en principe à la pêche pour des pêcheurs non professionnels mais assidus.
Fonction : bateaux de pêche, de promenade mais également moyen de locomotion dans les bocages.
Caractéristiques : il mesure 4 mètres de long et 250 Kg, il contient trois banquettes en bois et un moteur de faible
puissance son système de traction : rame, godille ou moteur.
Stratégie : stratégie de domination par les coûts, une stratégie qui vise à produire à moindre coût, ce qui
permet non seulement d’avoir un prix de vente peu élevé, mais encore de bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Notre entreprise va donc augmenter ses parts de marché et profiter d’économies d’échelle jusqu’à devenir chef de
file du marché et s’assurer ainsi d’une certaine pérennité.
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Bateaux B
Fonction : Plus spécialisé le bateau B est destiné à la promenade sur mer, le lac estuaire de rivière ou canal.
Caractéristiques : un peu plus long que le bateau A mesurant 5,50 mètres et 500kg .Equipé d’une cabine
aménagée pour deux personnes et pouvant recevoir un appareillage sommaire de cuisine, arrête aménagé en
solarium .Adjonction d’un moteur horsbord ou d’un mat.
Stratégie :Comme pour le bateau A, l’entreprise a jugé opportun de commercialiser ce produit sous une
stratégie de domination par les coûts pour les mêmes raisons que le bateau A.
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B) Prix
Type de
Prix de vente
bateau
Moyenne Moyenne
d d Moyenne Moyenne
Trim1 es Trim 2 es Trim 3 des Trim 4 des
P P PV PV
V V
Bateau A 2900 3337.5 2900 2843.75 3150 2684.25 3199 2490.25
Bateau B 8500 8774.5 7100 8249.75 8599 7832.25 7500 7187.25
Bateau c 28 000 25 875 21 500 Bateau C.
24 125 26 999 25 388.75 24 999 22 701.25
Fonction : destiné aux promenades en mer ou en lac.il permet également la pêche en gros.
Caractéristiques : le plus grand et le plus luxueux de tous mesurant 8 mètres et 1300 KG il comprend deux
cabines un poste de pilotage à l’arrière avec deux banquettes , un solarium à l’avant et sur le toit de la cabine
centrale, il peut recevoir deux moteur puissant pour la haute mer.
Stratégie : la stratégie de différenciation, une stratégie par laquelle on va différencier son produit vis à vis de
ceux de la concurrence par des caractéristiques perçues communique par le consommateur.
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Comparaison des prix du bateau A
Comparaison des prix du bateau B
Comparaison des prix du bateau C
Décision :
Notre méthode de tarification comprend trois variables : le coût, le prix concurrents et
la valeur perçue du produit. Pour notre société le prix à été un facteur clef s’il est trop bas il
n’y a pas de marge, s’il est trop élevé il n’y aura pas de demande .Après les analyses du
marché témoin nous avons pu dégager les prix pour lesquels les clients seraient prêt à
acquérir nos bateaux et ce en fonction des trimestres et donc bien évidemment des saisons.
La fixation de ces prix a différé en passant d’un type de bateaux à un autre.
• Concernant le premier type de bateau A, vu qu’il est destiné à la pêche nous avons
fixé un prix moyen sans trop s’éloigner de son cout de revient. Ce prix modéré offre
un champ assez ouvert quant au pouvoir d’achat des clients cibles. Puisque les bateaux
A ont bien été vendu on a dû augmenter légèrement le prix par rapport à la moyenne
des prix de vente des concurrents pour se démarquer chaque trimestre.
• Quant au bateau B, son prix de vente s’est fortement inspiré du coefficient de

saisonnalité, d’ou les fortes fluctuations de celui-ci selon les trimestres. Nous avons
toujours essayé de réduire de notre marge, pour satisfaire la demande. L’objectif était
essentiellement l’harmonisation et l’optimisation du rapport prix/qualité et donc on
devait vendre ce bateau à un prix qui reflète cette notion pour ne pas tomber dans le
concept de bas de gamme ni de l’inaccessible pour cette tranche de clientèle
relativement aisée mais économique
• Quant au bateau C, appartenant à notre gamme de bateaux de luxe, nous avons

toujours fixé un prix qui double environ le coût de revient, tout en s’adaptant aux
saisons.
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Lors du deuxième trimestre, nous avons baissé le prix de nos bateaux, pour être plus
compétitif face aux autres entreprises. Car c’est là où le coefficient de saisonnalité était le
plus fort.
Résultats :
• On remarque une grande évolution du chiffre d’affaire du premier au deuxième
trimestre, puis une stagnation de celui jusqu’au troisième trimestre .Une baisse est à
noter au quatrième trimestre.
• Ceci est dû au coefficient de saisonnalité, il est à noter que le trimestre 1 et 4, ont le

même coefficient de saisonnalité et de préciser qu’on a su tirer une meilleure plus-
value au quatrième trimestre.
C) Promotion
1) La Publicité
Publicité de marque :
Décision :
Tout au long des 4 trimestres, nous avons petit à petit augmenté le budget alloué à
la publicité de marque, dans l’espoir de faire connaitre notre marque. Nous avons aussi essayé
de déterminer un plafond raisonnable, celui qui au bout d’un certain montant ne change en
rien le résultat. Nous avons estimé qu’il ne devait pas dépassé les 90 000EUROS.
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C’est en fonction des coefficients de saisonnalité, que nous avons fixé les
montants de publicité de marque. Les plus grandes sommes, ont été pour les trimestres à
faible coefficient, pour pouvoir liquider notre stock de produits et éviter les invendus.
Résultats :
Nous avons, dans la plupart des trimestres vendu la majorité de nos produits. Les
invendus ne représentent que 10 à 5% des produits fabriqués, selon les trimestres.
De plus on a connu une évolution des notes de publicité de marque pour chaque
bateau, durant les 4 trimestres. Graphique à l’appui.
Evolution de la qualité de la publicité de marque
Publicité spécifique :
La publicité spécifique s'est basée sur deux critères : les cycles de vie des produits
et le coefficient de saisonnalité.
Nous avons fixés des montants de publicité différents d’un bateau à un autre et
d’un trimestre à un autre.
Décision :
• Le bateau A a bénéficié d’un budget croissant de publicité, car c’est le produit que l’on
vend le mieux. Mais il est toujours resté proportionnel, à la marge perçue sur celui-ci.
• D’un autre coté nous avons eu du mal dans le trimestre 1 à vendre toute la quantité
produite du bateau B vu le budget qui lui a été accordé (1600 euro/mois).Pour un
retour en force nous avons donc décidé d’augmenter celui-ci jusqu’à ‘a 9000 euros
pour le quatrième trimestre.
• Enfin le montant important accordé à la publicité du bateau C qui est un bateau de
luxe était un choix stratégique pour éviter tout risque de non vente et augmenter le
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profit. Il est resté inchangé durant les trois premiers trimestres, c’est au cours du
quatrième trimestre que nous avons doublé le montant alloué, pour éviter les non
ventes (Problème récurrent dans les trois premiers trimestres).
Résultats :
Evolution de la qualité de la publicité spécifique
On a connu une augmentation palpable, des notes de publicité spécifique pour chaque bateau,
grâce à la stratégie budgétaire adoptée.
2) Axes de communication
Décision :
Le message que nous voulons faire passer tourne autour de deux axes principaux :
L’axe principale choisit par le groupe HALIEUTIKA pour le premier trimestre est
l’esthétique : vanter les qualités de design était l’un des objectifs principaux pour se
distinguer des concurrents.
Comme axe secondaire de communication, nous avons opté pour le prix afin d’attirer
l’attention des clients sur l’attractivité de celui-ci.
Pour les trois derniers trimestres nous avons changé l’ordre de priorité de ces deux
axes de façon à ce que le prix soit considérer comme axe principal. Notre portefeuille de
produit est constitué de deux bateaux (A et B), dont les ventes s’appuient essentiellement sur
l’attractivité du prix. De plus c’est pour ces deux bateaux, que nous avons enregistrés les
meilleures ventes.
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L’esthétique a été gardée comme axe secondaire, pour vanter les qualités du bateau C (bateau
de luxe) et bateau B (bateau de plaisance).
Résultats :
Qualité de la communication
Comme le montre le graphique ci-dessus, les notes obtenues en axes de

communication, ont progressé pour le bateau A et le bateau B, contrairement au bateau C.
Ceci peut être justifié par le changement de variables au deuxième trimestre, considérant le
prix comme axe principale.
3) Délai de paiement de client
Décision :
Une bonne gestion de trésorerie exige deux actions conjuguées : d'une part, réduire les
délais de règlement clients ; d'autre part, revoir les délais de paiement des fournisseurs.
Une diminution (même faible) des délais de règlement permet d’obtenir des résultats
non négligeables.
D’un trimestre à l’autre, nous avons remarqué qu’augmenter le délai de 1 ou 2 mois a

3 mois permet d’améliorer les ventes ainsi que le degré de satisfaction des clients et à
forcément des répercussions sur notre trésorerie.
Délais de paiement Bateau A Bateau B Bateau C

clients
Premier trimestre 2 3 3
Deuxième trimestre 2 2 2
Troisième trimestre 2 2 2
Quatrième trimestre 2 2 2
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4) Force de vente
Décision
-Avec une augmentation de la production, il est nécessaire d’embaucher plus de représentants
pour augmenter les chances de liquider tous les produits. Les représentants de HALIEUTIKA
sont passés de 8 au premier trimestre, 16 au deuxième et troisième trimestre et à 20 au
dernier trimestre et ceci sans oublier les augmentations de salaire et les commissions pour
plus de motivation.
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Nombre de 8 16 16 20
représentant
Indice salarial 100 115 114 123
Commission 10 % 15% 14% 17%
Résultat :
La satisfaction client
D’après les notes obtenues pour chaque trimestre, on a pu établir un pourcentage du

degré de satisfaction client.
Au premier trimestre, on s’est beaucoup focalisé sur les objectifs de production et de
gestion de stock cependant on n’avait pas suffisamment investis sur la publicité, ni sur les
facteurs de motivation des représentants.
On peut conclure alors qu’à partir du trimestre 2 plus de 50 % des clients ont bien été
satisfait tout au long de notre activité et ce grâce à des prix de bateaux attractifs par rapport à
la concurrence, ainsi qu’à l’embauche de plus de représentants et à des délais de paiement
adéquats pour les 3 types de produits proposés.
4) Décision ressources humaines
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Admin. Indice Admin. Indice Admin. Indice Admin. Indice
20
Catégorie A 1 450 1 450 1 450 1 550

Catégorie B 2 240 3 240 3 240 4 350
Catégorie C 6 110 9 110 9 125 12 220
Décisions
Le recrutement de nouveaux salariés ainsi que l’augmentation de l’indice salarial
dépendait de la fluctuation de la production, en d’autres termes, plus la production augmente
plus on recrute, c'est-à-dire, notre politique d’embauche était liée essentiellement à la
production. Prenons l’exemple du 3ème semestre, le nombre de salariés n’a pas changé durant
ce dernier vu que la production n’a pas connue d’augmentation considérable.
Résultats :
Qualité du service administration

Trim.1 La moyenne Trim.2 La moyenne Trim.3 La moyenne Trim.4 La moyenne
11.70 10.24 7.40 7.08 5.35 7.99 9.30 9.03
Les résultats obtenus concernant la qualité de notre service d’administration superforme
celle des concurrents jusqu’au 3ème trimestre, ce dernier affiche un résultat au-dessous de la
moyenne. Cela s’explique par le fait qu’on ne prenait pas en considération l’évolution du
chiffre d’affaire. Cette situation n’a pas duré longtemps, l’augmentation de l’indice salarial
ainsi que le nombre des salariés nous a permis de maitriser la qualité du service
administration.
5) Décision Finance
a) Amélioration de la trésorerie :
Après avoir analysé les résultats de la première décision, nous avons remarqué que notre
BFR était composé pour l’essentiel des encours clients et des stocks et financé partiellement
par des ressources cycliques dont la plus importante est le crédit fournisseurs. De ce fait, nous
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avons décidé à fin de surveiller l’évolution de celui-ci pour ne pas se retrouver à cours de
trésorerie de procéder comme suit :
1) Réduire les stocks de matières premières sans pour autant perturber la continuité du
cycle d’activité.
Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Observations
Stock de 435173,98 36900,35 102 95 La considérable évolution à la
MP baisse du stock de MP durant
(EUR) les 4 trimestres s'est
Evolution -0,98% -91,52% -99,72% -6,86% répercutée positivement sur
Du Stock Le BFR en limitant son
évolution et sur les caches-
Flow en engendrant une
importante augmentation de
ces derniers.
BFR 1803268,9 2352811,81 2490077,55 2575711,68 L'accroissement remarquable
(EUR) du BFR lors du trimestre 2
explique la conséquente
Evolution _ 23,36% 5,51% 3,32% croissance de l’activité de
du BFR notre entreprise par rapport à
la situation initiale et au
trimestre précédent. Ensuite,
on remarque une évolution à
la baisse significative qui
reflète l’efficacité de la
politique mise en œuvre.
2) Réduire à la moyenne les délais de paiement client tout en restant compétitif à cet
égard vis-à-vis des autres entreprises du même univers à fin de garantir en partie la
commercialisation de nos produits.
Délais de paiement client en mois
Trimestre/type de A B C
bateau
1 2m 3m 3m
2 2m 2m 2m
3 2m 2m 2m
4 2m 2m 2m
3) Rallonger au maximum les délais de crédits fournisseur.
Délais de paiement fournisseur en mois
22
Trimestre/ MP Bois Plastique

1 2m 2m
2 2m 2m
3 2m 2m
4 Au comptant Au comptant
La fin du troisième trimestre s’est caractérisée par un solde de trésorerie important

nous poussant par conséquent à régler nos fournisseurs au comptant pendant le quatrième
trimestre, dans le but d’éviter les coûts supplémentaires liés au prolongement des délais de
paiement fournisseur.
Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Solde de
trésorerie finale
(EUR) -257928,66 -587333,56 456118,57 124734,94
b) Constitution d’un portefeuille d’obligations :

Afin de procurer un rendement attendu relativement prévisible et générer des recettes
monétaires susceptibles d’alléger notre BFR, nous avons pris la décision de constituer un
portefeuille d’obligations diversifié et dont la rémunération paraît attrayante. Notre
portefeuille comportait 500 obligations de type A et 9000 de type B durant les deux premiers
trimestres, pendant le troisième nous avons décidé de céder toute la quantité disponible, ce
qui a permis l’encaissement d’un montant de 1 003 380 €. Le tableau ci-dessous présente un
peu plus de détails :
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Obligation A B A B A B A B
Coupon couru 8€ 6€ 2€ 1,5€ 4€ 3€ 6€ 4,5€
Quantité 500 9000 500 9000 0 0
Rendement 58 000€ 14 500 € (à 0 0
(encaissé en encaisser en Avril
Avril) de l’année
prochaine)
Quantité _ _ _ _ 500 9000 _ _
vendue
23
Montant _ _ 1 003 380 € _ _

encaissé après
cession
III. Justification des écarts

1) Approvisionnement et Production
a. Gestion des stocks

Les résultats de la première décision ont révélé une note minable pour la gestion des
stocks, cela se justifie par notre méconnaissance des paramétrages de l’évaluation de ce
critère. En effet, la cause principale de cet écart se résume dans la possession d’un stock de
sécurité inacceptable dépassant les limites permises par le jeu (au-delà de 90 j de production).
Afin d’améliorer nos résultats, on a révisé notre politique de gestion de stock en adoptant un
stock de sécurité de seulement 3 jours de production dans le deuxième trimestre et une
politique de zéro stock dans les deux derniers trimestres. Ces réajustements ont eu un effet
bénéfique sur les notes obtenues, passant de 0 en premier trimestre à 12.59 en quatrième
trimestre.
b. Gestion de production
D’après les résultats obtenus, on constate que nous avons réalisés nos objectifs fixés
au préalable à savoir l’obtention des meilleurs résultats pendant les quatre trimestres en
dépassant la note de 19. Cela s’explique par notre recherche à optimiser l’utilisation de nos
capacités de production en minimisant les Htm perdues le maximum possible.
24
c. Parts de marché
D’après l’évolution de nos parts de marché en valeur, on perçoit qu’on a passé de la

deuxième position en premier trimestre à la quatrième dans les trimestres qui suivent. Cela
est dû aux actions offensives de nos concurrents en matière de production à grande échelle,
aux actions publicitaires agressives et l’importance significative de leur force de vente,
s’ajoutant aux prix trop bas pratiqués, qui ne couvrent même pas les couts de revient des
produits vendus dans certains cas.
Cependant, on les a surpassés aux résultats liés à la performance globale de gestion
dans le dernier trimestre en obtenant la première note de l’univers et la deuxième position
dans la moyenne générale. Cela reflète notre ambition à garder un équilibre entre toutes les
variables du jeu et en évitant de se focaliser sur un seul élément, chose qui ne traduit pas une
attitude réaliste et rationnelle dans une vraie expérience de gestion.
2) Marketing
a. Prix de vente et publicité
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre 4

1 2 3
25
Nbr
Type Nombre de Nombre de Nombre de de
de Production bateau non Production bateau non Production bateau non Production batea
bateau vendu vendu vendu u non
vendu
Bat A 60 0 165 0 198 33 174 140
Bat B 168 52 348 0 320 0 300 105
Bat C 18 8 18 0 34 16 36 22
Ecarts :
• Trimestre 1 :
On peut justifier les non ventes lors du premiers trimestre du bateau B par
l’absence d’un budget de publicité de marque (oubli de le mentionner dans la
feuille de décision) et pour le bateau C par un prix supérieur a la moyenne des prix
de vente des concurrents ainsi qu’à une production inadéquate au coefficient de
saisonnalité de ce trimestre.
• Trimestre 2 :
Pas de problème concernant les ventes.
• Trimestre 3 :
L’augmentation du prix du bateau A et C dans le troisième trimestre ne nous a
pas permis de vendre toute la quantité produite. De plus le budget de publicité était
faible par rapport aux concurrents.
• Trimestre 4 :
Malgré l’abaissement des prix dans le troisième trimestre nous n’avons pas pu
tout liquider et ce car les coefficients de saisonnalité ne permettaient pas la vente de
toute la quantité produite.
Remèdes :
 Revoir la politique de prix : Mieux anticiper les variations des coefficients de
saisonnalité des trimestres et prévoir des prix qui défient les concurrents.
26
 Cibler les budgets de publicité :
 Une prise de risque au niveau des budgets alloues a la publicité aurait eu un

effet positive sur les ventes.
 Cibler les bateaux phares de notre activité : ceux qui se vendent le mieux. Entre
autre le bateau B et le bateau A, et leurs accorder un budget convenable. Pour ne
pas éparpiller les efforts
b. La force de vente
Ecart :
• Jusqu'au quatrième trimestre, nous avons augmente le nombre de représentant de
manière aléatoire. L’absence de stratégie, nous a fortement pénalisé. Cela s est fait
ressentir sur notre part de marche et sur la note de satisfaction client.
Remèdes :
• Adapter la croissance du nombre de représentant, a la croissance de notre production.
3) Ressources Humaines
Écarts:
• Une politique d’embauche indépendante du chiffre d’affaire et liée principalement à la
production.
Remèdes :
• La révision de notre politique d’embauche après un fléchissement du résultat au troisième
trimestre, nous a permis d’identifier les causes de cet écart en adoptant une nouvelle politique
liée à la fois au CA et à la production.
27
4) Finance
a. Analyse et évolution de la structure du CPC, de la VA et de l’EBE :
Eléments d'analyse Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Production 1675545,49 3808073,58 3940091,92 3327067,2
- Consommation intermédiaire 475973,6 165426,37 896243,65 906293
- autre Ch.ext 514650 1150347,5 1118881,19 1174659,71
= VA 684921,89 2492299,71 1924967,08 1246114,49
Evolution de la VA _ 72,52% -29,47% -54,48%
- Impôts et taxes 11661,3 32164,05 33689,25 38312,34
- Ch. de personnel 326516,4 900593,4 943298,97 1072745,39
= EBE 346744,19 1559542,26 947978,86 135056,76
Evolution des EBE _ 77,77% -64,51% -601,91%
Total produits - Total charges 237572,59 246881,77 147436,91 -278541,16
Observations :
Le deuxième trimestre a connu une amélioration importante de la VA du
essentiellement à une augmentation considérable de la production et une baisse de
consommation intermédiaire. On constate par la suite une tendance à la baisse du taux de la
VA expliquée par l'alourdissement des charges externes.
Un accroissement important de l'EBE dans le deuxième trimestre et grande baisse
dans les trimestres 3 et 4 résultant principalement d’une augmentation de plus en plus
importante des charges de personnel suite à notre politique RH (recrutement, amélioration des
salaires et indices salariaux…), ce qui indique une perte de productivité et de rentabilité.
Cependant la situation n'est pas autant grave parce que la baisse des EBE n'indique pas
que les ressources que nous avons injectées dans l'activité n'ont pas eu assez de retours,
néanmoins, elle est expliquée par les décalages entre la réalisation des opérations et leur
impact sur la trésorerie notamment les délais de créance clients et le paiement des
fournisseurs au comptant dans le quatrième trimestre.
28
b. Analyse de la Performance financière :

Le taux d’endettement était très préoccupant durant les trois premiers trimestres car les
dettes dépassaient les capitaux propres. Ce qui signifie un mauvais fonctionnement de
l’entreprise au niveau financier. Les dettes étaient dues aux emprunts auprès des
établissements de crédit et aux prêts bancaires. Cet endettement était prévu du fait de
l’agrandissement de notre capacité de production et ne présentait pas un inconvénient
majeur dans la pérennité de notre entreprise. Notre nouvelle capacité de production ainsi
que la vente de notre portefeuille d’obligation nous ont permis de diminuer
progressivement le taux d’endettement vers la fin du troisième trimestre.
IV. Conclusion
a. Les avantages :
• Favoriser l'apprentissage par l'expérience des mécanismes fondamentaux de la gestion
d'entreprise en contexte concurrentiel,

• Présenter aux participants des situations variées, dans un temps très court, pour
développer la capacité d'analyse, de réaction à des conjonctures évolutives, et l'esprit
de décision, face à un contexte concurrentiel mouvant et sous le stress de l'action.
• Permettre la mise en œuvre de scénarios progressifs et variés, personnalisables pour
répondre aux besoins de publics divers, de tous niveaux.
• Mettre en pratique les acquis en matière de Management, Marketing, Gestion de
trésorerie et la Gestion financière.
b. Les limites :
29
• L’ambiguïté de ce que le logiciel tient en compte pour aboutir à tels ou tels résultats.
L’avancement dans le jeu est nécessaire pour comprendre les paramétrages
d’évaluation des six critères.
• L’incapacité à exploiter un avantage concurrentiel en termes de caractéristiques du

bateau, en raison de la fabrication des bateaux identiques par toutes les entreprises.
• L’impossibilité de la prise en considération de certains aspects, comme la recherche et

développement ou bien le respect environnemental qui peuvent constituer un avantage
concurrentiel pour l’entreprise.
c. Les principaux enseignements :

Cette simulation nous a permis de :
• Etre à l’écoute du marché (nos objectifs de production sont basés sur les données
prévoyant la demande de chaque trimestre).
• Prendre la décision d’investir au bon moment.
• Optimiser l’utilisation des ressources, en atteignant des taux d’occupation maximum.
• Choisir le mode d’approvisionnement en tenant compte de plusieurs contraintes.
• L’utilisation des méthodes de calcul analytiques.
• Etre flexible, gérer le stress, être ouvert d’esprit et bien coordonner avec l’équipe du
travail.
• Répartition des taches en fonction des compétences (marketing, finance, production,
RH, ...).
• Gestion des conflits à l'intérieur de l'équipe "Management d'équipe"
• Choix des objectifs - définition des stratégies pour les atteindre
• Réflexion sur les informations nécessaires à l'analyse et la prise de décision en
fonction de ces objectifs
• Évaluer la pertinence des décisions opérationnelles avec les choix stratégiques.
30
Participer à ce jeu de simulation de gestion nous a permis à tous d’apprendre à gérer finement une
entreprise, avec l’objectif de faire le plus de profit possible, sans toutefois mettre son avenir en danger. Ainsi de
s’ouvrir sur de nouveaux horizons et d’apprécier le travail d’équipe en laissant de côté l’individualisme afin de
garantir le bienêtre de l’entreprise, travailler sur nous même pour atteindre l’excellence, connaître et
reconnaître nos points forts et nos points faibles.
Le déroulement du travail nous a permis de concrétiser le rêve d’une entreprise débutante en production
et distribution de bateaux, grâce à un bagage intellectuel et aux conseils permanents de notre professeur qui a
été d’un grand apport et d’un grand soutien lors des prises des décisions.
Par conséquent, c’est avec plaisir que nous terminons ce jeu et avec la certitude que tous ses présents
et ses apports ne se perdront pas.
31

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Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA

2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA

Composée de six étudiants, nous avons dénommé notre entreprise :

En se répartissant ainsi le travail et en respectant nos objectifs, notre groupe

Statut juridique Société anonyme

Capital 2 000 000 euros (divisé en actions de

Adresse Siège social (ENCG KENITRA)

Secteur d’activité Secteur secondaire

Activités de l’entreprise Spécialisation dans la production

Produits proposés -Bateau A

Nombre de Salariés Un directeur générale

Dernier Chiffre 2 426 803,00 euros

­ Organigramme de l’entreprise HALIEUTIKA au 31 janvier 2012 :

La mission d’HALIEUTIKA est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et

 Une trésorerie saine

 Une gestion optimale des moyens de production

 Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre

 Une politique marketing et une force de vente efficace

6) Stratégie par DAS

Notre portefeuille de produits se scinde en trois domaines d’activité stratégique :

• Bateau C : C’est la nouveauté de la gamme. D’une longueur de 8m, c’est un bateau de

• Objectifs financiers : Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre

entre les encaissements et les décaissements. - Rentabiliser au mieux les fonds de

• Objectifs sociaux : Renforcer la responsabilité civile de l’entreprise en

II- Décisions Vs résultats

Le troisième trimestre s’est caractérisé par une baisse de la demande prévisionnelle

Trimestre 2 Stock initial 86.00 46.00

Lors du premier trimestre nous avons décidé de s’approvisionner d’une quantité de

Pour le deuxième trimestre, on a décidé de revoir notre politique

L’examen de l’évolution des résultats obtenus en comparaison avec la moyenne de

T Moulage 5 3000 H.T.M 6000 +5 1.31%

T2 : le deuxième trimestre s’est caractérisé par une montée considérable de la

T3 : En gardant les mêmes objectifs de production, nos capacités en H.T.M suffisaient

T4 : Mêmes si nous avions entrepris quelques modifications au niveau de la

L’entreprise produit et commercialise trois types de produits :

Comparaison des prix du bateau A

Comparaison des prix du bateau B

Comparaison des prix du bateau C

La fixation de ces prix a différé en passant d’un type de bateaux à un autre.

• Quant au bateau B, son prix de vente s’est fortement inspiré du coefficient de

• Quant au bateau C, appartenant à notre gamme de bateaux de luxe, nous avons

• Ceci est dû au coefficient de saisonnalité, il est à noter que le trimestre 1 et 4, ont le

Evolution de la qualité de la publicité de marque

Comme le montre le graphique ci-dessus, les notes obtenues en axes de

3) Délai de paiement de client

D’un trimestre à l’autre, nous avons remarqué qu’augmenter le délai de 1 ou 2 mois a

Délais de paiement Bateau A Bateau B Bateau C

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

D’après les notes obtenues pour chaque trimestre, on a pu établir un pourcentage du

4) Décision ressources humaines

1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

Catégorie A 1 450 1 450 1 450 1 550

Qualité du service administration

3) Rallonger au maximum les délais de crédits fournisseur.

Délais de paiement fournisseur en mois

Trimestre/ MP Bois Plastique

La fin du troisième trimestre s’est caractérisée par un solde de trésorerie important

b) Constitution d’un portefeuille d’obligations :

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Montant _ _ 1 003 380 € _ _

III. Justification des écarts

a. Gestion des stocks

D’après l’évolution de nos parts de marché en valeur, on perçoit qu’on a passé de la

Organigramme de l’entreprise HALIEUTIKA au 31 janvier 2012 :