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Code société: 7.3.1 Réalisé par : Nizar Zinat Dina Aoulad Benrian Sara Ahrika Nihal Azbakh
Code société: 7.3.1 Réalisé par : Nizar Zinat Dina Aoulad Benrian Sara Ahrika Nihal Azbakh

Code société: 7.3.1

Code société: 7.3.1 Réalisé par : Nizar Zinat Dina Aoulad Benrian Sara Ahrika Nihal Azbakh Sara
Code société: 7.3.1 Réalisé par : Nizar Zinat Dina Aoulad Benrian Sara Ahrika Nihal Azbakh Sara

Réalisé par :

Nizar Zinat Dina Aoulad Benrian Sara Ahrika Nihal Azbakh Sara Ech-Chebyhy Touzani Mohammed Essedik Achraf Zaghtour Firdaws Es-sebaiy Elmahdi Ennassiri

Encadré par :

Mr. Abdelhay Benabdelhadi Année universitaire : 2017/2018

Table des matières 3 4 5 6 Présentation d’Estrella De Mar : 6 Fiche signalétique
Table des matières
3
4
5
6
Présentation d’Estrella De Mar :
6
Fiche signalétique :
6
L‘organigramme :
7
Notre mission :
7
Nos valeurs :
7
Nos stratégies :
8
Notre stratégie d’ensemble
Notre stratégie par DAS / produit
Nos objectifs :
8
8
9
11 Gestion d’approvisionnement : 12 Première décision : 12 Deuxième décision : 13 Troisième décision
11
Gestion d’approvisionnement :
12
Première décision :
12
Deuxième décision :
13
Troisième décision :
13
Quatrième décision :
14
Gestion de production :
15
Première décision :
15
Deuxième décision :
16
Troisième décision :
17
Quatrième décision :
18
Gestion marketing :
19
1) Le marketing mix
A) Produit
Bateau A
Bateau B
Bateau C
19
20
20
20
20

1 | P a g e

  B) Prix : 20 Bateau A 20 Bateau B 21 Bateau B 21 C)
 

B) Prix :

20

Bateau A

20

Bateau B

21

Bateau B

21

C) Distribution

22

D)

Promotion

22

2) Force de vente :

24

3) Délai de paiement client :

25

Gestion des ressources humaines :

26

Première décision :

26

Deuxième décision :

27

Troisième décision :

27

Quatrième décision :

27

Gestion financière :

28

Préambule :

28

Politique et objectifs :

29

Nos évolutions :

29

Première décision :

33

Deuxième décision :

33

Troisième décision :

34

Quatrième décision :

34

35
35

Premier trimestre :

35

Deuxième trimestre :

35

Troisième trimestre :

36

Quatrième trimestre :

36

37
37

Apports :

37

Limites :

37

Principaux enseignements :

37

2 | P a g e

  Estrella De Mar     T1 T2 T3 T4 Administration 9.49 3.93 7.95 8.50
  Estrella De Mar     T1 T2 T3 T4 Administration 9.49 3.93 7.95 8.50
  Estrella De Mar     T1 T2 T3 T4 Administration 9.49 3.93 7.95 8.50
  Estrella De Mar     T1 T2 T3 T4 Administration 9.49 3.93 7.95 8.50
 

Estrella De Mar

 
 

T1

T2

T3

T4

Administration

9.49

3.93

7.95

8.50

Rentabilité générale

17.50

17.50

17.50

9.80

Satisfaction du client

10.53

12.02

12.00

12.00

Trésorerie

8.52

5.45

3.91

3.74

Gestion des ateliers

19.00

17.75

18.91

17.82

Stock Matières Premières

17.26

15.00

14.47

10.19

Parts de marché

11.77

13.59

11.53

12.77

Note du Trimestre

131.8

116

129

100.85

Note Finale

113.22

*Coefficients :

*Coefficients :

1. Trimestre 1 ; trimestre 2 ; trimestre 3 = 1 « chacun »

2. 1.

2.

3.

4. 3.

4.

Trimestre 1 ; trimestre 2 ; trimestre 3 = 1 « chacun »

Trimestre 4 = 3

Trimestre 4 = 3

Pour le calcul de la note trimestrielle

Pour le calcul de la note trimestrielle

La note de toutes les variables est de coefficient 1

La note de toutes les variables est de coefficient 1

La note de la rentabilité générale et des parts de marché est de coefficient 2

La note de la rentabilité générale et des parts de marché est de coefficient 2

chacun.

chacun.

3 | P a g e

Au premier abord, la simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis
Au premier abord, la simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis
Au premier abord, la simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis

Au premier abord, la simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis de nous initier au Management organisationnel à travers la gestion d’une société fictive dans un contexte concurrentiel. Ce jeu de simulation consiste à présenter aux participants des situations variées, pour développer leurs capacités d'analyse et de réactivité face à des conjonctures évolutives en gérant un projet du début à la fin et de donner un avant-goût de la vie en entreprise sur un marché défini.

Nous avons donc été amenés à constituer une entreprise qui produit et commercialise des bateaux considérés comme une construction humaine capable de flotter sur l’eau et de s’y déplacer. Le marché des bateaux répond aux besoins du transport maritime ou fluvial, et permet diverses activités telles que le transport de personnes ou de marchandises, la guerre sur mer, la pêche, la plaisance, ou d’autres services tels que la sécurité des autres bateaux.

La simulation de gestion nous a confronté à la réalité et au quotidien de l’entreprise, pour sortir de l’aspect théorique et passer à la pratique, dans le cadre du travail de groupe. L’enjeu de ce jeu d’entreprise - Kalypso - n’est pas de gagner mais de savoir faire des prévisions, prendre des décisions, et être capables de justifier nos choix, leurs conséquences, pour pouvoir améliorer notre situation après chaque trimestre. Plusieurs orientations stratégiques doivent être prises afin de décider de l’avenir de l’entreprise. L'application des connaissances est un facteur clé de réussite de l'apprentissage. Ce jeu se concentre sur l'application pratique des principes de gestion en gérant un projet du début à la fin en utilisant un logiciel de simulation de projet. Le simulateur renforce l'importance d’assigner les bonnes ressources sur les activités… En contrepartie, nous avons appris à être mieux préparés à appliquer de bonnes pratiques de gestion de projets à des situations réelles.

Nous présentons dans le présent rapport le compte rendu de cette expérience riche en apprentissage et des explications des décisions et des stratégies adoptées durant les quatre trimestres.

4 | P a g e

Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar,

Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler Estrella De Mar, exerçant l'ensemble de ses fonctions de production, de commercialisation et de gestion.

Il s'agit donc d'un exercice de prise de décision en groupes qui vise à mettre en pratique la fonction de direction générale d’entreprise pour laquelle nous rivalisons pour augmenter sa valeur dans des conditions réalistes.

A travers cet exercice en groupe, nous avons pu apprécier les compétences d’un bon gestionnaire qui ne se limitent guerre à son savoir-faire, mais s’étendent également sur d’autres dimensions à savoir l’esprit d’équipe, la négociation et le savoir être que nous avons pu valoriser tout au long de notre mission.

Notre entreprise produit et commercialise toute sorte de bateaux, satisfaisant ainsi tous les gouts et tous les besoins. Partant des bateaux de pêches, aux grands bateaux de croisière, en passant par les bateaux de promenade. Estrella De Mar offre une diversité de choix à ses clients, et leur propose des produits avec une haute qualité technique et à prix raisonnable

Nous avons sans doute mis en œuvre l’ensemble des compétences acquises durant notre cursus à l’école nationale de Commerce et de Gestion à travers la représentation réelle d’une entreprise de commercialisation de bateaux.

Nous avons pris toutes les décisions concernant toutes les fonctions de l'entreprise sous l’accord de l’ensemble du groupe, ceci était sur la base de l'analyse de la situation de départ afin de fixer les objectifs et les plans à moyen terme.

5 | P a g e

Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social
Présentation d’Estrella De Mar : ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social

Présentation d’Estrella De Mar :

ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social de 2 000 000 €, divisé en action de 100€, spécialisée dans la production de bateaux de pêche, de bateaux intermédiaires ainsi que de bateaux de plaisance. Le nom de notre marque, ESTRELLA DE MAR signifie étoile de mer en espagnol qui fait partie du lexique maritime. Ce nom est facile à retenir puisqu’il est compréhensible et fait référence bien évidemment à un produit marin. Ce nom a été choisi en espagnol parce qu’il sonne bien à l’oreille.

Fiche signalétique :

La raison sociale

Estrella De Mar

 

La forme juridique

Société anonyme

 

Le capital social

2 000 000 €

Le secteur d’activité

Construction navale

 

Activité principale

Production

et

commercialisation

des

bateaux

Produits

Bateaux de pêche, bateaux

 

intermédiaires et bateaux

de plaisance

Siège social

Chantier naval de Ferrol en Espagne

 

Numéro de Téléphone

+121613028663

 

6 | P a g e

L‘organigramme : Direction générale: -Nizar Zinat Service approvisionnement et achat -Nihal Azbakh -Firdaws Es

L‘organigramme :

Direction générale: -Nizar Zinat Service approvisionnement et achat -Nihal Azbakh -Firdaws Es sebaiy -Service
Direction
générale:
-Nizar Zinat
Service
approvisionnement
et achat
-Nihal Azbakh
-Firdaws Es sebaiy
-Service
Service
production
finance
Service
-Sara ahrika
--Dina Aoulad
marketing:
Benrian
-Fatima Zahra
- Sara chbyhy
Hasnaoui
- Touzani
Med Essedik
Service GRH - Ashraf Zaghtour -El Mahdi Ennassiri
Service
GRH
- Ashraf Zaghtour
-El Mahdi Ennassiri

Notre mission :

ESTRELLA DE MAR a pour principale mission de satisfaire ses clients et de les fidéliser en tenant ses promesses par rapport à ses arguments commerciaux.

L’entreprise doit donc assurer la production et la commercialisation de trois types de bateaux

Nos valeurs :

ESTRELLA a construit sa force sur des valeurs fortes et des fondamentaux solides.

L'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la satisfaction et le contentement de sa clientèle.

Transparence : partager l'information, établir des règles et les faire respecter, être juste.

La qualité : développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de nos clients et de notre personnel.

Performance : être ambitieux.

Fiabilité : développer un savoir-faire reconnu et le faire savoir.

Innovation : Imaginer, être curieux, rester compétitif.

Esprit d’équipe : Travailler ensemble dans un même but d'excellence, partager les avis et l'information, et rechercher les compromis.

7 | P a g e

 Rigueur : s'adapter à l’environnement ; en tenant en compt e l'évolution des technologies

Rigueur : s'adapter à l’environnement ; en tenant en compte l'évolution des technologies et des tendances, tout en respectant les règles et procédures de fonctionnement interne.

Confiance : être transparent, encourager, responsabiliser et accompagner les partenaires.

encourager, responsabiliser et accompagner les partenaires. Nos stratégies : Notre stratégie d’ensemble ESTRELLA

Nos stratégies :

Notre stratégie d’ensemble

ESTRELLA opte pour une stratégie de diversification en se basant sur un élargissement de son champ d’activité afin de proposer des produits diversifiés aux marchés tout en maintenant :

- Une trésorerie saine

- Une gestion optimale de moyens de production

- Un stock idéal

- Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre activité

- Une politique marketing et ne force de vente efficace.

Notre stratégie par DAS / produit

L’entreprise

« ESTRELLA » produit et

commercialise

trois

types de

Bateaux

appartenant à deux grandes différentes catégories ; loisir et pêche.

8 | P a g e

Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de pêche, ce type est plus simple et
Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de pêche, ce type est plus simple et
Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de pêche, ce type est plus simple et
Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de pêche, ce type est plus simple et

Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de

pêche, ce type est plus simple et économique en termes de consommation de matières premières et du temps de travail.

consommation de matières premières et du temps de travail. Bateau destiné à la promenade sur le
consommation de matières premières et du temps de travail. Bateau destiné à la promenade sur le

Bateau destiné à la promenade sur le lac, la mer ou encore les rivières, il est plus spécialisé, et sa consommation est plus importante que le premier parce qu’il est équipé d’une cabine à deux personnes et susceptible d’avoir un aménagement cuisine.

et susceptible d ’avoir un aménagement cuisine. Bateaux de plaisance par excellence dédié au plaisir de
et susceptible d ’avoir un aménagement cuisine. Bateaux de plaisance par excellence dédié au plaisir de

Bateaux de plaisance par excellence dédié au plaisir de longues promenades. Ce type est légèrement plus compact, ce qui renforce l’idée de cocooning et de bien-être, il est tout aussi élégant. Il est le plus difficile à transporter parce qu’il doit être toujours lié à un port et nécessite une quantité supérieure d’heure de travail machine et de matières. Ce bateau, vu sa grandeur, ses fonctions et son caractère luxueux comporte plusieurs accessoires ; cabinets, poste de pilotage.

Nos objectifs :

Nous cherchons à atteindre un certain nombre d’objectifs généraux

Objectifs commerciaux :

Maintenir une stratégie marketing adapté à la demande.

Objectifs Financiers :

9 | P a g e

 Réaliser des bénéfices importants en évitant tout déficit,  Optimiser au maximum les ressources

Réaliser des bénéfices importants en évitant tout déficit,

Optimiser au maximum les ressources de l’entreprise.

Objectif social :

maximum les ressources de l’entreprise. Objectif social :  Etre responsable vis-à- vis des employés de

Etre responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise

10 | P a g e

11 | P a g e
11 | P a g e
11 | P a g e
11 | P a g e
11 | P a g e

11 | P a g e

Gestion d’approvisionnement : La politique d’approvisionnement consiste à acheter des produits et services

Gestion d’approvisionnement :

La politique d’approvisionnement consiste à acheter des produits et services nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Elle est généralement pilotée par trois indicateurs à savoir : le taux de disponibilité des produits, le niveau de stock et les coûts liés à l’approvisionnement. C’est une politique qui vise dans un premier lieu à réduire les délais, réduire les retards, augmenter les profits et les marges, réduire les coûts et optimiser l’appareil de production

Notre politique est donc basée essentiellement sur la réponse de ces deux questions, « combien ? » et « quand ? ».

La première réponse concerne le prix : c’est un élément dont l’objectif est de choisir des matières premières d’un prix minimum convenable

La deuxième réponse est le délai : c’est un élément crucial dans notre choix de fournisseurs car il permet d’atténuer le besoin en fonds de roulement au sein de l’entreprise.

Première décision :

Suite à notre objectif de production, nous avons remarqué que le stock en bois est tellement suffisant pour absorber la quantité à produire tandis que le stock en plastique parait insuffisant pour couvrir cette demande d’où la nécessité d’un approvisionnement de 24 tonnes durant ce trimestre. Concernant le délai de paiement fournisseur on a opté pour un paiement au comptant car la quantité à acheter est très réduite et donc ça serait inutile d’étaler la durée du paiement pour une quantité minime.

Matières premières

Plastique en tonnes

Bois en m³

Disponibilité

78.20

76.6

Besoin

96

45

Approvisionnement

24

0

Stock final

6.2

31.6

12 | P a g e

78.20 76.6 Besoin 96 45 Approvisionnement 24 0 Stock final 6.2 31.6 12 | P a
Stock de sécurité en plastique= 96*7/90=7.5 Stock de sécurité en bois= 45*7/90=3.5 Deuxième décision :

Stock de sécurité en plastique= 96*7/90=7.5

Stock de sécurité en bois= 45*7/90=3.5

Deuxième décision :

Ce trimestre connue une saison spéciale où la demande est très forte. Donc pour répondre à l’importance de la quantité à produire, nous avons décidé de s’approvisionner en termes de matières plastique et bois de 420 tonnes et 177 m³ respectivement pendant le trimestre. En utilisant la méthode du coût unitaire moyen pondéré (CMUP), on aboutit à une valorisation des entrées des matières premières. Cela permet d’avoir des mouvements valorisés par leurs coûts réels, en plus le coût reste inchangé après une sortie marchandise.

Le délai de paiement fournisseur qu’on a opté est un paiement au comptant. Cela a pour objectif principal de bénéficier des prix plus réduits par rapport aux autres choix de paiement.

Matières premières

Plastique en tonnes

Bois en m³

Disponibilité

6.2

28.6

Besoin

393

190.2

Approvisionnement

420

177

Stock final

33.2

15.4

Stock de sécurité en plastique= 393*7/90=30.57

Stock de sécurité en bois= 190.2*7/90=14.79

Remarque :

Afin de consommer tous les heures du travail des machines de moulage, nous avons décidé de produire des encours de 10 bateaux B et 1 bateau A consommant juste la matière plastique par mois.

Troisième décision :

En se basant sur le coefficient saisonnier pour déterminer la quantité produite, nous avons continué notre stratégie qui vise dans un premier lieu à booster la production et gagner une part du marché importante. Pour répondre au besoin de production pour ce trimestre et vue l’insuffisance des disponibilités, nous avons décidé de s’approvisionner en terme des deux matières de 311.4 tonnes en plastique et 155.7 m³ en bois dans un délai de paiement de 2 mois auprès des fournisseurs

Matières premières

Plastique en tonnes

Bois en m³

Disponibilité

38

13.9

Besoin

311.4

155.7

Approvisionnement

292.82

151.51

Stock final

19.42

9.71

Stock de sécurité en plastique=311.4*7/90=24.22

Stock de sécurité en bois= 155.7*7/90=12.11

13 | P a g e

Quatrième décision : Dans ce dernier trimestre les coefficients saisonniers ont connu une baisse relative

Quatrième décision :

Dans ce dernier trimestre les coefficients saisonniers ont connu une baisse relative surtout dans les bateaux A et B, ainsi qu’une quantité importante du bateau B reste

et B, ainsi qu’une quantité importante du bateau B reste encore en stock à ne pas

encore en stock à ne pas négliger. Pour cette raison notre production se contente seulement sur les bateaux A et C avec un approvisionnement de 30 tonnes en plastique payé au comptant et 15 m³ en bois d’un mois de délai pour le paiement

Matières premières

Plastique en tonnes

Bois en m³

Disponibilité

30.20

13.6

Besoin

28.8

14.4

Approvisionnement

30

15

Stock final

31.4

14.2

Stock de sécurité en plastique=28.8*7/90=2.24

Stock de sécurité en bois=14.4*7/90=1.12

14 | P a g e

Gestion de production : La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de

Gestion de production :

La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de pilotage et de

commande de l’outil de production, qui est directement liés à la stratégie définie par

l’entreprise. Cela peut concerner : Le volume de production, La qualité des produits, La

productivité, Les délais de livraison et la gestion des ateliers

La gestion de production est le noyau de la firme qui a comme objectif l’optimisation des stocks de matières premières, des heures de travail par machine et la disponibilité de liquidité dans la trésorerie.

Dans cette même perspective nous cherchons aussi à minimiser les coûts de production afin de réduire les charges supportées par l’entreprise au maximum.

Première décision :

Les décisions prises durant ce trimestre se sont axées dans un premier lieu sur une stratégie normale, une production moyenne des 3 types de bateaux A, B, C. la demande de marché est importante, des produits en période de croissance, il faut une bonne optimisation des ressources afin d’acquérir des parts de marchés.

Bateaux

A

B

C

Indice de saisonnalité

0,5

0,5

0,8

Demande moyenne

90

105

24

Production de trimestre 1

90

120

30

Vente de trimestre

90

114

15

Stock final

0

6

15

15 | P a g e

1 90 120 30 Vente de trimestre 90 114 15 Stock final 0 6 15 15
Pour réaliser la production visée nous devions acquérir une machine de finition. Machine Moulage finition

Pour réaliser la production visée nous devions acquérir une machine de finition.

Machine

Moulage

finition

Nouvelle machine

1

0

HTM total

1000

1200

Heure utilisées

1000

1140

Heure perdus

0

60

Résultat :

Chiffre d’affaire : 1674381

Par de marché : 11,70

Deuxième décision :

La production, la demande du marché et les coefficients de saisonnalités ont augmentés dans le deuxième trimestre donc il faut accroitre la production afin de répondre a la demande et améliorer la part de marché.

Bateaux

A

B

C

Indice de

1,6

2,1

1,2

saisonnalité

Demande moyenne

336

516

24

Production de

435

690

30

trimestre

Vente de trimestre

344

675

44

Stock final

91

21

1

Pour assurer la production de ce trimestre, on a acheté 16 machines de moulage et 18 machines de finition.

Machine

Moulage

Finition

Nouvelle machine

12

18

HTM totale

4200

4800

Heure utilisées

4200

4800

Heure perdues

-150*

0

-150 dû au en-cours de la production

Résultats :

Chiffre d’affaire réalisée : 7455 537 DH

16 | P a g e

La part du marché : 13,82% La note de gestion des ateliers est 17,75 Nous

La part du marché : 13,82%

La note de gestion des ateliers est 17,75

Nous sommes orientés vers la production en masse pour le trimestre actuel.

Les coefficients saisonniers démontrent un volume de vente élevé pour cette période.

démontrent un volume de vente élevé pour cette période. Troisième décision : Le marché se présente

Troisième décision :

Le marché se présente moins porteur que celui du trimestre précédent, la décision du département a été de baisser d’une faible marge la production.

Bateaux

A

B

C

Indice de

1,4

0,9

1,1

saisonnalité

Demande moyenne

366

309

57

Production

150

501

81

trimestre3

Vente de trimestre

219

297

48

Stock final

0

204

33

Machine

Moulage

finition

Nouvelle machine

14

16

HTM totale

3200

3600

Heures utilisées

3160

3594

Heure perdues

40

6

Résultat :

Part du marché : 12, 73%

Chiffre d’affaire : 4315200

On a un stock important et une part de marché 12,73.

17 | P a g e

Quatrième décision : Dans la quatrième décision, notre équipe est basée sur la diminution des

Quatrième décision :

Dans la quatrième décision, notre équipe est basée sur la diminution des coefficients saisonniers qui mené a un changement de la politique de production afin d’établir des prévisions en harmonie avec la réalité du marché.

Bateaux

Bateaux

A

B

c

Indice de

0,5

0,5

0,9

saisonnalité

Demande moyenne

0

180

30

Production de

84

0

12

trimestre

Vente de trimestre

66

176

38

Stock final

18

   

La direction a pris la décision de cédé les surplus des machines.

Machine

Moulage

finition

Nouvelle machine

0

0

HTM total

400

400

Heure utilisées

336

392

Heure perdues

64

8

Résultat :

Chiffre d’affaire : 2549000

Part de marché : 12,63%

18 | P a g e

Gestion marketing : La politique commerciale Avant d’entamer la description des actions et décisions marketing

Gestion marketing :

Gestion marketing : La politique commerciale Avant d’entamer la description des actions et décisions marketing menées,
La politique commerciale
La politique commerciale

Avant d’entamer la description des actions et décisions marketing menées, il convient tout d’abord de définir globalement et brièvement en quoi consiste celui-ci :

« L'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits et de services, et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil productif et de l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi déterminés. »

Ainsi, le marketing prend en compte plusieurs éléments de l’environnement, afin d’atteindre plusieurs objectifs primordiaux pour une entreprise. Une politique bien ciblée va permettre de vendre les produits proposés tout en augmentant et fidélisant la clientèle.

1) Le marketing mix

Dans un contexte où la concurrence est acharnée, notre entreprise « ESTERELLA DE MAR » a été amenée à effectuer des choix décisifs en mercatique. Le premier but de notre entreprise étant la satisfaction de la clientèle, nous nous sommes efforcés d’offrir aux clients des produits avec le meilleur rapport qualité prix possible.

De ce fait, nous avons été amenés à prendre des décisions pertinentes concernant le Mix Marketing. Le marketing mix est l'ensemble des actions ou politiques, dosées et cohérentes, portant sur le produit, le prix, la distribution et la communication.

19 | P a g e

A) Produit Afin d’obtenir des parts de marché satisfaisantes, notre entreprise « ESTERELLA DE MAR

A) Produit

Afin d’obtenir des parts de marché satisfaisantes, notre entreprise « ESTERELLA DE MAR » a choisi de produire les trois types de bateaux disponibles :

Bateau A

produire les trois types de bateaux disponibles : Bateau A Il est en général vendu comme

Il est en général vendu comme bateau de pêche pour le pêcheur non professionnel mais assidu. Ce produit est en phase de déclin. En effet, il ne permet pas de dégager de larges bénéfices. Les clients ne semblent pas être très portés sur l’achat de ce type de bateau. De plus, c’est un produit bas de gamme.

Bateau B

Plus spécialisé, le bateau "B" est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire de rivière ou canal. Les clients ont une grande préférence pour ce bateau-ci, et permet de réaliser un grand chiffre d’affaire. C’est un produit rentable pour l’entreprise.

Bateau C

Produit phare de « ESTERELLA DE MAR », plus grand et plus luxueux, le bateau C est destiné presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Il permet également la pêche au gros. Produit de luxe, il touche un segment plus précis. Il s’agit alors de cibler la clientèle, et de leur proposer le prix psychologique parfait. Par ailleurs, c’est le bateau qui permet de réaliser la plus grande marge de bénéfices et donc notre cible principale.

B) Prix :

En sachant que toutes les entreprises présentes sur le marché offrent une même catégorie de produits, le prix représente alors un facteur très important et déterminant dans la décision d’achat d'un consommateur. De ce fait, nous avons procédé par l’analyse et la combinaison de plusieurs techniques et méthodes pour fixer les prix : la fixation à partir de la demande et à partir des prix du marché.

Concernant la première décision, nous avons opté pour des prix psychologiques sans oublier de prendre en considération la gamme de produit à laquelle appartenait chaque bateau, mais aussi en calculant le coût de revient, et en ajoutant une marge assez raisonnable.

Bateau A

Trimestre

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Prix de vente

2999

2899

3000

3000

Puisque le bateau A est en phase de déclin, nous avons décidé de toujours lui attribuer un prix très proche ou égal au prix normal pour le liquider rapidement.

20 | P a g e

Bateau B Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Prix de vente 8899

Bateau B

Trimestre

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Prix de vente

8899

8199

8600

8500

Le bateau B est en phase de maturité, ce qui signifie que ses ventes sont constantes, nous avons cependant tenu à casser les prix pour disposer d’un avantage concurrentiel. On a adopté une stratégie d'alignement quant à la concurrence pour ce produit, ainsi les prix n'ont cessé donc de fluctuer d’un trimestre à un autre vu l'augmentation au fur et à mesure des prix des concurrents ce qui nous a permis d’être plus compétitif et garder notre positionnement sur le marché.

Bateau B

Trimestre

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Prix de vente

25999

20999

23000

22500

Concernant le dernier bateau, nos prix ont un peu jonglé. En effet, lors du premier trimestre notre prix psychologique établit était plus important que ce qu'il ne devrait et surtout par rapport à la concurrence, d'où la légère chute lors du second trimestre ; quant aux deux derniers trimestres, les prix ont légèrement augmenté afin de s'aligner aux prix des concurrents.

Prix de vente

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Category 4
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
Category 4
Bateau A
Bateau B
Bateau C

21 | P a g e

C) Distribution Nos produits sont vendus sur un marché hyperconcurrentiel, comptant 6 autres entreprises. Les

C) Distribution

Nos produits sont vendus sur un marché hyperconcurrentiel, comptant 6 autres entreprises. Les clients ont le droit à une totale transparence de l’information, ainsi qu’à une grande atomicité.

Cependant, le choix des canaux et circuits de distribution ne nous a pas été donné. Ceci aurait constitué un critère important par rapport aux ventes réalisées.

D) Promotion

Afin de se forger une image positive et reconnaissable par ses différentes cibles, « ESTERELLA DE MAR» a essayé dans chaque décision de communiquer à travers la publicité afin de développer son activité et gagner des parts de marchés.

Dans cette perspective, « ESTERELLA DE MAR» a consacré deux budgets distincts à deux types de publicité en prenant en considération la phase du cycle de vie de chacun de ses produits, la part de marché à conquérir ainsi que la concurrence :

Une publicité dédiée à la marque ;

Une publicité spécifique à chaque type de bateau.

Publicité de marque :

Pour notre cas, nous avons décidé de consacrer un budget de 60 000 € à la publicité de marque durant le premier trimestre pour l’augmenter durant le deuxième trimestre à 105 000 €, puis à 180 000 € pendant le troisième et le quatrième trimestre. Cette hausse est due à notre conscience du fait qu’en augmentant le montant de la publicité, cela sera plus efficace, et rentable, et va influencer d’avantage le comportement du consommateur.

Axes de communication : Le choix des axes publicitaires se faisait suivant l’importance qu’on attribuait à chaque produit en chaque trimestre. Nous avons tenu compte des caractéristiques principales du bateau qu’on a produit le plus au cours du dit trimestre. En effet, on a opté pour la combinaison suivante durant notre activité :

Trimestre

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Axe principal

Prix

Esthétique

Esthétique

Prix

Axe secondaire

Esthétique

Résistance

Confort

Esthétique

Les clients potentiels sont très sensibles au prix du produit. Egalement, il s’avère que l’esthétique constitue un atout primordial pour les bateaux B et C. La publicité de marque a pour objectif primordial de faire connaitre l’entreprise ainsi que d’améliorer son image auprès du consommateur final.

22 | P a g e

Publicité de marque 200000 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Trimestre
Publicité de marque
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
Publicité de marque

Publicité spécifique

Avec une concurrence acharnée, toute entreprise est appelée à investir un maximum au niveau de la publicité de ses différents produits, et cela afin de maintenir sa position ou de progresser.

La publicité qui est une forme de communication, a pour but d’attirer l'attention de la cible visée, afin de l’inciter à adopter un comportement d’achat souhaité pour le produit, dans notre cas.

Après une analyse approfondie des résultats des études de marché, nous avons décidé de :

 

Bateau A

Bateau B

Bateau C

Trimestre 1

4500

6000

22500

Trimestre 2

7500

21000

45000

Trimestre 3

9000

45000

90000

Trimestre 4

9000

45000

90000

23 | P a g e

Publicité spécifique 100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Trimestre 1

Publicité spécifique

100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 Trimestre 1 Trimestre 2
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Trimestre 1
Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 4
Bateau A
Bateau B
Bateau C

2) Force de vente :

Conscients de l’importance de la force de vente en matière de compétitivité, la société « ESTERELLA DE MAR » a accordé un intérêt particulier à cette dernière en :

Augmentant son nombre afin qu’elle contribue à accroitre directement le coefficient d’attractivité ; elle est passée de 7 représentants pour atteindre 12 les trimestres qui suivent.

La motivant en lui attribuant des commissions plus élevées afin qu’elle soit plus compétente et motiver pour qu’elle puisse contribuer à l’amélioration à l’image de marque de l’entreprise ; le taux de commission est passé de 9 % à 13 % le 4ème trimestre ; avec un indice de 150 dès le 2éme trimestre.

24 | P a g e

13 12 12 12 11 11 9 7 Trimestre 1 Trimestre 2 Effectif Trimestre 3
13 12 12 12 11 11 9 7 Trimestre 1 Trimestre 2 Effectif Trimestre 3
13 12 12 12 11 11 9 7
13
12
12
12
11
11
9
7

Trimestre 1

Trimestre 2 Effectif
Trimestre 2
Effectif

Trimestre 3

Taux de commission %13 12 12 12 11 11 9 7 Trimestre 1 Trimestre 2 Effectif Trimestre 3 Trimestre

Trimestre 4

150 150 150 100 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Indice Trimestre 4
150 150 150 100
150
150
150
100

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Indice150 150 150 100 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Trimestre 4

3) Délai de paiement client :

Les délais accordés à la clientèle n’ont pas changé durant tout les trimestres, « ESTERELLA DE MAR » a opté en effet pour la combinaison 2mois, 2mois, 3mois respectivement pour bateauA, bateauB et bateauC. Ces délais sont très satisfaisants dans la mesure où ils sont à l’aise concernant le règlement.

25 | P a g e

Gestion des ress ources humaines : Le facteur humain est le moteur de la réussite

Gestion des ressources humaines :

Gestion des ress ources humaines : Le facteur humain est le moteur de la réussite d’une

Le facteur humain est le moteur de la réussite d’une entreprise. Si le personnel est motivé

et engagé, il peut être une source de rentabilité économique importante pour l’entreprise,

or dans le cas contraire, il risque de causer beaucoup de dommages pour l’entreprise. C’est

pour cela qu’il nous a fallu adapter la dimension humaine, en fonction du changement de

l’environnement économique.

Dans notre organisation La satisfaction du personnel est l’une de nos préoccupations

Majeures, pour cela on a opté pour différentes stratégies qui seront développées dans la partie suivante.

Les services administratifs sont constitués de trois catégories de personnel :

Les membres de la direction

Les cadres

Les employés

Il est à noter qu’un indice salarial de 100 correspond à un salaire brut mensuel de 1280€, et ce pour tous les services.

Evolution de la situation administrative :

Stratégie suivie face à la situation initiale :

Première décision :

Afin d’assurer une bonne qualité de service administratif, on a pensé à :

26 | P a g e

Augmenter l’indice salarial : ceci motive bien les salariés surtout dans une période de lancement

Augmenter l’indice salarial : ceci motive bien les salariés surtout dans une période de lancement des bateaux.

Catégories

Dirigeant

Cadre

Employé

Effectif

1

2

5

Catégories Dirigeant Cadre Employé Effectif 1 2 5 Indice salarial 459 245 113

Indice salarial

459

245

113

Deuxième décision :

Augmentation du nombre des salariés (+3), plus quatre cadres (+2) pour répondre aux besoins de production qui a augmenté pendant ce trimestre. Ainsi augmenter les indices salariaux en adéquation avec la masse salariale normale et en respectant la dispersion entre les salaires.

Catégories

Dirigeant

Cadre

Employé

Effectif

1

4

8

Indice salarial

750

370

183

Troisième décision :

Faire augmenter encore l’indice salarial en parallèle avec l’augmentation de l’activité de l’entreprise et de son chiffre d’affaire.

Catégories

Dirigeant

Cadre

Employé

Effectif

1

4

8

Indice salarial

1693

902

414

Quatrième décision :

L’activité de l’entreprise baisse pendant ce trimestre, mais au lieu de licencier des employés on a choisi de réduire un peu l’indice salarial pour correspondre au chiffre d’affaire.

Catégories

Dirigeant

Cadre

Employé

Effectif

1

4

8

Indice salarial

650

348

162

27 | P a g e

Gestion financière : Préambule : La finance peut être considérée comme le cœur de l’entreprise,

Gestion financière :

Gestion financière : Préambule : La finance peut être considérée comme le cœur de l’entreprise, sa

Préambule :

La finance peut être considérée comme le cœur de l’entreprise, sa gestion nécessite un travail méticuleux, qui exige des ressources temporelles importantes, en effet, le département financier se réserve la responsabilité de centraliser les prévisions budgétaires de différents départements en vue de l’établissement de la trésorerie trimestrielle et de l’affection des ressources financières en fonction des objectifs de production.

D’ailleurs, c’est le volet principal de la stratégie générale de notre entreprise puisque la situation financière initiale ne correspondait pas aux désirs d’accroissement et aux ambitions élevées du comité de direction ; de ce fait le recours à l’investissement a été important dans la réalisation de notre vision dans le court et moyen terme, pour cela, l’entreprise ESTRELLE DE MAR a fait de son mieux pour optimiser la gestion de sa trésorerie.

L’autre défi rencontré fut la recherche de sources de revenus pour l’entreprise, et ce par la gestion du portefeuille actions-obligations, du compte livret de l’E/se, des disponibilités en liquide, et puis de ses recouvrements de créances-clients, et qui fussent d’un apport conséquent dans le financement des dépenses de certaines périodes.

28 | P a g e

Politique et objectifs :  Notre politique de financement s'est appuyée sur :  Les

Politique et objectifs :

Notre politique de financement s'est appuyée sur :

Les fonds propres de la société ;

Recourir à des emprunts à court et long terme ;

;  Recourir à des emprunts à court et long terme ;  Cession des valeurs

Cession des valeurs mobilières de placement pour régulariser la situation financière de l'entreprise le cas où des événements imprévisibles surviennent.

Nos objectifs financiers sont :

Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre entre les encaissements et les décaissements.

Rentabiliser au mieux les fonds de l’entreprise en gardant à l’esprit l’obtention d’une trésorerie positive.

Essayer de combler et surtout d’éviter les déficits financiers.

Nos évolutions :

Evolution du portefeuille-obligations (toutes catégories confondues) 9500 10000 9000 9000 7500 8000 7000 6000
Evolution du portefeuille-obligations
(toutes catégories confondues)
9500
10000
9000
9000
7500
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4

29 | P a g e

Evolution du portefeuille-actions (toutes catégories confondues) 8150 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000
Evolution du portefeuille-actions (toutes catégories confondues) 8150 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000
Evolution du portefeuille-actions
(toutes catégories confondues)
8150
9000
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
0
0
0
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4
EVOLUTION DU COMPTE LIVRET
7000000
6000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
2000000
1100000
1100000
1000000
0
0
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4

30 | P a g e

EVOLUTION DES CRÉANCES-CLIENT 8000000 7000000 6805189,99 6000000 5000000 4000000 3876714,4 3000000 2406950
EVOLUTION DES CRÉANCES-CLIENT 8000000 7000000 6805189,99 6000000 5000000 4000000 3876714,4 3000000 2406950
EVOLUTION DES CRÉANCES-CLIENT
8000000
7000000
6805189,99
6000000
5000000
4000000
3876714,4
3000000
2406950
2000000
1490513,8
1000000
694876
0
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4
EVOLUTION DES SOLDES DE
TRÉSORERIE
0
0
-174439,78
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4
-1000000
-2000000
-2229370,93
-2661077,39
-3000000
-4000000
-5000000
-5336332,06
-6000000

31 | P a g e

EVOLUTION DES RÉSULTATS TRIMESTRIELS 2000000 1500000 1507918,84 1000000 500000 322144,81 203359,13 0 début T1
EVOLUTION DES RÉSULTATS TRIMESTRIELS 2000000 1500000 1507918,84 1000000 500000 322144,81 203359,13 0 début T1
EVOLUTION DES RÉSULTATS
TRIMESTRIELS
2000000
1500000
1507918,84
1000000
500000
322144,81
203359,13
0
début T1 -170690,52
début T2
début T3
début T4
fin T4
-500000
-1000000
-1500000
-1784676,02
-2000000
EVOLUTION DU CA D'EXPLOITATION
8000000
7455537
7000000
6000000
5000000
4315200
4000000
3000000
2549000
2000000
1674381
1204000
1000000
0
début T1
début T2
début T3
début T4
fin T4

32 | P a g e

Première décision : Pour financer nos cycles d’exploitation et investissement pour le 1 er trimestre,

Première décision :

Pour financer nos cycles d’exploitation et investissement pour le 1 er trimestre, ESTTRELLA a procédé comme suit :

Cession de 1500 obligations (parmi les 9000 en possession de l’E/se) = 163 980,00 €

Utilisation des disponibilités en compte banque = 151 853,84

Encaissement du CA sur les ventes du T4 de l’année N-1 + la partie du C.A. encaissable durant T1 de l’année N en fonction des délais de paiement.

T1 de l’année N en fonction des délais de paiement. Résultat : Un solde de trésorerie

Résultat :

Un solde de trésorerie déficitaire qui équivaut à 174.439,78 €, contre un résultat trimestriel satisfaisant compte tenu du faible volume d’activité, égal à 322.144,81

Deuxième décision :

Pour financer nos cycles d’exploitation et investissement pour le 2 ème trimestre, ESTTRELLA a procédé comme suit :

Cession des 7500 obligations restantes = 783.825,00 €

Retrait des 1.100.000,00 disponible dans le livret

Obtention d’un emprunt bancaire standard de 2M pour un taux nominal annuel de 5%.

Encaissement du CA sur les ventes du T1 de l’année N + la partie du C.A. encaissable durant T2 de l’année N en fonction des délais de paiement.

Résultat :

Obtention d’un solde de trésorerie déficitaire pour 2 trimestres successifs, ce dernier étant estimé à 2.229.370,93 , un résultat trimestriel de 150.7918,84 , et un CA périodique égal à 7.455.537 €.

33 | P a g e

Troisième décision : ESTRELLA a pratiqué un autofinancement massif de ses opérations à titre de

Troisième décision :

ESTRELLA a pratiqué un autofinancement massif de ses opérations à titre de ce 3 ème trimestre tout en plaçant les excédents dans des supports financiers divers disponibles (actions, obligations, livret et des disponibilités en compte banque).

Résultat :

Solde de trésorerie : -2.661.077,39 €.

Résultat du trimestre : 203.359,13 €.

CA sur les ventes du trimestre : 4.315.200 €.

Le seul constat parlant est que malgré l’aggravation légère du déficit de trésorerie de ce trimestre par rapport au précédent, son résultat est 30% plus important que l’antérieur.

Quatrième décision :

ESTRELLA a pratiqué un autofinancement massif de ses opérations à titre de ce 4 ème trimestre tout en plaçant les excédents dans des supports financiers divers disponibles (actions, obligations, livret et des disponibilités en compte banque).

Résultat :

Les 3eme et 4eme trimestres sont identiques en termes d’analyse et d’interprétation financière, puisque à l’issu de ces 2 dernières périodes, ESTRELLA a continué à subir des déficits de trésorerie importants (2661077,39 et 5336332,06 respectivement). La seule différence étant sur le plan du résultat. (Positif pour le 1 er , négatif pour le 2 ème )

34 | P a g e

Premier trimestre :  Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une surestimation du
Premier trimestre :  Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une surestimation du
Premier trimestre :  Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une surestimation du
Premier trimestre :  Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une surestimation du

Premier trimestre :

Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une surestimation du CA.

Une sous-estimation des diverses charges d’exploitation.

Ce trimestre représentait un trimestre d’initiation au jeu d’entreprise, durant ce trimestre nous avons commis des erreurs. L’adoption d’une stratégie normale dans le marché qui a mené d’avoir une note de 11,70 dans la part du marché ainsi que la première note était de 13,09 ce qui explique la mauvaise stratégie pour envahir le marché.

Deuxième trimestre :

Le recrutement de nouveaux salariés ainsi que l’augmentation

de

d’autres termes, plus la production augmente Plus on recrute, c’est-à- dire, notre politique d’embauche était liée essentiellement à la Production. Prenons l’exemple du 3ème semestre, le nombre de salariés n’a pas changé durant ce dernier vu que la production n’a pas connue d’augmentation considérable.

l’indice

salarial Dépendait de la fluctuation de la production, en

Suite à notre décision d’optimiser toutes les heures du travail dans le deuxième trimestre nous avons choisi de faire un recours aux encours pour les produits A et B. Cette décision qui a été mal vue par le système a impacté notre gestion des stocks. En conséquence, notre position a reculé par rapport au premier trimestre en passant de 17.26 à seulement 15.

CA élevé, mais qui ne répond pourtant pas aux prévisions (explicable par le stock de produits finis restant).

35 | P a g e

 Une faible qualité du service administratif faisant augmenter le % du CA irrécouvrable d’environ

Une faible qualité du service administratif faisant augmenter le % du CA irrécouvrable d’environ 4,45% a plus de 9% entre T1 et T2.

Une estimation inadéquate des charges.

Troisième trimestre :

estimation inadéquate des charges. Troisième trimestre :  Le lourd bilan déficitaire du 3ème trimestre

Le lourd bilan déficitaire du 3ème trimestre s’explique par un placement excessif des excédents éventuels de trésorerie, laissant une marge très faible pour des fluctuations imprévues.

Un stock important du produit B à cause d’une augmentation de 21% de la production par rapport à la demande de marché.

Quatrième trimestre :

Le quatrième trimestre a connu un niveau de stockage important ce qui explique largement la faible position en matière gestion des stocks de matières premières, que ce soit par rapport aux autres concurrents et qui ne dépasse même pas la moyenne. Soit par rapport à l’entreprise elle- même dans les trimestres précédents.

Le lourd bilan déficitaire du 4ème trimestre s’explique par un placement excessif des excédents éventuels de trésorerie.

Une mauvaise gestion des HTM.

36 | P a g e

Apports :  Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial  Mettre en pratique

Apports :

Apports :  Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial  Mettre en pratique tous
Apports :  Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial  Mettre en pratique tous

Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial

Mettre en pratique tous nos acquis et les cours théoriques qu’on a reçu

Travail en équipe

Développer une capacité de gestion des conflits a l’intérieur de l’équipe et une collaboration dans le processus de prise de décision

Répartition du travail en fonction des compétences marketing, finance, production, RH…

L’équipe d’Estrella De Mar, était bien plus qu’un groupe de travail, mais une réelle famille dont les membres se complétent.la concentration nous a été de première nécessité, puisqu’ une simple erreur risquait de nous couter cher.

Chaque membre d’Estrella De Mar a mis en œuvre tous ses acquis dans les différentes fonctions qui concernent notre entreprise.

Limites :

La mauvaise compréhension de la logique de dispersion

Caractère très fictif du jeu, très logique, non prise en compte des facteurs humains et comportementaux concernant le marketing par exemple

Environnement complexe et incertaine

Durée limite, une année fictive, il est difficile de stabiliser la situation de l’entreprise

L’incapacité de prévoir la concurrence d’une manière correcte

Principaux enseignements :

Exercer ce jeu était très intéressant en terme :

Tester nos connaissances déontologiques et de combler aussi nos lacunes par des recherches afin d’être au niveau du jeu.

De savoir comment gérer une entreprise et interpréter les données existantes pour prendre les décisions.

De travailler en collaboration avec d’autres membres et savoir gérer une équipe.

De s’impliquer dans le processus de prise de décisions.

37 | P a g e