Rapport Estrella Simulation de Gestion

Code société: 7.3.
Réalisé par :
Nizar Zinat
Dina Aoulad Benrian
Sara Ahrika
Nihal Azbakh
Sara Ech-Chebyhy
Touzani Mohammed Essedik Encadré par :
Achraf Zaghtour Mr. Abdelhay Benabdelhadi
Firdaws Es-sebaiy Année universitaire : 2017/2018
Elmahdi Ennassiri
Table des matières
........................................................... 3
................................................................................... 4
................................................................................. 5
............................................. 6
Présentation d’Estrella De Mar : ......................................................................................................... 6
Fiche signalétique : .............................................................................................................................. 6
L‘organigramme : ................................................................................................................................ 7
Notre mission : .................................................................................................................................... 7
Nos valeurs : ........................................................................................................................................ 7
Nos stratégies : .................................................................................................................................... 8
Notre stratégie d’ensemble............................................................................................................. 8
Notre stratégie par DAS / produit ................................................................................................... 8
Nos objectifs : .................................................................................................................................. 9
..................................................... 11
Gestion d’approvisionnement : ......................................................................................................... 12
Première décision : ........................................................................................................................ 12
Deuxième décision : ...................................................................................................................... 13
Troisième décision : ....................................................................................................................... 13
Quatrième décision : ..................................................................................................................... 14
Gestion de production :..................................................................................................................... 15
Gestion marketing : ........................................................................................................................... 19
1) Le marketing mix ....................................................................................................................... 19
A) Produit ..................................................................................................................................... 20
Bateau A .................................................................................................................................... 20
Bateau B .................................................................................................................................... 20
Bateau C .................................................................................................................................... 20
1|Page
B) Prix : ......................................................................................................................................... 20
Bateau A .................................................................................................................................... 20
Bateau B .................................................................................................................................... 21
Bateau B .................................................................................................................................... 21
C) Distribution.............................................................................................................................. 22
D) Promotion................................................................................................................................ 22
2) Force de vente : ......................................................................................................................... 24
3) Délai de paiement client : ......................................................................................................... 25
Gestion des ressources humaines : ................................................................................................... 26
Gestion financière : ........................................................................................................................... 28
Préambule : ................................................................................................................................... 28
Politique et objectifs :.................................................................................................................... 29
Nos évolutions : ............................................................................................................................. 29
.................................................. 35
Premier trimestre : ............................................................................................................................ 35
Deuxième trimestre :......................................................................................................................... 35
Troisième trimestre : ......................................................................................................................... 36
Quatrième trimestre : ....................................................................................................................... 36
................................................................................. 37
Apports : ............................................................................................................................................ 37
Limites : ............................................................................................................................................. 37
Principaux enseignements : .............................................................................................................. 37
2|Page
Estrella De Mar
T1 T2 T3 T4
Administration 9.49 3.93 7.95 8.50
Rentabilité générale 17.50 17.50 17.50 9.80
Satisfaction du client 10.53 12.02 12.00 12.00
Trésorerie 8.52 5.45 3.91 3.74
Gestion des ateliers 19.00 17.75 18.91 17.82
Stock Matières Premières 17.26 15.00 14.47 10.19
Parts de marché 11.77 13.59 11.53 12.77
Note du Trimestre 131.8 116 129 100.85
Note Finale 113.22
*Coefficients :
*Coefficients :
1. Trimestre 1 ; trimestre 2 ; trimestre 3 = 1 « chacun »
1. Trimestre 1 ; trimestre 2 ; trimestre 3 = 1 « chacun »
2. Trimestre 4 = 3
2. Trimestre 4 = 3
Pour le calcul de la note trimestrielle
3. Pour
La le calcul
note de la note
de toutes trimestrielle
les variables est de coefficient 1
3.
4. La note de toutes les variables
La note de la rentabilité généraleest deetcoefficient
des parts1 de marché est de coefficient 2
4. La note de la rentabilité générale et des parts de marché est de coefficient 2
chacun.
chacun.
3|Page
Au premier abord, la simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a
permis de nous initier au Management organisationnel à travers la gestion d’une société
fictive dans un contexte concurrentiel. Ce jeu de simulation consiste à présenter aux
participants des situations variées, pour développer leurs capacités d'analyse et de
réactivité face à des conjonctures évolutives en gérant un projet du début à la fin et de
donner un avant-goût de la vie en entreprise sur un marché défini.
Nous avons donc été amenés à constituer une entreprise qui produit et commercialise
des bateaux considérés comme une construction humaine capable de flotter sur l’eau et
de s’y déplacer. Le marché des bateaux répond aux besoins du transport maritime ou
fluvial, et permet diverses activités telles que le transport de personnes ou de
marchandises, la guerre sur mer, la pêche, la plaisance, ou d’autres services tels que la
sécurité des autres bateaux.
La simulation de gestion nous a confronté à la réalité et au quotidien de l’entreprise,

pour sortir de l’aspect théorique et passer à la pratique, dans le cadre du travail de
groupe. L’enjeu de ce jeu d’entreprise - Kalypso - n’est pas de gagner mais de savoir faire
des prévisions, prendre des décisions, et être capables de justifier nos choix, leurs
conséquences, pour pouvoir améliorer notre situation après chaque trimestre. Plusieurs
orientations stratégiques doivent être prises afin de décider de l’avenir de l’entreprise.
L'application des connaissances est un facteur clé de réussite de l'apprentissage. Ce jeu
se concentre sur l'application pratique des principes de gestion en gérant un projet du
début à la fin en utilisant un logiciel de simulation de projet. Le simulateur renforce
l'importance d’assigner les bonnes ressources sur les activités… En contrepartie, nous
avons appris à être mieux préparés à appliquer de bonnes pratiques de gestion de
projets à des situations réelles.
Nous présentons dans le présent rapport le compte rendu de cette expérience riche en
apprentissage et des explications des décisions et des stratégies adoptées durant les
quatre trimestres.
4|Page
Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé d’appeler
Estrella De Mar, exerçant l'ensemble de ses fonctions de production, de commercialisation
et de gestion.
Il s'agit donc d'un exercice de prise de décision en groupes qui vise à mettre en pratique
la fonction de direction générale d’entreprise pour laquelle nous rivalisons pour
augmenter sa valeur dans des conditions réalistes.
A travers cet exercice en groupe, nous avons pu apprécier les compétences d’un
bon gestionnaire qui ne se limitent guerre à son savoir-faire, mais s’étendent également
sur d’autres dimensions à savoir l’esprit d’équipe, la négociation et le savoir être que nous
avons pu valoriser tout au long de notre mission.
Notre entreprise produit et commercialise toute sorte de bateaux, satisfaisant ainsi

tous les gouts et tous les besoins. Partant des bateaux de pêches, aux grands bateaux de
croisière, en passant par les bateaux de promenade. Estrella De Mar offre une diversité de
choix à ses clients, et leur propose des produits avec une haute qualité technique et à prix
raisonnable
Nous avons sans doute mis en œuvre l’ensemble des compétences acquises durant
notre cursus à l’école nationale de Commerce et de Gestion à travers la représentation
réelle d’une entreprise de commercialisation de bateaux.
Nous avons pris toutes les décisions concernant toutes les fonctions de l'entreprise
sous l’accord de l’ensemble du groupe, ceci était sur la base de l'analyse de la situation
de départ afin de fixer les objectifs et les plans à moyen terme.
5|Page
Présentation d’Estrella De Mar :
ESTRELLA DE MAR est une société anonyme d’un capital social de 2 000 000 €, divisé en
action de 100€, spécialisée dans la production de bateaux de pêche, de bateaux
intermédiaires ainsi que de bateaux de plaisance.
Le nom de notre marque, ESTRELLA DE MAR signifie étoile de mer en espagnol qui fait
partie du lexique maritime. Ce nom est facile à retenir puisqu’il est compréhensible et
fait référence bien évidemment à un produit marin. Ce nom a été choisi en espagnol
parce qu’il sonne bien à l’oreille.
Fiche signalétique :
La raison sociale Estrella De Mar
La forme juridique Société anonyme
Le capital social 2 000 000 €
Le secteur d’activité Construction navale
Activité principale Production et commercialisation des

bateaux
Produits Bateaux de pêche, bateaux
intermédiaires et bateaux
de plaisance
Siège social Chantier naval de Ferrol en Espagne
Numéro de Téléphone +121613028663
6|Page
L‘organigramme :
Direction
générale:
-Nizar Zinat
Service Service
approvisionnement -Service
finance Service
et achat production Service
--Dina Aoulad GRH
-Nihal Azbakh -Sara ahrika marketing:
Benrian - Ashraf Zaghtour
-Fatima Zahra - Sara chbyhy
-Firdaws Es sebaiy - Touzani -El Mahdi Ennassiri
Hasnaoui
Med Essedik
Notre mission :
ESTRELLA DE MAR a pour principale mission de satisfaire ses clients et de les
fidéliser en tenant ses promesses par rapport à ses arguments commerciaux.
L’entreprise doit donc assurer la production et la commercialisation de trois types

de bateaux
Nos valeurs :
ESTRELLA a construit sa force sur des valeurs fortes et des fondamentaux solides.
 L'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la

satisfaction et le contentement de sa clientèle.
 Transparence : partager l'information, établir des règles et les faire respecter,
être juste.
 La qualité : développer l'esprit de service, être à l'écoute des attentes de nos
clients et de notre personnel.
 Performance : être ambitieux.
 Fiabilité : développer un savoir-faire reconnu et le faire savoir.
 Innovation : Imaginer, être curieux, rester compétitif.
 Esprit d’équipe : Travailler ensemble dans un même but d'excellence,
partager les avis et l'information, et rechercher les compromis.
7|Page
 Rigueur : s'adapter à l’environnement ; en tenant en compte l'évolution des
technologies et des tendances, tout en respectant les règles et procédures de
fonctionnement interne.
 Confiance : être transparent, encourager, responsabiliser et accompagner les
partenaires.
Nos stratégies :
Notre stratégie d’ensemble
ESTRELLA opte pour une stratégie de diversification en se basant sur un élargissement

de son champ d’activité afin de proposer des produits diversifiés aux marchés tout en
maintenant :
- Une trésorerie saine
- Une gestion optimale de moyens de production
- Un stock idéal
- Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre

activité
- Une politique marketing et ne force de vente efficace.
Notre stratégie par DAS / produit

L’entreprise « ESTRELLA » produit et commercialise trois types de Bateaux
appartenant à deux grandes différentes catégories ; loisir et pêche.
8|Page
Une gamme impressionnante et résistante de bateaux de
pêche, ce type est plus simple et économique en termes
de consommation de matières premières et du temps de
travail.
Bateau destiné à la promenade sur le lac, la mer ou

encore les rivières, il est plus spécialisé, et sa
consommation est plus importante que le premier
parce qu’il est équipé d’une cabine à deux personnes
et susceptible d’avoir un aménagement cuisine.
Bateaux de plaisance par excellence dédié au

plaisir de longues promenades. Ce type est
légèrement plus compact, ce qui renforce
l’idée de cocooning et de bien-être, il est tout
aussi élégant. Il est le plus difficile à
transporter parce qu’il doit être toujours lié
à un port et nécessite une quantité supérieure d’heure de travail machine et de matières.
Ce bateau, vu sa grandeur, ses fonctions et son caractère luxueux comporte plusieurs
accessoires ; cabinets, poste de pilotage.
Nos objectifs :
Nous cherchons à atteindre un certain nombre d’objectifs généraux
Objectifs commerciaux :
 Maintenir une stratégie marketing adapté à la demande.
Objectifs Financiers :
9|Page
 Réaliser des bénéfices importants en évitant tout déficit,
 Optimiser au maximum les ressources de l’entreprise.
Objectif social :
 Etre responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise
10 | P a g e
11 | P a g e
Gestion d’approvisionnement :
La politique d’approvisionnement consiste à acheter des produits et services nécessaires

au fonctionnement de l’entreprise. Elle est généralement pilotée par trois indicateurs à
savoir : le taux de disponibilité des produits, le niveau de stock et les coûts liés à
l’approvisionnement. C’est une politique qui vise dans un premier lieu à réduire les
délais, réduire les retards, augmenter les profits et les marges, réduire les coûts et
optimiser l’appareil de production
Notre politique est donc basée essentiellement sur la réponse de ces deux questions, «
combien ? » et « quand ? ».
 La première réponse concerne le prix : c’est un élément dont l’objectif est de
choisir des matières premières d’un prix minimum convenable
 La deuxième réponse est le délai : c’est un élément crucial dans notre choix de
fournisseurs car il permet d’atténuer le besoin en fonds de roulement au sein de
l’entreprise.
Première décision :
Suite à notre objectif de production, nous avons remarqué que le stock en bois est
tellement suffisant pour absorber la quantité à produire tandis que le stock en plastique
parait insuffisant pour couvrir cette demande d’où la nécessité d’un approvisionnement
de 24 tonnes durant ce trimestre. Concernant le délai de paiement fournisseur on a opté
pour un paiement au comptant car la quantité à acheter est très réduite et donc ça serait
inutile d’étaler la durée du paiement pour une quantité minime.
Matières premières Plastique en tonnes Bois en m³
Disponibilité 78.20 76.6
Besoin 96 45
Approvisionnement 24 0
Stock final 6.2 31.6
12 | P a g e
Stock de sécurité en plastique= 96*7/90=7.5
Stock de sécurité en bois= 45*7/90=3.5
Deuxième décision :
Ce trimestre connue une saison spéciale où la demande est très forte. Donc pour
répondre à l’importance de la quantité à produire, nous avons décidé de
s’approvisionner en termes de matières plastique et bois de 420 tonnes et 177 m³
respectivement pendant le trimestre. En utilisant la méthode du coût unitaire moyen
pondéré (CMUP), on aboutit à une valorisation des entrées des matières premières. Cela
permet d’avoir des mouvements valorisés par leurs coûts réels, en plus le coût reste
inchangé après une sortie marchandise.
Le délai de paiement fournisseur qu’on a opté est un paiement au comptant. Cela a pour
objectif principal de bénéficier des prix plus réduits par rapport aux autres choix de
paiement.
Besoin 393 190.2
Stock de sécurité en plastique= 393*7/90=30.57
Stock de sécurité en bois= 190.2*7/90=14.79
 Remarque :
Afin de consommer tous les heures du travail des machines de moulage, nous avons
décidé de produire des encours de 10 bateaux B et 1 bateau A consommant juste la
matière plastique par mois.
Troisième décision :
En se basant sur le coefficient saisonnier pour déterminer la quantité produite, nous
avons continué notre stratégie qui vise dans un premier lieu à booster la production et
gagner une part du marché importante. Pour répondre au besoin de production pour ce
trimestre et vue l’insuffisance des disponibilités, nous avons décidé de s’approvisionner
en terme des deux matières de 311.4 tonnes en plastique et 155.7 m³ en bois dans un
délai de paiement de 2 mois auprès des fournisseurs
Disponibilité 38 13.9
Besoin 311.4 155.7
Approvisionnement 292.82 151.51
Stock de sécurité en plastique=311.4*7/90=24.22
Stock de sécurité en bois= 155.7*7/90=12.11
13 | P a g e
Quatrième décision :
Dans ce dernier trimestre les coefficients saisonniers ont connu une baisse relative
surtout dans les bateaux A et B, ainsi qu’une quantité importante du bateau B reste
encore en stock à ne pas négliger. Pour cette raison notre production se contente
seulement sur les bateaux A et C avec un approvisionnement de 30 tonnes en plastique
payé au comptant et 15 m³ en bois d’un mois de délai pour le paiement

Besoin 28.8 14.4
Stock de sécurité en plastique=28.8*7/90=2.24
Stock de sécurité en bois=14.4*7/90=1.12
14 | P a g e
Gestion de production :
La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de pilotage et de

commande de l’outil de production, qui est directement liés à la stratégie définie par
l’entreprise. Cela peut concerner : Le volume de production, La qualité des produits, La
productivité, Les délais de livraison et la gestion des ateliers
La gestion de production est le noyau de la firme qui a comme objectif l’optimisation des
stocks de matières premières, des heures de travail par machine et la disponibilité de
liquidité dans la trésorerie.
Dans cette même perspective nous cherchons aussi à minimiser les coûts de production
afin de réduire les charges supportées par l’entreprise au maximum.
Les décisions prises durant ce trimestre se sont axées dans un premier lieu sur une
stratégie normale, une production moyenne des 3 types de bateaux A, B, C. la demande
de marché est importante, des produits en période de croissance, il faut une bonne
optimisation des ressources afin d’acquérir des parts de marchés.
Bateaux A B C
Indice de saisonnalité 0,5 0,5 0,8
Demande moyenne 90 105 24
Production de trimestre 1 90 120 30
Vente de trimestre 90 114 15
Stock final 0 6 15
15 | P a g e
Pour réaliser la production visée nous devions acquérir une machine de finition.
Machine Moulage finition
Nouvelle machine 1 0
HTM total 1000 1200

Heure utilisées 1000 1140
Heure perdus 0 60
Résultat :
Chiffre d’affaire : 1674381
Par de marché : 11,70
La production, la demande du marché et les coefficients de saisonnalités ont augmentés
dans le deuxième trimestre donc il faut accroitre la production afin de répondre a la
demande et améliorer la part de marché.
Bateaux A B C
Indice de 1,6 2,1 1,2
saisonnalité
Production de 435 690 30
trimestre

Stock final 91 21 1
Pour assurer la production de ce trimestre, on a acheté 16 machines de moulage et 18

machines de finition.
Machine Moulage Finition
HTM totale 4200 4800

Heure perdues -150* 0
 -150 dû au en-cours de la production
Résultats :
Chiffre d’affaire réalisée : 7455 537 DH
16 | P a g e
La part du marché : 13,82%
La note de gestion des ateliers est 17,75
Nous sommes orientés vers la production en masse pour le trimestre actuel.
Les coefficients saisonniers démontrent un volume de vente élevé pour cette période.
Le marché se présente moins porteur que celui du trimestre précédent, la décision du
département a été de baisser d’une faible marge la production.
Bateaux A B C
Indice de 1,4 0,9 1,1
saisonnalité
Production 150 501 81
trimestre3
Stock final 0 204 33

HTM totale 3200 3600
Heures utilisées 3160 3594

Heure perdues 40 6
Résultat :
Part du marché : 12, 73%
On a un stock important et une part de marché 12,73.
17 | P a g e
Dans la quatrième décision, notre équipe est basée sur la diminution des coefficients
saisonniers qui mené a un changement de la politique de production afin d’établir des
prévisions en harmonie avec la réalité du marché.
Bateaux A B c
Indice de 0,5 0,5 0,9
saisonnalité
Production de 84 0 12
trimestre
Stock final 18
La direction a pris la décision de cédé les surplus des machines.

HTM total 400 400
Heure perdues 64 8
Résultat :
Part de marché : 12,63%
18 | P a g e
Gestion marketing :
La politique commerciale
Avant d’entamer la description des actions et décisions marketing menées, il convient
tout d’abord de définir globalement et brièvement en quoi consiste celui-ci :
« L'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas
échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle
catégorie de produits et de services, et de réaliser l'adaptation continue de l'appareil
productif et de l'appareil commercial d'une entreprise aux besoins ainsi déterminés. »
Ainsi, le marketing prend en compte plusieurs éléments de l’environnement, afin
d’atteindre plusieurs objectifs primordiaux pour une entreprise. Une politique bien
ciblée va permettre de vendre les produits proposés tout en augmentant et fidélisant la
clientèle.
1) Le marketing mix
Dans un contexte où la concurrence est acharnée, notre entreprise « ESTERELLA DE
MAR » a été amenée à effectuer des choix décisifs en mercatique. Le premier but de
notre entreprise étant la satisfaction de la clientèle, nous nous sommes efforcés d’offrir
aux clients des produits avec le meilleur rapport qualité prix possible.
De ce fait, nous avons été amenés à prendre des décisions pertinentes concernant le Mix
Marketing. Le marketing mix est l'ensemble des actions ou politiques, dosées et
cohérentes, portant sur le produit, le prix, la distribution et la communication.
19 | P a g e
A) Produit
Afin d’obtenir des parts de marché satisfaisantes, notre entreprise « ESTERELLA DE
MAR » a choisi de produire les trois types de bateaux disponibles :
Bateau A
Il est en général vendu comme bateau de pêche pour le pêcheur non professionnel mais
assidu. Ce produit est en phase de déclin. En effet, il ne permet pas de dégager de larges
bénéfices. Les clients ne semblent pas être très portés sur l’achat de ce type de bateau.
De plus, c’est un produit bas de gamme.
Bateau B
Plus spécialisé, le bateau "B" est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire de rivière
ou canal. Les clients ont une grande préférence pour ce bateau-ci, et permet de réaliser
un grand chiffre d’affaire. C’est un produit rentable pour l’entreprise.
Bateau C
Produit phare de « ESTERELLA DE MAR », plus grand et plus luxueux, le bateau C est
destiné presque exclusivement aux promenades en mer ou en lac. Il permet également la
pêche au gros. Produit de luxe, il touche un segment plus précis. Il s’agit alors de cibler la
clientèle, et de leur proposer le prix psychologique parfait. Par ailleurs, c’est le bateau
qui permet de réaliser la plus grande marge de bénéfices et donc notre cible principale.
B) Prix :
En sachant que toutes les entreprises présentes sur le marché offrent une même
catégorie de produits, le prix représente alors un facteur très important et déterminant
dans la décision d’achat d'un consommateur. De ce fait, nous avons procédé par l’analyse
et la combinaison de plusieurs techniques et méthodes pour fixer les prix : la fixation à
partir de la demande et à partir des prix du marché.
Concernant la première décision, nous avons opté pour des prix psychologiques
sans oublier de prendre en considération la gamme de produit à laquelle appartenait
chaque bateau, mais aussi en calculant le coût de revient, et en ajoutant une marge assez
raisonnable.
Bateau A
Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Prix de vente 2999 2899 3000 3000
Puisque le bateau A est en phase de déclin, nous avons décidé de toujours lui attribuer
un prix très proche ou égal au prix normal pour le liquider rapidement.
20 | P a g e
Bateau B
Prix de vente 8899 8199 8600 8500
Le bateau B est en phase de maturité, ce qui signifie que ses ventes sont constantes, nous
avons cependant tenu à casser les prix pour disposer d’un avantage concurrentiel. On a
adopté une stratégie d'alignement quant à la concurrence pour ce produit, ainsi les prix
n'ont cessé donc de fluctuer d’un trimestre à un autre vu l'augmentation au fur et à
mesure des prix des concurrents ce qui nous a permis d’être plus compétitif et garder
notre positionnement sur le marché.
Bateau B
Prix de vente 25999 20999 23000 22500
Concernant le dernier bateau, nos prix ont un peu jonglé. En effet, lors du premier
trimestre notre prix psychologique établit était plus important que ce qu'il ne devrait et
surtout par rapport à la concurrence, d'où la légère chute lors du second trimestre ;
quant aux deux derniers trimestres, les prix ont légèrement augmenté afin de s'aligner
aux prix des concurrents.
Prix de vente
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Category 4
Bateau A Bateau B Bateau C
21 | P a g e
C) Distribution
Nos produits sont vendus sur un marché hyperconcurrentiel, comptant 6 autres
entreprises. Les clients ont le droit à une totale transparence de l’information, ainsi qu’à
une grande atomicité.
Cependant, le choix des canaux et circuits de distribution ne nous a pas été donné. Ceci
aurait constitué un critère important par rapport aux ventes réalisées.
D) Promotion
Afin de se forger une image positive et reconnaissable par ses différentes cibles, «
ESTERELLA DE MAR» a essayé dans chaque décision de communiquer à travers la
publicité afin de développer son activité et gagner des parts de marchés.
Dans cette perspective, « ESTERELLA DE MAR» a consacré deux budgets distincts à
deux types de publicité en prenant en considération la phase du cycle de vie de chacun
de ses produits, la part de marché à conquérir ainsi que la concurrence :
• Une publicité dédiée à la marque ;
• Une publicité spécifique à chaque type de bateau.
Publicité de marque :
Pour notre cas, nous avons décidé de consacrer un budget de 60 000 € à la publicité de
marque durant le premier trimestre pour l’augmenter durant le deuxième trimestre à
105 000 €, puis à 180 000 € pendant le troisième et le quatrième trimestre. Cette hausse
est due à notre conscience du fait qu’en augmentant le montant de la publicité, cela sera
plus efficace, et rentable, et va influencer d’avantage le comportement du
consommateur.
Axes de communication : Le choix des axes publicitaires se faisait suivant l’importance
qu’on attribuait à chaque produit en chaque trimestre. Nous avons tenu compte des
caractéristiques principales du bateau qu’on a produit le plus au cours du dit trimestre.
En effet, on a opté pour la combinaison suivante durant notre activité :
Axe principal Prix Esthétique Esthétique Prix
Axe secondaire Esthétique Résistance Confort Esthétique
Les clients potentiels sont très sensibles au prix du produit. Egalement, il s’avère que
l’esthétique constitue un atout primordial pour les bateaux B et C. La publicité de
marque a pour objectif primordial de faire connaitre l’entreprise ainsi que d’améliorer
son image auprès du consommateur final.
22 | P a g e
Publicité de marque
200000
180000
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Publicité de marque
Publicité spécifique
Avec une concurrence acharnée, toute entreprise est appelée à investir un maximum au
niveau de la publicité de ses différents produits, et cela afin de maintenir sa position ou
de progresser.
La publicité qui est une forme de communication, a pour but d’attirer l'attention de la
cible visée, afin de l’inciter à adopter un comportement d’achat souhaité pour le produit,
dans notre cas.
Après une analyse approfondie des résultats des études de marché, nous avons décidé
de :
Trimestre 1 4500 6000 22500
Trimestre 2 7500 21000 45000
Trimestre 3 9000 45000 90000
Trimestre 4 9000 45000 90000
23 | P a g e
Publicité spécifique
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2) Force de vente :
Conscients de l’importance de la force de vente en matière de compétitivité, la société «

ESTERELLA DE MAR » a accordé un intérêt particulier à cette dernière en :
• Augmentant son nombre afin qu’elle contribue à accroitre directement le

coefficient d’attractivité ; elle est passée de 7 représentants pour atteindre 12 les
trimestres qui suivent.
• La motivant en lui attribuant des commissions plus élevées afin qu’elle soit plus
compétente et motiver pour qu’elle puisse contribuer à l’amélioration à l’image de
marque de l’entreprise ; le taux de commission est passé de 9 % à 13 % le 4ème
trimestre ; avec un indice de 150 dès le 2éme trimestre.
24 | P a g e
13
12 12 12
11 11
Effectif Taux de commission %
150 150 150
100
Indice
3) Délai de paiement client :
Les délais accordés à la clientèle n’ont pas changé durant tout les trimestres, «
ESTERELLA DE MAR » a opté en effet pour la combinaison 2mois, 2mois, 3mois
respectivement pour bateauA, bateauB et bateauC. Ces délais sont très satisfaisants
dans la mesure où ils sont à l’aise concernant le règlement.
25 | P a g e
Gestion des ressources humaines :
Le facteur humain est le moteur de la réussite d’une entreprise. Si le personnel est motivé
et engagé, il peut être une source de rentabilité économique importante pour l’entreprise,
or dans le cas contraire, il risque de causer beaucoup de dommages pour l’entreprise. C’est
pour cela qu’il nous a fallu adapter la dimension humaine, en fonction du changement de
l’environnement économique.
Dans notre organisation La satisfaction du personnel est l’une de nos préoccupations

Majeures, pour cela on a opté pour différentes stratégies qui seront développées dans la
partie suivante.
Les services administratifs sont constitués de trois catégories de personnel :
 Les membres de la direction
 Les cadres
 Les employés
Il est à noter qu’un indice salarial de 100 correspond à un salaire brut mensuel de
1280€, et ce pour tous les services.
Evolution de la situation administrative :
Stratégie suivie face à la situation initiale :
Afin d’assurer une bonne qualité de service administratif, on a pensé à :
26 | P a g e
Augmenter l’indice salarial : ceci motive bien les salariés surtout dans une période de
lancement des bateaux.
Catégories Dirigeant Cadre Employé
Effectif 1 2 5
Indice salarial 459 245 113
Augmentation du nombre des salariés (+3), plus quatre cadres (+2) pour répondre aux
besoins de production qui a augmenté pendant ce trimestre. Ainsi augmenter les indices
salariaux en adéquation avec la masse salariale normale et en respectant la dispersion
entre les salaires.
Effectif 1 4 8
Faire augmenter encore l’indice salarial en parallèle avec l’augmentation de l’activité de
l’entreprise et de son chiffre d’affaire.
Effectif 1 4 8
L’activité de l’entreprise baisse pendant ce trimestre, mais au lieu de licencier des
employés on a choisi de réduire un peu l’indice salarial pour correspondre au chiffre
d’affaire.
Effectif 1 4 8
27 | P a g e
Gestion financière :
Préambule :
La finance peut être considérée comme le cœur de l’entreprise, sa gestion nécessite un
travail méticuleux, qui exige des ressources temporelles importantes, en effet, le
département financier se réserve la responsabilité de centraliser les prévisions
budgétaires de différents départements en vue de l’établissement de la trésorerie
trimestrielle et de l’affection des ressources financières en fonction des objectifs de
production.
D’ailleurs, c’est le volet principal de la stratégie générale de notre entreprise puisque la

situation financière initiale ne correspondait pas aux désirs d’accroissement et aux
ambitions élevées du comité de direction ; de ce fait le recours à l’investissement a été
important dans la réalisation de notre vision dans le court et moyen terme, pour cela,
l’entreprise ESTRELLE DE MAR a fait de son mieux pour optimiser la gestion de sa
trésorerie.
L’autre défi rencontré fut la recherche de sources de revenus pour l’entreprise, et ce par
la gestion du portefeuille actions-obligations, du compte livret de l’E/se, des
disponibilités en liquide, et puis de ses recouvrements de créances-clients, et qui fussent
d’un apport conséquent dans le financement des dépenses de certaines périodes.
28 | P a g e
Politique et objectifs :
 Notre politique de financement s'est appuyée sur :
 Les fonds propres de la société ;
 Recourir à des emprunts à court et long terme ;
 Cession des valeurs mobilières de placement pour régulariser la situation
financière de l'entreprise le cas où des événements imprévisibles surviennent.
 Nos objectifs financiers sont :
 Jouir d’une santé financière saine, en gardant l’équilibre entre les
encaissements et les décaissements.
 Rentabiliser au mieux les fonds de l’entreprise en gardant à l’esprit l’obtention
d’une trésorerie positive.
 Essayer de combler et surtout d’éviter les déficits financiers.
Nos évolutions :
Evolution du portefeuille-obligations
(toutes catégories confondues)
9500
10000 9000
9000
7500
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000 0
0
début T1 début T2 début T3 début T4 fin T4
29 | P a g e
Evolution du portefeuille-actions
(toutes catégories confondues)
9000 8150
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000 0 0 0
0
EVOLUTION DU COMPTE LIVRET

7000000
6000000 6000000
5000000
4000000
3000000
2000000 2000000
1000000 1100000 1100000
0 0
30 | P a g e
EVOLUTION DES CRÉANCES-CLIENT
8000000
7000000
6805189,99
6000000
5000000
4000000 3876714,4
3000000
2406950
2000000
1490513,8
1000000
694876
0
EVOLUTION DES SOLDES DE

TRÉSORERIE
0 0
-174439,78
-1000000
-2000000
-2229370,93
-2661077,39
-3000000
-4000000
-5000000
-5336332,06
-6000000
31 | P a g e
EVOLUTION DES RÉSULTATS
TRIMESTRIELS
2000000
1500000 1507918,84
1000000
500000
322144,81
203359,13
0
-170690,52 début T2
début T1 début T3 début T4 fin T4
-500000
-1000000
-1500000
-1784676,02
-2000000
EVOLUTION DU CA D'EXPLOITATION
8000000
7455537
7000000
6000000
5000000
4315200
4000000
3000000
2549000
2000000
1674381
1000000 1204000
0
32 | P a g e
Pour financer nos cycles d’exploitation et investissement pour le 1er trimestre,
ESTTRELLA a procédé comme suit :
 Cession de 1500 obligations (parmi les 9000 en possession de l’E/se) =

163 980,00 €
 Utilisation des disponibilités en compte banque = 151 853,84 €
 Encaissement du CA sur les ventes du T4 de l’année N-1 + la partie du C.A.
encaissable durant T1 de l’année N en fonction des délais de paiement.
Résultat :
Un solde de trésorerie déficitaire qui équivaut à 174.439,78 €, contre un résultat

trimestriel satisfaisant compte tenu du faible volume d’activité, égal à 322.144,81 €
Pour financer nos cycles d’exploitation et investissement pour le 2ème trimestre,
ESTTRELLA a procédé comme suit :
 Cession des 7500 obligations restantes = 783.825,00 €

 Retrait des 1.100.000,00 € disponible dans le livret
 Obtention d’un emprunt bancaire standard de 2M € pour un taux nominal
annuel de 5%.
 Encaissement du CA sur les ventes du T1 de l’année N + la partie du C.A.
encaissable durant T2 de l’année N en fonction des délais de paiement.
Résultat :
Obtention d’un solde de trésorerie déficitaire pour 2 trimestres successifs, ce dernier

étant estimé à 2.229.370,93 €, un résultat trimestriel de 150.7918,84 €, et un CA
périodique égal à 7.455.537 €.
33 | P a g e
ESTRELLA a pratiqué un autofinancement massif de ses opérations à titre de ce 3ème
trimestre tout en plaçant les excédents dans des supports financiers divers disponibles
(actions, obligations, livret et des disponibilités en compte banque).
Résultat :
 Solde de trésorerie : -2.661.077,39 €.

 Résultat du trimestre : 203.359,13 €.
 CA sur les ventes du trimestre : 4.315.200 €.
Le seul constat parlant est que malgré l’aggravation légère du déficit de trésorerie de ce
trimestre par rapport au précédent, son résultat est 30% plus important que l’antérieur.
ESTRELLA a pratiqué un autofinancement massif de ses opérations à titre de ce 4ème
trimestre tout en plaçant les excédents dans des supports financiers divers disponibles
(actions, obligations, livret et des disponibilités en compte banque).
Résultat :
Les 3eme et 4eme trimestres sont identiques en termes d’analyse et d’interprétation

financière, puisque à l’issu de ces 2 dernières périodes, ESTRELLA a continué à subir des
déficits de trésorerie importants (2661077,39 € et 5336332,06 € respectivement). La
seule différence étant sur le plan du résultat. (Positif pour le 1er, négatif pour le 2ème)
34 | P a g e
Premier trimestre :
 Une faible performance en recouvrement des impayés entrainant une
surestimation du CA.
 Une sous-estimation des diverses charges d’exploitation.
 Ce trimestre représentait un trimestre d’initiation au jeu d’entreprise, durant ce
trimestre nous avons commis des erreurs. L’adoption d’une stratégie normale
dans le marché qui a mené d’avoir une note de 11,70 dans la part du marché ainsi
que la première note était de 13,09 ce qui explique la mauvaise stratégie pour
envahir le marché.
Deuxième trimestre :
 Le recrutement de nouveaux salariés ainsi que l’augmentation
de l’indice salarial Dépendait de la fluctuation de la production, en
d’autres termes, plus la production augmente Plus on recrute, c’est-à-
dire, notre politique d’embauche était liée essentiellement à la
Production. Prenons l’exemple du 3ème semestre, le nombre de salariés
n’a pas changé durant ce dernier vu que la production n’a pas connue
d’augmentation considérable.
 Suite à notre décision d’optimiser toutes les heures du travail dans le
deuxième trimestre nous avons choisi de faire un recours aux encours
pour les produits A et B. Cette décision qui a été mal vue par le système a
impacté notre gestion des stocks. En conséquence, notre position a reculé
par rapport au premier trimestre en passant de 17.26 à seulement 15.
 CA élevé, mais qui ne répond pourtant pas aux prévisions (explicable par
le stock de produits finis restant).
35 | P a g e
 Une faible qualité du service administratif faisant augmenter le % du CA
irrécouvrable d’environ 4,45% a plus de 9% entre T1 et T2.
 Une estimation inadéquate des charges.
Troisième trimestre :
 Le lourd bilan déficitaire du 3ème trimestre s’explique par un placement
excessif des excédents éventuels de trésorerie, laissant une marge très
faible pour des fluctuations imprévues.
 Un stock important du produit B à cause d’une augmentation de 21% de la
production par rapport à la demande de marché.
Quatrième trimestre :
 Le quatrième trimestre a connu un niveau de stockage important ce qui
explique largement la faible position en matière gestion des stocks de
matières premières, que ce soit par rapport aux autres concurrents et qui
ne dépasse même pas la moyenne. Soit par rapport à l’entreprise elle-
même dans les trimestres précédents.
 Le lourd bilan déficitaire du 4ème trimestre s’explique par un placement
excessif des excédents éventuels de trésorerie.
 Une mauvaise gestion des HTM.
36 | P a g e
Apports :
 Se mettre dans le bain du monde entrepreneurial
 Mettre en pratique tous nos acquis et les cours théoriques qu’on a reçu
 Travail en équipe
 Développer une capacité de gestion des conflits a l’intérieur de l’équipe et une
collaboration dans le processus de prise de décision
 Répartition du travail en fonction des compétences marketing, finance,
production, RH…
L’équipe d’Estrella De Mar, était bien plus qu’un groupe de travail, mais une réelle
famille dont les membres se complétent.la concentration nous a été de première
nécessité, puisqu’ une simple erreur risquait de nous couter cher.
Chaque membre d’Estrella De Mar a mis en œuvre tous ses acquis dans les différentes
fonctions qui concernent notre entreprise.
Limites :
 La mauvaise compréhension de la logique de dispersion
 Caractère très fictif du jeu, très logique, non prise en compte des facteurs
humains et comportementaux concernant le marketing par exemple
 Environnement complexe et incertaine
 Durée limite, une année fictive, il est difficile de stabiliser la situation de
l’entreprise
 L’incapacité de prévoir la concurrence d’une manière correcte
Principaux enseignements :
Exercer ce jeu était très intéressant en terme :
 Tester nos connaissances déontologiques et de combler aussi nos lacunes par des
recherches afin d’être au niveau du jeu.
 De savoir comment gérer une entreprise et interpréter les données existantes
pour prendre les décisions.
 De travailler en collaboration avec d’autres membres et savoir gérer une équipe.
 De s’impliquer dans le processus de prise de décisions.
37 | P a g e

Rapport Estrella Simulation de Gestion

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Code société: 7.3.

La simulation de gestion nous a confronté à la réalité et au quotidien de l’entreprise,

Notre entreprise produit et commercialise toute sorte de bateaux, satisfaisant ainsi

La raison sociale Estrella De Mar

La forme juridique Société anonyme

Le capital social 2 000 000 €

Le secteur d’activité Construction navale

Activité principale Production et commercialisation des

Produits Bateaux de pêche, bateaux

Siège social Chantier naval de Ferrol en Espagne

Numéro de Téléphone +121613028663

L’entreprise doit donc assurer la production et la commercialisation de trois types

 L'écoute et le respect du client : la vie de l'entreprise repose sur la

ESTRELLA opte pour une stratégie de diversification en se basant sur un élargissement

- Une trésorerie saine

- Une gestion optimale de moyens de production

- Une gestion des ressources humaines proportionnelle à l’évolution de notre

- Une politique marketing et ne force de vente efficace.

Notre stratégie par DAS / produit

Bateau destiné à la promenade sur le lac, la mer ou

Bateaux de plaisance par excellence dédié au

 Maintenir une stratégie marketing adapté à la demande.

 Optimiser au maximum les ressources de l’entreprise.

 Etre responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise

La politique d’approvisionnement consiste à acheter des produits et services nécessaires

Matières premières Plastique en tonnes Bois en m³

La gestion de production, de nature fonctionnelle, concerne la capacité de pilotage et de

HTM total 1000 1200

Vente de trimestre 344 675 44

Pour assurer la production de ce trimestre, on a acheté 16 machines de moulage et 18

HTM totale 4200 4800

 -150 dû au en-cours de la production

Machine Moulage finition

Heures utilisées 3160 3594

La direction a pris la décision de cédé les surplus des machines.

Machine Moulage finition

HTM total 400 400

Heure utilisées 336 392

Bateau A Bateau B Bateau C

• Une publicité dédiée à la marque ;

• Une publicité spécifique à chaque type de bateau.

Bateau A Bateau B Bateau C

Conscients de l’importance de la force de vente en matière de compétitivité, la société «

• Augmentant son nombre afin qu’elle contribue à accroitre directement le

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Effectif Taux de commission %

150 150 150

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

3) Délai de paiement client :

Dans notre organisation La satisfaction du personnel est l’une de nos préoccupations

D’ailleurs, c’est le volet principal de la stratégie générale de notre entreprise puisque la

EVOLUTION DU COMPTE LIVRET

1000000 1100000 1100000

EVOLUTION DES SOLDES DE

 Cession de 1500 obligations (parmi les 9000 en possession de l’E/se) =

Un solde de trésorerie déficitaire qui équivaut à 174.439,78 €, contre un résultat

 Cession des 7500 obligations restantes = 783.825,00 €

Obtention d’un solde de trésorerie déficitaire pour 2 trimestres successifs, ce dernier

 Solde de trésorerie : -2.661.077,39 €.

Les 3eme et 4eme trimestres sont identiques en termes d’analyse et d’interprétation

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