s6 Gestion de Trésorerie S6-2020 - BOUCHEKOURTE

16/03/2020
Semestre 6
Gestion de trésorerie
Pr. Mustapha BOUCHEKOURTE Janvier-Mai 2020
1 Gestion de trésorerie - ENCG Kénitra
Cadre d’analyse de la gestion de trésorerie
1. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie
2. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer
3. Décisions de financement à court terme
4. Décisions de placement à court terme
Les risques de marché en Gestion de trésorerie
1. Risque de taux d’intérêt

2. Risque de change
2 Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra
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Place de la gestion de trésorerie
La gestion de trésorerie est au carrefour de quatre domaines de la gestion.
Place de la gestion de trésorerie
Il n’y a pas de gestion optimale de trésorerie possible sans:
– une bonne analyse de la structure financière de l’entre prise qui influence sa liquidité à
partir de laquelle l’entreprise pourra construire des outils de prévision permet tant
d’anticiper le planning des événements ayant une incidence sur sa trésorerie;
– une bonne connaissance des mécanismes qui sous- tendent la gestion des comptes
courants de leurs clients par les banques (taux des crédits de trésorerie, commissions)
seules à même de recevoir leur trésorerie;
– une bonne «culture» du fonctionnement des marchés financiers et plus particulièrement

du marché monétaire (dans un contexte croissant de «marchéisation » de l’économie, de
«titrisation » et de désintermédiation);
– un savoir- faire en matière de gestion des risques financiers de marchés (taux, change,
cours) aux quels la pratique quotidienne de la gestion de trésorerie, notamment en milieu
international ne manquera pas de contraindre le trésorier.
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Place de la gestion de trésorerie parmi les

sciences de gestion
• La gestion de trésorerie est en effet un domaine des sciences de gestion qui est
parmi les plus techniques. À titre d’exemple, un trésorier d’entre prise ne saurait ignorer
les nouveaux instruments financiers (swaps, options, futures…) qui lui permettront
d’optimiser ses décisions de placement ou de financement.
• Un trésorier doit être à l’aise dans l’utilisation des outils d’informatique décisionnelle
que sont par exemple les tableurs et les progiciels de gestion.
Place de la théorie en gestion de trésorerie
La théorie, si elle n’est pas omniprésente, est quand même le soubassement nécessaire à
toute approche rationnelle d’un problème de gestion d’entre prise. Une bonne prise de
décision ne peut se faire sans avoir au moins en tête des méthodes, des modèles issus de
représentations théoriques qui per mettent de mieux appréhender les questions et de
mieux cibler leurs solutions.
Exemples :
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Place de la théorie en gestion de trésorerie
Document d’analyse de référence : Bilan comptable
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Document d’analyse de référence : Bilan comptable
La trésorerie est un élément du patrimoine de l’entreprise au même titre que les

investissements réalisés, les stocks détenus ou encore les créances en attente
d’encaissement.
• Pour porter son jugement sur l’équilibre financier de l’entreprise, l’analyste

transforme ou retraite ce bilan comptable en bilan fonctionnel.
• Les postes de ce bilan fonctionnel sont classés d’après la fonction à laquelle ils se
rapportent:
• La fonction investissement.
• La fonction financement.
• La fonction exploitation.
La trésorerie : Définitions
 Qu’est-ce que la trésorerie d’une entreprise?

« Ensemble des actifs liquides d’une entreprise »
H. Broquet Vocabulaire de l’économie en Belgique
«Moyens de paiement dont dispose une entreprise pour

faire face à ses dettes au fur et à mesure de leur
exigibilité »
B. Sousi Roubi Banque et bourse
10 Gestion de portefeuille - ENCG Kénitra
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 Ces définitions sont limitatives dans la mesure où la trésorerie est

considérée comme positive.
 « La trésorerie d'une entreprise et la différence entre les ressources
mises en œuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par
cette activité ».
La trésorerie peut être positive ou négative :

1. Trésorerie < 0 Coût de financement pour l’entreprise
2. Trésorerie > 0 Coût d’opportunité pour l’entreprise
3. Trésorerie = 0 Position optimale
 La gestion de trésorerie ne se limite pas au simple suivi de la position de
l’encaisse.
 L’objectif de la gestion de trésorerie consiste à mettre à disposition le
montant exact de moyens financiers au bon endroit, au bon moment et
dans la bonne devise.
Maximaliser les produits des

excédents de liquidités
Il s’agit de : Minimaliser les charges de

financement
Contrôler les risques
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Analyses bilancielles : rappel
L’analyste s’intéressera aux grands équilibres financiers et bilanciels de l’entreprise.

Il effectuera donc successivement les retraitements suivants:
Le fonds de roulement net global appelé FRNG et le besoin en fonds de

roulement global BFRG:
• Le FRNG représente, s’il est positif, l’excédent de capitaux permanents sur les
immobilisations brutes.
• La règle d’orthodoxie financière stipule que les ressources durables couvrent strictement
les emplois stables (FRNG nul).
 L’intérêt d’un FRNG positif est donc la constitution d’une «marge de sécurité» en
ressources stables afin de couvrir tout ou partie du BFRG.
Analyses bilancielles : rappel
• Le BFRG est un élément central de l’analyse de la trésorerie des entreprises.
• L’absence de sa prise en compte dans les prévisions de trésorerie constitue un des

éléments centraux de la faillite des entreprises, notamment en phase de création ou de fort
développement.
• Le BFRG évolue avec le chiffre d’affaires de l’entre prise
• Pour améliorer l’analyse du BFRG, on distinguera :
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A- Définitions et conceptions de la trésorerie
La trésorerie d’une organisation est souvent définie à partir du patrimoine de celle-ci

(ensemble de ses emplois et de ses ressources).
Par opposition à cette conception permettant de mesurer un stock de liquidités, une

approche davantage centrée sur les flux, permet d’obtenir une mesure de la trésorerie à
partir d’un processus dynamique d’encaissements et de décaissements de
liquidités.
1. Équilibre financier et trésorerie
L’équilibre financier d’une société peut être appréhendé dans un premier temps à partir
de son bilan. Celui-ci répertorie à l’actif ses différents investissements ou emplois et, au
passif, les ressources mobilisées pour les financer.
Dans ce contexte, la trésorerie est la différence algébrique entre le fonds de roulement

(FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR) de l’entreprise.
Définition du besoin en fonds de roulement
BFR = Stocks* + Créances clients** – Dettes

fournisseurs***
* Ensemble des stocks détenus par l’entreprise, des matières premières et marchandises
aux produits finis.
** Clients + comptes rattachés (Effets à recevoir + Effets escomptés non échus – Avances
clients + Charges constatées d’avance + Acomptes versés...).
*** Fournisseurs + comptes rattachés (Effets à payer – Avances fournisseurs + Produits
constatés d’avance + Acomptes reçus...).
 Ce besoin en fonds de roulement est fonction du niveau d’activité de l’entreprise. En

effet, tout accroissement (toute réduction) du volume d’activité et/ou des prix entraîne
une augmentation (diminution) plus ou moins proportionnelle du BFR.
Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra
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Définition du besoin en fonds de roulement
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs
 Au total, en dehors de certaines entreprises appartenant à des secteurs d’activité bien

précis (bâtiment et travaux publics, distribution, presse par abonnement...), le BFR est
positif.
 Il représente alors un besoin de financement provenant essentiellement du cycle

d’exploitation et doit être couvert par des ressources stables, le fonds de roulement (FR),
pour que l’équilibre financier de la firme soit assuré.
 Pour cette raison, ce besoin de financement est appelé besoin en fonds de roulement.
Définition du fonds de roulement
Le FR est défini comme étant la différence entre les ressources et les emplois acycliques
stables de l’entreprise, c’est-à-dire entre les ressources et les emplois relevant de ses cycles
de financement et d’investissement.
(le terme cyclique étant réservé aux emplois et ressources résultant du cycle d’exploitation).
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La trésorerie
La trésorerie apparaît, à un instant t donné, comme une résultante de l’équilibre financier

de l’entreprise.
Mesure de la trésorerie à un instant t donné
Trésoreriet= FRt– BFRt

• Le fonds de roulement représente alors le montant des capitaux stables mobilisés par
la firme (en excès du financement des investissements en actifs immobilisés) pour
couvrir le besoin de financement provenant du cycle d’exploitation (BFR).
• La trésorerie est positive si ces ressources (le FR) excèdent le besoin à financer (le
BFR).
• Elle est négative dans le cas contraire (BFR > FR), c’est-à-dire que l’entreprise a dû
couvrir l’insuffisance de ressources stables pour financer le BFR par des crédits de
trésorerie (découvert, escompte...).
Précisions
 La trésorerie de l’entreprise et ses composantes explicatives sont des

indicateurs par essence statiques.
 Il s’agit en effet de la mesure instantanée de grandeurs financières qui peuvent
connaître d’importantes variations dans le temps.
 La nature fluctuante de la trésorerie et de ses déterminants fondamentaux
rend-elle difficile leur utilisation par le trésorier désirant réaliser des prévisions
pour les périodes futures.
Ces développements présentés à l’instant, fondés sur une approche comptable, ne

rendent compte que de la trésorerie courante.
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2. La trésorerie en tant que solde de flux
 Il s’agit d’expliquer les variations passées de la trésorerie ou d’appréhender son

évolution future à partir des flux qui affectent directement l’encaisse : les flux
d’encaissement et de décaissement.
* La variation de la trésorerie
* Mesure à partir du solde des encaissements et décaissements
Trésorerie finale = Trésorerie initiale

+ encaissements de la période
– décaissements de la période
Tous les flux sont pris en compte :
 flux d’exploitation (achats de matières, salaires, charges sociales...) ;

 flux financiers (annuités ou mensualités de remboursement d’emprunt, nouveaux
emprunts...) ;
 flux exceptionnels (investissements, cessions d’actifs...).
2. Les enjeux de la gestion de trésorerie
L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers
Le parfait en gestion de trésorerie, est d’atteindre une trésorerie zéro afin de ne

supporter ni soldes créditeurs peu « productifs », ni soldes débiteurs coûteux.
Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en

réalisant un arbitrage entre le coût de la trésorerie pléthorique et le coût de financement
d’une insuffisance de liquidités.
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CADRE GENERAL DE LA GESTION DE TRESORERIE
La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps:
1. L’élaboration du budget de trésorerie

2. L’élaboration du plan de trésorerie
CADRE GENERAL DE LA GESTION DE TRESORERIE
LE BUDGET DE TRESORERIE
1. Les prévisions de trésorerie

2. Le budget de trésorerie
3. L’équilibre du budget de trésorerie
4. Le contrôle du budget de trésorerie
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Le processus de gestion de la trésorerie
La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie solvabilité et rentabilité

suppose la conjugaison de deux types d’action :
Des actions internes Des actions externes
• La prévision des flux monétaires • Assurer les meilleures conditions de

(encaissement, décaissement) négociation des facilités bancaires,
• Le choix des moyens de couverture de règlement des clients et de
du déséquilibre éventuel entre les paiement des fournisseurs.
entrées et les sorties de fonds, ainsi
que le contrôle de la trésorerie.
La prévision :
Il existe plusieurs méthodes de prévision dont la qualité et les difficultés de

mise en œuvre sont variables.
La première méthode est l’extrapolation proportionnelle, généralement à

partir du chiffre d’affaire.
Connaissant le rapport entre le chiffre d’affaire et le fond de roulement, le besoin en

fonds de roulement ou la trésorerie pour une période donnée, on peut en déduire des
prévisions pour les périodes suivantes :
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La prévision :
En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la trésorerie pour

un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1
CA d = 1500 000 Td = 270 000 DH, soit 1 500 000 x 18%
La prévision :
Cette méthode est simple, mais elle présente des lacunes : elle part de la relation
F.D.R = B.F.R+T ;
Elle suppose par conséquent une relation proportionnelle entre le C.A et le B.F.R
observé à un moment donné, à partir du bilan ne traduit pas nécessairement l’exacte
réalité des délais de rotation des stocks ou des durées des crédits des clients et
fournisseurs.
Seul un examen des échéanciers réels des encaissements et décaissements pour avoir une
bonne exploitation des flux prévisionnels.
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TRÉSORERIE ET CYCLE D’EXPLOI TA TION
La société Confection SA est une société qui fabrique des vêtements grâce à des moyens
de production en grande partie financés par du crédit- bail. Nous allons suivre l’évolution
du bilan de l’entre prise (et donc sa trésorerie), depuis sa création et tout au long de son
cycle d’exploitation.
En début de période (T0), l’entreprise constitue son bilan (patrimoine) de départ avec un
capital de 100000 lui servant à acquérir du matériel pour 60000€ et à conserver 40000€
en disponibilités sur un compte bancaire.
Soit le bilan simplifié en T0:
La société reçoit sa première commande. Pour la satisfaire, elle achète pour 40000€ de
tissus payables à 60 jours. Trente jours plus tard, les matières premières sont consommées
et l’entreprise a utilisé pour 40000€ de main- d’œuvre dont la moitié est payée comptant
et le reste à 30 jours (travail intérimaire). La société va donc pouvoir établir son bilan en
T1 soit en T0 +30 jours.
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1. Le BFR a augmenté : il passe de 0 à 20.000€, conséquence de l’investissement de

l’entreprise dans l’exploitation, soit 80.000€ de stocks diminués de 40.000 € de dettes
fournisseurs et 20.000€ de dettes «sociales» auprès du fournisseur de personnel
intérimaire.
2. Le patrimoine de l’entreprise a augmenté mais le fonds de roulement (FR) n’a pas changé:
il reste égal à 40.000€.
3. Du point de vue de l’autonomie financière, le ratio d’endettement il est passé de 0% à
37,5%.
4. Le solde de trésorerie passe de 40.000€ à 20.000€.
5. Le ratio de liquidité générale devient égal à: 100.000€/60.000€ = 167%
Durant les 15 jours suivants, l’entreprise doit, pour finir ses vêtements, payer comptant
40000€ de salaires supplémentaires. E n outre, son PDG estime que la société doit conserver
un minimum d’encaisse de 10000€ pour assurer le règle ment de transactions courantes
nécessaires au maintien de son activité. En rai son de l’augmentation de son actif à court
terme, la société va donc négocier avec son banquier une autorisation de crédit de trésorerie
(ex. : découvert) pour pou voir continuer à assurer le financement de son cycle d’exploitation.
Confection SA peut donc établir son bilan en T2 soit T0+45 jours.
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1. On constate une augmentation du BFR : de 20000€ à 60000€. L’entreprise investit

toujours dans l’exploitation, d’où une croissance de son actif à court terme.
2. L’entreprise qui ne dispose pas de liquidités suffisantes pour suivre le développement
de l’activité doit avoir recours à des crédits de trésorerie (type découvert): le solde de
trésorerie passe de +20000€ à – 20000€. La solvabilité de l’entreprise se dégrade.
3. Le ratio d’endettement continue d’augmenter: de 37,5%, il passe à 47,4%.
En conclusion, la structure financière continue de se dégrader sous le double

effet de la solvabilité à court terme et de la baisse de l’autonomie financière.
• En T3, soit T0+60 jours, les vêtements sont achevés et peuvent donc être vendus pour
200000€ aux clients qui règlent à 30 jours.
• La société doit, cependant, payer maintenant la totalité de ses achats et de ses charges
restant due.
• Son besoin de trésorerie grossit et son bilan va donc être modifié.
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1. Le fonds de roulement augmente du fait du bénéfice (120000€) et contribue au

financement du BFR.
2. L’investissement dans le cycle d’exploitation continue et le BFR augmente à 200000€.
3. Le solde de trésorerie a encore diminué: – 80000€. L’entreprise continue de dépenser et
n’encaisse toujours pas.
4. Cependant, l’autonomie financière s’améliore du fait de la baisse de l’endettement. Le
ratio passe de 47,4% à 33,33%.
5. La solvabilité s’améliore également du fait de l’augmentation de l’actif total et de la
stagnation des dettes.
En conclusion, la structure financière continue toujours de se dégrader. En
dernier ressort, la solvabilité de l’entreprise et sa sur vie dépendent du
règlement des clients (si, en T0+90 jours, les clients payent et honorent leurs
engagements).
En T4, soit en T0+90 jours, les clients payent et l’entre prise encaisse d’importantes
liquidités qui vont lui per mettre de rembourser son banquier et de résoudre ses
problèmes de trésorerie.
Le bilan se présente alors ainsi:
Par rapport à la situation de départ, les disponibilités ont augmenté de 80.000€ en raison du
bénéfice réalisé par l’activité. Confection SA est main te nant prête à lancer son second
cycle d’exploitation, même si dans la réalité, les cycles ont généralement tendance à se
croiser et à se superposer.
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Problèmes structurels de trésorerie
Les principales causes
1. Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition

d’immobilisations corporelles et incorporelles;
2. Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés,
achats de titres de participation, etc.);
3. Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :
– à la faiblesse du capital social de la société;

– au sous- endettement à moyen et long terme de l’entreprise;
– à la faiblesse des bénéfices mis en réserve;
– à des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entre prise.
Problèmes structurels de trésorerie
Les principales causes
Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au besoin en fonds de
roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de
l’activité de l’entreprise. On peut citer:
1. des niveaux de stocks trop importants;

2. des crédits consentis aux clients trop longs;
3. des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
Mettre en œuvre une nouvelle politique commerciale visant à négocier ou renégocier les
délais de paiements auprès des clients et/ou des fournisseurs, ou bien encore en d’adopter
une poli tique d’amélioration de la rotation des stocks.
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Problèmes conjoncturels de trésorerie
Il s’agit des problèmes touchant au court terme voire au très court terme, tels ceux qui
résultent de fluctuations «imprévisibles» ou peu prévisibles de l’activité de l’entreprise et
donc des mouvements de recettes (encaissements) et de dépenses (décaissements) plus
erratiques.
Les principales causes :
1. Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoins de

trésorerie à certaines périodes de l’année. C’est le cas de certaines industries
agroalimentaires, de l’industrie du jouet, de l’industrie des matériels de ski, etc.;
2. Le gonflement accidentel des stocks par suite par exemple, d’annulations de
commandes:
– le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de
recettes et donc d’encaissement;
– des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définition imprévisible
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves, etc.
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Analyse du bilan fonctionnel

 1. L’analyse du bilan fonctionnel consiste à comparer les montants
ainsi calculés afin de s’assurer de l’adéquation des ressources
obtenues par l’entreprise avec les emplois qui en sont faits.
 Ainsi, de même qu’on n’achète pas une maison grâce à un
découvert bancaire, l’analyste financier vérifiera que l’entreprise
a financé ses emplois à long terme par des ressources à long
terme, c’est-à-dire qu’elle dispose d’un fonds de roulement
positif.
 2. Il s’intéressera ensuite au BFR, qu’il détaillera en BFR

structurel et BFR conjoncturel. Le BFR structurel correspond au
montant stable du BFR. En effet, même si les créances, dettes et
stocks du bilan sont à court terme, ils sont constamment
renouvelés et l’entreprise a toujours un montant minimum à son
bilan.

 Le BFR conjoncturel correspond aux éléments éphémères des
emplois et ressources circulants, liés à des fluctuations
saisonnières de l’activité ou à des opérations exceptionnelles
(cession d’immobilisation par exemple).
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De façon symétrique, si la trésorerie reste continuellement (ou du moins fréquemment

et longuement) positive, cela signifie que le FR est trop important par rapport au BFR.
Le chef d’entreprise doit alors:
- soit diminuer le fonds de roulement : remboursement anticipé d’emprunts,

distribution de dividendes importants, etc …
- soit augmenter le BFR : régler les fournisseurs plus rapidement pour obtenir des
escomptes, accorder des délais de règlement aux clients pour gagner des parts de
marché, etc ….
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Le montant du fonds de roulement dépend des décisions à long terme

concernant la politique d’investissement et la politique de financement de
l’entreprise. Le fonds de roulement est stable.
• Le besoin en fonds de roulement résulte de décalages à court terme entre

les charges et les produits et les règlements correspondants. Sa composante
essentielle : le BFRE dépend que niveau d’activité mesuré par le CA. Le BFRE
peut notamment varié de manière saisonnière.
• Les analyses doivent être adaptées toujours en fonction des secteurs

d’activité. Ainsi, pour un hypermarché dont les clients règlent au comptant, il
est tout à fait normal d’avoir un fonds de roulement négatif et de financer une
partie des investissements par des ressources circulantes (crédit
fournisseurs).
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Les Mesures pour améliorer l’équilibre financier
• Le FR ne devait couvrir que la partie structurelle du BFR. En cas d’activité

saisonnière, il n’est pas inquiétant de voir le BFR augmenter temporairement
au-delà du FR et la trésorerie devenir de ce fait négative. Dans un tel cas, le
chef d’entreprise ou son trésorier doit simplement s’occuper d’obtenir des
financements à court terme :
• Mobilisation des créances clients (escompte, affacturage),
• Prêt à court terme (crédit de campagne)
• Autorisation de découvert.
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Si la trésorerie reste continuellement (ou du moins fréquemment et longuement)

négative, cela signifie que le FR est insuffisant par rapport au BFR. Le chef
d’entreprise doit alors soit augmenter le fonds de roulement, soit réduire le BFR :
 Augmentation des fonds propres
 Emprunts de restructuration
 Cession d’immobilisation
 Autofinancement
 Diminution des stocks
 Raccourcissement des délais d’encaissement des créances
 Allongement des délais de règlement aux fournisseurs et assimilés
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Remarques
• De tels déséquilibres sont fréquents dans les entreprises en forte croissance. En

effet, les éléments du BFR évoluent proportionnellement à l’activité. Il est important
de les anticiper par des prévisions de trésorerie afin d’obtenir en temps utiles les
capitaux nécessaires.
• En effet, de nombreuses jeunes entreprises, pourtant rentables, se retrouvent en

situation de cessation de paiement (c’est-à-dire de faillite), faute de pouvoir financer
l’augmentation du BFR liée à leur croissance
Ratios de liquidité
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 A retenir
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Exemple 2
Exemple 2 (solution)
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Exercice : A partir de ce bilan, calculer la trésorerie de cette entreprise
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Suite

Suite
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D’où proviennent les difficultés de trésorerie?
LES OUTILS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
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Le plan de financement
Définition
 Le plan de financement est le document de synthèse

prospectif qui présente l’ensemble des ressources dont
disposera l’entreprise pour couvrir ses besoins futurs.
Objectifs
 Document interne permettant d’élaborer et de concrétiser la
stratégie financière de l’entreprise.
 Il permet d’apprécier l’aptitude financière de l’entreprise à
financer ses investissements.
 Il permet aussi de satisfaire les exigences des banquiers et des
bailleurs de fonds.
Etape 1:
Fixation d'un objectif de croissance de l'activité (le plus souvent un taux de
croissance de CA).
Etape 2: Détermination des besoins à financer:
- Acquisition d'immobilisations nécessaires.
- Augmentation du BFR.
- Remboursement de dettes.
- Distribution de dividendes.
Etape 3: Détermination des ressources internes sur la base de l'objectif de
croissance retenu:
- CAF.
- Cession d'immobilisations.
Etape 4: Calcul du besoin de financement à combler par des ressources
externes.
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Le budget de trésorerie
• ll s'agit d'une projection, à court terme, du plan de financement.
• Evaluer le besoin de financement pour négocier les lignes de crédit
nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise.
• ll est également utile pour les entreprises à trésorerie excédentaire pour
définir les dates de renouvellement des placements
Une fois élaboré, le budget de trésorerie est mis à jour d'une manière continue pour
couvrir une périodicité allant de 6 a 12 mois.
Dans ce cas, le travail budgétaire consiste en :

- L‘établissement d'une version initiale du budget, faisant apparaître les soldes
mensuels de trésorerie ;
- La mise à jour du budget de trésorerie ajusté, compte tenu des imprévus affectant
les flux de trésorerie.
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Le budget de trésorerie peut être présenté selon deux méthodes :
La présentation classique: Encaissements-Décaissements

Cette méthode est basée sur le calcul de la variation mensuelle de trésorerie
directement à partir des flux d'encaissement et de décaissement.
Le budget retrace les éléments suivants:
- La position de la trésorerie en début du mois
- Les encaissements et décaissements d'exploitation
- Les encaissements et décaissements hors exploitation (investissements,
emprunts à LMT, dividendes...)
- La variation de la trésorerie est le cumul de l'ensemble des flux du mois
- La position de la trésorerie fin de mois est égale à la position de début du
mois, augmentée ou diminuée de la variation de trésorerie.
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ENCAISSEMENTS.
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues
pendant la période considérée.
Les encaissements proviennent :
• des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90
jours,
• des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
• des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par
virements,
• des concours bancaires éventuels,
• des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,
• ...
DECAISSEMENTS.
Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période des
paiements.
• des achats de biens et services payés au comptant,
• des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
• des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
• des salaires nets, des impôts, des frais payés,
• des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
• de la TVA nette due au titre du mois précédent,
• ...
Il est possible de distinguer les opérations :
• d’exploitation (achats, ventes, ...),
• hors exploitation (emprunts, investissements, ...).
49
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SOLDES :
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la

situation de trésorerie pour chaque mois soit :
• une trésorerie positive ou excédentaire ;
• une trésorerie négative ou déficitaire.
Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire
apparaître le solde cumulé de la trésorerie à la fin de chaque mois.
 Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les

charges et les produits calculés (dotations aux amortissements, dotations
et reprises de dépréciations, ...).
La présentation classique: Encaissements-Décaissements
Avantage : simple
et directe
Inconvénient : Elle ne
fournit pas d'explication
sur la variation de la
trésorerie
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16/03/2020
La présentation fonctionnelle: FR – BFR = TN

• Cette méthode est basée sur le calcul de la variation mensuelle de
trésorerie à partir de la variation combinée du fonds de roulement et du
besoin en fonds de roulement.
• La variation de la trésorerie est déterminée indirectement à partir de la

variation des postes BFR (stocks, clients, fournisseurs) plutôt que
directement par les flux.
• Son avantage est de faciliter l'explication de la variation de trésorerie
prévisionnelle.
CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE

1. Le solde de trésorerie
Le solde de trésorerie est déterminé à partir des encaissements et des décaissements

prévisionnels. Les encaissements et les décaissements sont la traduction en terme de
flux des éléments de l'exploitation. Le résultat du solde est rarement équilibré, il
comporte généralement un déficit de trésorerie ou un excédent.
2 .Le budget des ventes
C'est le budget le plus important. Il est la base à partir de laquelle on procède à toutes
les prévisions. Le budget des ventes permet d'établir le programme de production,
donc de prévoir tous les facteurs de production nécessaires.
La prévision des ventes prend en considération plusieurs éléments importants. Il s’agit

de passer des ventes aux encaissements, des dates comptables aux dates de flux. Le
trésorier applique aux ventes les délais de paiement constatés antérieurement.
51
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Les délais de règlement des clients font l'objet de traitement statistique et permettent
de déterminer les cadences de paiement.
Exemple :
• 20% des clients paient au comptant

• 30% paient à 30 jours
• 30% paient à 45 jours… etc.
La prévision des ventes peut prendre plusieurs formes. Il faut simplement rester le
plus proche possible de la réalité de l'entreprise.
Encaissements
Ventes du mois M M+1 M+2 M+3
M : 60.000 15% 9.000 20% 12.000 50% 30.000 15% 9.000

3. Le budget des achats
Il s’agit de la construction du budget des approvisionnements en matières premières et

fournitures. de la même façon que pour le budget des ventes, en ce qui concerne la
détermination des délais de paiement des fournisseurs.
Exemples :
1. L'entreprise règle ses fournisseurs de marchandise comme suit :
• 5% au comptant
• 5% à la fin du mois suivant (30 jours fin de mois)
• 10% à la fin du deuxième mois (60 jours fin de mois)
• 80% à la fin du troisième mois (90 jours fin de mois)
2. Prévision des achats de marchandises HT en milliers de Dhs
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

200 300 500 400 500 200 2100
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4. Le budget des charges de personnel
Ce budget prend en considération les salaires nets reçus par les employés de
l'entreprise. Dans un souci de clarté, les charges sociales peuvent être calculés
isolément. Il faut adapter le tableau à construire à la réalité de l'entreprise.
5. Les autres charges
Les charges dont les échéances sont connues d'avance sont intégrés dans le budget à
leur mois de réalisation. Les autres charges, occasionnelles, ou dont la date
d'engagement est incertaine font l'objet d'une répartition suivant le principe
d'abonnement des charges.
6. Le budget de TVA est à déterminer car il a un impact sur la trésorerie immédiate

de l'entreprise. L'objet de ce budget est de calculer la TVA à payer au fisc.
TVA à payer = TVA facturée - TVA récupérable
6. Le budget de TVA : Application du principe de décalage d'un mois :
La TVA calculée le mois m :
TVA facturée sur les ventes du mois m-1

--
TVA récupérable sur les acquisitions d'immobilisations du mois m-1.
--
TVA récupérable sur les achats des biens et services du mois m-1
Cette TVA calculée au titre du mois m est à payer avant la fin du mois
suivant ou m+1.
53
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Le budget des encaissements
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Le budget de TVA
Le budget des décaissements
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Le budget de trésorerie proprement dit

Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet de déterminer la situation de
trésorerie à la fin de chaque mois :
Situation de trésorerie au début du mois

+ Total des encaissements du mois
– Total des décaissements du mois
= Situation de trésorerie à la fin du mois

Le budget de trésorerie : Cas pratique
56
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Travail à faire
• 40% des clients payent à 30 jours et 60% à 60 jours

• Les fournisseurs sont payés à 60 jours
• Les autres charges sont décaissées au comptant
Etablir le budget de trésorerie selon les deux méthodes:
1/ Encaissements et décaissements
2/ Variation du FDR et BFR

Tableau préparatoire à compléter
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58
16/03/2020


La consommation est égale au coût d’achat des marchandises vendues. Elle

correspond à 70% des ventes compte tenu d’une marge commerciale de
30%.
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60
16/03/2020


• Cette présentation est beaucoup plus explicative de la variation de trésorerie.

• La présentation classique indique une dégradation de la trésorerie sans nous en
donner l’explication.
Par contre, la colonne « cumul » du budget sous la forme fonctionnelle nous permet
de réaliser rapidement le diagnostic de cette amélioration :
– Le BFR augmente de 4 624 en raison de l’augmentation prévue de l’activité.
– Le FR se dégrade quant à lui de 7 055 pour les raisons suivantes :
– la marge d’exploitation est négative à 1 896. Elle ne permet donc pas de couvrir le
remboursement des emprunts et le versement des dividendes;
– Les investissements en matériel sont assez importants et en grande partie
autoﬁnancés.
Outre la forte dégradation de trésorerie, le montant des lignes de crédit à CT de 8
millions est entièrement utilisé à ﬁn septembre (encours de 7681 ).
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Modalités d’équilibrage de la trésorerie
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16/03/2020
 Equilibrer la trésorerie est donc, avant tout, gérer les variations de FR et de

BFR.
 La trésorerie est ainsi la résultante de tous les flux financiers traversant
l’entreprise et des modes de financement retenus.
 Toute variation du FR ou du BFR aura donc des répercussions immédiates sur
la trésorerie.

 Equilibrage par FR et BFR :
 En cas de déséquilibre au niveau de la trésorerie, le gestionnaire

de trésorerie est confronté à deux choix :
- Soit agir sur le BFR : augmenter les délais fournisseurs,

diminuer les stocks et raccourcir délais clients.
- Soit agir sur le FR (dans le cas ou le 1er choix s’avère difficile)
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A - Agir sur le BFR :
- Allonger les délais fournisseurs : Constitue une ressource pour

l’entreprise, elle permet de réduire le décalage entre l’encaissement et
les décaissements dû au cycle d’exploitation.
- Raccourcir les délais clients : une ressource pour l’entreprise, elle
permet de réduire le décalage entre l’encaissement et les
décaissements dû au cycle d’exploitation.
- Réduire les stocks : les stocks constituent un emploi de valeur
important pour l’entreprise. Optimiser la gestion de stock permettra à
l’entreprise de diminuer son BFR

B - Agir sur le FR :
- Augmentation de capital
- Initiation d’un emprunt
- Cession d’immobilisations
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2. Equilibrage par Financement ou Placement :
En cas d’excédant de trésorerie :
- Le désendettement (remboursement anticipé des dettes financières):
il constitue la première manière de résorber les excédents de trésorerie.
- En effet s’il ne rapporte rien, il permet de faire des économies en
charges financières.
- Les produits boursiers : l’entreprise peut placer ses liquidités sur
le marché boursier en achetant des actions ou des obligations.
- Pour minimiser les risques, il existe des produits composés de
plusieurs valeurs : SICAV de trésorerie, Fond Commun de placement.
- Les produits bancaires : des comptes à terme dont la rémunération
est proportionnelle à la durée de l’immobilisation des fonds.
- Des certificats de dépôt négociables sur le marché secondaire ils sont
plus souples que les comptes à terme.

2. Equilibrage par Financement ou Placement :
En cas d’excédant de trésorerie :
Le choix entre ces différents placements possibles se fera bien sur en

fonction de la rémunération (taux d’intérêt – les frais), du risque et de la
liquidité plus ou moins grande du placement.
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16/03/2020

Différentes figures de l’équilibrage :
1- La crise de croissance :
Une forte augmentation des ventes provoque une augmentation

proportionnelle du BFR. Les lignes de crédit CT n’étant pas toujours
facilement ajustables (dans les délais et dans les proportions
nécessaires) les ressources deviennent insuffisantes pour financer
l’exploitation…
Augmenter les capitaux permanents ou anticiper le

financement CT avec les banquiers.

2- Mauvaise gestion du BFR :
L’entreprise laisse se dégrader le délai de paiement des clients

ou accroît inutilement le niveau de ses stocks. Dans ce cas, le BFR
augmente plus vite que les ventes…
Optimiser la gestion de stock et négocier des délais clients

courts et des délais fournisseurs long.
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16/03/2020

3- Mauvais choix de financement :
Ne jamais financer les immobilisations ou les acquisitions avec la

trésorerie d'exploitation (elle n'est pas faite pour cela)
Recourir à une augmentation de capital ou à un emprunt à

LMT.

4- Les résultats déficitaires :
L’accumulation de pertes diminue les capitaux propres et par

conséquent, le FR se dégrade…
Dans tous les cas, il faut reconstituer les fonds propres par une
augmentation de capital.
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5- La baisse de l’activité :
Face à une baisse conjoncturelle du chiffre d’affaires, si la production

n’est pas ralentie simultanément le BFR augmente…
Surveiller régulièrement le tableau de bord de gestion et

contrôler les charges variables

Une société va être créée en Janvier N. Les données prévisionnelles relatives à son activité
se présentent ainsi :
- Apport en numéraire : 125 000 Dhs en Janvier
- Investissement : 80000 Dhs en Janvier
- Prévisions d’achats : o Janvier : 30 000 Dhs
o Février : 50 000 Dhs
o Mars : 40 000 Dhs
Les Fournisseurs sont payés au comptant
- Personnel : 20 000 par mois
- Charges sociales : 4 000 payable le mois suivant
- Ventes : o Janvier : 55 000
o Février : 60 000
o Mars : 70 000
Les clients règlent à crédit 30 jours par effet de commerce
- Stock final : o Janvier : 10 000
o Février : 20 000
o Mars : 15 000
- L’activité de l’entreprise est hors champ de la TVA
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16/03/2020
Budget initial de trésorerie
Raccourcir
les délais
clients
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Négocier
avec les
fournisseurs
un délai de
paiement de
30 jours.
Avoir un
stock nul à la
fin de chaque
mois. Pour
cela il ne faut
acheter que
ce
qui va être
vendu.
70
16/03/2020
Financement par crédit à court terme.
Le trésorier
décide de
négocier en
Janvier un crédit
à court terme.
Le montant du
crédit est fixé à
50 000 Dhs, et
sera remboursé
par 6 mensualité
constante de
9000 Dhs à
compter de
Février.
Escompte des traites clients
Le trésorier
décide
d’escompter les
traites clients et
supporter les
frais de la
banque.
71
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Placement des excédents. (Cas d’excédent)
Supposons que le
trésorier à opter
pour la 1ère
solution les
soldes de
trésorerie
seront de :
+ 50 000 pour
Janvier, + 36 000
pour Février et
+ 42 000 pour
mars.
L’entreprise
décide de placer
ces excédents
moyennant une
rémunération.
72

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16/03/2020

Pr. Mustapha BOUCHEKOURTE Janvier-Mai 2020

1 Gestion de trésorerie - ENCG Kénitra

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4. Décisions de placement à court terme

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1. Risque de taux d’intérêt

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14 Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

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Dans ce contexte, la trésorerie est la différence algébrique entre le fonds de roulement

Définition du besoin en fonds de roulement

BFR = Stocks* + Créances clients** – Dettes

 Ce besoin en fonds de roulement est fonction du niveau d’activité de l’entreprise. En

Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra

Définition du besoin en fonds de roulement

BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs

 Au total, en dehors de certaines entreprises appartenant à des secteurs d’activité bien

 Il représente alors un besoin de financement provenant essentiellement du cycle

Gestion de trésorerie- ENCG Kénitra