 La trésorerie est un bon indicateur de la performance et de la situation

financière des entreprises ;

 Analyser la trésorerie, c’est prendre le pouls de l’entreprise.
 Cycle d’exploitation et cycle de trésorerie

Graphique des flux

Produits Produits
achetés vendus

Durée du cycle de production Durée du délai de paiement clients

Temps
Durée du délai de paiement Durée du cycle de trésorerie
fournisseurs
Paiement Paiement
des reçus
achats

Durée du cycle d’exploitation

 Connaître les principales composantes de la
trésorerie à CT
 Analyser l’équilibre financier du bas de bilan
 Anticiper les fluctuations de trésorerie
 Utiliser les moyens de paiement les mieux
appropriés
 Placer les excédents de trésorerie dans les
meilleures conditions en couvrant le risque de
change et de taux.
 Concept de la trésorerie
 Chapitre 1: Différentes approches de la trésorerie
 Chapitre 2: Le processus de gestion de trésorerie
 Chapitre 3: Gestion prévisionnelle de la trésorerie
 Chapitre 4: Gestion au quotidien de la trésorerie
 Chapitre 5: Les financements à CT
 Chapitre 6: Le placement des excédents de trésorerie
-On définit la trésorerie comme la liquidité dont
dispose une entreprise.
-Cette liquidité peut être immédiate ou quasi-
immédiate (placement financier à court terme,
compte client facilement mobilisable, titres et
valeurs mobilières, etc.)
-La trésorerie est une résultante de plusieurs
décisions financières et flux financiers qui
circulent au sein de l’entreprise.
STOCKS + CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES

DETTES A COURT TERME

7
CREANCES CLIENTS + TVP + DISPONIBILITES

DETTES A COURT TERME

8
 DISPONIBILITES +TVP

DETTES A COURT TERME

9
 Produits Exploitation
Investissement acquisitions d’exploitation

cessions
charges
d’exploitation
TRÉSORERIE

Apport en Remboursement
capital. dettes en capital, de
dividendes,
dettes, intérêts
Financement
A- Problèmes structurels :
Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds
de roulement, due à :

 de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)

 des investissements financiers importants (prise de
participation…)
 une insuffisance de capitaux permanents en raison de :
 faiblesse de capital social
 faiblesse de bénéfices mis en réserve
 accumulation de pertes successives
 sous endettement à moyen et long terme
 Prendre des actions au niveau du haut du bilan
augmentation de capital
augmentation de l’autofinancement
augmentation des emprunts à moyen et long terme
diminution de l’actif immobilisé
Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à :
▪ des niveaux de stocks trop importants
▪ des crédits consentis aux clients trop longs
▪ des crédits accordés par les fournisseurs trop courts

 Prendre des mesures au niveau du bas du bilan

afin de restaurer la trésorerie ( meilleure gestion
des stocks et des délais clients, renégociation avec
les fournisseurs…)
B - Problèmes conjoncturels :

Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des

recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être :
 variations saisonnières de l’activité
 gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)
 événements imprévisibles influant sur l’activité

 Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en

Fonds de Roulement, permet l’analyser le lien activité / trésorerie
Plusieurs causes peuvent être à l’origine de la
dégradation de la trésorerie:
1. Crise de croissance;

2. Mauvaise gestion du BFR;

3. Perte de rentabilité;

4. Réduction de l'activité;

5. Mauvais choix de financement.

Crise de croissance
- l’augmentation du CA  provoque une
augmentation du BFR
Parmi les solutions :
Augmenter les capitaux propres
Augmenter la ligne de crédit
Crise de croissance:

Trésorerie<0

FR
Trésorerie>0
T CA
BFR

Temps
Mauvaise gestion du BFR

 Augmentation du crédit client (non maîtrisé ?)

 Augmentation des stocks (inutilement ?)

 Le BFR augmente plus vite que le Chiffre d’affaire

Parmi les solutions :

Maîtriser le poste clients
Sensibiliser les acteurs concernés…
Perte de rentabilité
Accumulation de pertes - diminution des Capitaux propres et, de ce fait, dégradation du FR
Parmi les solutions :
Augmentation des fonds propres par une augmentation de capital

FR

T Trésorerie + Trésorerie -

BFR
Évolution du C.A
Temps
Réduction de l ’activité
Si le CA baisse (réduction de l’activité)
Si la production n’a pas ralenti simultanément
Le BFR augmente(stocks)
Parmi les solutions :
Privilégier les charges variables si possible(maitriser la production) ?

FR

Trésorerie + Trésorerie
-

BFR Evolution du C.A

Temps
 Mauvais choix de financement
FR devenu insuffisant pour financer les investissement par rapport à la
rentabilité
Parmi les solutions :
 Augmenter le capital ? Emprunt à LMT ?

FR

Trésorerie + Trésorerie -

BFR

CA
Temps
Plusieurs sources d’économie peuvent être identifiées:
1. Agir sur les conditions bancaires

2. Améliorer la gestion des comptes bancaires

3. Gérer efficacement son compte client

4. Adapter le choix des modes de paiement

5. Optimiser les circuits de transmission des flux de

trésorerie
Gérer efficacement son compte client:
Concerne surtout le circuit de facturation:

Les conditions commerciales non précisées sur les factures

impliquent :

- des retards de paiement des clients

- absence d’informations

- des difficultés pour relancer les mauvais payeurs

Gérer efficacement son compte client
On ne perd pas un client en le relançant ?
Un client satisfait de vos prestations respectera une démarche
de relance professionnelle .

Une relance efficace donne une image de :

▪ Rigueur
▪ Professionnalisme
 Gérer efficacement son compte client:
Composition du poste clients
Le poste clients comprend :
Les factures non échues : il n’y a pas de retard
Les factures échues : elles sont en retard
Pourquoi les clients ne paient par leurs factures à la date d'échéance ?
Les motifs de non respect sont en général :
▪ Difficultés financières
▪ Litiges et contestations
▪ Retards de paiement « organisés »
▪ Négligence du client
Chaque motif d’impayé doit être analysé parce qu’il représente des coûts et
des risques
Gérer efficacement son compte client:
Du point de vue de la terminologie
Le terme de « relance » signifie :
▪ contact, dialogue, communication

Le terme de « recouvrement » :

▪ notion plus contentieuse
 Une gestion rigoureuse des comptes clients est totalement
compatible avec de bonnes relations avec ses clients

 La relance fait partie intégrante d’un bon relationnel avec

son client
Adapter le choix des modes de paiement
Au niveau des décaissements par exemple:

 Choisir des modes de paiement;

 Respecter des dates limites et des règles de paiement :

TVA, CNSS..;

 Centraliser des paiements;

 Arbitrer sur les conditions de règlement aux fournisseurs.

Optimiser les circuits de transmission des flux de
trésorerie
• Faire des économies sur les procédures et
l’organisation des circuits de transmission des flux de
trésorerie à travers par exemple:

• L’amélioration des procédures existantes :

accélération des encaissements...

• L’adoption de méthodes adaptées aux besoins de

l’entreprise : virement valeur compensée, escompte
fournisseurs...
Exemple: Circuits d'encaissement des chèques

• Phase interne : réception du chèque

• Phase de transmission du chèque à la banque

• Délai de prise en compte du chèque par la

banque
1. Le financement par les fonds propres
1.1. L’autofinancement
1.2. L’augmentation de capital
1.3. Le capital risque
2. Le financement par endettement
2.1. L’emprunt indivis
2.2. L’emprunt obligataire
2.3. Le crédit-bail
2.4. Les titres de créances négociables (TCN)
3. Les quasi fonds propres
3.1. Les comptes courants d’associés
3.2. Les prêts subordonnés
3.3. Les obligations convertibles
 Interne : Externe:
- Les banques commerciales
-
-
Le comptable
Le contrôleur de gestion Trésorier - Les sociétés de bourse
- Le commercial - Les sociétés de gestion
- Le directeur général (OPCVM; OPCR; OPCI)
 Sécuriser les situations de risque
d’insolvabilité (Cessation de paiement)
• Honorer les échéances financières en permanence;
• Si l’entreprise n’a pas assez de disponibilités, il lui faut solliciter le
concours d’une banque, qui à l’aide de crédits de trésorerie lui procurera
de la liquidité;
• Il lui faut prévoir les besoins suffisamment tôt pour solliciter la banque et
obtenir les autorisations de crédit;
 Assurer la solvabilité à moindre coût
• La gestion de trésorerie consiste à minimiser les utilisations de concours
bancaires générateurs d'agios
 Impayés;
 Pertes financières consécutives à l’incapacité
des clients à honorer leurs factures;
 Influence qu’exerce une variation de taux
d’intérêt sur le revenu;
 Ou sur le capital pour un placement ;
 Ou sur les intérêts à payer pour un crédit .
 Risque du fait de la variabilité des cours de
change, pour une créance ou une dette en
monnaie étrangère, à la suite d’une activité
commerciale (importations, exportations), ou
d’une opération financière (emprunts,
placements)
 Rentabiliser au mieux les situations d’excédents de trésorerie

 Réduire les disponibilités oisives

• Réduire l’impact négatif du manque de rentabilité des disponibilités qui
sommeillent sur le compte en plaçant ces fonds.

 Maximiser le rendement des placements

• Placer dans des conditions avantageuses , qui doivent apporter des produits
financiers
• Apprécier les excédents en volume et en durée, car l’horizon de placement et le
montant sont déterminants pour la rémunération
• Si la rentabilité dépend du montant et de la durée du placement, elle dépend
également du risque
Maintenir un certain niveau de trésorerie, car
en pratique il est très difficile d’assurer une
parfaite synchronisation entre les
encaissements et les décaissements.
I/ Approche classique / comptable
II/ Approche financière par les flux
III/ Approche économique
 Trésorerie = Ressources financières - Besoins
financiers de l'entreprise.

Trésorerie nette= Fonds de roulement (Financement structurel)

- Besoin en Fonds de roulement (Financement de l’exploitation)

Trésorerie nette= trésorerie active – trésorerie

passive
Ressources propres
Subventions d’investissement
Dettes structurelles
Ressources stables
Actif immobilisé net
Fonds de roulement
Actif d’exploitation et hors exploitation
Dettes d’exploitation et hors exploitation
Besoin en fonds de roulement
Trésorerie Actif
Trésorerie Passif
Trésorerie nette
Fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement
Trésorerie nette
 Haut de bilan
Actifs immobilisés

Capitaux permanents
Immobilisations Capital social
1 000
1 100

Autres valeurs
immobilisées 200 Réserves 100

Dettes à long
Fonds de roule me nt > 0 terme
= 500 500

Bas de bilan

Fonds de roule me nt > 0

Actifs circulants

Valeurs d’exploitation = 500

1 500

Dettes à CT
Valeurs réalisables Dettes à
500 court terme
1 800
Valeurs disponibles
300

BFR = Actifs circulants – Dettes à moins d’un ans

 L'approche par les flux permet d’apprécier les
incidences sur la trésorerie des investissements
et des modes financements

 À distinguer la trésorerie provenant de

l’exploitation qui permet de constituer l’ETE et
les impacts de la structure financière avec les
investissements et leurs financements internes
ou externes
 N N+1 N+2 N+3

EBE
Variation du BFR
A -Excédent de trésorerie d'exploitation

Intérêts (y/c crédit bail)(-)

Impôt société (-)
Distribution (-)
Remboursement de prêts (y/c crédit bail) (-)

B-Flux de trésorerie d'exploitation disponible

Investissement
Autres investissements
Cessions d’immobilisations (-)
C- Investissements nets

Apports
Autres dont subventions
Emprunts
D-Ressources stables
E-Flux de trésorerie structurelle D-C

F-Variation de trésorerie E+B

Trésorerie de début d’exercice

Variation de trésorerie
 Limites:

-Cette approche est-elle suffisante pour déterminer les besoins

opérationnels de l’entreprise ?
 Photo dynamique avec l’évolution d’une année sur l’autre,
présentant l’incidence des éléments de l’exploitation et des
investissements sur la trésorerie, mais seulement sur les fins
d’exercice; que s’est-il passé réellement au cours de l’exercice
 Quelle est l’incidence de:
-Délais de paiement des fournisseurs et des clients?
-De la saisonnalité ?
-Du cycle de fonctionnement:approvisionnement, production?
Le BFR peut être estimé à partir des délais d’écoulement physique des postes
circulants du bilan.

le trésorier peut ainsi ramener les agrégats du BFR au

volume d’activité en les mesurant en nombre de
jours.
Exemple:
Délai de rotation des stocks = stocks* 360/achats de marchandises consommées durant
l’exercice.
Délai de paiement des clients =clients+effets escomptés non échus*360/CA. TTC.
Délai de paiement des fournisseurs =fournisseurs*360/achats TTC.
Supposons:
Délai d’écoulement des stocks=60j
Délai de règlement clients=70j
Délai de règlement fournisseurs=100J
CALCULER LE BFR:
60+70-100=30J
 64

 Le BFR en jour est égal à : 64- 40,65 = 23,35 jours de CAHT

 soit en valeur : 23,35/360 X 800 000= 51 889 .
 La gestion de trésorerie consiste à réaliser
des prévisions de trésorerie et à traiter au
quotidien tous les flux et de vérifier les écarts
-PHASE DE PREVISIONS: Prévisions en modélisant les flux de
trésorerie passés ,prise en compte des différents budgets, incidences des
investissements et des ressources mobilisées.

-PHASE DE REALISATION :Traitement des encaissements et des

décaissements, rapprochements avec le prévisionnel, contrôle,
ajustements.
Beaucoup de décisions prises au sein d’une entreprise ont des conséquences
sur la trésorerie.
L'horizon des prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent se faire :

 à un an avec un découpage mensuel ; un budget de trésorerie limité à une
estimation de la trésorerie en fin d'année serait insuffisant pour déterminer les
lignes de crédit que l'entreprise doit obtenir de sa banque ; le découpage
mensuel (ou trimestriel, à la rigueur) permet d'affiner les prévisions,
notamment si l'entreprise a une activité saisonnière ou simplement irrégulière ;

 à trois ou quatre mois, avec un découpage hebdomadaire, au moins pour le

premier mois ; ceci permet des prévisions plus fines ;

 au jour le jour pour une gestion à très court terme ; c'est notamment le cas
quand l'entreprise établit des prévisions en dates de valeur. Elle réalise alors
une prévision "glissante" sur un horizon de 30 à 60 jours. Les progiciels de
trésorerie sont particulièrement utiles à la gestion de trésorerie en dates de
valeur.
La démarche retenue

La gestion de trésorerie suppose une démarche en deux temps :

- l'élaboration du budget de trésorerie, document prévisionnel récapitulatif des

encaissements et des décaissements de l'entreprise sur une période donnée ;

- l'élaboration du plan de trésorerie, document issu du précédent et intégrant les

moyens de financement à court terme ainsi que leur coût (frais financiers), ou
indiquant les placements envisageables par l'entreprise.

L'objectif est de parvenir à une trésorerie zéro où il n'y aurait ni excédents

inemployés, ni découverts coûteux en agios.
 Les moyens de paiement : Grande variété de moyens de paiement : effets de commerce,
chèque, virement… +Techniques de dématérialisation pour accélérer le traitement des
moyens de paiements;

 Le relevé de comptes : Concrétisation sur le compte bancaire des encaissements et des

décaissements +Rapprochement et contrôle sur le compte des flux prévus;

 Les dates de valeur : Différentes selon les moyens de paiement + Utilisées pour le calcul
des intérêts débiteurs ou créditeurs;

 Commissions bancaires : Facturation des services bancaires;

 Echelles d’intérêts : Reclassement des flux selon la date de valeur + Bases de calcul des
intérêts et des différentes commissions
 Le compte courant et d'intérêt est un compte à vue rémunéré. C'est un
compte courant sur lequel les sommes d’argent produisent des intérêts
créditeurs ou débiteurs selon le sens des soldes, à partir d’une date dite
date de valeur.
 La date de valeur est la date à laquelle l'opération est prise en compte. La
date de valeur diffère le plus souvent de la date de l’opération. En général

 Pour les retraits, la date de valeur est antérieure d'un ou de plusieurs jours à
celle de l'opération
 Pour les versements, la date de valeur est postérieure d'un ou de plusieurs
jours à la date du dépôt.

 La date de valeur correspond toujours à un jour où la banque travaille,

elle tient compte des samedis, dimanches, des jours fériés et des délais
de transfert de compte à compte.
 Donnons un exemple d'un compte sur lequel on a effectué plusieurs
opérations :
Date de l’opération Sens de l’opération Date de valeur Remarques
Me 16 janvier Retrait Ma 15 janvier
Me 16 janvier Dépôt Je 17 janvier
Lu 16 janvier Retrait Ve 13 janvier Un dimanche et un samedi
Ve 16 janvier Dépôt Lu 19 janvier Un dimanche et un samedi
Me 12 janvier Retrait Lu 10 janvier Le 11 janvier est férié
Me 10 janvier Dépôt Ve 12 janvier Le 11 janvier est férié
Ma 12 janvier Retrait Ve 8 Janvier Samedi et dimanche et jr férié
Je 10 janvier Dépôt Lu 14 janvier Samedi et dimanche et jr férié

Dans ce cas on a supposé que la banque paie :

 Plus 1 jour pour tout versement.
 Moins 1 jour pour tout retrait.
Une personne dispose, dans une: banque d'un compte courant.
Le solde de ce Compte, au 28 février est créditeur de 10 827,54 DH
Au cours du mois de mars de la même armée, le titulaire du compte a réalisé les
opérations suivantes :
 Mardi 7 mars  retrait de 1000,00 DH ;
 Mercredi 8 mars  versement de 1948,90 DH ;
 Jeudi 9 mars  retrait de 8413,01 DH ;
 Lundi 13 mars  retrait de 1000.00 DH ;
 Lundi 20 mars  versement de 4000 .00 DH ;
 Lundi 27 mars  versement de 4673.40 ;
 Mardi 28 mars  versement de 3000,00 DH ;
 Mercredi 29 mars  retrait de 2146.64 DH ;
 Vendredi 31 mars  retrait de 5000.00 DH

Dans ce cas on a supposé que la banque paie :

 Plus 1 jour pour tout versement.
 Moins 1 jour pour tout retrait.
 Taux créditeur 6%, débiteur 10%
Les méthodes de prévisions de la trésorerie
Les méthodes de prévisions de la trésorerie
 Identifier les besoins dans un plan de financement
prévisionnel

 Les besoins de financement sont constitués par toutes

les sommes « décaissées » par l’entreprise et
notamment par :
-Les immobilisations (incorporelles, corporelles ou financières);
-Les remboursements d’emprunt;
-Les remboursements de comptes courants d’associés;
- La variation du besoin en fonds de roulement;
-Les distributions de dividendes.
 Identifier les ressources dans un plan de
financement prévisionnel
-Les apports des associés: Apport des sommes d’argent au
capital de l’entreprise bloquées sur les comptes de la société ou
apport des sommes en comptes courants d’associés ouverts au
nom des associés afin d’améliorer la trésorerie de l’entreprise.

-Les emprunts auprès d’établissements de crédit

-La capacité d’autofinancement (CAF): Elle correspond aux flux

générés par une entreprise dans le cadre de son activité.
 Tableau de financement
BESOINS
•Acquisitions et augmentations
d’immobilisations
•Remboursement des capitaux propres
•Remboursement des dettes de
financement
•Variation du Besoin de Financement
Global si>0
•Variation de la trésorerie nette si >0
TOTAL BESOINS ========== TOTAL
RESSOURCES
RESSOURCES
•Autofinancement
•Cessions et réductions d’immobilisations
•Apports en comptes courants
•Augmentation des capitaux propres et
assimilés
•Variation du Besoin de Financement
Global si<0
•Variation de la trésorerie si<0
Exercice 1
La société anonyme Bêta, spécialisée dans l’export et souhaitant baisser
ses prix de revient par une plus grande mécanisation de son outil de
production, envisage de développer ses installations industrielles.
Les investissements prévus s’élèvent à 6 700 kdh repartit comme suit:
 Constructions : 800 kdh en 2013 et 300 kdh en 2014
 Matériel et outillage et installations : 3 600 kdh en 2013 et 2 000 Kdh en 2014
En dehors de ce programme, la société envisage pour ses
investissements courants 240 kdh en 2013 et 260 kdh en 2014 et 800 kdh
par an à partir de 2015 ;
Le besoin en fonds roulement devra progresser annuellement de 400 kdh
en 2013 et de 520 kdh les années suivantes.
Les amortissements annuels devront être de 1 600 kdh en 2013 et de
1 800 kdh les années suivantes.
68
 Les remboursements d’emprunts anciens seront de :
 480 kdh en 2013
 480 kdh en 2014
 300 kdh en 2015
 150 kdh en 2016
 40 kdh en 2017
Les bénéfices annuels après amortissements et après impôts, compte
tenu de toutes les charges financières, seraient de 1 400 kdh sur lesquels
260 kdh seront distribués aux actionnaires sous forme de dividendes.

TF
Présenter le plan de financement du projet d’investissement et dégager les
besoins de financement qui en découlent (jusqu’en 2019 inclus).

69
 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Besoins
Investissements
Constructions 800 300
Matériels et 3 600 2 000
outillages
Les 240 260 800 800 800 800 800
investissements
courants
∆ BFR 400 520 520 520 520 520 520
Remboursements 480 480 300 150 40
d’emprunts
anciens
Dividendes 260 260 260 260 260 260 260
Total emplois 5 780 3 820 1 880 1 730 1 620 1 580 1 580
 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Total emplois 5 780 3 820 1 880 1 730 1 620 1 580 1 580

Ressources

Bénéfice net 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400 1 400

Dotations aux 1 600 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800 1 800

amortissements

Total ressources 3 000 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200 3 200

Ecart -2 780 - 620 1 320 1 470 1 580 1 620 1 620

(a)
Ecart cumulé - 2 780 -3 400 -2 080 -610 970 2 590 4 210
71
(b)
Ecart : Total ressources – total emplois
(a) 3 000 – 5 780 : - 2 780 kdh
Ecart cumulé (N) : Ecart cumulé (N-1) + Ecart (N)
(b) - 2 780 + (– 620) : - 3 400 kdh

Conclusion
Ce plan de financement est déséquilibré jusqu’en 2015, il s’agit de rechercher
les sources de financement et de prendre les décisions financières les plus
appropriées pour l’entreprise.
Les possibilités de financement possibles sur l’autofinancement via la
politique de dividende :
 Augmentation du capital
 Emprunt (mais dans notre cas la société est surendettée, donc elle doit exclure de
nouveaux emprunts)
 Leasing

72
Exercice 2
Désirant augmenter sa capacité de production, la société
anonyme Oméga étudie un projet d’investissement sur lequel
on vous donne les informations suivantes en Kdh.

Année 1 2 3 4
Chiffre 18 000 21 600 27 000 36 000
d’affaires
Résultat net - 250 500 750 1 000
Dotations aux 250 250 250 250
amortissements

73
 Le projet comportera l’acquisition d’un outil de production pour
une valeur de 1 000 kdh et générera un BFRE égal à 10j chiffre
d’affaires.
L’entreprise disposera de deux financements à l’époque zéro , un
emprunt de 1 000 kdh dont le remboursement est prévu en 4
amortissements constants et une augmentation de capital de 500
kdh avec 10% de dividendes dés que le résultat distribuable sera
suffisant.
TF
1. Etablir le plan financement de l’entreprise
2. Commenter le plan de financement

74
 Solution
1. Plan de financement de l’entreprise Oméga en Kdh
Années 0 1 2 3 4
Emplois
Immobilisatio 1 000 0 0 0 0
ns
BFR 500 (1) 100 150 250 0
Rembourseme 0 250 250 250 250
nt d’emprunt
Dividendes 0 0 50 75 100
Total des 1 500 350 450 575 350
emplois
Ressources
CAF (2) 0 750 1 000 1 250
Emprunt 1 000 0 0 0 0
Augmentation 500 0 0 0 0
de capital
Total des 1 500 0 750 1 000 1 250
ressources 75
 Années 0 1 2 3 4
Total des 1 500 350 450 575 350
emplois
Total des 1 500 0 750 1 000 1 250
ressources
Ecart annuel 0 -350 300 425 900
(3)
Soldes -350 - 50 375 1 250
cumulés de
trésorerie

(1) 18 000 *10) / 360 : 500 seul l’augmentation du BFRE est à financer les années
suivantes
(2) les capacités d’autofinancement ont été calculées en ajoutant les dotations au
résultat net de l’exercice
(3) il s’agit de la différence entre les ressources et les emplois 76
 2. Commentaire
On pourra remarquer un déséquilibre financier à la fin de la
première année et divers ajustements peuvent être proposés. On
peut citer deux parmi d’autres :
 Action sur le besoin en fonds de roulement pour diminuer le
financement qui est nécessaire ;
 Augmenter le montant de l’emprunt contracté de 250 kdh par
exemple car en plus de l’amélioration du solde de la trésorerie à la
fin de la deuxième année, ce choix permettrait d’assurer une
meilleure sécurité au début (année 0) et à la fin de la deuxième
année 2.
Si l’objectif est d’équilibrer exactement le plan de financement
à la fin de l’année, il faudra trouver des ressources supérieures à
1 400, afin de combler cette diminution de la CAF.
77
 Le budget des ventes

-Le budget des ventes permet d’établir le programme de production, donc de

prévoir tous les facteurs de production nécessaires. La prévision des ventes
prend en considération plusieurs éléments importants.

-Il s’agit de passer des ventes aux encaissements, des dates comptables aux
dates de flux. (les délais de règlements des clients permettent de
déterminer les cadences de paiement : 20% des clients paient au
comptant, 30% paient à 30 jours, 30% paient à 45 jours... etc. )
 Le budget des achats
-Lorsque le programme de production est établi, l'entreprise procède à la
construction de son budget des approvisionnements en matières premières
et fournitures.

-On procède de la même façon que pour le budget des ventes, en ce qui
concerne la détermination des délais de paiement des fournisseurs. (l’entreprise
Alpha règle ses fournisseurs comme suit : 15% au comptant, 30% à la fin du mois suivant, 30% à la fin du
deuxième mois,…etc.)
 Le budget des charges de personnel

Ce budget prend en considération les salaires

nets reçus par les employés de l'entreprise.
 Les autres charges
Les charges dont les échéances sont connues d'avance sont
intégrés dans le budget à leur mois de réalisation. Les autres
charges, occasionnelles, ou dont la date d'engagement est
incertaine font l'objet d'une répartition suivant le principe
d'abonnement des charges.
 Le budget de TVA (TVA nette due)
L’objet de ce budget est de calculer la TVA à payer. Ce budget à un impact sur la trésorerie immédiate de
l’entreprise.

TVA à décaisser = TVA facturée - TVA récupérable

TVA due = TVA facturée (mois m)

- TVA récup sur immob (mois m)
- TVA récup sur charges (mois m)
- Crédit de TVA (mois m-1)
 La TVA nette due au titre du mois M sera exigible au cours du mois
M+1.
 Un éventuel crédit de TVA, au titre du mois M, serait reporté sur le
mois suivant. Il sera déduit de la TVA due au titre du mois M+1.
 La TVA facturée est payé le mois même du fait générateur.
 La TVA récupérable sur charges est désormais récupérable le mois
même suivant le paiement de la charge (achat de MP etc)
 La TVA récupérable sur immobilisation est récupérée le mois
même.
 La TVA à décaisser est à payer le mois suivant.
Le budget de TVA doit être établi à partir :
- du budget des ventes de biens ou de prestations de
services et qui permet le calcul de la TVA facturée;
- du budget des approvisionnements (ou des achats) de
biens et de services qui permet d’évaluer la TVA récupérable
sur charges;
- du budget des investissements qui fait apparaitre la TVA
récupérable sur les acquisitions d’immobilisations.
 Exemple de présentation : Budget de TVA du 1er semestre
Le budget de trésorerie est un instrument de prévisions
financières à court terme.

-Il permet d’établir pour des périodes plus ou moins longues

(année, mois, semaine, jour), les prévisions des flux financiers et
d’envisager les ajustements nécessaires pour combler les
insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.
-Enregistre non seulement les flux de trésorerie existants, mais
aussi toutes les recettes et dépenses dont l’entreprise prévoient
la perception ou l’engagement.
-Donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie,
en montant et en durée.
 Calcul du solde prévisionnel de trésorerie par période

 Pour déterminer le solde prévisionnel de trésorerie à un

moment donné, il convient d’imputer chaque mouvement
de trésorerie à la bonne période et d’effectuer
le calcul suivant :

Solde de trésorerie de départ + encaissements prévus sur la

période – décaissements prévus sur la période = solde final
de trésorerie
 Le BT permet de vérifier, globalement, s’il y a
cohérence entre le FDR et le BFR.

 Un BT constamment déficitaire ou
excédentaire exprime une inadéquation entre
FDR et BFR.
 BT constamment déficitaire : FDR < BFR
Cette situation est déséquilibré et doit être appréciée de deux façons:

FDR > 0 et BFR> 0

Selon cette hypothèse, le BFR est financé à la fois par le financement permanent et
par des concours bancaires. Cette relation doit s’apprécier en relation avec le risque
bancaire couru et la rentabilité de l’entreprise.

FDR < 0 et BFR> 0

Cette situation est déséquilibrée et extrêmement dangereuse car les concours

bancaires couvrent non seulement le BFR mais également une partie de l’actif
immobilisé.
 BT constamment excédentaire : FDR > BFR

-Cette situation bien que favorable peut traduire une erreur de

vision stratégique ou un sous-emploi des capitaux propres.

 Un BT alternativement déficitaire ou excédentaire traduit

une situation qui peut être qualifiée de normale.
 L’échéancier mensuel sert à déterminer le montant des
besoins de trésorerie à financer, et la durée de ces
besoins
- Les besoins à financer dans le budget sont
remplacés par des financements à mettre en place
dans le plan de trésorerie.

 L’échéancier mensuel sert à apprécier le type de

placement selon l’horizon des disponibilités
-Les soldes excédentaires dans le budget sont des
placements potentiels dans le plan de trésorerie
 1er mois 2e mois 3e mois 4e mois 5e mois 6e mois 7e mois 8e mois 9e mois 10e mois 11e mois 12e mois

1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2. ENCAISSEMENTS
D'exploitation
Ventes TTC
Autres encaissements
Total encaissements d'exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Hors exploitation
Apports en capital
Apports en comptes courants d'associés
Subventions
Emprunts à moyen et long terme
Autres encaissements
Total encaissements hors exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A. TOTAL ENCAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. DECAISSEMENTS
D'exploitation
Achats de marchandises TTC
Sous-traitance
Eau
Electricité
Fournitures d'entretien
Fournitures administratives
Fournitures diverses
Loyers de crédit bail
Loyers et charges locatives
Assurances
Entretien (locaux, matériel)
Documentation
Honoraires
Frais d'acte et de contentieux
Affranchissements
Téléphone
Internet
Publicité
Frais de transport
Emballages et conditionnement
Voyages et déplacements
Divers
Impôts et taxe
Rémunération du dirigeant
Cotisations sociales su dirigeant
Salaires brut des salariés
Cotisations sociales salariés
Commissions versées
Agios et intérêts payés
TVA à décaisser
Total décaissements d'exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Hors exploitation
Frais d'établissement
Achat terrain construction
Brevet
Création site internet
Logiciels
Travaux / aménagements
Véhicule
Mobilier
Matériel informatique
Garanties sur loyers
Garanties professionnelles
Remboursement d'emprunts
Total décaissements hors exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B. TOTAL DECAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. SOLDE DU MOIS (A - B) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5. SOLDE DE FIN DE MOIS (1 + 4) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 Une fois les prévisions établies, on pourra apprécier
la trésorerie prévisionnelle qui sera soit négative
(décaissements supérieurs aux encaissements), soit
positive (encaissements supérieurs aux
décaissements)

 L’entreprise devra alors prévoir les ajustements

nécessaires dans les deux cas.
 Le traitement des soldes (largement)
excédentaires

L’entreprise devra envisager :

-Le paiement anticipé des dettes à long terme.
-Le financement de programmes d’investissements prévus.
-Le placement financier à court terme (comptes à terme
rémunérés, bon de trésor négociables, …)
 L’élimination des soldes négatifs

Elle s’opère grâce à la mise en place de plusieurs solutions possibles:

-La mobilisation des créances commerciales existantes (escomptes

d’effets négociables, crédit de mobilisation des créances commerciales
CMCC, …)
-L’obtention de crédits bancaires de trésorerie (découvert, crédit de
campagne dont l’objet est de permettre le financement du besoin
d’exploitation des entreprises dont l’activité connaît des fluctuations
saisonnières, …)
 Dans les deux cas, il s’agit d’améliorer
indirectement la rentabilité de l’entreprise,
soit en minimisant le coût des crédits de
trésorerie à solliciter, soit en optimisant
l’utilisation de la trésorerie excédentaire.
  Exemple: La direction financière de l’entreprise Z vous remet le son budget
de trésorerie pour le premier semestre N+1

Budget de trésorerie ajusté

Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde début du mois 11 440 18 112 32 894 -2314 24 898 35 290

Encaissements bruts 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760

Décaissement 63 248 68 938 124 908 92 388 109 208 43 506

Solde tre fin du mois 18 112 32 984 – 2 314 24 898 35 290 63 544

Elle souhaite financer les déficits par le recours à l’escompte Taux d’escompte
annuel: 12 % l’an(arrondir au DH supérieur). Le remboursement de l’escompte se
fait le mois suivant (VN de l’effet 11 428 Dh à échéance fin avril)
TAF: Présenter le nouveau budget ajusté
 Budget de trésorerie ajusté
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde début du mois 11 440 18 112 32 894 900O 24 784 35 176
Encaissements bruts 69 920 83 720 89 700 119 600 119 600 71 760
Décaissement 63 248 68 938 124 908 92 388 109 208 43 506
Solde Tre fin du mois 18 112 32 984 – 2 314 36 212 35 290 63 544
Eff escomptés dans le mois - - +11 428 - - -
Charges fin du mois le - - -114 - - -
mois
eff escomptés mois précéd - - -11428 -
Solde ajusté fin du mois 18 112 32 984 9000 24 784 35 290 63 544
 Les dates de valeur influent également sur le
coût du crédit en augmentant la durée du
crédit et en conséquence le montant des
intérêts.
 Mise en place d’une trésorerie prévisionnelle

Fiche type de suivi de trésorerie:

Pratiquement, la tenue d’une position

en valeur au jour le jour s’effectue sur
une fiche de suivi en valeur. Elle permet
de positionner toutes les dépenses et
les recettes en date de valeur et pas en
date d’opération. En effet, c’est au vu du
solde du jour et un éclairage sur l’avenir
immédiat que seront prises les décisions
financières d’escompte, de mobilisation
de crédit, de blocage, de virements
interbancaires, etc
 Dates de valeur
-Les opérations effectuées par une entreprise avec sa banque
sont enregistrées :
-Par l’entreprise en comptabilité à leur date réelle,
nommée date d’opération,
-Et par la banque à une date différente, nommée date de
valeur.

-Les banques justifient l’utilisation de ces dates de valeur par

les délais d’encaissement des remises en banque et le
financement de la trésorerie destinés à couvrir les débits.
-Les dates de valeur sont variables suivant les opérations et
peuvent être négociées. La règle est la suivante :

 Pour les opérations de crédit : la date de valeur est

postérieure à la date de l’opération.

 Pour les opérations de débit : la date est antérieure à la date

de l’opération.

-Il est important pour l’entreprise d’avoir une bonne

connaissance des conditions imposées par la banque, de veiller
à leur respect et d’éventuellement les négocier.
Jours de valeur = Date de valeur - Date de l'opération
  Jours de valeur
Ils correspondent au temps écoulé entre la date à laquelle une
opération de débit ou de crédit est effectuée et la date à laquelle cette
opération est prise en compte par la banque, c-à-d sa date de valeur.

 Jours de banque
Pour le calcul des intérêts, la banque ajoute des jours supplémentaires,
appelés jours de banque lors d’une opération (escompte d’effets par
exemple). Ces jours augmentent la durée du crédit et majorent ainsi le
montant des intérêts, donc le coût du crédit.
 Les jours ouvrés : ce sont les jours effectivement travaillés par la
banque ;
 Les jours ouvrables : sont considérés comme tels tous les jours de
la semaine, sauf le dimanche et jours fériés ;
 Les jours calendaires : c’est à dire tous les jours de la semaine.
Supposons par exemple pour les chèques :
+2 pour les encaissements.
-2 pour les décaissements.
Ainsi :
 un chèque remis en compte le 15 sera crédité
valeur 17.
un chèque présenté en compte le 15 sera
débité valeur 13.
 Pour la détermination de la date de valeur il
faut tenir compte de l'heure de caisse.
Heure de caisse:
Heure à laquelle se termine la journée bancaire
(cette heure est différente de l'heure de
fermeture des guichets).

Une opération effectuée après l'heure de

caisse est considérée comme étant réalisée le
lendemain.
Exemple:
Remise de chèques: J + 2 jours ouvrés (J étant la date
de l'opération)
Le lundi 10/06, l'entreprise F remet en banque le
chèque d'un client C d'un montant de 10 000 DH.
Le compte de l'entreprise F sera crédité de 10 000 DH,
le mercredi 12/06 si la remise est avant l’heure de
caisse.
Le compte de l'entreprise F sera crédité de 10 000 DH,
le jeudi 13/06 si la remise est après l’heure de caisse.
Paiement par chèque: J-2 jours calendaires (J
étant la date de l'opération)
Le lundi 10/06 (avant l'heure de caisse), la banque
B reçoit un règlement par chèque de l'entreprise F
d'un montant de 5000 DH.
Le compte de l'entreprise F sera débité de 5000
DH le samedi 8/06.
• Le but est d’avoir à tout moment un solde date
de valeur égale à Zéro, pour ensuite prendre
une décision de trésorerie : placer les excédents
et financer déficits.

• C’est ici qu’apparaît l’importance de disposer

d’un système de réception télématique
permettant de recevoir, tous les jours, toutes les
informations en provenance des banques, en
date de valeur
Une gestion de trésorerie en valeur se distingue
largement des autres modes de gestion de
trésorerie que sont :
La gestion comptable;
La gestion en date d’opération bancaire.
La gestion comptable

Elle se fait sur la base des renseignements

d’origine comptable.
Cette gestion n’est pas satisfaisante car:
*l’information est souvent saisie trop tard
** son enregistrement ne respecte pas les
règles des conditions de valeur bancaires  ne
permet pas donc de prendre des décisions
optimales.
La gestion en date d’opération bancaire

• Elle se fait sur la base des relevés ou extraits de

comptes.

• Elle ne permet pas de bénéficier d’une position réelle

de trésorerie car les mouvements y sont enregistrés
en date d’opération c’est à dire en date de passation
de l’écriture comptable par la banque.

• D’autre part, les relevés de comptes informent le

trésorier à posteriori.
• Le trésorier ne pourra donc prendre à temps
les décisions de financement ou de
placement à court terme pour ajuster le
niveau du solde bancaire, ni réduire les frais
financiers car il ne maîtrise pas le seul
positionnement des soldes qui permet de les
optimiser.
• Il s’agit du positionnent en date de
valeur.
• Les prévisions de trésorerie doivent tenir
compte des dates de valeur afin d'éviter des
agios inutiles et coûteux.
Durée des prévisions de trésorerie en date de
valeur

• Les prévisions sont établies, de façon

glissante, sur une période de 30 à 40 jours
maximum.

• Ceci consiste pour le trésorier à actualiser

chaque jour le budget de trésorerie, en
fonction des réalisations.
Tenue du budget en dates de valeur
• Le système comptable est mal adapté aux
prévisions de trésorerie.
• Il ne prend en compte que les dates d'opérations
et non leurs dates de valeur.
• Il existe toujours un décalage entre la réception
de la pièce comptable à l'origine de la
comptabilisation de l'opération et le transfert de
l'information au trésorier. Ce retard est
incompatible avec la rapidité des décisions.
Quels sont les objectifs d’une gestion de trésorerie en date de valeur ?

La gestion de trésorerie en valeur poursuit trois objectifs fondamentaux du fait qu’elle

permet d’éviter de commettre l’une des trois erreurs suivantes, considérées comme
des « pêchés » en matière de gestion de trésorerie :

 Erreur de contre-phase
Situation créditrice dans une banque et débitrice dans une autre. Dans ce cas, des
virements d’équilibrage s’avèrent urgents.

 Erreur de sur mobilisation

Situation créditrice du fait du tirage d’un crédit trop important au moment où
l’entreprise dispose d’excédents de trésorerie non rémunérés. Ceci engendre d’une
part des agios payés inutilement, et d’autre part, un manque à gagner résultant du
non-emploi des excédents.

 Erreur d’arbitrage
Utilisation d’un crédit dont la taux réel est supérieur à un autre, ou d’un placement
dont le taux réel est inférieur à un autre.
Seul le suivi des flux de trésorerie en date de valeur permet :

• de connaître précisément les besoins de financement et les

possibilités de placement;

• d’opérer des équilibrages entre les différents comptes bancaires;

• de choisir les financements les moins coûteux, les placements les plus
productifs.

Tout cela converge vers une même finalité, celle de réduire les frais
financiers.

Gérer la trésorerie en date de valeur ne suffit pas; encore faut-il négocier

les bonnes conditions bancaires et en assurer la bonne application.
• Libellé de l’opération Conditions en date de valeur

-Retrait d’espèces J
-Paiement de chèque J-2 calendaires
-Virement émis J-1 calendaires
-Avis de prélèvement J-1 calendaires
-Paiement de L.C.R E-1 calendaires
• Libellé de l’opération Conditions en date de V

- Versement d’espèces J
- Virement reçu J + 1 calendaires
- Remise de chèques J + 3 ouvrés
Principe
Recettes au crédit du compte banque
▪ Positionner les recettes du budget de trésorerie selon les
conditions bancaires
Dépenses au débit du compte banque
▪ Positionner les dépenses du budget de trésorerie selon les
conditions bancaires

Aléas : délais postaux, retard de remise en banque des chèques

et des effets de commerce par les créanciers
Équilibrage et arbitrage d'un tableau de suivi de trésorerie

• Le solde provisoire du tableau de suivi de la trésorerie indique la position de

trésorerie en l'absence d'intervention du trésorier.
• Le trésorier doit prendre au jour le jour les principales décisions concernant les
virements de banque à banque, les placements des excédents, ou la résorption
des insuffisance.
• La consultation des comptes à l'aide de moyens télématiques, facilite sa tâche.
• L'utilisation d'un logiciel de trésorerie lui est également indispensable.
• Le premier travail du trésorier, chaque matin, avant l'heure de caisse de la
banque, consiste à déterminer les virements interbancaires à réaliser, afin
d'équilibrer les insuffisances de trésorerie de certaines banques par les excédents
des autres.
• Reste à trouver un arbitrage entre les moyens de financement (par exemple,
entre un découvert et un escompte). Le coût est alors un critère déterminant de la
décision.
 Prévisions de trésorerie 31-janv 01-févr 02-févr 03-févr 04-févr 05-févr 06-févr 07-févr 08-févr 09-févr 10-févr
en date de valeur S D L M M J V S D L M
Remise chèques 3500 1 200 1900 800 3 000 6 000
Remise d'effets 9500 6 400 34000 1500 22000 3000
Virements reçus 1000 2 000 2500 3500 9 000

Total recettes 13000 1000 1200 8400 38400 1500 800 22000 3500 12000 9000

Chèques émis 2 500 7 500 15 000 20 000 5 000

Virements émis 500
Effets à payer 24 000 3 000 1 500 11 500 8500

Total dépenses 0 500 2500 7500 39000 3000 0 20000 6500 11500 8500
Solde initial -10 600
Variation du jour 13000 500 -1300 900 -600 -1500 800 2000 -3000 500 500
Solde cumulé 2 400 2 900 1 600 2 500 1 900 400 1 200 3 200 200 700 1 200
1- Comment préparer le dossier de négociation avec les
banquiers ?

• Recenser les flux financiers à traiter avec les banques;

• Identifier les conditions bancaires négociables et celles qui ne

le sont pas;

• Déterminer les points à négocier et fixer des objectifs

quantifiables;

• Calculer les enjeux de négociation.

Agir sur les conditions bancaires:

 Négocier de meilleures conditions de financement.

Exemple :
→ Sur le taux : une diminution de 0,20 % sur un
financement d’1 Millions de DHS entraîne une
économie de :
1MDS × 0,20%=2 000 DHS
→ Sur 1 jour de valeur : (au taux de 11%)
1/360 × 1 MDHS × 0,11 = 305 DHS
 Contrôler la bonne application des conditions
bancaires obtenues.
 Améliorer la gestion des comptes bancaires

à travers par exemple l’amélioration des équilibrages entre

banques:
 Les Soldes en valeur (en KDHS) dans les trois banques d’une
entreprise se présentent comme suit:
Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SD
Bque

BMCI -200 150 0 100 200 300 -100 -300 -150 -400 -1150

SGMB -100 -250 -100 0 100 200 500 200 0 -200 -650

CA 300 -100 300 -200 -200 -300 0 0 200 100 -800

SD 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500 -

total
Conditions:
*Taux d’intérêt débiteur:6% l’an
*Commission O,05% dans la limite de 50% des intérêts
Améliorer la gestion des comptes bancaires à travers par
exemple l’amélioration des équilibrages entre
banques(suite):

Dans le processus d'équilibrage des comptes, les excédents

de trésorerie sont centralisés au jour le jour sur un compte
pivot grâce à des transferts interbancaires et sont utilisés
pour financer les comptes débiteurs.

Les deux principes sous-jacents sont:

1) éviter la coexistence de comptes débiteurs et créditeurs;
2) orienter les décaissements et encaissements de manière
à atteindre une position globale de trésorerie équilibrée.
 L’amélioration des équilibrages entre banques(suite)
 Équilibrages

Jour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

solde 0 -200 200 -100 100 200 400 -100 50 -500

 Nombre débiteur =200+100+100+500=900 K dh

 Intérêts débiteurs =0,06/360*900 000=150 dh
 Commissions de PFD = 900 000*0,05% = 450 dh, limitée à 50%
des intérêts débiteurs, soit 150/2= 75 dh
Coûts total= 150 + 75 = 225 dh
Ce coût représente un minimum qu’il faut comparer aux frais
effectifs dans les 3 banques:
Conditions bancaires:
Banque Nombres débiteurs Intérêts Commission de PFD limitée à Coût total
En K dhs 50 % des intérêts débiteurs

BMCI 1150 192 dh 96 dh 288 dh

SG 650 108 dh 54 dh 162 dh
CA 800 133 dh 67 dh 200 dh

coût total 650

**Avec équilibrage:
Coût total= 150 + 75 = 225 dh

**Sans équilibrage:
Coût total =650

 Une économie de: (650-225=425dh) et donc

amélioration du résultat
Le contrôle de l’application des conditions bancaires permet :
• d’améliorer le système des prévisions et de gestion de
trésorerie par la connaissance des habitudes d’encaissement
des chèques émis en faveur des tiers; en ce sens, les délais
séparant la date d’envoi d’un chèque et la date de son
encaissement par le bénéficiaire sont ainsi maîtrisés;
• de mieux négocier avec ses banques de meilleures conditions :
en effet, la connaissance des différents instruments de
recettes et de dépenses met le trésorier dans une situation
confortable face à son banquier et permet d’optimiser la
relation avec la banque.
Qui contrôle les conditions bancaires ?
Deux cas sont à distinguer :

Dans le cas où la trésorerie comptabilise les opérations financières : Le contrôle s’exerce

lors de la réception des relevés bancaires quotidiens. A cet effet, il faut veiller à ce
que ce contrôle soit exercé régulièrement, soit formalisé et fasse l’objet de
réclamations auprès des banques concernées puis assurer un suivi de ces
réclamations jusqu’à régularisation et restitution des montants concernés.

Dans le cas où la trésorerie n’a aucune fonction comptable :

• La création d’un service de contrôle s’avère opportun.
• La tâche du contrôle est placée sous la responsabilité étroite du trésorier, qui doit
s’assurer de façon permanente qu’elle est parfaitement assurée au plan opérationnel
de la manière suivante :
1. une opération doit être contrôlée de sa réalisation;
2. les demandes de régularisation doivent être effectuées dès la constatation d’une
anomalie;
3. la demande de régularisation doit être gérée jusqu’à aboutissement.
• Le degré de sophistication du contrôle est d’autant plus élevé que les
conditions bancaires sont nombreuses et complexes.
• il convient de négocier avec son banquier une réduction du nombre de
conditions appliquées, concernant aussi bien les dates de valeur que le
système des commissions.
• Le support de base à partir duquel les dates de valeur et les commissions
sont contrôlées est le relevé bancaire. Il est soit reçu par quinzaine ou
mensuellement sur un support de papier ordinaire (informe le trésorier à
posteriori), soit télétransmis quotidiennement (permet d’effectuer un
contrôle régulier, au jour le jour, plus simple et plus optimal).
• L’activité de contrôle est une activité annexe, mais complémentaire de
l’activité principale du trésorier qui demeure celle de la gestion de la
trésorerie.
Les principaux contrôles à dérouler sont les suivants :

• Le contrôle des financements

Le contrôle de base porte sur l’exactitude des agios : vérification du montant du
capital, du taux d’intérêt, du nombre de jours d’agios, … par référence au
contrat correspondant à chaque nature de financement, et qu’il convient de
se faire communiquer afin de l’intégrer dans le recueil des conditions
bancaires.
• Le contrôle des dates de valeur
Etant à la base du système de facturation des frais de découvert, l’application
des dates de valeur doit être rigoureusement contrôlée.
• Le contrôle des échelles d’intérêt
L’échelle d’intérêt est un document reclassant chronologiquement par date de
valeur, les mouvements et les soldes et faisant apparaître les périodes
débitrices leur affectant un taux d’intérêt afin d’évaluer les agios dus durant
les périodes prises en compte.
• Le diagnostic quantitatif consiste à reprendre
l’ensemble des échelles d’intérêts et à les
analyser.
• C’est l’outil essentiel du trésorier car c’est le seul
document donnant les soldes réels de
l’entreprise en banque (solde en valeur).
• Le contrôle de la validité des dates de valeur et
des montants doit être fait au jour le jour, et non
à la réception de l’échelle d’intérêt, à la fin du
trimestre, date à laquelle l’opération de contrôle
ne joue plus son rôle car « il est trop tard ».
• Analyse d’échelle d’intérêts

• Enjeux d’équilibrage de comptes

 B.N.P Messieurs,
Nous avons l 'honneur de vous remettre ci-dessous l'échelle
de votre compte courant euros SOCIETE MARTIN SA
en date du 31.03.99

Date de Mouvements en capitaux Solde en valeur Nombre Nombres

valeur Débit Crédit Débit Crédit de Débiteurs Créditeurs
jours

31-déc-98 4 100 1 41
01-jan-99 240 000 244 100 9 21 969
10-jan-99 245 000 489 100 1 4 891
11-jan-99 450 000 850 000 89 100 1 891
12-jan-99 850 000 750 000 189 100 6 11 346
18-jan-99 263 000 250 000 202 100 7 14 147
25-jan-99 350 000 340 000 212 100 1 2 121
26-jan-99 2 042 000 2 000 000 254 100 10 25 410
05-fév-99 2 850 000 2 100 000 1 004 100 1 10 041
06-fév-99 540 000 800 000 744 100 9 66 969
15-fév-99 140 000 550 000 334 100 12 40 092
27-fév-99 4 045 800 3 900 000 479 900 1 4 799
28-fév-99 245 000 350 000 374 900 1 3 749
01-mar-99 1 450 000 1 400 000 424 900 11 46 739
12-mar-99 250 000 200 000 474 900 1 4 749
13-mar-99 145 000 125 000 494 900 1 4 949
14-mar-99 365 000 360 000 499 900 5 24 995
19-mar-99 1 450 000 1 300 000 649 900 1 6 499
20-mar-99 2 654 000 2 600 000 703 900 1 7 039
21-mar-99 265 000 350 000 618 900 7 43 323
28-mar-99 256 000 36 000 838 900 1 8 389
29-mar-99 985 000 990 000 833 900 1 8 339
30-mar-99 1 560 000 1 900 000 493 900 1 4 939
31-mar-99 2 560 000 2 600 000 453 900

Totaux 24 200 800 23 751 000 90 366 426

(*)

(*) dont 2.200.800 €sont exonérés de la commission de compte

Le ticket d’agios trimestriel se compose

• Des Intérêts débiteurs

• De la Commission de plus fort découvert
• De la Commission de compte
• De Divers frais
• De la TVA
Le ticket d’agios trimestriel :

Intérêts débiteurs 10.178,50 dh

Commission du plus fort découvert 1.399,26 dh

Commission de mouvement ou de compte 5.500,00 dh

Frais fixes liés au fonctionnement du compte: 20,00 dh

TVA 1.081,92 dh
----------------

Total agios 18.179,68 dh

 Exemple (Application) 4 CCA
-La facilité de caisse
-Le découvert
-Le crédit relais
-Les financements par billets financiers
-L’escompte commercial
-L’affacturage
-Les cessions de créances professionnelles
DAILLY
 Crédit par caisse;

 Possibilité d’utiliser son compte en solde négatif à

titre exceptionnel pour un montant déterminé et
une échéance déterminée;

 Le montant de la FC est déterminée en fonction des

besoins de l’entreprise, mais n’excède généralement
pas un mois de son chiffre d’affaires.
 Crédit par caisse;

 Possibilité d’utiliser son compte en solde négatif

pour un montant déterminé et une échéance
indéterminée;

 Son but est de faciliter la gestion quotidienne du

compte et permettre avec souplesse d’assurer les
ajustements quotidiens entre encaissements et
décaissements (montant maximum 15 jours de CA)
Le découvert est destiné :

 à pallier des insuffisances de trésorerie passagères

 à compléter le financement d’opérations ponctuelles.
Supposons que la banque accorde à l’entreprise X un découvert
le 1er février au taux de 11.5%. Pour combler le découvert,
l’entreprise verse des chèques sur place le 20 février ; la banque
calculera les intérêts sur 22 jours alors que compte tenu du
versement, l’entreprise n’aura bénéficié́ du découvert que
pendant 20 jours.

Le taux réel ne sera pas 11.5% mais :

11,5% x 22/20 = 12,65%
Application

Une entreprise a un découvert bancaire de 50.000 du 1er Janvier au 18

Janvier, date à la quelle elle verse pour le combler des chèques sur
place remis par ses clients. le taux appliqué par la banque est de 12%.
Pour le versement des chèques, la date de la valeur est égale à J+2 ;
l’entreprise est censée être en découvert pendant 18 jours (du 01/01 au
18/01), plus 2 jours, soit au total 20 jours de découvert.
Par conséquent, le taux réel du découvert est de :
Taux réel = 12% * 20/18 = 13.33%
 Le crédit relais anticipe la mise en forme d’une
opération, généralement financière, dont il constitue le
préalable.

 Le crédit relais sert de financement temporaire jusqu’à

ce que l’achat d’une immobilisation par exemple soit
définitif et qu’un financement à long terme soit accordé.

 Si le financement à long terme n’est pas levé, le crédit

relais deviendrait un moyen de financement de LT et
devrait être consolidé sur une période de 10 à 15 ans.
 Un crédit s'adressant aux entreprises dont l'activité est
saisonnière. Ce crédit permet de faire face à d'importants
besoins de trésorerie durant plusieurs mois.

 Le remboursement s'effectue au fur et à mesure des

ventes réalisées pendant la période d'activité forte.
À la différence des crédits de mobilisation, ces
financements ne sont pas basés sur des créances
commerciales:

 Le crédit spot : il s’agit d’une forme de crédit accordé

(sous forme d'avance) d'une durée de quelques heures à
quelques jours pour couvrir un besoin important en
trésorerie.
-Il permet le préfinancement d'un marché important, la
constitution d'un stock, …………..
Avantage :
 Souplesse et rapidité de déblocage.
 Baisse de la tension sur votre trésorerie

Le taux d’intérêt appliqué au crédit spot est un

taux intermédiaire entre le taux du découvert
et celui du marché monétaire.
Principe :
L’escompte d’effets de commerce consiste en
une cession d’une créance commerciale à un
établissement bancaire.

La banque verse par anticipation à ses clients le

montant de cette créance commerciale contre
paiement d’intérêt appelé escompte
commercial.
1. L’entreprise remet à sa banque un bordereau
accompagné des effets cédés
2. La banque crédite le compte de l’entreprise
du montant de la remise diminué des frais
facturés
3. À l’échéance, si les effets ne sont pas des
impayés, l’opération est achevée
4. Sinon, la banque débitera, après l’échéance,
le compte de l’entreprise du montant des
impayés
Taux réel de l’agio ou Taux effectif d’escompte
=
Agio = escompte + commission + taxe

-Les Commissions : d’endossement, de service,

de manipulation par effet, etc.
Exemple : un effet de 6600 Dhs, ayant 60 jours
à courir, est négocié au taux de 6%. Il supporte
des frais de 0,50% et une commission
supplémentaire de 1/4 ‰.

1) Calculer le montant de l’agio ?

2) Quel est le taux réel de l’agio ?
Application
Supposant que les clients d’une entreprise peuvent régler
les factures par effets à 75 jours ou au comptant sous
déduction d’un escompte de règlement de 2%.
Sachant que le taux d’intérêt applicable à l’escompte
commercial est de 11.5%, quelle est la solution la plus
avantageuse pour l’entreprise pour un effet d’un montant
de 100 000 ?
 L’affacturage : c’ est le transfert de facture de
leur titulaire à un organisme, le factor, qui se
charge de leur recouvrement et en garantit la
bonne fin.
 L'affacturage est un procédé de recouvrement
efficace puisque le factor décharge le vendeur du
souci de la gestion du poste clients et de
l'encaissement des sommes dues.
 Le risque de non-paiement à l'échéance est pris
en charge par le factor.
Inconvénients du factoring :

 Le factoring coûte cher

 Le recours au factoring peut laisser croire à une
situation financière délicate
 Le recours au factoring peut faire perdre à l’entreprise
certains de ses contacts :
-Avec ses clients
-Avec ses banquiers
Services / Rémunération du factor
 Le CMCC est un crédit assis sur le volume moyen des
créances commerciales d’une entreprise, matérialisées ou
non par des effets de commerce.

 En mobilisant d’avantage les créances qui ne se

présentent pas sous la forme d’effet de commerce, le
CMCC accroît les possibilités d’endettement à court
terme.

 Contrairement à l’escompte, il n’implique pas le

transfert de propriété des provision si correspondantes.
Déroulement :

1. L’entreprise émet un billet à ordre (BO) au bénéfice

de sa banque, analogue à une reconnaissance de
dette, pour lequel elle s’engage à verser le montant
correspondant de ses créances à une certaine date.

2. L’entreprise est crédité du montant du BO, diminué

des frais, un jour après sa remise.
 Le coût du CMCC est fonction du montant, de la durée et du taux
négocié.

 Les agios sont calculés sur la base du nombre de jours de vie du billet,
augmenté de 1 jour.

 Le taux est souvent le même que celui de l’escompte

 Le CMCC permet de pallier aux inconvénients de l’escompte :

-Il permet de regrouper les créances sur un effet de mobilisation et
d’éviter ainsi les frais liés à la mobilisation de plusieurs effets.
-Le montant du billet (la somme des créances mobilisées) est fixé en
fonction des besoins de liquidités de l’entreprise.
 Ce mode de financement s’inspire du CMCC et permet donc
d’assoir le crédit à court terme sur une base plus large de
créances commerciales.

 Ces créances peuvent faire l’objet, soit d’une cession, soit

d’un nantissement auprès d’un établissement de crédit.
Déroulement :

 La cession s’effectue sous la forme de remise de bordereaux

où sont détaillées les créances cédées ou nanties.

 À la réception des bordereaux, la banque peut notifier ou

non les cessions ou nantissements aux débiteurs.

 Si notification : le débiteur ne peut plus régler que la banque.

S’il payait par inadvertance l’entreprise, le débiteur ne serait
pas dégagé pour autant de sa dette vis-à-vis de la banque.
 Avantages: cession de plusieurs créances sur
le même bordereau, peu importe le moyen de
paiement

 Inconvénients: pas auto- liquidatif, lourdeur

de la notification au débiteur cédé
-Les principes de la gestion des excédents de
trésorerie
-Caractéristiques des principaux placements
-Les différents placements de la trésorerie
 Rester liquide est un impératif

 Mais une trésorerie structurellement importante est de mauvaise

augure pour une entreprise car elle témoigne d'un déficit de
gestion et se traduit par un manque à gagner parfois important.

 Anticiper les flux, Bien gérer son excédent de trésorerie requiert

une anticipation des flux financiers futurs.

 L'objectif est d'apprécier le montant des fonds utilisables et la

durée de leur disponibilité de manière aussi certaine que possible.
 Prudence /Rentabilité

 Quelles liquidités faut-il garder ?

 Pendant quelle durée ? l’horizon de placement est déterminant

pour la rémunération

 Sécurité / Disponibilité
-Sécurité : Compromis entre rentabilité et risque sur capital
-Disponibilité: Horizon de placement
 Les produits financiers se positionnent par rapport à un
triptyque:
-La durée envisagée ,plus l’horizon de placement est
long , plus les possibilités d’utilisation des différents marchés
s’élargissent : monétaire, obligataires , actions…
-Le risque accepté ,plus l’on est prêt à assumer une
certaine forme de risque , plus la palette des solutions est
importante (risque en capital , risque en sous performance ..)
-La performance attendue . Le rendement dépend très
largement des deux critères précédents
 Une solution alternative aux placements classiques ne doit pas être
négligée : l’escompte fournisseur
-Il consiste à payer une facture en avance en échange d'une remise.
Ce paiement anticipé est équivalent à un prêt à son fournisseur.
-Le taux d'escompte appliqué est négocié au moment de la
signature du contrat et précisé dans les conditions générales de
vente.

 Une autre solution alternative aux placements classiques :

l’autofinancement des investissements
-Il évitera l’utilisation de crédit bancaire et par contre coup le
paiement des intérêts
-Il allégera la capacité d’endettement et de remboursement
-Mais ne pas oublier que les intérêts économisent des impôts sur les
bénéfices .
Il y a:
 Les produits bancaires traditionnels: Il s’agit d’instruments
qui ne sont pas négociables et dont la disponibilité se trouve,
par conséquent, réduite. De plus, leurs conditions de
rémunération sont réglementées.

 Les produits de marché :Il s’agit de titres négociables dont la

réalisation est envisageable à tout moment. On distingue les
titres de créances négociables et les valeurs mobilières.
 Il s’agit de compte particulier sur lequel l’entreprise
bloque une partie ou la totalité des fonds dont elle
n’a pas un usage immédiat pour une période d’un
mois au minimum.
 La rémunération des dépôts à terme est librement
fixée entre la banque et l’entreprise. Elle peut être
fixée ou indexée sur le marché monétaire.
 Avantage : Absence du risque dans la mesure où
tout est défini à l'avance (vous pouvez prévoir au
centime près les intérêts accumulés en fin de
période de placement).

 Inconvénient : Cette formule n’est pas souple dans

la mesure où le compte ne peut être débloqué avant
l'échéance, sauf à renoncer à une partie importante
des intérêts prévus. De plus, si le contrat est
interrompu avant un mois, aucun intérêt n'est versé
à l'entreprise.
 Les bons de caisse sont des titres de
placement comparables au dépôts à terme.
Ils ne peuvent être souscrits à plus de cinq
années d'échéance. Au terme de cette
échéance, la valeur du titre est augmentée de
ses intérêts.
 La rémunération : Les intérêts sont calculés en
fonction de la durée du placement et peuvent être :

-Précomptés: calculés et payés d'avance pour les deux

premières années. Dans ce cas, vous versez au départ
le montant du bon moins les intérêts précomptés.

-Post-comptés: calculés et payés à l'échéance ou au-

delà des 2 ans. Dans ce cas, vous versez au départ le
montant du bon, les intérêts seront ajoutés au
moment du remboursement.
On distingue deux types de bons de caisse :

 Le Bon du Trésor : est une créance sur le Trésor

Public, dont les intérêts sont progressifs (plus la
durée de placement augmente et plus le taux
d'intérêt s’élève).

 Le Bon de caisse classique et le Bon d’épargne

: ce sont des placements souscris auprès d’une
banque ou auprès d’une caisse d’épargne.
 Avantage : vous pouvez fractionner votre
placement en plusieurs bons pour faire face à un
éventuel besoin de capitaux avant l'échéance.

-Dans ce cas, la perte sur le taux d’intérêt ne

s'appliquera qu'à la partie remboursée avant
l'échéance initialement prévue.
 Les TCN sont émis sous forme de billets
matérialisés par des titres ou inscrits en compte.
Sans être cotés en bourse, ils confèrent à leur
porteur un droit de créance librement
négociables. Ils sont obligatoirement anonymes
(libellés au porteur) afin de faciliter leur
transmission.

 Ces titres comprennent les certificats de dépôts,

les billets de trésorerie, ………..
 Le CD est un dépôt à terme représenté par un
titre de créance négociable, sous forme de billet
émis par un établissement financier.

 La durée d’un CD est comprise entre 1 jour et 1

an à échéance fixe.

 Le rendement d’un CD est très proche du

marché monétaire.
 Avantage :
-Le risque d'illiquidité est quasiment nul. En cas de besoin de fonds
prématurés, la banque s’engage à racheter son propre papier à concurrence
de 20% et à trouver un acheteur pour le reste (autre établissement
bancaire).
-La négociabilité du titre sur un marché secondaire qui permet d'éviter les
pénalités liées à un dénouement anticipé des dépôts à terme.

 Inconvénient :
-Le certificat de dépôt comporte un risque de taux.
  Définition:
-Un titre émis par une entreprise autre qu’un établissement de crédit.
-Les BT offrent une véritable alternative aux crédits bancaires. Ils constituent
un moyen de financement sans intermédiation, c-à-d sans passer par le
système bancaire. Les entreprises peuvent lever des fonds en émettant
directement des titres à court terme sur le marché monétaire.
-Les BT ont ouvert aux entreprises une nouvelle voie de financement. Ils
permettent aux entreprises de prêter ou d'emprunter directement auprès
d'autres entreprises.

 Objectif :
-Accroître la flexibilité des entreprises en matière de financement à court
terme et alléger les coûts en leur offrant la possibilité de se refinancer sans
passer par les intermédiaires bancaires.
 La durée
-Les BT sont à échéance fixe; ils sont émis sur le marché
monétaire pour une durée pouvant s'étendre de 10 jours à 1 an.
En pratique, la durée de vie moyenne des billets de trésorerie est
très courte, entre 1 et 3 mois.

 La rémunération :
-Les BT sont des instruments à taux fixe. Les entreprises ont
l’interdiction d’émettre du papier à taux variable. Les parties
contractantes peuvent négocier librement le taux de rendement
à l’émission des billets.
Les intérêts des BT sont précomptés.

 Exemple :
Si une émission de 100.000 Dhs est réalisée et que les intérêts
s’élèvent à X, alors :

 à la date de l’émission : l’émetteur reçoit (100.000 –X) Dhs

 à l’échéance : l’émetteur rembourse 100.000 Dhs.

 Les contraintes liées aux BT :

-L’émission de BT est réservée aux personnes morales de droit

marocain (ayant exercé leur activité pendant les 3 années précédant
l’émission et présentant trois bilans certifiés), autre que les
établissements de crédits.

-L’émetteur doit disposer de fonds propres d’un montant au moins

égal à 5.000.000 Dh et doit appartenir à l’une des catégories suivantes
-Les sociétés par actions,
-Les établissements publics à caractères non financier,
-Les coopératives soumises aux dispositions de la loi n°24-83
fixant le statut général des coopératives
L’émetteur de BT est soumis à des contraintes de publication
d’informations.

 L’émetteur doit déposer un dossier auprès de la Direction du

Crédit et des marchés de Capitaux de Bank Al-Maghrib, 15
jours au moins avant la première émission sur le marché des
billets de trésorerie.

 L’émetteur doit établir un rapport semestriel d’activité et une

situation trimestrielle de trésorerie.
 Les valeurs mobilières sont des titres financiers qui prennent
la forme d’actions ou d’obligations activement traitées à la
bourse.

 Elles offrent un indice de liquidité intéressant mais leur prix

de revente éventuel est incertain, particulièrement pour les
actions.
 Les obligations , soit des valeurs mobilières qui sont
des titres de créance représentatifs d'un emprunt . En
tant que tel, l'obligation est cessible et peut donc faire
l'objet d'une cotation en bourse.

 Les actions soit des titres de propriété délivrés par les

sociétés de capitaux . Elles confèrent à son détenteur
la propriété d'une partie du capital, avec les droits qui
y sont associés : intervenir dans la gestion de
l'entreprise et en retirer un revenu appelé dividende;
 La gestion directe d’un portefeuille de titres peut
s’avérer trop onéreuse et trop lourde au plan
administratif pour une trésorerie d’entreprise.

 La sélection des titres, le suivi des ordres de

transaction et de leur bonne exécution nécessitent des
ressources en temps et en expertise, d’où le recours à
des instruments de gestion collective à savoir : SICAV et
FCP
 Objectif :

-Gestion de portefeuille de valeurs mobilières

-Elles sont créées par des banques, des organismes
financiers, des sociétés de bourse, …….
-Elles doivent publier chaque jour leur valeur liquidative.
-Les achats et les ventes sont effectués pour le compte
des souscripteurs sur la base de la valeur liquidative
 Les FCP sont des copropriétés de valeurs mobilières et
de sommes placées à court terme.