CONTRÔLE DE GESTION

Mohamed MAKHROUTE
mohamed.makhroute@gmail.com

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 Programme

• Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

• Chapitre 2 : Nouvelles méthodes de calcul des coûts

• Chapitre 3 : Budget et contrôle budgétaire

• Chapitre 4 : Tableaux de bord et reporting

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 CONTRÔLE DE GESTION

• 1- Définition du contrôle de gestion ;

• 2- Les outils du contrôle de gestion ;

• 3- Les missions du contrôleur de gestion ;

• 4- Contrôle de gestion et contrôle organisationnel

• 5- Le processus prévisionnel.

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 1- Définition

« le contrôle de gestion est le processus par lequel

les dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport
aux objectifs) et efficience (par rapport aux
moyens employés) pour réaliser les objectifs de
l’organisation ». (Anthony, 1998)

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 1- Définition

Efficience Résultats/ Moyens

Performance
Efficacité Résultats / Buts

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 Pyramide de la performance

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 1- Définition

« L’ensemble des dispositions prises pour fournir

aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la
marche de l’organisation. Leur comparaison avec
des données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ».

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 1- Définition

Résultats – Données prévues

Ecarts = mesures correctives

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 1- Définition

• 2 rôles fondamentaux :

– Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion ;

– Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction

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 1- Définition
1- Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la gestion :

• valoriser les objectifs,

• contrôler les plans d’actions,
• suivre leur exécution,
• analyser les écarts entre les prévisions et les
réalisations,
• proposer des actions permettant de rectifier
telle ou telle tendance.
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 1- Définition

2- Le contrôle de gestion, outil de vérification/sanction :

• l’ensemble des techniques permettant de

s’assurer de l’utilisation optimale des outils de
gestion et ainsi de l’obtention de réalisations
conformes aux prévisions.

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 1- Définition
• Pourquoi ?
– Pour permettre à l ’entreprise d ’atteindre ses
objectifs stratégiques.

POLITIQUE GENERALE, STRATEGIE, OBJECTIFS

CONTRÔLE DE GESTION Mise en œuvre

de la stratégie

ACTIVITES OPERATIONNELLES
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 1-2- L’ORGANISATION DU CONTROLE DE GESTION ET
LE CONTROLEUR DE GESTION

• La place du contrôle de gestion dans l’organisation:

– Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle

d’informations, il est au centre de tous les flux
d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite,
analyse, explique et transmet à d’autres les
informations reçues.

– L’évolution de la place du contrôleur de gestion

(DF, lié au DG…)
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 Directeur Général Directeur Général

Contrôle de Gestion Direction Financière

Central

Contrôle de Gestion de Contrôle de Gestion de Finance et Comptabilité Contrôle de Gestion

Division A Division B

Contrôle de Gestion de Contrôle de Gestion

l ’Unité I de l ’Unité II

Directeur Général

Contrôle de Gestion
Central

Division A Division B

Contrôle de
Gestion de la
Division I
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 Positionnement du contrôleur de gestion

• Positionnement hiérarchique (1):

Rattachement au DG: la meilleure solution
- La légitimité du CDG qui ne dispose pas de
pouvoir hiérarchique est renforcée par ce
positionnement;
- Les préoccupations du CDG sont différentes
de celles du DAF.

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 Positionnement du contrôleur de gestion
• Positionnement hiérarchique (2):
Cette solution présente plusieurs inconvénients:
- Le DAF peut constituer un écran plus ou moins
opaque.
- Le CDG porte l’étiquette « direction financière » qui
peut rendre plus difficile ses rapports avec les
opérationnels et leurs responsables.
- Les sources d’information seront prioritairement de
natures économique et financière au détriment des
données physiques opérationnelles

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 Positionnement du contrôleur de gestion

• Positionnement hiérarchique (3):

Autre positionnement:
Certaines organisations ont placé la fonction au
même niveau que les principaux responsables
de l’entreprise, ce qui peut faciliter les
communications.

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 Attributions et positionnement du
contrôleur de gestion
• Les nouvelles attributions du CDG (1):
– Accompagnateur du changement;
– Homme du dialogue de gestion;
– Homme des systèmes d’information.

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 1-2- Intérêt
• Vers une intégration des deux logiques ?

– Le contrôle de gestion à base d ’activités et de

processus.
– Les approches relatives aux tableaux de bord.

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 2. Le contrôleur de gestion
• Missions :
• concepteur des systèmes de contrôle de gestion et des
systèmes d ’information;
• coordinateur et animateur des décisions;
• conseil des responsables fonctionnels.

• Qualités requises :
• être rigoureux, pédagogue, communicateur, analyste,
curieux.

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 2. Le contrôleur de gestion

1ère étape :
• Tout d’abord, il fournit les informations chiffrées nécessaires à la réflexion
stratégique de la direction de l’organisation,
• Puis, il assiste les dirigeants dans la traduction en termes économiques des
politiques retenues afin de bâtir un plan correspondant aux options choisies.

2ème étape :
• Il s’agit de découper les plans stratégiques en court et moyen terme.
• La partie à court terme correspond à ce que l’on appelle le budget opérationnel,
regroupant les objectifs et les plans d’actions pour l’année à venir.

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 2. Le contrôleur de gestion

3ème étape :
• L’exécution des plans d’actions en vue d’atteindre les objectifs fixés.

4ème étape :
• Cette dernière étape consiste à assurer un suivi précis des réalisations. L’analyse des
réalisations permet de comprendre l’origine des résultats obtenus et de proposer les
actions correctives à mettre en œuvre pour arriver le plus prés possible des objectifs
prévus.

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 3. Le processus prévisionnel
• 3 étapes :

– La planification stratégique

– La planification opérationnelle

– Les budgets

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 La planification stratégique
• Définition des grandes orientations
stratégiques (spécialisation, intégration,
différenciation, internationalisation) ;

• Fixation des objectifs (coûts, qualité, parts de

marché, etc…) / Moyens.

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 La planification opérationnelle

– De quelles ressources a-t-on besoin ?

(investissements, plan de financement, ressources
humaines, etc…) ;
– Quelles sont les actions qui permettront
d ’atteindre les objectifs ?
– Quels sont les responsables (fixation d ’objectifs /
zones de contrôlabilité) ?

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 3. Les outils

• Les systèmes de calcul de coûts ;

• Les budgets ;
• Les tableaux de bord ;
• Le reporting.

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 3. Les outils

1- Les systèmes de calcul de coûts :

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 Qu’est ce qu’un coût

• COMPTABLEMENT :
D’après le CGNC , un coût est la somme des charges relatives à un éléments
défini au sein d’un réseau comptable.

• ECONOMIQUEMENT :
Le coût pour une organisation correspond à la valeur des facteurs de
production utilisé dans la fabrication de son output.

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 Les budgets

– Définition

• Budget : « Plan à court terme chiffré qui détermine

l’affectation des ressources sur la base de la
cartographie des responsabilités » ;

• Contrôle budgétaire : « comparaison des résultats réels

et des prévisions chiffrées figurant aux budgets ».

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 Les budgets
– 6 principes :
• 1. Couverture de la totalité des activités de l ’entreprise ;
• 2. Adaptation au système d ’autorité de l ’entreprise;
• 3. Cohérence / la politique générale;
• 4. Cohérence / gestion du personnel;
• 5. Actualisation des prévisions;
• 6. Préservation des interdépendance entre services.

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 Les Finalités du CDG
Deux représentations de la mise sous contrôle

- Prévoir, mesurer, agir

- La roue de Deming: Plan, Do, Check, Act.

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 Les Finalités du CDG
La mission du contrôleur de gestion consiste à :
- Clarifier à tous les niveaux de l’entreprise la
complexité croissante qui relève de la
mondialisation, l’accélération des flux, la
dématérialisation des échanges, l’accroissement
exponentiel du nombre de segments de marché…;
- Faire face à des changements permanents
d’organisation

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 Les Finalités du CDG
Il appartient au contrôleur de gestion de s’assurer que
les responsables opérationnels:
- Ont une vision claire des missions et des objectifs
qu’ils ont à atteindre;
- Disposent des instruments de mesure et de suivi leur
permettant de comprendre l’origine des dérives;
- Engagent les actions appropriées sur la base des
dérives constatées

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 La mise sous contrôle
• Définir l’objectif
• Analyser la situation
• Comprendre l’évolution de l’environnement
• Imaginer différents scénarios
• Sélectionner un scénario
• Définir le plan d’action
• Réaliser un système de suivi

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 La mise sous contrôle
• Définir l’objectif
Clarifier auprès des différents acteurs de
l’entreprise les missions et objectifs poursuivis
par l’entreprise

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 La mise sous contrôle
• Analyser la situation
Cette étape consiste à analyser régulièrement,
et en particulier en période de plan et de
budget, les forces et les faiblesses internes.

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 La mise sous contrôle
• Comprendre l’évolution de l’environnement
Collecter, animer et interrelier les informations
externes à l’entreprise permettant aux
opérationnels et aux dirigeants d’affiner leurs
objectifs, d’orienter leurs décisions et
d’adapter leurs actions.

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 La mise sous contrôle
• Imaginer différents scénarios
Le CDG doit être source de proposition,
d’animation de la réflexion et d’utilité. Il doit
s’assurer que toutes les pistes ont été
envisagées ainsi que leur impact sur les plans
humains, techniques et financiers.

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 La mise sous contrôle
• Sélectionner un scénario
Le rôle du CDG consiste:
- À assister et conseiller les opérationnels sur la
réalisation des dossiers et des projets en les
aidant à développer les arguments adaptés;
- À rassurer le DG sur le respect des règles et la
qualité de la démarche entreprise

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 La mise sous contrôle
• Définir le plan d’action
La mission du CDG est de s’assurer de l’existence
et de la formalisation des objectifs, dans un
souci de traçabilité, de matérialisation des
engagements pris, d’implication des acteurs.

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 La mise sous contrôle
• Réaliser un système de suivi
Les tableaux de bord, la définition et le choix des
systèmes d’information et de pilotage, la
nature des indicateurs de performance et de
pilotage résultent de la démarche qui précède

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