Applications du chapitre 1

QCM : Une seule bonne réponse par question.

1 La menace des nouveaux entrants dépend :

a. Des barrières à l’entrée de type technologique.
b. De leur nombre et de leur degré de concentration.
c. Des capacités des nouveaux entrants à surmonter les barrières à l’entrée.

2 Le modèle des groupes stratégiques a pour objectif essentiel :

a. De déterminer les moyens de surclasser les concurrents similaires en termes de positionnement
stratégique.
b. De déterminer les concurrents similaires en termes de positionnement stratégique.
c. De déterminer les moyens de diminuer l’intensité de la rivalité intra-sectorielle.

3 Quelle est l’affirmation erronée?

a. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer le degré d’attractivité d’un secteur.
b. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer la nature de l’avantage concurrentiel dans un
secteur.
c. L’analyse des forces concurrentielles vise à déterminer l’espérance de rentabilité dans un secteur
d’activité donné.

4 Pour déterminer la composition des groupes stratégiques au sein d’une industrie, il faut:
a. Identifier les dimensions structurantes des principaux positionnements stratégiques au sein du
secteur afin de répertorier les entreprises qui partagent les mêmes caractéristiques stratégiques.
b. Segmenter les produits et services fournis en fonction des différents types de clients.
c. Étudier la stratégie des groupes qui projettent de rentrer dans l’industrie.

5 Quelle est l’affirmation correcte?

a. Les FCS sont contingents aux entreprises et aux secteurs d’activités.
b. Les FCS varient selon les secteurs d’activité et dans le temps.
c. Les FCS sont principalement de nature technologique et commerciale.

6 Selon la perspective du diagnostic interne, le déterminant majeur de L’avantage concurrentiel d’une

entreprise est/sont:
a. Les caractéristiques structurelles de l’industrie.
b. La différenciation des produits.
c. Les ressources et compétences de l’entreprise.

7 Le but de la stratégie selon le modèle SWOT est d’assurer une adéquation entre:
a. Le stratégique et le fonctionnel.
b. Le stratégique et l’opérationnel.
c. L’interne et l’externe.

8 Laquelle de ces affirmations est erronée?

a. La chaîne de valeur permet de repérer les sources internes de création de valeur.
b. La chaîne de valeur permet d’orienter les choix en termes de diversification.
c. La chaîne de valeur permet d’orienter les choix en matière d’intégration et d’externalisation
d’activités.

9 La capacité stratégique d’une organisation détermine:

a. Ce que l’entreprise devrait faire.
b. Ce qu’elle peut réellement faire.
c. Ce qu’elle devrait faire mais ne peut faire.
Etude de cas : Décathlon

Aujourd’hui, avec un chiffre d’affaires de 13,8 milliards d’euros en 2021 (+21%), un bénéfice
de 913 millions (+66%) ,1747 magasins (340 en France dont 290 intégrés) et une présence
dans plus de 60 pays, Decathlon apparaît comme l’un des leaders mondiaux de la distribution
d’articles de sport et domine très largement le marché français et européen. Longtemps
considéré comme un distributeur de marques distributeurs (MDD) de faible qualité, le groupe,
à travers des stratégies d’intégration, d’innovation et d’internationalisation actives et
ambitieuses, a su développer son image et asseoir sa notoriété. Decathlon est aujourd’hui
l’une des marques préférées des Français, et notamment des jeunes diplômés. Dans le secteur
de la distribution d’articles sportifs, Decathlon est le seul acteur intégré multi-univers et se
distingue ainsi des autres distributeurs multi-univers (Intersport, Gosport) et des spécialistes
d’une famille ou d’un type de produits particuliers (Courir, FootLocker, etc.).

L’histoire du groupe débute en 1976 lorsque Michel Leclercq inaugure à Roncq (Nord), sous
l’enseigne Decathlon, un magasin de vente d’articles de sport de 1000m² qui se veut «un
commerce moderne pour les sportifs».Sa vision est celle du meilleur rapport qualité-prix avec
une cible aussi large que possible, visant aussi bien les sportifs du dimanche que les
professionnels. Decathlon développe ainsi le concept innovant d’une grande surface d’articles
de sport en vente libre visant à rendre accessible au plus grand nombre les plaisirs et les
bienfaits du sport. Cette vision va fortement influencer la stratégie de départ du groupe, qui
proposera uniquement dans un premier temps des produits d’entrée de gamme à bas prix. Le
groupe n’est alors qu’un simple distributeur.

Dès le milieu des années 1980, le groupe opte pour un positionnement stratégique original
dans le secteur en concevant ses propres produits et en développant ses propres marques. En
1986 est créée «Decathlon production», entité chargée de gérer la conception et la fabrication
des articles signés Decathlon. Un premier bureau de production est ouvert en Asie (le groupe
compte actuellement 43 sites implantés dans 25 pays). L’année 1996 marque le
développement des premières MDD (Tribord, Quechua) qui ne cesseront se multiplier au
cours des années 2000 (Domyos, Inesis, Kalenji, Artengo…). Le groupe compte aujourd’hui
plus de 87 marques propres regroupées en 10 univers qui couvrent 64 sports et représentent au
total près de 9000 références. Celles-ci génèrent aujourd’hui 80% de ses ventes contre 20%
pour GoSport ou Intersport. En assumant les activités de conception et de fabrication pour
l’ensemble des marques de l’entreprise, Décathlon accapare une grande partie des marges de
la filière et, tout particulièrement, la valeur ajoutée liée à la conception. En revanche, la
production (industrialisation) est sous-traitée ou co-traitée. Ce choix permet de réduire les
coûts et les risques liés aux investissements de production.

Decathlon travaille ainsi de façon très étroite avec plus de 1285 fournisseurs dans le monde,
fournisseurs principalement de rang1. La sous-traitance, par le biais d’une optimisation et
d’une automatisation/digitalisation des relations avec ses fournisseurs, permet de fabriquer
vite, à moindre coût et dans des délais réduits. Le groupe a ainsi développé des relations
privilégiées avec 45 fournisseurs partenaires qui doivent répondre à des critères techniques et
logistiques très poussés (qualité, savoir-faire, volume, éthique).

En même temps que le développement des MDD, le groupe va chercher à faire évoluer son
image et son positionnement à travers deux leviers: l’innovation et la valorisation de ses
marques via le recours à des grands sportifs associés à chaque univers. L’enseigne souhaite
désormais sortir de cette image de MDD bas de gamme, en conférant à celles-ci un vrai
positionnement de marque. Si les MDD Decathlon sont appréciées du grand public, il faut
encore en faire des marques reconnues. L’entreprise fait appel pour cela à des leaders
d’opinion dans le monde sportif. Pour chacune de ses marques, Décathlon associe son nom à
ceux de champions reconnus dans leur discipline. En outre, depuis 2021, l’entreprise a recours
à une équipe de plus de 60 designers afin de dynamiser ses marques propres. Même si
Decathlon reste majoritairement positionné sur une offre généraliste d’entrée et de milieu de
gamme, la qualité et la haute technicité sont aujourd’hui des qualités associées à un nombre
croissant de ses produits.

L’entreprise bénéficie ainsi d’une image très positive (sondage Ipsos 2020) aussi bien en
termes de qualité et de technicité que de prix. L’autre élément clé – et qui forgera l’identité et
les valeurs du groupe – est l’ambition d’innover constamment et selon la logique suivante:
développer des produits astucieux, pratiques et singuliers qui collent aux attentes des sportifs
de tous niveaux. Deux succès mondiaux illustrent cette philosophie d’innovation: la
tente2Seconds Quechua, le premier masque facial de plongée/snorkeling au monde (Subea
Easy breath).
Cet accent mis sur l’innovation permet ainsi à Decathlon de se différencier de ses concurrents
en proposant une très large gamme de produits renouvelés constamment: soit en moyenne
3400 nouvelles références par an qui concernent l’ensemble des univers et tous les niveaux de
gamme (entrée de gamme, produits techniques et haut de gamme…). Aussi bien les sites de
production que ceux d’innovation bénéficient d’une forte autonomie. Le groupe dispose ainsi
de 10 centres de R&D dont 7 localisés en France. La R&D est organisée par univers de
marque et les centres sont localisés au plus près des utilisateurs (ainsi, le centre de recherche
des marques Quechua, Simond et Wed’ze est localisé à Chamonix et la R&D de Tribord est
quant à elle située à La Rochelle).
L’une des forces de Decathlon réside dans sa capacité à intégrer l’avis, d’une part, de ses
clients (le système Openvoice a permis de collecter 1,5million d’avis clients en 2021) et,
d’autre part, l’avis des sportifs de haut niveau afin de les impliquer dans la conception de
produits (logique de co-création). Dernièrement, le groupe a développé 12 «Decathlon
campus» dits « DX », qui sont à la fois des laboratoires mais aussi des lieux d’échanges,
d’expérimentation, de test et de créativité ouverts à tous. Le sportlab, la caution scientifique
du groupe localisé à Lille, est le centre principal de R&D par lequel passent tous les produits
du groupe. Il regroupe plus de 270 chefs de produits, 900 ingénieurs, 300 designers et est à
l’origine de plus d’une vingtaine de brevets par an (65en2019). Depuis quelques années, le
groupe met l’accent sur l’éco-conception et l’éco-innovation en proposant plus de 60 produits
certifiés RSE et DD.

L’entreprise innove aussi sur les formats de vente, comme Decathlon City, qui regroupe 35
magasins positionnés dans des centres-villes avec une offre de proximité ou bien encore
Décathlon Essential qui propose sur des surfaces plus petites un maximum de références
(dites essentielles) issues des marques propres (98 % des produits proposés). L’innovation
porte enfin sur les concepts de vente et le modèle économique avec le lancement inédit d’un
service de location de matériels de sport (vélos, fitness).

De 1975 à 1985, le groupe va axer sa croissance sur le marché français et, par la suite, opérer
une première ouverture hors des frontières hexagonales, en Allemagne, en 1986. De
nombreuses têtes de ponts sont ouvertes en Europe dans les années 1990. Les années 2000
sont marquées par une internationalisation croissante et plus éloignée (USA, Chine et, plus
généralement, les BRIC). Lors de cette période, le groupe densifie fortement son maillage
national et développe progressivement une présence globale. Decathlon appuie cette
internationalisation sur son image de marque et sa notoriété croissante (liées à ses très
nombreuses marques et son innovation produit) ; le groupe compte aujourd’hui 1407 points de
vente à l’étranger (114 nouvelles ouvertures pour la seule année 2021) répartis dans 60 pays et
s’est ainsi très largement émancipé du marché français (qui ne représente plus que 25 % de
son CA contre 60 % quinze ans auparavant). Au début des années1980, les fondements d’une
logistique intégrée sont posés, notamment par l’ouverture d’un entrepôt à Villeneuve d’Ascq
et par la création d’un outil de suivi des ventes hebdomadaires et de gestion des commandes
informatisées. La création d’une centrale d’achat confirme le choix d’un développement
calqué sur le modèle de la grande distribution généraliste et positionne Decathlon comme un
généraliste du sport intégré à succursales.

Depuis, la logistique reste une priorité pour l’entreprise, qui doit pouvoir livrer ses 1747
magasins dans des délais relativement courts. Aujourd’hui, l’entreprise gère 74 entrepôts et
plateformes logistiques à travers le monde, expédie 500 millions d’articles en magasin chaque
année et gère la distribution de plus de 100 000 références. Decathlon ne cessera dès lors
d’investir dans cette activité. Les activités à l’international bénéficient fortement de la
logistique intégrée, de la centrale d’achat et des outils de gestion informatique. Depuis
2021, le groupe s’est lancé dans une automatisation et une robotisation, accélérées de
l’ensemble de ses entrepôts, en partenariat avec Exolec.

Dès sa création, Décathlon considère que ses ressources humaines, et particulièrement la

qualité de ses vendeurs, seront l’une des clés de sa réussite. Le groupe adopte alors des
méthodes de recrutement et de management originales dans l’univers de la distribution
(embauches de jeunes passionnés de sport, formations poussées en interne, mise en
responsabilité et perspectives de carrière importantes…). En 1985, la création de «l’Université
internationale des métiers », centre de formation interne, marque la volonté de formaliser les
savoir-fairespécifiquesàl’entrepriseetdeprivilégierlesparcours«internes».

Actuellement, Decathlon Academy est un centre de ressources qui permet à tous les salariés,
qui portent le nom de « coéquipiers », de développer de manière continuelle leurs
compétences dans plus de 19 domaines différents (approvisionnement, commerce,
communication, conception, SI…).
Les Decathlon Exchange, 14 centres dans le monde, davantage orientés sur le développement
des softs skills, visent quant à eux à favoriser l’épanouissement et l’autonomie des salariés
mais aussi la transmission des valeurs du groupe. En outre, 1985 voit l’apparition d’un «
actionnariat salarié », tout d’abord réservé aux cadres, avant d’être généralisé dès 1986 à
l’ensemble du personnel. Aujourd’hui, plus de 51% des salariés sont actionnaires.

1. Quel est l’avantage concurrentiel de Decathlon ainsi que ses forces et faiblesses?
2. Comment se caractérise sa chaîne de valeur et quelles sont les activités clés?
3. Quelles sont les compétences stratégiques du groupe?