Contr Ole de Gestion: Pr. Marouane Ikira Ikira.m@ucd - Ac.ma

Introduction Générale
Partie I : La gestion budgétaire

Partie II : Le contrôle budgétaire
Conclusion Générale
CONTRÔLE DE GESTION
Pr. MAROUANE IKIRA

ikira.m@ucd.ac.ma
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d’EL JADIDA

Université Chouaib Doukkali
Semestre 6 - SEG
Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Préparé en vue de faciliter l’apprentissage et le travail des étudiants de S6

Sciences Economiques et Gestion, ce support n’est qu’un complément des
enseignements donnés durant les séances de cours magistral.
Il ne peut, en aucun cas, être considéré comme un substitut des explications

abordées à l’amphi.

Plan du cours
1 Introduction Générale
2 Partie I : La gestion budgétaire

Chapitre 1 : Les budgets des ventes et des coûts de distribution
Chapitre 2 : Le budget de production
Chapitre 3 : Le budget des approvisionnements
Chapitre 3 : Le budget des approvisionnements
3 Partie II : Le contrôle budgétaire

Chapitre 1 : Le contrôle budgétaire de l’activité productive
Chapitre 2 : Le contrôle budgétaire de l’activité commerciale
4 Conclusion Générale

Définitions, missions et évolution
Le contrôle de gestion est considéré comme un modèle pour mesurer et contrôler

la productivité industrielle, en particulier la productivité du travail directe.
Le contrôle de gestion est né de l’évolution du monde technique et économique

avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne
principalement à cette époque l’activité de production.
Le contrôle de gestion est apparu suite à l’accroissement de la taille des unités

de production et de leur diversification. Il est devenu nécessaire de déléguer
des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Contrôler peut signifier en premier ≪ Vérifier ≫. Le contrôle de gestion assure

dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des
comportements à un référentiel de règles, à des objectifs ou des standards
budgétaires. Le contrôle est inséparable de comparaison.
Contrôler peut signifier en second lieu ≪ maitriser ≫. Le contrôle de gestion

permet également d’assurer la maitrise de l’évolution de l’entreprise face aux
perturbations de l’environnement (ex : crise covid)
Contrôler peut signifier également ≪ influencer ≫. Il s’agit d’influencer ou

d’orienter le comportement des membres de l’organisation vers la réalisation
des buts organisationnels.


Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion. Il est classiquement défini
comme :
Définition 1
le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation
Dans cette définition l’accent est mis sur :

Le contrôle de l’allocation optimale des ressources de l’entreprise (financières,
technologiques, humaines, etc.).
La notion d’efficacité, qui fait référence à la capacité d’atteindre les objectifs
fixés.
La notion d’efficience, qui traduit l’aptitude à optimiser le rapport entre
résultats et moyens engagés.
Les deux termes efficacité et efficience sont les piliers de la performance.


Définition 2
L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées, périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. La comparaison avec des données passées ou prévues permet d’inciter
les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
Définition 3
L’ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la
stratégie et les actions concrètes et quotidiennes.
Définition 4
le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation
pour appliquer les stratégies.
L’accent est mis sur une dimension managériale essentielle du contrôle de gestion :
il s’agit alors d’orienter le comportement des membres de l’organisation vers les
buts stratégiques.
Objectifs du contrôle de gestion

Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion au sein de deux
dimensions inséparables
Dimension technico-économique
le contrôle de gestion a pour objectifs d’aider à la décision et d’évaluer les
performances.
Les objectifs technico-économiques :

Aider à la prise de décision : le calcul des écarts entre les coûts réels dans
un atelier de production et les coûts préétablis élaborés à partir des prévisions
budgétaires (Chapitre 1), permet d’identifier des causes des dérives des coûts
par rapport aux prévisions et ainsi, de prendre des décisions visant à corriger
les dysfonctionnements.
Évaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise
dans la mesure des performances par des indicateurs chiffrés.

Dimension managériale
le contrôle de gestion a pour objectifs d’aligner la stratégie, de favoriser l’exercice
des responsabilités, et d’orienter les comportements.
Les objectifs de la dimension managériale :

Aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts
stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables
sous la forme d’indicateurs de performance.

Dimension managériale
le contrôle de gestion a pour objectifs d’aligner la stratégie, de favoriser l’exercice
des responsabilités, et d’orienter les comportements.
Les objectifs de la dimension managériale :

Favorise l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion permet la
délégation de la responsabilité et favorise son exercice en toute autonomie de
décision.
Exemple : Les budgets permettent aux responsables de gérer en toute autonomie
les ressources qui leur ont été allouées sur l’année et de contrôler leur évolution.
Orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion
organisationnelle et la coordination entre unités de l’entreprise en orientant les
comportements vers l’accomplissement des buts organisationnels.

Les outils de contrôle de gestion

La boı̂te à outils du contrôle de gestion est composée de trois grandes familles de
dispositifs : les outils du calcul des coûts, les outils de la gestion budgétaire et les
indicateurs de pilotage de la performance.
Les outils du calcul des coûts :
Le calcul des coûts est élaboré par la comptabilité analytique.Cette dernière est
considérée la source essentielle des analyses menées par le contrôle de gestion, à
travers notamment les méthodes d’analyse des coûts.
Les outils de la gestion budgétaire :

Dans le cadre de la mise en place des budgets, le contrôle de gestion propose
des outils adaptés aux préoccupations de chacune des fonctions de l’entreprise : la
gestion commerciale, la gestion de la production, la gestion des approvisionnements
et celle des investissements.
L’objectif de ce cours sera de détailler l’ensemble des outils de la gestion budgétaire.
On se limitera à l’étude des budgets des ventes et des frais de distribution, du budget
de production et du budget des approvisionnements.
Les outils de contrôle de gestion
les indicateurs de pilotage de la performance :

le contrôle de gestion élabore des indicateurs qui peuvent aider au pilotage de la
qualité, du temps, des processus, de l’amélioration du management.
Le tableau de bord est considéré comme l’indicateur le plus utilisé par les
contrôleurs de gestion. C’est un outil de pilotage comportant un ensemble
d’indicateurs, organisé en système, suivi par la même équipe ou le même
responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un
service.
Le tableau de bord est un instrument de communication, et de décision qui
permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l’améliorer.

Exemple de tableau de bord

Objectifs du cours
Comprendre les concepts fondamentaux du contrôle de gestion, tels que la

gestion budgétaire, les systèmes de contrôle budgétaire, les indicateurs de
performance, etc.
Maitriser les différents outils et techniques de contrôle de gestion, les méthodes

d’analyse des coûts, les modèles de prévision, etc.
Développer les compétences analytiques et comprendre à interpréter les données

pour évaluer la performance et identifier les opportunités d’amélioration.

Références bibliographiques
Anthony, R., Govindarajan, V. (2007). Systèmes de contrôle de gestion (14e

édition). Pearson Éducation France.
Bouquin, H., Schmitt, E. (2013). Contrôle de gestion. Dunod.
Casta, J. F. (2012). Contrôle de gestion. Vuibert.
Hoarau, C., Lièvre, P. (2015). Contrôle de gestion : Théorie et pratique.
Pearson Éducation France.
Mendoza, C. (2014). Le contrôle de gestion : Une boussole pour votre
entreprise. Éditions EMS.
Nørreklit, H. (2010). Contrôle de gestion et pilotage de la performance.
Pearson Éducation France.

Introduction
Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle–ci en

vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre de sa politique
générale.
Le rôle de la gestion est de prévoir (planification à moyen et long terme) mais
aussi de s’adapter (aux changements à court terme).
La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’action chiffrés appelés ≪ budgets ≫ les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables.
En règle générale, chaque responsable de centre, à partir des prévisions et des
objectifs sur l’année, devra établir son budget. Le budget d’une année N est
établi lors de l’année N-1.
Le contrôleur de gestion est garant de la procédure budgétaire, c’est lui qui
fixe le calendrier et définit les différents stades de la procédure de mise en
œuvre des budgets

chapitre 1 : Les budgets des ventes et coûts de distribution
La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume (quantités),

permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux, et un
chiffrage en valeur (prix), permettant de déterminer les ressources de
l’entreprise.
La connaissance des quantités et des produits à vendre conditionne à court
terme les budgets avals tels que ceux de production et d’approvisionnement.
A long terme la prévision des ventes permet d’élaborer le programme
d’investissement et aussi de financement.
Plusieurs méthodes de prévision des ventes existent : méthodes quantitatives
et méthodes qualitatives (section I). De l’ensemble de ces méthodes
découlent les budgets des ventes et des coûts de distribution (section II).

Section I : Les méthodes de prévision des ventes

On peut réaliser une prévision des ventes à partir de méthodes quantitatives basées
sur des études de données statistiques... ou à l’aide des données qualitatives basées
sur des études de marché, des marchés tests, des sondages.
1.Méthodes quantitatives de prévision des ventes
Les méthodes quantitatives sont basées sur des traitements mathématiques de
prévision des ventes à partir des méthodes d’extrapolation des tendances passées,
de séries chronologiques.
L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour

l’année suivante.
Nous étudierons dans ce chapitre les méthodes les plus prisées dans la prévision
des ventes : les techniques d’ajustement par la méthode des moindres carrés, les
techniques d’ajustement par la méthode des moyennes mobiles et la méthode
de traitement des séries chronologiques par le calcul des coefficients saisonniers,
selon la méthode des rapports au trend.
Section I : Les méthodes de prévision de ventes

Les techniques d’ajustement s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les ventes
passées du produit. La vente future est obtenue par extrapolation des tendances passées.
1.1 L’ajustement linéaire : La méthodes des moindres carrées

La recherche de la tendance générale des ventes consiste à mettre en relation deux
variables : les ventes exprimées en quantité (y) et le temps (x),soit la fonction
y=f(x).
Principe général
Principe général : il s’agit de trouver une droite y = ax+b qui permet le mieux
possible de refléter l’évolution des ventes (y) en fonction du temps (x).
L’historique est donc constitué par un ensemble de couples (xi , yi).
Détermination des coefficients β1 etβ0

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode
des moindres carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles
yi et les valeurs estimées par β1 Xi + β0 .
Détermination des coefficients β1 etβ0

L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode
des moindres carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles
yi et les valeurs estimées par β1 Xi + β0 .
Pn
(x −x̄)(y −ȳ )
Pn i
La formulation mathématique de β1 est : β1 = i=1 i
2
i=1 (xi −x̄)
Avec : Pn
- la moyenne arithmétique de X : x = N1 i=1 xi
Pn
- La moyenne arithmétique de Y : y = N1 i=1 yi
Une fois le coefficient β1 est calculé, il est possible de déduire la valeur de β0 à
l’aide de la formule suivante :
β0 = Y − β1 X

Exercice d’application 1 : L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de dhs)

de l’année N est le suivant :
Mois (x) Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Ventes (y) 30 40 45 50 60 75
Travail à faire :
1 Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes par la méthode des
moindres carrés.
2 Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre de l’année
N, et de janvier de l’année N+1.


Solution :
1.L’ajustement linéaire permet de rechercher pour cette série de ventes une fonction de la forme :
y = β1 X + β0 dont les paramètres β1 et β0 sont calculés à l’aide du tableau suivant :
Xi Yi Xi-xbar Yi-ybar (Xi-Xbar)(Yi-Ybar) (Xi-Xbar)²

1 30 -2,5 -20 50 6,25
2 40 -1,5 -10 15 2,25
3 45 -0,5 -5 2,5 0,25
4 50 0,5 0 0 0,25
5 60 1,5 10 15 2,25
6 75 2,5 25 62,5 6,25
21 300 145 17,5
21 300
Avec :PX = 6 = 3, 5 et Y = 6 = 50
n
(x −x̄)(yi −ȳ ) 145
β1 = Pn i
i=1
2 donc β1 = = 8, 28
i=1 (xi −x̄) 17,5
β0 = Y − β1 X donc β0 = 50 − (8, 28 ∗ 3, 5) = 21, 02

L’équation de la droite d’ajustement linéaire est : Y=8,28X+21,02
2. Les prévisions des ventes pour les mois de septembre N et janvier N+1 sont :
Pour le mois de septembre X=9, donc : Y9=(8,28*9)+21,02=95,54
Pour le moins de Janvier(N+1) X=13, donc Y13=(8,28*13)+21,02=128,66

Exercice d’application 2 : L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de dhs)

de l’année N est le suivant :
Mois (x) janvier fevrier mars avril mai juin juillet août
Quantité (y) 3000 3900 5000 5800 7400 7800 8400 9000
Travail à faire :
1 Procéder à un ajustement linéaire de cette série de ventes par la méthode des
moindres carrés.
2 Utiliser les résultats pour prévoir les ventes des mois de septembre et octobre
de la même année.


Solution :
1) L’ajustement linéaire :
Mois (x) Quantité (y) X-Xbar Y-Ybar (X-Xbar)*(Y-Ybar) (Xi-Xbar)²

1 3000 -3,5 -3287,5 11506,25 12,25
2 3900 -2,5 -2387,5 5968,75 6,25
3 5000 -1,5 -1287,5 1931,25 2,25
4 5800 -0,5 -487,5 243,75 0,25
5 7400 0,5 1112,5 556,25 0,25
6 7800 1,5 1512,5 2268,75 2,25
7 8400 2,5 2112,5 5281,25 6,25
8 9000 3,5 2712,5 9493,75 12,25
36 50300 37250 42
Avec : X = 36
8 = 4, 5 et Y =
50300
8 = 6287, 5
37250
donc β1 = 42 = 886, 9 et β0 = 6287, 5 − (886, 9 ∗ 4, 5) = 2296, 42

L’équation de la droite d’ajustement linéaire est : Y=886,9X+2296,42
2. Les prévisions des ventes pour les mois de septembre et octobre de l’année N
sont :
Pour le mois de septembre X=9, donc : Y9=(886,9*9)+2296,42=10278,57
Pour le moins d’octobre X=10, donc Y10=(886,9*10)+2296,42=11165,47

1.2 L’ajustement non linéaire : La méthodes des moyennes mobiles centrées

Quand l’ajustement linéaire pose problème (le cas d’une représentation graphique
des ventes très éloignée d’une droite), on peut utiliser la méthode des moyennes
mobiles pour lisser les ventes passées, faire apparaı̂tre la tendance générale et
prévoir les ventes futures.
Principe général :
La méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter la série
statistique en remplaçant chaque observation (yi) par une valeur ajustée ŷ ,
calculée de la manière suivante :
Pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne mobile centrée est :


Exemple d’application :Le chiffre d’affaires trimestriel, en milliers de dhs, d’une entreprise
est le suivant :
Les ventes sont trimestrielles, donc chaque valeur yi est remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :

On fait de même pour toutes les périodes (sauf pour les deux premiers trimestres
de l’année N-3, et les deux derniers trimestres de l’année N, pour lesquels, il
nous manque des données).
On obtient le tableau suivant des valeurs ajustées ŷ qui représentent les ventes
prévisionnelles futures :

L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une période de temps longue
permet de dégager des variations saisonnières liées aux fluctuations périodiques (phénomènes
de mode de vie, facteurs climatiques, congés annuels, etc.).
Ces fluctuations obligent le calcul des coefficients saisonniers, afin de les éliminer. La
désaisonnalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la prévision de tout
phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode la plus utilisée pour cela
est celle du rapport au trend
1.3 La désaisonnalisation d’une série : méthode du rapport au trend

La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance.


1.3 La désaisonnalisation d’une série : méthode du rapport au trend
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients
saisonniers afin de corriger les valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle
procède en cinq étapes :
Etape 1 : on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement
linéaire. On détermine pour cela la droite d’ajustement : y = ax+b.
Etape 2 : on calcule les valeurs ajustées , grâce à l’équation précédente du trend, en
remplaçant toutes les observations des périodes passées y par leurs valeurs ŷ .
Etape 3 : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi /ŷ . Pour chaque
période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera considéré comme
le coefficient saisonnier (CSi) à prendre
Etape 4 : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du
trend ŷ = ax+b.
Etape 5 : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients
saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures : yi = ŷ x CSi. De
ce fait, la série désaisonnalisée peut etre obtenue comme suit : ŷ = Yi/Csi

Exercice d’application 3 : L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles
de sport. La série chronologique de ses ventes passées est la suivante :
Travail à faire :
1 L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les
paramètres sont les suivants : β1 = 35,5882 ; β0 = 1 066,25. Calculer les
coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à 2 chiffres, les
rapports des valeurs des ventes à 4 chiffres).
2 En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année
2014 (arrondir les prévisions).

Solution : 1- Le calcul des coefficients saisonniers :
Étapes 1 et 2
L’équation de la droite est de : Y = 35,5882 X + 1 066,25.Les valeurs de ventes ajustées
par cette équation sont données dans le tableau suivant (arrondies à 2 chiffres) :
Pour x = 1 : ŷ = (35,5882*1) + 1 066,25 = 1101,84

Pour x = 2 : ŷ = (35,5882*2) + 1 066,25 = 1137,43
Pour x = 16 : ŷ = (35,5882 x 16) + 1 066,25 = 1 635,66

Étape 3 :
Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées y/ŷ (arrondis à 4 chiffres) sont
donnés par le tableau suivant :
Pour la valeur T1 de 2010 : 0.9 076 = 1 000 / 1 101,84

Pour la valeur T3 de 2013 : 1,1 562 = 1850 / 1600.07


Étape 4 :
Les coefficients saisonniers (arrondis à 2) de chaque trimestre sont donnés dans le
tableau suivant :
Les coefficients saisonniers sont obtenus en calculant la moyenne des rapports de chaque
trimestre.
Pour T1 : 0,84 = (0,9076 + 0,8439 + 0,7933 + 0,8176) /4
Pour T4 : 0,95 = (0,9515 + 0,9623 + 0,9375 + 0,9476)/4
Pour vérification, il faut que la somme des coefficients saisonniers soit proche où égal à 4
(la périodicité de la série chronologique) : 4= 0,84+0,95+1,05+1,16

2- Prévision des ventes de l’année 2014 :
Il faut d’abord calculer les valeurs ŷ pour 2014 avec Y = 35,5882 X + 1 066,25
Pour T1 de 2014, X=17 : (35,5882*17) + 1 066,25 =1 671,25
Pour T2 de 2014, X=18 : (35,5882*18) + 1 066,25 = 1 706,84
Pour T3 de 2014, X=19 : (35,5882*19) + 1 066,25 = 1 742,43
Pour T4 de 2014, X=20 : (35,5882*20) + 1 066,25 = 1 778,01
Ainsi, on obtient les valeurs ajustées prévisionnelles à l’aide de : yi = ŷ x CSi
Pour T1 de 2014 : Y=1 671,25* 0,84(Cs du T1) = 1404
Pour T2 de 2014 : Y=1 706,84* 1,05(Cs du T2) = 1792
Pour T3 de 2014 : Y=1 742,43* 1,16(Cs du T3) = 2021
Pour T4 de 2014 : Y=1 778,01* 0,95(Cs du T4) = 1689


Exercice d’application 4 : La société anonyme TN produit des tuiles et autres éléments
de couverture, dont les ventes sont saisonnières. Afin d’ajuster les rythmes de production
et la gestion des stocks, elle vous demande d’étudier l’évolution des ventes.Vous disposez
pour cela des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années.
Trimestres 2021 2022 2023

1 26500 29000 30000
2 49000 52500 55000
3 45500 47000 49000
4 41000 43000 47000
Travail à faire :
1 L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les
paramètres sont les suivants : β1 = 956,294 ; β0 = 36 659. Calculer les coefficients
saisonniers.
2 En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année
2024 (arrondir les prévisions).
Solution : 1- Le calcul des coefficients saisonniers :

Étapes 1 et 2
L’équation de la droite est de : Y = 956,294 x + 36 659. Les valeurs de ventes ajustées
par cette équation sont données dans le tableau suivant :

1 37615 41441 45266
2 38572 42397 46222
3 39528 43353 47178
4 40484 44309 48135
Pour x = 1 : ŷ = (956,294*1) + 36659 = 37 615

Pour x = 5 : ŷ = (956,294*5) + 36659 = 41 441
Pour x = 12 : ŷ = (956,294*12) + 36659 = 48 135

Étape 3 :
Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées (y/ŷ ) sont donnés par le tableau
suivant :
1 0,70 0,70 0,66
2 1,27 1,24 1,19
3 1,15 1,08 1,04
4 1,01 0,97 0,98
Pour la valeur T1 de 2021 : 0.70 = 26500 / 37 615

Pour la valeur T2 de 2022 : 1,24 = 52500 / 42 397

Étape 4 :
Les coefficients saisonniers de chaque trimestre sont donnés dans le tableau suivant :
Trimestres 2021 2022 2023 C.S
1 0,70 0,70 0,66 0,69
2 1,27 1,24 1,19 1,23
3 1,15 1,08 1,04 1,09
4 1,01 0,97 0,98 0,99
Les coefficients saisonniers sont obtenus en calculant la moyenne des rapports de
chaque trimestre.
Pour T1 : 0,69 = (0,70 + 0,70 + 0,66) /3
Pour T4 : 1,09 = (1,15 + 1,08 + 1,04)/3
Pour vérification, il faut que la somme des coefficients saisonniers soit proche où
égal à 4 (la périodicité de la série chronologique) : 4= 0,69+1,23+1,09+0,99


2- Prévision des ventes de l’année 2024 :
Il faut d’abord calculer les valeurs ŷ pour 2024 avec Y = 956,294 x + 36 659
Pour T1 de 2024, X=13 : (956,294*13) + 36659 = 49 091
Pour T2 de 2024, X=14 : (956,294*14) + 36659 = 50 047
Pour T3 de 2024, X=15 : (956,294*15) + 36659 = 51 003
Pour T4 de 2024, X=16 : (956,294*16) + 36659 = 51 960
Ainsi, on obtient les valeurs ajustées prévisionnelles à l’aide de : yi = ŷ x CSi
Pour T1 de 2024 : Y=49 091*0,69(Cs du T1) = 33873
Pour T2 de 2024 : Y=50 047*1,23(Cs du T2) = 61558
Pour T3 de 2024 : Y=51 003* 1,09(Cs du T3) = 55594
Pour T4 de 2024 : Y=51 960* 0,99(Cs du T4) = 51441


2.Méthodes qualitatives de prévision des ventes
De nombreuses méthodes qualitatives existent, leur objectif est de mieux connaı̂tre
la demande du produit et le marché potentiel de l’entreprise.
2.1 Études de marché

Les études de marché auprès des clients potentiels : leur but est de conjecturer
l’avenir à partir des intentions des acheteurs. On essaie de prévoir les ventes d’un
produit existant déjà ou d’un produit nouveau dont on prépare le lancement. Cette
méthode est pertinente, cependant sa certitude dépend de la représentativité de
l’échantillon.
2.2 Questionnaire
Les questionnaires auprès de la force des ventes : leur but est de donner une
estimation des ventes à venir. Cette méthode présente l’avantage de s’adresser
directement aux personnes concernées par les ventes, ce qui permet d’avoir des
résultats détaillés (par produit, par période et par région).

Section II : La budgétisation de la fonction commerciale

La budgétisation de la fonction commerciale revêt deux aspects : elle concerne d’une part, les ventes et, d’autre
part, les coûts de distribution.
1. Le budget des ventes

Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et
prix.Il est ventilé en fonction des centres d’intérêt retenus par l’entreprise : produis, périodes, zones
géographiques,. . .etc.
1.1 Ventilation par produit

Le budget ici est présenté pour un produit donné. Cette ventilation est réalisée lorsque la gamme des produits
de l’entreprise est peu étendue, ainsi il est possible de présenter un document pour chaque produit (exemple :
l’automobile).


1.2 la ventilation par période
Le budget est présenté par période, généralement le mois. Ce dernier constitue
une période courte et satisfaisante pour la budgétisation et le contrôle budgétaire

1.3 la ventilation par région

Le budget est présenté par région. Cette ventilation a une grande importance, car
elle sert à préparer les objectifs de ventes qui seront fixés aux vendeurs

2.Le budget des coûts de distribution

Le budget des coûts de distribution est dépendant du budget des ventes. Les coûts de distribution
comprennent en général deux types de charges : les charges de marketing et les autres charges de distribution.
2.1 Les charges de marketing

Ces charges sont liées aux objectifs commerciaux de l’entreprise. Elles concernent essentiellement les frais de
publicité et promotion des ventes. Elles ne dépendent pas directement du volume des ventes
2.2 Les autres charges de distribution

Les autres charges de distribution (administration des ventes, emballage, service après vente, transport, . . .
etc.) dépendent du niveau de l’activité. Les budgets correspondants sont modélisés en distinguant une partie
fixe (amortissement, loyer de locaux commerciaux, . . . etc.) et une partie variable proportionnelle à l’activité
(commissions sur ventes, frais d’emballages, . . . etc.)

La planification de la production est indispensable afin de confronter les prévisions

des ventes aux contraintes propres à la production (capacités technologiques
installées, ressources humaines disponibles, délais à respecter, . . .etc).
Ainsi le budget de production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous
moyens matériels, méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le
potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis
des objectifs fixés par le budget des ventes.
Nous abordons dans le cadre de ce chapitre les techniques de gestion de la
production. Ces techniques ont pour mission de prévoir, d’optimiser et de
contrôler les quantités, matières, ensembles, sous ensembles ou pièces qui
traversent le système de production, pour y être transformés en produits.

Section I : Les techniques de gestion de la production
Les principales méthodes et techniques de gestion de la production ont pour objet

de répondre principalement, aux questions suivantes :
Combien doit-on produire pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ?
Combien doit-on commander et stocker pour satisfaire la demande prévue ?
Pour répondre à ces interrogations nous étudions la méthode de la programmation
linéaire.


la programmation linéaire
La programmation linéaire permet la recherche d’un programme optimum de production en
déterminant la combinaison productive de produits, en tenant compte des contraintes
techniques.
Principe général
La programmation linéaire est une méthode de recherche opérationnelle qui permet de déterminer
l’optimum d’une fonction économique en tenant compte d’un ensemble de contraintes.
La fonction économique
La fonction économique est matérialisée par une équation représentative d’une valeur que l’on
cherche à optimiser (chiffre d’affaires, marge sur coûts variables...).
les contraintes économiques

Les contraintes sont décrites par des inéquations. Il peut s’agir soit de contraintes relatives aux
quantités produites, soit de contraintes productives relatives à l’existence de ressources en
quantité limitée (main d’œuvre, heurs machines, . . . etc.) et qui constituent une limitation pour
les possibilités productives.

Exemple d’application : l’algorithme du simplexe
La fabrication d’une combinaison de plongée occuperait trois ateliers :A, B, C,
pendant une durée exprimée en minutes et notée dans le tableau ci-dessous :
Le marché est en état d’absorber 1 000 modèles ≪ S≫ et 700 modèles L≫ au

≪
maximum par mois.

Les contraintes techniques :
20S + 25L < 36000(1)

20S + 30L < 45000(2)
15S + 15L < 24000(3)

Exemple d’application : l’algorithme du simplexe
Contraintes commerciales :
S < 1000(4)
L < 700(5)
Contraintes logiques :
S > 0 et L > 0


Rédaction du programme avec variables d’écart
L’objectif est de maximiser la marge sur coût variable. Une seule unité de L génère
une marge sur coût variable de 200, alors que une seule unité de S génère une marge
sur coût variable de 150.
MAXMCV = 150S + 200L

20S + 25L + e1 = 36000
20S + 30L + e2 = 45000
15S + 15L + e3 = 24000
S + e4 = 1000
L + e5 = 700

Algorithme du simplexe




l’optimum est atteint lorsque toutes les valeurs de la dernière ligne sont
négatives ou nulles.
On retrouve sur la dernière colonne la combinaison optimale : 700 pour le
modèle L et 900 pour le modèle S.
Cela donne une marge sur coût variable de : (700*200) + (900* 150)= 275
000
La gestion des approvisionnements concerne deux services dans l’entreprise :

le service magasin et le service achat.
Au service magasin s’organise la gestion des stocks, en particulier l’ordre de
réquisition d’achats, lorsque le stock critique d’un article est atteint.
Le service achat est chargé de la sélection des fournisseurs, la passation des
commandes et la gestion des livraisons.
Les deux services sont complémentaires et interdépendants.
Conjointement, ils ont l’obligation de fournir matières premières et
composants en quantité et en qualité suffisantes, au moment voulu et au coût
le plus bas possible. D’où l’intérêt de la gestion des stocks et de la gestion
des approvisionnements, qui nécessitent d’ailleurs des budgets spécifiques.

Section 1 : La gestion des stocks
La gestion des stocks consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks, ou
un surstockage. Elle doit conduire l’entreprise à :
déterminer le nombre des commandes dans l’année.
fixer le calendrier des commandes et des livraisons.
Or, constituer et conserver un stock entraı̂ne inévitablement des coûts dont la
minimisation doit être un objectif prioritaire.
Quels sont alors les différents coûts engendrés par la gestion des stocks ?
Comment peut-on minimiser ces coûts ?


Concernant les coûts engendrés par la gestion des stocks, on distingue trois catégories :
1.Le coût de lancement ou de passation des commandes
Il correspond aux charges liées à la commande assurée par le service achat. Il regroupe
les frais directs et indirects de ce service tels que les frais postaux et de
télécommunication, les frais de transport, etc. Le coût d’obtention des commandes noté
(K1) pour une période (année) correspond au coût d’obtention d’une commande, noté
(f) multiplié par le nombre de commandes noté (N) : K1 = f x N
2. Le coût de possession des commandes

C’est tout simplement le coût de stockage des commandes. Il intègre les frais d’entretien
du stock, et du lieu de stockage, les frais d’assurance du stock, les frais de location, le
coût de la manutention, ainsi que le coût de la dépréciation du stock. Il est fonction du
niveau du stock. Il est égal au stock moyen (SM) multiplié par un taux annuel de
possession noté (t) : K2 = SM x t avec SM = (SI+SF)/2

3. Les coûts de pénurie des stocks

Ce sont des coûts liés essentiellement à la rupture de stocks. Ils correspondent aux
coûts pour informer de cette indisponibilité, aux pénalités prévues dans les
contrats d’approvisionnement, et essentiellement au coût d’opportunité dont
l’évaluation dépend en partie, des conséquences de cette pénurie (ventes différées,
ventes perdues, arrêt de la production . . .etc.). Ces éléments forment le coût de
pénurie ou de rupture qui est fonction du nombre de ruptures enregistrées et du
temps des ruptures.
L’ensemble de ces trois coûts, le coût d’obtention des commandes, le coût de

possession du stock et le coût de pénurie, constitue le coût de gestion du stock.
L’objectif du service approvisionnement est de minimiser ce coût total en te-
nant compte des comportements contradictoires des coûts élémentaires le
composant.


Différents niveaux de stocks peuvent être envisagés pour la gestion des approvisionnements.
On distingue trois niveaux de stocks :
1.Le Stock critique minimum :C’est le niveau de stock qui correspond au délai
normal de livraison. L’entreprise doit tenir compte de ce délai dans la gestion de ses
stocks. Ce délai peut être traduit par un niveau de stock : Le stock critique
minimum
Exemple : Une société fabrique des articles qui nécessitent un composant électronique. Les
consommations, régulières sur 360 jours, atteignent 10 200 composants par an. Le délai
de livraison de ce composant est de 15 jours.
Donc, le stock critique minimum est : (10200/360)*15= 425 composants.


2.Le Stock de sécurité :C’est un supplément au stock minimum nécessaire
pour faire face aux retards de livraison ou à l’accroissement de la demande.
Exemple : Le stock de sécurité du composant permet 14 jours de consommation.
Le stock de sécurité est : (10200/360)*14 = 397 composants.


3.Le Stock d’alerte :C’est le niveau de stock qui doit déclencher une
commande. Stock d’alerte = Stock minimum + Stock de sécurité.
Dans notre exemple, le stock d’alerte s’élève à 425 + 397 = 822 composants.

Section 2 : Les méthodes de gestion des stocks

La finalité des méthodes de gestion des stocks consiste à déterminer les stocks qui feront
l’objet d’un suivi rigoureux de la part des responsables des services approvisionnements.
1.La loi 20/80 de pareto

Le principe de cette loi stipule qu’un petit nombre d’articles représente une part très
importante en valeur, alors qu’un grand nombre d’articles représente une faible valeur.
L’objectif étant de minimiser le coût de gestion des stocks, en classant les références
stockées par valeur décroissante exprimée en % et en portant les efforts de gestion sur les
articles représentant la majorité en valeur.
Dans cet exemple, il convient de gérer avec rigueur (par un contrôle très précis, une gestion
approfondie, et un calcul régulier du stock disponible) le groupe 1 (20 % des articles représentants
80% de la valeur) et de manière plus souple (en évitant juste la rupture de stock) le groupe 2 (80
% des articles présentent 20 % de la valeur).

Exercice d’application : La loi 20/80
L’unité commerciale d’une firme souhaite améliorer la gestion de ses stocks de pièces détachées.
pour cela, elle vous remet un dossier en tableau. La firme souhaite appliquer la méthode des 20/80.
Pièces détachées Quantités Prix de ventes CA

AI 217 870 188790
AO 150 710 106500
AB 31 1510 46810
AK 1120 34 38080
AZ 69 340 23460
AE 394 44 17336
AF 19 912 17328
TAF : 1) Déterminez les pièces détachées de la première catégorie (20% des pièces en
quantité et 80% en valeur).
2) Déterminez les pièces détachées de la deuxième catégorie (80% des pièces en quantité
et 20% en valeur).

. Exercice d’application : La loi 20/80
1) Les pièces détachées de la première catégorie sont les références AI, AO et AB.
Approximativement, 20% des produits (19,90%) présentent 80%(78,05%) de la
valeur globale des produits.
2) Les pièces détachées de la deuxième catégorie sont les références AK, AZ, AE
et AF. Approximativement, 80% des produits présentent 20% de la valeur globale
des produits.
Il faut alors gérer avec rigueur les références AI, AO et AB.
2. La méthode ABC
Cette méthode constitue un prolongement de la loi 20/80, elle procède à une
classification des références en stock, en trois groupes.
Selon le tableau ci-dessous, Le groupe A fera l’objet d’un suivi rigoureux, le
groupe B d’une attention particulière et le groupe C de manière très sommaire.
Une fois repérés les articles qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut
déterminer le volume optimal de leurs stocks, c’est le but du modèle de Wilson.

Section 3 : Le modèle de Wilson

Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaı̂tre un certain nombre de
paramètres, tels que la cadence d’approvisionnement (le nombre de commandes), les délais
de livraisons et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks .
Principe général du modèle de Wilson

Le modèle de Wilson a pour objectif de rechercher la cadence optimale
d’approvisionnement, c’est-à-dire le nombre de commandes N, ou encore la
Quantité économique (optimale) à commander, de manière à ce que la gestion
du stock se fasse à moindre coût.
Hypothèses du modèle de Wilson
H1 : La consommation annuelle est connue et certaine.
H2 : Les quantités commandées sont constantes.
H3 : L’intervalle ente deux commandes consécutives est constant (consommation linéaire
ou régulière dans le temps).
H4 : La pénurie et les ruptures de stock sont exclus.

Quelques relations :
Le nombre de commandes N est égal à la consommation annuelle (C) divisée
par la quantité économique Q, soit : N = C/Q
De ce fait, le coût de passation K1 = f x N devient K1 = f x (C/Q).
Si la consommation est constante : le Stock final est considéré nul, alors que
le Stock initial correspond à la quantité commandée en début de période.
Donc le stock moyen est : SM = (SF+SI)/2 = Q/2.
De ce fait, le coût de possession K2 = SM x t devient K2 = (Q/2) x t.
L’expression en valeur du coût de possession est : K2 = (Q/2) x t x P
avec P : le prix d’achat unitaire ; t : le taux de possession du stock moyen.
Le coût total de la gestion du stock est :
K= K1 + K2 = [f x (C/Q)] + [(Q/2) x t x P]


Détermination de la quantité économique :
Pour déterminer la quantité économique, il faut que le coût total soit
minimum.
Cela implique d’annuler la première dérivée du Coût total (K) par rapport à
Q. Soit : K= [f x (C/Q)] + [(Q/2) x t x P]
K s’écrit également comme : K= (f x C x Q −1 ) + [(Q/2) x t x P]
En annulant la première dérivée de du Coût total (K)’=0, on obtient :
Démonstration au tableau
r
2xCxf
Q=
pxt


Exercice d’application 1 :
Pour l’année N, la consommation prévisionnelle mensuelle de la matière première
M, est établie comme suite (en unités) :
Mois J F M A M J J A S O N D
Quantité 400 600 500 700 700 400 400 200 600 600 400 500
Informations complémentaires :
Le prix d’achat unitaire de M est de 12 DH.
Le coût de passation d’une seule commande est de 100 DH.
Le taux de possession du stock représente 10 % du stock moyen.
TAF :
Déterminer la quantité économique et la cadence optimale des approvisionnements.
En déduire le coût minimal de la gestion du stock.


Correction :
1) Calcul de la quantité économique et de la cadence optimale des approvisionnements :
La consommation annuelle est : C = 400 + 600 + . . . + 500 = 6000 Unités
Le coût de possession est t=10%.
Le prix unitaire de M est P=12DH.
Le coût de passation d’une commande est : f=100DH.
Donc la quantité économique est :
r r
2xCxf 2x6000x100
Q= = = 1000 unités.
pxt 12x0, 1
D’où, la cadence optimale des approvisionnements est égal à :
N= C/Q = 6000/1000 = 6 commandes.
6 commandes par an, soit une commande tous les deux mois (hypothèse de la consom-
mation régulière dans le temps).
2) le coût minimal de la gestion du stock :
K= [f x (C/Q)] + [(Q/2) x t x P] = [100 x (6000/1000)] + [(1000/2) x 0,1 x 12] =
1200.

Exercice d’application 2 :
Une entreprise prévoit une consommation annuelle de 10.800 unités d’un produit
X. Le coût de possession du stock est évalué à 8% de la valeur moyenne du stock.
Le coût de passation d’une commande est de 40 Dh. Le prix unitaire d’achat du
produit est 30 Dh.
TAF :
1) Déterminez la quantité économique à commander, la cadence optimale des
approvisionnements et la fréquence des réapprovisionnements.
2) En déduire le coût de gestion du stock.


Les limites du modèle de Wilson :
Le modèle de Wilson est basé sur des hypothèses restrictives :
Consommation et approvisionnement constants : Le modèle de Wilson
ne convient pas à tous les modèles de production.En effet, il considère que les
rythmes de la consommation et de l’approvisionnement sont constants tout
au long de l’année. Or, ces deux paramètres peuvent varier selon la
conjoncture par exemple.
Le prix d’achat est constant : Le modèle suppose un prix d’achat constant,
or les les fournisseurs offrent des remises en fonction des quantités
commandées.
Délai d’approvisionnement constant : Le modèle considère que le délai
d’approvisionnement est constant. Mais en réalité, le délai
d’approvisionnement peut varier au cours de l’année (retards de livraison...).
Absence de stock de sécurité : En raison d’un rythme d’approvisionnement
fixe (pas de retards de livraison), le modèle suppose que le stock de sécurité
est nul. En réalité, les marchés sont de plus en plus volatils, d’où la nécessité
de détenir des stocks de sécurité pour faire face aux aléas.



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Introduction Générale

Partie I : La gestion budgétaire

Pr. MAROUANE IKIRA

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d’EL JADIDA

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Préparé en vue de faciliter l’apprentissage et le travail des étudiants de S6

Il ne peut, en aucun cas, être considéré comme un substitut des explications

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

2 Partie I : La gestion budgétaire

3 Partie II : Le contrôle budgétaire

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Définitions, missions et évolution

Le contrôle de gestion est considéré comme un modèle pour mesurer et contrôler

Le contrôle de gestion est né de l’évolution du monde technique et économique

Le contrôle de gestion est apparu suite à l’accroissement de la taille des unités

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Définitions, missions et évolution

Contrôler peut signifier en premier ≪ Vérifier ≫. Le contrôle de gestion assure

Contrôler peut signifier en second lieu ≪ maitriser ≫. Le contrôle de gestion

Contrôler peut signifier également ≪ influencer ≫. Il s’agit d’influencer ou

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Définitions, missions et évolution

Dans cette définition l’accent est mis sur :

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Définitions, missions et évolution

Objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs technico-économiques :

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Objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs de la dimension managériale :

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Objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs de la dimension managériale :

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Les outils de contrôle de gestion

Les outils de la gestion budgétaire :

Les outils de contrôle de gestion

les indicateurs de pilotage de la performance :

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Exemple de tableau de bord

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Comprendre les concepts fondamentaux du contrôle de gestion, tels que la

Maitriser les différents outils et techniques de contrôle de gestion, les méthodes

Développer les compétences analytiques et comprendre à interpréter les données

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Anthony, R., Govindarajan, V. (2007). Systèmes de contrôle de gestion (14e

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle–ci en

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

chapitre 1 : Les budgets des ventes et coûts de distribution

La gestion budgétaire des ventes est un chiffrage en volume (quantités),

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Section I : Les méthodes de prévision des ventes

L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour

Section I : Les méthodes de prévision de ventes

1.1 L’ajustement linéaire : La méthodes des moindres carrées

Détermination des coefficients β1 etβ0

Section I : Les méthodes de prévision de ventes

Détermination des coefficients β1 etβ0

Pr. MAROUANE IKIRA ikira.m@ucd.ac.ma CONTRÔLE DE GESTION

Section I : Les méthodes de prévision de ventes

Exercice d’application 1 : L’historique des ventes mensuelles y (en milliers de dhs)

Mois (x) Janvier Février Mars Avril Mai Juin