La Gestion Budgétaire

Module : Contrôle de gestion
FILIERE : SCIENCES ECONOMIOUES ET GESTION

Semestre 5
Pr. M. NEJJARI
Enseignant - chercheur à la faculté de droit
- Meknès -
2021 - 2022
CHAPITRE II :
GESTION BUDEGTAIRE
Budget des ventes
Chap II : Gestion budgétaire
Plan du chapitre :
 Introduction
 Budget des ventes
 Budget des charges
 Budget de trésorerie
 Budget d’investissement
 Budget d’approvisionnement
3 © NEJJARI
Chap II : Gestion budgétaire INTRODUCTION
Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est
déjà agir…
La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans
une entreprise, c’est faire de la gestion prévisionnelle. Gestion budgétaire
et gestion prévisionnelle sont deux expressions synonymes.
En économie d’entreprise, une prévision est appelée « budget». Les
budgets de l’entreprise ne doivent pas être confondus avec les budgets des
administrations. Dans l’entreprise un budget est une prévision, alors que
dans l’administration il est plutôt une allocation (une autorisation) de
dépenses.
4 © NEJJARI
la gestion budgétaire est « une technique de gestion

qui consiste à partir d’une prévision objective des
conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à
l’entreprise, pour une période définie, un objectif, ainsi
que les moyens nécessaires pour l’atteindre».
Autrement, c'est un mode de gestion qui traduit en
programmes d'action chiffrés appelés "budgets", les
décisions prises par la direction générale.
5 © NEJJARI
Les objectifs de la gestion budgétaire :
L’environnement de l’entreprise est de plus en plus

turbulent (globalisation de l’économie), par conséquent, les
managers doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises en
prenant en considération les différentes conditions internes (la
qualité et la qualification du personnel, les capacités productives
de l’entreprise, etc.…) et externes (le marché, la conjoncture,
les choix politiques, les possibilités d’approvisionnement en
6
matières premières…). © NEJJARI
Les outils de gestion de constatation doivent être accompagnés de
techniques de gestion prévisionnelle. Ainsi, l’entreprise passe d’une gestion à
posteriori vers une gestion à priori.
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents

centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.
La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer

périodiquement les réalisations avec les données budgétées afin de mettre en
7 place des actions correctives si nécessaire. © NEJJARI
La gestion budgétaire permet :

 de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés
par la direction ;
 de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
 de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre

(trésorerie, capacité de production) ;
 de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
8 © NEJJARI
De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant

possible la délégation des pouvoirs : chaque responsable de centre
se voit allouer des ressources et des objectifs à respecter tout en étant
libre des moyens employés.
La gestion budgétaire permet à l’entreprise d’améliorer ses

performances et d’éviter les aléas du futur. L’élaboration des
budgets s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur de
9
gestion et les chefs de service au cours de navettes budgétaires. © NEJJARI
Caractéristiques des budgets :
Le budget est un outil de :

 Adéquation des objectifs et des moyens ;
 Délégation de pouvoir et de motivation ;
 Coordination et de communication ;
 Optimisation des choix de l’entreprise ;
 Évaluation des performances.

10 © NEJJARI
Les phases budgétaires
La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
 Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des
centres ;
 Elaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;
 Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
 Elaboration des budgets définitifs ;
 Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des
réalisations.
11 © NEJJARI
Le contrôle budgétaire
Le contrôle peut se définir comme la comparaison permanente

des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant dans les budgets
et ce pour :
 rechercher les causes des écarts ;
 informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 prendre des mesures correctives ;
 apprécier l'activité des responsables budgétaires.

12 © NEJJARI
Chap. II : Gestion budgétaire INTRODUCTION
Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit :
 définir les centres de responsabilité ;
 servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant
les modalités de cession entre eux ;
 décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les
orientations de la politique générale de l'entreprise ;
 mettre en place des unités de mesure des performances (les tableaux de bord)
connues et acceptée par les responsables.

13 © NEJJARI
Articulation des budgets
Les budgets doivent envisager et englober :
 les activités d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en termes de

patrimoine et de rentabilité ;
 les conséquences monétaires ;
 les opérations d'investissement et de financement décidées dans le plan

opérationnel.
Les budgets privilégient les programmes d'action de vente et de production:

ce sont les budgets déterminants. On en déduit les budgets des différents services
14 : ce sont les budgets résultants © NEJJARI
Chap II : Gestion budgétaire GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
C’est la première construction du réseau des budgets d’une

entreprise, elle est définie comme « un chiffrage en volume
permettant de situer le niveau d’activité des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant
de déterminer les ressources de l’entreprise ».
La connaissance des ventes futures conditionne les budgets

avals tels que la production, les approvisionnements et l’équilibre
financier de l’entreprise.
15 © NEJJARI
Les prévisions de vente dépendent à la fois des données
du passé (évolution des ventes dans le passé) et des
projections futures quant à l’évolution de la demande.
Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures

tant en quantités qu’en valeur. Il est le pivot de la gestion
budgétaire.
16 © NEJJARI
La gestion budgétaire des ventes comprend trois étapes :
 La prévision des ventes évaluée le plus souvent à l’aide

d’outils statistiques et en fonction des contraintes de l’entreprise ;
 L’élaboration du budget des ventes et du budget des coûts de

distribution d’après les objectifs fixés, les moyens et les
ventilations retenues ;
 Le contrôle des ventes effectué à partir de l’analyse des écarts

entre les réalisations et les prévisions.
17 © NEJJARI
1. Les techniques de prévision des ventes

2. La ventilation des ventes
3. La budgétisation des ventes
4. Le contrôle des ventes
18 © NEJJARI
Chap. II : Gestion budgétaire GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
Les techniques de prévision des ventes
Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique

commerciale (prix, publicité, …) mais aussi d’événements
indépendants de son action (concurrents, conjoncture
économique, …). Une prévision précise peut donc rarement
résulter d’une simple extrapolation du passé mais celle-ci peut
néanmoins constituer une première étape dans le processus de
19
prévision. © NEJJARI
Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes

les mêmes objectifs, les plus courantes sont :
1. Les études de marché, les abonnements à des

panels, les marchés tests;
2. L’exploitation des fichiers clients ;
3. Les techniques d’ajustement.

20 © NEJJARI
Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes

les mêmes objectifs, les plus courantes sont :
1. Les études de marché, les abonnements à des

panels, les marchés tests;
2. L’exploitation des fichiers clients ;
3. Les techniques d’ajustement.

21 © NEJJARI
Les techniques d’ajustement : Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des
données relatives aux ventes passées du produit. La prévision sur l’état futur des ventes
est obtenu par l’extrapolation des tendances passées dont on suppose la régularité.
Différentes techniques de prévision des ventes sont utilisées:
 Les méthodes des moyennes mobiles ;
 Les méthodes les plus simples consistent à procéder à un ajustement
linéaire sur les données passées observées ;
 Les méthodes consistant à procéder à un ajustement non linéaire
(exponentiel, logarithmique, …). © NEJJARI

22
L’ajustement
Année Ventes
2015 100
2016 150
2017 500
2018 1.400
2019 4.000
2020 10.000
Ajustement exponentiel
23 © NEJJARI
L’ajustement
Année Ventes
2015 100
2016 750
2017 1.200
2018 1.400
2019 1.500
2020 1.550
Ajustement logarithmique
24 © NEJJARI
L’ajustement
Année Ventes
2015 80
2016 160
2017 280
2018 400
2019 600
2020 850
Ajustement linéaire
25 © NEJJARI
L’ajustement linéaire
Exercice 1 :
Le tableau ci-dessous représente l’historique des quantités vendues
annuellement d’un produit X pour l’entreprise COP01 de 2016 à 2020 :
Année 2016 2017 2018 2019 2020
Quantité vendue
500 600 750 880 1100
(en 1000 unités)
Déterminer l’équation de la droite d’ajustement des quantités© vendues?
NEJJARI
26
Représentation graphique :
27 © NEJJARI
Année Rang : Xi Quantité : Yi Xi² Xi x Yi
2016 1 500 1 500
2017 2 600 4 1200
2018 3 750 9 2250
2019 4 880 16 3520
2020 5 1100 25 5500
Somme ∑ 15 3830 55 12970
b = 766 – 148 x 3 = 322

28 La droite d’ajustement : Y = 148 x + 322© NEJJARI
Exercice 1 suite :
Le tableau ci-dessous représente l’historique des quantités vendues annuellement d’un
produit X pour l’entreprise COP01 de 2016 à 2020 :
Année 2016 2017 2018 2019 2020
Quantité vendue
500 600 750 880 1100
(en 1000 unités)
Question recherchée : quelle est la quantité prévue à vendre pour
l’année 2021 ?
En utilisant la droite d’ajustement : Y = 148 x + 322 , il suffit de
remplacer l’année 2021 par son rang (x = 6) , on aura
29
La quantité prévue à vendre en 2021 s’élève à 1.210.000 unités du©produit
NEJJARI X.
Exercice
Exemple 22::
Depuis ans, la société COP02 propose à ses clients un nouveau produit M
et s’implante progressivement sur le marché. L’évolution du chiffre
d’affaires trimestriellement se présente comme suit :
CA en 1000dh 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
N–1 5000 5500 6000 6500

N 8000 9500 9000 10500
1. Dresser la droite d’ajustement du chiffre d’affaires.

2. Utilisez les résultats précédents pour prévoir les chiffres d’affaires
30 trimestriels de l’année N+1. © NEJJARI
Exercice
Exemple 22::
Représentation graphique :
31 © NEJJARI
Exercice 2 :
Année trimestre rang Xi Yi Xi² Xi x Yi
Année N Année N-1
T1 1 5 000 1 5 000
T2 2 6 000 4 12 000
T3 3 5 500 9 16 500
T4 4 6 500 16 26 000
T1 5 8 000 25 40 000
T2 6 9 500 36 57 000
T3 7 9 000 49 63 000
T4 8 10 500 64 84 000
somme 36 60 000 204 303 500
32 La droite d’ajustement : y = 797,62 x + 3910,71

© NEJJARI
Exercice
Exemple 22::
2. Déterminer les CA prévisionnelles de l'année N+1.
En utilisant la droite d’ajustement : Y = 797,62 x + 3910,71, il suffit de
remplacer x par les rangs correspondants aux trimestres de l’année N+1,
on aura Ainsi pour :
trimestre 1 : x = 9 : y’9 = (797,62 x 9) + 3910,71 = 11 088,93
Trimestre 2 : x = 10 : y’10 = (797,62 x 10) + 3910,71 = 11 886,55
 trimestre 3 : x = 11 : y’11 = (797,62 x 11) + 3910,71 = 12 684,17
 trimestre 4: x = 12 : y’12 = (797,62 x 12) + 3910,71 = 13©481,79

NEJJARI
33
Critique de la méthode :
L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui
pose comme hypothèse que l’évolution passée se
reproduira à l’identique.
D’autre part, cette méthode n’est applicable que si le
phénomène est réellement linéaire.

34 © NEJJARI
Les variations saisonnières :
L’examen d’une série chronologique des ventes portant sur une
période de temps suffisamment longue permet de dégager plusieurs
types d’explications de ses fluctuations, parmi lesquelles on distingue
en général quatre composants : la tendance générale ou le trend, le
mouvement cyclique lié aux successions des phases des cycles
économiques ou conjoncture, les variations accidentelles de faible
amplitude, et les variations saisonnières liées aux fluctuations
périodiques.
35 © NEJJARI
De ce fait, les ventes sont très souvent en augmentation puis en diminution de
période en période, où on peut qualifier les périodes de l’augmentation par la haute
saison et les périodes de diminution par la basse saison.
Compte tenu de l’amplitude des fluctuations observées, la prévision ne peut être

réalisée à partir de la seule tendance générale dégagée en utilisant un ajustement
linéaire. Il importe alors d’intégrer dans les prévisions des ventes les variations
saisonnières grâce au calcul des coefficients saisonniers. Ils indiquent la quote-part
de niveau d’activité de la période considérée par rapport à un niveau d’activité de
référence.
36 © NEJJARI
Pour faire des prévisions des ventes en prenant en compte les fluctuations saisonnières,
on procède en cinq étapes :
1ère étape :on recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement
linéaire. On détermine pour cela la droite des moindres carrés : y = ax+b.
2ème étape : on calcule les valeurs ajustées yi’, grâce à l’équation précédente
du trend, en remplaçant toutes les observations des périodes passées y par leurs
valeurs y’.
3ème étape : on détermine pour chaque observation (i), les rapports yi / yi’.
Pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen des observations sera
considéré comme le coefficient saisonnier (CSi) à prendre.
4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la
droite du trend y’ = ax+b.
5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients
37 saisonniers correspondants afin de déterminer les ventes futures : yi = yi’ x CSi.
© NEJJARI
Deux modalités de calcul sont utilisées :
 Calcul des rapports au total de l’année : coefficients
saisonniers simples;
 Calcul des rapports à la moyenne générale : coefficients
saisonniers moyens.
38 © NEJJARI
coefficients saisonniers simples :
CS = Total période / Total général
mois ventes mensuelles coefficients saisonniers simples
janvier 250 3,69%
février 550 8,12%
Exemple 1 :
mars 900 13,29%

avril 1100 16,25%
mai 500 7,39%
juin 450 6,65%
juillet 500 7,39%
août 450 6,65%
septembre 1000 14,77%
octobre 1500 22,16%
novembre 350 5,17%
décembre 200 2,95%
39 total 7750 114,48% © NEJJARI
coefficients saisonniers moyens :
Exemple 2 :
On constate, d’après cet exemple, que les ventes connaissent les mêmes
fluctuations (augmentation pour certains mois et diminution pour d’autres) pour
40 © NEJJARI
les deux années .
Exercice 3:
Une entreprise est spécialisée dans la fabrication du matériel d’irrigation qu’elle commercialise dans
plusieurs régions du Maroc. La série chronologique de ses ventes passées est la suivante :
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Année N-1 60 105 125 45
Année N 70 125 155 65
Travail à faire
1. Sachant que la série chronologique des ventes fait l’objet de variations saisonnières dont la droite de
tendance est : y = 3,69 x + 77,145, rechercher les valeurs ajustées par la droite (arrondies).
2. Déterminer les coefficients saisonniers (arrondis).
3. Déterminer les ventes prévisionnelles de l'année N+1 (arrondies).
4. Etablir le budget des ventes (HT), sachant que les prix (HT) pour cette période sont les suivants :
Trimestre 1 et 2 Trimestre 3 et 4
41 2 500 DH 2 600 DH © NEJJARI

Les
Les variations
variations saisonnières
saisonnières ::
Corrigé de l’exercice 3:
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Année N-1 60 105 125 45
Année N 70 125 D’après la155 65

présentation graphique de
l’évolution des ventes pendant les
deux années, on remarque que les
ventes connaissent une haute saison
pour le 2ème et 3ème trimestre alors
que le 1er et le 4ème trimestre
42 représentent la basse saison.© NEJJARI

Rappel du droite d’ajustement
TRIMESTRE Rang Xi ventes Yi Xi² Xi x Yi

T1 1 60 1 60
T2 2 105 4 210
T3 3 125 9 375
T4 4 45 16 180
T1 5 70 25 350
T2 6 125 36 750
T3 7 155 49 1085
T4 8 65 64 520
somme 36 750 204 3530
Et b = 93,75 – 3,69 x 4,5 = 77,145
43 La droite d’ajustement : Y = 3,69 x + 77,145© NEJJARI

1. les valeurs ajustées en utilisant la droite d’ajustement : y = 3,69 x + 77,145
Pour le 1er trimestre x = 1 : y’ = (3,69 x 1) + 77,145 = 80,84
ainsi de suite jusqu’au 8ème trimestre (x=8)
Trimestre Rang Xi valeur ajustée Yi’

T1 1 80,84 (3,69 x 3) + 77,145
= 88,22
T2 2 84,53
Année N-1
T3 3 88,22
T4 4 91,91
T1 5 95,60
(3,69 x 7) + 77,145
T2 6 99,29 = 102,98
Année N
T3 7 102,98
44 © NEJJARI
T4 8 106,67
2. Calcul des coefficients saisonniers :
a) On calcule le rapport valeur réelle / valeur ajustée
valeur ajustée ventes réelles Coefficients
Trimestre
Yi’ Yi Yi /Yi’
60/80,84
T1 80,84 60 0,74
T2 84,53 105 1,24
Année N-1
T3 88,22 125 1,42
T4 91,91 45 0,49
T1 95,60 70 0,73 155/102,98
T2 99,29 125 1,26
Année N
45
T3 102,98 155 1,51 © NEJJARI
T4 106,67 65 0,61
2. Calcul des coefficients saisonniers :
b) On calcule le coefficient moyen pour chaque période (trimestre) :
Trimestres Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Année N-1 0,74 1,24 1,42 0,49

Année N 0,73 1,26 1,51 0,61
Coefficients saisonniers
0,74 1,25 1,46 0,55
(la moyenne )
(0,74+0,73) / 2 (1,42+1,51) / 2
•Les calculs sont arrondis à 2 chiffres après la virgule

•Pour vérification : ∑coefficients saisonniers = 0,74 + 1,25 + 1,46 + 0,55
46 = 4 (périodicité de la série chronologique). © NEJJARI
3. Déterminer les ventes prévisionnelles de l'année N+1 (arrondies).
a) On détermine les valeurs ajustées par la droite d’ajustement pour les trimestres de N+1 :
Ainsi pour : 1er trimestre : x = 9 : y’9 = (3,69 x 9) + 77,145 = 110,35 ≈ 110
2ème trimestre : x = 10 : y’10 = (3,69 x 10) + 77,145 = 114,04 ≈ 114
b) On saisonnalise les ventes trimestrielles en utilisant les coefficients déjà déterminés :
Trimestres (année N+1) Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Ventes prévisionnelles ajustées (1) 110 114 118 121
Coefficients saisonniers (2) 0,74 1,25 1,46 0,55
Ventes prévisionnelles (1) x (2) 81 143 172 67
47 © NEJJARI
4. le budget des ventes (HT):
Trimestres Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Quantités 81 143 172 67

Tarif (HT) 2 500 2 500 2 600 2 600
Montant
(HT)
202 500 357 500 447 200 174 200
CA de N+1 1.181.400 DH
48 © NEJJARI
La ventilation des ventes
Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type
de produit, en quantité et prix. Ce budget est plus ou moins décomposé. En effet, les
prévisions sont obtenues par rapport à plusieurs critères suivant les différents centres
d'intérêt retenus par l'entreprise, donc chaque responsable du département commercial
doit déterminer :
 Le budget par période de temps.
 Le budget par vendeur ou par région.
 Le budget par produit ou par catégorie de produits.
 Niveau des stocks de produits finis par produit et par période.
49 © NEJJARI
Budget par période :
Le budget par période est la répartition dans le temps des ventes. Ce type de
décomposition est nécessaire pour un contrôle efficace des réalisations. Se pose en
conséquence le problème de choix de la période à adopter. Les périodes retenues ne
doivent pas être trop longues pour ne pas trop éloigner les contrôles. On retient souvent le
mois ou le trimestre. Donc, pour chaque période, on aura :
50 © NEJJARI
Budget par région :
Le budget par région est la décomposition des ventes par zone
géographique. L’objectif est de comparer les réalisations de chacune des
régions et des vendeurs qui en sont chargés. Donc, pour chaque région,
on aura :
51 © NEJJARI
Budget par produit :
Le budget par produit est la ventilation des ventes par produit ou par catégorie de
produits, de façon à déceler les variations propres à chaque produit. Cette
ventilation permet à l'entreprise de suivre l'évolution des ventes des différents
produits vendus. Donc, pour chaque période, on aura :
52 © NEJJARI
Budget d'ensemble
Les trois documents présentés ci-dessus, peuvent être regroupés en un seul budget :
53 © NEJJARI
La budgétisation des ventes
Pour les prix des ventes, ils seront établis à partir d’une politique
commerciale retenue par la direction générale en fonction :
 De la situation concurrentielle des produits commercialisés;
 Des conditions du marché ;
 De la réglementation des prix ;
 Du niveau des coûts de revient ;
 De la répercussion de l’inflation;
 Des remises et ristournes reçues des fournisseurs et accordées aux clients.
54 © NEJJARI
A partir des informations précédentes, chaque responsable commercial
établira le budget en quantité et en valeur des ventes qui relèvent de son
domaine de compétence, le budget des charges de vente et le budget de TVA
facturée qui en résulte des encaissements des créances de ventes. Les frais de
ventes doivent tenir compte des effectifs de la force de ventes, des coûts du
marketing, des promotions et de publicité à entreprendre, des frais de
structure de la direction commerciale, des transports et de toutes les charges
qui se rapportent aux ventes.
55 © NEJJARI
Exemple du budget de ventes :
56 © NEJJARI
Le Contrôle des ventes
Les budgets établis en fin de période N (mois, trimestre, année) serviront de
référence pour la période (N+1). Les réalisations seront confrontées aux prévisions :
les écarts sont calculés, sont ensuite analysés pour pouvoir mettre en œuvre des
actions correctives qui permettent de piloter l’entreprise dans les limites définies
par les budgets. Le contrôle budgétaire de l’activité commerciale doit faire
apparaître le respect des objectifs assignés aux commerciaux à savoir :
 des objectifs de quantités,
 des objectifs de prix,
 des objectifs de structure entre les différentes ventes.
Les écarts sur ventes et sur marge de chiffre d’affaires constituent des éléments qui
permettent le contrôle de l’activité commerciale.
57 © NEJJARI
CHAPITRE II :
GESTION BUDEGTAIRE
Budget des charges
Chap. II : Gestion budgétaire GESTION BUDGETAIRE DES CHARGES
Budget des achats
En fonction des ventes et productions prévues, l'entreprise prévoit les
achats HT qu'elle doit réaliser qu’il s’agit des marchandises ou des
matières premières. Elle calcule la TVA et les achats HT.
Budget des achats

Périodes Période 1 Période 2 Période 3 …
Achat HT
TVA
Achat TTC
59 © NEJJARI
Chap. II : Gestion budgétaire GESTION BUDGETAIRE DES CHARGES
Budget des autres charges
Récapitule les charges hors approvisionnement qui seront mises en
œuvre dans le cadre du processus de production à venir. L'entreprise
enregistre toutes les autres charges : les salaires, les charges sociales,
les impôts ...
Budget des autres charges
Périodes Période 1 Période 2 Période 3 …
Salaires
Charges sociales
Impôts
Autres charges externes
…
60 © NEJJARI
CHAPITRE II :
GESTION BUDEGTAIRE
Budget de trésorerie
Chap. II : Gestion budgétaire BUDGET DE TRÉSORERIE
Le budget de trésorerie est l’un des éléments le plus important
des budgets déjà étudies. En l’établissant, les dirigeant de
l’entreprise ont un outil qui leur permet de faire face à des
situations d’excédent ou de besoin de liquidité afin d’être en
mesure de :
 Remédier à une situation d’excès par un placement rentable à

court terme
 Ou, dans le cas échéant, permet de prévoir à l’avance les

moyens de financement nécessaires au temps opportun et au
62 moindre coût. © NEJJARI
le budget de trésorerie est le dernier maillon du processus
budgétaire dans la mesure où il transforme les charges et les
produits en terme monétaires (encaissement et décaissement).
le budget de trésorerie répond à deux impératifs :
 s’assurer d’un équilibre périodique entre encaissement et

décaissement.
 connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de

tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le bilan
prévisionnel.
63 © NEJJARI
Avant l’élaboration du budget général de trésorerie, il est
préférable d’élaborer des sous budget de trésorerie :
 budget des encaissement ;
 budget des décaissements;
 Et budget de la TVA.
64 © NEJJARI
Budget des encaissements :
Le budget des encaissements récapitule les prévisions de recettes

pour les périodes à venir. Il est établi à partir des prévisions de
flux monétaires, plus précisément des dates de rentrées
effectives d'argent (encaissement).
il s’agit des recettes de l’entreprise échelonnées dans le temps,

qu’elle soient des ventes, des autres produits d’exploitation,
financiers ou non courants que l’entreprise envisage d’encaisser.
65 © NEJJARI
Budget des encaissements :
Le budget des encaissement comprend :
 La TVA collectée (la plupart des ventes sont encaisséeTTC);
 La partie base du tableau tient compte du décalage
d’encaissement introduites par les modes de règlement en plus des
créances figurant au bilan de l’année précédente.
66 © NEJJARI
CHAPITRE II :
GESTION BUDEGTAIRE
Budget des approvisionnements
Chap II : Gestion budgétaire Budget des approvisionnements
La gestion budgétaire des approvisionnements s’organise en trois étapes :
✓ Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu

des modes de gestion des stocks retenus par l’entreprise ainsi que des
hypothèses quant au niveau des consommations ;
✓ Une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets

proprement dits ;
✓ Une phase de contrôle du budget des approvisionnements qui consiste à

déceler les écarts entre réalisations et prévisions et d’en analyser les causes
pour dégager des responsabilités.
68 © NEJJARI
L’objectif de la gestion budgétaire des approvisionnements est
d’assurer, pour les matières achetées, une gestion optimale des
stocks en évitant la rupture et le sur stockage.
Le rôle principal de la fonction d’approvisionnement consiste à

fournir les matières premières et composants en qualité et quantités
suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.
Cependant, conserver un stock important est source de coûts dont

la minimisation doit être un objectif de la fonction approvisionnement.
69 © NEJJARI
Quelques définitions
stock actif ou la quantité économique
c’est la quantité de matières (ou de

marchandises) qui entre en stock à chaque livraison
et qui est consommée.
70 © NEJJARI
Stock de sécurité
c’est une réserve de stock (une marge) qui a pour objectifs :
❖ De faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ;
❖ De faire face à un retard de livraison qui pourrait allonger le délai d’approvisionnement.
Le stock de sécurité ne doit être ni trop faible ni trop important :
❖ Trop faible: il ferait courir à l’entreprise des risques de ruptures de stock qui
pourraient se traduire par des arrêts de production, des pertes de clients, etc.
❖ Trop important: il augmenterait le coût du stockage.
Le niveau du stock de sécurité est fixé de manière empirique en fonction de l’expérience

71 (le passé) et de l’intuition des responsables. © NEJJARI
Stock critique ou Stock de réapprovisionnement
(appelé aussi stock d’alerte ou point de commande) : c’est le

niveau de stock qui entraîne le déclenchement de la commande. Il
inclut le stock de sécurité s’il existe.
Stock critique = (C° par jour x délai de livraison) + Stock de sécurité
72 © NEJJARI
stock critique ou stock de réapprovisionnement
Exemple : Soit un stock actif mensuel de 600 produits et un stock de sécurité de
100 produits. Déterminer le stock de réapprovisionnement si le délai de livraison est
de 15 jours.
Corrigé :
 Stock actif = 600 produits par mois.
 Rythme de consommation = 600/30 = 20 produits par jour.
 Délai de livraison = 15 jours.
 Par conséquent,
stock critique minimal = (20 produits par jour * 15 jours) + 100 = 400 produits
73 © NEJJARI
Gestion des stocks en avenir certain : Modèle de Wilson
Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le
coût de gestion du stock afin de rendre automatiques les procédures de
réapprovisionnement.
Hypothèses :
 Consommations régulières (sur une période généralement annuelle) ;
 Pas de stock de sécurité ;
 Docilité du fournisseur ;
 Unicité du tarif du fournisseur.

74 © NEJJARI
Retenons les notations suivantes :
 C = consommation de la période en quantités ;
 f = coût d’obtention d’une commande (coût de passation d'une commande) ;
 t = taux de possession du stock par an (en %) ;
 p = prix d’un article stocké.
 Cp = p x t : coût de possession par an d'une unité de matière.
Variables à déterminer :
Q = la quantité économique ; ou (QEC = quantité économique à commander)
N = le nombre de commandes avec

75 © NEJJARI
Formulation du modèle
Les coûts engendrés par les stocks sont, au moins de deux types :
▪ Les coûts d’obtention des commandes (coût de passation ): courrier ;
téléphone, contrôle des réceptions… Plus le nombre de commandes est élevé plus les
charges sont importantes.
K1 = f x N
▪ Les coûts liés à la possession du stock : le loyer des entrepôts, les
assurances, le gardiennage, etc. C’est le coût du stockage.
K2 = p x t x SM avec SM : stock moyen = Q/2
L’ensemble de ces deux coûts constitue le coût de gestion du stock.
76
K = K1 + K2 = f x N + p x t x Q/2 © NEJJARI
Formulation du modèle : démonstration
L’objectif est de rechercher la quantité optimale Q qui minimise le coût de gestion du stock K.
est minimum si K’ = 0 et K’’ > 0

Donc ,
Donc ,
Et
Et
77 © NEJJARI
Résumé de la méthode de Wilson :
Quantité économique à commander :
Cadence optimale :
coût de gestion du stock :
78 © NEJJARI
CHAPITRE II :
GESTION BUDEGTAIRE
Budget des investissements
Chap II : Gestion budgétaire Budget des investissements
Définition de l’investissement
Il existe plusieurs définitions de l’investissement, selon que l’on est

comptable, économiste ou financier.
 Logique comptable : l’investissement est une dépense à
inscrire dans le compte d’immobilisation (notion de durabilité).
 Logique économique : l’investissement est une dépense à faire
aujourd’hui pour engendrer une richesse demain.
 Logique financière : l’investissement est un emploi qui doit
être financé par des ressources stables.
80 © NEJJARI
Typologie des investissements :
Selon la nature: Investissement matériel et immatériel:

 L’investissement matériel est un investissement corporel consistant en
l’acquisition d’un bien d’équipement (machines, local, actions…);
 L’investissement immatériel couvre toutes les dépenses qui ont pour but
d’augmenter la production sans être des biens corporels :
 Investissement intellectuel: recherche, formation, stage
 Investissement commercial: publicité, promotion
 Investissement social: amélioration des conditions de travail
81
© NEJJARI
Typologie des investissements
Selon l’objet : Investissement de remplacement, d’expansion,

de productivité
 Les investissements de remplacement : sont destinés à renouveler les

actifs productifs usés ou obsolètes afin de maintenir le potentiel productif de
l’entreprise.
 Les investissements d’expansion (croissance) : qui permettent à

l’entreprise d’accroître la capacité de production et de commercialisation des
produits existants.
 L’investissement de productivité : visent à réduire les coûts unitaires ou

à augmenter les niveaux de production, ils se combinent généralement avec
l’investissement de remplacement.
82
© NEJJARI
Caractéristiques d’un investissement :
 Le montant (capital investi) : il ne se limite pas uniquement au prix
d’acquisition du matériel mais de tous les frais accessoires (jusqu’à la
formation du personnel) et le besoin en fond de roulement BRF ;
La durée de vie : il s’agira de la durée économique estimée;
Les flux de liquidités (cash-flow) : correspondent à la différence entre ce

que rapporte l’investissement (chiffre d’affaires prévisionnel) et ce qu’il
coûte (charges supplémentaires liées à l’investissement) en tenant compte de
l’incidence de la fiscalité et du mode de financement d’où le mot « cash »;
La valeur résiduelle: représentée par le produit de cession de

83 l’investissement à la fin de la durée de vie. © NEJJARI
Critères de choix d’un investissement
La Valeur Actuelle Nette (VAN)
La VAN d’un investissement est égale à la différence entre les flux nets de
trésorerie (CASH-FLOW)et le coût de l’investissement, actualisés à la date 0.
Un investissement est rentable à un taux i si laVAN est positive à ce taux.
VAN = Somme des CF actualisés - capital investi
L’Indice de Profitabilité
L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme actualisée des Cash-flows et la
dépense initiale ; un indice de profitabilité > 1 indique que l’investissement est rentable.
84
© NEJJARI
Critères de choix d’un investissement
Le Délai de Récupération
Le Délai de récupération est le temps nécessaire pour que le montant
cumulé des flux nets de trésorerie actualisés soit égal au capital investi. Il
se calcule par interpolation linéaire.
On retiendra le projet d’investissement dont le délai de récupération
est le plus court.
Taux Interne de Rentabilité (TIR)

Le TIR d’un investissement est le taux d’actualisation qui annule sa VAN.
Autrement dit, c’est le taux qui rend égaux le montant de l’investissement et
les cash-flows induits par ce même investissement
Le TIR peut être considéré comme étant le taux rapporté par un capital
engagé par un investisseur, et ce, durant la durée de vie du projet..
85
© NEJJARI

La Gestion Budgétaire

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Module : Contrôle de gestion

FILIERE : SCIENCES ECONOMIOUES ET GESTION

 Budget des ventes

 Budget des charges

la gestion budgétaire est « une technique de gestion

L’environnement de l’entreprise est de plus en plus

Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents

La gestion budgétaire consiste à établir des budgets et à comparer

La gestion budgétaire permet :

 de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre

De plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant

La gestion budgétaire permet à l’entreprise d’améliorer ses

Le budget est un outil de :

 Délégation de pouvoir et de motivation ;

 Optimisation des choix de l’entreprise ;

 Évaluation des performances.

Le contrôle peut se définir comme la comparaison permanente

 rechercher les causes des écarts ;

 informer les différents niveaux hiérarchiques ;

 prendre des mesures correctives ;

 apprécier l'activité des responsables budgétaires.

 définir les centres de responsabilité ;

 servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant

les modalités de cession entre eux ;

 décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les

orientations de la politique générale de l'entreprise ;

connues et acceptée par les responsables.

 les activités d'exploitation de l'entreprise et leurs incidences en termes de

 les conséquences monétaires ;

 les opérations d'investissement et de financement décidées dans le plan

Les budgets privilégient les programmes d'action de vente et de production:

C’est la première construction du réseau des budgets d’une

La connaissance des ventes futures conditionne les budgets

Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures

 La prévision des ventes évaluée le plus souvent à l’aide

 L’élaboration du budget des ventes et du budget des coûts de

 Le contrôle des ventes effectué à partir de l’analyse des écarts

1. Les techniques de prévision des ventes

Les ventes d’une entreprise résultent de sa politique

Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes

1. Les études de marché, les abonnements à des

2. L’exploitation des fichiers clients ;

3. Les techniques d’ajustement.

Il existe plusieurs techniques de prévision qui n’ont pas toutes

1. Les études de marché, les abonnements à des

2. L’exploitation des fichiers clients ;

3. Les techniques d’ajustement.

Différentes techniques de prévision des ventes sont utilisées:

 Les méthodes des moyennes mobiles ;

 Les méthodes les plus simples consistent à procéder à un ajustement

linéaire sur les données passées observées ;

 Les méthodes consistant à procéder à un ajustement non linéaire

(exponentiel, logarithmique, …). © NEJJARI

b = 766 – 148 x 3 = 322

CA en 1000dh 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

N–1 5000 5500 6000 6500

1. Dresser la droite d’ajustement du chiffre d’affaires.

32 La droite d’ajustement : y = 797,62 x + 3910,71

Trimestre 2 : x = 10 : y’10 = (797,62 x 10) + 3910,71 = 11 886,55

 trimestre 3 : x = 11 : y’11 = (797,62 x 11) + 3910,71 = 12 684,17

 trimestre 4: x = 12 : y’12 = (797,62 x 12) + 3910,71 = 13©481,79

L’équation n’indique qu’une tendance moyenne qui

pose comme hypothèse que l’évolution passée se