CM Connaissance Ent L2 EEA GC GM S1 2023 2024

L2 EEA GC MECA – CONNAISSANCE DE
L’ENTREPRISE
Mes coordonnées :
Cyril Gal
Bureau 49, bâtiment 3R1
cyril.gal@univ-tlse3.fr
L’ENTREPRISE
Contenu du module :
 Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation
 Thème II) L’organisation et ses parties-prenantes : interdépendances et
écosystème d’affaires, RSE et ESS
 Thème III) Connaître son marché : marketing mix et segmentation
 Thème IV) Définir sa stratégie : le business plan
 Thème V) Mesurer l’impact d’une innovation et la réussite d’un projet
entrepreneurial : le compte de résultat
L’ENTREPRISE
Sens et portée du module :

 Sensibiliser à l’entrepreneuriat pour permettre d’identifier
des possibilités d’insertion et d’évolutions professionnelles
alternatives.
 Initier au fonctionnement d’une entreprise et aux principaux
documents de gestion d’une organisation (BP & CR).
L’ENTREPRISE
Organisation du module et certification :

 16h CM + 8h TD au S1 sous-semestre 2 ;
 certification :
• 1 épreuve QCM (cc1 25%) lors de la dernière séance de TD ;
• 1 épreuve écrite d’1h (cc2 25%) lors de la dernière séance de TD ;
• 1 épreuve écrite (cc3 50%) d’1h30 lors du dernier CM.
L’ENTREPRISE
Le contexte particulier à l’UT3 :
LE CATALYSEUR
https://www.univ-tlse3.fr/le-catalyseur-tiers-lieu
https://www.catalyseur-toulouse.fr/
L’ENTREPRISE
Intro. :
Ex. : https://www.kwerk.fr/
Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation
Plan du cours :
I) La logique entrepreneuriale
A) Qu’est-ce qu’entreprendre ?
B) Qu’est-ce qu’une logique entrepreneuriale ?
C) Quel est le processus entrepreneurial ?
II) La logique managériale

A) Quelles sont les caractéristiques de la logique managériale ?
B) Quelles différences entre un entrepreneur et un manager ?
C) Des logiques complémentaires ?
III) L’innovation
IV) Le cadre juridique de l’entrepreneuriat et de l’innovation

L’ENTREPRISE
A) Qu’est-ce qu’entreprendre ?
L'entrepreneuriat doit beaucoup à l'économiste Joseph Schumpeter (1883- 1950).

Il place en effet l’entrepreneur au cœur de l’économie et de la création de richess.
Pour lui, un entrepreneur est une personne qui veut et qui est capable de
transformer une idée ou une invention en une innovation réussie.
L’ENTREPRISE
Ex. : https://www.kisskissbankbank.com/fr/projects/poulehouse-l-oeuf-qui-ne-tue-pas-la-poule
https://www.facebook.com/poulehouseofficiel/?locale=fr_FR et
https://www.bfmtv.com/economie/c-est-fini-pour-poulehouse-et-ses-oeufs-qui-ne-tuent-pas-la-poule_AV-20220
1310331.html
Ex. : https://www.asphalte.com/pages/a-propos
Ex. : https://horace.co/fr
Ex. : https://lamarqueenmoins.fr/
L’ENTREPRISE
 L'entrepreneuriat consiste à prendre des risques.
 L'entrepreneur est une personne qui engage son temps, son capital, sa carrière
et sa sécurité financière pour mettre en œuvre une idée.
Ex. : https://www.lesechos.fr/industrie-services/conso-distribution/danone-desormais-proprietaire-de-michel-et-augustin-1012526
L’ENTREPRISE
B) Qu’est-ce qu’une logique entrepreneuriale ?
La logique entrepreneuriale décrit le processus :

 de découverte,
 d'évaluation
 et d'exploitation d'opportunités.
L’ENTREPRISE
Il s'agit, notamment, d'avoir un certain flair pour identifier une opportunité, de la

façonner en fonction de l'entreprise et du marché visé, de rassembler les ressources
nécessaires pour la concrétiser et, enfin, d'exploiter sa valeur. L'essence de
l'entrepreneuriat, c'est la faculté d'identifier et de faire fructifier une valeur
marchande en faisant coïncider une innovation et un besoin.
Ex. : https://deliveroo.fr/fr/about-us
L’ENTREPRISE

Trois variables fondent l’orientation entrepreneuriale :
 l’innovation,
 la proactivité
 et l’attitude par rapport au risque.
L’entrepreneuriat est donc souvent associé à la création ou à la reprise d’entreprise, mais il
comprend aussi le développement de nouvelles activités ou le management de
projet.
L’ENTREPRISE
B) Qu’est-ce que le processus entrepreneurial ?

Le processus entrepreneurial repose sur trois piliers :
 L'innovation qui répond aux besoins du marché et sert de point de départ à l'entrepreneur
pour structurer et construire « son » marché.
 L'investissement qui consiste à engager des ressources (financières, connaissances,
expérience, temps, qualités personnelles…) dans le but de concrétiser un projet.
 L'organisation qui combine la mobilisation des ressources pour obtenir les compétences les
plus appropriées autour des aptitudes à la flexibilité, à l'adaptabilité et, surtout, à la créativité.
L’ENTREPRISE

A) Quelles sont les caractéristiques de la logique managériale ?
La logique managériale s’applique surtout dans les grandes entreprises où on
distingue les propriétaires de l’entreprise ou actionnaires et leurs dirigeants
appelés managers.
La logique managériale est donc confrontée au problème d’allocation des
ressources, et le rôle du manager consiste à agir pour adapter les compétences et
les ressources à la stratégie de l’entreprise.
Ex. : https://group.accor.com/fr-FR/group/our-governance/board-of-directors
L’ENTREPRISE

B) Quelles différences entre un entrepreneur et un manager ?
Le manager est généralement un individu employé par des grandes entreprises pour
ses compétences et ayant une position hiérarchique d’encadrement. Son objectif est
d’optimiser les ressources existantes.
Il n’engage donc pas son propre argent et agit dans le cadre du budget de
l’entreprise pour maximiser les ressources qui lui sont confiées, il met en œuvre la
stratégie définie dans le cadre de la politique générale de l’entreprise.
L’ENTREPRISE

C) Des logiques complémentaires ?
 L’intrapreneuriat ou quand les grandes entreprises appliquent la logique
entrepreneuriale
On utilise le terme d'intrapreneuriat pour décrire les activités entrepreneuriales au sein même
d'une grande organisation.
But : encourager l’innovation et de stimuler la créativité des équipes, en les mettant en
situation d’identifier puis de développer des opportunités face à des situations nouvelles.
Ex. : https://www.edf.fr/edf-recrute/nos-actualites-rh/chez-edf-innover-au-travail-en-mode-start-up-oui-c-est-possible
L’ENTREPRISE

 L’intrapreneuriat ou quand les grandes entreprises appliquent la logique managériale
L’intrapreneuriat se manifeste notamment par le management par projet ou

l’essaimage*.
Elle implique une culture d’entreprise tournée vers l’innovation et la prise de
risque.
*https://bpifrance-creation.fr/entrepreneur/temoignage-invite/quest-ce-que-lessaimage
La logique managériale dans les PME.
Il s’agit ici d’appliquer des règles rationnelles d'allocation des ressources, de configuration des
activités, de mobilisation des compétences-clés pour affronter la concurrence.
Les raisons de la mise en œuvre d’une logique managériale dans les PME sont multiples :
rachat par un repreneur provenant d’une grande entreprise qui transfère le modèle managérial
de son ancien lieu de travail,
développement de l’entreprise qui nécessite des modes de gestion sophistiqués (certification
qualité, normalisation, juste à temps...).
travail en partenariat avec des groupes qui imposent aux PME des normes, des règles de
fonctionnement ou des conventions d'effort.
L’ENTREPRISE
III) L’innovation
A) Qu’est-ce que l’innovation ?
L’innovation correspond aux applications industrielles et commerciales d’une découverte

ou d’une invention. Il s’agit donc de la concrétisation économique d’une idée.
La fonction Recherche & Développement développe donc les innovations et, pour ce faire,
regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la recherche fondamentale ou d’une
invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit donc de l’ensemble des étapes
permettant de passer du laboratoire de recherche à la production industrielle en usine.
L’ENTREPRISE
III) L’innovation
Recherche & Développement
https://biontech.de/
https://www.pfizer.fr/nous-connaitre/le-groupe-pfizer
III) L’innovation
Déjà en 1912, Schumpeter distinguait 5 formes d’innovations :
 l’innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de produits améliorés
 l’innovation de procédé : utilisation de nouvelles méthodes de production (thermo-emballage)
 l’innovation de débouchés : découvertes de nouveaux débouchés pour les produits existants
(ventes de camionnettes aux familles nombreuses et non plus seulement aux professionnels)
 l’innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de commercialisation ou de
distribution (vente par internet)
 l’innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise
(développement des entreprises-réseaux).
Ex. : https://www.citroen.fr/ami &
https://www.citroen.fr/univers-citroen/concept-cars/citroen-oli.html &
https://www.asphalte.com/h
III) L’innovation
B) Quels sont les enjeux de l’innovation ?

 Sur le plan de la production, la fonction R&D va améliorer l’efficacité de la production lorsqu’il
s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes supplémentaires
quand il s’agit d’innovation de produits.
 Sur le plan commercial, la Recherche & Développement va permettre à l’entreprise de
différencier son offre et de créer plus de valeur pour le client.
 Sur le plan financier, la fonction Recherche & Développement représente d’abord un coût. Il
s’agit d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est
une réussite, les recettes de l’entreprise seront plus élevées.
 Sur le plan stratégique, la fonction R&D permet à l’entreprise de développer sa spécificité et
de se différencier des concurrents.
III) L’innovation
C) L’open innovation
L’innovation ouverte, ou open innovation, est un processus d’innovation qui s’appuie sur
l’intégration des parties prenantes de l’organisation au processus de R&D, dans le
cadre d’une démarche de partage et de collaboration.
Outre le fait de favoriser la créativité, elle a ceci d’intéressant qu’elle permet de

répartir le risque sur plusieurs partenaires ; à noter cependant qu’à l’issue du
processus, un partenaire seulement dépose un brevet.
III) L’innovation
C) L’open innovation
Par exemple, les entreprises peuvent solliciter leurs clients en lançant un appel à idées qui va servir de
point de départ à une innovation. L’innovation ouverte peut également s’inscrire dans l’économie sociale
et solidaire (ex. : dans le cas des logiciels libres et modifiables, où chaque individu peut modifier et
utiliser librement un logiciel).
Exemples :
https://innovation.engie.com/fr/?gclid=EAIaIQobChMI0ujalo2A6QIVyRnTCh3Z7wghEAAYASAAEgKIZ_D_BwE
https://www.asphalte.com/collections/questionnaires
IV) Le cadre juridique de l’entrepreneuriat et de l’innovation
A) L’entrepreneuriat et la création d’entreprise
 auto-entrepreneur et micro entreprise ;
 création d’entreprise, de l’entreprise individuelle à la création d’une société.
B) La protection de l’innovation
 La propriété intellectuelle ;
 La notion de brevet.
Cf. TD.
Thème II) L’entreprise et ses parties-prenantes : interdépendances et écosystème d’affaires
I) La notion d’environnement de l’entreprise
A) Le macroenvironnement
B) Le microenvironnement
II) La diversité des parties prenantes (PP)
A) La théorie des PP (Freeman, Clarkson)
B) Une approche contractualiste de la firme : la théorie de l’agence (Jensen et Meckling)
III) La gouvernance des entreprises : orientations et rapports avec les PP
A) La gouvernance actionnariale : l’orientation « shareholders »

B) La gouvernance partenariale : l’orientation « stakeholders »
C) La gouvernance familiale
IV) Une autre approche de la finalité des entreprises : la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
Thème II) L’entreprise et ses PP : interdépendances et écosystème d’affaires
A) Le macroenvironnement
 Définition
Le macro-environnement désigne l'environnement général au sein duquel

l'entreprise évolue. Il s'agit des caractéristiques générales de l'économie et de la
société qui peuvent influencer l'entreprise sans que cela ne soit réciproque.
Source : https://www.economie.gouv.fr/facileco/lentreprise-et-macro-environnement#:~:text=Le%20macro%2Denvironnement%20d%C3%A9signe%20donc,qui%20peuvent%20influencer%20l'entreprise.
 Analyser son macroenvironnement : la méthode PESTEL

B) Le microenvironnement
 Définition :
Ensemble des PP externes qui influencent l’entreprise et que cette dernière peut
également influencer (influence réciproque).
 Analyser son microenvironnement : les 5 forces +1 de Porter

II) La diversité des PP
Freeman (1984) : « une partie prenante dans l’organisation est tout groupe d’individus ou tout
individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».
Une cartographie peut ainsi être établie comme suit :
Schéma.
Un exemple concret : les parties prenantes d’EDF
http://www.comite21.org/docs/economie/axes-de-travail/concertations/cartographie-pp-groupe-comite-21-edf.pdf
Thème II) L’entreprise et ses PP : interdépendances et écosystème
d’affaires
Pour Caroll et Nièsi (1997), les PP peuvent être :
 internes (employés, dirigeants, propriétaires) ;
 externes (gouvernements, médias, consommateurs, concurrents, associations
de consommateurs/de protection de l’environnement/de riverains/etc., ONG, …).
d’affaires
Pour Clarkson, il convient de distinguer les PP :

 les parties prenantes « primaires » (ou contractuelles) qui désigne les personnes internes ou
externes à l’organisation et qui entretiennent avec elle une relation contractuelle (personnel,
actionnaires, clients, fournisseurs…) ;
 les parties prenantes « secondaires » (ou diffuses) qui ne sont pas liées contractuellement
avec l’organisation mais qui peuvent affecter ou être affectées par ses objectifs (pouvoirs
publiques, associations, opinion publique, médias, ONG…).
d’affaires
B) Une approche contractualiste de la firme : la théorie de l’agence
(Jensen et Meckling)
Jensen et Meckling (1976) définissent la relation d’agence par « un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne
(l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une
délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ».
d’affaires
L’asymétrie d’information issue de cette relation entraine deux problèmes :
 la sélection adverse : l’asymétrie porte ici, ex-ante, sur la personne de l’agent et le

risque d’erreur lors de son recrutement ;
 le risque moral : l’asymétrie porte sur le comportement. On appelle risque moral
une situation où l’information incomplète ou imparfaite provient du fait que les
participants peuvent entreprendre des actions non observables, affectant le résultat de
la décision.
d’affaires
 Dans le cas de sélection adverse il faut donc trouver le moyen de
sélectionner le bon candidat ;
 en ce qui concerne le risque moral il faut plutôt inciter l’agent à se
comporter conformément aux objectifs du principal.
Exemple concret : la rémunération des dirigeants du SBF120
https://www.lesechos.fr/finance-marches/marches-financiers/les-societes-du-sbf-120-ont-moins-augmente-les-patrons-959531
d’affaires
A) La gouvernance actionnariale : l’orientation « shareholders »

Priorité donnée aux intérêts des actionnaires et renforce donc leur pouvoir sur les managers.
Le management doit alors s’aligner prioritairement sur les objectifs des actionnaires, même si ceux-là divergent
par rapport à ceux de l’organisation ; ce modèle est également appelé « corporate government ».
Principales conséquences :
 la mise au point de mécanismes d’incitation dans la rémunération des dirigeants, de façon à les associer à
l’intérêt des actionnaires, avec la montée en force des primes variables (souvent plus fortes que les rémunérations
fixes), des stock-options, etc.
 l’application de sanctions (renvoi des dirigeants) en cas de valorisation insuffisante des actions, bien plus
fréquentes qu’auparavant.
d’affaires
III) La gouvernance des entreprises : orientations et rapports avec les
PP
 Approche beaucoup plus large de l’exercice du pouvoir et de la prise de décision
par l’intégration des PP internes/externes, primaires/secondaires.
 Cette approche du gouvernement des entreprises, plus récentes et moderne, se
manifeste notamment par la mise en place de démarche RSE que nous verrons en
troisième partie de ce chapitre.
d’affaires
Exemples concrets :
Blédina intègre les clients à son processus de production :
https://www.bledina.com/parents-temoins/
Renault fait siéger des administrateurs élus par les salariés à son conseil
d’administration :
https://group.renault.com/groupe/management/conseil-dadministration/
Nesopresso et la « co-création » avec les ONG :
https://www.nespresso.com/entreprise/nespresso-france-propose-une-offre-de-cafe-1
00-neutre-en-carbone
et https://www.nespresso.com/entreprise/initiatives-et-co-creations
d’affaires
Exemples concrets :
Blédina intègre les clients à son processus de production :
https://www.bledina.com/parents-temoins/
Renault fait siéger des administrateurs élus par les salariés à son conseil
d’administration :
https://group.renault.com/groupe/management/conseil-dadministration/
Nesopresso et la « co-création » avec les ONG :
https://www.nespresso.com/entreprise/nespresso-france-propose-une-offre-de-cafe-1
00-neutre-en-carbone
et https://www.nespresso.com/entreprise/initiatives-et-co-creations
C) La gouvernance familiale
Il s’agit ici des entreprises dites du capitalisme familial dont la gouvernance est exercée par
une famille propriétaire.
Les priorités qui président ici à la prise de décision sont parfois différentes, voire
contradictoires, avec la simple finalité lucrative et peut prendre en compte des objectifs comme :
 l’indépendance (par exemple Hermès vis-à-vis de LVMH) ;
 où l’attachement à un territoire (par exemple Michelin et Clermont-Ferrand).

Exemple concret : Michelin et Clermont-Ferrand
https://www.usinenouvelle.com/article/villes-entreprises-clermont-ferrand-et-l-empire-michelin.N274910
d’affaires
IV) Une autre approche de la finalité des entreprises : la responsabilité
sociale des entreprises (RSE)
= concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales,
environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs
parties prenantes sur une base volontaire.
Exemples concrets : l’intervention d’Emmanuel Macron au forum de Davos 2018

Article de presse :
https://www.latribune.fr/economie/international/a-davos-macron-propose-un-no
uveau-contrat-mondial-766035.html
d’affaires
IV) Une autre approche de la finalité des entreprises : la responsabilité
sociale des entreprises (RSE)
En adoptant des pratiques plus éthiques et plus durables dans leur mode de
fonctionnement, elles doivent ainsi pouvoir contribuer à l’amélioration de la
société et à la protection de l’environnement.
La Commission européenne définit en 2011 la responsabilité sociétale des
entreprises comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles
exercent sur la société ».
IV) Une autre approche de la finalité des entreprises : la responsabilité sociale des
entreprises (RSE)
La RSE est donc étroitement liée à une gouvernance stakeholders et doit intégrer les thématiques suivantes :
La gouvernance de l’organisation.
Les droits de l’homme.
Les relations et conditions de travail.
L’environnement.
La loyauté des pratiques.
Les questions relatives aux consommateurs.
Les communautés et le développement local. »
Site à consulter : https://www.ecologie.gouv.fr/responsabilite-societale-des-entreprises

entreprises (RSE)
Exemples concrets :
 Carrefour et la RSE : https://www.carrefour.com/fr/rse-carrefour
 L’Oréal et la RSE : https://www.loreal-finance.com/fr/rapport-annuel-2018/responsabilite-1-5/
 L’Oréal et la prise en compte des salariés parties-prenantes, le programme Share & Care :
https://www.loreal.com/fr/articles/sharing-beauty-with-all/le-programme-loreal-share-care-accelerateur-de-progre
s-social/
https://www.loreal.com/fr/articles/group/2020/03/04/17/10/loreal-share-and-care-social-program/
entreprises (RSE)
La loi PACTE de 2019 : l’entreprise a missions

https://www.economie.gouv.fr/loi-pacte-croissance-transformation-entreprises#
d’affaires
V) La question des frontières de la firme : les travaux de Williamson et
Coase
d’affaires
Coase
Selon S. Robbins, une organisation peut être définie comme « l’ensemble des
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières
identifiables, fonctionnant en continu, en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs
partagés par les membres participants ».
L’entreprise est une organisation à but lucratif.
d’affaires
Coase (théorie des coûts de transactions)
La théorie des coûts de transaction vise à expliquer l’arbitrage qu’effectue un
agent économique entre une stratégie d’intégration d’une fonction et le recours
au marché pour prendre en charge cette fonction (externalisation).
Cet arbitrage correspond à un choix de forme de contrat, c’est à dire au choix de
transactions internes ou externes. Il est réalisé dans une optique de minimisation
du coût des transactions en fonction des caractéristiques des transactions.
COUTS DE TRANSACTION VS COUT D’ORGANISATION
Thème III) Connaître son marché : marketing mix et segmentation
I) La démarche mercatique
A) Les actions du marketing
 Etudier le marché et les consommateurs ;
 Définir le bien ou le service adapté aux attentes des consommateurs (ses fonctionnalités) compte tenu des
ressources et des savoir-faire de l’entreprise ;
 Déterminer le prix de vente du produit :
https://www.bfmtv.com/economie/consommation/avec-le-black-friday-on-fait-tous-une-tres-mauvaise-affaire-juge-le-
patron-du-slip-francais_AV-201911280266.html
 Choisir les canaux de distribution ;
 Assurer la publicité et la promotion du produit ;
 Réaliser la vente, avec la constitution d’une équipe de commerciaux, d’une base de données clients, et assurer
l’après-vente (dépannage, rappel pour défaut de fabrication, conseils d’utilisation, etc.).
B) Les 3 phases de la démarche mercatique
La démarche mercatique ne se limite donc pas simplement à la vente et recouvre

des réalités, notamment de métiers, plurielles.
Ainsi, cette démarche s’articule autour de trois grandes phase liées et
complémentaires :

La démarche mercatique de l’entreprise poursuit donc deux buts :
 S’adapter au marché (le connaître pour répondre aux besoins des
clients) ;
 Influencer le marché (attirer le client vers le produit, créer le besoin).
La fonction commerciale, c’est donc l’entreprise face au
marché.
II) La connaissance du marché et la notion de produit
A) Le marché et le produit
Le marché se définit d’abord par un type de produit qui satisfait un
besoin bien identifié pour les consommateurs.
Ces derniers l’apprécient à travers l’ensemble de ses fonctionnalités,

c’est-à-dire l’ensemble des avantages perçus par le client qui vont
décider de son acte d’achat.
Thème III) Connaître son marché : marketing mix et
segmentation
Le rôle du marketing est donc, notamment mais pas seulement, de
communiquer et de faire savoir que ces avantages existent ; plus
ils sont partagés et perçus par les clients, plus la valeur d’usage
qu’ils en retireront sera grande et justifiera donc un prix élevé.
Ex. : le marché du café pour les particuliers et Nespresso.
https://www.nespresso.com/fr/fr/experience-cafe-original
https://www.lepoint.fr/dossiers/art-de-vivre/cafe-degustation-torrefaction-art/les-nouvelles-manieres-de-c
onsommer-le-cafe-le-retour-au-gout-12-04-2019-2307339_3900.php
segmentation
Ainsi, l’on peut distinguer plusieurs marché pour une entreprise :
 Le marché principal ;
 Le marché environnant ;
 Le marché générique ;
 Le marché support.
B) Le marché et la demande
Il existe trois strates de consommateurs que l’analyse marketing se propose d’étudier :
 Le consommateur actuel, qui achète le produit soit à l’entreprise, soit à la concurrence ;

 Le non-consommateur relatif, qui pourrait consommer le produit mais ne le fait pas du
fait d’un frein (prix, sécurité, santé, composition, etc.) ;
 Le non-consommateur absolu qui refuse d’acheter le produit pour des raisons
profondes d’ordre psychologique, physique, morale ou réglementaire.
segmentation
III) La connaissance du client et la segmentation
A) La connaissance du client : Le comportement du consommateur
Le marketing va s’attacher aux éléments suivants :
 Connaître le comportement d’achat du consommateur permet de définir

les actions commerciales appropriées pour déclencher l’acte d’achat.
 L’acte d’achat résulte d’une aspiration à satisfaire un besoin. Il dépend
du produit, de son prix (voir le plan de marchéage) mais aussi d’influences
d’origines diverses :
Origines collectives Origines individuelles
- influence du groupe sur le membre, de la - physiologie (âge, santé, …)
famille - valeurs personnelles, opinions
- influence d’un groupe de référence - personnalité, image de soi
- culture - attitudes (façon d’appréhender les choses)
- classe sociale
Plusieurs forces, parfois inconscientes, peuvent intervenir au moment de l’achat
:
pulsion hédoniste (recherche d’un plaisir lié au produit) ;
pulsion oblative (désir de satisfaire les autres) ;
pulsion d’auto expression (besoin d’exprimer sa personnalité par le produit) ;
inhibitions (produit jugé frivole, honteux, …) ;
crainte liée à l’usage du produit (risque pour la santé, la sécurité, …).
B) La segmentation de marché et le ciblage du client
La segmentation de marché consiste à découper le marché en segments
homogènes constitués de consommateurs ayant les mêmes
caractéristiques sociodémographiques (âge, sexe), socioéconomiques (CSP,
pouvoir d’achat, niveau de vie, etc.), sociogéographique (habitants de centre ville,
de banlieue, de zone péri-urbaine ou rurale).
Cette méthode permet d’identifier des marchés cibles, et donc de cibler les
clients selon leurs comportements liés au prix, à la fréquence d’achat, à la fidélité
à la marque, etc.
Ex. : la mode masculine et la segmentation https://www.asphalte.com/
Cette segmentation poussée à l’extrême conduit à considérer chaque
client ou consommateur comme unique et donc de mettre en place
une relation « one to one ».
Ce marketing individualisé consiste à établir une relation personnalisée avec
chaque client. Ceci est rendu possible par le développement des outils
numériques de collecte, de traitement et de diffusion des données.
Ex. : Nike et le marketing relationnel « Nike by you ». https://www.nike.com/fr/nike-by-you
Le client est ainsi sollicité pour évaluer son expérience avec la
marque et le produit, des offres personnalisées lui sont proposées
en lien avec son comportement d’achat qui aura donc été analysé.
Il en va de même pour les programmes de fidélisation qui,
s’appuyant sur l’historique de consommation, vont proposer des
moyens de fidélisation personnalisé dans le cadre de ce que l’on
appelle la gestion de la relation client (GRC).
segmentation
Exemples :
 La segmentation et les marques du groupe ACCOR :
https://group.accor.com/fr-FR/brands
 La segmentation hommes/femmes chez L’Oréal : https://www.loreal-paris.fr/
 La ségmentation d’une TPE : http://www.nobleartclub.fr/fr/

IV) Le marketing mix ou plan de marchéage
A) La modèle traditionnel des 4P
Le marketing mix, appelé en français plan de marchéage,
regroupe l'ensemble des décisions et actions marketing prises
pour assurer le succès d'un produit, service, marque ou
enseigne sur son marché.
les décisions et actions du marketing mix sont prises
essentiellement dans 4 grands domaines qui sont :
Politique de prix
Politique produit Politique de Politique de
distribution communication
A) Le modèle traditionnel des « 4P »
Quelques exemples :
 mauvais marketing mix et échec :
https://www.ouest-france.fr/europe/france/flop-pourquoi-le-parfum-bic-na-jamais-
marche-3543736
 repositionnement/redéfinition du marketing mix :

https://www.lsa-conso.fr/photos/lidl-change-de-dimension-avec-son-nouveau-con
cept-diaporama,231987
B) Des « 4P » au « 4C »
II) Des « 4P » au « 4C »
B) Des « 4P » au « 4C »
 Le client et ses besoins fondamentaux :

https://www.leparisien.fr/economie/consommation/le-black-friday-boycotte-par-plus-de-200-marque
s-07-11-2019-8188080.php
 Exemples :
https://www.latelierdu8.com/
https://fr.zalon.be/ et
https://www.lsa-conso.fr/monoprix-sarenza-un-rachat-au-timing-parfait-analyse,281561 et
https://www.micheletaugustin.com/ et https://tissagedefrance.fr/moncoton/
C) Des « 4C » au « 4E »
Autre tendance actuelle, le marketing émotionnel ou marketing des

émotions regroupe l'ensemble des usages marketing visant à tirer parti
des émotions ressenties par les consommateurs ou à simplement les
prendres en compte.
Il peut s'agir d'analyser, de provoquer, d'anticiper ou d'utiliser ces
émotions.
 chez AXA : https://www.youtube.com/watch?v=8bBHG0jKKCg
 chez ALDI : https://www.youtube.com/watch?v=REv5iCESpyg
C) Des « 4C » au « 4E »
C) Des « 4C » au « 4E »
 Le E d’experience : les expériences d'achat et d'usage complètent ou prennent

le pas sur les caractéristiques produits.
 Le E d'everyplace/exclusivité rend compte de l'omnicanalité de la distribution et
de la communication et de l’adaptation de l’offre à la particularité de chaque
client.
Le E d’emotion/exchange traduit la montée en puissance de modèles alternatifs
à la vente et les nouvelles relations qu’ils permettent de nouer avec le client
(freemium, location, etc.).
 Le E d'evangelism (ou d'Engagement) traduit pour sa part la capacité du
consommateur à partager son expérience (avis, réseaux sociaux, etc.).
CONCLUSION :
T. Levitt (« Le marketing à courte vue », Encyclopédie du marketing , 1975) insiste sur

la grande différence entre la vente et le marketing.
La vente se concentre sur les besoins du vendeur : celui-ci a une production à
écouler ; vendre c’est donc transformer un produit en argent et le marché est le
point d’aboutissement de l’activité de l’entreprise.
Le marketing se concentre sur les besoins du client : le vendeur doit savoir
ce dont le client a besoin et être capable de lui procurer ; il s’agit de
transformer un besoin en valeur marchande et le marché est ici le point
d’origine de l’activité de l’entreprise, avant d’en être le point d’aboutissement.
Thème IV) La stratégie de l’entreprise et le business
plan
I) Eléments de stratégie
A) À quels niveaux se situent les leviers d’action du dirigeant ?
plan
A) À quels niveaux se situent les leviers d’action du dirigeant ?
La stratégie est ici appréhendée comme un processus décisionnel qui comprend 3 étapes :
 l’observation : s’informer sur l’environnement et ses ressources ;
 la décision : les informations recueillies sont traitées pour amener à un choix en fonction
d’un objectif à atteindre ;
 l’action : le choix est mis en œuvre.
Ces étapes sont celles de la démarche stratégique.
Thème IV) La stratégie de l’entreprise et le business plan
B) Les choix stratégiques
Objectif : la construction d’un avantage concurrentiel.
Tout repose sur la capacité de la firme à se constituer un avantage concurrentiel (AC)
décisif et durable face aux autres organisations du secteur.
Une organisation développe un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise mieux que les
autres organisations du secteur un ou plusieurs facteurs clés de succès.
Il n’existe que deux armes concurrentielles ou sources d’avantage concurrentiel :
 des coûts moins élevés que les concurrents pour une offre standard ;
 ou une offre différenciée de produits.
plan
1- Stratégies globales :
 se spécialiser sur un segment stratégique ou se diversifier sur
d’autres segments ;
 intégrer les nouvelles activités ou externaliser les activités
existantes.
plan
2 – Stratégies de domaine :
II) La notion de business plan
A) Définition
Le business plan est un document écrit permettant de formaliser un projet d'entreprise.
C'est la seconde étape du processus de création d'une société qui est réalisée après
l'évaluation du projet.
Le business plan peut également être utilisé lors du développement de nouvelles activités
dans une société préexistante.
Il est essentiellement utilisé afin de collecter des financements auprès des investisseurs
.
plan
B) Les éléments constitutifs du BP

Premier principe : le business-plan doit être simple et compréhensif.
L'entrepreneur doit afficher clairement quelles sont les ambitions de
son projet à trois ou cinq ans, notamment sur le chiffre d'affaires.

Concrètement, votre business-plan doit comporter quatre points cruciaux :
 la description des ressources humaines du moment ;
 le positionnement concurrentiel ;
 le budget prévisionnel ;
 la description du besoin vital auquel répond votre projet (offre de produits ou de

services).
plan

A CONSULTER :
https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/previsions-financieres-business-plan
/business-plan/faire-son-business-plan
(les principes)
https://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/business-model-canvas-outil-incon
tournable-createur
(le modèle CANVAS)
plan
III) Un élément essentiel de la prise de décision : le diagnostic
stratégique
A) Définition de la stratégie :
Des différentes définitions, on peut retenir que la stratégie :
- oriente les activités dans le LT
- concerne l’entreprise dans sa globalité et donc impacte sa pérennité
- est définie par le sommet de la hiérarchie
- détermine des objectifs cohérents avec la finalité de l’entreprise et le métier
plan
stratégique
A) La démarche stratégique, le modèle LCAG :
III) Un élément essentiel de la prise de décision : le diagnostic stratégique
C) Le diagnostic externe :
Analyse de l’environnement global (PESTEL)
+
Analyse du microenvironnement (5 forces + 1 de M. Porter)
=
OPPORTUNITES & MENACES
plan
stratégique
D) Le diagnostic interne : analyser les ressources de l’entreprise
1 - La chaîne de valeur de Michael Porter
Elle identifie les activités clés pour l’obtention d’un avantage concurrentiel.
Le processus d’élaboration d’une chaîne de valeur doit permettre à l’entreprise de
connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné :
 la chaîne de valeur idéale pour réussir cette stratégie ;
 connaître ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses décisions stratégiques.
D) Le diagnostic interne : analyser les ressources de l’entreprise
2 - La théorie des ressources d’Édith Penrose
Dans l’approche par les ressources et les compétences (E.T. Penrose), on distingue deux types de
ressources :
 les ressources tangibles : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension
quantitative
 les ressources intangibles : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir
organisationnel et managérial, ressources technologiques
L’entreprise doit rechercher le moyen d’allouer au mieux ses ressources afin d’en retirer un
avantage concurrentiel.
N.b. : il existe d’autres outils du DI que nous n’étudierons pas dans le cadre de ce cours.
E) La synthèse D.E. + D.I. : la matrice de SWOT (= MOFF)
Objectifs :
1. L’identification des facteurs clé de succès
Le diagnostic externe qui décèle les opportunités et les menaces de l’environnement global
et plus spécifique à l’activité doit permettre d’identifier les facteurs clés de succès
=
les variables d’action essentielles qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa
pérennité et dominer ses concurrents (qualité, réactivité, différenciation, technologie)
Objectifs :
2 - La capacité à détenir un avantage concurrentiel durable
Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence les ressources rares,

ayant de la valeur, peu substituables, peu imitables, et les compétences distinctives ou
clés qui vont procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable.
Mais disposer de ressources rares ne suffit pas, il faut savoir les mobiliser et les
associer pour obtenir un avantage concurrentiel.
Objectifs :
2 - La capacité à détenir un avantage concurrentiel durable
Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence les ressources rares,

ayant de la valeur, peu substituables, peu imitables, et les compétences distinctives ou
clés qui vont procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable.
Mais disposer de ressources rares ne suffit pas, il faut savoir les mobiliser et les
associer pour obtenir un avantage concurrentiel.
plan
stratégique
Objectifs :
LA MATRICE SWOT/MOFF
Thème V) Mesurer l’impact d’une innovation et la
réussite d’un projet entrepreneurial : le compte de
résultat
I) Qu’est-ce qu’un compte de résultat ?
A) Définition
B) Utilité
C) Présentation
résultat
II) Pas un mais DES résultats
A) L’activité économique : le résultat d’exploitation
B) La gestion financière : le résultat financier
C) Les opérations exceptionnelles : le résultat
exceptionnel
résultat
III) En route vers le business plan : le compte de
résultats prévisionnel
A) Qu’est-ce qu’un business plan ?
B) De l’utilité du CR prévisionnel

CM Connaissance Ent L2 EEA GC GM S1 2023 2024

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L2 EEA GC MECA – CONNAISSANCE DE

Sens et portée du module :

Organisation du module et certification :

Le contexte particulier à l’UT3 :

II) La logique managériale

IV) Le cadre juridique de l’entrepreneuriat et de l’innovation

Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation

L'entrepreneuriat doit beaucoup à l'économiste Joseph Schumpeter (1883- 1950).

Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation

B) Qu’est-ce qu’une logique entrepreneuriale ?

La logique entrepreneuriale décrit le processus :

B) Qu’est-ce qu’une logique entrepreneuriale ?

Il s'agit, notamment, d'avoir un certain flair pour identifier une opportunité, de la

B) Qu’est-ce qu’une logique entrepreneuriale ?

B) Qu’est-ce que le processus entrepreneurial ?

II) La logique managériale

II) La logique managériale

II) La logique managériale

II) La logique managériale

L’intrapreneuriat se manifeste notamment par le management par projet ou

Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation

A) Qu’est-ce que l’innovation ?

L’innovation correspond aux applications industrielles et commerciales d’une découverte

Thème I) La logique entrepreneuriale et l’innovation

A) Qu’est-ce que l’innovation ?

Recherche & Développement

B) Quels sont les enjeux de l’innovation ?

Outre le fait de favoriser la créativité, elle a ceci d’intéressant qu’elle permet de

IV) Le cadre juridique de l’entrepreneuriat et de l’innovation

A) L’entrepreneuriat et la création d’entreprise

 auto-entrepreneur et micro entreprise ;

 création d’entreprise, de l’entreprise individuelle à la création d’une société.

I) La notion d’environnement de l’entreprise

II) La diversité des parties prenantes (PP)

A) La théorie des PP (Freeman, Clarkson)

B) Une approche contractualiste de la firme : la théorie de l’agence (Jensen et Meckling)

III) La gouvernance des entreprises : orientations et rapports avec les PP

A) La gouvernance actionnariale : l’orientation « shareholders »

I) La notion d’environnement de l’entreprise

Le macro-environnement désigne l'environnement général au sein duquel

 Analyser son macroenvironnement : la méthode PESTEL

I) La notion d’environnement de l’entreprise

 Analyser son microenvironnement : les 5 forces +1 de Porter

II) La diversité des PP

A) La théorie des PP (Freeman, Clarkson)

Une cartographie peut ainsi être établie comme suit :

A) La théorie des PP (Freeman, Clarkson)

Pour Clarkson, il convient de distinguer les PP :

 la sélection adverse : l’asymétrie porte ici, ex-ante, sur la personne de l’agent et le

A) La gouvernance actionnariale : l’orientation « shareholders »

 l’indépendance (par exemple Hermès vis-à-vis de LVMH) ;

 où l’attachement à un territoire (par exemple Michelin et Clermont-Ferrand).

Exemples concrets : l’intervention d’Emmanuel Macron au forum de Davos 2018

Site à consulter : https://www.ecologie.gouv.fr/responsabilite-societale-des-entreprises

 Carrefour et la RSE : https://www.carrefour.com/fr/rse-carrefour

 L’Oréal et la RSE : https://www.loreal-finance.com/fr/rapport-annuel-2018/responsabilite-1-5/

La loi PACTE de 2019 : l’entreprise a missions

A) Les actions du marketing

 Etudier le marché et les consommateurs ;

 Déterminer le prix de vente du produit :

 Choisir les canaux de distribution ;

 Assurer la publicité et la promotion du produit ;

La démarche mercatique ne se limite donc pas simplement à la vente et recouvre