MmoireMaster12018 2019ElieMahfouz

Master 1 Intelligence économique
La NOM
Prénom transformation digitale au service de la
gestion
Stage effectué du ……… des connaissances.
au ………
Mémoire
Etablissement
La digitalisation des outils, méthodes et processus de
travail permet-elle d’améliorer la gestion de connaissances
au sein d’Air France-KLM ?
Elie MAHFOUZ
Apprentissage effectué du 27/09/2018 au 30/08/2019
Air France-KLM
Mémoire dirigé par

Renaud EPPSTEIN
Maître de conférences et Responsable du Master 2 ISART Université Paris-Est
Marne-La-Vallée
CONFIDENTIALITE
Rapport d’Activités
Je soussigné Isabelle Cerruti
Agissant en qualité de Change Manager
Au sein de l’entreprise Air France
Certifie avoir pris connaissance des éléments du mémoire dans sa version

définitive du : 01/09/2019
Concernant la mise à disposition de ce mémoire, je précise que :
CONSIGNES
 Ce document n’est pas confidentiel. Le mémoire pourra être diffusé
sans restriction.
 Quelques pages du mémoire sont confidentielles. Elles sont portées

dans une annexe clairement identifiée « confidentiel ». La
diffusion du document est réduite aux membres du jury. L’annexe sera
détruite à la fin de la soutenance. Le mémoire pourra être diffusé sans
restriction.
 Le mémoire est entièrement confidentiel et justifiée auprès du

Président du Jury. Il ne doit pas être diffusé en dehors des membres
du jury de soutenance. L’exemplaire original utilisé pour la soutenance
sera récupéré par le Maître d’apprentissage.
L’EXEMPLAIRE NOTE PAR L’UNIVERSITE SERA DETRUIT APRES

PARUTION DU PROCES-VERBAL.
Entreprise
Date et signature
Air France
Le 01/09/2019
Isabelle Cerruti
Remerciements
Je souhaite remercier, dans un premier temps, toutes les personnes qui de près
ou de loin m’ont apporté assistance dans la rédaction de ce mémoire.
Je remercie également mon tuteur universitaire, M. Renaud EPPSTEIN, Maître

de conférences et Responsable du Master 2 ISART à l’Université Paris-Est Marne-La-
Vallée, pour sa disponibilité et ses conseils.
Je tiens à témoigner toute ma gratitude à ma tutrice d’apprentissage, Mme.

Delphine CORMIER, Responsable de la Corporate Policy Team au sein d’Air France-
KLM, pour son soutien et son accompagnement qui m’ont permis de monter en
compétence et faire face aux difficultés rencontrées lors de mon apprentissage.
Merci à Mme. Aurélie VASSEUR, Secrétaire pédagogique, ainsi qu’à toute

l’équipe pédagogique de l’UPEM de nous avoir permis d’accomplir cette année de
Master qui fut très enrichissante.
Je souhaite également remercier Mme. Joumana BOUSTANY, de m’avoir

soutenu et orienté tout au long de l’année.
Merci à mes camarades de classes et amis, M. Guillaume BERNIER-TURPIN

et Mme. Camille ARRIGNON, de m’avoir accompagné et aidé lors de la rédaction de
ce mémoire.
Et enfin merci à ma mère, Mme. Pauline MAHFOUZ, ainsi qu’à ma conjointe

Mila ETTER, pour leur soutien psychologique inconditionnel.
MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 2

Droits d’auteurs
Cette création est mise à disposition selon le Contrat : « Paternité-Pas

d'Utilisation Commerciale-Partage de modification 2.0 France » disponible en
ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/

Attestation d’authenticité
Je soussigné, M. Elie MAHFOUZ, certifie que les informations contenues dans

ce mémoire résultent d’une production personnelle.
Toute information provenant d’une autre source a été dûment citée et
référencée.
J’ai bien noté que toute entorse à cette règle est passible d’une sanction en
conseil de discipline.
Elie MAHFOUZ Le 15/08/2019

Table des matières
Remerciements .......................................................................................................................... 2
Droits d’auteurs ......................................................................................................................... 3
Attestation d’authenticité ............................................................................................................ 4
Table des matières ..................................................................................................................... 5
Table des illustrations ................................................................................................................ 6
Introduction .............................................................................................................................. 7
1 Piliers et implantation de la digitalisation en entreprise ......................................................... 9
1.1 Les piliers techniques ................................................................................................ 9
1.1.1 L’universalité d’internet ........................................................................................ 9
1.1.2 Le temps réel & la mobilité ................................................................................. 11
1.1.3 Le Big Data ....................................................................................................... 12
1.1.4 La centralisation ................................................................................................. 13
1.2 Implantation........................................................................................................... 14
1.2.1 Gouvernance / L’humain et la vision commune au centre ....................................... 14
1.2.2 RH / Formation .................................................................................................. 15
1.2.3 Une restructuration hiérarchique en profondeur ..................................................... 16
1.2.4 IT / Intégration des outils & SI ............................................................................ 16
1.2.5 Émergence des besoins ....................................................................................... 17
2 Transformation digitale au sein d’Air France-KLM ............................................................ 18
2.1 Construction de l’équipe Transformation Digitale ...................................................... 18
2.2 Objectif, mission, vision et mode de fonctionnement .................................................. 19
2.3 Libérer le potentiel de la Digital Factory ................................................................... 22
3 Gestion des connaissances................................................................................................ 25
3.1 Définition .............................................................................................................. 25
3.2 Chaine du flux des connaissance au sein d’Air France-KLM ....................................... 28
3.2.1 Données ............................................................................................................ 29
3.2.2 Informations ...................................................................................................... 32
3.2.3 Connaissances.................................................................................................... 35
Conclusion .............................................................................................................................. 37
Références bibliographiques ..................................................................................................... 38

Table des illustrations
Figure 1 Évolution de l’intérêt pour la recherche : “digital transformation” sur Google dans le monde
depuis 2005 à aujourd’hui. .......................................................................................................... 8
Figure 2 Ménages ayant accès à l’internet dans l’Union européenne en 2018 ................................. 10
Figure 3 Développement global des technologies de l’information et de la communication.............. 12
Figure 4 Le futur de la transformation des entreprises .................................................................. 24
Figure 5 Définition de la connaissance et ses implications ............................................................ 27
Figure 6 Le continuum Données – Informations – Connaissances ................................................. 29
Figure 7 Processus de création, de traitement et de distribution des données chez AFKL ................ 31
Figure 8 Représentation d’une page « i-share » ........................................................................... 33

Introduction
La gestion de connaissance en tant qu’innovation organisationnelle est présente

depuis des décennies dans nos organisations (Dalkir, 2013). Cette capacité à gérer ses
connaissances est devenu indispensable aujourd’hui pour toute entreprise, c’est même
un facteur capital de compétitivité et de survie. En effet, on dit souvent qu’une
entreprise qui n’investit pas est une entreprise qui meurt ; nous ajouterons à cela
qu’une entreprise qui ne capitalise pas sur ses connaissances mourra aussi.
La gestion de connaissance est un processus de captation, gestion et

dissémination de la connaissance à travers une organisation dans le but d’améliorer la
productivité du travail en étant plus rapide, en réutilisant des méthodes déjà acquises
et en réduisant les couts d’un projet à un autre (Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Pasternack
et Viscio, 1998 ; Pfeiffer et Sutton, 2000 ; Ruggles et Holtshouse, 1999).
Ces dernières années, plusieurs dimensions ont été et continuent à être

bouleversées, d’autant plus avec l’avènement du numérique et le développement
exponentiel des nouvelles technologies d’information et de communication.
Aujourd’hui, un bon manager est celui qui partage l’information et qui a une bonne
capacité à transmettre des connaissances. Cette dernière, se périmant très vite, n’est
plus un stock sur lequel les entreprises peuvent s’asseoir dessus et espérer une plus-
value, mais un flux, qu’il faut entretenir, alimenter, optimiser et fluidifier (Barabel,
Meier et Teboul, 2013). Il est donc important de faciliter la circulation de ce flux et de
le diriger vers les bonnes cibles.
"In post-capitalism, power comes from transmitting information to make it

productive, not from hiding it" (Drucker, 1995)
C’est à partir de ce constat-là, que nous nous sommes penchés sur l’impact de la
transformation digitale sur la manière dont l’entreprise de transport aérien Air France
gère ses connaissances. La transformation digitale est en fait un néologisme adapté du
terme anglais « digital transformation », qui définit la généralisation et l’utilisation en
masse des technologies d’info-télécommunication (combinaison de l’informatique et
des télécoms) et leurs usages (Brynjolfsson et McAfee, 2014). Cette transformation

n’est évidemment pas uniquement technique, elle s’accompagne de nouveaux
processus et méthodes de travail qui s’adaptent autour de ces nouveaux outils
technologiques.
Figure 1 Évolution de l’intérêt pour la recherche : “digital transformation” sur

Google dans le monde depuis 2005 à aujourd’hui.
Source : Google Trends
https://trends.google.fr/trends/explore?q=digital%20transformation&date=20
05-01-01%202019-08-13#TIMESERIES
Cette transformation est récente mais bien présente aujourd’hui dans toutes les
organisations, privées comme publiques, tout le monde est dans le couloir du digital,
ne pas l’être serait un sérieux handicap concurrentiel et une entrave aux processus
informationnelles internes et externes (Autissier, Johnson et Moutot, 2014).
Dans un premier temps, nous avons donc étudié les fondations d’une
transformation digitale et comment implanter cette dernière au sein d’une entreprise.
Dans la seconde partie nous avons fait un focus sur le processus de transformation au
sein d’Air France. Et en dernière partie, nous avons étudié, à travers plusieurs
entretiens et des observations internes, l’impact de cette « digitalisation » au sein d’Air
France.

1 Piliers et implantation de la digitalisation en entreprise
1.1 Les piliers techniques
1.1.1 L’universalité d’internet
Depuis son avènement, internet n’a cessé de se développer, de s’étendre et de

révolutionner nos modes de vies. Il y a 50 ans, le réseau ARPAnet1 (l'ancêtre
d’internet) effectuait pour la toute première fois une communication. Ce réseau, créé
aux États-Unis, avait pour but de sécuriser et de faciliter les échanges d’informations
dans un cadre militaire, scientifique et industriel. Ainsi, la mise en place d’une
multitude de nœuds permettait à l’information de circuler, même si certains d’entre
eux étaient compromis, grâce à leurs interconnexions. C’est ce que l’on appelle “La
Toile”, qui fonctionne de manière assez similaire aujourd’hui mais de manière plus
évoluée.
L’échange d’informations fait donc partie intégrante de l’ADN d’internet, qui

est devenu de plus en plus accessible, d’une part grâce à une couverture réseau étendue
et performante dans la plupart des pays. D’autre part, grâce aux multiples possibilités
d’accès depuis une myriade de plateformes physiques (téléphones, tablettes,
ordinateur, consoles de jeux, objets connectés, etc). Ces infrastructures se sont
développées de manière proportionnelle à l’engouement des personnes vis à vis
d’internet et à leur activité sur le réseau. Comme nous pouvons le voir sur le graphique
ci-dessous, en France par exemple, 89% des ménages avaient accès au réseau internet
en 2018.
1
ARPAnet : Advanced Research Projects Agency Network. Premier réseau dédiée au transfert de paquets de
données créé en 1966 par la DARPA (Defense Advanced research Agency), une agence du département de la
Défense des États-Unis spécialisée dans la recherche et développement de nouvelles technologies (Hauben, 2007).

Figure 2 Ménages ayant accès à l’internet dans l’Union européenne en 2018
Champ : ménage comptant au moins une personne âgée de 16 à 74 ans.

Source : Eurostat (extraction du 11 avril 2019)
https://insee.fr/fr/statistiques/2385835#graphique-figure1
Cette accessibilité et cette démocratisation d’internet a offert un terrain propice

au développement de toute une pléthore d’outils numériques. Ceux-ci répondent à des

besoins qui couvrent un spectre très large, en partant de la communication (Whatsapp,
Messenger), à la planification (Asana, Trello), aux divertissements, etc. Ces outils sont
donc autant utilisés sur plan personnel que professionnel, et donnent à leurs utilisateurs
le pouvoir d’être actif et connecté peu importe où ils se trouvent.
1.1.2 Le temps réel & la mobilité
La vitesse à laquelle les données transitent sur le réseau internet et les

nombreuses types plateformes qui existent aujourd’hui offrent 2 attributs très
pertinents à ces outils, la possibilité d’échanger des données en temps réel et
simultanément entre plusieurs utilisateurs et la possibilité d’être actif peu importe
l’endroit où les utilisateurs se trouvent. En termes de collaboration professionnel, le
fait de pouvoir échanger de manière fluide et simultanée tout en s’affranchissant des
frontières géographiques est un gage de compétitivité et d’agilité considérable pour les
entreprises. De plus, les smartphones, petits ordinateurs de poches très répandu (107
abonnements téléphoniques pour 100 habitants dans le monde, cf. ci-dessous),
suscitent un véritable engouement et sont devenus l’un des moteurs majeurs la
transformation digitale. Une grande partie de ces outils numériques se sont donc
adaptés pour devenir « responsive2 » à ces diverses plateformes (Baturay et Birtane,
2013).
2 Responsive : Dont la conception vise à offrir une consultation confortable sur des plateformes de tailles et de
types très différentes (Baturay et Birtane, 2013).

Figure 3 Développement global des technologies de l’information et de la
communication
Source : International Telecommunications Union (ITU)

https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/stat/default.aspx.
Ainsi, cette synergie entre instantanéité et mobilité confère à ces outils

numériques une “force de frappe” informationnelle substantielle qu’il serait dangereux
d’ignorer dans un environnement économique tel que le nôtre. Cela implique aussi,
des flux de données colossaux qui circulent via ces outils sur cette toile, nous sommes
entrés dans l’ère de la mobiquité3 (Badillo, 2009).
1.1.3 Le Big Data
Depuis la démocratisation d’internet nous assistons à une explosion de la donnée

sous toutes les formes. Cette masse de données possède 3 particularités : volume,
3
Mobiquité : ce terme, né de la fusion entre mobilité et ubiquité, a été inventé par Xavier DALLOZ et correspond
au concept d’ATAWADAC (AnyTime, AnyWhere, AnyDevice, AnyContent) qui décrit la capacité de pouvoir se
connecter en s’affranchissant des contraintes de temps, de lieux et de plateformes par les usagers (Badillo, 2009).

vélocité et variété. En effet, le volume de ces données est colossal et continue de grossir
de manière exponentiel chaque année. D’autre part, les sources sont multiples, réseaux
sociaux, GPS, métadonnées, etc. Et la création de ces données est extrêmement rapide
et exploitable immédiatement.
Par exemple, des chercheurs du MIT Media Lab ont analysés en temps réel,
grâce au système de localisation des téléphones, l’afflux de clients sur le parking de
Macy’s durant le Black Friday (Kumar, 2016). Ils ont ainsi pu évaluer les ventes avant
même que Macy’s ait pu faire le bilan de sa journée. L’usage intelligent du big data
permet d’améliorer considérablement la performance d’une entreprise, que ces
données proviennent de l’externe ou de l’interne.
En effet, les outils numériques utilisés par les employées d’une entreprise
génèrent un nombre de données importants sur les habitudes de ces utilisateurs. Celles-
ci servent aux entreprises prestataires de ces outils pour les améliorer et les rendre plus
performants, voir même en créer de nouveaux si un besoin est détecté. Les entreprises
qui utilisent ces outils peuvent elles aussi avoir accès à certaines données sur leurs
employées. Par exemple, sur Slack4 il est possible de voir le taux de participation de
chaque employé par espace de travail, ou encore sur Yammer il est possible d’analyser
les mots-clés récurrents présents sur le réseau. De fait, l’entreprise peut, à travers ces
outils, analyser les comportements de ses employés et ainsi améliorer ses processus.
Par ailleurs, ces outils permettent aussi une certaine centralisation des données et
informations échangées, ce qui facilite grandement la gestion des connaissances au
sein de l’entreprise et de ses entités.
1.1.4 La centralisation
4 Slack : Plateforme de communication collaborative organisé en canaux correspondant aux thèmes de discussions.

Une autre caractéristique de ces outils est la centralisation des acteurs et de leurs
données au même endroit. Par exemple, sur l’outil de messagerie Teams (mêmes
fonctionnalités que Slack) nous allons pouvoir retrouver tous les collaborateurs qui
travaillent avec nous sur des projets spécifiques ainsi que tous les échanges qui ont eu
lieu. Certains outils poussent la centralisation de l’information encore plus loin en
agrégeant d’autres outils. C’est le cas d’Outlook par exemple, où il est possible
d’accéder à tous ses mails, contacts, calendriers, tâches, etc. via une seule et unique
interface. Même tableau pour OneDrive, où il est possible de retrouver tous ses
documents issus de SharePoint, Notes, Yammer, etc.
Cette centralisation permet de naviguer et de combiner les bonnes informations

au bon endroit rapidement et facilement, ce qui a pour effet d’améliorer
considérablement les processus de travail en interne. Cela permet aussi de collaborer
plus facilement, puisque les collaborateurs vont pouvoir aisément s’orienter dans le
bon espace de travail virtuel. Cette centralisation est capitale aussi en termes de gestion
de connaissance, cela permet de faciliter grandement la recherche d’un document ou
d’un thème spécifique quel que soit le service.
1.2 Implantation
1.2.1 Gouvernance / L’humain et la vision commune au centre
Une implantation efficace des outils numériques en entreprise ne peut pas se

faire uniquement via leurs capacités techniques. Il faut mettre les êtres humains au
centre, ce sont eux qui ont la capacité d’imaginer le futur de l’entreprise, ce sont eux
qui ont cette habilité à innover et à intégrer de manière harmonieuse ces outils à des
processus collaboratifs de travail.
Pour ce faire, il faut impérativement que le management soit convaincu de la

nécessité de cette transition, il faut qu’elle ait une vision claire des tenants et
aboutissants et qu’elle définisse des objectifs précis. Il est aussi crucial de créer une

culture qui encourage les employés à embrasser cette transition digitale et à innover à
travers elle afin d’exploiter toutes les possibilités que ces nouveaux outils peuvent
offrir en matière d’efficacité et de collaboration.
Les employés vont utiliser ces outils au quotidien, il est donc primordial de les
placer au centre de cette démarche, l’enjeu est de faire attention à ne pas perdre ses
collaborateurs en route. En effet, il est important de les accompagner et de les
acculturer durant toute la phase de transition. D’après Desanctis et Poole (1994), ils
doivent être accompagnés par des éléments organisationnels au sein d’une logique
adaptative tel que des projets ou des lieux d’expérimentations, qui représentent à la
fois des moyens et des vecteurs de cette transformation digitale.
Une fois qu’ils se seront appropriés les nouveaux outils, ils accompagneront eux
même les nouveaux collaborateurs dans l’adoption et la maîtrise du numérique. Ces
employés deviennent donc, les co-constructeurs des outils qu’ils utilisent (Orlikowski,
1992).
1.2.2 RH / Formation
Il est important que les RH soient formés en premier afin qu’ils soient capables
de sélectionner les bons profils qui correspondront à cette culture du digitale, et
parallèlement, d’être capable de proposer des formations et un accompagnement
adéquat aux employés déjà présent, dans l’entreprise.
Leur rôle est clé puisque ce sont eux qui mettront en place les leviers qui
permettront l’adoption et la maitrise des outils digitaux et des nouvelles méthodes de
collaborer qui gravitent autour de ces outils.
Il sera aussi possible de recruter en externe ou de former en interne un groupe de

travail spécialisé dans la transformation digital, qui pourrait décharger les RH de cette
mission d'évangélisation et d’intégration des outils numériques, mais ces derniers
doivent rester impliqués et actifs dans tous les cas.

1.2.3 Une restructuration hiérarchique en profondeur
Ces outils permettent de travailler de manière très agile et ne sont donc pas
forcément en adéquation avec les vieux processus et certaines anciennes hiérarchies
très verticales à plusieurs niveaux. Il faut donc adapter l’organisation tout entière
autour de ces outils, c’est à dire dans un premier temps apporter un peu plus
d’horizontalité dans celle-ci. Puis casser les silos entre les différents services et
départements, apprendre à être multidisciplinaire, hybrider les savoirs, responsabiliser
les salariés, mettre l’accent sur le collaboratif, automatiser les systèmes, manager par
la confiance, etc.
Une fois ces principes compris et inculqués par l’organisation, il sera plus facile
aux employés de collaborer, de partager des informations et d’utiliser les outils
digitaux de manière optimale, ce qui impactera positivement leurs méthodes de travail.
1.2.4 IT / Intégration des outils & SI
L’intégration des outils nécessite des compétences techniques pour les rendre
opérationnels, mais aussi assurer un suivi et une assistance en cas d’incident technique.
La mise en place d’un service IT5 est donc primordiale afin d’assurer dans un premier
temps l’opérabilité des outils, de manière à réduire un maximum l’impact des incidents
sur les processus de travail des employés, en les résolvants le plus vite possible. Dans
un deuxième temps, veiller à améliorer de manière continue ces outils afin d’éviter ces
incidents techniques éventuels. Il est aussi important que l’équipe IT échange avec les
5 IT : Information Technology, désigne tout ce qui touche à l’infrastructure informatique et technologique.

employés qui utilisent ces outils dans le but d’améliorer les caractéristiques de ceux-
ci (performance, facilité d’utilisation, interface, etc.).
1.2.5 Émergence des besoins
En amont de l’implantation des outils il est primordial d’auditer les besoins de

l’entreprise et de ses salariés avant de procéder à l’adoption de quelconques outils. Il
est possible de faire appel à un auditeur externe pour ce faire, mais toujours garder à
l’esprit d’être à l’écoute des salariés, car ce sont eux qui utiliseront les futurs outils au
quotidien. Il faut donc pouvoir trouver un équilibre entre la prise de recul à adopter
pour avoir une vision globale des besoins opérationnels de l’entreprise, et l’analyse
terrain qui permettra de comprendre de manière plus précise comment fonctionne
chaque service. Une fois les besoins identifiés, il sera possible de prendre une décision
éclairée sur le choix des plateformes et outils à adopter.
Une fois les outils implémentés, il est possible de collecter des métadonnées,
générées par ces outils eux-mêmes (cf. 1.1.3. Le Big Data), sur la manière dont sont
utilisés ces derniers par les employés. Collecter et analyser ces métadonnées permet
de comprendre comment les utilisateurs se sont appropriés ces outils dans leur
environnement de travail et ainsi repérer des optimisations potentielles qui pourraient
donc résulter à une modification des outils ainsi qu’à une évolution de la façon dont
ils sont utilisés. Cette analyse de données doit être croisée avec une remontée terrain
direct d’expérience utilisateur afin d’avoir une interprétation solide du résultat
escompté.

2 Transformation digitale au sein d’Air France-KLM
J’ai pu m’entretenir avec Mme. Isabelle CERRUTI, Responsable de

l’Acculturation Collaborative au sein de la Digital Factory d’Air France, qui m’a
expliqué l’historique de la transformation digitale chez Air France-KLM (AFKL) et
les raisons de cette initiative ainsi que le modus operandi de son entité opérée
aujourd’hui.
2.1 Construction de l’équipe Transformation Digitale
En 2012, pour des raisons d’économie et d’image évidente, la direction du

marketing Digital a initié une première transformation digitale en externe, tournée vers
les clients, en implémentant la vente de billets en ligne, les applications mobiles et la
présence d’AFKL sur les réseaux sociaux.
En 2014, la direction des systèmes d’information a lancé le projet concernant le

choix des outils collaboratifs pour les employés. Ceci dans le but de répondre à une
problématique de symétrie des attentions et d’éviter un déséquilibre avec la super
performance digitale établie en externe.
S’en ai suivi la création de la Direction de la Transformation Digitale en Janvier

2016, avec une réelle stratégie d’acculturation et une volonté d’engagement, de
formation et d’accompagnement à l’implémentation des outils collaboratifs Office 365
pour les employés AFKL.
1 an plus tard, en Janvier 2017, la Direction de la Transformation Digitale est

absorbée par la Direction de la Transformation et restreint son mandat au sein d’Air
France seulement. Durant cette année, des relais ont été mis en place à travers des
ambassadeurs pour assurer un accompagnement ainsi qu’une évangélisation des outils
digitaux et des nouvelles formes de collaboration qui en découlent.

En 2018, un foisonnement d’initiatives en termes de projets intraprenariaux,
d’expériences salariées, etc. Un réel mouvement numérique et collaboratif a été
insufflé, un groupe de « Digital Champions » a aussi été formé afin de perpétuer cette
dynamique. De plus, la Digital Factory (DF) a vu le jour en novembre, les missions de
transformation digitale étant maintenant directement rattachées à la DF.
Durant l’année 2019, la DF a démultiplié et intensifié les actions d’acculturation

au digital et aux nouvelles méthodes de collaboration au sein de l’entreprise.
2.2 Objectif, mission, vision et mode de fonctionnement
La DF a pour but d’accélérer des projets innovants mais aussi de diffuser de

nouvelles méthodes de travail à travers les outils numériques, le « design thinking »6,
le travail collaboratif et la formation des salariés. L’enjeux est de simplifier les
processus, casser les silos entre les multitudes de services afin de libérer le potentiel
des équipes. La DF a la conviction que le fait de digitaliser en interne, aura aussi un
impact considérable sur le parcours client et sa relation qu’il entretien avec AFKL,
notamment au travers des métiers « front office ».
La DF est donc au service des métiers, ses actions ont vocation à être exécutées
pour, avec et par les métiers et non sans eux ou à leur place. L’entité est composée de
5 services :
- Pôle Design : cherche de nouvelle manière de réfléchir et de mener un projet

avec une approche focalisé sur l’utilisateur.
- Pôle Projet : incube les projets innovants.
- Pôle Communication & Partenariat : partage les actions réalisées et projetées

de la DF et cherche de nouveaux partenaires.
6Design thinking : discipline qui implique d’utiliser la sensibilité et les méthodes d’un designer afin de croiser les
besoins des consommateurs avec ce qui est techniquement faisable et rentable (Brown, 2008).

- Pôle Acculturation : transmet et intervient auprès des équipes Air France
pour accélérer la prise en main des outils et des pratiques collaboratives.
- Pôle innovation IT : cherche des nouvelles technologies pertinentes pour

l’activité de l’entreprise et améliorent les outils numériques.
Mme. CERRUTI, qui s’occupe du pôle Acculturation, a formé une « Brigade du

Digital » composée de 5 « Digital Champions » particulièrement actifs, que l’on
nomme les « Digital Officers », afin d’intervenir auprès des équipes internes. Ils ont
été choisis parmi les « Digital Champions » qui sont des salariés volontaires formés
pour aider leurs équipes respectives à s’acculturer au Digital.
L’avantage de ces ambassadeurs, outre le fait qu’il est facile et rapide de les
former, c’est qu’ils sont d’une part, répartis partout dans l’entreprise et d’autre part, ils
aspirent confiance à leurs collaborateurs qui pourraient être réfractaires à faire évoluer
leurs méthodes de travail. Leur impact sur la transformation de l’entreprise est notable
puisqu’ils permettent d’initier, ne serait-ce que les bases du digitale, partout dans
l’entreprise pour ensuite donner le relai à la « Brigade du Digitale » qui fournira une
formation plus poussée.
Ces « Digital Officers » qui forment la brigade sont donc eux aussi des salariés
terrains chez Air France, qui dédient une partie de leur emploi du temps au sein de
cette brigade avec l’accord de leurs managers respectifs. Ce choix de composer
l’équipe de salariés terrain travaillant à temps partiel chez Air France est motivée par
la conviction que ces personnes-là, seront mieux à même de comprendre les
problématiques et la culture de leurs collègues, ce qui leur permettra de trouver la
méthodologie d’apprentissage et les outils qui conviendront de manière optimale aux
équipes auprès desquelles ils interviennent.
Ce modèle de « Digital Officers » présente néanmoins certaines limites. Étant

rattachés en priorité à leur entité d’origine, ils sont tributaires de celle-ci. En effet, leur
manager peut tout à fait restreindre, voir même annuler leurs heures dédiées à la DF
s’il estime qu’il a plus besoin d’eux au sein de son équipe.

Cette brigade est donc éphémère et peu robuste puisque les salariés peuvent être
repris à tout moment. C’est ce qui fait aussi paradoxalement sa force selon Mme.
CERRUTI, qui explique que l’on perdrait cet avantage d’expertise métiers si la brigade
était trop établie. Cela la rend aussi plus agile, plus flexible et toujours à la pointe des
dernières innovations puisqu’elle est amenée à se renouveler à tout moment.
Pour toute intervention, la brigade intervient sur les deux piliers majeurs de la
transformation digitale, les outils et les nouvelles façons de travailler. Ainsi, la brigade
agit à la fois sur le plan technologique et culturel permettant aux équipes de créer une
synergie de productivité et une efficacité du partage d’informations. La brigade peut
ainsi intervenir auprès de n’importe quelle équipe au sein d’Air France, cela peut se
faire via une sollicitation des équipes ou une initiative de la brigade elle-même. Par
exemple, celle-ci vise à intervenir auprès de personnes clés, tel que les assistant.e.s,
qui se trouvent à la fois très proche de leur patron et à la fois au milieu de leurs équipes.
La transformation digitale touchant tout le monde dans l’entreprise et à tout

niveau hiérarchique, la brigade doit donc s’adapter à un panel d’apprenant
particulièrement large. D’autant plus qu’Air France est une entreprise multiscalaire,
éclatées sur le plan géographique (présente dans 95 pays) avec des corps de métiers
radicalement différents allant de l’industrie (Air France assure elle-même la
maintenance de sa flotte), aux personnels navigants, etc. Des développements de
formats pédagogiques sont donc adaptés et personnalisés en permanence en fonction
de nombreux facteurs tels que le lieu, le secteur, la culture de travail de l’équipe visée,
leurs besoins, leur environnement, etc. Leurs envies sont aussi écoutées, par exemple,
certaines équipes souhaitent apprendre via des cas d’usages, d’autres préfèrent un
apprentissage plus théorique ou conceptuel. Le fait de trouver le bon format
pédagogique adapté à sa cible permet donc non seulement d’être efficace mais aussi
de toucher un maximum de personnes.
Certaines équipes, cependant, restent réticentes à l’intervention de la brigade en

leur sein, n’y voyant pas la nécessité ou ayant peur du changement. La brigade a donc
mis en place, un programme d’intervention spécialisé en fonction de divers scénarios
que certaines équipes pourraient traverser. Elle a donc mis en tête de pont, des

situations telles que le travail en horaires décalés (très fréquent), le management à
distance (beaucoup d’équipes mixtes Air France et KLM), un déménagement en
« open space », en « flex office7 », etc. Cela permet de démultiplier les angles
d’attaques possibles pour pouvoir intervenir auprès de ces équipes.
Ainsi, le pôle acculturation continue son travail de transformation digitale de

l’entreprise, conjointement avec les autres différents pôles qui composent la DF.
L’objectif final n’étant pas de transformer 100% de l’entreprise, mais plutôt d’infuser
suffisamment le digital pour que celui-ci devienne la norme et d’insuffler un
mouvement qui permettra la continuité de cette nouvelle culture de travail.
2.3 Libérer le potentiel de la Digital Factory
La DF s’est donc donnée approximativement 5 ans pour accomplir sa mission

d’évangélisation avant de disparaitre ou du muter vers un autre modèle. De
nombreuses initiatives ont été mises en place, cependant, la DF fait face à de
nombreuses résistances en interne qui ne facilitent pas son travail. En effet, outre le
problème de réticences de certains employés vis-à-vis du digital, il y a aussi un
problème de modèle de méthode de formation.
Les employés Air France n’ont pas l’habitude de ce type d’intervention puisque
de tout temps ils assistaient à des formations « classiques », très scolaires, où ils étaient
assis dans une salle prévue à cet effet avec un formateur qui leur transmettait son
savoir. Cette infantilisation a donc résulté à créer une certaine zone de confort ainsi
qu’une certaine idée de ce à quoi une formation doit ressembler qui est toujours ancrée
dans la culture de l’entreprise et dans l’esprit des salariées. Les méthodes agiles et
novatrices de la DF ne sont donc pas toujours bien vues côté salariés, puisqu’ils
bouleversent leur modèle et leur fait sortir de leur zone de confort.
7Flex office : désigne des bureaux qui ne sont attribuées à personnes et où n’importe qui peut s’y installer. Très
courant dans les « Open space » (Danielsson, Bodin, 2008).

La DF toute seule ne peut pas pallier ce problème systémique, les RH en
revanche ont les moyens de faire évoluer les formations en les rendant plus innovantes,
plus inclusives et mieux adaptées aux salariés, un peu sur le même schéma que ceux
de la DF. Ainsi, si les RH arrivent à niveler ces formations de manière à s’approcher
du format prodigué par les interventions de la DF, ces mêmes interventions seront plus
facilement acceptées par les salariés.
Par ailleurs, un des autres problèmes en interne est celui des « Digital
Champions ». Tout d’abord n’importe qu’elle salarié AFKL peut s’inscrire à la
formation et recevoir le titre sans réel suivi de ses compétences en la matière. Dans un
second temps, il est très difficile pour la DF de maintenir l’engagement sur le long
terme de ses salariées à cause d’un grand manque de reconnaissance de la part de
l’entreprise.
En effet, les processus RH n’ont pas été adaptés pour ces salariés volontaires.
De fait, ni leurs nouvelles compétences, ni leurs actions ne sont valorisées. Il est donc
important que les RH considèrent réellement ces « Digital Champions » et leurs
accordent un crédit temps, à l’image des « Digital Officers » qui forment la brigade,
ce qui leurs permettraient d’une part d’avoir une reconnaissance et d’autre part
d’allouer plus d’énergie et de temps à aider leurs équipes ou départements à
s’acculturer au digital.
Le problème majeur reste celui de la politique de l’entreprise, qui n’est elle aussi
pas encore parfaitement bien adaptée à ces ambitions de transformation digital. AFKL
s’est procuré une myriade d’outils collaboratifs Office 365 (20 au total) via sa licence
Microsoft et seulement très peu d’entre eux sont utilisés. De surcroit, seul l’outil de
messagerie Outlook est obligatoire à l’utilisation. Il est donc très difficile pour la
brigade de faire adopter et de former les équipes sur ces différents outils. Ainsi, sans
une politique qui appuie la transformation digitale derrière, la DF risque de ne pas
pouvoir remplir une partie de ses objectifs. Il est donc primordial, comme vu plus haut
(cf. Gouvernance / L’humain et la vision commune au centre & RH / Formation), de
miser sur le capital humain en chérissant les employés et non la transformation elle-
même et surtout que le top management soit impliqué et ait une réelle volonté de

transformation en mettant les choses en place afin d’offrir un terrain propice à
l’innovation du travail et à la transformation digitale en interne. Pour que la
transformation ait vraiment lieu, il faut qu’elle vienne à la fois d’en bas via les salariés
mais aussi d’en haut via la gouvernance (cf. illustration ci-dessous). La DF ne joue le
rôle que d’un catalyseur, afin que cette transformation prenne dans l’entreprise, mais
elle a besoin d’un soutien et d’une politique favorable qui lui permettra de jouer
correctement ce rôle.
Figure 4 Le futur de la transformation des entreprises
Source : https://dionhinchcliffe.com/2017/05/05/when-it-comes-to-digital-
transformation-change-agents-matter-most/

3 Gestion des connaissances
3.1 Définition
Il a été observé que la société où nous vivons a progressivement évolué pour

devenir une « société de connaissance » (Drucker, 1968 ; Bell, 1973 ; Toffler, 1990)
où la connaissance est devenue un flux jouant un rôle central dans tous les domaines
(Rogers, 1995 ; Sorenson, Rivkin, & Fleming, 2006) et sur lequel il est important de
capitaliser pour nos organisations.
« Dans une économie où la seule certitude est l’incertitude, le seul avantage

concurrentiel durable est le savoir et l’information » (Nonaka, 1991)
Une entreprise qui interagit de manière dynamique avec cet environnement

changeant doit non seulement traiter ce flux d’informations de manière efficace, mais
aussi être capable de produire de l’information et de la connaissance tout aussi
efficacement (Nonaka, 1994). En effet, ce ne sont pas les ressources tangibles (ex :
capital matériel et infrastructures) qui donnent un réel avantage compétitif aux
entreprises, mais plutôt les services rendus qui résultent des informations et
connaissances qu’elles détiennent (Penrose, 1959). De plus, ce capital de connaissance
est protégé pas seulement juridiquement, mais aussi naturellement puisqu’il est
souvent difficilement compréhensible par les observateurs externes. La connaissance
est enchâssée au sein de l’entreprise et transite à travers ses diverses entités sous forme
de culture, de routines, d’identité, de documents, de prise de décision politique et
stratégique, etc. (Grant, 1996 ; Nelson & Winter, 1982 ; Spender, 1996). Il est donc
important de prendre en considération que la manière dont l’entreprise créée,
manipule, stock et distribue ses connaissances déterminera son avantage compétitif, et
non ses connaissances en soi.
Un système, des processus et de bons outils numériques (ex : intranet, bases de

données, canaux de communications, collecticiel8, etc.) doivent être adaptés de façon
optimale à la manière dont l’entreprise souhaite faire circuler ses informations, ce qui
8Collecticiel ou Groupeware en anglais, désigne les logiciels qui permettent à un groupe de personnes de travailler
ensemble, de s’échanger des documents et de communiquer à distance via le réseau internet (Comtet, 2006).

permettra par ailleurs de systématiser et d’améliorer la gestion de connaissance intra-
et inter-entreprises à grande échelle (Alavi & Leidner, 2001). A ce titre, la
transformation digitale des entreprises a un rôle clé dans l’implantation et
l’amélioration des technologies et des cultures de travail collaboratives nouvelles qui
fourniront la capacité de recherche et de partage de l’information. Ceci dont le but que
les individus au sein de l’entreprise puissent acquérir les connaissances nécessaires
aux besoins de leurs entreprises.
Plusieurs experts dans le domaine de la gestion de connaissance et de l’IT font

la distinction entre la connaissance, l’information et la donnée. Par exemple, Vance
(1997) définit l’information comme une mise en coïncidence de plusieurs données
dans un cadre pertinent, tandis que la connaissance est une ou plusieurs informations
ayant été certifiés et où leurs véracités a été prouvé. Maglitta (1996) considère la
donnée comme des chiffres bruts, l’information comme des données traitées et la
connaissance comme des informations activables. Machlup (1982) fait la différence
entre connaissance et information en considérant l’information comme un flux de
messages et de sens qui alimente ou modifie la connaissance. D’autres auteurs
définissent la connaissance de manière indépendante à l’information et la donnée.
Schubert (1998) explique que la connaissance est un état de fait du savoir, ce savoir
étant tout ce qui a été acquis durant l’étude ou l’expérience accompli à travers ce qui
a été perçu, découvert ou appris. Selon Zack (1998), la connaissance peut être vu
comme quelque chose que l’on puisse manipuler et stocker tel un objet. Cette vision
de la connaissance implique une gestion des connaissances centrée sur la construction
et la gestion d’un capital de connaissance, ce qui induit qu’un processus de création,
de partage et de distribution de la connaissance doit être mis en place via un système.
McQueen (1998) considère que la connaissance est une condition d’accès à
l’information. En effet, selon lui la connaissance doit être organisée et développée de
tel manière qu’elle facilite l’accès à l’information et à la récupération de contenu. On
peut le voir comme une extension de la vision de Zack (1998) avec en plus la notion
d’accessibilité à l’information. Pour finir, Carlsson, (1998) perçoit la connaissance
comme une aptitude. En effet, selon lui la connaissance peut se voir comme une
aptitude avec un potentiel d’influence sur les actions futures.

Ces différentes visions de la gestion de connaissance sont résumées en anglais
dans le tableau ci-dessous.
Figure 5 Définition de la connaissance et ses implications
Source : Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge
management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, 107-136.
Étant donné le manque de consensus entre les experts et les multiples définitions
de la connaissance, nous pouvons nous référer à la définition de Nonaka (1994) et
Huber (1991) :
« La connaissance permet d’accroitre la capacité d’une entité à prendre des

décisions pertinentes »
Par ailleurs, nous pouvons relever deux dénominateurs communs majeurs à

travers ces définitions : Le premier étant le fait que, puisque la connaissance est
personnalisée, elle doit donc être exprimée et communiquée de telle manière qu’elle
soit compréhensible par le public visé afin que celui-ci puisse l’assimiler et
l’interpréter correctement. Le second, réside dans le fait que l’information, aussi

volumineuse soit elle, n’a que très peu de valeur jusqu’à ce qu’elle soit activée, traitée
et analysée par des personnes. Ces deux points sont très importants du point de vue du
système d’information à implanter, en effet, comme Brown et Duguid (1998) le
précisent, la connaissance peut être « collante » (difficile à transférer) et de fait, ne
pourra circuler correctement dans l’entreprise même si des outils digitaux performants
ont été implantés dans l’entreprise.
Des études sur les outils numériques tels que LotusNotes (toujours utilisé chez
Air France sur certains marchés internationaux) ont démontré que ces derniers ont eu
un impact très faible sur la gestion des connaissances en entreprise (Vandenbosch and
Ginzberg, 1997). En effet, les membres qui avaient pour habitude de communiquer
régulièrement et fréquemment avant l’implantation de LotusNotes ont toujours
continué de le faire après son implantation. De même que ceux qui communiquaient
rarement ont toujours continué de le faire après l’implantation de l’outil. Ainsi, l’outil
en soi ne suffit pas, il faut une stratégie derrière et acquérir une culture collaborative
de partage de l’information qui accompagnera les outils. La conception de ces derniers
et des systèmes d’informations doit se baser aussi sur ce principe-là de synergie, ainsi
que par une compréhension des enjeux et de la nature même de la gestion de
connaissance.
3.2 Chaine du flux des connaissance au sein d’Air France-KLM
Nous nous sommes donc penchés sur ce flux de données, informations puis
connaissances du département du Pilotage Économique d’AFKL. Comme vu
précédemment, les données sont des éléments bruts, elles sont agrégées et traitées
avant de devenir de l’information activable, une fois cette information activée,
compilée et assimilée, elle devient alors une connaissance qui permettra de prendre
une décision éclairée.

Figure 6 Le continuum Données – Informations – Connaissances
Source : Figure 4.1 Data, information and knowledge (Choo 2006)
C’est à travers 3 entretiens ainsi que mon expérience professionnelle, que j’ai pu
observer et analyser l’impact des outils digitaux, et du travail collaboratif qui en
découle, sur le cheminement de ce flux via différentes étapes et différentes entités au
sein du département Pilotage Économique.
3.2.1 Données
Grâce à mon entretien avec Mme. Véronique NOËL, Responsable Business

Intelligence au sein du département Pilotage Économique d’Air France-KLM, j’ai pu

retracer et examiner le cheminement des données depuis leur création jusqu’à leur
exploitation au sein du groupe.
Dès lors qu’un billet d’avion AFKL est vendu, que ce soit depuis le site internet
officiel, une agence de voyage ou un point de vente physique, les données de ce billet
sont enregistrées dans le logiciel « Sirax » (1) qui agrègent toutes les données des
billets émis AFKL. Une fois qu’un billet émis a été consommé, c’est-à-dire que le
client a effectué son vol, les données relatives à ce billet sont stockées dans « Sirax »
sont copiées dans une base de données que l’on appelle « l’Univers Source » (2). Le
cheminement est le même pour les données des billets des partenaires d’AFKL qui
n’utilisent pas Sirax mais leur propre outil. En parallèle, les données sont aussi copiées
depuis « Sirax » dans un autre outil, le « Joint Flown » (3), qui permet aux experts
métiers d’avoir une tendance de la recette commerciale AFKL.
Depuis « l’Univers Source », les nouvelles données sont copiées dans

« Surcoof » (4) une fois par mois. Cette plateforme permet de définir le cadre juridique
ainsi que la politique commerciale et tarifaire des contrats dans lesquels les équipes de
ventes vont pouvoir évoluer. Les données ainsi récupérer dans « Surcoof » vont
pouvoir être regroupées, en fonction de leurs attributs, avec leurs contrats respectifs.
Une fois les données raccrochées à leurs contrats, elles sont copiées simultanément
dans le « Corpo Data Warehouse (DWH)» (5) et le « Joint Flown » où les données
brutes précédentes sont actualisées.
Les données ainsi copiées dans le « DWH » sont rangées par univers et prêtes à
être exploitées. Celles-ci sont envoyées directement sur les plateformes « Qlickview »
et « Sword » (6) qui sont des tableaux de bord que les experts métiers utilisent pour
leurs analyses. Les « DWH » intègre « Business Object », un outil d’analyse de
données qui permet de répondre à des demandes très spécifiques se situant en dehors
du champ des capacités des outils mis à disposition aux experts métiers.

Figure 7 Processus de création, de traitement et de distribution
des données chez AFKL
Création de données 2 mois Données opérationnelles
Source : création personnelle
Ce processus a été mis en place en 1997 et a subi de légères améliorations depuis.

La principale force de ce système est sa capacité à fournir un niveau de précision et de
fiabilité particulièrement élevé des données en bout de chaine. En revanche, sa
complexité étant proportionnelle à sa puissance, les données peuvent mettre jusqu’à 2
mois avant d’être exploitable. Le volume conséquent de données, les nombreuses
transitions et la multiplicité des partenaires aériens, donc des sources, participent aussi
à ce décalage. Il est possible cependant d’avoir une tendance préliminaire, mais peu
précise, grâce au « Joint Flown » qui récupère les données directement de « Sirax ».
D’autre part, la forte interdépendance entre les différents maillons de la chaine peut
être un handicap dans la mesure où, si des données sont bloquées en amont, elles ne
seront pas accessibles en aval ou si les données sont compromises il sera très difficile
de détecter la source du problème. Dans le cas d’un problème lourd, une « task
force9 », entrainée et préparée à ce genre de situation, est immédiatement mise en place
pour identifier et régulariser le problème au plus vite.
Ce processus à travers lequel transite les données semble être à l’image d’AFKL,
très puissant mais manque d’agilité et de souplesse, caractéristiques inhérentes de la
plupart des grands groupes. Un projet du service IT est en cours de test, il consistera à
9 Task force : Groupe de travail

raccourcir ce processus, à le simplifier, et à synchroniser toutes les données en même
temps grâce à un système algorithmique de Big Data. Cette transformation se fera sur
environ une année entière, le temps de tester, d’itérer, de perfectionner l’outil et de le
faire adopter à ses utilisateurs.
3.2.2 Informations
Concernant le volet information, j’ai pu échanger avec Anne-Marie ZEPCHI,

Responsable de l’équipe « Sales Communication » qui m’a présenté la manière dont
elle et son équipe gère et distribue l’information auprès des différentes équipes de
ventes dispersées à travers le monde. Pour ce faire ils utilisent un outil qui se nomme
« i-share » et qui est un intranet propre à AFKL. Cet outil est un intranet classique,
chaque service crée sa propre page qu’ils peuvent personnaliser et où ils partagent du
contenu accessible par le reste de l’entreprise.
Voici comment s’organise la page d’un groupe « i-share » :

Figure 8 Représentation d’une page « i-share »
Source : création personnelle
Chaque article peut donc permettre une redirection vers un autre élément de
quelque nature que soit, il y aussi la possibilité d’interagir dans l’article grâce à des
commentaires ou des réactions, un peu à la manière des réseaux sociaux. Il y est
également possible d’y stocker des documents dans chaque article que les lecteurs vont
pouvoir télécharger ou bien permettre une redirection vers le document sur SharePoint
pour une consultation.
Il est par ailleurs très facile de trouver les informations que l’on cherche, grâce
à un système de mots clés qui permet de faire émerger des éléments correspondants à
notre requête de manière efficace. L’outil est devenu donc un hub d’informations pour

la compagnie où chaque service alimente sa page de contenu régulièrement afin de
permettre à d’autres de se renseigner et d’acquérir ainsi une certaine connaissance.
L’équipe de Mme. ZEPCHI a exactement trois cibles distinctes majeures dans

sa communication : le « B2B, B2T et B2E » ; respectivement « Business to Business »
dédiées aux entreprises travaillant avec AFKL, « Business to Trade » pour les agences
de voyages partenaires et « Business to Employee » pour les employés d’AFKL (les
équipes commerciales en l’occurrence). Leur page « i-share » est donc organisé de
manière que chacune de leur cible puisse trouver aisément les informations qu’elles
ont besoin dans un espace qui leur ai dédié.
Pour Mme. ZEPCHI, l’outil présente l’avantage d’être sécurisé, fiable, de

pouvoir faire ruisseler l’information de manière fluide et aux bons endroits pour
toucher les bonnes cibles. Le fait de pouvoir personnaliser entièrement chaque
interface est un atout, puisqu’il permet d’adapter celles-ci en fonctions de leurs
utilisateurs. L’outil est donc intuitif, il est aussi « responsive » puisqu’il s’adapte à tout
type de plateformes.
Le seul défaut est qu’il soit difficile à prendre en main aux premiers abords, ce
que je peux confirmer puisque j’ai eu à travailler dessus aussi durant mon
apprentissage. Une fois cette étape passée, il est facile de naviguer et d’échanger les
informations souhaitées. Mme. ZEPCHI m’a affirmé que toutes les équipes de ventes,
les entreprises partenaires et les agences de voyages étaient satisfaites de l’outil et de
la manière dont l’information circule. Le succès de cet outil n’est pas seulement lié à
ses capacités techniques, mais aussi grâce à l’état d’esprit de travail collaboratif et
agile de l’équipe de Mme. ZEPCHI qui a été formé à ces méthodes.
L’équipe de Mme. ZEPCHI est même allé plus loin, jusqu’à se créer une page
rien que pour eux, où ils stockent et se partagent tous leurs documents d’équipe,
remplaçant ainsi l’outil de gestion de document SharePoint. Tout leur travail de gestion
et de partage de l’information est donc centralisé sur i-share. Non seulement l’équipe
a correctement adopté et compris les nouveaux outils et méthodes de travail inhérents
à la transformation digitale de l’entreprise, mais elle est allée jusqu’à surfer sur cette
vague de la transformation pour muer une nouvelle fois et intégrer de manière plus

pertinente, efficace et consciencieuse ces nouveaux outils et processus au sein de leur
environnement de travail.
3.2.3 Connaissances
Mon dernier entretien fut avec Mme. Delphine CORMIER, Responsable de

l’équipe « Corporate Policy » et tutrice de mon apprentissage. Son équipe a pour
principale mission d’élaborer et d’ajuster la politique firme d’AFKL envers ses clients
professionnels. Pour ce faire, l’équipe a besoin d’avoir une vision claire sur l’évolution
de l’environnement économique, du comportement des clients et autres spécificités
locales liées à chaque marché touché par cette politique, soit une zone géographique
qui couvre quasiment la terre entière.
Une des techniques mise en place pour récolter les informations nécessaires à
cette l’élaboration de la politique est une étude qualitative annuelle d’une trentaine de
questions (ouvertes pour la plupart) envoyé à tous les marchés, soit environ 1200
personnes ciblées ayant des postes très différents. Pour faire cela, l’équipe utilise
l’outil Interview, un questionnaire très puissant qui leur permet donc de sonder de
manière très précise l’intégralité de cette population. En effet, le questionnaire est
personnalisé selon le poste occupé du répondant, l’entité auquel il appartient, la zone
géographique où il se trouve, etc. Les questions diffèrent aussi en fonction des
réponses apportées au fur et à mesure que l’on avance dans le questionnaire. Ceci
permet ainsi d’affiner l’information pour pouvoir l’exploiter correctement. De plus,
pour chaque question, une variable y est assignée aussi pour pouvoir faciliter son
exploitation.
Les résultats de ce questionnaire, combinées avec leurs expertises terrain, vont

permettre aux membres de la « Corporate Policy » d’avoir une connaissance
approfondie et globale sur le statut de chaque marché et de son environnement. Ils vont

ainsi pouvoir prendre des décisions éclairées et adapter la future politique firme aux
réalités du terrain.
Au-delà de cela, l’outil est aussi un vecteur d’information pour les marchés eux-
mêmes, dans la mesure où le questionnaire véhicule des informations à travers chaque
question. Les répondants vont ainsi pouvoir prendre connaissance d’attributs ou
d’informations concernant la politique firme qu’ils auraient pu manquer.
Avant que cet outil ne soit utilisé, Mme. CORMIER devait récupérer
l’information, par mail ou par téléphone, auprès de chaque responsable d’une zone
géographique couvrant plusieurs marchés. Ces responsables sont des « Distribution
Manager », ils sont au nombre de 7 et chacun d’entre eux s’occupent d’une zone
couvrant plusieurs pays. Ainsi, chaque pays leur faisait remonter leur problématique
que lui-même faisait remonter à Mme. CORMIER.
Il y avait dans ce système, une grande déperdition de l’information dans la

mesure où le responsable d’une zone géographique, qui est donc l’intermédiaire entre
Mme. CORMIER et les équipes terrains, n’est lui-même pas confronté à ces
problématiques terrains et n’est pas un expert non plus dans tous les domaines touchés
par la politique firme. Par ailleurs, plus il y a de niveau d’intermédiation, plus il y a
risque de déperdition de l’information. Ce fut le cas avec ce système, où Mme.
CORMIER prenait beaucoup de temps à récolter de l’information, de mauvaise qualité
qui plus est.
Le nouveau système a donc permis à la « Corporate Policy » de créer un cercle

vertueux de l’information avec les marchés. En effet, en gérant mieux ses
connaissances, l’équipe peut ainsi répondre correctement aux besoins des marchés, qui
eux même en retour seront plus enclins à fournir des informations à cette « Corporate
Policy » devenue légitime à leurs yeux.

Conclusion
D’après les observations que nous avons pu faire et les entretiens avec les
différents collaborateurs chez Air France, nous pouvons remarquer tout d’abord les
efforts mis en place par la compagnie pour intégrer ces nouveaux outils digitaux et ces
nouvelles méthodes collaboratives qui les accompagnent. Par ailleurs, il est difficile
d’évaluer le retour sur investissement de ces efforts de manière tangible, il n’y a ni
chiffres, ni graphiques ou calcul possible dans la mesure où la connaissance est une
notion très abstraite et ne peut être convertie en quelconque mesure. Nous pouvons
dire cependant, que depuis l’implantation de ces nouveaux outils, cela facilite
grandement le travail de nombreux collaborateurs dans la mesure où l’information est
fluidifiée, centralisée et facilement atteignable via des outils comme « i-share » ou
« interview » qui permettent donc aux employés de construire et d’affiner leurs
connaissance terrains.
Il y a toujours cette notion d’humain au centre, que ce soit pour l’implémentation

de la transformation digital ou dans les processus de gestion des connaissances,
l’humain reste la pierre angulaire de ces systèmes et il est important de ne pas perdre
cela de vue. Pour reprendre ce que disais Dalkir (2013), quand vous demandez aux
gouvernances des plus grandes entreprises quel est le meilleur atout de leurs
organisations, elles vous répondent les connaissances détenues par les employés.
Il faut donc miser sur l’humain mais pas seulement, la technologie arrive en
second plan mais est aussi très importante. Nous l’avons vu pour ce qui est du
traitement de données chez Air France, cela prend 2 mois entre la création et
l’utilisation effective des données. Il faut impérativement raccourcir le processus à
l’aide d’outil de Big Data ultra performant.
Pour finir, il est primordial que la politique de l’entreprise soutienne et soit dans
une position d’impulsion de cette transformation digitale, afin de permettre une
libéralisation du potentiel de la DF d’une part, et de donner le rythme et la couleur aux
reste de l’entreprise d’autre part, car si une entreprise veut réellement se transformer
en profondeur, tout le monde doit avoir envie de s’y mettre et de s’engager.

Références bibliographiques
Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge

management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly,
107-136.
Autissier, D., Johnson, K. J., & Moutot, J. M. (2014). The actions of change
management for and with digital technologies. HAL.
Badillo, P. Y., & Tarrier, F. (2009). Mobilité et ubiquité dans le futur : vers le
nomadisme numérique. Cahier N° 1 de l’ANR.
Barabel, M., Meier, O., & Teboul, T. (2013). Les fondamentaux du management-2e
édition. Dunod.
Baturay, M. H., & Birtane, M. (2013). Responsive web design: a new type of design
for web-based instructional content. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 106,
2275-2279.
Bell, D. (1973), The Coming of Post-industrial Society: A Venture in Social

Forecasting, New York: Basic Books.
Brown, J. S., & Duguid, P. (1998). Organizing knowledge. California management

review, 40(3), 90-111.
Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard business review, 86(6), 84.
Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014). The second machine age: Work, progress,
and prosperity in a time of brilliant technologies. WW Norton & Company.
Choo, C. W., Detlor, B., & Turnbull, D. (2013). Web work: Information seeking and
knowledge work on the World Wide Web (Vol. 1). Springer Science & Business
Media.
Comtet, I. (2006). L'usage du groupware ou la construction d'un dispositif

sociotechnique. Revue française de gestion, (9), 287-301.
Dalkir, K. (2013). Knowledge management in theory and practice. Routledge.

Danielsson, C. B., & Bodin, L. (2008). Office type in relation to health, well-being,
and job satisfaction among employees. Environment and Behavior, 40(5), 636-668.
DeSanctis, G., & Poole, M. S. (1994). Capturing the complexity in advanced

technology use: Adaptive structuration theory. Organization science, 5(2), 121-147.
Drucker, P. (1968), The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society,

New York: Harper & Row.
Drucker, P. (1995). The post-capitalist executive: Managing in a time of great

change. New York..
Grant, R. M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments:

Organizational capability as knowledge integration. Organization science, 7(4), 375-
387.
Hauben, M. (2007). History of ARPANET. Site de l’Instituto Superior de Engenharia

do Porto, 17.
Kumar, C. C. (2016). Speeding Up the Internet in Big Data Era: Exploiting Historical
User Request Patterns for Web Caching to Reduce User Delays. In Encyclopedia of
E-Commerce Development, Implementation, and Management (pp. 880-886). IGI
Global.
Machlup, F. (1982). Knowledge: Its Creation, Distribution and Economic

Significance. Volume I, Knowledge and Knowledge Production.
McQueen, R. (1998). Four views of Knowledge and Knowledge Management,

Proceedings of the Americas Conference of AIS.
Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). The Schumpeterian tradeoff revisited. The
American Economic Review, 72(1), 114-132..
Nonaka, I. (1991). The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review,

69, 96-104.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation.

Organization science, 5(1), 14-37.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How
Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.
Orlikowski, W. J. (1992). The duality of technology: Rethinking the concept of

technology in organizations. Organization science, 3(3), 398-427.
Paternack, B. A., & Viscio, A. J. (1998). The Centerless Corporation: A New Model
for Transforming Your Organization for Growth and Prosperity. Simon & Schuster.
Penrose, E. T. (1959). The theory of the growth of the FirmWiley. New York..
Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The knowing-doing gap: How smart companies
turn knowledge into action. Harvard business press.
Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations (4th Eds.) ACM The Free Press
(Sept. 2001). New York, 15-23.
Ruggles, R., & Holtshouse, D. (1999). The Knowledge Advantage: Leveraging

Knowledge into Marketplace Success. Capstone.
Schmid, B., Schubert, P., & Lincke, D. M. (1998). A global knowledge medium as a
virtual community-the netacademy concept.
Sorenson, O., Rivkin, J. W., & Fleming, L. (2006). Complexity, networks and
knowledge flow. Research policy, 35, 994-1017.
Spender, J. C. (1996). Organizational knowledge, learning and memory: three

concepts in search of a theory. Journal of organizational change management, 9(1),
63-78.
Toffler, A. (1990), Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of 21st
Century, New York: Bantam Books.
Vance, D. (1997). Information, Knowledge and Wisdom: The Epistemic Hierarchy

andComputer-Based Information Systems. AMCIS 1997 Proceedings, 124.
Vandenbosch, B., & Ginzberg, M. J. (1996). Lotus notes® and collaboration : plus
ça change... Journal of Management Information Systems, 13(3), 65-81.

Zack, M. (1998). An architecture for managing explicated knowledge. Sloan
management review, 39(4), 45-58.

Elie MAHFOUZ
La transformation digitale au service de la gestion des connaissances.
La digitalisation des outils, méthodes et processus de travail permet-elle d’améliorer la

gestion de connaissances au sein d’Air France ?
Résumé :
Savoir créer, capter, gérer, assimilier et faire évoluer correctement un capital de connaissances
est une capacité sine qua non pour la survie d’une entreprise au XXIe siècle. Cette gestion des
connaissances est donc une des principales priorités pour la compagnie aérienne Air France qui
innove dans ce domaine depuis plusieurs années.
Nous avons donc étudié l’impact des nouvelles technologies de l’information et de
communication ainsi que la culture de travail autour de cette vague du « digital » qui pousse les
entreprises à se réorganiser et à revoir leur processus de gestion de connaissances.
.
Mots-clés : gestion des connaissances ; transformation digitale ; innovation ; outils

numériques ; pratiques collaboratives.
Abstract :
Knowing how to create, capture, manage, assimilate and improve correctly a knowledge asset
is a must have ability for the sake of nowadays companies. This knowledge management is
therefore one of the main priorities for the airline company Air France who constantly innovates
in that fields for many years. We studied the impact of the new information and communication
technologies as well as the new ways of working that comes with it on the way companies
manage their knowledge.
Keywords : knowledge management ; digital transformation ; innovation ; digital tools ;

collaborative works.

MmoireMaster12018 2019ElieMahfouz

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MmoireMaster12018 2019ElieMahfouz

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Master 1 Intelligence économique

Mémoire dirigé par

Je soussigné Isabelle Cerruti

Agissant en qualité de Change Manager

Au sein de l’entreprise Air France

Certifie avoir pris connaissance des éléments du mémoire dans sa version

Concernant la mise à disposition de ce mémoire, je précise que :

 Quelques pages du mémoire sont confidentielles. Elles sont portées

 Le mémoire est entièrement confidentiel et justifiée auprès du

L’EXEMPLAIRE NOTE PAR L’UNIVERSITE SERA DETRUIT APRES

Je remercie également mon tuteur universitaire, M. Renaud EPPSTEIN, Maître

Je tiens à témoigner toute ma gratitude à ma tutrice d’apprentissage, Mme.

Merci à Mme. Aurélie VASSEUR, Secrétaire pédagogique, ainsi qu’à toute

Je souhaite également remercier Mme. Joumana BOUSTANY, de m’avoir

Merci à mes camarades de classes et amis, M. Guillaume BERNIER-TURPIN

Et enfin merci à ma mère, Mme. Pauline MAHFOUZ, ainsi qu’à ma conjointe

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 2

Cette création est mise à disposition selon le Contrat : « Paternité-Pas

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 3

Je soussigné, M. Elie MAHFOUZ, certifie que les informations contenues dans

Elie MAHFOUZ Le 15/08/2019

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 4

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 5

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 6

La gestion de connaissance en tant qu’innovation organisationnelle est présente

La gestion de connaissance est un processus de captation, gestion et

Ces dernières années, plusieurs dimensions ont été et continuent à être

"In post-capitalism, power comes from transmitting information to make it

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 7

Figure 1 Évolution de l’intérêt pour la recherche : “digital transformation” sur

Source : Google Trends

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 8

Depuis son avènement, internet n’a cessé de se développer, de s’étendre et de

L’échange d’informations fait donc partie intégrante de l’ADN d’internet, qui

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 9

Champ : ménage comptant au moins une personne âgée de 16 à 74 ans.

Cette accessibilité et cette démocratisation d’internet a offert un terrain propice

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 10

1.1.2 Le temps réel & la mobilité

La vitesse à laquelle les données transitent sur le réseau internet et les

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 11

Source : International Telecommunications Union (ITU)

Ainsi, cette synergie entre instantanéité et mobilité confère à ces outils

1.1.3 Le Big Data

Depuis la démocratisation d’internet nous assistons à une explosion de la donnée

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 12

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 13

Cette centralisation permet de naviguer et de combiner les bonnes informations

Une implantation efficace des outils numériques en entreprise ne peut pas se

Pour ce faire, il faut impérativement que le management soit convaincu de la

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 14

Il sera aussi possible de recruter en externe ou de former en interne un groupe de

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 15

1.2.4 IT / Intégration des outils & SI

5 IT : Information Technology, désigne tout ce qui touche à l’infrastructure informatique et technologique.

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 16

1.2.5 Émergence des besoins

En amont de l’implantation des outils il est primordial d’auditer les besoins de

MAHFOUZ Elie | M1 Intelligence économique | 2018-2019 17

J’ai pu m’entretenir avec Mme. Isabelle CERRUTI, Responsable de

2.1 Construction de l’équipe Transformation Digitale

En 2012, pour des raisons d’économie et d’image évidente, la direction du

En 2014, la direction des systèmes d’information a lancé le projet concernant le