Module 6

Les orientations
stratégiques
business

Introduction
Module 6 Les objectifs du module

 Connaître les différents facteurs de performance

dans un business (DAS ou SBU)

 Connaître les différentes stratégies business

 Comprendre les choix stratégiques faits par les

entreprises dans un DAS

 Identifier les stratégies pertinentes en fonction

des contextes d’entreprise
Module 6 Les facteurs de performance

L’accumulation
d’expérience
La maîtrise
du cycle de vie La position
de leader

La maîtrise
FACTEURS DE PERFORMANCE de l’innovation
La mobilisation DANS UN DAS
des compétences
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

L’innovation
Module 6 Les sources de la performance - Les origines de l’innovation

Investissement Investissement
en R&D en études de marché

Technologie Innovation Marché

Source : Management stratégique – Vuibert

L’étoile de l’innovation

Technologie
passage
du 3 G au 4 G
Client
passage de client Produit
particulier au B2B Ipad

Modèle d’affaires Faible

passage des journaux payants nouveauté
Processus
aux journaux gratuits
IKEA & Amazon

Source : Management stratégique – Vuibert

La stratégie de first mover et la stratégie de suiveur
First Mover Suiveur

Avantages Bénéfice de l’expérience tirée des

Effet d’image de l’innovateur auprès
erreurs et succès du first mover.
des consommateurs.
Bénéfice du développement de
Attractivité des ressources rares,
marché dont il n’a pas financé le
notamment humaines.
développement.
Effet d’expérience et économie
Coût de développement plus faible du
d’échelle quand le marché croit.
fait de l’imitation.
Création de barrières à l’entrée pour
les suiveurs.

Inconvénients Coûts internes de l’innovation.

Barrières à l’entrée.
Coûts de diffusion de l’innovation dans
Absence d’effet d’innovation sur
le public (communication).
l’image.
Risques importants liés à l’incertitude
Retard dans les processus
quant à l’acceptation de l’innovation
d’apprentissage et d’innovation.
par le marché.

Source : Management stratégique – Vuibert

Les conditions d’une stratégie d’innovation efficace

Ressources Ressources
financières humaines

Conditions Conditions
structurelles culturelles

INNOVATION

Source : Management stratégique – Vuibert

Module 6
Les orientations
stratégiques
business

Les stratégies
génériques : Low cost
Le « cercle vertueux » de la stratégie low cost

Coûts
faibles
Contrôle
serré des Prix bas
coûts

Investissement Marché
en capacité large

Economie
d’échelle Communication
de masse

Effet
d’expérience Distribution
large
Internationalisation

Source : Management stratégique – Vuibert

Stratégie Low cost
IMPLICATIONS
CARACTERISTIQUES RISQUES
ORGANISATIONNELLES
• Recherche permanente • Définition claire des • Saturation du marché
de coûts faibles responsabilité • Obsolescence de l'outil
• Investissements • Direction par objectifs de production
importants en • Objectifs quantitatifs • Perte de l'avantage
production de masse précis concurrentiel du fait de
• Simplicité des • Contrôle de gestion très progrès technique des
processus de développé et orienté vers concurrents
fabrication la surveillance des coûts • Concurrence de pays à
• Effet d'expérience et • Analyse de la valeur et coût de main-d'œuvre
économies d'échelle audit des coûts fréquent plus faible
• Communication de • Perte de la capacité
masse d'innovation
• Distribution très large. technologique du fait de
• Internationalisation l'obsession des coûts
• Pouvoir de négociation
des distributeurs
Deux actions différentes portant sur les coûts

Stratégie de
Action de réduction des coûts
domination globale par les coûts
• Ne concerne que certaines • Concerne toutes les entreprises
entreprises
• Stratégie générique • Action ponctuelle

• Recherche permanente de réduction • Apparaît surtout en période de crise

des coûts
• Les baisses de coûts sont • Les baisses de coûts permettent de
répercutées sur les prix de vente reconstituer les marges
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

Les stratégies génériques :

Différenciation
La balance de la différenciation

Surcoût dû à la
Surcoût
différenciation Surprix payé par
dû à la le client
Surprix payé
différenciation par le client
Coût de la marque : Supplément de prix : ?
logo Lacoste

Source : Management stratégique – Vuibert

Quelques exemples de facteurs de différenciation
Facteurs de différenciation
Fiabilité technique du produit.
Service (avant, pendant, après la vente).
Esthétique des produits.
Circuit de distribution.
Mode de vente.
Marque.
Conditionnement.
Innovation.
Qualité, hygiène des produits.
Commerce équitable.
Source : Management stratégique – Vuibert
Illustrations
Facom, outillage garanti à vie.
Darty, communication axée sur le service après-
vente.
Bang & Olufsen, appareils hi-fi.
Tupperware, boîtes en plastique distribuées
uniquement à domicile.
Editions Atlas, CD, DVD, vendus dans les bureaux
de tabac.
Cacharel, textile, parfum.
Nespresso, les capsules de café..
Sony en hi-fi, L’Oréal en cosmétique..
Fauchon, traiteur.
Label MAx Havelaar.
La stratégie PRENIUM – La différenciation
CARACTÉRISTIQUES
• Intuition et créativité
• Capacités d'innovation
• Capacités commerciales
• Circuit de distribution associé
et coopératif
• Image de marque forte
IMPLICATIONS
ORGANISATIONNELLES
• Coordination importante des
activités R & D et marketing
• Capacité d'attirer les
compétences clés
• Structure souple
• Animation orientée vers des
objectifs qualitatifs
RISQUES
• Incapacité à limiter le surcoût
dû à la différenciation
• Imitation par des concurrents
situés dans des pays à coûts
faibles
• Banalisation du facteur de
différenciation
• Perte d'intérêt du facteur de
différenciation aux yeux des
consommateurs
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

Les stratégies génériques :

Analyse de M. Porter
Module 6 L’analyse de Porter

AVANTAGE STRATÈGIQUE

CARACTÈRE UNIQUE
DU PRODUIT PERÇU COÛTS FAIBLES
PAR LE CLIENT
CIBLE DOMINATION
LE SECTEUR ENTIER DIFFÉRENCIATION
STRATÉGIQUE PAR LES COÛTS

UN SEGMENT CONCENTRATION
Stratégie de concentration
CARACTÉRISTIQUES
• Concentration sur un groupe
de clients, un segment de
gamme, un marché
Géographique
• Service particulier fourni à la
cible
• Parts de marché limitées
IMPLICATIONS
ORGANISATIONNELLES
• Structure orientée vers la cible
• Culture de service
• Souplesse interne pour
satisfaire les clients
• Capacité d'adaptation des
produits aux besoins des
clients
RISQUES
• La cible est trop petite pour
être rentable
• Les firmes dominantes
attaquent la cible stratégique
• Les coûts du service
deviennent prohibitifs
• Les attentes de la cible se
banalisent
• Un concurrent segmente la
cible visée
Le risque d’enlisement dans la voie moyenne

Rentabilité

Différenciation Domination par

les coûts

Enlisement dans la voie moyenne

Production de masse
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

La Boussole stratégique
prix-valeur
La boussole stratégique prix-valeur
-
5 Guerre des prix

Prix relatif / Best-seller 1 2 Low cost

concurrent

Guerre 9 Enlisement Déficit de Zone à

= 4 7
de la valeur valeur risques

Premium 3 8 Cul-de-sac

6 Surprix non justifié

+

-
+ =
Valeur perçue relative / concurent
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

Océan bleu
Les stratégies business

STRATÉGIE OCÉAN ROUGE STRATÉGIE OCÉAN BLEU

• Agir dans le périmètre • Créer un nouvel espace

stratégique existant stratégique

• Gagner des parts de marché • Mettre la concurrence hors jeu

sur les concurrents
• Créer une nouvelle demande
• Répondre à la demande par une offre créative
existante
• Concilier avantage de valeur et
• Arbitrer entre valeur et coût de prix
Module 6
Les orientations
stratégiques
business

La longue traine
Stratégie de la longue traîne

Volume des ventes

Stratégie de la longue traîne

Nombre de références