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Chapitre PREMIER :
ORGANISATION DU GROUPE SONELGAZ
&
de la Direction de Distribution de Souk Ahras

1-La présentation du groupe SONELGAZ

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SONELGAZ1 qui est l’opérateur historique dans le domaine de la fourniture des énergies
électrique et gazière en Algérie, de par son rôle d’acteur majeur dans le développement du
pays, le secteur de l’électricité et du gaz a, de tout temps, occupé une place prépondérante
dans le contexte socio-économique national. Ce rôle traditionnellement assuré pour le compte
de l’état, a été conforté par les dispositions de de la loi 01-02 du 05 février 2002 portant sur
l’électricité et la distribution publique du gaz par canalisation.

Suite à cet avènement, SONELGAZ vit depuis quelques années, une phase particulièrement
importante de son histoire. Désormais sa restructuration s’est achevée avec la création de
l’ensemble des filiales.

Ses missions principales sont la production, le transport et la distribution de l’électricité ainsi

que le transport et la distribution du gaz par canalisations. Ses nouveaux statuts décret
présidentiel n° 02-195 du 1er juin 2002 portant statuts de la Société algérienne de l’électricité
et du gaz (SONELGAZ) lui confèrent la possibilité d’intervenir dans d’autres segments
d’activités présentant un intérêt pour l’entreprise et notamment dans le domaine de la
commercialisation de l’électricité et du gaz à l’étranger.

Cette organisation a érigé SONELGAZ en Groupe industriel composé de filiales, ainsi, ses
filiales métiers de base assurent la production, le transport et la distribution de l’électricité
ainsi que le transport et la distribution du Gaz par canalisations.

Les filiales du groupe sont des entités juridiquement autonomes constituées en sociétés par
actions (SPA) dotées d’organes de gestion (CA et AG)
 La HOLDING (maison mère)
 Les filiales : métiers, périphériques et travaux et production industrielle

La maison mère est constituée de l’ensemble des fonctions supports de pilotage du groupe,
l’intervention de la maison mère sur les filiales se fait via les AG et les CA.

Les filiales sont responsables du financement de leur activité et de leur développement.

La couverture des charges d’exploitation se fait à travers les revenus d’exploitation à savoir
les ventes et/ou les prestations.

1-1- Les filiales du groupe SONELGAZ :

1- La Société de Production de L’Electricité (SPE),
2- Sharikat Kahraba wa Takat Moutadjadida (SKTM),
3- La Société de l’engineering de l’électricité et du Gaz (CEEG),
4- La Société de Gestion du réseau de transport de l’Electricité (GRTE),
5- La Société de Gestion du Réseau de Transport du Gaz (GRTG),
6- L’Opérateur Système électrique (OS), chargée de la conduite du système
Production/Transport de l’électricité,
7- La Société de Distribution de l’Electricité et du Gaz SONELGAZ distribution

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Site internet www.sonelgaz.dz/ consultation du 07/04/2022 à 23h
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Les Sociétés travaux du Groupe Sonelgaz2, Kahrif, Kahrakib, Etterkib, Inerga et

Kanaghaz, sont spécialisées dans le domaine de la réalisation des infrastructures
énergétiques (engineering, montage industriel , réalisation de réseaux…) et c’est grâce
à ces sociétés que l’Algérie dispose aujourd’hui d’infrastructures électriques et
gazières répondant au besoin du développement économique et social du pays.
Par ailleurs, les filiales métiers périphériques sont en charge d’activités annexes, telles
que la maintenance d’équipements énergétique, la distribution de matériel électrique et
gazier, le transport et la manutention exceptionnels, …etc.

De plus SONELGAZ détient des participations dans les sociétés, dont le métier est en
rapport avec le domaine de l’électricité et du Gaz.

Grâce à sa ressource humaine formée et qualifiée, le Groupe occupe une position

privilégiée dans l’économie du pays en tant que responsable de l’approvisionnement
de plus de six millions de ménages en électricité et de trois millions en Gaz naturel,
soit une couverture géographique de plus de 98% en taux d’électrification et 70%
pour la pénétration gaz.

Chiffres clés 2020 :

Investissements : 530 000 MDA

Puissance Installée : 17 088 MW

Production Electricité : 64.7 TWh

1-SPE : 31.359 GWh
2-SKTM : 780 ,3 GWh
3-Tiers : 32.569 GWh

Longueur Réseau
1. Electricité : 357 185 kms
2. Gaz : 126 951 kms

Nombre de clients
1. Electricité : 10 494 465
2. Gaz : 6 450 538

Ressource Humaine : 87 289 agents

1. Permanents : 63 481
2. Temporaires : 23 808

Les investissements, en plus de l’autofinancement, sont couverts par :

 des emprunts (bancaires et/ou obligataires) qui sont contractés par le groupe pour le
compte des filiales

 les participations des clients (programme RCN en transport et en distribution

électricité et gaz)

2
Site internet www.sonelgaz.dz/
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Les subventions (projets structurants) et les dotations de l’état pour les programmes publics
ER et DP

1-2 La Holding SONELGAZ 3

Les nouveaux statuts de la holding SONELGAZ consacrent le principe du groupe industriel
constitué de la SONELGAZ/SPA et de ses filiales. Les activités opérationnelles étant
dévolues à ses sociétés, la holding SONELGAZ assure, désormais le pilotage du groupe, à
travers l’exercice des missions de politique et de stratégie. A ce titre, elle élabore et met en
œuvre la stratégie de développement du groupe dans son ensemble ainsi que la politique
financière et ressources humaines. Elle a également pour objet la gestion du portefeuille,
veille à l’application de la règlementation et assure ses missions liées l’audit interne et
l’inspection.

Pour assurer donc ses nouvelles missions, SONELGAZ s’est dotée d’une nouvelle
macrostructure et d’une nouvelle organisation.

Réorganisation du Groupe Sonelgaz pour plus d’efficience et de cohérence :

Dans le cadre de la feuille de route tracée par les pouvoirs publics afin de rationaliser les
dépenses des Etablissements Publics économiques (EPE) tout en améliorant leur efficience,
une nouvelle réorganisation du Groupe Sonelgaz a été décidée. Cette opération a pour objectif
de réunir les conditions de travail pour réussir le changement positif, le rajeunissement de
l’encadrement en toute transparence, la mutualisation et l’optimisation des ressources,
l’amélioration de l’efficacité managériale ainsi que la recherche d’une meilleure efficacité de
pilotage et de gestion.
Cette réorganisation s’est soldée par la dissolution des Holdings Compagnie Générale
Engineering et Construction (COGEEC) et Société Algérienne pour le Développement des
Equipements et Matériels Energétiques (SADEME), la fusion/absorption de KAHRIF et
KANAGHAZ par KAHRAKIB, la fusion absorption d’ETTERKIB par INERGA ainsi que la
fusion/ absorption de MPV par SADEG avec transfert ultérieur vers des stations « Taxi » à
Sonelgaz conformément à la vision stratégique de Sonelgaz dont la mise en oeuvre a été
antérieurement entamée.
Aussi, cette opération permettra de réduire le nombre total de filiales de Sonelgaz et de
réaliser des gains considérables qui pourraient être utilisés dans les projets stratégiques tels
que le démarrage des concessions et régions nouvellement créées au sud ainsi que la
réalisation des programmes relatifs aux zones industrielles et d’ombre, stations de
dessalement et les périmètres agricoles.

Avec cette restructuration le Groupe Sonelgaz disposerait d’une organisation efficiente et

cohérente et renforcerait le rôle et les missions de pilotage et de contrôle de la Holding sur ses
filiales. Ce changement permettrait aussi d’améliorer l’efficacité managériale afin de répondre
aux objectifs de performance, de permettre à la Holding de se concentrer sur les activités cœur
métiers et de projeter le Groupe Sonelgaz vers l’international.
La macrostructure de la holding Sonelgaz modifiée

3
Refonte de l’organisation des directions de distribution des sociétés de distribution
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La macrostructure de la Holding Sonelgaz a été également modifiée dans le cadre de la

nouvelle restructuration du Groupe. Elle s’est concrétisée par la création du poste de Chef de
Cabinet au sein de la Holding, la création de 4 Directions d’Activités à savoir celles de ;
Transport et Gestion du système Energétique (DATE), Distribution des Energies (DADE),
Industries et Services (DAIS), Engineering et Travaux (DAET) ainsi que la création d’une
Direction Centrale Partenariat et Développement à l’International (DCPDI), une Direction
Santé (DS) ainsi qu’une Direction Sécurité et Environnement (DES).
Aussi, des structures existantes ont changé de dénomination. En effet, la Direction Exécutive
Production Conventionnelle et ENR devient la Direction des Activités Production
Conventionnelle et ENR (DAPC), la Direction Centrale du Pilotage de la Performance et du
Contrôle de Gestion devient la Direction Exécutive du Pilotage de la Performance et du
Contrôle de Gestion (DCG), la Direction Centrale Juridique devient la Direction des Affaires
Juridiques (DAJ) et la Direction Centrale de la Sureté Interne devient la Direction de la Sureté
Interne (DSI).
Cette réorganisation s’est soldée aussi par le rattachement de la Direction Centrale de la
Communication (DCC) au Président Directeur Général de Sonelgaz et le rattachement
fonctionnel des sociétés SWAT, SOPIEG, HMP et le FOSC au Secrétariat Général.
Le nouveau schéma organisationnel de Sonelgaz s’inscrit dans l’optique d’une reprise du rôle
de pilotage et de contrôle de la holding sur ses filiales et de rationalisation des dépenses dans
l’objectif d’accroitre l’efficacité et d’améliorer les performances.
Schéma N° 01 : La nouvelle Organisation Du Groupe Sonelgaz

Source : Bulletin d’information édité par la Direction de la Communication et des Médias -

Sonelgaz du 20/02/2022
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Cadre Juridique
Les statuts de SONELGAZ, adoptés en 2002, ont été révisés et approuvés par le conseil des
ministres, le lundi 02 Mai 2011 et deviennent, de ce fait, en conformité avec le dispositif de la
loi N°02-01 du 05 février 2002 relative à l’Electricité et à la distribution du Gaz par
canalisation.

2-Historique de la SONELGAZ 4
Sonelgaz est l'opérateur historique dans le domaine de la fourniture des énergies électriques et
gazières en Algérie.
Sa contribution dans la concrétisation de la politique énergétique nationale est à la mesure des
importants programmes de réalisation en matière d'électrification rurale et de distribution
publique gaz, qui ont permis de hisser le taux de couverture en électricité à près de 99% et le
taux de pénétration du gaz naturel à 59.
1962-1969 Soutenir le développement économique et social de l'Algérie
La prodigieuse trajectoire de cette grande entreprise nationale reflète celle de la nation
algérienne qui, depuis son accession à l'indépendance en 1962, a su mobiliser ses efforts pour
réorganiser son économie et répondre aux nombreux besoins sociaux d'une population à forte
croissance. 

1969 Création de Sonelgaz

C'est l'ordonnance N°69-59 du 28 juillet 1969 qui dissout l'établissement public d'Electricité
et Gaz d'Algérie (EGA), issu des lois françaises de nationalisation de 1947, et promulgue les
statuts de la Société Nationale de l'Electricité et du Gaz (Sonelgaz).
En 1969 Sonelgaz était déjà une entreprise de taille importante dont le personnel est de
quelque 6000 agents. Elle desservait 700 000 clients.
Dès sa mise en place, l'entreprise a effectué, outre la vente d'énergie, l'installation et l'entretien
d'appareils domestiques fonctionnant à l'électricité ou au gaz.
Elle s'est attachée à promouvoir l'utilisation du gaz naturel et de l'électricité dans les secteurs
industriel, artisanal et domestique.

1977 Plan National d'Electrification

A partir de 1977, son action s'est concentrée sur le programme d'électrification totale du pays.
Ainsi, elle a largement contribué à la modernisation de l'économie et à l'amélioration des
conditions de vie des citoyens en Algérie.

1983 premières restructurations : naissance des filiales travaux

Sonelgaz s'est restructurée une première fois et a donné naissance à cinq (05) entreprises
travaux spécialisées ainsi qu'une entreprise de fabrication :
- KAHRIF pour l'électrification rurale ;
- KAHRAKIB pour les infrastructures et installations électriques.
- KANAGHAZ pour la réalisation des réseaux gaz.
- INERGA pour le Génie Civil.
- ETTERKIB pour le montage industriel.
- AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de contrôle.
C'est grâce à ces sociétés que Sonelgaz dispose actuellement d'infrastructures électriques et
gazières répondant aux besoins du développement économique et social du pays.

4
Site internet www.sonelgaz.dz/ consultation du 08/04/2022 à 23h
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1991 Un nouveau statut pour Sonelgaz

Sonelgaz devient Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) en 1991.
Le décret exécutif N° 95-280 du 17 septembre 1995 confirme la nature de Sonelgaz en tant
qu' Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial placé sous tutelle du Ministre
chargé de l'énergie et des mines et doté de la personnalité morale tout en jouissant de
l'autonomie financière.

2002 la transformation en SPA

Suite à la promulgation de la loi N°02/01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et la
distribution du gaz par canalisations, Sonelgaz devient Société Algérienne de l'Electricité et
du Gaz, une Société par Actions (SPA)
Ce statut lui donne la possibilité d'élargir ses activités à d'autres domaines relevant du secteur
de l'énergie et aussi d'intervenir hors des frontières de l'Algérie.
En tant que SPA, elle doit détenir un portefeuille d'actions et autres valeurs mobilières et a la
possibilité de prendre des participations dans d'autres sociétés.
Cela annonce l'évolution de 2004 où ; Sonelgaz devient un Groupe Industriel.

2004-2006 Le Groupe Sonelgaz : l'expansion

En 2004, Sonelgaz devient une holding de sociétés.
Une partie de ses entités en charge de ses métiers de base sont érigées en filiales assurant ces
activités :
- Société Algérienne de Production de l'Electricité (SPE).
- Société Algérienne de Gestion du Réseau de Transport de l'Electricité (GRTE).
- Société Algérienne de Gestion du Réseau de Transport du Gaz (GRTG).

En 2006, cinq (05) autres sociétés sont créées. Il s'agit de :

- Opérateur du Système Electrique (OS), chargé de la conduite du système Production /
Transport de l'électricité.
- Société Algérienne de Distribution de l'Electricité et du Gaz d'Alger (SDA).
- Société Algérienne de Distribution de l'Electricité et du Gaz du Centre (SDC).
- Société Algérienne de Distribution de l'Electricité et du Gaz de l'Est (SDE).
- Société Algérienne de Distribution de l'Electricité et du Gaz de l'Ouest (SDO).
- Durant cette même année, les cinq (05) entreprises
Au-delà de cette évolution, assurer le service public reste la mission essentielle de Sonelgaz et
constitue le fondement de sa culture d'entreprise.

2007-2009 Parachèvement de la restructuration : Le renouveau

- Réorganiser pour mieux progresser, telle est la démarche poursuivie par le Groupe Sonelgaz
durant ces dernières années, l'enjeu étant la qualité du service rendu à la clientèle ; un projet
mûri au sein de l'entreprise, pour aboutir à la finalisation de son organisation en Groupe
Industriel (maison mère / filiales) constitué de trente- trois (33) filiales et de six (06) sociétés
en participation directe.
- Cette période reste marquée par la détermination de Sonelgaz à faire plus et mieux, en
mobilisant des financements importants afin de développer et renforcer ses infrastructures
électriques et gazières.
- La dynamique d'investissement a concerné tous les métiers et toutes les zones géographiques,
pour assurer un approvisionnement en énergie et assurer un service de qualité à la clientèle.

2011-Amendement des statuts de Sonelgaz

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- les statuts de Sonelgaz, adoptés en 2002, ont été révisés et approuvés par le conseil des
Ministres, le lundi 2 mai 2011 et deviennent, de ce fait, en conformité avec le dispositif de la
loi N°02 - 01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et la distribution du gaz par
canalisations.
- Désormais, Sonelgaz. Spa est organisée en "société holding" sans création d'une personne
morale nouvelle et prend la dénomination de Sonelgaz. Par ailleurs, la société
holding Sonelgaz et ses sociétés filiales forment un ensemble dénommé "Groupe Sonelgaz ".
- Dans les statuts amendés, Sonelgaz conserve le rôle de détenteur du portefeuille des actions
constituant le capital social de ses filiales.
- les conseils d'administration des filiales, constituent les relais incontournables permettant à la
société holding de suivre et d'orienter le pilotage des filiales.

2017 – Réorganisation du groupe avec la mise en place quatre pôles, à savoir :

 Le pôle des industries Energétiques, par abréviation (PIE), qui sera chargé du
suivi des sociétés SPE, SKTM,GRTE,GRTG,OS, CEEG, SDC (avec absorption de
SDE et SDO) , SDA (en qualité de filiale), SKS, SKT, SKB ainsi que les sociétés en
participation, AEC, TMBT, AOMc, SKH et NEAL.
 Le pôle Travaux et Services (PTS), chargé du suivi des sociétés KAHRAKIB,
KAHRIF, KANAGHAZ, INERGA, ETTERKIB, SOPIEG, TRANSMEX, SAT
INFOS, SMT, FOSC, MPV, HMP,IFEG, ELIT, CREDEG, et les sociétés en
participations, ALGESCO, BAOSEM, Ex AETC et SAFIR ;
 Le pôle des activités industrielles , chargé du suivi des sociétés, AMC Rouiba
Eclairage, MEI , CAMEG, KKMK, GEAT, HYENCO, et la société en participation
SIMAS, en liquidation.
 Le pôle des activités de sûreté interne, chargé du suivi des sociétés SWAT, SAR,
SAT,SAH et de la SPAS en liquidation.

3- La Société de Distribution et du GAZ « SONELGAZ Distribution » au

sein du GROUPE Sonelgaz5
La Société Algérienne de Distribution de l’Electricité et du Gaz, aura la responsabilité
de la gestion et de l’exploitation des réseaux de distribution de l’électricité et du gaz à
travers tout le territoire national.

La direction générale de la société a pour missions la prescription de doctrines et de politiques

dans les différents domaines d’activités de la distribution de l’électricité et du gaz, qui
prennent en compte les orientations stratégiques définies par Sonelgaz et s’inscrivent dans les
politiques générales du Groupe.

Par ailleurs, la société aura à fixer les conditions de qualité de service, au moindre coût, des
activités de commercialisation, ainsi que développer et proposer des services énergétiques en
électricité et gaz. Elle doit également définir et fixer les objectifs économiques, par
l’amélioration de la gestion, exercée par les pôles régionaux et les Directions de distributions
qui leurs sont rattachées, et ce en recherchant une plus grande synergie et une maîtrise des
coûts.

5
Présentation du groupe SONELGAZ
 10

A ce titre, la société de distribution doit s’assurer que les missions de service public exercées
par les pôles régionaux, dans le cadre des contrats de concessions, répondent à la satisfaction
de la clientèle et au respect de l’environnement et sont conformes aux engagements pris dans
ce domaine avec les pouvoirs publics (CREG et Tutelle).

La société de distribution aura également à : développer et arrêter une politique de fidélisation

de la clientèle éligible pour sauvegarder ses parts de marché ; conduire des études
prospectives sur l’évolution du marché de l’énergie ; contribuer au développement
économique et social ; et définir et mettre en œuvre le programme de pénétration des
technologies nouvelles ainsi que le schéma directeur des systèmes d’information de la
Distribution.
3.1 Schéma organisationnel de la société de distribution de l’électricité et du gaz :
La société de distribution conserve le schéma de macrostructure de l’ex-SADEG. Le nombre
de pôles régionaux s’élève au nombre de 06. Les niveaux centraux de ces pôles conservent le
même schéma organisationnel qui était appliqué au sein des ex-sociétés de distribution.
 Région de distribution d’alger : couvre le périmètre d’Alger,
 Région de Blida : couvre le périmètre des willayas de Blida, Médéa, Tipaza, Bouira,
Chlef, A/Defla, Boumerdes, Tizi ouzou, Tissmsilt, Djelfa,
 Région d’Oran : couvre le périmètre des willayas d’Oran, Tlemcen, Tiaret, Sidi
Bellabes, Relizane, Mostaganem,A/Temouchent et Mascara.
 Région de Consatantine : couvre le périmètre des willayas de Constantine, Annaba,
Skikda, Guelma, SOUK AHRAS, Taref, Tebessa, Bedjaia, B/Bouareridj, Msila, Mila,
Khenchla,Batna, O/Elbouagui,Setif , Jijel
 Région de Ouargla : couvre le périmètre des willayas de Ouargla, Laghouat, Ghardaia,
Tamenraset, Illizi, Tougourt, O/djellal, Elmgayer, Biskra, Elmnia, A/Salah,
A/guezzam ,El WED.
 Région de Bechar : couvre le périmètre des willayas de Bechar, Tindouf, Beni Abbas,
Timimoun, B/Badji Mokhtar, Adrar, Naama, Lbayed, Saida.

Schéma N° 02 : Organisation De la Distribution / Groupe Sonelgaz

 11

Source : Bulletin d’information édité par la Direction de la Communication et des Médias -

Sonelgaz Numéro spécial Réorganisation Mai 2017- modifié

Figure N° 01 : Répartition géographique des 06 pôles régionnaux De la SONELGAZ

Distribution / Groupe Sonelgaz

Source : Communiqué SONELGAZ Distribution du 1er janvier 2022

 12

Chapitre Deuxième :
Etude de cas : Mise en place d’un système d’évaluation des compétences
GROUPE SONELGAZ
 13

Introduction

Confrontées dans les années à venir au départ massif en retraite, Les Ressources Humaines
doivent anticiper et traiter de façon adaptée les conséquences de ces changements.
« L’Entretien Professionnel », un des outils le plus adapté à toute démarche de gestion
prévisionnelle des emplois, des compétences et des personnels.

2-1 L’entretien Professionnel :

L‘Entretien Professionnel, nouvel outil de GRH pour :
– Gérer la professionnalisation et l'employabilité des salariés,
– Gérer la mobilité interne et externe,
– Associer les managers à la réflexion sur l'évolution des emplois,
– Articuler entretien professionnel et entretien d'évaluation.
– Amélioration des compétences, renforcement de la qualification
Entretien d’Evaluation / Entretien Professionnel

• « Entretien professionnel » : dénomination ambiguë.

• Difficulté à l’identifier par rapport à d’autres entretiens professionnels : les entretiens
de recrutement, d’orientation, d’intégration, d’évaluation, d’activité…
• Notamment, l’entretien professionnel qui a pour finalité l’employabilité du salarié et
son développement personnel, peut être facilement confondu avec l’entretien
d’évaluation.

Lorsque l’entretien annuel d’évaluation existe, l’entreprise peut y adjoindre l’entretien

professionnel sous la forme d’une rubrique à part entière.
« Tout salarié devra bénéficier d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise,
conformément aux dispositions d’un accord de branche ou d’entreprise ou à défaut, dans les
conditions définies par le chef d’entreprise avec l’implication de l’encadrement. »

Le Principe est de permettre au salarié d’élaborer un projet professionnel, à partir de ses

souhaits d’évolution dans l’entreprise, de ses aptitudes et en fonction de la situation de
l’entreprise.
L’entretien portera sur L’information sur les dispositifs de formation et d’orientation
professionnelle.
Les objectifs de professionnalisation (amélioration des compétences, renforcement de la
qualification).
L’identification des dispositifs de formation adéquats avec les besoins et les objectifs de
formation retenus.
Les conditions de réalisation de la formation

2-2 Les outils nécessaires à sa mise en place

• Un dossier de préparation à l’entretien professionnel pour chaque salarié.
• Un guide de conduite à l’entretien professionnel.
• Une carte des compétences par salarié et par service.
 14

2-3 Pré requis à sa mise en place

Les services Ressources Humaines devront prévoir au préalable :
• Des descriptions de fonction pour chaque salarié.
• L’établissement d’un référentiel de compétences.
• La formation du personnel d’encadrement à la procédure de l’entretien professionnel.

2-4 Managers : nouvelles missions

L’Entretien Professionnel ne s’improvise pas. Il est le résultat de l’implication de plusieurs
acteurs : La Direction, les Ressources Humaines, le Manager de proximité, le salarié ;
• Informer sur l’évolution des emplois et des technologies.
• Sensibiliser aux changements.
• Anticiper les besoins.
• Veiller aux transferts de compétences au sein de l’équipe.

2-5 Guide d’évaluation : Les modalités pratiques d’évaluation

2-5-1 L’évaluation du rendement
La procédure : Evaluer le rendement consiste à :
 Passer en revue trimestriellement les activités de l’intéressé en prenant en
référence les paramètres /objectif inscrits à son programme de travail
 Apprécier dans quelle mesure les objectifs attendus a été atteints
 Calculer de manière arithmétique les résultats atteints (selon le mode
opératoire arrêté pour les paramètres retenus)
 Attribuer trimestriellement une note sur 20.cette note couvre :
-le degré d’atteinte des résultats attendus (sur 15points)
-une appréciation individuelle (sur 05points).
 Attribuer une note annuelle (sur 20 points) en faisant la moyenne des quatre
notes trimestrielles.
Recommandations : L’objectivité de l’évaluation dépend en grande partie du choix des
paramètres ; pour être opérationnels, les objectifs doivent être :
o Concrets, c’est-à-dire formules en termes de produits et résultats
attendus (niveau de production, taux de réalisation, norme de qualité
atteindre, forme particulière de contribution : plan d’action, plan de
formation, note, logiciel…)
o Mesurable c’est-à-dire facilement contrôlable par la ligne
hiérarchique car renvoyant à ces critères de mesure connus et
affichés (unité de mesure, grille ou formule de calcul, pondération)
o Convenus, par les deux parties (le cadre et son responsable
hiérarchique) en début d’exercice budgétaire.
En outre, les objectifs de rendement individuel doivent être :
o Distincts des objectif de rendement collectif c’est à dire dont
l’atteinte dépend de l’individu (autonomie relativement importante
 15

dans la conduite des actions tendant à concrétiser les résultats

attendus)
o inscrits dans un programme individuel de travail c’est à dire un
document consignant un nombre déterminé d’objectifs et servant de
référentiel de base à l’évaluation du rendement (CANEVAS TYPE
ANNEXE 1).
o En nombre limité et ce pour éviter la dispersion et faire converger
les efforts des cadres sur les objectifs prioritaires.
2-5-1 L’évaluation du rôle
Les habiletés attendues d’un chef de structure – au nombre de dix – sont définies et
accompagnées des comportements qui s’y rattachent dans la banque des
comportements figurant en ANNEXE 2
L’évaluateur est appelé à :
o Consulter la banque des comportements
o Noter de quels comportements a fait preuve l évalué pendant l’année et ce pour
chacune des dix habiletés.
o Donner une note sur 10 (0-3 -6-ou 10) pour chacun de ces habiletés
- Pour rappel, le barème est le suivant :
0 3 6 10

Nombre de c Moins de 3 3 et 4 5 et 6 7 ou 8
Signification
comportements
observes
Signification Compétence à Compétence a Compétences Compétence
acquérir redéveloppé à parfaire acquise

o Donner une note sur 100 pour l’ensemble des habiletés

o Diviser cette notre par 5 pour obtenir une note sur 20 points.

2-5-3 L’évaluation Globale

La procédure L’évaluation globale vise à sanctionner :
-le rendement du cadre par rapport à son programme de travail
- ses capacités à assurer des tâches de direction.
Cette évaluation consiste à attribuer une note sur 20 sur la base des deux notes obtenues
(rendement et exercice du rôle) en les pondérant de la manière suivante :
-évaluation du rendement : 60
-évaluation du rôle : 40
Recommandation : l’évaluation est un échange associant l’évalué et son supérieur
hiérarchique direct.
 16

- les références de l’évaluation ainsi que l’évaluation proprement dites obéissent au processus
suivant :
 Les deux concernés se rencontrent pour évaluer la période écoulée et
préciser le contenu du programme de travail pour l’exercice à venir
 Ils s’entendent sur les objectif précis et mesurables que l’évalué doit
atteindre, ainsi que les progrès à faire sur le plan des habiletés
 Ils se rencontrent périodiquement, à la demande de l’un ou de l’autre,
pour procéder à des évaluations partielles et introduire le cas échéant
les ajustements nécessaires
 discuter sur le rendement atteint et fixer les objectifs pour l’année
suivante
- les éléments de l’évaluation (résultats, appréciation, visas …...) doivent être transcrits dans
le formulaire d’évaluation.

2-6 Conduite de l’entretien d’évaluation

2-6-1 Objectifs de l’entretien : L’entretien annuel d’évaluation a pour objectif de permettre à
l’évalué et à son supérieur hiérarchique de :
 Faire converger leurs appréciations quant à l’évaluation du premier nommé durant
l’exercice écoule et ce au double plan :
-du rendement individuel
 -des comportements liés au rôle de chef de structure
 Bâtir en commun pour l’exercice suivant :
-un programme individuel de travail
-un plan d’amélioration des habiletés
 Discuter ensemble des perspectives de parcours professionnel
-pistes de développement
-promotion
-mutation sur un autre poste
 En cela, l’entretien est source de motivation pour l’évalué
C’est donc un outil de management des ressources humaines ayant pour finalité de créer un
consensus entre les deux parties sur les sorties de l’évaluation aussi bien en termes d’apports
pour l’entreprise (connaissance des points forts et points faibles de sa ressource, plans de
formation) que d’intérêts individuels (formation, promotion)
Sa conduite obéit à une démarche structurée associant les deux intéressés aux phases de
préparation et de déroulement.

2-7 Structure – type de l’entretien

L’entretien doit porter au moins sur trois volets
A. S’assurer que l’évalué connait suffisamment bien ce qui est attendu de lui
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 A-t-il une bonne compréhension de son rôle, de sa mission ?

 A-t-il connaissance des habiletés attendues de lui en tant que chef de structure ?

B. Evaluer les réalisations

 Par rapport au rendement
 Quels ont été les objectifs atteints sans difficultés ?
 Quelles ont été les contributions réalisées en hors programme ?
 Quelles actions n’ont pu être réalisées ?
 Quelles ont été les contraintes rencontrées ?
 Par rapport au rôle
 L évalué a-t-il fait preuve d’initiative ?
 L évalué a-t-il développé des relations efficaces avec son environnement,
(collègues, collaborateurs, autre structures) ?
 De façon plus générale, de quelles habiletés a-t-il fait preuve pendant l’exercice ?
 Quelles sont les habilitées à améliorer ?
C. Tirer les conclusions de l’entretien
 Par rapport au rendement
 Quels moyens ont été mis à la disposition de l’évalué (matériel, formation) ?
 Quels ajustements doivent être opérés pour le programme de l’année suivante ?
 Par rapport au rôle
 L évalué doit-il bénéficier de plus d’autonomie ?
 Les pouvoirs de décision de l’évalué doivent –ils être renforcés ou limités ?
 Par rapport aux perspectives de développement personnel
 L évalué est-il bien utilise dans son poste ?
 Doit-il être réoriente sur une autre activité ?
 Doit-il bénéficier de formations ? dons quels domaines ?

2-8 Recommandations
Ces recommandations sont destinées à aider les évaluateurs et évalués à réussir l’entretien
d’évaluation
2-8-1 RECOMMANDATIONS A L’EVALUATEUR
Préparation de l’entretien d’évaluation :
 Aviser l’évalué suffisamment à l’avance de la date l’heure et le lieu de
l’entretien (choisir un moment en dehors de toute situation de conflit ou fait
particulier (promotion, mutation, mesure disciplinaire), et plutôt en début de
semaine.
 Prévoir toutes les conditions pour un entretien correct (éviter les
interruptions)
 Préparer le formulaire de l’évaluation ainsi que les référentiels ayant servi à
cette évaluation (programme individuel de travail, banque des
comportements observables)
 Prépare l’entretien selon le canevas du questionnaire- type
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Conduite de l’entretien d’évaluation :

Pendant la rencontre, l’évaluateur doit garder l’objectif de l’entretien constamment présent à
l’esprit afin d’éviter les écarts ;
Ceci exige de lui notamment de positiver la situation et de rechercher le consensus par la
synthèse, l’explication, l’argumentation.
Le tableau figurant en page suivante donne des suggestions en ce sens et liste quelque erreur à
ne pas commettre.

Déroulement de l’entretien

Ce qu’il faut éviter Ce qu’il faut faire

 Associer une tierce personne à  Recevoir l évalué en tête-à-tête

l’entretien
 Ne pas préciser les objectifs de  Rappeler les objectifs de l’entretien
l’entretien
 Apprécier l’individu  Apprécier l’individu par rapport à son
emploi, a son programme de travail
 Monologuer  Rester à l’écoute de l’autre
 Encourager l’évalué à s’exprimer
 Laisser s’exprimer les désaccords tout en
veillant à éviter les affrontements
 Faire subir a l évalué un  Demander à l’évalué d’expliquer le
« interrogatoire » niveau de performance, les relations avec
l’environnement
 Discuter du cratère des relations entre la
hiérarchie et l’évalué
 Aider à analyser la situation et accepter
les remises en cause
 N’insister que sur les points faibles  Mettre en évidence aussi les résultats
positifs
 Exprimer des critiques ou des  Etre objectif, ne pas faire preuve
compliments fondés sur des d’affectivité et d’engagement émotionnel
sentiments
 Chercher à piéger, coincer,  Etablir un climat de confiance
dévaloriser un collaborateur
 Percevoir l’entretien seulement  Se situer par rapport à l’unité, la
comme une relation a deux direction, l’entreprise
 Considérer l’entretien comme un  L’entretien c’est un peu tous les jours
cérémonial annuel
 Terminer l’entretien sans conclusion  Faire la synthèse
ni recommandations  Fixer des objectifs réalisables
 Déterminer les points à améliorer
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 Consigner des engagements mutuels pour

l’année suivante

2-8-2 CONCLUSION DE L’ENTRETIEN

 Résumer l’ensemble et faire des propositions d’amélioration.
 Evoquer le programme de travail et fixer les objectifs de l’année N+1.
 Définir les moyens à mettre en œuvre
 Rappeler la disponibilité de la hiérarchie a toute proposition d’amélioration
 Identifier les besoins de développement les modalités et moyens de leur prise en charge
 Faire viser le formulaire par l’évalué.

2-8-3 Recommandation à l’évalué

Préparation de l’entretien d’évaluation :
 Etablir un inventaire des réalisations individuelles en notant les faits gestes les plus
significatifs (en actions programmées et en contribution hors programme)
 Consigner les contraintes rencontrées en cours d’année
 Noter ses aspirations en termes de parcours professionnel
Déroulement de l’entretien d’évaluation
 Prend connaissance de l’opinion de son supérieur sur sa performance et son
comportement professionnel
 Rendre compte des difficultés qui ont influé négativement sur la performance.
 Identifier avec son supérieur ses points forts et ceux à améliorer
 Se faire une appréciation sur la gestion de sa carrière (possibilités de développement,
ou simple orientation et conseil de progression)
 Faire part de son aspiration professionnelle

2-8-4 Conclusion de l’entretien

 Prendre connaissance de ce qu’on attend de lui en termes d’objectifs de performance à
atteindre,
 Viser le formulaire d’évaluation en y portant ses éventuels commentaires.
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Conclusion :

Ce stage d’une semaine effectué au sein de la direction de distribution de l’’électricité et du

gaz de SOUK AHRAS nous a permis de nous ouvrir au monde professionnel car c’est pour
nous, une première expérience professionnelle.
Encadrés par un ensemble de compétence nous nous sommes familiarisés avec les milieux
professionnels ce qui nous a permis de nous imprégner du monde du travail.

Le projet réalisé s’est avéré très intéressant et très enrichissant pour une première expérience
professionnelle.

Durant ce stage nous avons travaillé sur les modalités de mise en place d’un système
évaluation des compétences au niveau de la direction ce qui représente un acte de gestion de
la ressource humaine, qui est une branche de technique de gestion.

Cette étude nous a permis de voir en quoi consiste cet acte de gestion qu’est la mise en place
d’un système évaluation des compétences dans ce secteur d’activité.

Le choix de l’étude et analyse de cette fonction s’inscrit précisément dans le domaine du

commerce international

Pour conclure, nous avons effectué notre stage en milieu professionnel au sein des services de
la Direction de Distribution de l’Electricité et du gaz SONELGAZ Distribution , c’était l’une
des expériences professionnelles les plus enrichissantes qui ont permis de nous imprégner du
monde du travail, et de faire la liaison avec notre domaine d’étude qui est le commerce
international dans un thème qui est en relation étroite avec notre spécialité à savoir: la mise en
place d’un système évaluation des compétences dans ce secteur d’activité.
A notre sens, c’est un début de CV très prometteur.