Paase RDC - Options de Restructuration - Version Provisioire 071923

PROJET D'ACCÈS ET D'AMÉLIORATION DES SERVICES ELECTRIQUES
PRÉSENTATION A L’ÉTAT ACTIONNAIRE DES GRANDS AXES DE

RESTRUCTURATION DE SNEL SA
RÉFLEXION PORTANT SUR L’ORGANISATION DE SNEL SA ET OPTIONS Á

SOUMETTRE AU GOUVERNEMENT - VERSION PROVISIORE
ZR-UCM-152815-CS-QCBS/EASE/2022
Le 19 juillet 2023
PROJET D'ACCÈS ET D'AMÉLIORATION DES SERVICES ELECTRIQUES
PRÉSENTATION A L’ÉTAT ACTIONNAIRE DES GRANDS AXES DE

RESTRUCTURATION DE SNEL SA.
RÉFLEXION PORTANT SUR L’ORGANISATION DE SNEL SA ET OPTIONS Á

SOUMETTRE AU GOUVERNEMENT - VERSION PROVISIORE
ZR-UCM-152815-CS-QCBS/EASE/2022
Le 19 juillet 2023
PRÉSENTÉ À PRÉSENTÉ PAR
Unité de Coordination et Management des Tetra Tech ES, Inc. P +1-703-387-2100

Projets du Ministère des Ressources tetratech.com
1320 North Courthouse
Hydrauliques et Electricité (UCM) Road, Suite 600
1022, avenue des Forces Armées (ex Haut Arlington, VA 22201
Commandement), Concession Zimbali & Gombe
River-2ème étage-Kinshasa/GOMBE
République Démocratique du Congo
Projet d'Accès et d'Amélioration des Services Électriques
RÉSUMÉ EXÉCUTIF
OBJECTIF DE L’ÉTUDE
L’étude consiste à présenter à l’Etat actionnaire unique de la Société Nationale d’Electricité (SNEL) SA de
la République Démocratique du Congo (RDC), les grands axes et les stratégies de restructuration de SNEL
SA, en prenant en compte le cadre juridique et institutionnel dans lequel évolue le secteur de l’électricité
de la RDC.
Le bureau d’études Tetra Tech a été retenu pour réaliser cette étude pilotée, pour ce qui concerne les
aspects contractuels, par l’Unité de Coordination et de Management des projets du ministère des
Ressources Hydrauliques et Electricité (UCM), et pour ce qui concerne les aspects techniques par le
Comité de Pilotage de la Réforme des Entreprises du Portefeuille de l’Etat (COPIREP). L’étude est financée
par la Banque mondiale.
Les Termes-de-Référence (TDRs) ont organisé les tâches du consultant en 3 parties : Partie 1 : Diagnostic
Général de SNEL SA ; Partie 2 : Options d’Organisation des systèmes électriques sous gestion SNEL ; et
Partie 3 : Etude des axes de restructuration portant sur les options retenues dans la Partie 2.
LIVRABLES ATTENDUS
Les livrables attendus de l’étude sont les suivants :
• Livrable 1 : Rapport de Démarrage (la version définitive du rapport a été validée le 21 avril 2023.
• Livrable 2 : Rapport sur le Diagnostic Général de SNEL SA. Le Rapport Diagnostic Général Définitif
a été soumis le 17 juillet 2023. Il est très important de noter que SNEL SA n’a ni participé à
l’atelier de validation du Diagnostic, ni soumis de commentaires écrits, malgré les efforts et
demandes réitérées, et les flexibilités aménagées dans le calendrier.
• Livrable 3 : Rapport sur l’organisation de SNEL couvrant les incidences de la loi n0. 14/011 du 14
juin 2014 relative au secteur de l’électricité, de la loi n0. 08/008 du 7 juillet 2008 portant
dispositions générales relatives au désengagement du portefeuille, ainsi que de la loi n°08/007
portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques ; ainsi que
les options de restructuration à soumettre au gouvernement pour décision.
• Livrable 4 : Grands axes de la restructuration de SNEL en rapport avec l’option d’organisation
retenue par le gouvernement.
• Livrable 5 : Conditions de mise en œuvre des recommandations et feuille de route de la
restructuration.
CONTENU ET ORGANISATION DE CE RAPPORT
Ce rapport provisoire propose un nombre limité d’options de restructuration de SNEL SA, conformes à la
vision de l’Etat et aux prescriptions du cadre réglementaire existant, notamment de la loi n0. 014/011
relative au secteur de l’électricité.
Il comprend un résumé de la politique et stratégie du Gouvernement pour le secteur et du Diagnostic
Général de SNEL SA et de la situation du secteur de l’Électricité), une présentation du modèle de marché
retenu dans la loi sectorielle de 2014, et des options de restructuration de SNEL SA qui, de l’opinion du
bureau d’études, sont faisables et correspondent le mieux à la vision retenue par la loi de 2014.
i
Afin d’aboutir rapidement à une proposition intégrant les points de vue des parties prenantes, ce rapport
provisoire propose une démarche consultative et une méthode de hiérarchisation des options.
CADRE LÉGAL ET RÈGLEMENTAIRE
Afin de résoudre les difficultés auxquelles fait face le secteur et stimuler son développement, le
gouvernement a mis en œuvre des réformes s’appuyant sur un nouveau cadre légal, réglementaire et
institutionnel comportant principalement :
• La loi n°14/011 du 17 juin 2014 sur l’électricité et ses textes d’application, qui a ouvert le secteur à
la concurrence et réparti les compétences concurrentes entre le gouvernement central et les
exécutifs provinciaux.
• La loi n°08/008 du 07 juillet 2008 et ses textes d’application portant dispositions générales
relatives au désengagement de l’Etat des entreprises du portefeuille.
• La loi n°08/007 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises
publiques, a eu pour conséquence la transformation de l’opérateur étatique historique SNEL en
société commerciale (SNEL SA) régie par l’Acte Uniforme de l’OHADA.
• La loi n°18/016 portant organisation des partenariats public-privé a défini le régime juridique
applicable aux contrats de partenariats public-privé et en a fixé les principes fondamentaux.
RAPPEL DES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC
Un diagnostic détaillé de SNEL SA a été réalisé et a porté sur huit domaines, jugés critiques pour une
entreprise d’électricité, telle que SNEL SA. Ces huit domaines couvrent : le cadre légal et réglementaire, le
cadre de gouvernance, les infrastructures électriques, les systèmes d’information, les partenariats public-
privé, les ressources humaines, la performance commerciale et tarifaire et la gestion de la clientèle, la
performance financière de l’entreprise, et la performance en matière environnementale et sociale.
Le diagnostic conclut que SNEL SA se trouve dans une situation très détériorée dans la plupart des
domaines analysés, menaçant à court terme sa capacité de remplir ses engagements envers sa clientèle,
ses fournisseurs, ses bailleurs de fonds et banquiers, et ses employés.
Peu de signes apparaissent d’un redressement ayant de bonnes chances de succès et de durabilité. Des
efforts importants et constant devront donc être consacrés sur une longue durée pour corriger les lacunes
notées dans ce diagnostic, ainsi que dans des analyses antérieures.
Un paradoxe : Un potentiel en énergies primaires énorme, varié, renouvelable et de très bonne qualité,
mais un très faible taux d'électrification
La RDC est dotée d’énormes sources primaires d’électricité pouvant alimenter toute l’Afrique. Elle possède
un potentiel hydro-électrique autorégulée de plus de 100 000 MW réparti dans tout le pays, un taux
d’ensoleillement très élevé pouvant atteindre 6 000 Watts heures/m2/jour ainsi qu’un potentiel éolien et
géothermique considérable.
Malgré ce potentiel très varié, le taux d'accès à l'électricité en RDC n’est que de 19% (2020) – un des plus
bas du monde -. Il varie aussi considérablement d'une province à l'autre, allant de 1% dans l’arrière-pays à
44% à Kinshasa. Selon les statistiques de la Banque mondiale de 2020, ce taux était de 19% pour
l’ensemble du pays, soit l'un des taux les plus bas au monde.
ii
Une exploitation du secteur dominée par l’opérateur public historique : SNEL

La SNEL alimente plusieurs grandes villes à travers (i) deux réseaux hydroélectriques interconnectés :
réseau Ouest-Sud et réseau Est ; (ii) cinq réseaux hydroélectriques décentralisés ; (iii) des petits réseaux
thermiques, souvent non opérationnels. La SNEL détient 98 % de la capacité électrique installée de la RDC
de 2760 MW, dont cependant 1000 MW sont à l’arrêt, et dessert environ 700 000 clients, dont 97 % sont
situés sur les réseaux interconnectés.
Résultats opérationnels de SNEL SA : Pertes et Dettes très importantes et non soutenables
La SNEL a fonctionné avec des tarifs inférieurs aux niveaux de recouvrement des coûts, des accords de
vente d'électricité désavantageux avec les industries minières, des arriérés de paiement importants de la
part de l’État, un faible recouvrement des factures auprès des clients basse tension (51%), des pertes non
techniques importantes (plus de 35%) et des dettes colossales de près de 2 milliards de dollars US
représentant près de 50 ans de chiffre d’affaires. On note également un rationnement de la demande
d’électricité (délestages, effacements, zones non couvertes, etc.) provenant du fait de la faiblesse de
l’offre. La demande supprimée sur le réseau existant est estimée à près de 4000 MW en 2022.
Avec de tels défis de gouvernance, opérationnels et financiers, la SNEL n'a pas été en mesure de faire des
investissements en capital et opérationnels adéquats pour maintenir et/ou étendre les réseaux.
Implication du secteur privé dans le secteur restant limitée
Bien qu'en croissance, l’implication du secteur privé reste limitée et contrainte par le niveau élevé de
risque, le cadre réglementaire incomplet, un financement commercial limité et l’absence d'instruments
d'atténuation des risques.
MODÈLE DE MARCHÉ PROPOSÉ
La loi de 2014 a enlevé à SNEL le monopole de la production, transport et distribution de l’électricité en
RDC, ouvrant le champ des 80% du territoire non desservi par un réseau électrique (marché à développer)
aux nouveaux partenaires à sélectionner de manière compétitive dans un processus concurrentiel de
partenariats public-privé pour le contrôle de ce nouveau marché. (« Competition for market »).
La loi de 2014 a également introduit au sein du marché actuel contrôlé par SNEL SA, la concurrence sur le
segment de la production d’électricité en offrant la possibilité pour les clients éligibles de choisir leur
fournisseur d’électricité sur les réseaux actuels, en libéralisant l’accès de ce marché aux nouveaux
partenaires pour le développement des nouveaux ouvrages sur la base d’appels d’offres concurrentiels.
(« Competition in market »).
Les quatre structures de marché suivantes sont généralement observées dans les secteurs électriques des
pays en développement : 1. Le monopole à intégration verticale ; 2. Le modèle de l’acheteur unique ; 3. La
concurrence sur le marché de gros ; et 4. La concurrence au niveau du détail.
Afin d’offrir le choix de son fournisseur aux clients éligibles, la loi de 2014 cible le modèle - concurrence en
gros – qui permet que les distributeurs et les gros clients industriels, soient les acheteurs des producteurs
compétitifs. Il s’agit d’un marché avec dégroupage vertical par segment d’activité production – transport –
distribution/vente, et avec dégroupage horizontal par province/pool de provinces, effectué sur la base
d’un plan directeur national d’électrification à moindre coût : 1. visant l’accès universel en 2040 ; 2. tenant
compte de l’aménagement équilibré du territoire ; 3. des zones industrielles envisagées ; 4. du mix optimal
iii
des sources d’énergies disponibles ; des impératifs du changement climatique ; et 5. des engagements
internationaux du pays.
Il s’agit d’un plan où le secteur public restera le principal responsable de créer le marché en développant
les réseaux de transport et de distribution nécessaires à l’accès universel visé pour que les investisseurs
privés et les pools énergétiques régionaux viennent avec les capacités de production concurrentielles
requises.
Ces dégroupages permettent de délimiter des concessions pertinentes et viables (couvrant à la fois
l’urbain et le rural), à soumettre aux investisseurs en compétition pour le marché, avec un plan de
développement cohérent par phases menant à l’accès universel visé. Ce processus de planification
stratégique top-down requis par la loi pour ordonner les interventions devra être géré par une agence
transversale de développement du secteur électrique rattaché à un niveau d’autorité adéquat, pour
impulser et piloter la transformation du secteur.
Mais l’avènement de ces dispositions requises pour l’attractivité du secteur aux investisseurs tant publics
que privés dépendra de la volonté politique de jeter cette fondation, et de la capacité institutionnelle des
acteurs à mettre en place les outils appropriés et lever les contraintes tant politiques, sociales, que
juridiques.
OPTIONS DE RESTRUCTURATION RETENUES POUR SNEL SA
Cinq options majeures de restructuration de SNEL SA ont été retenues, avec cependant des
prérequis communs à toutes les options.
Option de Restructuration A : Segmentation Stratégique de SNEL SA
SNEL SA demeure verticalement intégrée, mais se réorganise à l'interne pour répondre aux exigences de la
loi de 2014, être performante techniquement, économiquement et financièrement, et être en mesure de
mobiliser les fonds nécessaires à son développement (et conforme aux objectifs du plan national
d’investissement).
SNEL garde son périmètre actuel et propose à la satisfaction de l’État un plan de redressement bancable
et un plan de développement Horizon 2040 sur son périmètre actuel pour ses différents contrats de
concession.
Option de Restructuration B : Restructuration cible en 3 entreprises publiques (SNEL Production ; SNEL
Transport ; SNEL Distribution)
SNEL SA est scindée en 3 entreprises autonomes « propres », performantes techniquement,
commercialement et financièrement, pouvant mobiliser les financements nécessaires aux réhabilitations,
au développement des nouvelles infrastructures, et compétir efficacement avec les autres opérateurs
dans les divers segments.
Chacune des 3 entreprises recherche des partenaires dans son segment, selon les formes de partenariat
offertes par la loi. SNEL garde son périmètre actuel et propose à la satisfaction de l’État un plan de
redressement bancable et un plan de développement Horizon 2040 dans son périmètre pour ses différents
contrats de concession.
iv
Option de Restructuration C : Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon Option B ; SNEL ne

conserve que les infrastructures du Réseau Ouest-Sud
Par rapport à l’option B ci-dessus, les infrastructures hors réseau ouest-sud sont cédées à d'autres
opérateurs dans le cadre d’appels d’offre de mise en concession basés sur des plans de redressements
bancables et sur le plan de développement Horizon 2040.
Option de Restructuration D : Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon l’option B, SNEL SA
devient l'entreprise nationale de transport et l'opérateur du système électrique, chargé du développement
du réseau de transport national qui forme le marché où tous les opérateurs viendront compétir pour être
producteurs et/ou distributeurs.
L’opérateur du système électrique devra assurer le fonctionnement et la sécurité du système électrique
national et coordonner la demande et l’offre d’électricité en conformité avec les normes et standards
techniques approuvées.
Option de Restructuration E : Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon l’option C, SNEL SA
garde le réseau Ouest-Sud et devient l'entreprise nationale de transport et l'opérateur du système
électrique, chargé du développement du réseau de transport national qui forme le marché où tous les privés
viendront compétir pour être producteurs et/ou distributeurs.
PROCHAINES ÉTAPES
Il est proposé que les points de vue des parties prenantes sur les 5 options de restructuration de SNEL SA
soient discutés et hiérarchisés lors de l’atelier de validation programmé sur ce projet de rapport, sur la
base d’une matrice multicritères incluant les critères suivants :
• Conformité avec la loi sur l’électricité de 2014.
• Conformité avec la loi sur le désengagement de l’Etat des entreprises publiques.
• Capacité de l’option de restructuration à résoudre les dysfonctionnements actuels de SNEL SA (et

plus globalement du secteur) et assurer une performance opérationnelle satisfaisante des
entreprises.
• Attractivité pour les investisseurs et financiers publics et privés, et capacité à dé-risquer les
investissements.
• Capacité à exécuter, réhabiliter et entretenir les infrastructures électriques requises pour mettre
en œuvre le plan national d’électrification et réaliser l’accès universel à l’électricité en 2040.
• Capacité à assurer/améliorer la fourniture du service électrique.
• Niveau de difficultés, risques de mise en œuvre.

DÉROULEMENT DE L’ATELIER SUR LES OPTIONS DE RESTRUCTURATION
Afin de hiérarchiser et de proposer au Gouvernement une option de restructuration de SNEL SA, un atelier
de 2 jours est proposé à Kinshasa, en conformité avec l’offre technique du bureau d’études.
Objectifs de l’atelier et résultats attendus
Les objectifs de l’atelier et les résultats attendus sont les suivants :
v
• Evaluer et hiérarchiser les options proposées pour la restructuration de SNEL SA, conformes au
modèle de marché retenu dans la loi de 2014.
• Définir la proposition de restructuration de SNEL SA à transmettre au Gouvernement, et préparer

l’argumentaire au Gouvernement.
Participants à l’atelier
Il est extrêmement important que les participants suivants participent à cet atelier. Cette exigence doit
être remplie par les interventions du COPIREP et de l’UCM :
• Représentants du COPIREP et de l’UCM (gestionnaires de l’étude)
• Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère des Ressources Hydrauliques et de

l’Electricité
• Directeur du Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère du Portefeuille

• Représentants des Provinces (Autorités Concédantes)
• Représentants de la Direction Générale de SNEL SA
• Représentants de la Direction Générale de l’ARE
• Représentants de la Présidence
• Représentants de la Direction Générale de l’ANSER
• Représentants de l’industrie minière

• Représentants des institutions de financement (banques nationales, et internationales - Banque
mondiale, BAD, SFI, etc.).
Déroulement de l’Atelier
Le déroulement de l’atelier correspond à l’offre technique de Tetra Tech, soit d’un atelier de 2 jours,
structuré comme suit :
• Premier Jour de l’atelier :
o Présentation du projet de rapport, des options de restructuration de SNEL SA et des
critères d’évaluation des options (analyse multicritères).
o Interventions, commentaires des parties prenantes.
o Consultations entre le bureau d’études et les parties prenantes afin d’approfondir et de
mieux comprendre les points de vue, les problématiques associées aux options proposées,
• Deuxième jour de l’atelier :
o Présentation par le Bureau d’Etudes des points de vue des parties prenantes, conclusions
de l’analyse multicritères, consensus dégagé, et interventions des parties prenantes.
o Résumé des conclusions de l’atelier.
vi
TABLE DES MATIÈRES
1.0 INTRODUCTION ................................................................................................................... 1

1.1 Objectif de l’Étude ................................................................................................................................... 1
1.2 Méthodologie et Livrables ....................................................................................................................... 1
1.3 Contenu et Organisation de ce Rapport ................................................................................................. 2
2.0 POLITIQUE ET STRATÉGIE DU GOUVERNEMENT POUR LE SECTEUR ÉLECTRICITÉ ........................ 2
2.1 Principaux Problèmes et Menaces .......................................................................................................... 2
2.2 Lettre de Politique Sectorielle Actualisée .............................................................................................. 3
2.3 Taux d’Accès à l’Éléctricité ...................................................................................................................... 3
3.0 VISION DE L’ÉTAT, CADRE LÉGAL, RÈGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL ................................... 4
3.1 Vision de l’État et Réformes Actées ........................................................................................................ 4
3.2 Leçons des Réformes Passées................................................................................................................. 5
3.3 Cadre Légal et Règlementaire ................................................................................................................. 6
3.4 Acteurs Clefs ............................................................................................................................................ 6
4.0 RÉSUMÉ DES DIAGNOSTICS SECTORIEL ET DE SNEL SA ............................................................ 7
4.1 Introduction ............................................................................................................................................. 7
4.2 Résumé du Diagnostic Sectoriel ............................................................................................................. 8
4.3 Résumé du Diagnostic de SNEL SA ......................................................................................................... 9
5.0 MODÈLE DE MARCHÉ VISÉ EN RDC ....................................................................................... 16
5.1 Modèles de Marchés .............................................................................................................................. 16
5.2 Modèle de Marché Visé par la Loi de 2014 ............................................................................................ 20
6.0 STRUCTURATION DE L’OPERATEUR SNEL SA (CONFORME À LA STRUCTURE DE MARCHÉ VISÉE PAR
LA LOI DE 2014) ...................................................................................................................... 21
6.1 Axes d’Actions Envisageables ............................................................................................................... 21
6.2 Prérequis : Corporatisation et Commercialisation réelles – Séparation Comptable – Digitalisation
Complète – Partenaire(s) Technique(s) ou Financier(s) – Plan de Gestion des Ressources Humaine .... 22
6.3 Options de Restructuration pour SNEL SA ........................................................................................... 23
6.4 Capacités de Mise en Œuvre Requises .................................................................................................. 24
6.5 Feuille de Route et Calendrier Global ................................................................................................... 24
7.0 PROCESSUS DE SÉLECTION DE L’OPTION DE RESTRUCTURATION DE SNEL SA Á PROPOSER AU
GOUVERNEMENT .................................................................................................................... 26
7.1 Introduction ........................................................................................................................................... 26
7.2 Processus de Hiérarchisation proposé ................................................................................................. 27
7.3 Atelier sur les Options de Restructuration de SNEL SA ........................................................................ 28
ANNEXES ............................................................................................................................... 30
Annexe 1 : Extrait de l’Exposé des Motifs de la loi 14/011 du 17 juin 2014 relatives au secteur
de l’Électricité .............................................................................................................................................. 30
Annexe 2 : Acteurs clefs du secteur............................................................................................................. 33
Annexe 3 : Relevés et Conclusions de l’atelier de xx aout 2023 à Kinshasa sur les options de
restructuration de SNEL SA ........................................................................................................................ 34
vii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Taux de Desserte en Electricité par Province (Illustration 2011) .................................................... 4

Tableau 2: Séquencement des Actions .............................................................................................................25
Tableau 3: Méthodologie de Hiérarchisation des Options de Restructuration ...............................................27
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Monopole à Intégration Verticale.......................................................................................................17

Figure 2: Modèle : Acheteur Unique ..................................................................................................................17
Figure 3: Concurrence sur le Marché de Gros ...................................................................................................18
Figure 4: Concurrence au Niveau du Détail ......................................................................................................19
Figure 5 : Acteurs clefs du secteur .....................................................................................................................33
viii
ACRONYMES/ABRÉVIATIONS
Acronymes/Abréviations Définition
ARE Autorité de Régulation du Secteur de l’Electricité
ANSER Agence Nationale de l’Electrification et des Services Energétiques en milieux

Rural et Péri-urbain
BAD Banque Africaine de Développement
BEI Banque Européenne d’Investissement
BM Banque Mondiale
CDF Franc Congolais
HT Haute Tension
COPIREP Comité de Pilotage de la Réforme des Entreprises du Portefeuille de l’Etat
CV Centre de Service et de Vente
DG Directeur Général
EAPP Pool Energétique de l’Afrique de l’Est
GDP Gross Domestic Product/Produit National Brut
GES Ga à Effet de Serre
HT Haute Tension
MHI Manitoba Hydro International
MT Moyenne Tension
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PPP Partenariat Public-Privé.
PEAC Pool Energétique de l’Afrique Centrale
SAPP Pool Energétique de l’Afrique Australe
SNEL S.A Société Nationale d’Electricité, Société Anonyme
SIRh Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines
SWOT Strengths-Wekanesses-Opportunities-Threats/Challenges (Forces-Faiblesses-
Opportunités-Menaces/Défis)
TDRs Termes-de-Référence
THTCC Très Haute Tension Courant Continu
UCM Unité de Coordination et Management des Projets du Ministère des Ressources
Hydrauliques et Electricité
USAID United States Agency for Développent
ix
1.0 INTRODUCTION
1.1 OBJECTIF DE L’ÉTUDE

La mission du bureau d’études consiste à présenter à l’État actionnaire unique de la Société Nationale
d’Électricité (SNEL) SA de la République Démocratique du Congo (RDC), les grands axes et les stratégies de
restructuration de SNEL SA, en prenant en compte le cadre juridique et institutionnel dans lequel évolue
le secteur de l’électricité de la RDC.
Le bureau d’études Tetra Tech a été retenu pour réaliser cette étude, pilotée pour ce qui concerne les
aspects contractuels, par l’Unité de Coordination et de Management des projets du ministère des
Ressources Hydrauliques et Électricité (UCM), et pour ce qui concerne les aspects techniques par le
Comité de Pilotage de la Réforme des Entreprises du Portefeuille de l’État (COPIREP). L’étude est financée
par la Banque mondiale.
1.2 METHODOLOGIE ET LIVRABLES

Les Termes-de-Référence (TDRs) ont organisé les tâches du bureau d’études en 3 parties : Partie 1 :
Diagnostic Général de SNEL SA ; Partie 2 : Options d’Organisation des systèmes électriques sous gestion
SNEL SA ; et Partie 3 : Étude des axes de restructuration portant sur les options retenues dans la Partie 2.
Les livrables attendus de l’étude sont les suivants :
• Livrable 1 : Rapport de Démarrage (la version définitive du rapport a été validée le 21 avril 2023,
incorporant les conclusions de l’atelier du 21 février 2023 tenu à Kinshasa sur le Rapport Provisoire
de Démarrage).
• Livrable 2 : Rapport sur le Diagnostic Général de SNEL SA. Le Rapport Diagnostic provisoire a été
discuté à Kinshasa en atelier le 25 avril 2023. Les observations des parties prenantes enregistrées
par le COPIREP ainsi que des commentaires de l’UCM ont été transmis au bureau d’études fin mai
2023. Le rapport Définitif a été transmis le 17 juillet 2023. Il est très important de noter que SNEL
SA n’a ni participé à l’atelier de validation du projet de Diagnostic, ni soumis de commentaires
écrits, malgré les efforts et demandes réitérées, et les flexibilités aménagées dans le calendrier.
• Livrable 3 : Rapport sur l’organisation de SNEL couvrant :
o Les incidences de la loi n0. 14/011 du 14 juin 2014 relative au secteur de l’électricité, de la
loi n0. 08/008 du 7 juillet 2008 portant dispositions générales relatives au désengagement
du portefeuille, ainsi que de la loi n°08/007 portant dispositions générales relatives à la
transformation des entreprises publiques ; ainsi que
o Les options de restructuration à soumettre pour décision au gouvernement.
• Livrable 4 : Grands axes de la restructuration de SNEL en rapport avec l’option d’organisation

retenue par le gouvernement.
• Livrable 5 : Conditions de mise en œuvre des recommandations et feuille de route de la
restructuration.
1
1.3 CONTENU ET ORGANISATION DE CE RAPPORT

Ce rapport provisoire propose un nombre limité d’options de restructuration de SNEL SA conformes aux
prescriptions du cadre réglementaire existant, notamment de la loi n0. 014/011 relative au secteur de
l’électricité.
Le rapport comprend un résumé de la politique et stratégie du Gouvernement pour le secteur et du
Diagnostic Général de SNEL SA (et également de la situation du secteur de l’Électricité), une présentation
du modèle de marché retenu dans la loi sectorielle de 2014, et des options de restructuration de SNEL SA
qui, de l’opinion du consultant, correspondent le mieux à la vision retenue par la loi de 2014.
Afin d’aboutir rapidement à une proposition prenant en compte les points de vue des parties prenantes,
ce rapport provisoire propose une démarche consultative et une méthode de hiérarchisation des options
de restructuration.
2.0 POLITIQUE ET STRATÉGIE DU GOUVERNEMENT POUR LE SECTEUR

ÉLECTRICITÉ
2.1 PRINCIPAUX PROBLEMES ET MENACES

Les principaux problèmes répertoriés du secteur Energie de la RDC sont les suivants :
• Fracture énergétique ou déséquilibre énergétique entre les provinces.
• Absence de politique énergétique globale de satisfaction des besoins d’accès aux services
énergétiques, en particulier l’électricité.
• Absence d’une planification du développement de toutes les ressources énergétiques primaires.
• Lenteur de mise en place et de mise en œuvre d’institutions adéquates sur l’ensemble du pays.
• Faiblesse de la décentralisation institutionnelle.
• Vétusté et manque de politique de maintenance des infrastructures.

• Mauvaise gouvernance du secteur.
• Faiblesse dans l’attractivité des investissements.
• Focalisation sur le milieu urbain et industriel du secteur au détriment du milieu périurbain et rura.l
• Absence de stratégie d’accès aux services énergétiques (santé, agriculture, éducation, hydraulique
en milieu rural).
Les principales menaces répertoriées sont les suivantes :
• Risque pays élevé
• Lenteurs des projets énergétiques sous-régionaux, possibilités de développement
d’infrastructures concurrentes mêmes inefficientes
• Usages concurrentiels des ressources en eau et possibilité de divertissement vers l’extérieur du
pays
2
• Impacts des changements climatiques sur les ressources hydrauliques.
2.2 LETTRE DE POLITIQUE SECTORIELLE ACTUALISEE

La dernière lettre de politique sectorielle date de 2009. Une nouvelle lettre est en cours de validation. Le
projet de document consulté préconise comme objectifs :
Objectif 1 : Accroitre l’offre pour l’indépendance énergétique
• Axe 1 : Réhabilitation, modernisation et construction des infrastructures de production, de
transport et de distribution de l’électricité.
• Axe 2 : Renforcement de la production décentralisée de l’électricité.
• Axe 3 : Promotion de l’industrie électrique.
• Axe 4 : Sécurisation du marché national de l’électricité.
• Axe 5 : Réduction d’importations d’électricité.

Objectif 2 : Atteindre l’accès universel à l’électricité
• Axe 1 : Promotion de la distribution de l’électricité à usage productif.

• Axe 2 : Amélioration de l’accès du secteur privé au marché de l’électricité.
• Axe 3 : Facilitation de l’accès à l’électricité aux populations, particulièrement aux plus démunis.
• Axe 4 : Développement des mécanismes de financement innovants des projets énergétiques.
• Axe 5 : Renforcement de la coordination des données et des études du secteur de l’électricité.
• Axe 6 : Promotion de l’efficacité énergétique.

Objectif 3 : Accroitre la part des énergies renouvelables d’au moins 30% dans le mix énergétique
• Axe 1 : Valorisation à large échelle des énergies renouvelables.
• Axe 2 : Sécurisation des approvisionnements en électricité à travers la diversification du mix

énergétique.
Objectif 4 : Valoriser le mix énergétique pour la production de l’énergie
• Axe 1 : Promotion de la recherche, la formation, l’innovation et de la compétitivité dans le sous-
secteur des énergies renouvelables.
• Axe 2 : Renforcement du cadre légal, institutionnel et règlementaire sur les énergies

renouvelables.
2.3 TAUX D’ACCES A L’ÉLECTRICITE

Selon les statistiques de la Banque mondiale, le taux d'accès à l'électricité en RDC dans son ensemble
était de 19% en 2020, soit parmi les plus bas du monde. En milieu rural, on estime qu’environ 97% de la
population du pays n'a pas accès à l'électricité.
Le taux d'accès varie aussi considérablement d'une province à l'autre. Le tableau suivant (tableau 1)
illustre les variations considérables de taux d’accès en 2011 par province (des provinces comme Kinshasa
3
ayant un taux nettement plus élevé (44%) alors que les provinces rurales et les provinces éloignées de la
capitale ont un taux de desserte de moins de 5%).
Tableau 1: Taux de Desserte en Electricité par Province (Illustration 2011)
3.0 VISION DE L’ÉTAT, CADRE LÉGAL, RÈGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL
3.1 VISION DE L’ÉTAT ET REFORMES ACTEES

Les résultats visés par la réforme du secteur Électricité sont une meilleure qualité de service pour les
consommateurs d'électricité afin de soutenir la croissance économique et le bien-être des populations,
une amélioration de la situation budgétaire du gouvernement et un accès plus abordable à l'électricité
pour les pauvres.
L’article 1 de la loi de 2014 sur l’électricité indique que le gouvernement vise les 5 objectifs spécifiques
(OS) suivants (l’annexe 1 présente un extrait de l’Exposé des Motifs de la Loi de 2014) :
• La libéralisation effective du secteur de l’électricité (OS1).
• La promotion et le développement harmonieux de l’offre et de la demande d’électricité en milieu

urbain, périurbain et rural (OS2).
• La couverture des besoins des consommateurs par des fournitures de qualité dans le respect des
normes de sécurité et environnementales (OS3).
• La création d’un cadre institutionnel et des conditions économiques permettant la réalisation, la
sécurisation et la rentabilisation des investissements dans le secteur (OS4).
• La garantie d’une concurrence loyale entre les opérateurs et le respect des droits des usagers
(OS5).
Cette loi prescrit par ailleurs que :
4
• Toute activité de production établie sur le domaine public ainsi que celles de transport et de
distribution de l'énergie électrique sont soumises au régime de concession.
• La concession est octroyée par le gouvernement central pour l'exploitation des sources
énergétiques ou des réseaux électriques d'intérêt national, et par la Province pour des sources
d'énergie ou des réseaux électriques d'intérêt provincial ou local.
• La Province assure, la promotion, le contrôle et le suivi des activités du secteur de l'électricité et
veille à l'application de la présente loi et de ses mesures d'exécution dans son ressort.
L’exposé des motifs de la loi de 2008 sur le désengagement de l’État souligne que :
• Le programme de désengagement s’inscrit dans le contexte des réformes économiques

entreprises par le Gouvernement. Ces réformes visent un développement économique ancré sur la
volonté et la créativité des communautés locales et la promotion de l’entreprenariat national.
• Pour atteindre ces objectifs, l’État entend s’appuyer notamment sur le secteur privé. Dans le
secteur des entreprises publiques, l’option de libéralisation de l’économie et l’insuffisance de
ressources ont conduit l’État à revoir son rôle dans les secteurs productif et marchand en vue de
se consacrer davantage à sa mission de régulation. Les entreprises publiques caractérisées dans
leur fonctionnement par une insuffisance ou un manque de performances financières,
économiques et sociales nécessitent des ressources importantes que l’État ne peut leur assurer.
Dans ces conditions, elles ne sont plus capables d’assurer les prestations que la communauté
nationale attend d’elles. Leur endettement et leur manque de rentabilité entraînent ainsi une
charge supplémentaire pour les finances publiques.
L’opérationnalisation du cadre légal qui libéralise le secteur, responsabilise les provinces et désengage
l’État du secteur productif, vise ainsi à implémenter la structuration du marché de l’électricité qui
permettra de tirer parti de manière systématique de toutes les sources possibles de financement public
comme privé, d'expertise et de solutions pour soutenir le développement accéléré du système électrique
dans les 80% du territoire non couvert aujourd’hui privant près de 90 millions de congolais d’accès.
3.2 LEÇONS DES REFORMES PASSEES

La leçon la plus importante des programmes de réforme passés dans les pays en développement est que
les solutions classiques pour réformer leurs marchés de l'électricité sont exclues par le vaste spectre de
« dotations économiques et institutionnelles » de ces pays.
Tout en prenant en compte les conditions initiales du pays, les principaux leviers d’action sur lesquels
s’appuie la réforme sont (1) la restructuration du marché de l'électricité, (2) la restructuration des services
publics d'électricité, (3) le système de régulation, (4) la concurrence et (5) le rôle des acteurs publics et
privés.
Les pressions pour des résultats rapides ou des décisions parcellaires ne doivent pas masquer le fait que la
réforme du secteur de l'électricité, qui reste un travail en cours dans la plupart des pays sub-sahariens, est
un processus de long terme, continu et évolutif qui nécessite de la patience pour atteindre les résultats
escomptés.
5
La principale difficulté est que les décisions à court terme d’une des parties prenantes ne doivent pas
mettre en péril les résultats visés à long terme par le pays tout entier, d’où la nécessité d’un système
d’alignement stratégique permanent.
3.3 CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE

Afin de résoudre les difficultés auxquelles fait face le secteur et stimuler son développement, le
gouvernement a mis en œuvre des réformes s’appuyant sur un nouveau cadre légal, règlementaire et
institutionnel comportant principalement :
• La loi n°14/011 du 17 juin 2014 sur l’électricité et ses textes d’application, qui a ouvert le secteur à
la concurrence et réparti les compétences concurrentes entre le gouvernement central et les
exécutifs provinciaux. Un extrait de l’Exposé des Motifs de la loi n0. 014 est présenté en annexe 1).
• La loi n°08/008 du 07 juillet 2008 et ses textes d’application portant dispositions générales
relatives au désengagement de l’Etat des entreprises du portefeuille.
• La loi n°08/007 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises

publiques, qui a eu pour conséquence la transformation de l’opérateur étatique historique SNEL
en société commerciale (SNEL SA) régie par l’Acte Uniforme relatif au droit des sociétés
commerciales et du groupement d’intérêt économique (OHADA).
• La loi n°18/016 portant organisation des partenariats public-privé a défini le régime juridique
applicable aux contrats de partenariats public-privé et en a fixé les principes fondamentaux.
3.4 ACTEURS CLEFS

Outre la Société Nationale d’Electricité SNEL SA (et l’opérateur public historique), les acteurs sectorielles
clefs pour l’amélioration des performances du secteur, de SNEL SA et sa restructuration sont :
• Le ministère des Ressources Hydrauliques et de l’Electricité, responsable du secteur de
l’Electricité de la RDC. L’Unité de Coordination et de Management (UCM) des projets du Ministère
des Ressources Hydrauliques et de l’Electricité constitue une entité importante, chargée
notamment de la coordination et de la mise en cohérence des projets et programmes, de
l’élaboration du plan national d’électrification intégrant le plan d’électrification en milieux rural et
périurbain, de la gestion des projets initiés par les structures sous l’autorité hiérarchique du
Ministre responsable de l’électricité.
• Les Provinces et les entités territoriales (ville, commune, secteur et chefferie) ayant un rôle
d’Autorité Concédante.
• L’Autorité de Régulation du Secteur de l’Electricité (ARE) qui assure la régulation ainsi que le
contrôle et le suivi des activités du secteur et de l’application des principes et des règles de
transparence et de libre concurrence, ainsi que des standards et normes du secteur. L’ARE est
placé sous la tutelle du ministère ayant l’électricité dans ses attributions.
• L’Agence Nationale de l’Electrification et des Services Energétiques en Milieux Rural et Périurbain
(ANSER) dont la mission est la promotion et le financement de l’électrification en milieux urbain et
périurbain. L’ANSER est placée sous la tutelle du ministère ayant l’électricité dans ses attributions.
6
• Le Ministère du Portefeuille et le COPIREP. Les missions du COPIREP sont relatives à la réforme des
entreprises publiques et notamment de proposer les stratégies sectorielles et par entreprise, et
assister les institutions et services publics dans la mise en œuvre des processus de réforme des
entreprises publiques.
• Le Ministère de l’Economie.
• Le Ministère de l’Environnement.
• Les Opérateurs du secteur.

L’annexe 2 présente les différents acteurs.
4.0 RÉSUMÉ DES DIAGNOSTICS SECTORIEL ET DE SNEL SA
4.1 INTRODUCTION
LE PARADOXE : UN POTENTIEL D’ENERGIE PRIMAIRE ENORME, VARIE, RENOUVELABLE ET DE TRÈS
BONNE QUALITE, MAIS UN FAIBLE TAUX D'ELECTRIFICATION
La RDC est dotée d’énormes sources primaires d’électricité pouvant alimenter toute l’Afrique. En effet, de
par sa situation géographique de part et d’autre de l’équateur, elle possède un potentiel hydro-électrique
autorégulée de plus de 100 000 MW réparti dans tout le pays, un taux d’ensoleillement très élevée pouvant
atteindre 6 000 Watts heures/m2/jour ainsi qu’un potentiel éolien et géothermique considérable.
Malgré ce potentiel très varié, le taux d'accès à l'électricité en RDC n’est que de 19% (2020) – un des plus
bas du monde -.
Il varie aussi considérablement d'une province à l'autre, allant de 1% dans l’arrière-pays à 44% à Kinshasa.
Environ 97% de la population n'a pas accès à l'électricité en milieu rural, tandis que dans les zones
urbaines, le taux d'accès est légèrement plus élevé. Selon les statistiques de la Banque mondiale de 2020,
ce taux était de 19% pour l’ensemble du pays, soit l'un des taux les plus bas au monde.
UNE EXPLOITATION DU SECTEUR DOMINÉE PAR L’OPERATEUR PUBLIC HISTORIQUE : SNEL
La SNEL alimente plusieurs grandes villes à travers (i) deux réseaux hydroélectriques interconnectés
Ouest-Sud et Est ; (ii) cinq réseaux hydroélectriques décentralisés ; (iii) les petits réseaux thermiques dont
la plupart ne sont pas opérationnels. La SNEL détient 98 % de la capacité électrique installée de la RDC de
2760 MW dont 1000 MW sont à l’arrêt, et dessert environ 700 000 clients, dont 97 % sont situés sur les
réseaux interconnectés.
Il existe cinq opérateurs privés de mini-réseaux, pour un total inférieur à 20 MW de capacité installée,
approvisionnant les villes de trois provinces : Nord-Kivu (Virunga SARL, SOCODEE, Nuru, Énergie du Nord
Kivu), Kasaï (Électricité Du Congo).
RESULTATS OPERATIONNELS DE SNEL : PERTES ET DETTES TRÈS IMPORTANTES ET NON
SOUTENABLES
La SNEL a fonctionné avec des tarifs inférieurs aux niveaux de recouvrement des coûts, des accords de
vente d'électricité désavantageux avec les industries minières, des arriérés de paiement importants de la
part de l’État (estimés à environ 110 millions de dollars US en mars 2020), un faible recouvrement des
7
factures auprès des clients sous tension (51%), des pertes non techniques importantes (plus de 35%) et
des dettes colossales de près de 2 milliards de dollars US représentant près de 50 ans de chiffre d’affaires.
On note également un rationnement de la demande d’électricité (délestages, effacements, zones non
couvertes, etc.) provenant du fait de la faiblesse de l’offre qui oblige certains clients à limiter leurs
consommations d’électricité malgré leur disposition à payer. Il y aurait de ce fait une demande supprimée
sur le réseau existant de près de 4000 MW en 2022.
Avec de tels défis de gouvernance, opérationnels et financiers, la SNEL n'a pas été en mesure de faire des
investissements en capital et opérationnels adéquats pour maintenir et/ou étendre le réseau.
IMPLICATION DU SECTEUR PRIVÉ DANS LE SECTEUR RESTANT LIMITÉE.
Bien qu'en évolution, l’implication du secteur privé reste limitée et contrainte par le niveau élevé de
risque, le cadre réglementaire incomplet, un financement commercial limité et l’absence d'instruments
d'atténuation des risques.
4.2 RESUME DU DIAGNOSTIC SECTORIEL

Un secteur Electricité en développement exige à la fois un cadre institutionnel, légal et réglementaire
performant, ainsi que des opérateurs performants. Le diagnostic présenté dans ce rapport examine donc :
1. le cadre institutionnel, légal et réglementaire du secteur Electricité de la RDC en 2021 ; ainsi que 2. .la
performance de SNEL SA - la principale entreprise publique d’électricité de la RDC.
Il est nécessaire d’insister sur le fait que malgré diverses requêtes, toutes les informations demandées
pour réaliser un tel diagnostic dans les délais fixés n’ont pu être obtenues. Cependant bien que des
informations additionnelles préciseraient certains aspects du diagnostic et répondraient aux
commentaires transmis, l’opinion du bureau d’études est que ces informations additionnelles ne
devraient pas modifier de façon sensible les conclusions du diagnostic.
DIAGNOSTIC DU CADRE INSTITUTIONNEL, LEGAL ET REGLEMENTAIRE DU SECTEUR ELECTRICITE DE
LA RDC
Un cadre légal et réglementaire moderne a été défini par la loi de 2014 sur le secteur de l’électricité et par
plusieurs textes d’application de la loi, approuvés depuis 2014.
Cette loi ainsi que d’autres textes appuient une politique et une stratégie nationale de mobilisation des
ressources énergétiques très abondantes et renouvelables et importantes pour le développement
économique et social du pays ; en particulier pour un développement accéléré de l’accès à l’électricité
(bas en RDC notamment hors de la capitale et des grands centres urbains).
Pour mobiliser les financements et l’expertise nécessaires, l’arsenal légal, réglementaire et institutionnel
propose le désengagement de l’Etat de la réalisation des activités du secteur Electricité, la mobilisation du
secteur privé national et international, et la mise en place d’un cadre régulatoire performant. La SNEL, le
principal opérateur public et opérateur historique, a également été transformée en société anonyme
(devenant SNEL SA) en conformité avec les exigences de l’OHADA.
A l’instar d’autres analyses, ce diagnostic conclut cependant que malgré les volontés, les politiques, les
stratégies, les lois et textes d’application approuvés, les institutions créées, les ressources allouées, la
transformation de SNEL en société anonyme (SNEL SA), les pratiques antérieures ont peu changé, et les
objectifs sectoriels recherchés n’ont pas été réalisés.
8
L’Etat continue à intervenir directement dans la gestion quotidienne de SNEL SA, limite les initiatives et
contraint les marges de manœuvre de la Direction Générale. Le Conseil d’Administration ne dispose pas
des expertises technique, commerciale et financière requises. Le nouveau régulateur du secteur n’a eu
que des impacts limités. Les tarifs de SNEL SA ne permettent pas une rémunération adaptée à
l’investissement, à l’entretien, au renouvellement et au développement requis des
infrastructures électriques ; un ajustement tarifaire a cependant été autorisé en 2022 ; l’information de
son impact sur la trésorerie de SNEL SA n’a cependant pas été transmise au bureau d’études. L’Etat et ses
démembrements ne paient qu’une très faible partie de leurs consommations.
4.3 RESUME DU DIAGNOSTIC DE SNEL SA

Le diagnostic détaillé a porté sur huit domaines, jugés critiques pour une entreprise d’électricité, telle que
SNEL SA. Ces huit domaines couvrent : le cadre légal et réglementaire, le cadre de gouvernance, les
infrastructures électriques, les systèmes d’information, les partenariats public-privé, les ressources
humaines, la performance commerciale et tarifaire et la gestion de la clientèle, la performance financière
de l’entreprise, et la performance en matière environnementale et sociale.
Le diagnostic conclut que SNEL SA se trouve dans une situation très détériorée dans la plupart des
domaines analysés, menaçant à court terme sa capacité de remplir ses engagements envers sa clientèle,
ses fournisseurs, ses bailleurs de fonds et banquiers, et ses employés.
Peu de signes apparaissent d’un redressement ayant de bonnes chances de succès et de durabilité. Des
efforts importants et constant devront donc être consacrés sur une longue durée pour corriger les lacunes
notées dans ce diagnostic, ainsi que dans des analyses antérieures.
La gouvernance de SNEL SA, en particulier son conseil d’administration (appuyés par ses 3 comités) ne
dispose pas des compétences requises dans le secteur pour sortir l’entreprise de ses difficultés, malgré les
efforts consentis par la direction générale.
Au niveau financier la SNEL SA est dans une situation financière très difficile en ce qui concerne sa
trésorerie, sa capacité de financer les investissements, l’entretien et le renouvellement, et plus
globalement son développement à tous les niveaux. Ceci est dû pour une bonne partie à l’ampleur des
pertes techniques et commerciales de distribution, à la faible performance au niveau des encaissements,
et aux difficultés de mobiliser les financements très importants requis pour l’investissements.
Cette situation financière - qui se détériore depuis plusieurs années - a des impacts très forts sur la
capacité de l’entreprise de développer, remplacer et effectuer l’entretien et la maintenance des
infrastructures. Le déficit entre une demande d’électricité croissante et l’offre de SNEL SA croit d’année en
année du aux déficits d’investissement, et la qualité du service à la clientèle décroit.
Cette situation financière impacte également la capacité de l’entreprise d’opérationnaliser de nouveaux
systèmes d’information modernes, de comptage et de gestion de la clientèle.
Enfin, les ressources humaines pléthoriques et couteuses sont relativement âgées et ne bénéficient pas
d’une gestion moderne. Le départ en retraite de personnel qualifié pose aussi le problème du maintien de
l’expertise de l’entreprise.
SNEL SA possède cependant une longue expertise notamment des grandes centrales hydrauliques et des
réseaux de transport. Elle dispose d’opportunités de développement.
9
ELEMENTS CLEFS D’UNE FEUILLE DE ROUTE RELEVANT LES DEFIS DU SECTEUR.

Une amélioration rapide de la performance de SNEL SA est indispensable pour atteindre les objectifs du
Gouvernement, de développement économique et social, d’atteinte de l’accès universel à l’électricité et
d’amélioration de la qualité du service.
Une telle amélioration est faisable mais exigera un effort soutenu des Hautes Autorités de l’État et des
institutions du Gouvernement central et des Provinces œuvrant dans le secteur (Ministère de l’Energie et
des Ressources Hydrauliques, Ministère du Portefeuille, Autorité de Régulation, Ministère du Budget, à la
fois aux niveau central et provincial) et de SNEL SA avec son actionnaire unique – l’État.
Cette amélioration exigera une action coordonnée à plusieurs niveaux :
• Application des lois et de la réglementation en vigueur, en particulier de la loi n°14/011 du 17 juin

2014 sur l’électricité, de la loi n°08/008 du 07 juillet 2008 relative au désengagement de l’État des
entreprises du portefeuille, et de la loi n°08/007 portant dispositions générales relatives à la
transformation des entreprises publiques.
• Renforcement de certaines institutions clefs du secteur, en particulier de l’Autorité de Régulation

et pour qu’elles puissent exercer efficacement leurs prérogatives, des entités provinciales
intervenant dans l’électricité.
• Restructuration de SNEL SA, permettant de relever ses défis et de revitaliser techniquement,
commercialement et financièrement l’entreprise en segmentant la SNEL SA par exemple en
entreprises autonomes – par exemple en trois entreprises publiques correspondant aux activités
de: Production, Transport et Distribution – incluant une attention particulière portée sur les
ressources humaines et les impacts sociaux éventuels d’une restructuration (Plan Social offrant au
personnel des options d’évolution).
Ces actions devront être structurées sous forme d’une feuille-de-route précisant les actions, les résultats
attendus, les calendriers, leur séquencement et lses ressources – notamment financières – requises. Leurs
mises en œuvre exigeront une volonté et une coordination forte de l’Etat et de ses plus hautes autorités et
des ressources financières et techniques importantes.
Un calendrier précis sera dégagé lorsque le gouvernement aura décidé de l’option et des modalités
d’exécution, lors du développement de la feuille de route. Un long effort s’inscrivant dans la durée sera
nécessaire vraisemblablement de 5-10 ans.
DIAGNOSTIC DÉTAILLÉ- ANALYSES SWOT
Des analyses de type SWOT (analysant les Forces internes au secteur et à SNEL SA, les Faiblesses internes
au secteur et à SNEL SA, les Opportunités externes au secteur et à SNEL SA, les Menaces et Défis externes
au secteur et à SNEL SA) a également été effectuée pour les 8 domaines suivants, considérés critiques
pour le secteur Electricité de la RDC et pour SNEL SA. Ces 8 domaines analysés sont :
• Cadre légal et réglementaire.
• Infrastructures Electriques.
• Gouvernance de SNEL.
• Systèmes d’Information.
10
• Partenariats Public-Privés.
• Ressources Humaines.
• Performance Commerciale, Tarifaire et de Gestion de la Clientèle.
• Performance Financière ; et
• Performance environnementale et sociale.

ANALYSE SWOT DU SECTEUR ELECTRIQUE DE LA RDC
Forces (internes au secteur de l’électricité de la RDC)
• Existence d’un cadre légal récent et adapté octroyant un rôle important au secteur privé et aux
provinces.
• Potentiel très important de développement sectoriel permettant d’ancrer une stratégie nationale
de développement économique, industriel, social et de réduction de la pauvreté.
• Disponibilité de ressources énergétiques primaires, notamment renouvelables en quantité et
qualité adéquates et à des coûts très compétitifs.
• Appartenance à plusieurs pools énergétiques et interconnexions avec des pays voisins,
demandeurs d’une électricité à des prix compétitifs.
Faiblesses (internes au secteur de l’électricité de la RDC)
• Accès limité à l’électricité (19%) plaçant la RDC parmi les pays africains ou l’électrification est
faible. De plus, cet accès varie très fortement entre provinces et très entre zones urbaines et zones
rurales.
• Développement encore limité des ressources existantes.
• Développement encore limité des capacités et des institutions sectorielles, en particulier des
capacités de régulation (incluant celles de l’agence nationale de régulation - ARE).
• Interférences politiques dans les activités de SNEL SA, entreprise commerciale, se devant être en
conformité avec les prescriptions de l’OHADA.
• Capacités de mobilisation limitées des financements de l’État.
• Très faible paiement par l’État des factures d’électricité du secteur public.
Opportunités (externes au secteur de l’électricité de la RDC)

• Bonnes perspectives de développement de l’économie de la RDC, basé notamment sur le
développement des ressources naturelles.
• Disponibilité de ressources primaires renouvelables et non- intermittentes de qualité, soutenant
les stratégies internationales de réduction des gaz à effet de serre.
Menaces/Défis (externes au secteur de l’électricité de la RDC)
• Préparation et tenue des élections prévues pour fin 2023.

• Interférences politiques dans les décisions et la gestion du secteur.
11
• Besoins de communication/d’information auprès des parties prenantes du secteur sur la situation

et les réflexions en cours sur les mesures de redressement du secteur.
ANALYSES SWOT DE SNEL SA
Les conclusions du diagnostic de SNEL SA sont résumées ci-dessous pour chacun des domaines du
Diagnostic utilisant le format SWOT (Forces internes à SNEL SA, Faiblesses internes à SNEL SA,
Opportunités externes à SNEL SA, Menaces et Défis externes à SNEL SA) et portant sur les 8 domaines de
diagnostic (Listés précédemment)
Forces (Internes à SNEL SA)
Cadre Légal et Règlementaire
• Volonté claire exprimée dans les politiques et stratégies sectorielles de développement et de

désengagement de l’Etat du secteur de l’électricité.
• Existence d’un cadre légal récent et adapté, et de textes d’application.
• Potentiel important de développement des activités de l’entreprise.

• Accès à des ressources énergétiques primaires notamment renouvelables en quantité, et qualité
adéquates, devant permettre à l’entreprise d’être compétitive.
• Appartenance à plusieurs pools énergétiques et à des interconnexions avec les systèmes
électriques de pays voisins.
• Infrastructures Électriques
• Existence d’une importante infrastructure de production, transport et distribution d’électricité.
• Longue pratique de l’exploitation de ces infrastructures.
• Accès à des ressources énergétiques renouvelables très importantes et sous-exploitées.
• Partenariats Public-Privés de SNEL SA
• Longue pratique des partenariats public-privé (PPP) dans le secteur.
• Nombreux contrats de PPP en cours d’exécution.
• Pratique des partenaires nationaux et internationaux dans le secteur Electricité.
• Ressources Humaines
• Base de compétences techniques dans le secteur.
• Disponibilité de ressources humaines sur le territoire national.

Aspects Commerciaux de SNEL SA, incluant tarifs et Gestion de la Clientèle
• Connaissance et pratiques commerciales avec les divers types d’abonnés (haute, moyenne et
basse tension) sur l’ensemble du territoire de la RDC.
• Dispositif de gestion de la clientèle en place sur l’ensemble du territoire de la RDC.
• Performance Financière
12
• Connaissance des pratiques et des contraintes de financement applicables au secteur Electricité

de la RDC.
• Gestion Environnementale et Sociale

• Connaissance des directives en matière de bonne gestion environnementale et sociale.
• Pratique des exigences environnementales et sociales des bailleurs de fonds bilatéraux et

multilatéraux.
Faiblesses (Internes à SNEL SA)
Cadre Légal et règlementaire de SNEL SA
• Non-conformité de la SNEL avec les prescriptions de la loi sectorielle.
• Interférences de l’Etat dans la gestion de SNEL SA.
• Composition du Conseil d’Administration reflétant plus des considérations politiques que des
considérations de performance et de redressement de l’entreprise.
• Besoin de mise en conformité avec les exigences de l’OHADA et les textes d’application de la loi sur
le secteur Electricité.
• Absence d’un contrat de concession avec l’Autorité Concédante ou d’un Contrat de Performance
avec l’actionnaire unique de SNEL SA.
Infrastructures Electriques
• Inadéquation entre les moyens de production et la demande à satisfaire, menant notamment à
des délestages, non fourniture des engagements contractuels, et à une faible qualité de service.
• Vieillissement de certaines infrastructures de base (notamment centrales et réseaux de transport
et de distribution) impactant négativement la disponibilité des infrastructures, la qualité du
service et les couts d’exploitation.
• Insuffisances de ressources financières disponibles pour l’investissement, l’entretien et le
renouvellement.
• Absence de mise à jour du plan directeur national production-transport-distribution et du plan
national d’investissement.
• Sur-utilisation du personnel temporaire technique dans les installations critiques (par rapport au
personnel permanent).
Gouvernance de SNEL SA
• Sélection des membres du Conseil d’Administration répondant plus à des considérations
politiques plutôt qu’à des critères de qualification spécifiques.
• Confusion entre les rôles respectifs du Conseil d’Administration et de la Direction Générale.
• Absence de mécanismes modernes de préparation et de transmission de l’information (voir

systèmes d’information ci-dessous).
Systèmes d’Information de SNEL SA
13
• Absence d’un système d’information moderne global permettant la fourniture d’une information
fiable et récente, malgré diverses propositions et financement mis à disposition.
• Traitement manuel de l’information entrainant des problèmes de fiabilité et de disponibilité de

l’information.
Partenariats Public-Privé de SNEL SA
• Non-respect d’un certain nombre de contrats de PPPs du fait notamment de l’inadéquation entre
les engagements de fourniture et les disponibilités de SNEL SA.
• Maitrise difficile des engagements pris dans le cadre des PPPs.
Ressources Humaines de SNEL SA

• Effectifs (permanents et temporaires) très important, ayant un impact sur les couts d’exploitation
et résultats financiers de l’entreprise.
• Absence d’un système moderne et performant de gestion des ressources humaines.
• Age moyen élevé moyen des ressources humaines.
• Rôle important donné au personnel temporaire.
Performance Commerciale, Tarifaire et de la Gestion de la Clientèle de SNEL SA

• SNEL SA mal adaptée à la gestion de sa clientèle basse-tension.
• Performance commerciale très en dessous des normes de l’Industrie (pertes de distribution très
élevées et mal connues, performance d’encaissement faible – manque de compteurs en
particulier-) minant la situation financière de l’entreprise.
• Non-capacité de remplir les engagements contractuels (par ex. de la puissance contractuelle
minimum), en particulier pour les clients haute tension.
• Grand nombre de clients basse et même moyenne tension ne dispose pas de compteurs et sont
facturés au forfait.
• Basse qualité de service et faible communication avec la clientèle.
• Faiblesse du comptage (manque de compteurs et utilisation inadéquate des mécanismes de

télérelève).
• Contrat de Performance non-renouvelé ; absence de contrat(s) de concession.
Performance Financière de SNEL SA
• Situation financière très détériorée et mal maitrisée, particulièrement au niveau de la trésorerie.

Aucune information sur l‘impact de la dernière augmentation tarifaire n’a pu être obtenue par le
bureau d’études malgré diverses demandes.
• Entreprise accumulant des pertes d’exploitation.
• Pertes très élevées notamment en ce qui concerne les activités de distribution.

• Encaissements en dessous des normes particulièrement au niveau de la clientèle basse tension et
de la clientèle secteur public et parapublic.
14
• Hypothèque d’une partie des recettes courantes, aux fins de re-paiement d’avances de fonds
effectuées par certains grands clients ; hypothèque des ressources financières futures pénalisant
l’entretien et la maintenance.
• Difficulté de mobilisation des financements pour l’investissement et capacités d’endettement très
limitées.
• Tarifs administrés et non incitatifs, ne reflétant pas la réalité de l’évolution des diverses
composantes du cout du service.
• Absence de comptabilité analytique, ne permettant pas une analyse fine des couts des diverses
exploitations et la mise en conformité avec les prescriptions du cadre réglementaire.
• Insuffisances de ressources allouées à l’entretien et au fonctionnement.
• Difficultés d’estimer le vrai cout du service, et de définir correctement la structure des couts et
tarifs.
Performance environnementale et sociale de SNEL SA
• Manque de culture environnementale et sociale et positionnement très bas du groupe
responsable de l’environnement dans l’organigramme de l’entreprise.
• Faiblesses des effectifs et manque de moyens (en particulier de suivi des activités de terrain).
• Gestion des déchets inexistante même au sein du site du siège de SNEL SA.
• Absence de structures relais pour une surveillance au quotidien des sites.

Opportunités (Externes à SNEL SA)
• Potentiel de développement très important. Demande potentielle d’électricité excédant de façon
importante les capacités de production, transport et distribution.
• Accès à des ressources nationales disponibles, renouvelables et disponibles et mobilisables à bas
cout.
• Perspectives importantes d’exportations.
• Participation aux pools énergétiques régionaux, existence d’interconnexions transfrontalières.
• Application des règles de l’OHADA.
Menaces/Défis (Externes à SNEL SA)

• Période électorale (élections prévues en décembre 2023).
• Interférences politiques dans la gestion et les décisions de l’entreprise ; SNEL est aussi instrument
de politique et sociale.
• Institutions et cadre régulatoire nouveau et exigeant, et sous-performant.

• Concurrence entre acteurs indépendants (producteurs, transporteurs et distributeurs
d’électricité), niveau national et niveau provincial (reconnues comme Autorités Concédantes).
• Fixation des tarifs sur une base politique et en-dessous du Revenu Requis. Absence d’ajustements
tarifaires réguliers pour refléter l’évolution des couts.
15
• Difficultés d’établissement des ‘’vrais couts’’ des activités de SNEL SA (absence de comptabilité
analytique permettant une compréhension fine et désagrégée des coûts, tel que prévu par le
cadre réglementaire.
5.0 MODÈLE DE MARCHÉ VISÉ EN RDC
5.1 MODELES DE MARCHES

La loi de 2014 a enlevé à SNEL le monopole de la production, transport et distribution de l’électricité en
RDC, ouvrant le champ des 80% du territoire non desservi par un réseau électrique (marché à développer)
aux nouveaux partenaires à sélectionner de manière compétitive dans un processus concurrentiel de
partenariats public-privé pour le contrôle de ce nouveau marché. (« Competition for market »).
La loi de 2014 a également introduit au sein du marché actuel contrôlé par SNEL SA, la concurrence sur le
segment de la production d’électricité en offrant la possibilité pour les clients éligibles de choisir leur
fournisseur d’électricité sur les réseaux actuels, en libéralisant l’accès de ce marché aux nouveaux
partenaires pour le développement des nouveaux ouvrages sur la base d’appels d’offres concurrentiels.
(« Competition in market »).
Les fournisseurs d'électricité intégrés sont restructurés pour obtenir le bénéfice d'arrangements
commerciaux concurrentiels, ainsi que pour renforcer la gouvernance et la régulation du marché dans
lequel ils opèrent. Le principal problème concerne l'étendue du dégroupage vertical et horizontal des
segments production, transport et distribution du marché, compte tenu de la taille du système électrique
en opération.
En fonction de degré de concurrence envisagé par le législateur, les structures de marché qui émergent
des réformes visant les secteurs électriques des pays en développement peuvent être classés comme suit
(Hunt et Shuttleworth, 1996) :
MODELE 1 : MONOPOLE A INTÉGRATION VERTICALE
Le modèle 1 est un monopole verticalement intégré. Il n'y a pas de producteurs compétitifs car personne
n'est autorisé à leur acheter des produits. Toutes les fonctions du secteur sont regroupées et
réglementées (voir figure 1). Ce modèle a bien servi le secteur pendant plusieurs décennies pour le
développement des ouvrages qui sont aujourd’hui mis dans le marché concurrentiel, et c'est encore le
modèle qui existe dans plusieurs pays. Il n’implique aucune restructuration ni concurrence du tout,
puisqu’il s’agit d’un monopole intégré verticalement à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement
dans un pays ou une région/province, en parallèle à d'autres monopoles régionaux intégrés verticalement
(comme au Japon et dans certaines parties du Canada et États-Unis). La distribution peut être séparée.
16
Figure 1: Monopole à Intégration Verticale
MODELE 2 : ACHETEUR UNIQUE

Dans le modèle à acheteur unique, seul le monopole intégré existant dans une zone donnée est autorisé à
acheter aux producteurs concurrents (voir figure 2). Il gère la concurrence pour les parts de marché à long
terme parmi tous les producteurs et a un monopole d'approvisionnement des sociétés de distribution qui
servent les clients dans des conditions réglementées et aussi, en certains cas, de grands utilisateurs
d'électricité dans des conditions réglementées.
Ce modèle est suivi dans de nombreux pays comme première étape de la libéralisation et comme moyen
d'attirer rapidement les investissements indispensables des capitaux privés, surtout dans le segment
production. La caractéristique principale est que les producteurs indépendants ne peuvent vendre qu'aux
compagnies d'électricité existantes, qui détiennent toujours un monopole complet sur tous les clients
finaux.
Figure 2: Modèle : Acheteur Unique
Les prix auxquels les producteurs indépendants vendent à l’acheteur unique sont réglementés, mais pas à
leur propre coût de service : en général, une forme d'enchères est organisée pour déterminer l'offre la moins
17
chère pour la prochaine centrale requise par le système électrique dans le plan directeur, et la compagnie
d'électricité signe des contrats à long terme pour la durée de vie des installations avec les producteurs
lorsque le régulateur a approuvé le processus de l'enchère et les résultats. Ces prix contractuels sont ensuite
répercutés sur les clients finaux dans le cadre des tarifs groupés.
Le modèle de l'acheteur unique est une forme limitée de concurrence. Il nécessite des contrats à long terme
couvrant la durée de vie de la centrale, parce qu'il n'y a pas assez d'acheteurs pour que la concurrence soit
totale. En l'absence de contrat, un producteur potentiel hésite à investir des sommes importantes dans une
centrale s'il court le risque d'être ramené à ses coûts d'exploitation lors des négociations de prix avec
l'acheteur unique après l'achèvement de la centrale. Les vendeurs ont besoin soit d'un grand nombre
d'acheteurs potentiels, soit de contrats portant sur toute la durée de vie de l'installation.
Les fonctions de ce modèle à acheteur unique peuvent être exercées par de nombreux types d'entités, y
compris un service public national verticalement intégré, une entité de production, une entité de transport
national, une entité de distribution nationale, une entité nationale combinée de production et de transport,
et une entité combinée entité nationale de transport et de distribution. Ce modèle permet aux producteurs
indépendants de vendre à un seul acheteur (service public) dans chaque région dans le cadre de contrats à
long terme portant sur la durée de vie de l'installation.
MODELE 3 : CONCURRENCE SUR LE MARCHÉ DE GROS
Le modèle 3 dispose d'un secteur de production entièrement concurrentiel. Il n'y a pas de production
réglementée en fonction du coût du service. Les sociétés de distribution et les clients éligibles sont les
acheteurs, et les distributeurs gardent un monopole sur tous les petits clients finaux (figure 3).
Le modèle 3 est une option intéressante : il y a concurrence au niveau de la production, ce qui représente la
plupart des avantages, il y a de nombreux acheteurs pour tirer profit des prix plus bas, et il évite les coûts et
les problèmes liés à l'infrastructure de facturation, de règlement et d'information entièrement nouvelle et
orientée vers le consommateur qui est nécessaire pour une concurrence au niveau du détail pour tous les
petits clients.
Figure 3: Concurrence sur le Marché de Gros
Le modèle 3 est conçu pour produire les marchés de gros concurrentiels qui sont censés apporter les
avantages de la concurrence. Il requiert des accords commerciaux à court terme et un modèle commercial
18
à long terme pour le transport, de nombreux acheteurs et vendeurs, une réactivité de l'offre et de la
demande.
Les gros clients sont inclus en tant qu'acheteurs, mais pas les petits clients, parce que les marchés ont
besoin de nombreux acheteurs ainsi que de nombreux vendeurs - un nombre insuffisant d'acheteurs nous
ramène au modèle acheteur unique, où les vendeurs ont besoin de contrats à long terme pour les persuader
d'entrer sur le marché.
Une autre version du modèle concurrence de gros pourrait permettre aux seules compagnies de
distribution d'acheter. Les distributeurs seraient comme un service public provincial ou municipal de
distribution, achetant en gros et vendant à tous les clients de son territoire. Mais en fonction des conditions
locales, cela pourrait laisser trop peu d'acheteurs sur le marché, ou même s'il y a beaucoup d'acheteurs,
certains d'entre eux pourraient être trop grands pour permettre à la concurrence de se développer. Une
alternative dans une zone d’échange d’électricité consisterait à scinder la distribution pour fournir un
nombre suffisant d'acheteurs. En permettant aux gros clients de s'approvisionner directement sur le
marché concurrentiel (i.e. accès des tiers au réseau de transport), on augmente le nombre d'acheteurs, ce
qui réduit et probablement élimine la nécessité de scinder les distributeurs.
MODELE 4 : CONCURRENCE AU NIVEAU DU DÉTAIL
Le modèle Concurrence de détail (voir figure) permet à tous les clients de choisir leurs fournisseurs, de sorte
qu'un producteur concurrent peut vendre son énergie à n'importe quel acheteur, bien que les petits clients
achètent généralement par l'intermédiaire d'agrégateurs ou de détaillants (figure 4). Ce modèle est connu
aux États-Unis sous le nom de "retail access" ou "customer choice". Il exige de nouvelles ententes sur le
commerce de gros et les marchés de gros concurrentiels, comme l’a fait le modèle concurrence de gros.
C’est un marché organisé des entités de production, des entités de distribution et des grands utilisateurs
dans lequel l'électricité est commercialisée de manière concurrentielle, soutenues par une entité de
transport, un gestionnaire de réseau électrique et un administrateur du marché de l'électricité.
Figure 4: Concurrence au Niveau du Détail
Ce modèle fonctionne mieux lorsque les régulateurs font confiance aux marchés concurrentiels pour
produire la meilleure offre pour les clients et ne perdent pas de temps à essayer de conserver les protections
réglementaires à l’ancienne. Toutefois, cela suppose que les marchés de gros sont en fait concurrentiels et
19
s’efforcent de maintenir les coûts et les prix à un bas niveau. Les principales exigences supplémentaires
sont le processus de règlement, la lecture des compteurs et la facturation, qui sont considérablement
élargis par rapport au modèles précédents, et l’éducation de millions de clients.
5.2 MODELE DE MARCHE VISE PAR LA LOI DE 2014

Afin d’offrir le choix de son fournisseur aux clients éligibles, la loi de 2014 cible le modèle - concurrence en
gros – qui permet que les distributeurs et les gros clients industriels, soient les acheteurs des producteurs
compétitifs. Il s’agit d’un marché avec dégroupage vertical par segment d’activité production – transport –
distribution/vente, et avec dégroupage horizontal par province/pool de provinces, effectué sur la base d’un
plan directeur national d’électrification à moindre coût visant l’accès universel en 2040, tenant compte de
l’aménagement équilibré du territoire, des zones industrielles envisagées, du mix optimal des sources
d’énergies disponibles, des impératifs du changement climatique et des engagements internationaux du
pays.
Il s’agit d’un plan où le secteur public restera le principal responsable de créer le marché en développant
les réseaux de transport et de distribution nécessaires à l’accès universel visé pour que les investisseurs
privés et les pools énergétiques régionaux viennent avec les capacités de production concurrentielles
requises.
Ces dégroupages permettent de délimiter des concessions pertinentes et viables (couvrant à la fois l’urbain
et le rural), à soumettre aux investisseurs en compétition pour le marché, avec un plan de développement
cohérent par phases menant à l’accès universel visé. Ce processus de planification stratégique top-down
requis par la loi pour ordonner les interventions devra être géré par une agence transversale de
développement du secteur électrique rattaché à un niveau d’autorité adéquat, pour impulser et piloter la
transformation du secteur.
Mais l’avènement de ces dispositions requises pour l’attractivité du secteur aux investisseurs tant publics
que privés dépendra de la volonté politique de jeter cette fondation, et de la capacité institutionnelle des
acteurs à mettre en place les outils appropriés et lever les contraintes tant politiques, sociales, que
juridiques. Au vu de l'expérience croissante, la réforme du marché de l'électricité dans les pays en
développement a mis un accent important sur ces dimensions dans la conception de la dimension techno-
économique. (Groupe Banque Mondiale, 2006)
Cela reflète la réalité selon laquelle la réforme doit faire face au sous-développement des marchés
énergétiques et financiers, à la faiblesse des systèmes juridiques et de gouvernance, aux épisodes
d’instabilité macroéconomique et aux principales préoccupations concernant l'accès et l'accessibilité des
services d'électricité aux niveaux de revenus les plus faibles. Il y a à ce sujet nécessité d’évaluer à travers
une analyse d’économie politique l’état du soutien politique au processus de réforme à chaque instant afin
de calibrer la profondeur des changements et surtout leur séquençage, pour aller de la situation actuelle
vers la structure cible de concurrence de gros.
20
6.0 STRUCTURATION DE L’OPERATEUR SNEL SA (CONFORME À LA STRUCTURE

DE MARCHÉ VISÉE PAR LA LOI DE 2014)
6.1 AXES D’ACTIONS ENVISAGEABLES

En général, la justification de l’adoption des structures intégrées pour les entreprises d’électricité reposait
sur quatre éléments, à savoir :
• La minimisation des coûts de coordination entre les différents segments de la chaîne et des coûts
de financement du développement des systèmes électriques.
• Le financement par les pouvoirs publics a été préféré, par de grands investissements dans les
actifs du système électrique.
• Le degré important de monopole naturel sur cette industrie devant rester sous la tutelle publique
pour améliorer le bien-être des populations grâce aux services énergétiques, et
• Les gouvernements considéraient également que la disponibilité de l'électricité était essentielle à

l’aménagement du territoire et la sécurité nationale, ainsi qu'un moyen concret de poursuivre des
objectifs économiques et sociaux de l’État.
Cependant, au fil du temps dans beaucoup de pays en développement, l’approvisionnement en électricité
s'est détérioré à des niveaux extrêmement bas et n'a pas réussi à répondre aux besoins nationaux. Ces pays
connaissent des pénuries d'électricité et de fréquentes interruptions de service, leurs centrales électriques
émettent des polluants, la plupart de leurs services publics d'électricité sont en faillite, leurs tarifs
d'électricité ne couvrent pas les coûts, l'électricité est largement volée par les clients, souvent avec le
soutien actif des employés existants, de nombreux citoyens, en particulier ceux dans les zones rurales
et péri-urbaines – n'ont pas accès à l’électricité et, de plus, les ressources fiscales du gouvernement
sont insuffisantes pour redresser le secteur électrique et assurer son expansion. La problématique du
secteur Electricité de la RDC est assez commune en Afrique Subsaharienne.
Dans cette situation, trois axes d’actions s’offrent à l’État pour restructurer SNEL SA : le dégroupage vertical
par segment, le dégroupage horizontal par géographie, et le désengagement.
DÉGROUPAGE VERTICAL
Dans les réseaux électriques en difficulté opérationnelle, un certain degré de dégroupage vertical est
susceptible d'améliorer les services et de réduire les coûts. En effet, le dégroupage vertical facilite la
régulation des fournisseurs de services d'électricité et même l'introduction de pressions concurrentielles
sur les marchés de la production et de la fourniture. La séparation des actifs, des comptes, du personnel et
de la gestion entre les principales fonctions de la chaîne d'approvisionnement devrait être la première
étape dans ce cas, car cela fournirait de meilleures informations de gestion sur les coûts, augmenterait la
transparence de la fixation des prix par le régulateur et aiderait à comparer les coûts et les normes de
service. De plus, le dégroupage vertical facilite la création de zones d'échange d'électricité avec les pays
voisins et la participation au marché régional de l'électricité si des interconnections sont disponibles.
21
DÉGROUPAGE HORIZONTAL
En RDC la constitution et les lois sur la décentralisation donnent aux provinces le mandat d’autorités
concédantes sur les concessions locales du secteur électrique. De plus, pour être effective, la concurrence
dans le secteur nécessite la présence de plusieurs acheteurs et plusieurs vendeurs. La séparation tout au
moins comptable des unités d’affaires dégroupées horizontalement permettrait plus de transparence sur
les activités du secteur.
DÉSENGAGEMENT DE L’ÉTAT
Le désengagement est le processus par lequel l’État ou toute autre personne morale de droit public se retire
partiellement ou totalement du capital social ou de la gestion d’une entreprise du portefeuille ou toute
autre forme de partenariat public-privé mettant à contribution un ou plusieurs opérateurs privés dans le
capital ou la gestion d’une entreprise du portefeuille de l’État. Les rôles des acteurs privés dans le secteur
de l'électricité doivent correspondre à leur capacité à assumer des risques d'investissement dans des
conditions nationales spécifiques. Leurs rôles vont de pratiquement aucun investissement à risque dans le
cadre de contrats de gestion à un certain risque d'investissement dans le cadre de concessions à long terme
jusqu'à l'acceptation de tous les risques d'investissement dans le cadre d'une cession complète de
propriété. Plus le risque et la responsabilité sont transférés au secteur privé, plus l'entrepreneur est
fortement incité à améliorer les services et, par conséquent, plus les avantages potentiels sont importants
pour l’économie nationale.
Les avantages probables découlant de ces approches varient selon les problèmes particuliers à résoudre et,
par conséquent, les rôles qui doivent être assumés par le secteur privé. Le secteur public peut avoir un rôle
de financement et/ou de prise de risque dans tous ces dispositifs. Par exemple, dans le cadre des
concessions et des cessions, le gouvernement peut fournir un soutien financier par le
Cinq options majeures de restructuration de SNEL SA ont été retenues, avec cependant des
‘prérequis’ communs à toutes les options.
6.2 PREREQUIS : CORPORATISATION ET COMMERCIALISATION REELLES –

SEPARATION COMPTABLE – DIGITALISATION COMPLETE – PARTENAIRE(S)
TECHNIQUE(S) OU FINANCIER(S) – PLAN DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINE
L’expérience observée ces vingt dernières années en matière de réforme du secteur Electricité montre que
la réforme du secteur électrique commence généralement par le déplacement de l'entreprise publique
du contrôle quotidien des politiciens et des technocrates du gouvernement, pour la transformer en
unités commerciales légales indépendantes et bancables (corporisation et commercialisation) opérant
aux standards internationaux sous un système transparent de régulation économique, pour permettre à
ces unités de devenir performantes et prêtes à entrer en concurrence avec les nouvelles entreprises qui
entre sur le marché.
La réalisation des prérequis inclut :
• La corporatisation, définie comme le processus de création d’entités indépendantes, d’entreprises

ayant un conseil d’administration, une direction et des actionnaires, et pour la RDC en conformité
avec les règles de l’OHADA.
22
• La commercialisation, définie comme une situation dans laquelle une entité opère selon les
principes commerciaux (recouvrement des coûts, paiement de la fiscalité, capacité d’emprunts sur
les marchés des capitaux, rendement sur les capitaux propres), autonomie de gestion, et dans le
cadre de la RDC en conformité avec les principes détaillés dans la loi no.014 notamment en ce qui
concerne les règles tarifaires (voir annexe 1).
• La digitalisation, définie comme une situation ou la plupart des processus internes de l’entreprise
(au niveau production, transport, distribution, services d’appui tels système d’information,
ressources humaines, approvisionnement et gestion des stocks sont automatisés et intégrés).
• Partenaire(s) Technique(s) ou Financier(s): Pour réaliser ses objectifs, l’entreprise doit pouvoir faire
appel à des partenaires apportant/transférant la technicité et/ou les financements requis
nécessaires à la réalisation des objectifs (voir également l’Annexe 1).
• Le développement d’un cadre clair concernant les ressources humaines de l’entreprise.
La réussite de ces prérequis de toilettage de fond conditionnera la capacité de SNEL SA à postuler aux
différentes concessions décrites dans les 5 options de restructuration proposées.
6.3 OPTIONS DE RESTRUCTURATION POUR SNEL SA

OPTION DE RESTRUCTURATION A : SEGMENTATION STRATEGIQUE DE SNEL SA
SNEL SA demeure verticalement intégrée, mais se réorganise à l'interne pour répondre aux exigences de la
loi de 2014, être performante techniquement, économiquement et financièrement, et être en mesure de
mobiliser les fonds nécessaires à son développement (et conforme aux objectifs du plan national
d’investissement).
SNEL garde son périmètre actuel et propose à la satisfaction de l’État un plan de redressement bancable et
un plan de développement Horizon 2040 sur son périmètre actuel pour ses différents contrats de
concession.
OPTION DE RESTRUCTURATION B : RESTRUCTURATION CIBLE EN 3 ENTREPRISES PUBLIQUES (SNEL
PRODUCTION ; SNEL TRANSPORT ; SNEL DISTRIBUTION)
SNEL SA est scindée en 3 entreprises autonomes « propres », performantes techniquement,
commercialement et financièrement, pouvant mobiliser les financements nécessaires aux réhabilitations,
au développement des nouvelles infrastructures, et compétir efficacement avec les autres opérateurs dans
les divers segments.
Chacune des 3 entreprises recherche des partenaires dans son segment, selon les formes de partenariat
offertes par la loi. SNEL garde son périmètre actuel et propose à la satisfaction de l’État un plan de
redressement bancable et un plan de développement Horizon 2040 dans son périmètre pour ses différents
contrats de concession.
OPTION DE RESTRUCTURATION C : RESTRUCTURATION CIBLE EN 3 ENTREPRISES PUBLIQUES SELON
OPTION B ; SNEL NE CONSERVE QUE LES INFRASTRUCTURES DU RÉSEAU OUEST-SUD
Par rapport à l’option B ci-dessus, les infrastructures hors réseau ouest-sud sont cédées à d'autres
opérateurs dans le cadre d’appels d’offre de mise en concession basés sur des plans de redressements
bancables et sur le plan de développement Horizon 2040.
23
OPTION DE RESTRUCTURATION D : RESTRUCTURATION CIBLE EN 3 ENTREPRISES PUBLIQUES SELON

L’OPTION B, SNEL SA DEVIENT L'ENTREPRISE NATIONALE DE TRANSPORT ET L'OPERATEUR DU
SYSTEME ÉLECTRIQUE, chargé du développement du réseau de transport national qui forme le marché où
tous les opérateurs viendront compétir pour être producteurs et/ou distributeurs.
L’opérateur du système électrique devra assurer le fonctionnement et la sécurité du système électrique
national et coordonner la demande et l’offre d’électricité en conformité avec les normes et standards
techniques approuvées.
OPTION DE RESTRUCTURATION E : RESTRUCTURATION CIBLE EN 3 ENTREPRISES PUBLIQUES SELON
L’OPTION C, SNEL SA GARDE LE RÉSEAU OUEST-SUD ET DEVIENT L'ENTREPRISE NATIONALE DE
TRANSPORT ET L'OPERATEUR DU SYSTEME ÉLECTRIQUE, chargé du développement du réseau de
transport national qui forme le marché où tous les privés viendront compétir pour être producteurs et/ou
distributeurs.
6.4 CAPACITES DE MISE EN ŒUVRE REQUISES

Afin d’implémenter ces options de restructuration, il convient de développer par ailleurs la capacité
technique nécessaire pour effectuer et maintenir à jour une planification nationale à moindre coût intégrant
les problématiques du mix énergétique optimal, de l’aménagement équilibré du territoire, du plan
d’industrialisation, et du changement climatique.
De même, libéraliser le marché électrique nécessite des changements structurels importants et une
réorganisation des fonctions dans le secteur, de nouvelles institutions, en particulier pour le marché de
gros, et de nouveaux rôles pour la régulation. Le développement de ces capacités conditionne l’ouverture
du marché, et ne peut se faire que par palier cohérent. Il faudra donc de programmer le changement, non
pas seulement chez SNEL SA, et s’engager vers un programme cohérent de transformation du secteur
électrique impliquant TOUS les acteurs impliqués.
6.5 FEUILLE DE ROUTE ET CALENDRIER GLOBAL

SÉQUENCEMENT
Le dégroupage vertical et horizontal qui permet d’avoir un aperçu du séquencement de la restructuration
de la SNEL de la situation actuelle (étape 1) vers la structure cible (étape 5) peut être résumé dans le tableau
suivant (tableau 2) :
24
Tableau 2: Séquencement des Actions
5 Concurrence de gros
avec un Opérateur
Indépendant du Système
chargé du Transport et 5A 5B 5C 5D
plusieurs Entités de
Production et de
Distribution
4 Acheteur unique
Transport avec Entités
4A 4B 4C 4D
séparées de Production
Dégroupage Vertical
et de Distribution
3 Acheteur unique
Transport + Distribution
3A 3B 3C 3D
avec Entités de
Production séparées
2 Corporitisation et
Commercialisation
réelles, Séparation
Comptable et 2A 2B 2C 2D
Digitalisation, Partenaire
Technique Actionnaire
Minoritaire
1 Status-Quo
1A 1B 1C 1D
Dégroupage Horizontal A B C D
SNEL garde son SNEL garde le SNEL garde le SNEL garde le

périmètre réseau Ouest- segment réseau Ouest-
actuel et Sud et propose Transport et Sud et propose
propose à la à la satisfaction propose à la à la satisfaction
satisfaction de de l’État un plan satisfaction de de l’État un
l’Etat un plan de de l’État le plan de plan de
redressement et redressement et redressement redressement
un plan de un plan de de ce segment et le plan de
développement développement et le plan de développement
Horizon 2040 Horizon 2040 développement du réseau de
sur ce périmètre du réseau de transport
transport national
national Horizon accès
Horizon accès universel 2040
universel 2040
25
FEUIILE DE ROUTE
La mise en œuvre de la restructuration de SNEL SA et de la redynamisation du secteur nécessitera de
nouveaux arrangements institutionnels et commerciaux et une évolution en phases cohérentes.
Suite à la décision du Gouvernement sur l’option de restructuration retenue pour SNEL SA, une feuille de
route sera établie. Elle comprendra notamment :
• La vision et les résultats attendus de la restructuration, durant la période de restructuration et

lorsque la restructuration sera terminée.
• La stratégie d’exécution retenue, incluant le cadre institutionnel indispensable, les actions à
réaliser et les responsabilités de coordination, exécution et évaluation.
• Les ressources techniques, financières nécessaires.
• L’évaluation des difficultés et des risques et un plan d’atténuation des risques.
• Les indicateurs de suivi et le mécanisme de suivi-évaluation des progrès.
• Un calendrier indiquant le séquencement des actions et les étapes clefs.

Pour établir une feuille de route réaliste, une large concertation des acteurs actuels et potentiels devra être
menée pour s’accorder sur la trajectoire la plus réalisable dans le contexte actuel et à la lumière des
pratiques observées à l’international. Un pays ayant progressé sur le chemin de la réforme de son secteur
électrique sera donc identifié pour servir de benchmark au processus en RDC.
CALENDRIER DE MISE EN OEUVRE
Le calendrier de mise en œuvre dépendra de l’option de restructuration retenue par le Gouvernement. La
mise en œuvre exigera un effort soutenu sur une longue période. A titre indicatif, une période de mise en
œuvre variant entre 5 et 10 ans apparait requise, dépendamment des stratégies et des ressources de mise
en œuvre disponibles.
Outre l’option elle-même, le degré d’appropriation obtenue, le degré de participation de SNEL SA, la
disponibilité des ressources techniques et financières, et les arrangements institutionnels, auront un
impact important sur le calendrier d’exécution. Ceci devra être analysé en détail dans la feuille de route.
7.0 PROCESSUS DE SÉLECTION DE L’OPTION DE RESTRUCTURATION DE SNEL

SA Á PROPOSER AU GOUVERNEMENT
7.1 INTRODUCTION
Les sections précédentes ont proposé, parmi un grand nombre d’options les 5 options suivantes de
restructuration de SNEL SA. Ces options sont en conformité avec les objectifs de la loi sectorielle de 2014,
adressent les défis auxquels fait face SNEL SA, et permettent à l’État de mener sa politique de
développement économique et social national.
• A. Restructuration Stratégique de SNEL SA
• B. Restructuration en 3 entreprises publiques (SNEL Production ; SNEL Transport ; SNEL

Distribution)
26
• C. Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon l’option B ; SNEL ne conserve que les
infrastructures électriques du Réseau Ouest-Sud
• D. Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon l’option C, SNEL devient l'entreprise

nationale de transport et l'opérateur national du système électrique,
• E. Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon B, SNEL garde le réseau Ouest-Sud et
devient l'entreprise nationale de transport et l'opérateur national du système électrique
7.2 PROCESSUS DE HIERARCHISATION PROPOSE

Il est proposé que les points de vue des parties prenantes sur les 5 options de restructuration de SNEL SA
soient discutés lors de l’atelier de validation programmé sur le projet de rapport, sur la base d’une matrice
multicritères incluant les critères suivants :
• Conformité avec la loi sur l’électricité de 2014.

• Conformité avec la loi sur le désengagement de l’État des entreprises publiques.
• Capacité de l’option de restructuration à résoudre les dysfonctionnements actuels de SNEL SA (et

plus globalement du secteur) et assurer une performance opérationnelle satisfaisante des
entreprises.
• Attractivité pour les investisseurs et financiers publics et privés, et capacité à dé-risquer les
investissements.
• Capacité à exécuter, réhabiliter et entretenir les infrastructures électriques requises pour mettre
en œuvre le plan national d’électrification et réaliser l’accès universel à l’électricité en 2040.
• Capacité à assurer/améliorer la fourniture du service électrique.
• Niveau de difficultés, risques de mise en œuvre.

À titre indicatif, les critères proposés et leur pondération sont proposés dans le tableau suivant (tableau 3)
:
Tableau 3: Méthodologie de Hiérarchisation des Options de Restructuration
Critère Valeur Pondération Observations

Conformité avec la loi sur l’électricité de Oui ou Non - Option proposée est
2014 ou n’est pas en
conformité avec la
loi
Conformité avec la loi sur le désengagement Oui ou Non - Option proposée est
de l’État des entreprises publiques ou n’est pas en
conformité avec la
loi
Capacité de l’option de restructuration à 0à5 30%
résoudre les dysfonctionnements actuels de (0 très faible-5
SNEL SA (et plus globalement du secteur) et élevé)
27
Critère Valeur Pondération Observations

assurer une performance opérationnelle
satisfaisante des entreprises
Attractivité pour les investisseurs et 0à5 30%
financiers publics et privés, et capacité à dé- (0 très faible-5
risquer les investissements. élevé)
Capacité à exécuter, réhabiliter et entretenir 0à5 20%
les infrastructures électriques requises pour (0 très faible-5
mettre en œuvre le plan national élevé)
d’électrification et réaliser l’accès universel
à l’électricité en 2040.
Capacité à assurer/améliorer la fourniture 0à5 10%
du service électrique. 0 très faible-5
élevé)
Niveau de difficultés, risques de mise en 0-5 10% Identifier les
œuvre, (0 difficultés et difficultés et risques
risques élevés ; 5 et une stratégie
difficultés et d’atténuation.
risques
gérables)
TOTAL 100%
7.3 ATELIER SUR LES OPTIONS DE RESTRUCTURATION DE SNEL SA

Afin de hiérarchiser et de proposer au Gouvernement une option de restructuration de SNEL SA, un atelier
de 2 jours est proposé à Kinshasa, en conformité avec l’offre technique du bureau d’études.
OBJECTIFS ET RÉSULTATS ATTENDUS DE L’ATELIER
Les objectifs de l’atelier et les résultats attendus sont les suivants :
• Évaluer et hiérarchiser les options de restructuration de SNEL SA conformes au modèle de marché
retenu dans la loi de 20.
• Définir la proposition de restructuration de SNEL SA à transmettre au Gouvernement, et préparer

l’argumentaire au Gouvernement.
PARTICIPANTS A L’ATELIER
Il est extrêmement important que les participants suivants participent à cet atelier. Cette exigence doit
être remplie par les interventions du COPIREP et de l’UCM :
• Représentants du COPIREP et de l’UCM (gestionnaires de l’étude)
28
• Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère des Ressources Hydrauliques et de

l’Électricité
• Directeur du Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère du Portefeuille

• Représentants des Provinces (Autorités Concédantes)
• Représentants de la Direction Générale de SNEL SA
• Représentants de la Direction Générale de l’ARE
• Représentants de la Présidence
• Représentants de la Direction Générale de l’ANSER
• Représentants de l’industrie minière
• Représentants des institutions de financement (banques nationales, et internationales - Banque

mondiale, BAD, SFI, etc.).
DÉROULEMENT DE L’ATELIER
Le déroulement de l’atelier correspond à l’offre technique de Tetra Tech, soit d’un atelier en 2 jours, se
déroulant comme suit :
• Premier Jour de l’atelier :

o Présentation du projet de rapport, des options de restructuration de SNEL SA et des
critères de hiérarchisation/évaluation des options.
o Consultations entre le bureau d’études et les parties prenantes afin d’approfondir et de
mieux comprendre les points de vue, les problématiques associées aux options proposées.
• Deuxième jour de l’atelier :
o Présentation par le Bureau d’Études des points de vue des parties prenantes, conclusions
de l’analyse multicritères et consensus dégagé, et interventions des parties prenantes.
o Résumé des conclusions de l’atelier.
29
ANNEXES
ANNEXE 1 : EXTRAIT DE L’EXPOSE DES MOTIFS DE LA LOI 14/011 DU 17 JUIN

2014 RELATIVES AU SECTEUR DE L’ÉLECTRICITE
L’électricité est l’un des facteurs majeurs et irréversibles qui conditionnent le développement économique
et social, technologique et culturel de toutes les nations, de tous les peuples, de toutes les communautés
ou de tout individu pris isolément.
Depuis l’époque coloniale, le secteur de l’électricité est régi par des textes épars, inadaptés et difficiles à
mettre en œuvre par rapport à l’évolution actuelle de l’environnement politique, économique et social sur
le plan tant national qu’international.
La présente loi qui régit le secteur de l’électricité veut remédier à cet état des choses en fixant d’une
part les modalités du droit d’accès à l’énergie électrique garanti par l’article 48 de la Constitution et
d’autre part, en édictant, en termes des règles, des dispositions d’ensemble qui prennent en compte la
réalité et les différentes contraintes inhérentes à une gestion rationnelle, efficace et bénéfiques à tous, de
toutes les activités du service public de l’électricité.
Dans cette optique, la loi s’articule autour de deux axes principaux, à savoir :
1. Les objectifs poursuivis
2. Les principes ou les règles devant permettent d’atteindre les dits objectifs.
Dans l’ensemble ces objectifs consistent principalement à :
• Répondre à l’obligation prescrite à l’État par l’article 48 de la Constitution, tel que rappelé ci-
dessus.
• Résoudre les problèmes mis en évidence lors du diagnostic posé par le secteur autour du faible
taux d’accès à l’énergie électrique et de l’absence d’un cadre juridique adapté et attractif.
• Rendre performant le secteur.
• Attirer, à travers des mesures de sécurisation, les investisseurs vers le secteur et favoriser une
émergence énergétique nationale par le recours à la formule du partenariat public-privé.
• Faire de la République Démocratique du Congo une puissance énergétique.
Pour atteindre les dits objectifs, la présente loi édicte les principes ou les règles ci-après :
• La libéralisation du secteur et l’ouverture du marché de l’électricité à tout opérateur.
• La répartition des compétences concurrentes dans le secteur, entre le pouvoir central, les
provinces et les entités territoriales décentralisées, conformément à l’esprit de l’article 203, point
24 de la Constitution.
• L’érection de tout site hydroélectrique ou géothermique en site d’utilité publique inaliénable.

• L’obligation de protection de l’environnement pour tous les projets de développement du
secteur.
30
• L’obligation prescrite à l’État de promouvoir l’électrification du milieu rural et péri-urbain, en vue

d’accroitre le taux de desserte en électricité sur l’ensemble du territoire national.
• La garantie de la protection tant de l’opérateur que du consommateur.

Les innovations importantes apportées dans le cadre de cette loi sont notamment :
• La promotion et le développement de l’offre de l’électricité en milieu urbain, périurbain et rural,
par la création des conditions économique permettant la réalisation, la sécurisation, la
rentabilisation des investissements dans le secteur, ainsi qu’une émergence énergétique
nationale par le recours à la formule de partenariat public-privé.
• La couverture des besoins en électricité de toutes les catégories de consommateurs par des
fournitures de qualité et dans le respect des normes de l’environnement et de sécurité.
• L’obligation pour l’État de garantir le respect des règles de concurrence loyale dans le secteur.
• La fixation des règles tarifaires claires et de facturation selon les principes de vérité des prix,
d’égalité, d’équité et de non-transférabilité des charges.
• L’instauration des différents régimes juridiques pour l’exercice du service public de l’électricité, à
savoir : la concession, la licence, l’autorisation, la déclaration et la liberté.
• L’instauration du contrat de délégation en vue de la gestion, par un tiers, de tout ou partie des
installations de l’État de production, des réseaux de transport ou de distribution, ouvrages et
autres dépendances destinés au service public de l’électricité, selon l’un des modes suivants :
concession de service public, affermage, régie intéressée et gérance.
• La création d’un nouveau cadre institutionnel comprenant le gouvernement central, la province,
l’autorité de régulation du secteur de l’électricité, et l’établissement public chargé de la
promotion et du financement de l’électrification en milieu rural et périurbain.
• L’instauration d’un mécanisme de règlement des différends dans le secteur.
• L’érection de certains faits soit en fautes administratives soit en infractions pénales spéciales et
leur répression conséquente, en vue d’une application efficace de la loi.
• Le traitement des questions relatives aux servitudes inhérentes aux activités du service public de
l’électricité, et des dispositions fiscales, douanières et sociales.
• La protection des consommateurs et la réparation des préjudices subis par eux du fait des
exploitants.
Toujours au titre des innovations, la nouvelle législation dispose que les biens nécessaires au
fonctionnement du service public de l’électricité constituent, en tant que propriété d’une personne
publique, des dépendances du domaine public.
Par ailleurs, la loi énonce le principe selon lequel les ouvrages de production indépendante de l’électricité
ainsi que ceux des exploitants des réseaux de transport et/ou de distribution sont exclus du domaine
public. Elle édicte en outre que tout investisseur privé peut être propriétaire des ouvrages de production
indépendante d’électricité.
31
Il est à noter que les opérateurs œuvrant dans le secteur de l’électricité disposent d’un délai de douze
mois, à dater de la promulgation de la présente loi pour s’y conformer.
Enfin, la loi dispose aussi que toute personne physique ou morale détenant ou exploitant des installations
d’électricité est tenue d’adresser dans les six mois suivant sa promulgation, une déclaration
d’existence SNEL à l’autorité compétente, sous peine d’encourir les sanctions prévues à cet effet.
32
ANNEXE 2 : ACTEURS CLEFS DU SECTEUR
Figure 5 : Acteurs clefs du secteur
33
ANNEXE 3 : RELEVES ET CONCLUSIONS DE L’ATELIER DE XX AOUT 2023 A

KINSHASA SUR LES OPTIONS DE RESTRUCTURATION DE SNEL SA
(À insérer suite à l’atelier)
34

Paase RDC - Options de Restructuration - Version Provisioire 071923

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PROJET D'ACCÈS ET D'AMÉLIORATION DES SERVICES ELECTRIQUES

PRÉSENTATION A L’ÉTAT ACTIONNAIRE DES GRANDS AXES DE

RÉFLEXION PORTANT SUR L’ORGANISATION DE SNEL SA ET OPTIONS Á

PRÉSENTATION A L’ÉTAT ACTIONNAIRE DES GRANDS AXES DE

RÉFLEXION PORTANT SUR L’ORGANISATION DE SNEL SA ET OPTIONS Á

PRÉSENTÉ À PRÉSENTÉ PAR

Unité de Coordination et Management des Tetra Tech ES, Inc. P +1-703-387-2100

Une exploitation du secteur dominée par l’opérateur public historique : SNEL

Option de Restructuration C : Restructuration cible en 3 entreprises publiques selon Option B ; SNEL ne

• Conformité avec la loi sur le désengagement de l’Etat des entreprises publiques.

• Capacité de l’option de restructuration à résoudre les dysfonctionnements actuels de SNEL SA (et

• Niveau de difficultés, risques de mise en œuvre.

• Définir la proposition de restructuration de SNEL SA à transmettre au Gouvernement, et préparer

• Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère des Ressources Hydrauliques et de

• Directeur du Directeur du Cabinet et conseillers mandatés du Ministère du Portefeuille

• Représentants de la Direction Générale de SNEL SA

• Représentants de la Direction Générale de l’ARE

• Représentants de la Direction Générale de l’ANSER

• Représentants de l’industrie minière

TABLE DES MATIÈRES

1.0 INTRODUCTION ................................................................................................................... 1

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Taux de Desserte en Electricité par Province (Illustration 2011) .................................................... 4

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Monopole à Intégration Verticale.......................................................................................................17

ANSER Agence Nationale de l’Electrification et des Services Energétiques en milieux

1.1 OBJECTIF DE L’ÉTUDE

1.2 METHODOLOGIE ET LIVRABLES

• Livrable 4 : Grands axes de la restructuration de SNEL en rapport avec l’option d’organisation

1.3 CONTENU ET ORGANISATION DE CE RAPPORT

2.0 POLITIQUE ET STRATÉGIE DU GOUVERNEMENT POUR LE SECTEUR

2.1 PRINCIPAUX PROBLEMES ET MENACES

• Faiblesse de la décentralisation institutionnelle.

• Vétusté et manque de politique de maintenance des infrastructures.

• Faiblesse dans l’attractivité des investissements.

• Impacts des changements climatiques sur les ressources hydrauliques.

2.2 LETTRE DE POLITIQUE SECTORIELLE ACTUALISEE

• Axe 3 : Promotion de l’industrie électrique.

• Axe 4 : Sécurisation du marché national de l’électricité.

• Axe 5 : Réduction d’importations d’électricité.

• Axe 1 : Promotion de la distribution de l’électricité à usage productif.

• Axe 4 : Développement des mécanismes de financement innovants des projets énergétiques.

• Axe 5 : Renforcement de la coordination des données et des études du secteur de l’électricité.

• Axe 6 : Promotion de l’efficacité énergétique.

• Axe 2 : Sécurisation des approvisionnements en électricité à travers la diversification du mix

• Axe 2 : Renforcement du cadre légal, institutionnel et règlementaire sur les énergies

2.3 TAUX D’ACCES A L’ÉLECTRICITE

3.0 VISION DE L’ÉTAT, CADRE LÉGAL, RÈGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL

3.1 VISION DE L’ÉTAT ET REFORMES ACTEES

• La promotion et le développement harmonieux de l’offre et de la demande d’électricité en milieu

• Le programme de désengagement s’inscrit dans le contexte des réformes économiques

3.2 LEÇONS DES REFORMES PASSEES

3.3 CADRE LEGAL ET REGLEMENTAIRE

• La loi n°08/007 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises

3.4 ACTEURS CLEFS

• Les Opérateurs du secteur.

4.0 RÉSUMÉ DES DIAGNOSTICS SECTORIEL ET DE SNEL SA

4.2 RESUME DU DIAGNOSTIC SECTORIEL

4.3 RESUME DU DIAGNOSTIC DE SNEL SA

ELEMENTS CLEFS D’UNE FEUILLE DE ROUTE RELEVANT LES DEFIS DU SECTEUR.

• Application des lois et de la réglementation en vigueur, en particulier de la loi n°14/011 du 17 juin

• Renforcement de certaines institutions clefs du secteur, en particulier de l’Autorité de Régulation

• Performance Commerciale, Tarifaire et de Gestion de la Clientèle.