RAPPORT DE STAGE ACHAT (Réparé)

2
SOMMAIRE
Introduction générale..................................................................................................................1
Chapitre 1. Présentation générale de la STEG..............................................................................2
Introduction.............................................................................................................................2
Section 1. Présentation de la STEG...........................................................................................2
Section 2. Présentation du District MANOUBA........................................................................5
Section 3 : Les différents services.............................................................................................8
Conclusion..............................................................................................................................12
Chapitre 2. L’étude de l’existant et mise en valeur des Contraintes.........................................13
Introduction...........................................................................................................................13
Section 1. Etude de l’existant dans le domaine des procédures d’achat...............................13
Section 2. La politique d’achat et les contraintes...................................................................24
Conclusion..............................................................................................................................26
Chapitre3 : Analyse des contraintes et leurs impacts.................................................................27
Introduction...........................................................................................................................27
Section 1 : Cas d’un achat pour approvisionnement..............................................................27
Section 2 : Cas d’un achat de service......................................................................................34
Section 3 : Les impacts...........................................................................................................41
Conclusion..............................................................................................................................45
Chapitre 4 : Le choix des fournisseurs et la méthode de réapprovisionnement........................46
Introduction...........................................................................................................................46
Section 1 : les critères de choix des fournisseurs et la méthode ABC.....................................46
Section 2 : La méthode de réapprovisionnement...................................................................71
Conclusion..............................................................................................................................74
2
Conclusion générale...................................................................................................................75
ANNEXES....................................................................................................................................77
59
Introduction générale
Dans une optique d’optimisation de sa fonction de services l’entreprise cherche à mettre en

place un processus d’achat fixant dans un ordre de priorité les stratégies d’achat possibles, une
stratégie des approvisionnements et politique d’achat. À fin d’observer l’ensemble des
services et dans ce cadre de travail le projet fin des études au sien de la Société Tunisienne
d’Electricité et du Gaz (STEG), on intéressé à la procédure du choix des fournisseurs on va
essayer Etudier La thème de la « gestion des achats et des approvisionnements » qui
consiste à gérer les achats pour atteindre une situation optimale à des prix de revient plus
maitrisés pour répondre à la question suivant comment optimiser la fonction achats dans
une entreprise considérée comme la STEG ?
Pour aborder notre thème on va suivre un plan de rapport s’articule autour de quatre
chapitres au cours desquels plusieurs itérations ont été planifiées. Tout d’abord, on va
commencer par présenter la Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz (STEG) et du district
de Manouba, le second chapitre sera dédié pour l’étude de l’existant et la mise en valeur des
contraintes dans le domaine de procédure achats. Le troisième chapitre est sous forme
d’analyse des contraintes par le moyen d’étude des dossiers d’achats. Pour terminer au
quatrième chapitre consiste à une analyse de la procédure et des critères de choix des
fournisseurs et la méthode de réapprovisionnement.
AFF GEN 1
59
Chapitre 1. Présentation générale de la STEG
Introduction
Le développement du secteur de l’électricité et du gaz est une étape essentielle dans le
développement économique de notre pays.
En effet, la Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz chargée de ce service, s’est

donnée objectif de s’ériger en société moderne efficace au service de l’économie générale et
du citoyen.
La tendance sans cesse croissante du secteur de l’énergie électrique a été spectaculaire,

la consommation de l’électricité a évolué au cours de dix dernières années à un rythme élevé
de l’ordre de 12% par an.
Cette évolution traduit d’une part l’effet important d’industrialisation du pays et d’autre
part l’amélioration sensible du niveau de vie des ménages ainsi que la politique de l’Etat en
matière d’électrification rurale.
Section 1. Présentation de la STEG

1) Historique
La Société Tunisienne de l'Electricité et du gaz (STEG) est une entreprise publique à

caractère non administratif (EPNA) et ce depuis, la parution du décret N° 97- 564 du 31 mars
1997 ,elle est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) qui a été
créé le 03 Avril 1962 par la loi n°662-8 du 03 Avril 1962 appartenant à l’Etat Tunisien sous
tutelle du ministère de l’industrie, chargée de la production, du transport et de la distribution
de l’énergie électrique et du gaz naturel sur le territoire tunisien. A part l’activité de
production de l’énergie électrique, la STEG est le monopoleur dans les autres activités.
La STEG emploie plus de 12 000 agents et gère environ 2,5 millions de clients
(électricité et gaz) ; la production annuelle d’énergie électrique s’élève à environ 12 000
GWH pour une puissance installée à l’ordre de 3 150 MW.
AFF GEN 2
59
Le PDG est en même temps le Président du Conseil d’Administration, ce dernier étant

formé de représentants de l’Etat et du personnel de l’entreprise.
La structure de la STEG fait apparaître 15 Directions dont la Direction Distribution

rattachée directement à la Direction Générale,
La direction distribution compte plus de 5800 agents. Elle est composée de 3 directions
centrales fonctionnelles et de 6 directions régionales comportant 39 districts territoriaux.
La STEG, 53 ans après sa création, l’activité électricité a vu passer :
- Le taux d’électrification global de 21% à 99,5%.

- Le taux d’électrification rural de 6% à 99%.
- La puissance installée de 100 MW à 3 514 MW.
- La production est passée de 228 GWH à 1.3138 GWH.
- La consommation spécifique du parc de 395 à 239 tep/GWH.
Le nombre de clients est passé de 183 000 à 2 963 866 pour l’électricité En ce qui

concerne le gaz, le nombre de clients est passé de 25 000 à 389 311 clients.
2) Organigramme générale de la STEG (fig.1)
Le fonctionnement de la Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz obéit à

l’organigramme général suivant :
Structure centrale : on distingue 15 directions : les services centraux et les directions

techniques opérationnelles
Structure régionale : à ce niveau nous trouvons deux types d’unités :
 les directions régionales qui sont chargées du contrôle et de la coordination à

l’échelle régionale.
 Les unités de (district) qui sont les unités opérationnelles on compte 39districts
territoriaux (au moins un par gouvernorat).
AFF GEN 3
59
Directio
Direction
n
D’étude et
CONSEIL
Planification
D’ADMINISTRATION
Direction Des
Affaires
Administrative
Direction
s et Juridiques
Equipement
DIRECTION
Directio
GENERALE
n Des Affaires
Financières
Direction
des Affaires
Générales Directio
n De Contrôle
De Gestion
Direction.
Informatique
Direction
Organisation
et Système
d’information
Directions techniques
opérationnelles
Direction Direction Direction

production distributio gaz
et n
transport
Figure 1 :Organigramme de la STEG
AFF GEN 4
59
Section 2. Présentation du District MANOUBA

1) Présentation de l’activité électricité et gaz
La STEG du District Manouba est une unité opérationnelle régionale crée en 1991 ayant
pour mission d’offrir des prestations et des services l’électrification des foyers et
l’alimentation en gaz naturel des clients sur tout le territoire du gouvernorat de MANOUBA
À savoir la promotion sociale par l’électrification générale des foyers et de zones

d’ombres. Le district de Manouba est composé de quatre divisions :
- La division Technique
- La division Logistique
- La division Financière et comptabilité
- La division Services à la clientèle
Le district comprend aussi deux agences technico-commerciales : Agence

TEBOURBA et Agence MORNAGUIA.
Pour le district du MANOUBA, on distingue deux types d’activités : Activités

principales et Activités secondaires.
Les activités principales sont: la distribution de l’électricité c'est-à-dire la gestion de

développement des réseaux et de postes moyenne tension, le développement et distribution du
gaz naturel c'est-à-dire la gestion de l’infrastructure gazière et l’assurance de la continuité de
fournitures en électricité et gaz pour des clients dépendant de son rayon d’action.
Les activités secondaires où le district se représente comme un centre opérationnel en

relation directe avec les activités principales de la société. Il veille donc à l’application de sa
politique économique et sociale et à l’application des textes réglementaires dans le domaine
budgétaire.
AFF GEN 5
59
2) Organigramme du district de Manouba :
CHEF DE DISTRICT
CHEF D’AGENCE
TECHNICO-
COMMERCIALE
DIVISION LOGISTIQUE DIVISION SERVICES DIVISION TECHNIQUE DIVISION FINANCIERE &

CLIENTELE ELECTRICITE* COMPTABLE
SERVICE SERVICE RELATION SERVICE ETUDES SERVICE SERVICE TECHNIQUE

ADMINISTRATIF COMPTABILITE GAZ
CLIENTELE
SECTION SECTION RELEVE SECTION SECTIONETUDES

PERSONNEL CARTOGRAPHIE
SECT-
SECTION JURIDIQUE SECTION ACCUEIL SECTION ETUDES MAINTENANCE
& ASSURANCES PROJETS
SECTION
SERVICE TRAVAUX
SERVICE AFF- SERVICE GESTION SERVICE TRAVAUX BUDGET ET
GENERALES FACTURATION
TRESORERIE
SECTION ACHAT SECTION SERVICE CONDUITE SECTION SUIVI

FACTURATION & MAINTENANCE BUDGET
SECTION
RECOUVREMENT
SECTION CONDUI TE
RESEAU
SERVICE
COMMERCIAL
SECTION
MAINTENANCE
RESEAU
SERVICE SERVICE
INTERVENTIONS CONTRÔLE ET
TECHNIQUES= MESURE
Figure 2 : Organigramme du district de Manouba
AFF GEN 6
59
3) Effectif du district Manouba
- 21 Cadres
- 111 agents de maitrise
- 43 agents d’exécution
4) Objectifs et missions du la STEG

a) Les objectifs
La STEG assure la production de l'énergie électrique et ainsi que le transport et la

distribution de l'électricité et du gaz naturel au niveau national.
Son objectif principal est de pourvoir le marché national en énergies électriques et
gazières et de répondre aux besoins de l'ensemble de ses clients (résidentiels, industriels,
tertiaires…)
b) Les missions
La STEG a pour mission essentielle :
 L’électrification du pays
 Le développement du réseau Gaz Naturel
 La réalisation d’une infrastructure électrique et gazière.
La STEG est responsable de la production de l’électricité et du gaz pétrole liquéfie

(GPL) ainsi que du transport et de la distribution de l’électricité et du gaz naturel.
La STEG est engagée dans une stratégie de performance ; elle vise à mettre à la
disposition de ses clients des services d’une qualité comparable.
Durant les années 90, la STEG a connu la mutation d’une entreprise qui se limite à
couvrir une demande en énergie de plus en plus croissante à une entreprise qui favorise la
qualité à travers l’écoute de ses partenaires, la planification de ses actions et le respect de son
environnement.
AFF GEN 7
59
Section 3 : Les différents services

1) Tâches et missions des différents services
Le District de Manouba est composé de 4 divisions et 13 services ainsi qu’une agence technico-
commerciale qui sont les suivants :
 Division logistique
- Service administratif et juridique : Gestion des ressources humaines, les archives, le

bureau d’ordre et les affaires juridiques
- Service affaires générales : Gestion du parc véhicules, le magasin, la gestion des

achats et l’entretien des bâtiments.
 Division financière et comptable
- Service comptabilité: suivi des mouvements comptables
- Service budget et trésorerie : suivi de la prévision et de la réalisation du budget et de

la trésorerie
 Division service à la clientèle
- Service relations clientèles : Accueil des réclamations, la relève et la mise à jour du

fichier clientèle
- Service commercial : la relation avec les différents types de clients (ministères,

gouvernorat, clients VIP, industriels…)
- Service gestion facturation : recouvrement des impayés et gestion des clients au

contentieux, le traitement des dossiers de fraude d’énergie.
 Division technique électricité
- Service étude électricité : étude des projets d’électrification et des demandes

individuelles.
- Service travaux électricité : suivi contrôle de la réalisation des travaux neufs (travaux
sous-traités)
AFF GEN 8
59
- Service conduit et maintenance : entretien et maintenance du réseau électrique.
- Service contrôle et mesure : vérification et contrôle des tableaux de comptageet

mesure des chutes de tensions et prévention des variations de la qualité de l’énergie fournie.
2) Déroulement du stage :
Notre stage de fin d’études s’est déroulé au service Affaires Générales, où nous avons
passé une période d’observation dans les différentes sections.
Le choix de la section achat est justifié par son importance comme étant un noyau
auquel sont liées toutes les activités du service Affaires Générales.
a) Le service affaires générales
Au sein du district, l’unité affaire générale joue un rôle très important qui consiste à
mettre les moyens matériels à la disposition du personnel (véhicules, mobilier, matériel).
Outre l’acquisition de ces moyens, le personnel de l’unité affaire générale est chargé du
suivi de l’exploitation de ces moyens, de l’entretien éventuel, du renouvellement et de la mise
à la réforme.
Chef du district
Chef de division
logistique
Chef du service
affaires générales
Responsable du
Responsable parc Gestionnaire Responsable de
magasin
auto des achats moyens internes
Aide
Mécanicien Démarcheur magasinier
Figure 3: Organigramme du service affaires
AFF GEN 9
59
b) Tâches et missions de chaque agent

 Le chef d’unité affaires générales
Vu les tâches multiples de l’unité affaires générales, le responsable de cette unité est
appelé à accomplir une mission qui consiste essentiellement à :
 Recevoir les demandes d’achat et les demandes de prestation et les transmettre à

l’agent intéressé.
 Signer valider les documents rédigées par les subordonnés (bons de matérielles, bons
de commandes, avis de réception, demandes de prix …).
 Superviser la réalisation des prestations et intervenir pour donner ses instructions à ses
subordonnées.
 Assister aux réunions et veiller à l’application des processus qualité.
 Le responsable du parc autos
Sa mission à consiste à maintenir le parc autos en bon état de marche. Pour ce faire, il
est appelé à :
 Recevoir les demandes d’interventions et procéder au diagnostic en compagnie du

mécanicien.
 Rédiger les bons de matériels et les bons de prestation internes.
 Recevoir les pièces de recharge, vérifier leur conformité et les remettre au
mécanicien pour exécution des travaux.
 Faire le suivi de la programmation des entretiens systématique (vidanges d’huile et
visites techniques).
 Coordonner avec le démarcheur pour les achats de pièces par bon de commande.
 Superviser le travail du mécanicien ou u fournisseur de services et veiller à
l’exécution des travaux dans les meilleurs délais.
 Le mécanicien
Sa tâche consiste à faire le diagnostic des pannes, recevoir les pièces de rechanger et
réaliser l’intervention suivant les règles de l’art.
AFF GEN 10
59
 Le démarcheur
Outre ses tâches au bureau pour la rédaction de la paperasse, le démarcheur est chargé
de l’acquisition des pièces des magasins STEG et des fournisseurs. Il accomplit les missions
suivantes :
 Présenter les demandes de prix aux fournisseurs

 Négocier le type et la nature des articles objet de l’achat
 Négocier le délai de livraison ou de réalisation
 Le gestionnaire des achats
 Recevoir les demandes d’achat et les bons de matériel signés par la hiérarchie.
 Rédiger les demandes de prix (trois pour chaque opération).
 Recueillir les offres des fournisseurs pour les articles non disponibles aux magasins
STEG.
 Recueillir les demandes d’achats au comptant et rédiger la demande d’avance à
régulariser.
 Rédiger dépouillement des offres de prix et les soumettre aux membres de a
commission de dépouillement.
 Rédiger la minute du bon de commande après désignation des fournisseurs et le
soumettre à la signature de la hiérarchie.
 Rédiger l’avis de réception.
 Classer les dossiers d’achats
 Le responsable des moyens internes
Il s’occupe de tout ce qui concerne les équipements à l’intérieur des bâtiments du

district. Ses missions sont les suivantes :
 Suivi de la prestation de services (main d’œuvre en régie, gardiennage et nettoyages

des locaux) et établissement des bons de commandes, attachements et avis de
réception.
 Suivi et mise à jour de l’inventaire du mobilier de bureaux.
 Contrôler et programmer les travaux d’entretien du génie civil des bâtiments du
district.
AFF GEN 11
59
 Le responsable du magasin
Cette tâche est très délicate puisqu’elle consiste à :
 Réceptionner le matériel provenant du magasin central et vérifier sa conformité avec

les bons de transfert.
 Distribuer le matériel aux équipes STEG et aux entreprises contrat-cadre du district
(par bon de matériel).
 Suivre les mouvements du stock de chaque article.
 Rédiger les demandes de réapprovisionnement
 Rédiger les demandes d’achat en cas de rupture de stock au magasin central.
Conclusion
La STEG déploie des efforts considérables en tant que grand acheteur au niveau central, par
l’intermédiaire du Département des Approvisionnement et de Magasins Centraux (DAMC) ainsi qu’au
niveau local où, pour chaque district, une section Achats est chargée de la gestion des besoins en produits
et en services.
Le rôle de la section achat où nous avons passé notre stage est très important dans le déroulement
du travail de tous les services. Toutefois, et vu ses tâches entremêlées, la fonction Achats doit faire face à
plusieurs contraintes. Dans le chapitre suivant nous allons réaliser une étude basée sur la description de
l’existant au niveau du système achat, les différentes contraintes et facteurs de risque de la politique
d’achat, le système de communication entre les différents services du district Manouba et les actions
d’amélioration adoptées par la STEG pour passer à la mise en valeur des défaillances et les contraintes.
AFF GEN 12
59
Chapitre 2. L’étude de l’existant et mise

en valeur des Contraintes
Introduction
Ce chapitre a pour objectif de présenter l’opération achats au niveau d’une entreprise de
la taille de la STEG appelée à servir ses trois millions de clients.
En tant qu’entreprise d’ordre commercial, elle accorde une importance majeure au

domaine des achats. Une direction centrale (la Direction des Affaires Générales) ou DAG est
chargée de diriger la politique générale adoptée, la mise en place d’un système de relation
client/fournisseur.
Ce chapitre porte sur l’existant dans le domaine des achats traitera non seulement de la
politique d’achat traduite en procédures, mais également des enjeux ainsi que l’interaction
des achats avec les autres fonctions de la STEG et les contraintes dans le domaine des
procédures juridiques et administratives, et essayer de déduire les contraintes auxquelles font
face les parties intervenantes.
Section 1. Etude de l’existant dans le domaine des procédures d’achat

1) Définition d’un achat (à remplacer)
L'achat définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter la

fonction achats. Il est donc préalable à toute rationalisation des achats puisqu'elle traduit la
volonté du dirigeant de perfectionner les achats de son entreprise. Au cours de notre stage a la
STEG nous avons pu constater tout un système insaturé et mis en œuvre pour réglementer,
gérer et faire le suivi des achats.
La STEG réalise des engagements très importants en matière d’achat (19 698 701,180

exercice 2015) ces engagements sont gérés au niveau du Département des
Approvisionnements et des Magasins Centraux(D.A.M.C) pour les montants supérieurs à
30 000 DNT et au niveau des unités opérationnelles, les districts, pour les achats dits ‘locaux’.
En général, les procédures et les directives varient suivant le type d’achat à envisager.
AFF GEN 13
59
Dans le tableau suivant nous décrivons pour chaque type d’achat les différentes parties
intervenantes ainsi que la réglementation qui gère cette chaine d’actions.
2) Les différents types d’achats
Personne
Types d’achat Description Réglementation
intervenante
Approvisionnemen - Demandeur -La demande de matériels Se référer aux
t Magasin auprès du magasin se fait par notes
-Département bon de matériel celle-ci doit d’instruction et
Approvisionnement être validée par le chef du
aux guides
service et approuvée par le
et magasins d’utilisation du
chef du district.
centraux DAMC progiciel
-Pour satisfaire cette
ARBAH.
demande, le magasinier,
- Magasiner
responsable de la gestion du
stock valide la demande pour
- Responsable
exécution, sert le matériel et
hiérarchique saisit l’identité du
réceptionnaire.
-Gestionnaire des -Tous les mouvements de
achats stocks sont suivis par le
DAMC afin de préserver le
stock global au niveau des
magasins centraux supérieur
au stock minimal.
-En cas de rupture de stock, il
revient au magasinier d’établir
une demande d’achat en
attendant le rétablissement du
stock au magasin central. Le
gestionnaire des achats prend
en charge la demande et
poursuit la chaine suivant la
procédure décrite ci-après
jusqu’à la livraison du
AFF GEN 14
59
matériel au magasin.
-Gestionnaire du parc -Toutes les interventions de Textes législatifs

autos. réparation et d’entretien sont relatifs aux
suivies par le gestionnaire du procédures d’achat.
-Mécanicien parc-autos. Il établit avec Notes d’instruction
l’aide du mécanicien le internes.
-Démarcheur diagnostic et saisit sur ARBAH.
‘ARBAH’ la demande Convention
d’achat, une fois validée, sera
affectée au gestionnaire des
achats qui choisira les trois
fournisseurs à consulter. et ce
Achat des pièces - conformément à la
autos réglementation en vigueur.
-Le démarcheur consulte et
négocie le prix, la quantité, la
qualité et les conditions de
livraison (délai et
transporteur).
-Dans le cas des fournisseurs
conventionnés, le bon de
commande est établi sans
passer par le volet de
démarchage.
Achats des - Gestionnaire des -Pour les autres types d’achat Textes législatifs
prestations et des moyens internes. de matériels ou de services, le +notes + ARBAH
services service Affaires Générales du

- Gestionnaire des district reçoit une demande
achats d’achat ou de prestation du
service demandeur signée par
- Démarcheur le chef du district.
-Affecter au gestionnaire des
moyens internes, celle-ci fera
AFF GEN 15
59
l’objet d’une demande de prix

dont le démarcheur se charge
de négocier avec trois
fournisseurs.
-Les trois offres de prix seront
déposées et enregistrées au
bureau d’ordre.
-La commission de
dépouillement désigne le
fournisseur retenu et
retransmet de dossier au
gestionnaire des achats pour
l’établissement du bon de
commande.
Le DAMC (Département des Approvisionnements et de Magasins Centraux) est un

département central de la Direction Distribution DDI rattaché à la direction logistique
distribution, il assure les activités permettant de mettre à la disposition des magasins locaux des
districts, le matériel nécessaire à la réalisation des nouveaux projets d’électricité et de gaz.
Les principales activités de ce département consiste à :
- Elaborer les études prévisionnelles des besoins en matériel des unités régionales.
- Réaliser les approvisionnements des matériels.
- Assurer la gestion de stocks et des magasins centraux.
AFF GEN 16
59
2) Le traitement des demandes d’achat
a)Approvisionnement magasin
Magasins
centraux
Matériel
Transfert inter- magasins

Magasin local Autres
magasin locaux
Si non disponible
Demande
d’achat non
Gestion des
achats
Choix des
fournisseurs
Bon de
commande
Livraison
Figure 4 : Chaine des approvisionnements
Les besoins en matériels sont traduits par des commandes de matériels formulées par les
responsables des unités techniques via l’application ARBAH un progiciel de gestion de
AFF GEN 17
59
stocket achats. Les demandes seront validées puis approuvées par les responsables
hiérarchiques pour passer à l’étape réalisation.
La réalisation d’une demande de matériel consiste à sa satisfaction de la part du

magasinier en effectuant une opération de sortie stock.
Si le stock ne permet pas de satisfaire la demande, il doit formuler une demande de

transfert inter-magasins et aller chercher la satisfaction de sa demande auprès du magasin
central STEG.
Au niveau d’un magasin central, l’approvisionnement est géré par le département

approvisionnement chargé d’établir le budget approvisionnement en matériel de la STEG à
l’échelle national et du suivi de la réalisation.
Si la demande de transfert est satisfaite, le magasinier du district effectue une entrée

stock.
Si cette demande n’est pas satisfaite pour cause de matériel non disponible, le
magasinier établit une demande d’achat des articles non disponibles. Cette demande est prise
en charge par l’unité gestion des achats au sein du service affaires générales sur la liste des
fournisseurs, le gestionnaire des achats établit trois demandes de prix qui seront remises au
démarcheur ou expédiées par fax.
Les offres de prix retournées sous clé fermée par voie postale ou disposées directement
au district, seront enregistrées au bureau d’ordre puis recueillies par le gestionnaire des achats
afin de poursuivre la gestion du processus d’achat par l’établissement du document de
dépouillement.
Une commission désignée par le chef district est composée d’un président et de deux
membres discutant les offres de prix et désignant le fournisseur retenu, par le moyen du suivi
des processus, la gestionnaire des achats établit le bon de commande.
Le bon de commande est remis au fournisseur. Une fois livrée, le matériel est
réceptionné par le magasinier qui, après vérification des quantités et de la conformité, rédige
le bon de réception.
Les copies destinées au service financier seront transmises contre décharge à l’unité
‘comptabilité fournisseurs’ pour règlement.
AFF GEN 18
59
Commentaires :
Pour les articles prépondérants à forte consommation, le circuit décrit ci-dessus présente
une contrainte pouvant causer des retards de réalisation des travaux et des problèmes au
niveau de la satisfaction de la STEG de ses clients.
- La prévision annuelle au niveau du budget approvisionnement global de la STEG est

établie au niveau du Département désapprovisionnements et magasins centraux (DAMC)
avec des inventaires de rapprochement trimestriels, ce qui entraine, d’après les magasiniers,
des écarts entre prévision et réalisation ; les stocks retombent à zéro dans les magasins
centraux, ce qui explique le grand nombre de commandes d’achat aux derniers mois de
chaque année.
- Pour les articles dont la STEG est client unique (compteurs, transformateurs, quelques
types de câble…), au niveau du district, on est obligé de passer par le circuit d’achat même
s’il s’agit d’un fournisseur exclusif de l’article en question.
AFF GEN 19
59
b) Achat des pièces de rechange autos
Magasin central STEG
Mécanicien
Demande d’achat
Gestion d’achat
Choix de fournisseurs
Bon de commande
Livraison
Figure 5 : chaine des pièces de rechange
Le parc-autos représente le deuxième poste de charge dans une unité opérationnelle à la

STEG. La gestion de ses dépenses nécessite un système de maintenance technique, d’action,
de contrôle et de suivi des dépenses. L’évaluation vient ensuite pour prévoir des actions de
correction.
Le parc véhicule du district de Manouba comprend 57 véhicules utilitaires de toutes

catégories. Les principaux types de dépenses sont :
- Le carburant
- L’achat des pièces de rechange pour la réparation ou l’entretien systématique
AFF GEN 20
59
- Les prestations de services (réparation mécaniques et travaux de tôlerie)

- Taxation
 La gestion du carburant :
Les véhicules de la STEG s’approvisionnent en carburant des stations AGIL de la
Société Nationale de Distribution du Pétrole SNDP.
Un gestionnaire est chargé de la remise des bons de carburant aux conducteurs, leur
saisie, et faire le suivi mensuel de la consommation de carburant.
L’achat des pièces de rechange :
Pour chaque intervention sur un véhicule, un bon de prestation interne doit être formulé
par son utilisateur.
Une fois pris en charge par le gestionnaire du parc-autos, le mécanicien réalise un
diagnostic et dresse la liste des pièces de rechange nécessaires.
A part quelques pièces consommables (pneus, filtres, batteries) disponibles au magasin
central des pièces autos, toutes les autres pièces doivent faire l’objet d’une demande d’achat.
Le gestionnaire du parc autos ou le mécanicien font eux-mêmes le démarchage pour
négocier la marque, le modèle et la conformité des pièces auprès de trois fournisseurs selon la
réglementation.
Les offres de prix seront déposées sous pli fermé au bureau d’ordre puis affectés par le
chef du district à la commission de dépouillement qui va désigner le fournisseur retenu, après
quoi le gestionnaire des achats pourra établir le bon de commande et le soumettre à la
signature de la hiérarchie. Le bon de commande sera remis au fournisseur qui, dans la limite
du stock, va livrer les pièces commandées.
Suivant que la réparation se fera au garage du district ou externalisée, les pièces seront
remplacées et le véhicule pourra enfin être disponible.
La période d’immobilisation du véhicule sera calculée par le responsable et adressée
avec une justification écrite si elle dépasse 15 jour.
Commentaires
- La procédure d’achat des pièces autos engendre des périodes d’immobilisation des
véhicules assez importantes.
- La diversité des modèles de véhicules contraint à aller voir un grand nombre de
fournisseurs.
AFF GEN 21
59
- Pour la conformité des pièces, on se trouve confronté au choix entre les pièces dites
d’origine au coût très élevé et la gamme adaptable aux performances douteuses. Et c’est au
gestionnaire du parc-autos de réussir à minimiser la période d’arrêt (taux d’arrêt) et adopter
pour les pièces nécessaires au moindre cout afin d’optimiser les indicateurs dans le processus
PSS-04 du système
- management de la qualité à la norme 9001 version 2000 qui sont le coût kilométrique
et la période d’immobilisation.
c) Achat des prestations et services
Budget Demande
Demande
d’exploitation d’achat de divers
de prestation
Gestionnaires des
moyens internes
Demandes d’achat de
services
Choix des
fournisseurs
Bon de commande
Réalisation de
Figure 6 : chaine des achats de services
la prestation
A défaut de local aménagé et équipé, de nombre de personnel spécialisé, et à l’exception

de quelques interventions (vidange, contrôle de niveau…) toutes les interventions de
réparation et d’entretien systématique sont externalisés.
Une convention révisable chaque année est conclue après offre de prix des différents
types d’intervention entre le District et une station de services.
AFF GEN 22
59
Les interventions importantes sont confiées aux maisons-mère.
Les prix étant prédéfinis suite devis ou facture préforma, on procède directement à la
rédaction du bon de commande et de l’attachement après fin des travaux.
Le service Affaires Générales est chargé de fournir tous les besoins pour la bonne
marche du travail dans le district, achat d’articles ou achat de prestations, cette tâche est
confiée au responsable des prestations internes.
Il détermine les besoins, rédige les demandes d’achats, négocie avec la hiérarchie les
taux d’urgence et transmet les demandes au gestionnaire des achats pour le lancement des
demandes de prix, le dépouillement et l’établissement du bon de commande.
Pour certains types d’articles au besoin quotidien tels que les fournitures de bureaux et
les accessoires informatique, une convention annuelle est conclue.
Toutefois, pour les achats de moins de 50 Dinars, un fond de roulement de 200 Dinars
permet de couvrir ces dépenses. Ces achats doivent être justifiés par une demande d’achat
signée par le chef du district et contre une facture qui remplit toutes les conditions
réglementaires soit :
- la date
- les prix unitaire et total,
- la TVA
- le montant des rabais et remises
- le montant TTC en toutes lettres
- le cachet et la signature du fournisseur
Ce fond de roulement est reconstitué après régularisation.
Commentaires :
La majorité des demandes d’achat ou de prestation étant urgentes, et non

programmables, c’est toujours la lenteur des procédures d’achat qui engendre un retard dans
des interventions parfois d’extrême urgence et aucune dérogation dans l’application de
réglementation n’est permise.
- Entre l’objectif du taux d’arrêt des véhicules qui est de 15%, soit cinq jours par mois,
et la lenteur des procédures, notamment d’acquisition des pièces, ce taux est loin d’être
réalisable même pour les interventions moyennes.
AFF GEN 23
59
Section 2. La politique d’achat et les contraintes
1) La politique d’achat
Au-delà des missions attribuées au service achat (acheter des produits, prestations ou
services dans les meilleures conditions du marché).La politique d’achat est guidée par la
recherche de la meilleure contribution de la fonction à la compétitivité globale de
l’entreprise. En outre, elle est en parfaite cohérence avec la stratégie générale et porte sur
les points suivants, constituant autant de domaine d’actions complémentaires :
 La participation et la mise en œuvre d’une politique produit.

 La définition d’un politique fournisseur.
 La définition d’une stratégie de communication interne et externe et des systèmes
d’information associés.
 La mise en œuvre d’une politique de ressources humaines adaptée aux besoins
précédents.
 L’établissement de règles de déontologie qui se déclinent selon trois axes :
 L’établissement des règles et procédures
La corruption est toujours latente dans l’environnement de la fonction achat, d’où la

nécessité de mettre en place des règles et des procédures afin d’apporter plus de transparence
et de conserver la confiance entre les fournisseurs et les responsables de l’action achat.
 Procédures vis-à-vis des fournisseurs
Une stricte égalité doit être assurée entre les fournisseurs tout au long du processus
d’achat.
 La charte éthique :
AFF GEN 24
59
L’éthique achat, c’est l’ensemble des règles de comportement que l’on s’impose ou que
l’on impose à ses fournisseurs.
Le service achat s’engage à mettre les processus achats sous assurances qualité ISO
9001 :2000 (pilotage, maitrise des processus et obligations de résultats).
2) Les contraintes
a) Les contraintes d’ordre juridique
Extrait du décret numéro 2014-1039 paru dans le JORT du 13 mars 2014, portant sur la
réglementation des marchés publics décrètent la disposition générale l’objet et les définitions.
Article premier : « Le présent décret fixe les règles régissant la passation l’exécution et
le contrôle des marchés publics, sauf dérogations expressément mentionnées dans les
dispositions du présent décret ou par une convention internationale approuvée conformément
à la législation tunisienne ou un texte législatif ou réglementaire.
a) Les contraintes d’ordre administratif
La direction logistique est organisée et sécurisée mais malgré ça on trouve des

contraintes d’ordre administratif dans le domaine de procédure d’achat tels que :
 Le système achat tel décrit dans le manuel de procédure de l’application

ARBAH complété par les notes d’instruction vient s’aligner au décret numéro
2014 1039 de 13 mars 2014 dans le domaine des établissements des achats
dans les établissements publics.
 Problème de lenteur de réseau.
 Retard de validation des demandes d’achat.
 Problèmes liés aux stocks.
 Perte de temps.
 Problème avec les fournisseurs à cause de retard de livraison
Tous ces problèmes engendrent une lenteur du circuit des achats donc la non
satisfaction des demandes dans un délai optimal.
AFF GEN 25
59
Conclusion
Nous constatons que ces contraintes sont des facteurs qui limitent la performance
d’un système. Elles limitent la performance d’un processus et plus généralement la
progression d’une organisation vers ses finalités.
Les délais de satisfaction des demandes d’achats étant d’une importance pour les
besoins des différents services, chaque retard engendré a son impact sur le déroulement du
travail.
Finalement, l’opération achat se déroule au milieu d’un ensemble de contraintes que

nous allons essayer d’analyser et décrire les moyens d’optimisation déjà mis en œuvre par
la STEG.
Vous n’avez pas parlé au chapitre2 des

contraintes de point de vue approvisionnement
In faut traiter le problème

d’approvisionnement dans la STEG
AFF GEN 26
59
Chapitre3 : Analyse des contraintes et leurs impacts
Même chapitre
Introduction
Il est entendu que toute opération d’achat dont le montant total est limité entre 50
Dinars et 30 000 Dinars doit se faire par Bon de commande.
Ce type d’achat est le plus utilisé au niveau du District aussi pour les achats pour
approvisionnement que pour les achats de prestation.
Dans ce chapitre nous allons traiter et analyser deux cas réels d’achat afin d’en déduire
les différentes contraintes rencontrées à chaque étape et les difficultés d’exécution auxquelles
le gestionnaire des achats doit faire face.
Les contraintes internes liées au système de communication, à la politique générale
d’achat adoptée par la STEG seront traitées sous forme de critique de chaque étape, pour les
contraintes externes dépendant des autres parties intervenantes, nous allons essayer de mettre
en valeur leurs impacts sur la réalisation de l’opération d’achat.
Section 1 : Cas d’un achat pour approvisionnement
1) Justification d’un achat pour approvisionnement
Le magasinier est le premier responsable de la gestion du stock de tout le matériel. Il

doit veiller à garder un stock suffisant pour chaque article lui permettant de répondre aux
demandes de matériel qui lui parviennent des différentes unités.
AFF GEN 27
59
Chaque article à son stock d’alerte qui est la quantité minimale disponible. Le
magasinier doit donc prévoir un approvisionnement dès qu’un article est proche du stock
d’alerte.
En première étape, il demande de s’approvisionner auprès du magasin central. Il rédige
pour ce faire une demande de transfert de matériel. La suite positive à cette demande serait
de lui servir le matériel demandé en genre et en quantité suffisante pour reconstituer le stock.
Toutefois, il arrive qu’un article ne soit pas disponible au magasin central. Dans ce cas,
et suivant l’urgence de la demande qui lui a été remise, le magasinier peut décider entre
attendre la disponibilité de cet article au magasin central et relancer une nouvelle demande de
transfert ou rédiger une demande d’achat auprès du service Affaires Générales si l’urgence de
la demande l’exige.
L’achat pour approvisionnement est alors une solution adoptée uniquement pour les cas
des demandes de matériel jugées urgentes et non disponibles au magasin central.
Une autre solution lui est offerte, il s’agit du transfert inter-magasins qui consiste à
consulter le stock des magasins locaux des autres districts, de lancer une demande à travers le
réseau interne et reçoit l’accord de son collègue.
Cette solution n’est pas à envisager pour le cas des articles à grande consommation ou
pour les grandes quantités car l’impact de la rupture du stock au niveau du magasin central
s’étend sur tous les magasins locaux.
C’est alors que la demande d’achat s’impose.
Le magasinier rédige la demande d’achat en trois exemplaires et la soumet à la signature
du chef du service Affaires Générales et du chef du District.
Etant donné que la solution de l’achat pour approvisionnement est un recours accordé
juste pour reconstituer le stock et pour les cas des demandes urgentes, la quantité demandée
pour achat doit être très proche du stock minimal.
2) Déroulement de l’opération achat pour approvisionnement :

Généralement le matériel distribué au magasin de la STEG est bien spécifié et chaque
article est bien reconnu par ses caractéristiques. Ceci n’offre aucun choix au gestionnaire des
achats ni au démarcheur qui doivent avoir une connaissance des fournisseurs capables de
répondre à ces conditions en nature et en quantité.
On a pu constater que les fournisseurs qui répondent à ces conditions ne sont pas très
nombreux.
AFF GEN 28
59
a) Lancement des demandes de prix

Les demandes de prix sont aussitôt établies et remis au démarcheur pour la prise de
contact avec les fournisseurs.
Une solution consiste à envoyer les demandes de prix par FAX et recevoir les offres de
prix par la même procédure.
Cette solution est justifiée notamment pour le cas des fournisseurs dont le siège est loin
et que cette procédure fait gagner du temps à une seule condition est que les offres de prix
reçues passent au chef du district qui les remet lui-même au président de la commission de
dépouillement après enregistrement au bureau d’ordre.
b) Dépouillement des offres de prix

Au sein du district, une commission permanente désignée par le chef du district parmi
les cadres responsables est chargée du dépouillement des offres de prix envoyés par les
fournisseurs. Elle comprend un responsable de la division logistique, un responsable de la
division financière et un responsable de la division technique.
Cette commission est généralement constituée d’un président et de deux membres.

Sa tâche consiste à :
- Ouverture des plis fermés
- Vérification de la date de dépôt des offres de prix au bureau d’ordre du district.
- Discussion des offres financières
- Prise de décision pour le choix du fournisseur retenu en indiquant les motifs.
- Signature du dépouillement des offres de prix.
c) Etablissement du bon de commande

Grâce à l’application « ARBAH » conçue pour la gestion des achats, le gestionnaire
possède un moyen de suivi du processus d’achat dès la prise en charge de la demande d’achat.
En effet, les offres de prix retournés, et après signature du dépouillement, il peut passer
à la prochaine étape du suivi du processus qui consiste à établir le bon de commande.
Généralement le bon de commande doit contenir les informations suivantes :
- Le numéro d’ordre
- La date d’établissement
AFF GEN 29
59
- Le libellé de la commande
- Le nom et l’adresse du fournisseur
- Le code fournisseur
- Le nom du rédacteur du bon de commande
- Le service demandeur
- Le délai et le lieu de livraison
- Le mode et le délai de paiement
- Une liste des articles commandés avec les prix unitaires, les taux de remise et de TVA
- La quantité demandée
- Le prix total TTC
Le bon de commande est établi en quatre exemplaires :
- Original remis au fournisseur
- Copie « accusé de réception » à classer dans le dossier achat
- Copie pour la comptabilité financière
- Copie destinée au service trésorerie pour prévision
d) Livraison du matériel
Le transport du matériel depuis les dépôts du fournisseur au magasin du district est

généralement à la charge du fournisseur. Toutefois, cette condition peut être indiquée sur le
bon de commande et le fournisseur peut facturer les frais de transport s’il en a indiqué le
montant sur l’offre de prix.
Un bon de livraison en deux exemplaires sera signé par le magasinier en tant que
réceptionnaire après la vérification du colis (quantité conforme au bon de commande, état
physique du matériel, …)
e) le bon de réception:
Le matériel livré et réceptionné doit entrer dans le stock du magasin afin d’être
exploitable, pour ce faire, le magasinier doit établir un bon de réception conforme à la
livraison. Dès que le bon de réception est validé, le stock est reconstitué.
Le bon de réception et une copie du bon de livraison seront transmis au service

comptabilité fournisseurs pour règlement de la facture qui devrait être déjà déposée par le
fournisseur.
AFF GEN 30
59
L’opération achat s’achève par le classement d’un dossier contenant toutes les pièces
formulées durant les étapes suscitées à savoir :
- La demande d’achat
- Les demandes de prix
- Le dépouillement de la consultation
- Le bon de commande (accusé de réception)
- Le bon de livraison
- Le bon de réception.
- Les notes de rappel et les correspondances
3) Analyse des contraintes dans le cas d’un achat pour approvisionnement
Durant les différentes étapes de l’opération achat plusieurs problèmes peuvent surgir. Le
facteur temps étant majeur, ces problèmes viennent alors perturber le déroulement du
système.
On constate deux types de problèmes :
- Problèmes internes liés au système de communication

- Problèmes externes liés au respect des engagements de la part des parties
intervenantes.
Dans leur ensemble, ces problèmes constituent des contraintes qui freinent le
déroulement de l’opération achat.
a) les contraintes internes Eviter la répétition (voir

page 27)
 La justification de l’achat
Le magasinier doit veiller à garder le stock au-dessus du minimal. Suivant la nature de
l’article est sa fréquence de mouvement, il est indispensable de d’approvisionner
périodiquement pour éviter une éventuelle rupture de stock.
Pour justifier sa demande d’achat, le magasinier doit disposer d’une réponse « non
disponible » du magasin central. Cette demande et réponse ne pouvant être télé
communiquées, à travers un réseau interne, et étant donné que l’approvisionnement du
AFF GEN 31
59
magasin central ne peut se faire qu’un seul jour par semaine, cette étape peut prendre cinq
jours en moyenne.
 la validation de la demande d’achat

Les responsables hiérarchiques peuvent demander des explications avant de valider la
demande d’achat et peuvent même reprocher au magasinier sa négligence qui a mené à une
rupture du stock. Cette est loin d’être la plus fluide et peut prendre deux à trois jours avant de
recevoir une demande d’achat validée.
 demande de prix et choix des fournisseurs à consulter

La plupart des articles utilisés à la STEG n’est disponible que chez un nombre restreint
de fournisseurs. Ceux-ci sont installés à Sfax et Gabès. Le gestionnaire des achats doit donc
prendre contact avec le service commercial pour négocier le stock disponible, le mode de
livraison et le mode de paiement avant de transmettre par FAX les demandes de prix.
Etant donné que l’on doit consulter au moins trois fournisseurs, cette opération n’est pas
aussi simple qu’elle ne le parait. On s’attend toujours à des contraintes tel que fax non émis,
ambiguïté dans la nomination du matériel, ….
Au moins trois jours sont nécessaires avant de recevoir les offres de prix.
 dépouillement des consultations :

Le dépouillement des offres financières nécessite la présence des trois membres de la
commission de dépouillement autour d’une table pour discuter, décider et signer puis
soumettre à la validation par chef du district.
Vu que les trois membres de la commission de dépouillement ne font pas que ça, et ne
disposant d’aucun planning de réunion périodique, cette étape peut prendre deux jours.
Nous constatons alors qu’on peut prendre jusqu’à treize jours avant de pouvoir établir
le bon de commande.
Avec de telles procédures on ne pourra jamais respecter les plannings projets ni
atteindre les objectifs qu’on s’est fixés. Il faut alors chercher à améliorer et assurer la qualité
attendue en réduisant les formalités.
b) Les contraintes externes
AFF GEN 32
59
Elles proviennent essentiellement des autres parties intervenantes dans le processus

d’achat et contribuent freiner, voire rompre la chaine achat. L’entreprise doit alors appliquer
un politique achat basé sur la transparence, la confiance, l’honnêteté, mais aussi la rigueur.
Fournisseur ou transporteur, ce sont les deux parties pouvant perturber l’opération achat
par le non-respect de leur engagement.
Un exemple concret nous permettra de voir à quel point un fournisseur viendrait
perturber la bonne marche du travail de tout un service technique à cause de sa mauvaise
estimation des délais de livraison.
Il s’agit en effet de :
- La commande MD1601769 du 28/10/2015
- Libellé de la commande : approvisionnement en fusibles TH2
- Délai de livraison prévu : Immédiat
D’après le fournisseur, le matériel est disponible et la livraison aura lieu dès la réception
du bon de commande. Mais voilà que viennent apparaitre un tas d’imprévus :
 La quantité totale commandée n’était pas disponible, et on devait accepter une
livraison partielle de 28 fusibles sur 100 commandés.
 Ce matériel étant importé, le fournisseur devait accomplir les formalités de
dédouanement pour pouvoir livrer la quantité restante….encore un problème, la
déclaration douanière n’était pas conforme et le colis a été saisi. on a pu savoir
par la suite qu’une petite erreur de frappe de la part du transitaire a couté un
retard de livraison 126 jours. Le reste du matériel n’a été livré que le
04/03/2016.
Sachant que ce type de matériel est indispensable et de forte consommation, utilisé pour
la protection des réseaux électriques, le magasinier et le gestionnaire d’achat devaient à
chaque fois justifier le retard de livraison. Et bien que la réglementation nous permet de
passer à la deuxième offre de prix en cas de retard de livraison et saisie par télégramme, il
s’est avéré que le deuxième fournisseur ne disposait pas lui aussi du matériel demandé.
De tels problèmes et bien d’autres sont de vraies contraintes pour le respect du planning
d’approvisionnement et qui causent des incidences parfois très graves sur la satisfaction de la
clientèle ; on nous a parlé d’une rupture de stock des compteurs Gaz survenue en 2014 et qui
a duré huit mois à cause d’un fournisseur Turc qui a livré un matériel non conforme et qu’il a
fallu rompre le marché et relancer l’appel d’offre. Pendant cette période on a enregistré 14000
réclamations via le site de la STEG et les médias, l’image de la STEG fut touchée.
AFF GEN 33
59
D’après le magasinier, 72% des articles sont importés et proviennent de marchés

internationaux. Une commission technique au sein du département approvisionnement
contrôle la conformité des livraisons importées, et dès qu’elle remarque une défaillance sur la
qualité ou les caractéristiques du matériel livré doit en aviser le fournisseur et aller par les
voies règlementaires jusqu’à rompre le marché ce qui provoque une rupture des stocks en
attendant de relancer un appel d’offre international et suivre les formalités administratives et
financières d’où un retard qui peut durer des mois.
Sur 517 commandes établies en 2015, on compte 83 commandes pour
approvisionnement. Le délai de livraison n’a pas été respecté dans 42 cas, soit 52%.
4) Constatations
La STEG, soucieuse de disposer d’un matériel de bonne qualité porte un intérêt
exceptionnel à la conformité aux normes et compte beaucoup sur la compétence de son
personnel, magasiniers, démarcheurs et gestionnaires d’achats, pour le respect de ces
exigences. Elle met à leur disposition les moyens logistiques et outils informatiques
nécessaires afin de récupérer l’impact des formalités et des procédures.
Le panel fournisseurs en Tunisie n’est pas assez large et ne compte que quelques
fournisseurs aptes à fournir un produit conforme aux exigences de l’organisme et dans les
délais prévus.
Insérer analyse les contraintes de
communication
Section 2 : Cas d’un achat de service
1) Justification d’un achat de service

Avec ses 12400 Agents la STEG ne peut pas se passer des services externalisés rendus
par des fournisseurs de services tiers.
Ces services touchent essentiellement les travaux d’entretien du parc véhicules et des
bâtiments.
Le parc véhicule étant le deuxième poste de charge dans une unité opérationnelle tel le
district, occupe une grande part des dépenses par bon de commande pour achat de services.
Toutes les interventions de dépannage ou d’entretien systématique sont externalisées.
Ces travaux sont réalisés par des fournisseurs conventionnés. Cette convention est
renouvelable chaque début d’année.
AFF GEN 34
59
Cette solution a été optée par la STEG suite à une longue expérience avec les garages
locaux installés dans les districts, le recrutement de la main d’œuvre spécialisée (mécaniciens,
électriciens, tôliers…). L’externalisation de l’entretien du parc véhicules s’avère plus rentable.
De même pour les travaux d’entretien des bâtiments, on opte pour l’achat de ces services par
le biais d’une consultation.
2) Déroulement de l’opération achat de service d’entretien des bâtiments
a) Lancement des demandes de prix
Dès qu’une intervention d’entretien des bâtiments est jugée nécessaire, Les demandes
de prix sont établies et remis au démarcheur pour la prise de contact avec les fournisseurs. La
nature des travaux demandés est détaillée en mentionnant la personne à contacter pour la
visite sur les lieux ou pour demander plus de détails.
Une solution est adoptée, bien que non reconnue par la réglementation consiste à
envoyer les demandes de prix par FAX et recevoir les offres de prix par la même procédure.
Cette solution est justifiée notamment pour le cas des fournisseurs dont le siège est loin
et que cette procédure fait gagner du temps à une seule condition est que les offres de prix
reçues passent au chef du district qui les remet lui-même au président de la commission
dépouillement après enregistrement au bureau d’ordre.
a) Dépouillement des offres de prix
Au sein du district, une commission permanente désignée par le chef du district parmi
les cadres responsables est chargée du dépouillement des offres de prix envoyés par les
fournisseurs.
Cette commission est généralement constituée d’un président et de deux membres.
Sa tâche consiste à :
- Ouverture des plis fermés
- Vérification de la date de dépôt des offres de prix au bureau d’ordre du district.
- Discussion des offres financières
- Prise décision pour le choix du fournisseur retenu en indiquant les motifs.
- Signature du dépouillement des offres de prix.
AFF GEN 35
59
b) Etablissement du bon de commande

possède un moyen de suivi du processus d’achat dès la prise en charge de la demande d’achat
de service.
En effet, une fois les offres de prix retournés, et après signature du dépouillement, il
peut passer à la prochaine étape du suivi du processus qui consiste à établir le bon de
commande.
- La date d’établissement
- Le libellé de la commande
- Le nom et l’adresse du fournisseur
- Le délai de réalisation des travaux
- Une liste des services demandés avec le prix unitaire, les taux de remise, de Fodec et
de TVA
- Le prix total TTC
- Copie décharge
c) L’attachement de fin des travaux :
Les travaux étant réalisés sur place ou confectionnés aux ateliers du fournisseur font
l’objet d’un contrôle technique jugeant de la conformité avec le bon de commande.
A la fin des travaux, un attachement est établi par le responsable des moyens internes et
signé par le fournisseur, le contrôleur des travaux et le chef du service Affaires Générales
AFF GEN 36
59
d) L’avis de réception:
L’avis de réception est une pièce comptable des travaux réalisés. Elle doit être conforme
au bon de commande.
- La demande d’achat
- Les demandes de prix
- Le dépouillement de la consultation
- Le bon de commande
- L’attachement de fin des travaux
- L’avis de réception.
- Les notes de rappel et les correspondances
3) Déroulement de l’opération achat de service pour le parc véhicules :
Ce type de services est régi par les conventions signées entre la STEG représenté par le
Chef du district et le fournisseur retenu suite au dépouillement d’une consultation portant sur
au moins trois fournisseurs.
Sur son offre de prix, le fournisseur propose un tarif pour chaque type d’intervention.
Ce tarif sera appliqué durant 12 mois à partir de la date de signature de la convention. Les prix
ne seront plus révisables.
Au district de Manouba, six conventions sont en vigueur et on compte :
- Une convention pour les travaux de tôlerie
- Une convention pour les travaux de vulcanisation
- Une convention pour le lavage des véhicules
- Une convention pour les travaux électriques
- Une convention pour travaux mécaniques des véhicules tourisme
- Une convention pour les travaux mécaniques poids lourds
La réalisation passe par les étapes suivantes :
a) La demande d’intervention :
AFF GEN 37
59
Elle est établie par le service utilisateur du véhicule dès qu’il remarque une anomalie de
fonctionnement, ou par le gestionnaire du parc véhicules pour les entretiens systématiques.
La prise en charge du véhicule par le fournisseur de service qui rédige le diagnostic, le
détail des travaux nécessaires et la durée de l’intervention.
Dès qu’il reçoit l’accord écrit, le fournisseur de service entame les travaux.
b) Etablissement du bon de commande

possède un moyen de suivi du processus d’achat dès la prise en charge de la demande d’achat
de service.
En effet, il utilise les tarifs conventionnels pour établir le bon de commande.
- La date d’établissement L’application ARBAH s’agit
- Le libellé de la commande de quoi, qu’est ce qu’ »elle va
- Le nom et l’adresse du fournisseur ajouter à la STEG ?
- Le délai de réalisation des travaux
- Une liste des services demandés avec le prix unitaire, les taux de remise et de TVA
- Le prix total TTC
- Copie décharge
c) Attachement de fin des travaux :
AFF GEN 38
59
A la fin de l’intervention, le gestionnaire du parc véhicules contrôle les travaux réalisés

pour leur conformité aux règles de l’art, procède lui-même à l’essai du véhicule avant de
rédiger un attachement de fin des travaux.
Pour les petites interventions, un seul attachement est rédigé par lots.
d) L’avis de réception:
L’avis de réception est une pièce comptable des travaux réalisés. Elle doit être conforme
au bon de commande.
- La demande d’intervention
- La demande d’achat de service
Justifier la
- Le bon de commande
- L’attachement de fin des travaux différence entre
- L’avis de réception. achat de pièces
Les notes de rappel et les correspondances et achat de
services
4) Analyse des contraintes dans le cas d’un achat de services
Tout ce qui appartient à l’état est cible de vol, de mal façon et doute de corruption.
Le gestionnaire du parc véhicules et le gestionnaire des moyens internes, premiers

responsables du contrôle et du suivi des achats de services doivent être dotés vigilance
exceptionnelle ainsi que d’une connaissance dans le domaine technique d’un sens de
l’initiative et de prise de décision qui leur permettent le remplir leur tâches convenablement.
Cette tâche se trouve confrontée à deux types de contraintes :
- contraintes internes liés au système de communication

- contraintes externes liés au respect des engagements de la part des parties
intervenantes.
Dans leur ensemble, ces problèmes constituent des contraintes qui freinent le
déroulement de l’opération achat de services.
AFF GEN 39
59
a) Les contraintes internes

 Le système de management qualité :
Dans le processus 5-1 de la norme ISO 9001 version 2000 (pilotage, maitrise des
processus et obligations) adoptée par la STEG, le taux d’utilisation du parc véhicules
constitue un indicateur de bonne gestion du parc.
Pour optimiser cet indicateur, on doit veiller à réduire le taux d’arrêt des véhicules par
la réduction du nombre de jours d’immobilisation.
Le gestionnaire du parc doit alors, non seulement veiller à qualité du service du
fournisseur, mais aussi aux délais de réalisation des interventions. Une autre obligation figure
dans l’article 7 delà norme ISO 9001 concerne le coût global et dans le cas du parc véhicules
le coût kilométrique (le coût moyen du kilomètre parcouru par la flotte du district)
Alors, comment gérer les achats de service au moindre coût, dans des délais optimaux
avec une qualité de service garantie.
Pour le gestionnaire des moyens internes, il doit avoir une connaissance globale des
tarifs du marché en cours des techniques de réalisation des travaux qui évoluent dans tous les
domaines (bâtiments, climatisation, menuiserie….)
 La validation de la demande d’achat
Les responsables hiérarchiques peuvent demander des explications avant de valider la

demande d’achat et peuvent proposer d’autres solutions telles que la consultation des maisons
mères. Cette étape est loin d’être la plus fluide et peut prendre deux à trois jours avant de
recevoir une demande d’achat validée.
 Demande de prix et choix des fournisseurs à consulter
Dans le cas des achats de services pour entretien des bâtiments on opte généralement
pour les fournisseurs de réputée afin de garantir une meilleure qualité de service.
 Dépouillement des consultations :
AFF GEN 40
59
Le dépouillement des offres financières nécessite la présence des trois membres de la

commission de dépouillement autour d’une table pour discuter, décider et signer puis
soumettre à la validation par chef du district.
Vu que les trois membres de la commission de dépouillement ne font pas que ça, et ne
disposant d’aucun planning de réunion périodique, cette étape peut prendre deux jours.
Nous constatons alors qu’on peut prendre jusqu’à treize jours avant de pouvoir établir le
bon de commande.
Avec de telles procédures on ne pourra jamais respecter les plannings projets ni
atteindre les objectifs qu’on s’est fixés. Il faut alors chercher à améliorer et assurer la qualité
attendue en réduisant les formalités.
b) Les contraintes externes :
Elles proviennent essentiellement des autres parties intervenantes dans le processus

d’achat et contribuent freiner, voire rompre la chaine achat. L’entreprise doit alors appliquer
un politique achat basé sur la transparence, la confiance, l’honnêteté, mais aussi la rigueur.
Fournisseur ou transporteur, ce sont les deux parties pouvant perturber l’opération achat
par le non-respect de leurs engagements.
Un exemple concret nous permettra de voir à quel point un fournisseur viendrait
perturber la bonne marche du travail de tout un service technique à cause de sa mauvaise
estimation des délais de livraison.
Il s’agit en effet de :
- la commande du
- Libellé de la commande
- Délai de livraison prévu
5) Constatations
« Profiter au maximum de tout ce qui appartient à l’état » telle est l’objectif d’un grand
nombre de fournisseurs de service.
Le service achat doit être aussi vigilent que rigoureux dans ses relations avec ces
fournisseurs et veiller à préserver de bonne relations avec les fournisseurs jugés sérieux.
AFF GEN 41
59
Ceci demande un degré de compétence dans les domaines technique et administratif et

une expérience dans le domaine commercial qui permettent au gestionnaire des achats de
communiquer et de négocier avec les fournisseurs et envisager que son objectif étant «le coût
global » de chaque opération achat.
Section 3 : Les impacts
Le contrôle financier ne s’arrête pas à la frontière de la comptabilité et de la finance,

mais il implique de plus en plus le processus achat dans sa globalité. Celui-ci étant donc l’un
des piliers d’une bonne gestion financière de l’entreprise.
Il faut donc, au niveau des unités opérationnelles, démontrer ses capacités à atténuer et
contourner les niveaux de risque liés à l’activité achat. Le risque reste toujours lié à la
fonction achat.
Le risque est défini comme étant la probabilité qu’un événement puisse menacer les
activités d’une entreprise et l’empêcher de réaliser ses objectifs.
Le pilotage du risque correspond à la mesure et à la gestion de l’exposition à une perte
donnée pour un degré d’incertitude donné.
Il est alors important d’identifier l’ensemble des contraintes qui pourront avoir un
impact sur la réalisation des objectifs.
La fonction achat qui a un rôle d’interface entre l’intérieur (l’entreprise) et l’extérieur
(environnement). La fonction achat ayant un rôle d’interface entre les partenaires externes et
les services de l’entreprise, voit son métier se complexifier.
Sa responsabilité vis-à-vis de l’exposition au risque s’est parallèlement intensifiée
puisqu’elle impliquée de façon plus importante dans les décisions stratégiques de l’entreprise.
Parce qu’il est de la responsabilité des exécutifs de l’achat de pouvoir démontrer en
permanence que les dispositifs opérationnels en place (gouvernance, processus, procédures et
tableaux de bord) sont efficaces et que les opérations sont maîtrisées à tous les niveaux de la
chaîne de valeur, que les aléas potentiels sont contenus et sous contrôle.
On va même jusqu’à créer un processus d’évaluation des risques liés aux achats afin de
déterminer le niveau de risque auquel l’entreprise s’expose lorsqu’elle conclut des marchés ou
établit des commandes.
AFF GEN 42
59
Ces facteurs de risque causés par les différentes contraintes qu’on a citées dans la
section 1 de ce chapitre ont un impact direct ou indirect sur le système de gestion de
l’entreprise.
1) Impacts sur le déroulement du travail
La STEG est une entreprise à caractère commercial. Un monopole géant qui sert plus de
trois millions de clients.
La satisfaction de la clientèle est l’un des objectifs qui nécessite une amélioration
continue des moyens de travail et du système de gestion.
a) Cas des achats pour approvisionnement
Sachant que les services de la STEG rendus à sa clientèle se traduisent essentiellement

par les interventions réalisées par ses équipes techniques qui ont besoin de matériel et
d’accessoires pour réaliser ces interventions.
La STEG doit donc s’approvisionner en quantité suffisante. Le département
approvisionnement chargé de cette mission suit en temps réel la balance approvisionnement-
consommation.
L’objectif consiste à ce que l’approvisionnement du magasin central puisse satisfaire les
besoins de tous les magasins locaux et que la gestion des achats pour approvisionnement reste
centralisée.
A défaut, et en cas de rupture de stock pour un article donné au niveau du magasin
central, les magasins locaux seront obligés de demander l’achat de cet article au niveau local
(au niveau du district) afin de reconstituer le stock et pouvoir satisfaire les demande des
services techniques.
Ceci mène à la prise en charge de l’opération achat par le service affaires générales dont
dépend la section achat, un service local pris entre une réglementation stricte qu’il doit
respecter et une chaine de procédures qu’il faut suivre. Un retard d’approvisionnement est
inévitable au détriment de la satisfaction de la clientèle.
AFF GEN 43
59
b) Cas des achats de services au parc véhicule:
Chaque immobilisation d’un véhicule entraine l’arrêt d’une équipe d’intervention

technique.
C’est alors que le suivi de l’utilisation de la flotte véhicule devient indispensable pour
déterminer le taux d’utilisation de la flotte et le nombre total des jours d’arrêt de chaque
véhicule.
Le taux d’utilisation minimal autorisé par le processus 05-06 de la norme ISO 9001
version 2000 étant de 85%, l’objectif est de 95%.
Pour atteindre ces objectifs et optimiser le nombre de jours d’arrêt, on doit veiller à
confier les véhicules à des fournisseurs capables de nous faire gagner un temps précieux.
Au district de Manouba, vu que la flotte véhicules est vétuste avec un âge

moyen de 06 ans, le nombre d’interventions pour réparation est assez important.
Et malgré les efforts déployés par les responsables du parc véhicules, on a pu enregistrer
en 2015 un taux moyen d’utilisation de 82% avec un nombre total de jours d’arrêt de 2878.
L’impact de ce nombre de jours d’arrêt est considérable sur la bonne marche du travail.
c) Cas des achats de services divers
Impression de documents, réparation du système de conditionnement d’air ou du

système de gestion défile d’attente des clients sont des interventions imprévisibles et de nature
urgente. Tout retard d’intervention engendre une perturbation du déroulement du travail.
Le choix du fournisseur devient majeur, en plus, il faut un contrôle rapproché au
moment de la réalisation du service demandé par un personnel compétent peuvent garantir le
respect des délais.
Le délai des interventions est primordial pour minimiser l’impact des contraintes
internes et externes sur le déroulement du travail. Le gestionnaire d’achat se trouve entre le
marteau du service demandeur qui réclame la réalisation de la prestation et l’enclume du
fournisseur parfois indifférent l’urgence du service dont il est chargé de réaliser.
2) Impact sur la relation avec les fournisseurs
AFF GEN 44
59
La relation avec les fournisseurs devrait se baser sur le respect de la réglementation.

Toutefois, un degré de confiance devrait exister entre les deux parties afin d’essayer
d’impliquer le fournisseur dans les exigences du processus achat qui va dans le sens de la
fidélisation de ceux-ci.
Ceci dépend de l’image à donner au fournisseur en tant qu’acheteur, lui démontrer
notre degré de savoir-faire en plus de la fiabilité de note système de communication et de
gestion.
Les contraintes internes comme déjà décrites ci-dessus viennent perturber la relation
avec les fournisseurs notamment à l’étape du dépouillement des offres de prix et à l’étape du
règlement des factures.
Malgré que les acteurs de l’opération achat à la STEG disposent d’un profil assez
respectable et en constante évolution, la compétence, la crédibilité, le discernement,
l’indépendance et la responsabilité dont l’équipe achat fait preuve n’empêche pas quelques
incidents avec les fournisseurs.
Conclusion
L’éthique achat, c’est l’ensemble des règles de comportements que l’on s’impose ou que l’on
impose à ses fournisseurs. Il y est autant question de transparence que d’intégrité et de responsabilité
et les relations clients- fournisseurs s’établissent sur le long terme après de nombreux efforts mutuels
et soutenus.
Il faut alors un effort continu afin de réduire l’impact des risques et des contraintes sur le
déroulement du travail et la relation avec ses fournisseurs.
AFF GEN 45
59
Chapitre 4 : Le choix des fournisseurs et la méthode de

réapprovisionnement
Introduction
Dans ce chapitre, qui constitue la partie pratique de notre rapport, nous allons traiter
deux étapes très importantes dans le processus achats :
Dans un premier lieu et à partir de cas réels, nous allons traiter et analyser les critères de
choix des fournisseurs à partir de la base de données disponible (classement des fournisseurs,
historique…)
Et dans un second lieu, nous allons traiter la méthode de réapprovisionnement du

magasin pour des types d’articles sélectionnés tout en respectant la procédure de gestion des
stocks fixes et à périodicité variable.
Section 1 : les critères de choix des fournisseurs et la méthode ABC

1) Présentation du problème :
Durant la période de notre stage nous avons observé qu’il y a un problème de

procédure de choix des fournisseurs et la méthode utilisée au moment du dépouillement des
offres de prix. Alors, et d’après nos connaissances et nos acquis, nous allons proposer une
méthodologie de choix des fournisseurs.
2) Les critères de choix des fournisseurs :
Le choix du fournisseur approprié implique bien d’avantage que la lecture d'une série de
listes de prix. Votre choix dépendra de plusieurs facteurs, tels que le rapport qualité-prix, délai
… .La façon dont vous soupèserez ces différents facteurs sera basée sur les priorités et la
stratégie de votre entreprise. Le choix du fournisseur peut avoir une grande influence sur le
prix, la régularité et la qualité des approvisionnements. Plus les produits ne seront importants,
plus l’entreprise aura tendance à mettre en place des structures pour maîtriser son
approvisionnement. Le recours à des fournisseurs reste néanmoins la modalité la plus
courante à utiliser.
AFF GEN 46
59
Plusieurs études de type empirique et exploratoire sur le problème de la sélection et

d’évaluation des fournisseurs sont apparues dans la littérature pour montrer l’importance
stratégique de ce problème.
3) Procédure de choix et d’évaluation des fournisseurs
Nous avons conclus que les procédures de choix des fournisseurs peuvent être mises en
œuvre en fonction de l’importance des contrats :
♦ Recherche classique des fournisseurs pour les contrats peu importants (recherche libre
des fournisseurs potentiels, prise de contact personnalisée, évaluation libre des réponses et
choix libre des réponses)
♦ Procédure de l’appel d’offre pour les contrats importants (publication par voie de
presse de l’offre, envoi du cahier des charges aux entreprises candidates, évaluation des devis
et des propositions et choix justifié de la meilleure offre)
L’évaluation des fournisseurs repose sur cinq étapes :
♦ La définition des critères sur lesquels les fournisseurs devraient être évalués : prix,
qualité, délai de livraison, délai de paiement ;
♦ La définition du poids respectif qu’on souhaite donner à chacun des critères, par ex :
on accorde au prix une pondération (1), à la qualité une pondération (2), au délai de livraison
une pondération (1) ;
♦ Définition d’une échelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur
chacun des critères ;
♦ Calculer pour chaque fournisseur sa note pondérée par critère, puis sa note globale ;
♦ Sélectionner le fournisseur qui présente le prix pondéré le plus faible.
4) Application :
Pour cela, nous avons sélectionné douze dossiers d’achat pour des articles les plus
demandés de différentes natures puis on a appliqué la méthode ABC.
District Manouba a adopté comme critère de choix de ses fournisseurs les coefficients
suivants : Prix = 1, Q = 1.5 (c1), Délai de livraison = 0.75 (c2), Aléas retard= 1 (c3).
AFF GEN 47
59
 Achat de TONER LEXMARK E460
Fournisseurs Prix unitaire Qualité (c1) Délai (c2) Aléas retard (c3)
Dépassement
S.A.D 415 Mauvaise 60 jours
50%
INFO SUD Dépassement

409 Mauvaise 70 jours
PLUS 60%
Dépassement
I.B.I.S 399 Mauvaise 70 jours
50%
Concernant les donnés suivants de cet article voir l’annexe numéro 1.
Après interprétation de ces données, les membres de la commission de l’entreprise ont

accordé les notes suivantes sur 20 à partir des achats présidents :
Fournisseurs Q (n1) Délai (n2) Aléas (n3)
S.A.D 4 12 10
INFO SUD PLUS 8 11 9
I.B.I.S 5 11 10
Pour déterminer le ou les meilleurs fournisseurs, on doit calculer pour chacun des
fournisseurs, le prix pondéré et choisir les fournisseurs ayant le prix pondéré le plus faible.
Calcul du prix pondéré pour chacun des fournisseurs :
P = Px/T
Avec :
P : le prix pondéré,
Px : le prix proposé par le fournisseur et T : le total des diviseurs.
AFF GEN 48
59
Calcul du total des diviseurs pour chacun des fournisseurs :
t
¿ x ci
T = 1+∑ + ¿ 100 ¿
i=1
T : total des diviseurs (1+ sommes de ni*ci/100 pour chaque fournisseur)
Avec, i = le critère ; n = la note ; t = nb de critère (le prix n’est pas considéré comme
critère) et 1 = coefficient du prix.
Délai T =1+ Prix

Prix Q Aléas ni*ci/
t
fournisseurs n2* ni*ci pondéré
unitaire n1*c1
c2
n3*c3 100 ∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
8* 22/
415*1 4* 1,5 10*1 6+6+10 1+0,22
S.A.D 0,75 100 415/1,22
= 415 =6 = 10 = 22 =1,22
=6 =0,22 =340,163
29,25/
11*
12+8,25 100
INFO SUD 409*1 8* 1,5 0,75 1+0,2925 409/1,292
9*1= 9 +9 =
PLUS = 409 = 12 = =1,2925 =316,440
=29,25 0,292
8,25
5
25,75/
11* 7,5+
5* 100
399*1 0,75 10*1 8,25+10 1+0,2575 399/1,257
I.B.I .S 1,5 =
= 399 = = 10 = 25,75 =1,2575 =317,296
=7,5 0,257
8,25
5
En principe la STEG choisit le fournisseur I.B.I.S puisqu’il offre le prix unitaire le

plus faible 399 DT alors que d’après cette méthode de choix des fournisseurs qu’est basée sur
le prix pondéré on va choisir le fournisseur INFO SUD PLUS qui offre le prix pondéré le
plus faible par rapport aux autres fournisseurs 316,440 DT donc la STEG choisit le meilleur
fournisseur avec une différence de coût 82,560 DT.
AFF GEN 49
59
 Achat d’EXTRACTEUR Ф 400–380 V
Fournisseurs Prix unitaire Qualité (c 1) Délai (c2) Aléas (c3)
MONDIAL Dépassement
1 900 Mauvaise 20 jours
ELECTRIC 80%
G.E.S Dépassement
1 880 Très bonne 30 jours
65%
FIRSTAIR Dépassement
3 500 Bonne 18 jours
50%
Concernant les données suivant de cet article voir l’annexe numéro 2.

Fournisseurs Qualité (c1) Délai (c2) Aléas (c3)
MONDIAL
4 14 6
ELECTRIQUE
G.E.S 16 12 8
FIRSTAIR 14 15 10
AFF GEN 50
59
fournisseurs Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci/100 T =1+ Prix pondéré

unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c3 t Px/T
¿ x ci
∑ ¿1+¿ 100
¿
1
NDIAL 6+10,5
14*0,7 22,5 /100
ELECTRIQ 1 900*1 4*1,5 6*1 +6=22, 1+0,225 1900/1,225
5 =
UE =1900 =6 =6 5 =1,225 =1 551,020
= 10,5 0,225
G.ES 12*0,7 24+

1 880*1= 16*1,5 8*1 41/100 1+0,41 1 880/1,41
5 9+8
1 880 = 24 =8 = 0,41 =1,41 =1 333,333
=9 =41
FIRSTAIR 21+
15*0,7
11,25 42,25
3 500*1= 14*1,5 5 10*1 1+0,4225 3 500/1,4225
+10 /100
3 500 =21 = = 10 =1,4225 =2 460,045
= =0,4225
11,25
42,25
En principe la STEG choisit le fournisseur G.E.S puisqu’il offre le prix unitaire le plus
faible 1 880 DT alors que d’après cette méthode de choix des fournisseurs qu’est basée sur le
prix pondéré on va choisir le fournisseur G.E.S qui offre le prix pondéré le plus faible par
rapport les deux autres fournisseurs 1 333,333 DT donc la STEG choisit le meilleur
fournisseur avec une différence de coût 547 DT.
 Achatde FUSIBLE TH2 250 A AM
MONDIAL Dépassement
ND Bonne 25 jours
ELECTRIQUE 90%
AFF GEN 51
59
UNIVERS Dépassement
ELECTRIQUE 80%
AMPERE Dépassement
ELECTRIC 85%
Concernant les données suivant de cet article voir l’annexe numéro 3.

MONDIAL
ELECTRIQUE 13 11 6
UNIVERS
ELECTRIQUE 14 12 7
AMPERE
ELECTRIC 13 14 6
Fourniss Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci/ T =1+ Prix

eurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c 100 t pondéré
3
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
MONDI 33,75 /
11* 19,5+ N’existe pas
AL 13*1,5 6*1 100 1+0,337
ND 0,75 8,25+6 car
ELECTR = 19,5 =6 = =1,337
= 8 ,25 =33,75 indisponible
IQUE 0,337
UNIVER 12*0,7 2
S 1 272*1 14*1,5 5 7*1 1+9+7 37/100 1+0,37 1 272 /1,37
ELECTR = 1 272 = 21 = =7 = = 0,37 = 1,37 = 928,467
IQUE 9 37
AMPER 1 576*1 13*1,5 14* 6*1 19,5+ 36/100 1+0,36 1 576/1,36
AFF GEN 52
59
E
0,75 10,5+6 = 0,36
ELECTR = 1 576 = 19,5 =6 = 1,36 = 1158,823
= 10,5 =36
IC
En principe la STEG choisit le fournisseur UNIVERS ELECTRIQUE puisqu’il offre

le prix unitaire le plus faible 1 272 DT alors que d’après cette méthode de choix des
fournisseurs qu’est basée sur le prix pondéré on va choisir le fournisseur UNIVERS
ELECTRIQUE qui offre le prix pondéré le plus faible par rapport l’autre fournisseur
928,467 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur avec une différence de coût 344
DT.
 Achat de FUSIBLE TH2 315A AM.
MONDIA
Dépassement
L N.D Bonne 20 jours
50%
ELECTRIQUE
UNIVERS Dépassement
ELECTRIQUE 60%
AMPERE
Dépassement
ELECTRIC 1 826 Bonne 13 jours
60%
Concernant les données suivant de cet article voir l’annexe numéro4.

AFF GEN 53
59
MONDIAL
14 11 9
ELECTRIQUE
UNIVERS
13 12 9
ELECTRIQUE
AMPERE
14 14 9
ELECTRIC
Fournisse Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci T =1+ Prix

urs unitai n1*c1 n2*c2 n3*c3 /100 t pondéré
re
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
MONDI 38,25/
11*0,7 21+8,25
AL 14*1,5 9*1 100 1+0,382
N.D 5 +9 N’existe pas
ELECTR = 21 =9 = = 1,382
= 8,25 = 38,25
IQUE 0,382
UNIVER 37,5/
1 270 12*0,7 19,5+9+
S 13*1,5 9*1 100 1+0,375 1 270/1,375
*1 5 9
ELECTR = 19,5 =9 = = 1,375 = 923,636
=1270 =9 = 37,5
IQUE 0,375
AMPER 40,5/
1 826 14*0,7 21+10,5
E 14*1,5 9*1 100 1+0,405 1 826/1,405
*1 5 +9
ELECTR = 21 =9 = = 1,405 = 1299,644
=1826 = 10,5 = 40,5
IC 0,405
AFF GEN 54
59
En principe la STEG choisit le fournisseur UNIVERS ELECTRIQUE puisqu’il offre

le prix unitaire le plus faible 1 270 DT alors que d’après cette méthode de choix des
fournisseurs qu’est basée sur le prix pondéré on va choisir le fournisseur UNIVERS
ELECTRIQUE qui offre le prix pondéré le plus faible par rapport l’autre fournisseur
923,636 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur avec une différence de coût 347
DT.
 Achat de TONER EPSON EPL 6200L
Fournisseurs Prix unitaire Qualité (c1) Délai (c2) Aléas (c3)
S .A.D Dépassement
281 Moyenne 10 jours
30%
274 Moyenne 14 jours
PLUS 40%
I.B.I.S Dépassement
272 Bonne 8 jours
50%

S .A.D
11 11 13
INFO SUD PLUS

13 10 12
I.B.I.S
13 14 10
Fournis Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci/ T =1+ Prix

seurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c 100 t pondéré
3
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
AFF GEN 55
59
S .A.D 16,5+ 37,75/

11*0,7
281*1 11*1,5 13*1 8,25+1 100 1+0,377 281/1,377
5
= 281 = 16,5 = 13 3= = = 1,377 = 204,066
= 8,25
37,75 0,377
INFO 10*0,7 19 ,5+
274*1 13*1,5 12*1 39/100 1+0,39 274/1,39
SUD 5 7,5+12
= 274 = 19,5 = 12 = 0,39 1,39 = 197,122
PLUS = 7,5 = 39
I.B.I.S 272*1 13*1,5 10*1 19,5+ 40/100 1+0,4 272/1,4
14*0,7
= 272 = 19,5 = 10 10,5+1 = 0,4 = 1.4 = 194,285
5
0
= 10,5
= 40
En principe la STEG choisit le fournisseur I.B.I.S puisqu’il offre le prix unitaire le plus
faible 272 DT alors que d’après cette méthode de choix des fournisseurs qu’est basée sur le
prix pondéré on va choisir le fournisseur I.B.I.S qui offre le prix pondéré le plus faible par
rapport les deux autres fournisseurs 194,122 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur
avec une différence de coût 78 DT.
 Achat de TAMBOUR LEXMARK E460
S .A.D Dépassement
217 Bonne 10 jours
40%
PLUS 200 Bonne 8 jours
30%
AFF GEN 56
59
I.B.I.S Dépassement
190 Bonne 8 jours
60%

S .A.D
13 10 11
INFO SUD PLUS

12 11 12
I.B.I.S
13 11 10
Fourniss Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci T =1+ Prix

eurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c /100 t pondéré
3
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 10*0,7 19,5+

217*1 13*1,5 11*1 38/100 1+0,38 217/1,38
5 7,5+11
= 217 = 19,5 = 11 = 0,38 = 1,38 = 157,246
= 7,5 = 38
INFO 11*0,7 18+8,2 38,25/
200*1 12*1,5 12*1 1+0,382 200/1,382
SUD 5 5+12 100
AFF GEN 57
59
PLUS =
= 200 = 18 = 8,25 = 12 = 0,382 = 1,382 = 144.717
38,25
I.B.I.S 19,5+
11*0,7 37,75/
190*1 13*1,5 10*1 8,25+1 1+0,377 190/1,377
5 100
= 190 = 19,5 = 10 0 = 1,377 = 137,981
= 8,25 = 0,377
= 37,75

le prix pondéré on va choisir le fournisseur I.B.I.S qui offre le prix pondéré le plus faible par
rapport les deux autres fournisseurs 137,981 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur
avec une différence de coût 52 DT.
 Achat RUBANTALLY 1430
Prix unitaire Qualité (c1) Délai (c2) Aléas (c3)

Fournisseurs
S .A.D
87 Bonne 14 jours Dépassement 20%
INFO SUD
PLUS 82 Bonne 12 jours Dépassement 50%
I.B.I.S

S .A.D
13 11 14
AFF GEN 58
59
INFO SUD
12 12 12
PLUS
I.B.I.S
13 10 10
Fourni Prix Q Délai Aléas ni*ci ni*ci/ T =1+ Prix

sseurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c 100 t pondéré
3
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 19,5+ 41,75/

11*0,7
87*1 13*1,5 14*1 8,25+1 100 1+0,417 87/1,417
5
= 87 = 19,5 = 14 4 = = 1,417 = 61,397
= 8,25
= 41,75 0,417
INFO 18+9+
82*1 12*1,5 12*0,7 12*1 39/100 1+0,39 82/1,39
SUD 12
= 82 = 18 5= 9 = 12 = 0,39 = 1,39 = 58,992
PLUS = 39
I.B.I.S 10*0,7 19,5+
79*1 13*1,5 10*1 37/100 1+0,37 79/1,37
5 7,5+10
= 79 = 19,5 = 10 = 0,37 1,37 = 57,664
= 7,5 = 37

le prix pondéré on va choisir le fournisseur I.B.I.S qui offre le prix pondéré le plus faible par
rapport aux autres fournisseurs 57,664 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur avec
une différence de coût 22 DT.
 Achat du THERMOSTAT D’AMBIANCE
AFF GEN 59
59

Fournisseurs
S .A.D
380 Moyenne 10 jours Dépassement 70%
INFO SUD
I.B.I.S
1200 Excellente 17 jours Dépassement 40%

S .A.D
10 15 11
INFO SUD
13 12 12
PLUS
I.B.I.S
16 10 14

sseurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c3 100 pondéré
AFF GEN 60
59
t Px/T
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
1
S .A.D 15+11, 37,25/

380*1 10*1,5 15*0,75 11*1 1+0,372 380/1,372
25+11 100
= 380 = 15 = 11,25 = 11 = 1,372 = 276,967
=37,25 = 0,372
INFO 19,5+9 40,5/
420*1 13*1,5 12*0,75 12*1 1+0,405 420/1,405
SUD +12= 100
= 420 = 19,5 =9 = 12 = 1,405 = 298,932
PLUS 40,5 = 0,405
I.B.I.S 24+7,5 45,5/
600*1 16*1,5 10*0,75 14*1 1+0,455 600/1,455
+14= 100
= 600 = 24 = 7,5 = 14 =1,455 = 412,371
45,5 = 0,455
En principe La STEG choisit le fournisseur S.A.D puisqu’il offre le prix unitaire le

le prix pondéré on va choisir le fournisseur S.A.Dqui offre le prix pondéré le plus faible par
une différence de coût 103,033 DT.
 Achat du TONER OKI 4250

Fournisseurs
S .A.D
INFO SUD
PLUS 180 Moyenne 15 jours Dépassement 30%
I.B.I.S

AFF GEN 61
59
S .A.D
13 14 12
INFO SUD
11 11 12
PLUS
I.B.I.S
13 11 13

sseurs unitaire n1*c1 n2*c2 n3*c3 100 t pondéré
∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 19,5+ 42/

187*1 13*1,5 14*0,75 12*1 1+0,420 187/1,420
10,5+ 100
= 187 = 19,5 = 10,5 = 12 = 1,420 = 131,690
12= 42 = 0,420
INFO 16,5+8 36,75/
180*1 11*1,5 11*0,75 12*1 1+0,367 180/1,367
SUD ,25+12 100
= 180 = 16,5 = 8,25 = 12 = 1,367 = 131,675
PLUS =36,75 = 0,367
I.B.I.S 19,5+8 40,75/
184*1 13*1,5 11*0,75 13*1 1+0,407 184/1,407
,25+13 100
= 184 = 19,5 = 8,25 = 13 =1,407 = 130,774
=40,75 = 0,407
En principe La STEG choisit le fournisseur INFO SUD PLUS puisqu’il offre le prix
unitaire le plus faible 180 DT alors que d’après cette méthode de choix des fournisseurs
qu’est basée sur le prix pondéré on va choisir le fournisseur I.B.I.S qui offre le prix pondéré
le plus faible par rapport aux autres fournisseurs 130,774 DT donc la STEG choisit le meilleur
AFF GEN 62
59
 Achat du JEU DE 6 CARTOUCHES TRACURE HP 790

Fournisseurs
S .A.D
INFO SUD
I.B.I.S
1680 Moyenne 30 jours Dépassement 60%

S .A.D
14 13 12
INFO SUD
13 13 12
PLUS
I.B.I.S
10 14 13
AFF GEN 63
59

∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 1742/
21+12 42,75/
1742*1 14*1,5 13*0,75 12*1 1+0,427 1,427
+9,75 100
= 1742 = 21 = 9,75 = 12 = 1,427 =
=42,75 = 0,427
1220,742
INFO 1730/
19,5+9 41,25/
SUD 1730*1 13*1,5 13*0,75 12*1 1+0,412 1,412
,75+12 100
PLUS = 1730 = 19,5 = 9,75 = 12 = 1,412 =
=41,25 = 0,412
1225,212
I.B.I.S 1680/
15+13 38,5/
1680*1 10*1,5 14*0,75 13*1 1+0,385 1,385
+10,5 100
= 1680 = 15 = 10,5 = 13 =1,385 =
=38,5 = 0,385
1212,996
En principe La STEG choisit le fournisseur I.B.I.S puisqu’il offre le prix unitaire le

plus faible 1680 DT alors que d’après cette méthode de choix des fournisseurs qu’est basée
sur le prix pondéré on va choisir le fournisseur I.B.I.S qui offre le prix pondéré le plus faible
par rapport aux autres fournisseurs 1212,996 DT donc la STEG choisit le meilleur fournisseur
avec une différence de coût 467,004 DT.
AFF GEN 64
59
 Achat du TESTEUR BT DE TENSION

Fournisseurs
S.A.D 383 Moyenne 10 jours Dépassement 50%
INFO SUD
693 Excellent 30 jours Dépassement 20%
PLUS
I.B.I.S 420 Bonne 20 jours Dépassement 30%

S .A.D
11 14 13
INFO SUD
17 10 10
PLUS
I.B.I.S
14 12 11
AFF GEN 65
59

∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 383/
16,5+1 40/
383*1 11*1,5 14*0,75 13*1 1+0,400 1,400
3+10,5 100
= 383 = 16,5 = 10,5 = 13 = 1,400 =
= 40 = 0,400
273,571
INFO 693/
25,5+1 43/
SUD 693*1 17*1,5 10*0,75 10*1 1+0,430 1,430
0+7,5 100
PLUS = 693 = 25,5 = 7,5 = 10 = 1,430 =
= 43 = 0,430
484,615
I.B.I.S 420/
21+9+
420*1 14*1,5 12*0,75 11*1 41/ 100 1+0,410 1,410
11=
= 420 = 21 =9 = 11 = 0,410 =1,410 =
41
297,872
En principe la STEG choisit le fournisseur S.A.D puisqu’il offre le prix unitaire le plus
prix pondéré on va choisir le fournisseur S.A.D qui offre le prix pondéré le plus faible par
une différence de coût 109,429 DT.
AFF GEN 66
59
 Achat du TAMBOUR EPSON 6200L
S .A.D 370 Bonne 30 jours Dépassement 30%
INFO SUD
PLUS
I.B.I.S 320 Moyenne 20 jours Dépassement 50%

S .A.D
14 12 12
INFO SUD
13 11 10
PLUS
I.B.I.S
10 10 11
AFF GEN 67
59

∑ ¿1+¿ ¿100
x ci
¿
Px/T
1
S .A.D 42/ 370/

370*1 14*1,5 12*0,75 12*1 21+9+ 1+0,420
100 1,420
= 370 = 21 =9 = 12 12=42 = 1,420
= 0,420 =260,563
INFO 19,5+9 38,5/ 330/
330*1 13*1,5 12*0,75 10*1 1+0,385
SUD +10= 100 1,385
= 330 = 19,5 =9 = 10 = 1,385
PLUS 38,5 = 0,385 =238,267
I.B.I.S 15+7,5 33,5/ 320/
320*1 10*1,5 10*0,75 11*1 1+0,335
+11= 100 1,335
= 320 = 15 = 7,5 = 11 =1,335
33,5 = 0,335 =239,700
En principe la STEG choisit le fournisseur I.B.I.S puisqu’il offre le prix unitaire le plus
prix pondéré on va choisir le fournisseur INFO SUD PLUS qui offre le prix pondéré le plus
faible par rapport aux autres fournisseurs 238,267 DT donc la STEG choisit le meilleur
Il existe deux méthodes principales qui permettent l’évaluation de l’importance des

approvisionnements : la méthode 20-80 et la méthode ABC. Les calculs sont les mêmes dans
les deux méthodes seules les analyses sont différentes, parmi les deux méthodes nous avons
choisissons la méthode ABC comme un exemple et appliquer la méthode de
réapprovisionnent à point de commande juste pour le groupe qui concerne les articles plus
importants.
5) La méthode ABC :
a) Définition:
Dans le cas de la sélection des fournisseurs, il s’agit de classer et par ordre décroissant, les
achats réalisés auprès des fournisseurs en trois catégories A, B et C. Cette méthode peut se
définir de la façon suivante : les objets de coûts (produits, clients...) consomment des activités
qui, elles-mêmes, consomment des ressources.
AFF GEN 68
59
b) Principe :
La Méthode ABC suit le principe suivant : On divise le référentiel(les produits sont

répartis)en trois groupes :
- groupe A : 10% des quantités achetées représentent 60% des achats → gestion précise,
régulière et attentive.
- groupe B : 30% des quantités achetées représentent 30% des achats → gestion allégée
et contrôles plus ou moins fréquents.
- groupe C : 60% des quantités achetées représentent 10% des achats → peu de contrôle
et suivi ponctuel.
Les intervalles de classe ci-dessus ne sont pas rigides. Il est même rare des les obtenir
avec une telle précision dans une analyse. Dans tous les cas, l’analyste essayera au mieux
d’obtenir un découpage qui se rapproche des valeurs de son choix.
Nombreuses applications informatiques utilisées pour la gestion des stocks et des
articles offrent la possibilité de faire automatiquement ces analyses. Cependant, afin de mieux
comprendre le principe de calcul, nous présentons une application de la méthode ABC.
c) La démarche de cette méthode
Les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche et de la méthode ABC sont
les suivants :
 Définir les activités : Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une
commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises.
 Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet d’un retraitement.
 Faire le lien entre les charges et l’activité : dans la majeure partie des cas plus besoin
de clé de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités.
 Faire le lien entre les activités et les produits : Pour chaque activité, un inducteur de
coût sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de
référence). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total de l'activité.
Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On
AFF GEN 69
59
préférera un inducteur typique de l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle

précisera donc les inducteurs consommés.
d) Application et analyse
La STEG lance une demande d’achat pour les douze articles suivants :
Références Ventes réalisées en DT

TONER LEXMARK E460 316
EXTRACTEUR 400-380 1333
FUSIBLE TH2 250A AM 928
FUSIBLE TH2 315A AM 924
TONER EPSON EPL 6200L 194
TAMBOUR LEXMARK E460 138
RUBAN TALLY 1430 58
THERMOSTAT D’AMBIANCE 277
TONER OKI 4250 132
JEU DE 6 CARTOUCHES TRACURE 1213
TESTEUR BT DE TENSION 274
TAMBOUR EPSON 6200L 238
TOTAL 6025
AFF GEN 70
59
Nous allons analyser les ventes réalisées selon la méthode ABC
Numéro Références Ventes en ordre Ventes Ventes cumulées

décroissants cumulées en %
1 EXTRACTEUR 1333 1333 1333/6025*100
400-380 = 22,124
2 JEU DE 6 1213 2546 2546/6025*100
CARTOUCHES = 42,257
TRACURE
3 FUSIBLE 928 3474 3474/6025*100
TH2 250A AM = 57,659
4 FUSIBLE 924 4398 4398/6025*100
TH2 315A AM = 72,995
5 TONER 316 4714 4714/6025*100
LEXMARK E460 = 78,240
6 THERMOSTAT 277 4991 4991/6025*100
D’AMBIANCE = 82,838
7 TESTEUR BT 274 5265 5265/6025*100
DE TENSION = 87,385
8 TAMBOUR 238 5503 5503/6025*100
EPSON 6200L = 91,336
9 TONER EPSON 194 5697 5697/6025*100
EPL 6200L = 94,556
10 TAMBOUR 138 5835 5835/6025*100
LEXMARK E460 = 96,846
11 TONER OKI 132 5967 5967/6025*100
4250 = 99,037
12 RUBAN TALLY 58 6025 6025/6025*100
1430 = 100
AFF GEN 71
59
TOTAL 6025
Concernant les ventes réalisés voir les prix pondéré pour chaque articles.
La courbe de la méthode ABC:
Classe A représentent 60 % de la valeur des achats, classe B correspondent à 30 % de

la valeur des achats et classe C se partagent les derniers 10 %.
Vente cumulé en %
100
80
60
40
20 AB
C
1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Les nombres des articles
Toujours la catégorie A est la gestion des articles importants, dont la valeur est
généralement élevé qui ne doivent pas faire l’objet de rupture des stocks.
AFF GEN 72
59
Section 2 : La méthode de réapprovisionnement

Selon notre cas réels des sept articles différents on va traiter la procédure de gestion à
quantité fixe et à périodicité variable qui consiste la méthode de réapprovisionnement à point
de commande.
1) Définition :
La méthode de point de commande est une méthode de réapprovisionnement à date

variable et quantité fixe. Elle consiste à définir, dans un concept de flux le niveau de stock qui
déclenche l’ordre d’achat, de façon à être livré juste au moment de l’utilisation de la dernière
pièce .
2) Principe de cette méthode
La méthode à point de commande se base sur les délais de consommation et de

production.
Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de satisfaire les besoins durant
le délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de livraison.
Le point décommande s’appelle également seuil de commande ou seuil de
réapprovisionnement.
Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de classe A de la méthode
de classification ABC car elle demande un suivi permanent des stocks entrainant un cout de
gestion élevé. Réciproquement, elle permet d’éviter les ruptures sur des pièces stratégiques.
La notion de commande inclut la commande interne, à un autre service, une autre
machine, etc.
3) Méthode de réapprovisionnement à point de commande
Connaissant le temps de consommation ou de livraison DL nécessaire pour compléter

ce stock, on peut en déduire la quantité restante (ou un moment dans le temps) qui
déclenchera l’ordre consommation ou la commande au fournisseur ; le point des commande.
AFF GEN 73
59
Le point de commande Pt se calcul selon la formule suivante :
Pt = Q/T*DL
Avec :
Q la quantité après une livraison (le stock max S)
T le temps de consommation de Q
DL le délai de livraison
Pour notre cas réels de sept articles on peut calculer le point de commande juste pour le
groupe A du la méthode ABC (les articles 1+2+3)
Les articles Quantité Temps Délai de Point de

livraison commande
Extracteur 100 15 jours 3 jours 100/15*3
= 20 articles
JEU DE 6 10 20 jours 3 jours 10/20*3
CARTOUCHES = 2 articles
TRACURE
Fusible TH2 250 50 30 jours 3 jours 50/30*3
A AM = 14 articles
Interprétation
Donc grâce à ce calcul nous avons évité la rupture des stocks, et d’après la méthode de
choix des fournisseurs et leur regrouper selon la méthode A, B et C et la méthode de
réapprovisionnement point de la commande nous avons évité le problème de procédure de
choix des fournisseurs et la méthode utilisée au moment du dépouillement des offres de prix
alors nos objectifs de cette utilisation de nouvelle méthode sont :
 La fidélité des fournisseurs.
AFF GEN 74
59
 Eviter le problème de rupture des stocks.

 Eviter le problème de communication avec des fournisseurs.
 L’achat est toujours avec un prix pondéré plus faible (éviter le gaspillage).
Toutefois, ces conditions ne seraient pas toujours remplies au moment d’un dépouillement, il
serait alors nécessaire de confier la prise de décision à une commission, comme est le cas à la
STEG, constituée de membres cadres dans les domaines technique, financier et administratif
qui, après analyse de toutes les conditions optent pour choix qui garantit l’intérêt de
l’entreprise en tant qu’acheteur.
Synthèse
La gestion des achats et des approvisionnements est une science très profond et riche en
matière des vocabulaires et des avantages, elle est sans doute la seule qui garantie la
continuité de l'activité et toutes entreprises telle qu'elle est sa forme et son activité.
Dès notre observation globale concernant on remarque que la méthodede procédure du
choix des fournisseurs et la méthode utilisée au moment du dépouillement des offres de prix est la
méthode la plus efficace pour la gestion de stock car il permet de commander les articles en
prix moins élevé et en limitant au maximum la rupture de stocks
Conclusion
D’après ce chapitre nous avons conclus que la procédure de choix des fournisseurs c’est
une méthode scientifique permet l’entreprise de facilité la sélection du meilleur fournisseur
avec un prix pondéré plus faible. De plus l’application de la méthode de réapprovisionnement
à point de commande permet d’éviter la rupture des stocks définitivement.
AFF GEN 75
59
AFF GEN 76
59
Conclusion générale
Nous avons présenté une analyse large de la littérature sur le problème de la sélection et
d’évaluation des fournisseurs. Ceci nous a permis de déduire que ce problème est complexe
par le fait qu’il requiert l’utilisation de plusieurs critères souvent conflictuels.
En partant d’un moyen de gestion (application informatique « ARBAH » utilisée à la

STEG), et de nos acquis théoriques, on a essayé de faire une analyse des contraintes de la
fonction achat. Cette analyse nous a permis de classer les différentes approches de sélection
des fournisseurs en différents catégories
Nous avons aussi abordé les différentes stratégies d’approvisionnement auxquelles ont
recours les industriels, les limites et les risques de chacune de ces stratégies ainsi que l’impact
de l’utilisation d’un réseau de plusieurs fournisseurs sur la gestion des stocks.
Il découle de cette analyse que le transport représente une des contraintes externes
importantes dans la décision d’approvisionnement vue son impact direct sur le coût total du
produit, sur les délais de livraisons et sur le système de stockage dans tout le réseau
logistique.
Finalement nous pouvons dire que le projet était bénéfique car il nous permet : D'être
responsable des décisions que nous avons prises et capables d'atteindre les objectifs planifiés.
Mais il se limite de la procédure de choix des fournisseurs car la duré de stage nous ne permet
pas de le traiter un autre cas plus complexe.
AFF GEN 77
59
Bibliographie
Site internet
https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00365301/document
http://chohmann.free.fr/pdc.htm
Rapport annuels de la STEG 2014

www.STEGintra.COM
Ouvrages
Olivier Bruel, politique d’achat et gestion des approvisionnements, Paris, Dunod, 298pages.
AFF GEN 78
59
ANNEXES
Annexe 1 : DEPOUILLEMENT DE CONSULTATION
Achat de 100 TONER LEXMARK E460 par 15 jours
Achat de 100 EXTRACTEURS Ф 400–380 V par 15 jours
Achat de 50 fusible TH2 250 A AM par 30 jours
Achat de 50fusible TH2 315A AM par 30 jours
Achat de 100 TONER EPSON EPL 6200L par 15 jours
Achat de 50Tambour LEXMARK E460par 18 jours
Annexe 7: DEPOUILLEMENT DE CONSULTATION
Achat de 50 RUBAN TALLY 1430 par 10 jours
Annexe 8 : DEPOUILLEMENT DE CONSULTIATON
Achat de du 100 THERMOSTAT D’AMBIANCE par 15 jours
Achat de 100 TONER OKI 4250 par 15 jours
Achat de 10 JEU DE 6 CARTOUCHES TRACURE
AFF GEN 79
59
Achat de50 TESTEUR BT DE TENSION par 20 jours
Achat de 50 TAMBOUR EPSON 6200L par 18 jours
AFF GEN 80

RAPPORT DE STAGE ACHAT (Réparé)

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

RAPPORT DE STAGE ACHAT (Réparé)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2

Chapitre 1. Présentation générale de la STEG..............................................................................2

Section 1. Présentation de la STEG...........................................................................................2

Section 2. Présentation du District MANOUBA........................................................................5

Section 3 : Les différents services.............................................................................................8

Chapitre 2. L’étude de l’existant et mise en valeur des Contraintes.........................................13

Section 1. Etude de l’existant dans le domaine des procédures d’achat...............................13

Section 2. La politique d’achat et les contraintes...................................................................24

Chapitre3 : Analyse des contraintes et leurs impacts.................................................................27

Section 1 : Cas d’un achat pour approvisionnement..............................................................27

Section 2 : Cas d’un achat de service......................................................................................34

Section 3 : Les impacts...........................................................................................................41

Chapitre 4 : Le choix des fournisseurs et la méthode de réapprovisionnement........................46

Section 1 : les critères de choix des fournisseurs et la méthode ABC.....................................46

Section 2 : La méthode de réapprovisionnement...................................................................71

Dans une optique d’optimisation de sa fonction de services l’entreprise cherche à mettre en

Chapitre 1. Présentation générale de la STEG

En effet, la Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz chargée de ce service, s’est

La tendance sans cesse croissante du secteur de l’énergie électrique a été spectaculaire,

Section 1. Présentation de la STEG

La Société Tunisienne de l'Electricité et du gaz (STEG) est une entreprise publique à

Le PDG est en même temps le Président du Conseil d’Administration, ce dernier étant

La structure de la STEG fait apparaître 15 Directions dont la Direction Distribution

La STEG, 53 ans après sa création, l’activité électricité a vu passer :

- Le taux d’électrification global de 21% à 99,5%.

Le nombre de clients est passé de 183 000 à 2 963 866 pour l’électricité En ce qui

2) Organigramme générale de la STEG (fig.1)

Le fonctionnement de la Société Tunisienne d’Electricité et du Gaz obéit à

Structure centrale : on distingue 15 directions : les services centraux et les directions

Structure régionale : à ce niveau nous trouvons deux types d’unités :

 les directions régionales qui sont chargées du contrôle et de la coordination à

Direction Direction Direction

Section 2. Présentation du District MANOUBA

À savoir la promotion sociale par l’électrification générale des foyers et de zones

- La division Financière et comptabilité

- La division Services à la clientèle

Le district comprend aussi deux agences technico-commerciales : Agence

Pour le district du MANOUBA, on distingue deux types d’activités : Activités

Les activités principales sont: la distribution de l’électricité c'est-à-dire la gestion de

Les activités secondaires où le district se représente comme un centre opérationnel en

2) Organigramme du district de Manouba :

DIVISION LOGISTIQUE DIVISION SERVICES DIVISION TECHNIQUE DIVISION FINANCIERE &

SERVICE SERVICE RELATION SERVICE ETUDES SERVICE SERVICE TECHNIQUE

SECTION SECTION RELEVE SECTION SECTIONETUDES

SECTION ACHAT SECTION SERVICE CONDUITE SECTION SUIVI

Figure 2 : Organigramme du district de Manouba

3) Effectif du district Manouba

- 111 agents de maitrise

4) Objectifs et missions du la STEG

La STEG assure la production de l'énergie électrique et ainsi que le transport et la

La STEG a pour mission essentielle :

La STEG est responsable de la production de l’électricité et du gaz pétrole liquéfie

Section 3 : Les différents services

- Service administratif et juridique : Gestion des ressources humaines, les archives, le

- Service affaires générales : Gestion du parc véhicules, le magasin, la gestion des

 Division financière et comptable

- Service comptabilité: suivi des mouvements comptables

- Service budget et trésorerie : suivi de la prévision et de la réalisation du budget et de

 Division service à la clientèle

- Service relations clientèles : Accueil des réclamations, la relève et la mise à jour du

- Service commercial : la relation avec les différents types de clients (ministères,

- Service gestion facturation : recouvrement des impayés et gestion des clients au

 Division technique électricité

- Service étude électricité : étude des projets d’électrification et des demandes