2 PSD MATRICE DACTIONS Tome 2

TOME 2
MATRICE D’ACTIONS
SOMMAIRE
TABLE DES SIGLES .............................................................................................................................................. 9
NOTE DE PRESENTATION DES DOCUMENTS D’ORIENTATION STRATEGIQUE ......................................................... 13
I - AXE STRATEGIQUE 1: ACCELERER LA MODERNISATION DES OUTILS ET METHODES DE GESTION ...................... 17
I.1- OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : ASSURER LA CERTIFICATION GLOBALE DU TRESOR PUBLIC .......................... 19

I.1.1- ETAT DES LIEUX.............................................................................................................................................................. 20
I.1.2 - ACTIONS A MENER........................................................................................................................................................ 21
I.1.3 - MATRICE D’ACTIONS .................................................................................................................................................... 22
I.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE ................ 29

I.2.1- ETAT DES LIEUX.............................................................................................................................................................. 30
I.2.2- ACTIONS A MENER......................................................................................................................................................... 31
I.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RENFORCER LE SYSTEME D’INFORMATION................................................... 37

I.3.1- ETAT DES LIEUX ............................................................................................................................................................. 37
I.3.2 - ACTIONS A MENER........................................................................................................................................................ 38
I-3-3 - MATRICE D’ACTIONS .................................................................................................................................................... 40
I.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE ................................................. 51

I.4.1- ETAT DES LIEUX.............................................................................................................................................................. 51
I.4.2 - ACTIONS A MENER........................................................................................................................................................ 52
Plan Stratégique de D é v e l o p p e m e n t d u Tr é s o r P u b l i c 2 0 1 6 – 2 0 2 0 • M AT R I C E D ’ AC T I O N S • 3
II - AXE STRATEGIQUE 2 : ACCROITRE ET PERENNISER LES CAPACITES DE FINANCEMENT DE L’ETAT .................... 61
II.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : RENFORCER LA DIVERSIFICATION DES SOURCES ET INSTRUMENTS DE

FINANCEMENT ..................................................................................................................................... 63
II.1.1 - ETAT DES LIEUX ........................................................................................................................................................... 64
II.1.2 - ACTIONS A MENER ...................................................................................................................................................... 65
II.1.3 - MATRICE D’ACTIONS .................................................................................................................................................. 66
II.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : ACCROITRE LA PART DES RECETTES NON FISCALES DANS LE FINANCEMENT
DU BUDGET DE L’ETAT ......................................................................................................................... 73
II.2.1 - ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 74
II.2.2 - ACTIONS A MENER ...................................................................................................................................................... 75
II.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : INSTAURER UNE SYNERGIE ENTRE LES DIFFERENTES REGIES FINANCIERES..... 81
II.3.1 - ETAT DES LIEUX ........................................................................................................................................................... 81
II.3.2 - ACTIONS A MENER....................................................................................................................................................... 82
II.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE

EN PLACE UNE CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS ....................................................................... 87
II.4.1 - ETAT DES LIEUX ........................................................................................................................................................... 88
II.4.3 - MATRICE D’ACTIONS................................................................................................................................................... 89
II.5 - OBJECTIF STRATEGIQUE 5 : OPTIMISER LA GESTION DE LA DETTE PUBLIQUE......................................... 93

II.5.1- ETAT DES LIEUX ............................................................................................................................................................ 93
4 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

II.5.3 - MATRICE D’ACTIONS................................................................................................................................................... 94
III - AXE STRATEGIQUE 3 : AMELIORER LA TRANSPARENCE ET LA GOUVERNANCE ............................................... 97
III.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET

DE LA DEONTOLOGIE DU TRESOR PUBLIC (OED-TP) .............................................................................. 99
III.1.1 - ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 100
III.1.2 - ACTIONS A MENER ..................................................................................................................................................... 101
III.1.3 - MATRICE D’ACTIONS.................................................................................................................................................. 101
III.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION

AUX POSTES DE RESPONSABILITE ......................................................................................................... 105
III.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RENFORCER LE CONTROLE ET L’ASSISTANCE ............................................ 109

III.3.3 - MATRICE D’ACTIONS ................................................................................................................................................. 116
III.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : AMELIORER LE CONSEIL ET LA REPRESENTATION DE L’ETAT EN JUSTICE ... 125
III.4.1- ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 125
IV - AXE STRATEGIQUE 4 : RENFORCER LES CAPACITES OPERATIONNELLES ET
LE BIEN-ETRE SOCIAL DU PERSONNEL............................................................................................................ 129
IV.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL ................................................. 131

IV.1.1 - ETAT DES LIEUX........................................................................................................................................................... 132
IV.1.2 - ACTIONS A MENER ..................................................................................................................................................... 133
IV.1.3 - MATRICE D’ACTIONS ................................................................................................................................................. 134
IV.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : RENFORCER LES CAPACITES DU PERSONNEL .............................................. 141

IV.2.1 - ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 141
IV.2.2 - ACTIONS A MENER ...................................................................................................................................................... 143
IV.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RENFORCER LE DIALOGUE SOCIAL ET RENDRE VISIBLE LE GENRE .............. 149
IV.3.1 - ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 150
IV.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : RENFORCER LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE .......................... 155

IV.4.1 - ETAT DES LIEUX .......................................................................................................................................................... 156
IV.4.3 - MATRICE D’ACTIONS .................................................................................................................................................. 158

V - AXE STRATEGIQUE 5 : REALISER DES REFORMES INSTITUTIONNELLES ET MANAGERIALES .............................. 161
V.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1: UNE REORGANISATION EFFICACE ET EFFICIENTE DES SERVICES .................. 163
V.1.1 - ETAT DES LIEUX ........................................................................................................................................................... 164
V.1.2 - ACTIONS A MENER ...................................................................................................................................................... 167
V.1.3 - MATRICE D’ACTIONS.................................................................................................................................................... 168
V.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : UNE AMELIORATION DE LA POLITIQUE MANAGERIALE ............................... 175

V.2.1 - ETAT DES LIEUX ........................................................................................................................................................... 176
V.2.2 - ACTIONS A MENER ...................................................................................................................................................... 177
V.2.3 - MATRICE D’ACTIONS ................................................................................................................................................... 178
V.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RECHERCHE DE FINANCEMENT DES ACTIVITÉS DU TRÉSOR PUBLIC ............. 183
V.3.1 - ETAT DES LIEUX ............................................................................................................................................................ 183
V.3.2 - ACTIONS A MENER ....................................................................................................................................................... 184
V.3.3 - MATRICE D’ACTIONS ................................................................................................................................................... 185
CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 187
ANNEXE ............................................................................................................................................................. 189
TABLE DES SIGLES
ACCC : Agence Comptable des Créances Contentieuses CED : Comité des Experts de la Dette
ACCD : Agence Comptable Centrale des Dépôts CF : Circonscription Financière
ACCT : Agence Comptable Centrale du Trésor CI : Contrôle Interne
AFRITAC : Centre Régional d’Assistance Technique du FMI CIEF : Cellule d’Intelligence Économique et Financière
AIAF : Association Internationale des Archivistes CIMA : Conférence Inter-Africaine des Marchés d’Assurances
Francophones
CMPABB : Centre Médical Paul Antoine BOHOUN BOUABRE
AIFBD : Association Internationale Francophone des
CNDP : Comité National de la Dette Publique
Bibliothécaires et Documentalistes
COMOREX : Comité de Mobilisation des Ressources Extérieures
AJT : Agence Judiciaire du Trésor
COSTEIF : Comité de Suivi des Titres d’État et Instruments de
ALJASTER : Automatisation des Livres Journaux ASTER
Financement
AMAT-CI : Assistance Mutuelle des Agents du Trésor de Côte
CPN : Comité de Proposition de Nomination
d’Ivoire
CRCA : Comité Régional de Contrôle des Assurances
ANSUT : Agence Nationale du Service Universel des
Télécommunications/TIC CSAF : Comité Scientifique d’Analyse de la Formation
APSFD : Association Professionnelle des Systèmes Financiers CSPRM : Comité de Suivi des Procédures et de Rédaction des
Décentralisés Mémoires
ARTCI : Autorité de Régulation des Télécommunications/TIC CUT : Compte Unique du Trésor
de Côte d'Ivoire
DA : Direction des Assurances
BCEAO : Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
DCRP : Direction de la Communication et des Relations
BNETD : Bureau National d’Études Techniques et de Publiques
Développement
DCSPEF : Direction de la Coordination Statistique et du suivi
du Programme Économique et Financier
DDA : Direction de la Documentation et des Archives DQN : Direction de la Qualité et de la Normalisation
DCP : Direction de la Comptabilité Publique EGAD : Expert Groupe of Archives Description (Groupe
DDPD : Direction de la Dette Publique et des Dons d'Experts pour la Description Archivistique)
DECFINEX : Direction des Établissements de Crédits et des ENA : École Nationale d’Administration
Finances Extérieures EPIN : Évaluation des Politiques et Institutions Nationales
DEMO : Direction des Études, des Méthodes et de l’Organisation EPN : Établissement Public National
DF : Direction de la Formation
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
DFPS : Direction du Financement et du suivi des Politiques
Sectorielles IDF : Institut des Finances
DG : Directeur Général IFLA : International Federation of Library Associations
DGA : Directeur Général Adjoint (Fédération Internationale des Associations et
Institutions de Bibliothèques)
DGBF : Direction Générale du Budget et des Finances
IGE : Inspection Générale d’État
DGD : Direction Générale des Douanes
IGF : Inspection Générale des Finances
DGDI : Don de Gouvernance et de Développement
Institutionnel IFRC : Institut de Formation et de Renforcement des Capacités
DGI : Direction Générale des Impôts IGT : Inspection Générale du Trésor
DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité IRT : Inspection Régionale du Trésor

Publique
FCP : Fonds Commun de Placement
DMG : Direction des Moyens Généraux
ICA : International Council of Archives (Conseil
DPP : Direction de la Privatisation et des Participations
International des Archives)
DRH : Direction des Ressources Humaines
LBC/FT : Lutte contre le Blanchiment des Capitaux et le
DRSSFD : Direction de la Réglementation et de la Surveillance Financement du Terrorisme
des Systèmes Financiers Décentralisés
LPRNF : Livre de Procédures des Recettes Non Fiscales
DSI : Direction des Systèmes d’Information

MCC : Millenium Challenge Corporation PSD : Plan Stratégique de Développement
MENP : Ministère de l’Économie Numérique et de la Poste PTF : Partenaires Techniques et Financiers
MPMEF : Ministère auprès du Premier Ministre, chargé de RGCP : Règlement Général sur la Comptabilité Publique
l’Économie et des Finances
RGF : Recette Générale des Finances
MR : Maîtrise des Risques
RH : Ressources Humaines
MSFP : Manuel des Statistiques de Finances Publiques
SAE : Système d’Archivage Électronique
OED-TP : Observatoire de l’Éthique et de la Déontologie du
Trésor Public SDAMB : Sous-Direction des Affaires Monétaires et Bancaires
SDI : Schéma Directeur Informatique
PC : Poste Comptable
SIGCOT : Système Intégré de Gestion des Collectivités
PCA : Plan de Continuité des Activités Territoriales
PCC : Plan Comptable Commenté SIGEP : Système Intégré de Gestion des Établissements
Publics
PCE : Plan Comptable de l’État PCOM : Programme
Commission (Commission du Programme du SIGFiP : Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
Conseil International des Archives)
SIGMaP : Système Intégré de Gestion des Marchés Publics
PD : Paierie de District SMQ : Système de Management de la Qualité
PGDP : Paierie Générale de la Dette Publique
T : Trésorerie
PGE : Paierie Générale pour l’Étranger
TDR : Termes de Référence
PGIR : Paierie Générale des Institutions de la République
TG : Trésorerie Générale
PGSP : Paierie Générale du Secteur Parapublic
TOFE : Tableau des Opérations Financières de l’État
PGT : Paierie Générale du Trésor
TP : Trésorerie Principale
PIP : Programme d’Investissements Publics UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
PN2 : Périphérique de Niveau 2 UNACOOPEC-CI: Union Nationale des Coopératives d’Épargne
PND : Plan National de Développement et de Crédits de Côte d’Ivoire
NOTE DE PRESENTATION
DU PLAN STRATEGIQUE
DE DEVELOPPEMENT
Dans le cadre de son développement au cours des quatre prochaines années (2016 à 2020), le Trésor Public s’est doté d’un plan stratégique de
développement composé de quatre (4) tomes, ainsi intitulés :
• Plan Stratégique de Développement du Trésor Public 2016-2020, vision, axes et objectifs stratégiques ;
• Plan Stratégique de Développement du Trésor Public 2016-2020, matrice d’actions ;
• Plan Stratégique de Développement du Trésor Public 2016-2020, termes de référence des projets ;
• Plan Stratégique de Développement du Trésor Public 2016-2020, outils de pilotage des projets.
Le tome 2 ici présenté est consacré à la matrice d’actions adoptée pour mettre en œuvre la vision en vue d’atteindre les objectifs stratégiques tels
que définis dans le tome 1 du PSD.
Cette matrice estcodifiée et présentée sous la forme suivante :
Exemple de numéro de code d’une tâche quelconque de la matrice du PSD :
1 1 MT 01 01
Code axe stratégique
Code objectif stratégique
Lettre de référence indiquant, soit MT= Matrice du Trésor, soit MM= Matrice du Ministère
Code action
Code tâche
Dans le PSD tome 2, le plan de présentation adopté fait ressortir par axe stratégique :
• un état des lieux ;
• une piste d’actions à mener ;
• une matrice d’actions.
AXE STRATEGIQUE 1 : ACCELERER LA MODERNISATION DES OUTILS ET METHODES DE GESTION
OBJECTIFS STRATEGIQUES :
• ASSURER LA CERTIFICATION GLOBALE DU TRESOR PUBLIC

1
• RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE

2
• RENFORCER LE SYSTEME D’INFORMATION

3
• OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE

4
I.1 - ASSURER LA CERTIFICATION GLOBALE DU TRESOR PUBLIC
Notre ambition est d’harmoniser et d’améliorer en permanence l’ensemble des prestations offertes à tous les usagers du Trésor Public et de maîtriser
les risques liés à nos activités. Pour y arriver, nous devons renforcer la démarche intégrée qualité, engagements de service, contrôle interne et
maîtrise des risques, en vue d’une certification globale de notre Institution.
Cette certification permettra à notre administration :
- d’aligner et de conformer ses pratiques aux standards internationaux ;
- de crédibiliser davantage ses actions à travers la reconnaissance nationale et internationale.
Il s'agira d'accélérer le déploiement de ce dispositif intégré et des outils de pilotage y afférents dans l’ensemble des services afin de mettre nos
usagers/clients au coeur de nos préoccupations, sur toute l’étendue du territoire national et dans les postes comptables à l’étranger.
I.I.1 - ETAT DES LIEUX
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 2 :
UNE AMELIORATION DE LA POLITIQUE MANAGERIALE
FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES

- Existence d’un plan stratégique - Limite dans l’encadrement et le suivi des - Insatisfaction des clients du - Ministre en charge de
2012-2016 Qualité-Contrôle Postes par la DQN faute de moyens Trésor Public du fait de la prise l’Économie et des Finances
Interne-Engagement de Service ; logistiques adéquats ; en compte partielle de leurs sensible aux enjeux de la
exigences ; Qualité ;
- Expériences réussies de conduite - Seuls deux postes certifiés ;
de projets de Certification à la TG - Hétérogénéité dans la prise en - PND 2016-2020 accordant une
Yamoussoukro et l’ACDP - Absence de cadrage du projet de certification charge des clients d’un service place importante à la qualité au
(actuelle PGDP) ; globale du Trésor ; à l’autre ; niveau National ;
- Existence de compétences - Faible appropriation des outils et méthodes - Risque de perte du - Plusieurs Prix d’Excellence
internes à la DQN ; qualité et Contrôle Interne par certains positionnement du Trésor Nationaux glanés par le Trésor
acteurs ; Public au profit d’autres Public dont les critères de
- Existence d’une Cartographie des Administrations. sélection s’appuient sur les
processus ; - Faible implication de certains Directeurs et
Chefs de Postes dans la mise en oeuvre du outils et méthodes qualité ;
- Existence d’un KIT qualité et Système de Management Intégré Qualité et - Sollicitation du Trésor Public
Contrôle Interne contenant des Contrôle interne ; par d’autres Administrations
Outils et Méthodes de pour réaliser des missions
Management destinés à faciliter le - Effectifs réduits de la DQN ;
d’échanges d’expérience
déploiement de la démarche - Évaluation de l’application des engagements portant sur les outils de
qualité au sein du Trésor Public ; de Service limitée à Abidjan faute de moyens management ;
- Existence d’un référentiel des logistiques ;
- Nomination d’un nouveau
engagements de Service au Trésor - Retard dans le déploiement du kit Qualité et Directeur Général par appel à
Public ; Contrôle Interne dans douze candidature.
- Existence d’un manuel de Circonscriptions Financières ;
procédures adossées aux - Difficultés dans l’évaluation de l’application
processus ; des outils et méthodes qualité par les
- Existence de référentiel de Services, faute de moyens logistiques ;
Contrôle Interne et d’une - Absence d’un point d’accueil Central,
cartographie des risques ; d’orientation et d’information du Trésor
Public ;


- Existence d’un référentiel - Absence d’un centre d’écoute client central
d’évaluation des Services dont les au Trésor Public ;
critères sont définis sur la base des
outils et méthodes qualité ; - Enquêtes de satisfactions des clients réalisées
partiellement (la dernière enquête de
- Existence d’un guide d’accueil ; satisfaction globale des clients du Trésor
Public a été réalisée en 2004) ;
- Existence d’un plan d’actions
annuel qui fait l’objet d’évaluation - Tableau de Bord Stratégique pas encore
périodique. opérationnel.
1.1.2 - ACTIONS A MENER

1 - Mettre en place un point d’accueil et un centre d’écoute clients ;
2 - Déployer la démarche qualité, le Contrôle Interne et la Maîtrise des Risques (CI & MR) dans tous les services ;
3 - Mettre en place un Tableau de Bord Stratégique.
I.1.3 - MATRICE D’ACTIONS
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Période d'exécution
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Libellé des actions et des tâches Preuves de réalisation
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Contributeurs
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Début Fin
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Le
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1 1 MT 1 00 2017Procéder au lancement du plan statégique et à la sensibilisation des acteurs
Mettre en place le comité de pilotage du projet de DQN

1 1 MT 01 01 Copie de l'acte 01/10/2016 31/12/2016
certification globale Conseiller Technique
Elaborer le document de cadrage du projet de DQN Copie du document de

1 1 MT 01 02 01/10/2016 31/12/2016
certification globale Conseiller Technique cadrage
DFPS Plan stratégique Qualité-

Actualiser le plan stratégique Qualité-Engagements
1 1 MT 01 03 Conseiller Technique Engagements de service- 01/10/2016 31/12/2016
de service-Contrôle interne
Direction Générale Contrôle interne
Elaborer un plan de communication sur les enjeux

du système de management intégré Qualité- DQN
1 1 MT 01 04 Copie du Plan 15/012017 31/01/2017
Engagements de service-Contrôle interne pour les Conseiller Technique
services du Trésor Public
Mettre en oeuvre le plan de communication relatif DQN

Rapport des activités de
1 1 MT 01 05 au système de management intégré Qualité- DCRP 15/01/2017 15/02/2017
Engagements de service-Contrôle interne sensibilisation
Conseiller Technique
DQN
Réaliser des campagnes de sensibilisation de Rapport de campagne de
1 1 MT 01 06 DCRP 15/01/2017 31/12/2017
l’ensemble du personnel aux techniques d’accueil sensbilisation
DCRP
Evaluer la mise en oeuvre du plan de Rapport d'évaluation du 31/10/2017
1 1 MT 01 07 DQN 01/10/2017
communication plan de communication Périodique

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Responsables /
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Contributeurs
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Le
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1 O 1 MT 02 00 Procéder à la revue du système de management intégré- qualité Engagements de service -contrôle interne et maitrise des risques
DG
1 1 MT 02 01 Réviser la politique qualité Politique qualité révisée 15/11/2016 31/12/2016
DQN
Responsables de * Procédures mises à jour

Mettre à jour les procédures de travail et assurer
1 1 MT 02 02 service * Rapport de diusion de 01/10/2016 31/12/2016
leur diusion DQN procédures
Pilotes de processus Dossiers processus mis à

1 1 MT 02 03 Mettre à jour les dossiers processus 01/10/2016 31/01/2017
DQN jour
Mettre en place des outils de pilotage dans tous les

DQN
1 1 MT 02 04 services (Tableau de bord, matrices d’actions, Copie des outils de pilotage 15/01/2017 31/03/2017
Services concernés
reporting…)
Faire la revue des outils et méthodes qualité

1 1 MT 02 05 conformément aux nouvelles exigences de la DQN Outils et méthodes revus 15/01/2017 31/03/2017
norme ISO 9001 : 2015
Comité de Direction Nouveau référentiel des

1 1 MT 02 06 Faire la revue des engagements de service 02/01/2017 31/01/2017
DQN engagements de service
DQN
Dénir et élaborer les modalités de mise en oeuvre DCRP Modalités dénies et
1 1 MT 02 07 15/01/2017 31/03/2017
des engagements de service DDA élaborées
Services concernés
DQN
Elaborer et déployer des procédures relatives aux DCRP
1 1 MT 02 08 Copie des procédures 15/01/2017 30/06/2017
engagements de service DDA
Servcies concernés
DQN
Mettre en place un centre d’orientation, d’information DCRP * PV d'ouverture
1 1 MT 02 09 15/01/2017 31/12/2017
et d’écoute client au Trésor Public DDA * Rapport d'activités
Servcies concernés
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Responsables /
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Contributeurs
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Début Fin
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Le
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Réaliser un diagnostic du contrôle interne selon le

1 1 MT 02 10 Rapport de diagnostic 15/01/2017 28/02/2017
COSO 2013
Mettre en oeuvre les recommandations du DQN

1 1 MT 02 11 Comité de Pilotage Rapport d’activités 01/12/2017 31/12/2018
diagnostic
Créer et mettre en place les organes permettant la

1 1 MT 02 12 Copie des actes 15/01/2017 31/03/2017
mise en oeuvre du contrôle interne
DQN
Faire la revue des outils du contrôle interne et de Conseiller Technique
1 1 MT 02 13 Outils revus 15/01/2017 31/03/2017
la maîtrise des risques TGAN
ACCD
Actualiser les référentiels de contrôle interne des Pilotes de processus

1 1 MT 02 14 Copie des référentiels 01/04/2017 30/06/2017
processus DQN
Faire valider la cartographie des risques du Trésor DQN Copie de la cartographie

1 1 MT 02 15 01/07/2017 31/10/2017
Public Comité de Pilotage des risques
Actualiser les plans d'actions de maîtrise des Pilotes de processus

1 1 MT 02 16 Copie des plans d’actions 01/07/2017 31/07/2017
risques DQN
Chefs de poste Copie des organigrammes

1 1 MT 02 17 Elaborer les organigrammes fonctionnels 01/07/2017 31/10/2017
DQN fonctionnels
1 1 MT 03 00 2017Procéder au lancement du plan statégique et à la sensibilisation des acteurs
TG
Rendre opérationnel dans chaque circonscription * Actes de nomination
1 1 MT 03 01 DQN 01/10/2016 30/06/2017
nancière le Service Qualité et Contrôle Interne * Rapports d'activités
DRH
Poursuivre le déploiement du Kit Qualité dans les

1 1 MT 03 02 DQN Rapport de déploiement 15/09/2016 15/12/2016
12 Trésoreries Générales restantes

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Contributeurs
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Début Fin
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O Elaborer un plan de formation Qualité-

1 1 MT 03 03 Plan de formation 01/11/2016 30/11/2016
Engagements de service-Contrôle interne
DQN
Comité de Pilotage
Mettre en œuvre un plan de formation Qualité- 31/12/2017
1 1 MT 03 04 Rapports de formation 01/11/2016
Engagements de service-Contrôle interne Annuelle
Evaluer l’efficacité de la mise en œuvre du plan de DF 30/12/2017

1 1 MT 03 05 formation Qualité-Engagements de service- Rapport d’évaluation 02/01/2017
DQN Périodique
Contrôle interne
1 1 MT 04 00 Déployer le système de management intégré Qualité-Engagements de servcie Contrôle interne
Elaborer le plan de déploiement opérationnel du DQN

Stratégie et plan de
1 1 MT 04 01 système de management intégré Qualité- IGT 02/01/2017 31/01/2017
Engagements de service-Contrôle interne déploiement élaborés
DQN
Déployer le système de management intégré dans 31/12/2016
1 1 MT 04 02 IGT Rapport de déploiement 01/08/2016
les services du Trésor Public Annuelle
Acteurs concernés
1 1 MT 05 00 Evaluer le sytème de management intégré Qualité-Engagements de servcie Contrôle interne
Elaborer le programme d’audit du système de IGT Copie du Programme

1 1 MT 05 01 02/01/2017 31/01/2017
management intégré DQN d’audit
Mettre en œuvre le programme d’audit du système IGT 31/12/2017

1 1 MT 05 02 Rapport d’audit 01/02/2017
de management intégré DQN Annuelle
DCRP
Réaliser périodiquement des enquêtes de Rapports d’enquête de 31/12/2017
1 1 MT 05 03 Services concernés 01/06/2017
satisfaction (sur l’image du Trésor Public) satisfaction Triennale
DQN
DQN
Finaliser la mise en place du tableau de bord 31/12/2017
1 1 MT 05 04 DSI PV de recette 01/11/2016
stratégique de la Direction Générale Annuelle
Tous les services
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Pilotes de processus Comptes rendus des 30/09/2017

1 1 MT 05 05 Réaliser les revues de processus 01/03/2017
DQN revues deprocessus Annuelle
Direction Générale Compte-rendu de la revue 31/12/2017

1 1 MT 05 06 Réaliser la revue de Direction 01/10/2017
DQN de Direction Annuelle
1 1 MT 05 07 Réaliser un audit diagnostic Rapport d’audit diagnostic 01/03/2017 30/06/2017

Cabinet d’audit
DQN
1 1 MT 05 08 Réaliser un audit à blanc IGT Rapport d’audit à blanc 01/03/2018 30/06/2018
Organisme
certicateur Rapport d'audit Cercat
1 1 MT 05 09 Réaliser l’audit de certication 01/10/2019 30/11/2019
DQN ISO 9001
IGT


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I.2 - RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE
L'activité archivistique et documentaire reste un adjuvant important pour la réalisation de la stratégie d’information de la Direction Générale du
Trésor et de la Comptabilité Publique.
Les besoins d'information et les outils d'archivage existants nécessitent une adaptation en vue de permettre à cette activité d'accompagner
efficacement le Trésor Public dans sa quête de la performance.
Cela passe par la définition d’une ligne directrice en matière de documentation et des archives et le renforcement des capacités opérationnelles des
services qui en ont la charge.
I.2.1 - ETAT DES LIEUX
RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE

- Expérience en matière de maitrise - Absence d’un schéma directeur pour la - Risque de disparition de - Confiance des partenaires
des documents ; documentation et des archives ; l’activité documentaire au internationaux ;
Trésor Public ;
- Existence de procédures de travail - Inadéquation et faible taux de fréquentation - Administration publique
en matière de maîtrise des des locaux du Centre de documentation ; - Manque de célérité, de reconnue moderne ;
documents respectant la transparence dans l’action
réglementation nationale et les - Non validation des outils de suivi, contrôle administrative ; - Appui de l’ANSUT ;
normes internationales ; et évaluation des activités ;
- Risque de disparition de la - Appui des PTF ;
- Existence de services d’archives - Dysfonctionnement du réseau des mémoire du Trésor Public ;
spécialistes de l’information documentaire - Appui du DGDI ;
dans l’organigramme du Trésor
Public ; (affectation à d’autres tâches, mutation et - Perte de documents et - Appui de l’ARTCI ;
recrutement non maitrisés, etc.) ; d’enregistrements essentiels ;
- Existence d’un réseau de - Appui d’AFRITAC sur le
Spécialistes et de Correspondants - Non validation de projets de Référentiels de - Utilisation de documents projet de définition des macros
de l’information documentaire au classement, de conservation, d’élimination désuets ; processus ;
Trésor Public ; dans certains postes ;
- Disparition à terme de la - Représentant statutaire de
- Disponibilité de locaux ; - Non interopérabilité des systèmes de gestion culture informationnelle. l’Afrique francophone à
électronique existants ; l’EGAD et au PCOM ;
- Existence de onze (11) Référentiels
de conservation et d’élimination - Obsolescence des guides et des supports de - Affiliation à diverses
validés et signés ; stockage ; associations internationales et
- Inapplication des procédures et outils de au Réseau de gestionnaire de
- Existence d’outils de gestion et de l’information documentaire
recherche - Existence de matériels gestion des documents (Référentiel de
conservation et d’élimination, cartographie (IFLA, AIFBD).
techniques ;
et plan de protection des documents
- Prise en compte de l’activité de essentiels) ;
gestion électronique des documents
du Trésor Public dans le décret - Inexistence de référentiels d’archivage pour
N°2014-864 du 23 décembre 2014 les Directions centrales et les Paieries de
portant organisation du MPMEF ; Districts et de Régions ;

RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE

- Existence d’un comité de pilotage - Non-respect des normes archivistiques dans
du système d’archivage l’aménagement et la construction des locaux ;
électronique ;
- Insuffisance de sensibilisation des différents
- Existence de procédures et outils acteurs du processus de maitrise des
de gestion du Système d’Archivage enregistrements ;
Électronique (SAE) ;
- Absence de logiciel d’archivage électronique.
- Acquisition de matériels techniques
(scanners, ordinateurs, serveur) et
mise en œuvre d’une phase pilote ;
- Existence de supports didactiques

pour les services du Trésor Public ;
- Maitrise des techniques

documentaires, de numérisation
et de création de bases de données ;
- Existence d’une Direction en

charge de la gestion de
l’information documentaire au
Trésor Public.

1 - Mettre en place un schéma directeur de gestion de la documentation, des enregistrements et de la dématérialisation ;
2 - Améliorer les applicatifs de gestion de la documentation et des archives ;
3 - Actualiser tous les guides existant et élaborer de nouveaux guides ;
4 - Mettre en place une bibliothèque numérique.
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1 2 MT 01 00 Mettre en place un schéma directeur de la documentation, des enregistrements et de la dématérialisation
Auditer le système de gestion de la documentation,

1 2 MT 01 01 Rapport d'audit 03/11/2016 06/12/2016
des enregistrements et de la dématérialisation DDA
DRH
Constituer l'équipe projet chargée de l'élaboration DMG
1 2 MT 01 02 Acte de création 03/01/2017 06/01/2017
du schéma directeur des archives
DRH * Copie du schéma directeur

1 2 MT 01 03 Elaborer et valider le schéma directeur 07/01/2017 03/02/2017
DDA * PV de validation
DDA
Sélectionner les prestataires pour l'acquisition de
1 2 MT 01 04 DMG Contrat de prestation 06/02/2017 30/06/2017
logiciels et matériel
DSI
DDA
1 2 MT 01 05 Mettre en œuvre le schéma directeur Rapport de mise en œuvre 03/07/2017 31/12/2019
DMG
Faire le suivi évaluation périodique de l'efficacité DDA

1 2 MT 01 06 Rapport de suivi évaluation 03/07/2017 31/12/2019
des actions mises en œuvre IGT
1 2 MT 02 00 Améliorer les applicatifs de gestion de la documentation et des archives
DDA
Prestataire * Rapport de déploiement
1 2 MT 02 01 Déployer le système d'archivage électronique DSI * Rapport d'audit 30/07/2017 31/12/2019
DMG * Contrat de prestation
CPSAE
Designer les correspondants "information DDA

1 2 MT 02 02 Acte de désignation 03/01/2017 30/09/2019
documentaire" dans tous les services Tous les services
DCSPEF
Automatiser la production et l'archivage des DDA
1 2 MT 02 03 Cahier des charges 03/01/2017 31/12/2017
statistiques DSI
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1 O 2 MT 03 00 Actualiser tous les guides existants et élaborer de nouveaux guides
1 2 MT 03 01 Mettre en place une équipe-projet Copie de la Décision 22/01/2018 28/02/2018
1 2 MT 03 02 Faire l'inventaire des documents Rapport d'inventaire 05/03/2018 21/03/2018
Faire la mise à jour de la liste des documents à Liste des documents à

1 2 MT 03 03 26/03/2018 31/08/2018
actualiser et à élaborer actualiser
DDA
Recueillir et élaborer les nouveaux guides et Copie des projets des
1 2 MT 03 04 07/12/2018 31/12/2018
manuels guides et manuels
1 2 MT 03 05 Faire éditer les nouveaux guides et manuels Guide et manuels 07/12/2018 31/12/2018
Diuser les guides et manuels auprès des Bordereau de
1 2 MT 03 06 02/04/2019 28/06/2019
utilisateurs transmission
1 2 MT 04 00 Actualiser tous les guides existants et élaborer de nouveaux guides
1 2 MT 04 01 Réaliser un état des lieux et évaluer les besoins Rapport 22/11/2016 30/12/2016
1 2 MT 04 02 Rédiger le cahier des charges Cahier des charges 07/01/2017 03/02/2017
1 2 MT 04 03 Rédiger le cahier des charges Contrat de prestation 06/02/2017 30/06/2017
Concevoir et valider le site web de la bibliothèque

1 2 MT 04 04 DDA Capture d’écran 03/07/2017 04/08/2017
numérique
DSI
DF Copie des procédures
1 2 MT 04 05 Elaborer et mettre en place les procédures de travail DRH 03/04/2017 28/04/2017
élaborées
DMG
1 2 MT 04 06 Acquérir le matériel et les logiciels Bon de livraison 03/07/2017 01/09/2017
1 2 MT 04 07 Recruter du personnel Contrat d’engagement
04/09/2017 29/09/2017
1 2 MT 04 08 Former les acteurs Rapport de formation
1 2 MT 04 09 Collecter les documents Liste des documents 02/10/2017 30/03/2018
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1 2 MT 04 10 Traiter les documents Répertoires

02/10/2017 30/03/2018
1 2 MT 04 11 Numériser les documents Fichiers numériques
1 2 MT 04 12 Mettre les produits et services en ligne DDA Capture d’écran
DSI
Promouvoir les produits et services de la DCRP
1 2 MT 04 13 IGT Rapport de promotion
bibliothèque numérique 06/11/2017 30/03/2018
Rapport de suivi,
1 2 MT 04 14 Suivre, contrôler et évaluer les actions mises en œuvre
contrôle et évaluation


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I.3 - RENFORCER LE SYSTEME D’INFORMATION
La tenue de la comptabilité et la production des informations financières et comptables de l’État ont pour corollaire un système d’information
performant et fiable. Il importe donc d’améliorer notre système d’information afin de le rendre plus intégré, plus sécurisé et plus performant.
Malgré les nombreux efforts d’informatisation du Trésor Public, l’absence d’un réel schéma directeur des systèmes d’information a pour
conséquence une informatisation parcellaire de notre Institution avec un impact mitigé sur nos performances.
Il faudra donc la doter d’un tel instrument en vue de définir les orientations et la stratégie à mettre en oeuvre pour un système d'information plus
intégré et plus performant.
RENFORCER LE SYSTEME D'INFORMATION

- Existence d’applicatifs de - Méconnaissance des pratiques de - Instabilité du réseau télécom - Projets de déploiement de la
production de données dans gouvernance et de gestion de la sécurité de (Opérateurs) ; Fibre Optique dans tout le pays
certains Postes Comptables l'information ; par le MENP ;
(Clickview ; SYDEC-ACCT) ; - Piratages informatiques ;
- Vétusté du Parc informatique du Trésor - Existence d’une direction de
- Importants investissements réalisés Public ; - Cyber criminalité ; lutte contre la cybercriminalité ;
en matière d'infrastructures - Vandalisme ;
informatiques ; - Lenteur du réseau ; - Existence de législation sur le
- Troubles socio-politiques ; piratage informatique.
- Potentiel humain pour - ASTER non audité depuis sa mise en fonction
l'exploitation des infrastructures en 2003 ;
acquises et des applications - Câblage de nombreux postes comptables non
développées ; encore réalisé ;
- Applications informatiques - Absence d'orientations stratégiques en IT
accessibles sur les sites distants ; (Informatique, Télécom) et sécurité de
l'information ;
RENFORCER LE SYSTEME D'INFORMATION

- Début de déconcentration de la - Apurement tardif des CIP ;
DSI (Antennes Régionales de
DALOA, d’AGNIBILEKRO et - Absence de priorisation des projets
de BOUAKE) ; informatiques ;
- Existence d’un plan de sauvegarde - Absence de méthodologie de gestion de

et externalisation ; projets de développement informatique.
- Prise en compte de la sécurité - Difficultés de financement des droits

dans chaque domaine spécifique ; d’adhésion aux associations internationales.
- Réalisations de plusieurs projets

(ASTER, ENCLAVE, SIGCOT,
etc.).

1 - Réaliser un audit sécurité, un audit fonctionnel et organisationnel du système informatique ;
2 - Réaliser l’audit technique et fonctionnel d’ASTER ;
3 - Mettre en oeuvre les recommandations issues de l’audit réalisé par le BNETD sur les applicatifs RESH, REM, ORION et GAMAT ;
4 - Mettre en place un dispositif d’audit interne des systèmes d’information ;
5 - Concevoir et mettre en oeuvre un nouveau schéma directeur informatique (SDI) ;
6 - Renforcer les capacités opérationnelles du personnel de la DSI ;
7 - Améliorer les applicatifs métiers ;
8 - Automatiser l’ensemble des procédures opérationnelles ;

9 - Adapter les outils du Trésor Public à l’usage des nouveaux modes de paiement et d’encaissement (paiement électronique des recettes
et des dépenses) ;
10 - Mettre en place un Plan de Continuité d’Activités du Système d’Information ;
11 - Adapter le progiciel ASTER et les applications périphériques aux évolutions liées à la réforme des finances publiques et poursuivre
leur déploiement ;
12 - Renforcer les capacités des acteurs et des utilisateurs du nouveau système d’information comptable issu de la mise en oeuvre des
dispositions du nouveau cadre harmonisé des Finances Publiques ;
13 - Intégrer l’ensemble des opérations comptables des EPN et des Collectivités Territoriales dans les comptes de l’État ;
14 - Recenser les participations de l’État et les intégrer dans les comptes de l’État ;
15 - Mettre en oeuvre les recommandations du Comité technique d’apurement des soldes injustifiés ou anormaux ;
16 - Élaborer un référentiel complémentaire au cadre légal et réglementaire de la mise en oeuvre de la comptabilité d’exercice ;
17 - Établir un bilan d’ouverture et le mode opératoire des opérations de fin de gestion ;
18 - Adapter le système d’information comptable et financier à la prise en compte du délai de paiement à partir de la liquidation ;
19 - Finaliser le projet d’open data de la DGTCP ;
20 - Concevoir un outil pour le suivi automatisé de la gestion des projets cofinancés ;
21 - Automatiser la production des comptes de gestion des comptables publics ;
22 - Mettre en place un applicatif de gestion des avances de trésorerie ;
23 - Déployer ASTER dans toutes les Trésoreries et sur l’ensemble des Institutions et programmes ;
24 - Déployer le SIGFiP, le SIGMaP et ASTER sur les projets cofinancés et les Institutions ;
25 - Produire le TOFE selon le Manuel des Statistiques de Finances Publiques (MSFP) de 2001.
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1 3 MT 01 00 Réaliser un audit sécurité, un audit fonctionnel et organisationnel du système informatique
1 3 MT 01 01 Elaborer les TDR TDR 31/12/2016 31/01/2017

1 3 MT 01 02 Sélectionner le prestataire Rapport de sélection 03/02/2017 28/03/2017
DSI
1 3 MT 01 03 Réaliser l'audit Rapport d'audit 30/03/2017 30/06/2017
DQN
1 3 MT 01 04 Mettre en oeuvre les recommandations PV de réalisation 01/07/2017 31/12/2019
1 3 MT 01 05 Evaluer l'ecacité des actions mises en œuvre Rapport d'évaluation 01/01/2018 31/12/2018
1 3 MT 02 00 Réaliser l'audit technique et fonctionnel d'ASTER

1 3 MT 02 02 Sélectionner le prestataire Rapport de sélection 01/11/2016 31/12/2016
DSI
1 3 MT 02 03 Réaliser l'audit ACCT Rapport d'audit 01/01/2017 30/03/2017
DCP
1 3 MT 02 04 Mettre en oeuvre les recommandations PV de réalisation 01/01/2017 2017 à 2019
1 3 MT 02 05 Evaluer l'ecacité des actions msies en œuvre Rapport d'évaluation 01/01/2018 31/12/2018
1 3 MT 03 00 Mettre en oeuvre les recommandations issues de l'audit réalisé par le BNETD sur les applicatifs RESH, REM, ORION et GAMAT
1 3 MT 03 01 Mettre en place l'Equipe-Projet Copie de l'acte de création 15/11/2016 15/12/2016

DSI
1 3 MT 03 02 Elaborer un chronogramme de mise en œuvre IGT Copie du chronogramme 03/01/2017 15/01/2017
1 3 MT 03 03 Mettre en oeuvre les actions DMG PV de réalisation 01/02/2017 31/12/2018
ACCD
1 3 MT 03 04 Evaluer l'ecacité des actions PV d'évaluation 01/01/2017 31/12/2017
1 3 MT 04 00 Mettre en place un dispositif d'audit interne des systèmes d'information
1 3 MT 04 01 Elaborer les TDR Copie de l'acte de création 02/12/2016 31/01/2017

IGT
1 3 MT 04 02 Former les auditeurs internes sur l'audit des SI DSI Copie du chronogramme 30/03/2017 31/06/2017
DF
1 3 MT 04 03 Evaluer l'ecacité de la formation PV de réalisation 31/12/2017 30/03/2018

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1 O 3 MT 05 00 Concevoir et mettre en oeuvre un nouveau schéma directeur informatique

1 3 MT 05 02 Selectionner le prestataire Rapport de sélection 01/112016 31/02/2017
1 3 MT 05 03 Réaliser le SDI Copie du Schéma directeur 01/01/2017 30/06/2017
1 3 MT 05 04 Valider le SDI DSI PV de validation 30/03/2017 31/06/ 2017
1 3 MT 05 05 Elaborer le plan de déploiement opérationnel du SDI Tous les services Plan de déploiement 01/06/2017 30/09/2017
1 3 MT 05 06 Mettre en oeuvre le SDI Rapport de mise en œuvre 01/01/2018 31/12/2020
1 3 MT 05 07 Renouveler le parc informatique des services PV de réception 01/01/2017 31/12/2020
1 3 MT 05 08 Evaluer l'ecacité des actions mises en oeuvre Rapport d’évaluation 01/01/2017 31/12/2017
1 3 MT 06 00 Renforcer les capacités opérationnelles du personnel de la DSI
Copies des décisions

1 3 MT 06 01 Renforcer l'eectif de la DSI 31/12/2016 31/12/2017
DSI d'affectation
DRH
Elaborer et mettre en oeuvre un plan de formation DMG * Plan de formation
1 3 MT 06 02 31/12/2016 31/12/2017
des agents de la DSI DF * Rapport de formation
1 3 MT 06 03 Etendre le réseau informatique à tous les PC PV de réalisation 01/01/2017 31/12/2018
* Acte de déconcentration
de la DSI
1 3 MT 06 04 Renforcer les capacités de mobilité de la DSI 01/01/2017 31/12/2018
* Caisse d’avance pour les
DMG missions urgentes
DSI
1 3 MT 06 05 Doter la DSI d’un atelier de maintenance performant PV de réception 01/01/2017 31/12/2018
1 3 MT 06 06 Doter la DSI de serveurs et logiciels de pointe PV de réception 01/01/2017 31/12/2018
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1 3 MT 07 00 Améliorer les applicatifs métiers
Achever l'informatisation de la gestion comptable des * Cahier des charges

1 3 MT 07 01 31/03/2017 31/12/2017
Collectivités Territoriales ( SIGCOT) * Rapport d'exploitation
Améliorer l'application de gestion comptable et * Cahier des charges

1 3 MT 07 02 31/03/2017 31/12/2017
nancière des EPN (SIGEP) * PV de réalisation
* PV de déploiment
Poursuivre la dématérilaisation des Livres Journaux
1 3 MT 07 03 DSI * Copies des documents 31/12/2017 31/12/2018
dans ASTER (ALJASTER
PGSP édités
DCP
DDA * Cahier des charges
Tous les postes * PV de réalisation
1 3 MT 07 04 Dématérialiser la production du compte de gestion comptables 31/12/2017 31/12/2018
* Copies des comptes de
gestion dématérialisés
Mettre à la disposition de tous les PC les modules

1 3 MT 07 05 Rapports de tests 31/03/2017 31/12/2017
leur permettant de faire des requêtes et des éditions
* Cahier des charges

1 3 MT 07 06 Ramener tous les PC à la journée 30/06/2017 31/12/2017
* PV de basculement
1 3 MT 08 00 Mettre en place un Data warehouse
1 3 MT 08 02 Sélectionner le prestataire DSI Rapport de sélection 01/02/2017 28/02/2017

DMG
1 3 MT 08 03 Réaliser l'opération Rapport de réalisation 01/04/2017 30/05/2017
1 3 MT 08 04 Evaluer l'ecacité du dispositif Rapport d'évaluation 01/06/2017 31/12/2017

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1 3 MT 09 00
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Automatiser les procédures opérationnelles
1 3 MT 09 02 Identier l'ensemble des procédures à automatiser Listes des procédures 01/04/2017 30/06/2017
DSI
1 3 MT 09 03 Elaborer un chronogramme d'automatisation Tous les services Copie du chronogramme 01/07/2017 30/09/2017
1 3 MT 09 04 Exécuter le chronogramme Rapport d'exécution 01/10/2017 31/12/2017
1 3 MT 09 05 Déployer les procédures à automatiser PV de déploiement 01/01/2018 31/12/2018
1 3 MT 10 00 Déployer Clickview et concevoir de nouveaux outils adaptés aux modes de paiement modernes
1 3 MT 10 01 Elaborer les TDR Copie des TDR 03/01/2017 30/03/2017
Identier les nouveaux modes de paiement de DSI
1 3 MT 10 02 PV d'identication 03/01/2017 30/03/2017
dépenses et d'encaissement de recettes PGT
Concevoir et valider les applicatifs clikview, GAP, RGF
1 3 MT 10 03 DCP PV de validation 01/04/2017 31/12/2017
e-mandat, etc
Tous les comptables
1 3 MT 10 04 Elaborer un chronogramme de déploiement Tests de fonctionnalité 02/01/2018 15/01/2018
1 3 MT 10 05 Mettre en oeuvre le chronogramme Copie du chronogramme 16/01/2018 31/12/2018
1 3 MT 11 00 Mettre en place un Plan de continuité d'activités du système d'information
1 3 MT 11 01 Elaborer le diagnostic et les TDR Diagnostic et TDR 03/01/2017 31/01/2017
1 3 MT 11 02 Concevoir le Plan de continuité DSI PCA rédigé 30/03/2017 30/06/2017
1 3 MT 11 03 Elaborer un chronogramme de mise en œuvre DMG Copie du chronogramme 01/07/2017 30/07/2017
1 3 MT 11 04 Mettre en œuvre le Plan DDA PV de réalisation 02/08/2017 31/12/2017
1 3 MT 11 05 Tester et valider le plan PV de validation 01/01/2019 30/03/2019
1 3 MT 12 00 Poursuivre la mise en oeuvre des Directives portant RGCP et PCE relatives au nouveau cadre harmonisé des Finances Publiques
1 3 MT 12 01 Actualiser la nomenclature comptable Nomenclature actualisée 30/06/2016 31/12/2016
1 3 MT 12 02 Procéder à la revision des procédures comptables Copies des procédures actualisées 31/12/2016 31/03/2017
Référentiel des normes
1 3 MT 12 03 Elaborer un réferentiel des normes comptables 30/09/2016 30/06/2017
DCP comptables disponible
1 3 MT 12 04 Organiser des séances de validation des projets de textes Equipe-Projet Rapport de validation 02/01/2017 30/06/2017
Mettre à jour les ches comptes conformément au
1 3 MT 11 05 Plan de comptes commenté 02/01/2017 30/09/2017
nouveau Plan Comptable de l'Etat
1 3 MT 11 05 Tester et valider le plan Rapport de validation 30/09/2017 31/10/2017

1

2

3

4
I.4 - OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE
L’accumulation des arriérés de paiement est l’une des faiblesses que traîne le Trésor Public depuis plusieurs années. Chaque gestion se termine
avec un stock de reste à payer venant grever le niveau des engagements de l’État au cours de l’année suivante.
Les raisons d’une telle accumulation ne sont pas toujours liées à une insuffisance de trésorerie. L’absence d’un outil moderne de gestion en est la
principale cause. C’est pourquoi, il est impératif de réformer le dispositif de gestion de la trésorerie en mettant en place le Compte Unique du
Trésor (CUT) et en adoptant un mécanisme de gestion active de la trésorerie.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 4 : OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE

- Existence d’un cadre juridique et - Non adaptation de certains textes à la vision - Tension permanente de - Volonté gouvernementale
règlementaire de gestion de la de gestion active de la trésorerie ; trésorerie ; d’aller vers les normes
trésorerie ; internationales de bonne
- Non-respect des textes existants ; - Accumulation d’arriérés ; gouvernance ;
- Existence de comités de trésorerie ;
- Irrégularité de la tenue des comités de - Perte de crédit. - Discipline budgétaire ;
- Crédibilité de la signature de trésorerie ;
l’État ; - Réformes institutionnelles
- Difficultés d’obtention d’une bonne (mise en place du CUT …) ;
- Existence d’un Plan de trésorerie prévision des dépenses et des recettes ;
permettant : - Création de comités
- Dispersion des ressources sur une multitude interministériels ;
• d’éviter le pilotage à vue ; de comptes publics ouverts dans le système
• de rendre compte de la bancaire ; - Suivi de la trésorerie par les
gestion. plus hautes autorités.
- Absence d’un système intégré de gestion de
la trésorerie ;
- Absence d’un logiciel de gestion de la

trésorerie ;
- Inexistence de plan d’engagement et de plan

de passation des marchés.
1 - Rendre opérationnel le Compte Unique du Trésor (CUT) ;
2 - Mettre en place un dispositif de gestion active de la trésorerie ;
3 - Réaliser une étude sur la rationalisation des dépenses publiques et mettre en oeuvre les recommandations ;
4 - Instituer et rendre fonctionnel un Comité chargé de la centralisation des informations relatives aux dépenses sur financement extérieur
.

AXE STRATEGIQUE 2 : ACCROITRE ET PERENNISER LES CAPACITES DE FINANCEMENT DE L’ETAT
• RENFORCER LA DIVERSIFICATION DES SOURCES ET INSTRUMENTS DE FINANCEMENT

1
• ACCROITRE LA PART DES RECETTES NON FISCALES DANS LE FINANCEMENT DU BUDGET DE L’ETAT
2
• INSTAURER UNE SYNERGIE ENTRE LES DIFFERENTES REGIES FINANCIERES

3
• ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE EN PLACE UNE CAISSE DE

4 DEPOTS ET DE CONSIGNATION
• OPTIMISER LA GESTION DE LA DETTE PUBLIQUE

5
II.1 - RENFORCER LA DIVERSIFICATION DES SOURCES ET INSTRUMENTS DE
FINANCEMENT
La contribution du Trésor Public au financement de l’État a augmenté d’année en année avec les performances réalisées sur le marché des capitaux.
Sur les trois dernières années, le financement du budget à travers les ressources de marché ont été respectivement de 863,3 milliards F CFA au
titre de l’année 2013, 1 488,8 milliards F CFA en 2014 et 1 391 milliards F CFA pour l’année 2015.
La mise en oeuvre du Plan National de Développement 2016-2020 d’un montant d’environ 30 000 milliards F CFA place le Trésor Public au
coeur du dispositif de financement de l’État.
Cependant, l’analyse des performances du Trésor Public sur le Marché Financier Régional démontre une faible capacité à attirer les investisseurs
hors zone UEMOA.
La priorité sera donc de renforcer nos capacités de mobilisation sur les marchés régionaux et internationaux pour être à la hauteur des défis. La
mise en oeuvre de cette priorité implique une diversification plus accrue des instruments et l’élargissement de la base des investisseurs, d’une part,
et l'accroissement, d’autre part, de la participation des particuliers à nos émissions.
II.1.1 - ETAT DES LIEUX
OBJECTIF STRATEGIQUE N°1 : RENFORCER LA DIVERSIFICATION

DES SOURCES ET INSTRUMENTS DE FINANCEMENT

- Forte capacité de mobilisation sur - Titres d’épargne du Trésor inscrits en compte - Instabilité politique ; - Création de l’agence UEMOA-
le marché des capitaux des courant à l’ACCD très peu connus par les titres pour l’encadrement des
capitaux ; populations et exclusivement destinés aux - Terrorisme ; États dans les opérations
personnes physiques ; - Troubles sociaux ; d’émission ;
- Existence de compétences
internes ; - Guichets de souscription aux titres n’existant - Exposition des investisseurs sur - Accès à la Finance islamique et
qu’à l’ACCD et dans douze (12) sur trente- les différents pays de l’UEMOA ; à l’Eurobonds ;
- Bon rating de la Côte d’Ivoire. sept (37) agences ;
- Trop grande présence du - Notation financière de la Côte
- Déficit de liquéfaction et d’attractivité des secteur informel dans l’économie d’Ivoire ;
titres d’épargne du Trésor ; nationale ; - Qualité de la signature de l’État ;
- Méconnaissance des produits de la finance
internationale ; - Taux de croissance soutenu ;
- Faible liquidité du marché ; - Amélioration du classement au

doing business ;
- Faible profondeur du marché ;
- Éligibilité de la Côte d’Ivoire
- Faible capacité à mobiliser en dehors de au MCC ;
l’espace UEMOA ;
- Séminaire sur l’élaboration
- Absence de culture financière de la d’une stratégie d’éducation
population ; financière en Côte d’Ivoire.
- Base d’investisseurs trop étroite (Monopole

des banques ).

I1.1.2 - ACTIONS A MENER
1 - Diversifier davantage les instruments de mobilisation de ressources ;
2 - Diversifier les sources de financement ;
3 - Réaliser une enquête de perception du marché financier régional relativement aux activités de mobilisation des ressources de marché ;
4 - Organiser une campagne de sensibilisation et de formation sur la culture financière ;
5 - Élaborer un programme de sensibilisation à la culture financière;
6 - Renforcer les capacités des services en charge de mobilisation du Trésor Public sur les marchés des capitaux ;
7 - Promouvoir les produits de la finance islamique ;
8 - Mettre en place une salle de marché.
II.1.3 - ACTIONS A MENER


1
• ACCROITRE LA PART DES RECETTES NON FISCALES DANS LE FINANCEMENT DU

2 BUDGET DE L’ETAT

3


5
II.2 - ACCROÎTRE LES RECETTES NON FISCALES
Pour accroître les capacités de financement de l’État, il faudra également travailler au renforcement de la mobilisation des ressources non fiscales
dont l’énorme potentiel reste encore insuffisamment exploité. Par ailleurs, des niches de recettes, notamment les fonds en déshérence (dividendes
prescrits, assurances-vie, fonds de tiers détenus par des notaires, coffrets de sûretés, etc.) demeurent inexplorées.
Dans un contexte de transition fiscale caractérisée par la suppression progressive de la fiscalité de porte et l’élargissement de la base de la fiscalité
intérieure, il faudra donc mettre l’accent sur l’identification exhaustive de toutes ces recettes de service et mettre en place des mécanismes de
perception adaptés en vue d’améliorer leur contribution au financement du budget.
OBJECTIF STRATEGIQUE N°2 : ACCROITRE LA PART DES RECETTES NON FISCALES

DANS LE FINANCEMENT DU BUDGET DE L’ETAT

- Existence de Rapports - Identification et recouvrement non - Instabilité politique ; - Existence de l’Arrêté
d’identification ; exhaustifs des recettes non fiscales ; n°1023/MEF/DGTCP/RGF-
- Terrorisme ; CE du 07 octobre 2009 ;
- Disponibilité des actes du - Non recouvrement des amendes judiciaires ;
séminaire sur le recouvrement des - Troubles sociaux ; - Existence du Décret n°2013-
amendes judiciaires organisé en - Rupture récurrente de carnets de 763 du 08 novembre 2013 ;
contravention ; - Exposition des investisseurs sur
juin 2002 avec des résolutions les différents pays de l’UEMOA ;
adoptées, centres pilotes créés et - Article 25 de l’annexe fiscale
- Non-respect des dispositions de l’annexe 2015 portant modalités de
comité de suivi mis en place ; fiscale 2015 lors des perceptions par voie - Trop grande présence du
secteur informel dans l’économie perception de certaines recettes
- Existence d’un gisement de électronique ; par voie électronique ;
nationale ;
recettes à capter. - Projet d’arrêté interministériel d’application - Large couverture du territoire
de l’annexe fiscale 2015 non encore national par les réseaux de
disponible ; téléphonie mobile ;
- Non suivi des recommandations du - Existence d’un projet de livre
séminaire de 2002; de procédure des recettes non
- Insuffisance de sécurisation des supports de fiscales depuis 2010 ;
recouvrement ; - Existence d’un Comité chargé
- Non maîtrise par les comptables publics du de l’identification des recettes
circuit de perception des recettes non fiscales ; non fiscales.
- Absence de moyens de paiement

électronique de certaines recettes non fiscales ;
- Non maitrise des moyens de paiement

électronique utilisés par les autres
administrations.

1 - Poursuivre l’identification des recettes de service et mettre en place les mécanismes de perception adaptés ;
2 - Apurer le portefeuille des créances contentieuses et procéder à leur recouvrement ;
3 - Mettre en oeuvre les dispositions de l’article 25 de l’annexe fiscale 2015 portant modalités de perception de certaines recettes de service
par voie électronique ;
4 - Assainir le portefeuille des créances rétrocédées (versements des entreprises) ;
5 - Réactiver le comité de suivi des recommandations du séminaire de 2002 en vue du recouvrement des amendes judiciaires ;
6 - Mettre en place un dispositif de gestion des stocks des carnets de contraventions ;
7 - Actualiser et faire adopter le Livre de Procédures des Recettes Non Fiscales (LPRNF).


1
2

3


5
II.3 - INSTAURER UNE SYNERGIE ENTRE LES DIFFERENTES REGIES FINANCIERES
La performance de notre Administration doit prendre en compte sa capacité à concourir à l’atteinte des objectifs globaux en termes de mobilisation
des ressources fiscales et d’efficacité de la dépense.
Dans cette optique, il importe de mettre en place un système intégré DGTCP-DGI-DGD permettant d’interconnecter les bases de données
opérationnelles des trois Administrations en vue d’améliorer le recouvrement des recettes fiscales et douanières.
OBJECTIF STRATEGIQUE N°3 : INSTAURER UNE SYNERGIE ENTRE LES DIFFERENTES REGIES FINANCIERES

- Existence de systèmes - Inexistence de cadre formel de concertation - Instabilité du réseau télécom de - Appui du DGDI et des PTF ;
informatiques sectoriels ; tripartite DGTCP-DGI-DGD ; l’opérateur;
- Mission AFRITAC sur la
- Existence de projets de cahiers de - Inexistence d’interconnexion entre DGTCP- - Faible niveau d’engagement définition des macros
charges fonctionnels ; DGI –DGD ; des parties prenantes ; processus de la dépense
publique ;
- Existence d’un cadre d’échanges - Manque de moyens financiers ; - Cybercriminalité ;
présidé par l’IGT ; - Réforme des finances
- Non prise en compte des réserves formulées - Vulnérabilité des différentes publiques.
- Besoins financiers exprimés par lors de la validation de GUOAR (T23 ; bases de données.
chaque Direction Générale. période complémentaire, CCB) ;
- Absence du volet comptabilité dans le

SYDAM WORLD.
1 - Créer et animer le cadre de concertation tripartite ;
2 - Mettre en place un cadre formel de partage d’informations entre les Direction des Systèmes d’Information de la DGTCP, DGI et
DGD ;
3 - Valider définitivement l’applicatif GUOAR ;
4 - Prendre en compte la comptabilité dans l’applicatif SYDAM-WORD ;
5 - Sensibiliser les acteurs au bien-fondé de la synergie.


1
2

3
• ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE EN PLACE

4 UNE CAISSE DE DEPOTS ET DE CONSIGNATION

5
II.4 - ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE EN PLACE
UNE CAISSE DE DEPOTS ET DE CONSIGNATION
La banque des dépôts du Trésor Public, conçue comme outil de gestion de la trésorerie, a fait ses preuves en évitant un transfert de flux réels vers
les banques commerciales dans le cadre des opérations financières effectuées par les administrations publiques et les démembrements de l’État.
En outre, elle supplée l’absence d’institutions bancaires dans certaines villes de l’intérieur du pays. Elle est, par ailleurs, un canal de souscription
des particuliers aux titres publics émis par l’État de Côte d’Ivoire sur le marché des capitaux.
Toutefois, l’efficacité de cet outil reste tributaire de son déploiement limité au périmètre d’Abidjan et à quelques villes de l’intérieur du pays (3
agences à Abidjan et 19 à l’intérieur du pays).
Il s'avère donc nécessaire de créer une agence dans chaque chef-lieu de région et dans chaque localité dépourvue d’institution bancaire.
Aussi, la mise en place d’une Caisse des dépôts et Consignation contribuera à renforcer le financement de l’économie et à conforter les opérations
d’emprunt public. En effet, dans les pays où cette structure existe, par son indépendance et par l’importance des fonds qu’elle contrôle, elle constitue
la clé de voûte du système financier.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 4 : ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET

METTRE EN PLACE UNE CAISSE DES DEPOTS ET CONSIGNATIONS

- Existence de 35 agences ACCD - Insuffisance des agences ACCD sur le - Forte concurrence dans le - Appartenance de l’ACCD à
fonctionnelles dont 3 à Abidjan et territoire national ; secteur. GIM-UEMOA ;
32 à l’intérieur du pays ;
- Locaux inadaptés pour l’activité. - Promotion de la bancarisation ;
- Existence d’un plan de construction
de 14 nouvelles agences à court - Inexistence de banques
terme pour un meilleur maillage commerciales dans certaines
du territoire national. localités ;
- Existence d’une épargne

potentielle à capter dans les
régions ;
- Existence d’une volonté

politique affichée ;
- Clientèle captive.

1 - Poursuivre le déploiement de la Banque des Dépôts ;
2 - Renforcer la sécurité dans les agences ;
3 - Construire des agences modernes répondant aux normes de sécurité ;
4 - Créer et rendre opérationnelle une caisse de dépôts et de consignation.

II.4.3 - MATRICE D’ACTIONS
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Responsables /
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té Libellé des actions et des tâches Preuves de réalisation
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2 4 MT 01 00 Poursuivre le déploiement de la Banque des Dépôts

ACCD
2 4 MT 01 01 Ouvrir 14 Agences PV d’ouverture 01/10/2016 31/12/2020
DEMO
ACCD *Copie de l’acte de nomination
DRH *PV d’installation des Chefs
2 4 MT 01 02 Rendre fonctionnelles les agences ouvertes 01/10/2016 31/12/2020
DSI d’Agences
DMG
2 4 MT 02 00 Renforcer la sécurité dans les agences
31/12/16
Procéder aux paiements réguliers des prestataires chargés de
2 4 MT 02 01 Etats de paiement 01/10/2016 Trimestrielle
la surveillance des agences et de la garde des clés
Actualiser les protocoles d’accord pour la surveillance des
Copies des protocoles d’accord
2 4 MT 02 02 agences et la garde des clés qui lient les parties (Trésor, 02/01/2017 31/12/2017
actualisés
Police, Gendarmerie, etc. ) ACCD
*PV d’installation des cameras
Améliorer le dispositif de surveillance dans les agences *Rapports d’entretien des
2 4 MT 02 03 (caméras de surveillance, agents des forces de l’ordre en caméras existantes 02/01/2017 31/12/2017
nombre suffisant) *Effectif des forces de l’ordre

1
2

3
• ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE EN PLACE UNE CAISSE

4 DE DEPOTS ET DE CONSIGNATION

5
II.5 - OPTIMISER LA GESTION DE LA DETTE PUBLIQUE
En complément à la mise en place du Compte Unique du Trésor, la gestion active de la trésorerie s’impose comme un outil de pilotage devant
permettre à l’État de juguler les tensions de trésorerie. Il s’agira de mettre en place des mécanismes d’anticipation en vue de gérer au mieux les
insuffisances de ressources et de faire face en permanence aux engagements de l’État.
Dans ce sens, le placement des excédents de ressources dans des conditions de sécurité et de rentabilité bien étudiées et le recours au marché
monétaire de très court terme seront privilégiés.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 5 : OPTIMISER LA GESTION DE LA DETTE PUBLIQUE

- Existence d’instruments et - Faible opérationnalisation du dispositif - Amélioration de l’indice
d’organes de maîtrise de la gestion institutionnel de gestion de la dette publique ; Évaluation des Politiques et
de la dette publique ; Institutions Nationales (EPIN) ;
- Incapacité à sédentariser les agents de la
- Capacités de financement de Direction de la Dette Publique. - Amélioration de la notation
l’État à moindre coût et risque ; souveraine en passant de la
note spéculative à la note
- Forte capacité de mobilisation ; d’investissement.
- Existence d’un personnel qualifié.

1 - Adopter, dans les meilleurs délais, les textes d’application de la loi portant politique nationale d’endettement ;
2 - Achever la réorganisation de la Direction de la Dette Publique.

AXE STRATEGIQUE 3 : AMELIORER LA TRANSPARENCE ET LA GOUVERNANCE
• RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET DE LA DEONTOLOGIE

1 DES AGENTS DU TRESOR PUBLIC
• METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION AUX POSTES DE RESPONSABILITE

2
• RENFORCER LE CONTROLE ET L’ASSISTANCE

3

P la n Str a tégique d e D évelo pp ement d u Tr és or P u b lic 2 0 1 6 – 2 0 2 0 • M ATR I CE D ’AC TI ON S • 97

III.1 - RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET DE
LA DEONTOLOGIE DES AGENTS DU TRESOR PUBLIC
L’éthique et la déontologie sont essentielles pour le Trésor Public, car la spécificité de ses missions impose que des efforts soient constamment
déployés en vue d’une amélioration de son image et de sa crédibilité. Conscient de cela, le Trésor Public s’est doté d’un Code d’Éthique et de
Déontologie qui constitue un référentiel de comportements et un outil de promotion de notre culture institutionnelle.
Ce code ambitionne d’amener l’agent du Trésor Public à être une référence morale, intellectuelle et professionnelle ainsi que de renforcer la
crédibilité du Trésor Public par un comportement qui rassure les usagers/clients, opérateurs économiques et partenaires. Pour veiller à sa mise en
oeuvre, un Observatoire de l’Éthique et de la Déontologie a été créé pour traiter les cas de manquements aux dispositions du Code.
Après trois années d’existence, le nombre de saisines et de sollicitations de l’Observatoire démontrent l’intérêt accordé par les agents du Trésor et
par les usagers de nos services à cet important outil de bonne gouvernance. Cependant, le personnel et les moyens matériels affectés à cette activité
ne sont pas en adéquation avec l’importance de la mission et l’intérêt suscité.
Il faut donc renforcer cet organe en lui donnant les moyens humains et matériels ainsi que l’autorité nécessaires afin d’offrir au personnel et à nos
clients et partenaires, une tribune pour l’enregistrement des cas de violation de nos valeurs et de manquement à nos engagements.

III.1.1 - ETAT DES LIEUX
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 1 : RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET

DE LA DEONTOLOGIE (OED-TP)

- Garant de l’éthique et de la déontologie - Insuffisance du cadre institutionnel absence - Persistance de poches - Directive n°01/2009/CM/UEMOA
pour l’ensemble du personnel et des d’encrage institutionnel (organe créé par de corruption ; du 29 mars 2009, portant Code de
usagers du Trésor Public ; décision du Directeur Général, non reconnu Transparence dans la Gestion
comme structure institutionnelle) ; - Appropriation des Finances Publiques ;
- Force de proposition auprès de la Direction insuffisante de
Générale en matière de gestion des - Insuffisance du cadre organisationnel la culture - Financement du renforcement
relations avec les agents et les usagers ; (structure d’un organe délibérant institutionnelle ; des capacités de l’Observatoire
uniquement ; absence de structures par les partenaires techniques et
- Compétence avérée des membres en techniques permanentes chargées du - Insuffisance de financiers (BAD, UEMOA,
matière de gestion des relations traitement des dossiers et de la maîtrise des risques DGDI …) ;
interpersonnelles ; sensibilisation) ; éthiques.
- Bonne Gouvernance comme facteur
- Compétence avérée dans le traitement - Lenteur dans le traitement des dossiers de développement durable ;
des plaintes et réclamations des agents et (du fait que les membres de l’organe
des usagers des services du Trésor délibérant chargés de l’instruction des - Avènement du concept de « l’Ivoirien
Public ; dossiers sont par ailleurs responsables Nouveau » pour l’émergence de la
d’importantes unités administratives) ; Côte d’Ivoire en 2020.
- Mise au point de référentiels
d’évaluation des services et des agents - Actions de prévention insuffisantes :
fiables ; faiblesse de la sensibilisation ;
- Compétence reconnue dans l’organisation - Insuffisance des moyens humains,

des concours du meilleur agent et du matériels et financiers.
meilleur service du Trésor Public.
100 • P la n S tr a té gi q ue de Dé ve lo ppeme nt du Tr és o r P ub li c 2 0 1 6 – 2 0 2 0 • M ATR I C E D’AC TI ONS

III.1.2 - ACTIONS A MENER
1 - Poursuivre la sensibilisation sur les dispositions du Code d’Éthique et de Déontologie ;
2 - Doter l’OED-TP de ressources humaines, matérielles et financières ;
3 - Mettre à la disposition de l’OED-TP des ressources suffisantes lui permettant de réagir promptement ;
4 - Évaluer le niveau d’appropriation du Code d’éthique et de déontologie par les agents.
III.1.3 - MATRICE D’ACTIONS
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s Responsables / TPPériode d'exécution
rat stra e ré t io c Libellé des actions et des tâches Preuves de réalisation
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A O Le Début Fin
3 1 MT 01 00 Poursuivre la sensibilisation et la vulgarisation des dispositions du Code d’Ethique et de Déontologie
Elaborer un programme de sensibilisation et de Copie du programme de

3 1 MP 01 01 OED-TP 15/11/2016 31/12/2016
vulgarisation sensibilisation
Valider le programme de sensibilisation et de Copie du programme de

3 1 MP 01 02 Comité de Direction 15/11/2016 31/12/2016
vulgarisation sensibilisation validé
Mettre en oeuvre le programme de sensibilisation et OED-TP Rapports de

3 1 MP 01 03 01/01/2017 30/06/2017
de vulgarisation DF sensibilisation
Evaluer la campagne de sensibilisation et de OED - TP

3 1 MP 01 04 Rapport d’évaluation 30/06/2017 31/12/2017
vulgarisation IGT
3 1 MT 02 00 Renforcer les ressources humaines, matérielles et financières de l’OED-TP
Identifier les besoins en ressources humaines, Liste des besoins en RH et

3 1 MP 02 01 OED - TP 01/10/2016 31/12/2016
moyens matériels et financiers de l’OED-TP en moyens matériels
3 1 MP 02 02 Combler les besoins en RH de l’OED-TP DRH Décision d’affectation 01/10/2016 31/03/2017

Bordereau de livraison de
3 1 MP 02 03 Combler les besoins en matériels de l’OED-TP DMG 01/10/2016 31/12/2017
matériel
Combler les besoins en moyens financiers de ACCT

3 1 MP 02 04 Fonds de dotation alloué 01/10/2016 31/12/2017
l’OED-TP DMG

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3 1 MT 03 00 Réaliser une enquête sur la perception du concept de l’ivoirien nouveau par les agents du Trésor Public
3 1 MP 03 01 Elaborer les TDR de l’enquête OED-TP Copie des TDR 01/02/2017 28/02/2017
3 1 MP 03 01 Réaliser l’enquête Rapport de l’enquête 01/04/2017 30/06/2017
DQN
OED-TP Compte rendu de
3 1 MP 03 01 Restituer les résultats 01/07/2017 31/07/2017
restitution
Rapport de suivi de la
3 1 MP 03 01 Mettre en œuvre les recommandations OED-TP 01/09/2017 31/12/2018
mise en œuvre
3 1 MT 04 00 Evaluer le niveau d’appropriation du Code d’éthique et de déontologie par les agents

3 1 MP 04 01 Elaborer les TDR de l’enquête OED-TP Copie des TDR 01/03/2017 31/03/2017
3 1 MP 04 02 Réaliser l’enquête Rapport de l’enquête 01/04/2017 30/06/2017
DQN
OED-TP Compte rendu de
3 1 MP 03 03 Restituer les résultats 01/09/2017 30/09/2017
restitution
Rapport de suivi de la
3 1 MP 04 04 Mettre en oeuvre les recommandations OED-TP matrice d’exploitation des 01/01/2018 31/12/2018
résultats de l’enquête

• RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET DE LA DEONTOLOGIE DES

1 AGENTS DU TRESOR PUBLIC
• METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION AUX POSTES

2 DE RESPONSABILITE

3
• AMELIORER LE CONSEIL ET LA REPRESENTATION DE L’ETAT EN JUSTICE

4

III.2 - METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION
AUX POSTES DE RESPONSABILITE
La compétition aux postes de responsabilité dans une institution comme le Trésor Public doit être saine et basée sur des critères d’appréciation
objectifs. De ce point de vue, la mise en place d’un Comité de nomination aux postes de responsabilité constitue la clé de voûte de la transparence
dans la gestion des carrières du personnel.
Ce mécanisme présente le double avantage de mettre les hommes qu’il faut à la place qu’il faut, mais surtout de créer une saine émulation entre
les agents.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 2 : METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION

AUX POSTES DE RESPONSABILITE

- Existence d’un plan de carrière ; - Critères de choix inconnus des agents ; - Promotion de la culture du mérite et
de l’excellence au niveau national ;
- Non-maîtrise de la population éligible ;
- Promotion de la bonne gouvernance ;
- Gestion discrétionnaire des propositions de
nomination ; - Leçons à tirer des précédents comités.
- Chevauchement fonctionnel DEMO-DRH ;
- Non-respect du plan de carrière des agents

du Trésor Public ;
- Suspicion de favoritisme.

1 - Mettre en place un Comité de Proposition de Nomination ;
2 - Rendre opérationnel le Comité de Proposition de Nomination.
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3 2 MT 01 00 Créer le Comité de proposition de nomination et en désigner les membres
Elaborer le projet de texte portant création du

3 2 MP 01 01 Projet de décision
Comité de proposition de nomination
Elaborer le projet de texte portant nomination des Echéances à préciser par la

3 2 MP 01 02 ComitéProjet de décision
membres du ComitéProjet DEMO DEMO en rapport avec les
responsables des services
Copie des actes de
Faire valider les actes de création et de nomination
3 v MP 01 03 création et de désignation
des membres du Comité
des membres du Comité
3 1 MT 02 00 Rendre opérationnel le Comité de proposition de nomination
* Copie des critères et des

Définir et diffuser les critères et les procédures de
3 2 MP 01 01 DEMO procédures
proposition de nomination
* Acte de diffusion
Copie du programme de Echéances à préciser par la

3 2 MP 01 02 Etablir un programme de travail
travail DEMO en rapport avec les
Mettre en oeuvre les procédures et le programme de Procès-verbaux de
3 v MP 01 03
travail délibération du Comité
3 1 MP 02 04 Evaluer les actions du Comité IGT Rapport d’évaluation



2

3

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III.3 - RENFORCER LE CONTROLE ET L’ASSISTANCE
La gestion communautaire du secteur bancaire et financier (banques, assurances, microfinance) attribue au Trésor Public des missions d’étude, de
surveillance et de contrôle.
Aussi l'Inspection Générale du Trésor, qui a en charge la surveillance et le contrôle des activités du Trésor Public, éprouve-t-elle de nombreuses
difficultés à utiliser des outils modernes et à couvrir son champ de compétence.
Le renforcement des capacités professionnelles des acteurs apparaît dès lors comme une solution pour assurer la mise en oeuvre efficace de l'activité
de contrôle et de surveillance de tous ces secteurs.
Les méthodes de fraude et de malversation étant en constante évolution, il s’agira d'utiliser des outils modernes pouvant permettre aux organes
chargés du contrôle et de la surveillance de couvrir toutes les activités du Trésor Public.

III.3.1.1 - SECTEUR BANCAIRE
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 3 : RENFORCER LE CONTROLE ET L’ASSISTANCE

- Existence de textes réglementant - Insuffisance de moyens logistiques pour - Conflits de - Croissance remarquable du
l’activité bancaire ; effectuer les contrôles en matière de compétence entre marché bancaire constituant un
FINEX ; les structures soutien à l’économie ivoirienne à
- Existence d’un cadre légal de lutte contre impliquées dans la travers les souscriptions aux différents
le blanchiment de capitaux et le - Insuffisance de formation des agents en LBC/FT ; emprunts obligataires de l’État de
financement du terrorisme (LBC/FT) ; matière bancaire ; Côte d’Ivoire ;
- Inexistence d’une
- Existence d’une structure spécialisée de - Insuffisance de formation des agents en évaluation nationale - Plus grande compétitivité et
lutte contre la criminalité financière ; matière de LBC/FT ; des risques de BC/FT viabilité du secteur bancaire ;
susceptible d’aider à
- Existence de projets de guide de - Absence de contrôle des banques et autres identifier ceux liés - Existence de dispositif
conformité aux normes de la LBC/FT assujettis en matière de LBC/FT. aux banques ; international et communautaire en
susceptibles d’aider les assujettis à mieux matière de LBC/FT notamment
lutter contre le BC/FT. - Insuffisance de l’effectif. - Lenteur dans la les exigences du Groupe d’Action
transposition des Financière (GAFI) sur le contrôle ;
textes
communautaires - Existence de textes législatifs et
en matière de réglementaires relatifs à la LBC/FT
LBC/FT ; mettant à la charge du Ministère de
l'Économie et des Finances ou à la
- Lenteur dans la prise BCEAO le contrôle périodique des
des décrets et arrêtés structures agréées, afin de s’assurer
d’application des qu’elles respectent la réglementation
textes transposés en en vigueur ;
matière de LBC/FT.
- Environnement propice au contrôle,
du fait de la vulnérabilité des banques
au BC/FT et de l’accroissement du
phénomène BC/FT dans toutes les
régions du monde.

III.3.1.2 - SECTEUR DES ASSURANCES

- Qualification du personnel. - Non-respect des - Existence de texte favorisant les
dispositions légales contrôles (CIMA…) ;
et réglementaires par
les entreprises du - Appui du CIMA.
secteur ;
- Faillite du secteur.

III.3.1.3 - DOMAINE DES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES

- Existence d’une - Insuffisance du personnel - Non-respect des - Renforcement de l’appui des organismes nationaux et
Commission Nationale qualifié pour la supervision dispositions légales internationaux à la surveillance et à la formation ;
pour la Microfinance ; liée à la formation initiale ; et réglementaires
par les entreprises - Volonté affichée du Gouvernement à articuler le secteur de la
- Apurement de la liste - Insuffisance des matériels du secteur ; microfinance aux autres secteurs de l’économie ;
des structures agréées roulants pour les missions
par le retrait de l’agrément de contrôle sur place ; - Faillite du secteur. - Existence d’un Référentiel Comptable Spécifique au secteur
à plusieurs institutions de la microfinance ;
de microfinance ; - Existence de risques liés aux
déplacements des agents - Existence d’un recueil des textes législatifs et réglementaires
- Signature d’une dans le cadre des missions applicables aux SFD de l’UMOA ;
convention d’assistance de contrôle ; - Existence d’une association professionnelle des SFD (APSFD) ;
technique avec l’ONG
PlaNet Finance et - Existence de risques liés à la - Extension de l’ordonnance à l’ensemble des structures de
l’AFD dans le cadre de présence des agents dans les microfinance quel que soit leur forme juridique ;
la formation des agents institutions de microfinance,
et de la supervision. notamment lors des - instauration d’un régime unique d’autorisation d’exercice ;
contrôles ;
- Participation de la BCEAO à l’instruction des dossiers
- Absence de réseau internet d’agrément ;
approprié engendrant des
difficultés à se connecter au - Intervention de la BCEAO et de la Commission Bancaire dans
SICS SFD de la BCEAO la surveillance des institutions de grande taille ;
pour le renseignement de la
- Renforcement du dispositif prudentiel et la certification
base de données commune à
obligatoire des comptes pour les plus grosses structures.
l’UMOA.

III.3.1.4 - SECTEUR PARAPUBLIC

- Possibilité de l’assistance par - Insuffisance de moyens matériels ; - Non déploiement du réseau - Directives de l’UEMOA ;
téléphone ou par courrier ; dans certaines zones du
- Trop grande mobilité du personnel ; territoire national. - Formations organisées par
- Existence d’un dispositif l’IDF ;
d’assistance organisé couvrant - Edition comptable indisponible ;
l’ensemble des postes - Appui DGDI ;
- Difficulté d’éditer certains états ;
opérationnels (DCP) ; - Appui AFRITAC.
- Insuffisance d’agents expérimentés en
- Assistance sur auto saisine de la matière comptabilité des collectivités et des
DCP ou à la demande du poste EPN ;
comptable ;
- Insuffisance du personnel ;
- Existence d’un plan d’assistance ;
- Non vulgarisation du guide d’assistance ;
- Existence d’un guide
d’assistance ; - Instabilité du réseau (Défaillance technique
du réseau) ;
- Existence d’un référentiel de la
qualité Comptable. - Impact limité de l’assistance sur la qualité
comptable ;
- Impuissance de la PGSP face aux requêtes

des postes pour bénéficier d’une assistance.

III.3.1.4 - SECTEUR PARAPUBLIC

- Existence de textes portant organisation - Non mise en oeuvre des dispositions du - Risque de recrudescence - Possibilité de financement
de l’Inspection Générale du Trésor ; texte portant création des antennes de des prévarications ; par des Institutions
l’Inspection Générale du Trésor à (DGDI) ;
- Existence des Antennes Régionales pour l’étranger ; - Dépendance des
un contrôle de proximité ; réseaux propriétaires de - Possibilité de formation
- Indisponibilité de moyens financiers chaque régie (Trésor- par d’autres structures de
- Réorganisation de l’Inspection Générale pour la réalisation du plan de formation Impôt-Douane) au profit contrôles (IGF-IGE) ;
du Trésor en Divisions et en Départements ; en matière d’inspection et d’audit ; du réseau Web, disponible
en temps réel ; - Existence d’applicatifs de
- Renforcement en nombre des Inspecteurs - Absence de contrôle de gestion ; contrôle à distance offrant
Vérificateurs Principaux, des Inspecteurs - Absence de une possibilité de contrôler
Vérificateurs et Chargés de Vérification ; - Contrôle de l’inspection limité réglementation relative à distance les écritures
exclusivement au champ comptable ; au contrôle des opérations comptables des postes ;
- Plan de formation conçu et mis à jour
chaque année pour identifier les besoins - 99% des contrôles portent sur les postes « Mobile Money » faites
pour le compte de l’État. - Possibilité d’acquérir
de renforcement des capacités des agents à faible volume d’activités ; l’applicatif Windev.
de l’Inspection Générale du Trésor en
matière de vérification et d’audit ; - Inexistence de formation de base en
matière de contrôle ;
- Formation qualifiante en audit ;
- Instabilité des contrats de bail et par
- Mise en place d’outils visant à conséquent, difficulté à faire un câblage ;
homogénéiser les méthodes et procédures
de conduite des missions d’inspection ; - Insuffisance de moyens financiers,
matériels et de ressources humaines ;
- Existence d’une application LINX pour
le suivi des recommandations et des - Non déploiement de LINX au niveau
missions (tableau de bord) ; des services ;
- Mise en place d’un logiciel d’archivage et - Pas de tableau de bord dynamique devant
de sécurisation des procès-verbaux, des retracer en temps réel, l’état de la mise en
constats et des recommandations. œuvre des recommandations
d’inspection du réseau Trésor-Impôt-
Douane.

1 - Renforcer la contribution du Trésor Public à l’assainissement des banques ;
2 - Poursuivre l’assainissement du secteur des assurances ;
3 - Renforcer le contrôle de la cadence de règlement des sinistres en matière d’assurances ;
4 - Développer le marché des assurances ;
5 - Poursuivre l’assainissement des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD) ;
6 - Poursuivre la mise en oeuvre du plan de réforme du secteur de la microfinance et plus particulièrement le plan de redressement de
l’UNACOOPEC-CI ;
7 - Professionnaliser le secteur de la microfinance (Fonds de restructuration, déconcentration de la DRSSFD, Fonds de refinancement

des SFD) ;
8 - Élaborer et mettre en oeuvre un programme de renforcement des capacités humaines et techniques des SFD (formation du personnel,
acquisition de SIG performant, élaboration de procédures et plan d’affaires) ;
9 - Mettre en place un système d’assistance à distance des services opérationnels du Trésor Public ;
10 - Renforcer les capacités des corps de contrôle et d’audit ;
11 - Mettre en place un dispositif de suivi des recommandations issues des missions de contrôle et de vérification.

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3 3 MT 01 00 Renforcer la contribution du Trésor Public à l’assainissement des banques
Elaborer un projet de texte fixant les modalités de

Copie du programme de 31/03/2017
3 3 MT 01 01 contrôle en matière de lutte contre le blanchiment de 15/01/2017
sensibilisation
capitaux et le financement du terrorisme (LBC/FT)
Faire le suivi de la mise en oeuvre des DECFINEX Copie du programme de 31/12/2020

3 3 MT 01 02 14/11/2016
recommandations de la Commission Bancaire sensibilisation Permanent
Prendre des mesures pour la transmission périodique Copie du programme de 31/12/2020

3 3 MT 01 03 05/12/2016
des états financiers des banques au Trésor Public sensibilisation Mensuelle
3 3 MT 02 00 Poursuivre l’assainissement du secteur des assurances
Faire le point du capital social des sociétés au 1er juin Rapport sur le capital
31/10/2016 31/12/2016
3 3 MT 02 01 social des sociétés
2016
DA
Rapport sur l’augmentation
Faire le point de l’augmentation du capital à 3 30/06/2017 31/12/2017
3 3 MT 02 02 du capital social et du fonds
milliards et du fonds d’établissement à 2 milliards
des sociétés
DA
Faire l’inventaire des Créances des compagnies DDPD
3 3 MT 02 03 Etat d’inventaire 31/10/2016 31/12/2016
d’assurances vis-à-vis de l’EtatDA PGSP
AJT
DDPD
Identifier les mécanismes d’apurement des créances 31/12/2016 31/12/2017
3 3 MT 02 04 DA Projet de note au MPMEF
des compagnies d’assurances vis-à-vis de l’Etat
PGT
ACCT
Procéder au paiement des créances des compagnies DECFINEX Etats statistiques des
3 3 MT 02 05 31/07/2017 31/12/2017
d’assurances vis-à-vis de l’Etat DDPD paiements
DA
Elaborer les projets de textes modificatifs portant

DEMO Projets d’arrêté et de 31/12/2017
3 3 MT 02 06 organisation de la DA en vue du rapprochement des 14/11/2016
DA décret modificatifs
services du contrôle des assurances des assurés

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3 O 3 MT 03 00 Poursuivre l’assainissement des Systèmes Financiers Décentralisés (SFD)
Projets d’arrêtés portant 31/12/2020

3 3 MT 03 01 Retirer l’agrément aux structures défaillantes OED-TP 01/11/2016
Copie du Projet de Permanent
Liste des structures non 31/12/2020

3 3 MT 03 02 Fermer systématiquement les SFD non agréés OED-TP 01/11/2016
agréées fermées Permanebt
3 3 MT 04 00 Renforcer les capacités des corps de contrôle et d’audit
Identifier des formations complémentaires pour les DF Liste des formations

3 3 MT 04 01 IGT 05/12/2016 31/12/2016
corps de contrôle et d’audit complémentaires
DA
DRSSFD
Elaborer un plan de formation complémentaire des DECFINEX Copie du plan de formation
3 3 MT 04 02 31/10/2016 01/03/2017
corps de contrôle et d’audit DRH complémentaires
DMG DF
IGT
DA
3 3 MT 04 03 Rechercher des financements additionnels Etat d’inventaire 01/01/2017 30/06/2018
DRSSFD
DECFINEX
DRH
31/12/2017
3 3 MT 04 04 Exécuter les formations inscrites au plan de formation DF Rapport de formation 01/04/2017
Périodique
IGT
3 3 MT 04 05 Evaluer les formations exécutées Rapport d’évaluation 30/06/2018 31/12/2017
3 3 MT 05 00 Mettre en place un dispositif d’assistance à distance des services opérationnels du Trésor Public
DCP
Elaborer une matrice des besoins des services Copie de la matrice des
3 3 MT 05 06 DMG 31/07/2017 31/12/2017
opérationnels besoins
PGSP
DMG
Doter les services opérationnels de différents moyens DCP
3 3 MT 05 06 Bordereau de distribution 30/04/2017 31/12/2017
de télécommunication et informatiques DCRP
PGSP

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3 3 MT 05 03 Rédiger les TDR de l’assistance à distance PGSP Copie des TDR 01/06/2017 31/12/2017
Mettre en place une plate-forme informatique DCP * Cahier des charges

3 3 MT 05 04 PGS * Procès-verbal de 15/01/2017 31/03/2017
d’échanges entre les opérationnels DSI fonctionnalité
Mettre en place une équipe de veille (Assistants des DCP Note de service portant
3 3 MT 05 05 différents services) chargée de l’assistance de PGSP création d’une équipe de 14/11/2016 30/05/2017
l’ensemble des opérationnels DSI veille
Rédiger un mode opératoire de l’assistant des DCP Copie du Mode

3 3 MT 05 06 01/03/2017 0/05/2017
services opérationnels du Trésor PGSP opératoire
3 3 MT 06 00 Mettre en place un dispositif de contrôle à distance des services opérationnels du Trésor Public
3 3 MT 06 01 Mettre en place une équipe projet DEMO Copie de décision 31/01/2017 31/01/2017
Produire un cahier des charges techniques dédié au

3 3 MT 06 02 Equipe projet Cahier des charges 02/02/2017 30/04/2017
contrôle à distance
* Rapport de
DDA
Procéder à la dématérialisation des livres et supports fonctionnalité de
IGT
3 3 MT 06 03 l’ALJASTER 01/05/2017 30/06/2017
comptables DSI
* Rapport de
DCP
dématérialisation
3 3 MT 07 00 Renforcer le contrôle du paiement des primes et de la cadence de règlement des sinistres en matière d’assurances
3 3 MT 07 01 Contrôler le paiement des primes (Art 13 du code CIMA) Rapport de contrôle 31/12/2016 31/12/2017
Contrôler la fiabilité des états C10 produits par les DA Rapport de synthèse des
3 3 MT 07 02 compagnies et mesurer l’évolution des cadences de contrôles annuels des états 14/11/2016 31/12/2017
règlement C10
Proposer à la sanction de la Commission Régionale

de Contrôle des Assurances (CRCA), les compagnies DA
Courriers de proposition
3 3 MT 07 03 n’ayant pas produit ou ayant produit des états non CRCA 31/12/2016 31/12/2017
de sanctions à la CRCA
fiables ou dont la cadence de règlement est orientée à CIMA
la baisse

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s Responsables / Période d'exécution
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3 3 MT 08 00 Développer le marché des assurances
* Termes de Référence
DA * Rapports de
3 3 MT 08 01 Sensibiliser les assujettis à leurs obligations d’assurances DCRP sensibilisation 01/04/2018 31/12/2018
IGT * Rapport d’évaluation de
l’impact des campagnes
* Termes de Référence
Réaliser une étude de faisabilité de l’assurance des DA * PV de désignation du
3 3 MT 08 02 01/07/2018 31/12/2018
biens de l’Etat AJT consultant
* Rapport de l’étude
Elaborer un projet de texte visant à définir une DA

3 3 MT 08 03 RGF Copie du projet de texte 01/01/2019 31/12/2019
fiscalité plus incitative pour la micro assurance DRSSFD
3 3 MT 09 00 Mettre en place un dispositif de suivi des recommandations issues des missions de contrôle et de vérification
IGT * Kit du logiciel

3 3 MT 09 01 Acquérir la version Web de Windev 02/01/2017 31/03/2017
DMG * Bordereau de livraison
Développer des fonctionnalités additionnelles IGT

3 3 MT 09 02 Rapport de développement 31/03/2017 31/12/2017
(Intranet) DSI
Former le personnel technique de l’IGT à l’outil DF

3 3 MT 09 03 IGT Rapport de formation 01/08/2017 30/10/2017
Windev DSI
Bottins des
3 3 MT 09 04 Poursuivre l’alimentation de la base LINX IGT recommandations et des 01/01/2017 31/12/2017
PV numérisés
IGT
3 3 MT 09 05 Déployer le logiciel LINX à la DGTCP-DGI-DGD Rapport de déploiement 02/01/2018 31/12/2018
DSI
Former les Comptables DGTCP-DGI-DGD à DF

3 3 MT 09 06 Rapport de formation 01/01/2018 30/04/2018
l’utilisation de LINX IGT

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Poursuivre la mise en oeuvre du plan de réforme du secteur de la microfinance et plus particulièrement
3 3 MM 10 00 le plan de redressement de l’UNACOOPEC-CI
Mener à terme le schéma de restructuration de

Acte de création de la
3 3 MM 10 01 l’UNACOOPEC-CI avec les Partenaires Techniques 01/11/2016 31/12/2016
nouvelle entité
et Financiers
Proroger l’administration provisoire de OED-TP Projet d’arrêté portant
3 3 MM 10 02 01/10/2016 31/12/2016
l’UNACOOPEC-CI prorogation
Réaliser un audit comptable de l’UNACOOPEC-CI
3 3 MM 10 03 Rapport d’audit 01/11/2016 31/12/2018
en vue d’établir le niveau réel du déficit
3 3 MT 11 00 Professionnaliser le secteur de la microfinance (Fonds de restructuration, Fonds de refinancement des SFD, etc.)
Réaliser une étude de faisabilité pour la mise en place

3 3 MT 11 01 d’un fonds de refinancement et de restructuration des Rapport d’étude 01/06/2017 31/10/2017
SFD
Initier les procédures de mise en place d’un fonds de DRSSFD
3 3 MT 11 02 Copies des projets de texte 01/11/2017 30/03/2018
refinancementet de restructuration des SFD
Initier la création d’une agence de promotion de Projet de texte et de TDR
3 3 MT 11 03 01/06/2018 31/12/2018
Microfinance élaborés
Elaborer et mettre en œuvre un programme de renforcement des capacités humaines et techniques des SFD
3 3 MT 12 00
(formation du personnel, acquisition de SIG performant, élaboration de procédures et plan d’affaires)
DRSSFD
Identifier les mécanismes d’apurement des créances Liste des besoins en
3 3 MT 12 01 DF 01/12/2016 28/02/2017
des compagnies formation et en matériel
DMG
Intégrer les besoins en formation identifiés au plan de Plan de formation de la
3 3 MT 12 02 DF 01/03/2017 31/03/2017
formation de la DGTCP DGTCP
Rechercher des sources de financement des formations DF * Lettre d’accord de
financement
3 3 MT 12 03 et d’acquisition du matériel auprès des bailleurs de fonds DRSSFD * Notifications 01/01/2017 30/06/2018
ou de la DGBF DMG budgétaires
31/12/2017
3 3 MT 12 04 Exécuter le programme de formation Rapport de formation 01/04/2017
DF Annuelle
DRSSFD Rapport de suivi 31/12/2017
3 3 MT 12 05 Réaliser le suivi-évaluation des formations 01/05/2017
évaluation Annuelle

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3 3 MT 13 00 Faire le diagnostic du dispositif de contrôle actuel et proposer les perspectives
Faire l’état des lieux des outils de contrôle

3 3 MT 13 01 Rapport d’évaluation 01/11/2016 31/12/2016
actuellement usités à l’IGT
IGT
3 3 MT 13 02 Mettre en relief les insuffisances du Guide du vérificateur DOC Rapport d’évaluation 03/01/2017 30/06/2017
IRT
Elaborer un canevas type de contrôle en phase avec
l’évolution des missions de l’IGT et déterminer de
nouvelles méthodes d’exploitation des procès-verbaux
et rapports de mission
Rédiger un nouveau canevas de vérification tenant DAA

Canevas de vérification
3 3 MT 13 04 compte du contrôle à distance et du progiciel DCP 03/01/2017 31/12/2019
validé
ALJASTER DSI
Programmer des séances de formation sur le progiciel DAR

Programme de formation
3 3 MT 13 05 ALJASTER, sur le contrôle interne et le contrôle à DCP 03/01/2017 31/12/2019
validé
distance DQN
Tous les services 31/12/2020

3 3 MT 13 06 Contrôler à distance la comptabilité dématérialisée Rapport et captures d’écran 03/01/2020
de l’IGT Permanente
3 3 MT 14 00 Procéder au déploiement de l'audit
IGT
3 3 MT 14 01 Créer et mettre en place un Comité d’audit Copie de l’acte de création 01/10/2016 31/12/2016
DQN
IGT Copie du plan validé par

3 3 MT 14 02 Elaborer et mettre en œuvre un plan d’audit 01/10/2016 31/01/2017
DQN le comité d’audit
IGT
Effectuer des missions d’audit dans tous les services Rapports de mission 31/12/2020
3 3 MT 14 03 DAR 31/12/2016
du Trésor Public produits Permanente
IRT
IGT Rapport d’activités de fin 31/12/2020

3 3 MT 14 04 Elaborer un rapport d’activités en fin d’année 31/12/2016
DAR d’année Annuelle

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té ra réf on Responsables /
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âch Libellé des actions et des tâches
Contributeurs
Preuves de réalisation
d
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A bje ettr Début Fin
O L
3 3 MT 15 00 Elaborer un rapport général sur le fonctionnement du Trésor Public
3 3 MT 01 01 Elaborer le canevas de présentation du rapport Copie du canevas 01/11/2016 30/11/2016
3 3 MT 01 02 Faire valider le canevas par la Direction Générale Copie du canevas validée 01/12/2016 09/12/2016
3 3 MT 01 03 Elaborer et transmettre le pré-rapport Copie du rapport 12/12/2016 15/01/2017
IGT
Faire la restitution du pré-rapport à la Direction DQN Compte rendu de réunion
3 3 MT 01 04 16/01/2017 20/01/2017
Générale de restitution
Effectuer la remise du rapport final à la Direction

3 3 MT 01 04 Copie du rapport final 21/01/2017 10/02/2017
Générale



2

3

4

III.4 - AMELIORER LE CONSEIL ET LA REPRESENTATION DE L’ETAT EN JUSTICE
Le contentieux judiciaire représente un réel risque financier pour l’État. Au regard du préjudice financier subi sur les trois dernières années (environ
8,9 milliards F CFA), le Trésor Public doit mettre en place un véritable plan de formation et de sensibilisation des administrations et des
fonctionnaires sur cette situation.
Pour ce faire, la mise en jeu effective de l’action récursoire « dissuasive » contre les auteurs de fautes ayant entrainé la condamnation de l’État et
le renforcement de l’activité de conseil et d’assistance juridiques permettront de mieux garantir les intérêts publics et réduire sensiblement le niveau
des préjudices financiers subis dans le cadre des condamnations judiciaires.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 4 : AMELIORER LE CONSEIL ET LA REPRESENTATION DE L’ETAT EN JUSTICE

- Centralisation du contentieux - Faiblesse de la sensibilisation sur le rôle de - Persistance des conflits de - Exercice des attributions de
de l’État (sauf exceptions l’Agence Judiciaire auprès des Ministères ; compétences préjudiciable à la bonne l’AJT sur toute l’étendue du
prévues par la loi) permettant gestion des contentieux de l’État ; territoire national ;
une meilleure maîtrise des - Nombre insuffisant d’Antenne entraînant
procédures ; une concentration du traitement des dossiers - Impossibilité de représenter en personne - Mécanismes de financement
à Abidjan ; l’État devant les juridictions supérieures ; des activités existants ;
- Collaboration étroite avec
les avocats ; - Absence de promotion des agents entraînant - Délaissement ou suivi approximatif des - Réactivation des points focaux
la démotivation et le départ des agents de procédures ; ministériels permettant la
- Réactivation du Comité de l’Agence Judiciaire du Trésor ; proactivité et la réactivité dans
Suivi des Procédures et de - Non maîtrise du portefeuille sinistre ; les délais requis ;
Rédaction des Mémoires - Manque d’intéressement des membres du
CSPRM ; - Impossibilité d’exercer effectivement les - Existence d’un fonds
(CSPRM) ; actions récursoires ; documentaire fourni par un
- Insuffisance de Personnel qualifié pour partenaire financier (Union
couvrir toutes les procédures ; - Perte de la confiance des victimes ;
Européenne), permettant de
- Paiement non régulier des honoraires des - Rétention des paiements des recours de faire la veille juridique et
avocats ; l’État ; disposer en temps réel
d’informations juridiques
nécessaires.

OBJECTIF STRATEGIQUE N° 4 : AMELIORER LE CONSEIL ET LA REPRESENTATION DE L’ETAT EN JUSTICE

- Rôle d’assureur de l’État - Paiement non régulier des sinistres ; - Non-respect par l’État et ses
dévolu à l ’Agence Judiciaire démembrements de la légalité,
du Trésor, (arrêté n° 063/ - Absence d’Experts automobile dédié pour entraînant d’importantes condamnations
MEF/DGTCP/DEMO les véhicules de l’État. pécuniaires au préjudice de l’État.
du 27 février 2012), l’État
étant son propre assureur
(article 218 code CIMA).

1 - Mener des actions de sensibilisation auprès des administrations, des fonctionnaires et agents de l’État, sur le rôle de l’AJT et sur les
implications judiciaires de leurs actes ;
2 - Mettre en jeu l’action récursoire contre les auteurs de fautes ayant entraîné la condamnation de l’État ;
3 - Renforcer l’assistance juridique auprès des administrations ;
4 - Évaluer l’efficacité des conseils de l’État.

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é ns es Responsables / Période d'exécution
t ra f str de r c tio â ch Libellé des actions et des tâches
Contributeurs
e s cti re A T
x bje tt Début Fin
A O Le
3 4 MT 01 01 Elaborer les termes de référence de la sensibilisation Copie des TDR 15/01/2017 31/03/2017
AJT
DF Copie du programme de 31/12/2020
3 4 MT 01 02 Concevoir le programme de sensibilisationCopie DCRP 14/11/2016
sensibilisation Permanent
Supports de Echéances à préciser par la

31/12/2020
3 4 MT 01 03 Elaborer les supports de sensibilisation AJT 05/12/2016
sensibilisation DEMO en rapport avec les
Mensuelle
DCRP responsables des services
3 4 MT 01 04 Exécuter le programme de sensibilisation Rapport de sensibilisation 05/12/2016 31/12/2020
AJT Rapport d’évaluation de

31/12/2020
3 4 MT 01 04 Evaluer l’impact de la sensibilisation DQN l’impact de la 05/12/2016
Mensuelle
DCRP sensibilisation
3 4 MT 02 00 Mettre en jeu l’action récursoire contre les auteurs de fautes ayant entraîné la condamnation de l’Etat
Définir les conditions et modalités de la mise en jeu
3 4 MT 02 01 AJT Copie du projet de texte 31/10/2016 31/12/2016
de l’action récursoire
Echéances à préciser par la
DEMO en rapport avec les
Emettre les titres de perception et procéder au * Titres de perception émis
AJT responsables des services
3 4 MT 02 02 * Déclaration de recette et 31/12/2016 31/12/2017
recouvrement ACCC
quittance
3 4 MT 03 00 Réduire significativement le niveau des préjudices financiers subis dans le cadre des condamnations judiciaires
Achever le processus d’élaboration du guide du point focalGuide du point focal
3 4 MT 03 01 31/07/2017 31/12/2017
focal validé
Elaborer une note relative à la désignation des points AJT

3 4 MT 03 02 Copie du Projet de note 14/11/2016 31/12/2017
focaux ministériels de l’AJT Echéances à préciser par la
DEMO en rapport avec les
3 4 MT 03 03 Evaluer les besoins en ressources humaines qualifiées Rapport d’évaluation 14/11/2016 31/12/2017
Copies des décisions
3 4 MT 03 04 Renforcer l’effectif de l’AJT en personnel qualifié OED-TP 14/11/2016 31/12/2017
d’affectation
3 4 MT 03 05 Evaluer le niveau de réduction des préjudices subis OED-TP Etats statistiques 14/11/2016 31/12/2017

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Contributeurs
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O L
3 1 MT 04 01 Elaborer une charte des conseils de l’Etat AJT Copie du Projet de charte 15/11/2016 15/11/2016
Définir les critères de sélection et d’évaluation des AJT Echéances à préciser par la
3 1 MT 04 02 Copie du Projet de texte 15/11/2016 15/11/2016
conseils de l’Etat IGT DEMO en rapport avec les
Copie du Projet d’arrêtée
3 1 MT 04 03 Etablir la liste des conseils de l’Etat AJT de désignation des avocats 15/11/2016 15/11/2016
de l’Etat

AXE STRATEGIQUE 4 : RENFORCER LES CAPACITES OPERATIONNELLES ET
LE BIEN-ETRE SOCIAL DU PERSONNEL
• AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL

1
• RENFORCER LES CAPACITES DU PERSONNEL

2
• RENFORCER LE DIALOGUE SOCIAL ET RENDRE VISIBLE LE GENRE

3
• RENFORCER LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE

4

IV.1 - AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL
La crise postélectorale a sérieusement détérioré le cadre de travail et les équipements des services du Trésor Public. Il s’agira donc de réhabiliter
tous les services et de construire de nouveaux postes comptables pour couvrir l’ensemble du territoire national.
En outre, l’Inspection Générale du Trésor, gardienne de l’orthodoxie financière, a besoin d'une couverture territoriale adaptée aux défis de proximité
en vue d’un meilleur encadrement des services. C'est pourquoi il faudra construire des locaux pour abriter ses services déconcentrés.
Par ailleurs, toute entreprise soucieuse d’atteindre des performances doit développer une politique sociale dont la finalité est la prise en charge des
besoins sociaux des collaborateurs afin de les motiver et de les rendre disponibles à la tâche. C'est pourquoi la mise en place d'une politique sociale
mieux cordonnée et plus cohérente s'impose.
Aussi, la situation sécuritaire au Trésor Public se caractérise-t-elle par des insuffisances au niveau des infrastructures, des équipements ainsi que
des failles au niveau organisationnel et fonctionnel. Les conséquences d’une telle situation peuvent être catastrophiques en cas de survenance de
sinistre : pertes en vie humaine, pertes d’informations financières et comptables, pertes de deniers publics. C’est la raison pour laquelle, il est
impérieux de doter le Trésor Public d’une Politique sécuritaire adaptée aux locaux, aux équipements et aux personnes.

IV.1.1 - ETAT DES LIEUX
OBJECTIF STRATEGIQUE N°1 : AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL

- Existence d’un vaste réseau - Absence d’un siège moderne abritant la majorité
de postes comptables. des services ;
- Dégradation des conditions de travail du

personnel ;
- Défaillances du système de sécurité ;
- Insuffisance de moyens logistiques ;
- Insuffisance de matériels et d’infrastructures de

travail ;
- Engorgement des services d’Abidjan au

détriment des services de l’intérieur ;
- Absence de supervision des projets des syndicats ;
- Absence d’une politique sociale formelle ;
- Difficulté de restauration du personnel ;
- Capacité d’accueil de l’IFRC insuffisante ;
- Prise en charge insuffisante des personnes à

mobilité réduite ;

IV.1.2 - ACTIONS A MENER
1 - Mener la réflexion en vue de doter le Trésor Public d’un siège moderne ;
2 - Réhabiliter l’immeuble ex-BCEAO ;
3 - Réhabiliter 27 sites ;
4 - Construire les locaux de 28 nouveaux postes comptables (22 PC et 06 IRT) ;
5 - Procéder à l’extension de l’IFRC ;
6 - Mettre à la disposition du personnel le matériel de travail ;
7 - Mettre en place une politique sociale formelle et cohérente au Trésor ;
8 - Mettre en place un dispositif de surveillance des grands projets des syndicats et des associations pour le personnel ;
9 - Créer une cantine ou un restaurant pour le personnel au Plateau ;
10 - Définir et mettre en place une politique de sécurité ;
11 - Mettre en place le Plan de Continuité d’Activités de la DGTCP ;
12 - Formaliser l’acquisition des terrains appartenant au Trésor Public ;
13 - Mettre en oeuvre les recommandations issues des Audits sur la gestion des remises ;
14 - Mettre en œuvre les conclusions de l’étude sur l’assurance retraite complémentaire ;
15 - Renforcer la prise en charge des personnes en difficulté dans la politique sociale.

IV.1.3 - MATRICE D’ACTIONS
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té tra ré ns es Responsables / Période d'exécution
stra tif s e de c t io â ch Libellé des actions et des tâches
Contributeurs
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A Ob Le Début Fin
4 1 MT 01 00 Mener la réflexion pour la construction d’un siège de la DGTCP
4 1 MT 01 01 Acquérir un terrain pour abriter le futur siège Copie du titre de propriété 01/10/2016 30 /06/2017
AJT
4 1 MT 01 02 Réaliser les études techniques et architecturales MC Plan d’architecture 01/07/2017 31/12/2017
Cabinet
4 1 MT 01 03 Rechercher les sources de financement Matrice PND/PIP 01/07/2017 31/12/2018
4 1 MT 02 00 Réhabiliter l'immeuble ex-BCEAO
4 1 MT 02 01 Rechercher les sources de financement Notifications budgétaires 01/11/2016 31/12/2017
4 1 MT 02 02 Actualiser le chronogramme de réhabilitation Copie du Chronogramme 01/03/2017 31/07/2017
DMG
31/07/2017
4 1 MT 02 03 Exécuter le chronogramme de réhabilitation PV de réception 01/08/2017
Annuelle
4 1 MT 03 00 Réhabiliter 27 sites
4 1 MT 03 01 Elaborer le chronogramme de réhabilitation Copie du Chronogramme 02/01/2017 31/03/2017
4 1 MT 03 02 Rechercher les sources de financement Inscription au budget 01/04/2017 31/10/2017
DMG
31/12/2017
4 1 MT 03 03 Exécuter le chronogramme de réhabilitation PV de réception 01/11/2017
Annuelle
4 1 MT 04 00 Construire les locaux de 28 nouveaux postes comptables (22 PC et 06 IRT)
4 1 MT 04 01 Mettre à jour les plans types Rapport de mise à jour 01/01/2017 28/02/2017
4 1 MT 04 02 Rechercher les sources de financement Inscription au budget 01/03/2017 30/06/2017
4 1 MT 04 03 Elaborer un chronogramme de construction DMG Copie du Chronogramme 01/07/2017 31/12/2019
Exécuter le chronogramme de construction des
4 1 MT 04 04 locauxPV de réception 01/07/2017 31/12/2019
locaux
4 1 MT 05 00 Construire les locaux de 28 nouveaux postes comptables (22 PC et 06 IRT)
4 1 MT 05 01 Faire un état des lieux Rapport de l’état des lieux 01/10/2016 31/12/2016
4 1 MT 05 02 Elaborer le devis Devis 02/01/2017 31/03/2017
DMG
4 1 MT 05 03 Rechercher le financement DF Budget 01/04/2017 31/12/2017
Planning d’exécution et
4 1 MT 05 04 Réaliser et suivre les travaux 02/01/2018 31/12/2018
de suivi

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A
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A O Le Début Fin
4 1 MT 06 00 Mettre à la disposition de l’ensemble des services du matériel de travail
4 1 MT 06 01 Identifier les besoins en matérielatériel de travail Rapport d’inventaire 01/10/2016 31/12/2016
4 1 MT 06 02 Planifier et acquérir le matériel Planning d’acquisition 02/01/2017 31/12/2017
DMG 31/12/2017
4 1 MT 06 03 Equiper les services Tous les services Bordereaux de distribution 02/01/2017
Annuelle
Rapport de suivi et 31/12/2017

4 1 MT 06 04 Faire le suivi et la maintenance du matériel 02/01/2017
maintenance Annuelle
4 1 MT 07 00 Mettre en place une politique sociale formelle et cohérente au Trésor
Elaborer la politique sociale et ses modalités Copie du document de

4 1 MT 07 01 02/01/2017 31/12/2016
d’application politique sociale
DRH
AMATCI Copie de la décision de
4 1 MT 07 02 Mettre en œuvre la politique sociale Centre Médical 01/03/2017 31/12/2017
mise en application
4 1 MT 07 03 Evaluer la mise en œuvre de la politique sociale Rapport de mise en œuvre 30/06/2018 31/12/2018
Mettre en place un dispositif de surveillance et d’accompagnement des grands projets des syndicats et
4 1 MT 08 00
des associations pour le personnel
4 1 MT 08 01 Créer l’organe de surveillance Copie de décision 02/01/2017 31/01/2017
4 1 MT 08 02 Mettre en place un dispositif opérationnel Rapport d’activités 31/01/2017 28/02/2017
DRH
4 1 MT 08 03 Evaluer l’efficacité de l’organe Rapport d’évaluation 01/11/2017 31/12/2017
Syndicats et
4 1 MT 08 04 Etablir un chronogramme de mise en œuvre associations Copie du Chronogramme 02/01/2017 01/02/2017
Rapport d’exécution et de 31/03/2017
4 1 MT 08 05 Suivre et évaluer l’exécution 02/01/2017
suivi Trimestrielle
4 1 MT 09 00 Créer une cantine ou un restaurant pour le personnel
4 1 MT 09 01 Identifier un local PV d’identification 01/07/2017 31/12/2017

4 1 MT 09 02 Sélectionner un prestataire Liste des prestataires 02/01/2017 31/03/2017
DMG
4 1 MT 09 03 Etablir un contrat avec le prestataire Centre Médical Copie des Conventions 01/04/2017 31/06/2017
Mettre en place un dispositif de contrôle de
4 1 MT 09 04 Rapport de contrôle 02/01/2017 31/12/2017
l’hygiène et de la qualité

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c Tâ Contributeurs
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A O Le Début Fin
4 1 MT 10 00 Dénir et mettre en œuvre une politique sécurité
4 1 MT 10 01 Réaliser un audit sécurité Rapport d’audit 01/10/2016 30/03/2017
DMG Documents de politique

4 1 MT 10 02 Dénir la politique sécurité 01/04/2017 30/06/2017
DQN validés
IGT
Elaborer le plan de déploiement opérationnel de la DRH
4 1 MT 10 03 Plan de déploiement 01/07/2016 31/08/2017
politique sécurité
31/12/2017
4 1 MT 10 03 Exécuter le plan opérationnel de la sécurité Rapport d’exécution 01/09/2017
Annuelle
4 1 MT 11 00 Dénir et mettre en œuvre une politique sécurité

4 1 MT 11 02 Réaliser le diagnostic Rapport du diagnostic 30/06/2017 30/09/2017
DMG
4 1 MT 11 03 Élaborer le PCA DRH Copie du PCA 01/07/2017 30/09/2017
4 1 MT 11 04 Réaliser les tests DDA Rapport d’exécution du test 02/01/2017 30/03/2017
Rapport de validation du
4 1 MT 11 05 Valider le PCA 30/03/2018 31/12/2018
PCA
4 1 MT 12 00 Formaliser l’acquisition des terrains appartenant à la DGTCP

4 1 MT 12 01 Recenser l’ensemble des terrains de la DGTCP Copie des TDR 01/10/2016 31/10/2016
DMG
4 1 MT 12 02 Faire établir les documents de propriété Titres de propriété 01/10/2016 31/12/2018
4 1 MT 13 00 Mettre en œuvre les recommandations issues des Audits sur la gestion des remises
4 1 MT 13 01 Poursuivre la mise en œuvre des recommandations DRH Copie des TDR 01/10/2016 31/10/2016
IGT
4 1 MT 13 02 Evaluer l’ecacité des actions ACCT Titres de propriété 01/10/2016 31/12/2018
ACCD

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c Tâ Contributeurs
xe bjec ttre
A O Le Début Fin
4 1 MT 14 00 Mettre en œuvre les recommandations de l’étude sur l’assurance retraite complémentaire
Actualiser l’étude relative à la retraite

4 1 MT 14 01 Rapport d’étude 01/11/2016 31/12/2016
complémentaire
Évaluer la contribution des structures sociales à la

mise en oeuvre du FCP
DRH
Mener la réexion sur l’adhésion du Trésor Public
4 1 MT 04 03 au système de retraite de la CRRAE-UEMOA ou Rapport d’étude 01/03/2017 30/06/2017
d’autres FCP
Rendre opérationnel le fonds commun de

4 1 MT 04 03 Rapport d’activités 01/03/2017 31/12/2017
placement au prot du personnel
4 1 MT 14 00 Renforcer la prise en charge des personnes en diculté dans la politique sociale
Identier les actions à réaliser pour les personnes

4 1 MT 14 01 Liste des actions 02/01/2017 01/06/2017
en diculté
Elaborer un plan de prise en charge des personnes

4 1 MT 04 02 DRH Copie du plan 01/07/2017 31/10/2017
en diculté
DMG
4 1 MT 04 03 Mettre en oeuvre le plan d’action Rapport de réalisation 01/07/2017 31/12/2018
31/12/2019
4 1 MT 04 03 Evaluer l’ecacité des actions Rapport d’évaluation 31/12/2018
Annuelle
4 1 MT 14 00 Acquérir 138 nouveaux véhicules

4 1 MT 14 01 Actualiser les besoins en véhicule DMG Liste des besoins actualisés 01/10/2016 31/12/2016
Planning et Bordereaux
4 1 MT 04 02 Planier et acquérir les véhicules 02/01/2017 31/01/2017
de livraison
Mettre à disposition les véhicules et assurer la 31/12/2017

4 1 MT 04 03 Bordereau de distribution 01/06/2017
maintenance Annuelle


1

2

3

4

IV.2 - RENFORCER LES CAPACITES DU PERSONNEL
L’évolution constante des techniques comptables, de l’environnement économique et financier et de l’ingénierie financière nécessite que l’agent
du Trésor Public soit constamment à niveau pour affronter ces nouveaux défis.
En conséquence, il faudra améliorer la formation initiale et la formation continue en adaptant leurs contenus à l'emploi, à l’évolution de
l’environnement économique national et mondial et en les confiant à des formateurs compétents.
OBJECTIF STRATEGIQUE N° 2 : RENFORCER LES CAPACITES DU PERSONNEL

- Engagement de la Direction - Inadaptation de la formation à l’évolution de - Risque d’inadaptation du profil - Volonté politique marquée pour
Générale pour le développement certaines missions ; du personnel aux missions du le renforcement des capacités ;
des compétences; Trésor
- Absence de communication sur la Politique - Existence d’un Secrétariat
- Existence de l’IFRC-DKC ; et les procédures relatives à la formation du National au Renforcement des
Trésor Public ; Capacités (SNRC) ;
- Existence d’une Direction de la
Formation ; - Insuffisance de crédits budgétaires alloués à - Réformes communautaires ;
la formation ;
- Existence d’une Politique - Appui de l’Institut des
formation ; - Faible implication de la hiérarchie dans la Finances ;
négociation à la conférence budgétaire ;
- Existence d’un Comité Scientifique - Appui des bailleurs de fonds
d’Analyse de la Formation - Mise à disposition tardive des ressources pour le renforcement des
(CSAF) ; financières ; capacités ;
- Publication de tous les documents - Non-implication du personnel dans - Développement de la

et supports de communication l’identification des besoins en formation; coopération internationale.
relatifs à la DF sur le site l’espace
agent du TP ; - Existence et exécution de plans de formation
parallèles ;
- Existence d’un réseau de
formateurs ;


- Existence d’une base de données - Mise à l’écart de la DF dans la préparation .
des supports de formation de certaines actions de formation spécifiques
disponible à distance ; diligentées par la Direction Générale ;
- Existence de Conventions de stage - Non-respect des procédures de formation et

avec certains établissements privés de mise en stages par certains chefs de postes ;
et universités ;
- Faiblesse dans l’évaluation post-formation ;
- Offre diversifiée de formation ;
- Absence de prise en charge des participants
- Participation des agents du Trésor provenant de l’intérieur aux formations ;
à des séminaires internationaux ;
- Absence d’une navette pour le transport du
- Existence d’un dispositif de vision personnel à l’IFRC ;
conférence.
- Instabilité du réseau des formateurs ;
- Inexistence de procédures clairement définies

pour la gestion des missions hors CI ;
- Absence de coordination des appuis des

bailleurs de fonds ;
- Non maîtrise des procédures des bailleurs de

fonds ;
- Absence d’un schéma directeur RH ;
- Absence d’un cadre formel de concertation

entre l’ENA et les administrations financières ;
- Évolution trop rapide de l’environnement

externe.

1 - Adapter la politique de formation à l’évolution des missions et du contexte ;
2 - Élaborer un plan de formation systématique pour l’ensemble des agents ;
3 - Disposer des ressources financières pour la motivation des formateurs vacataires ;
4 - Améliorer la qualité des formations à l’ENA ;
5 - Systématiser le suivi et l’évaluation des formations pour mesurer l’impact sur la performance des services.

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é ns es Responsables / Période d'exécution
t ra tif s der c t io â ch Libellé des actions et des tâches
Contributeurs
s c e A T
xe bje e ttr Début Fin
A O L
Réviser les décisions de création du CSAF et DF

4 2 MT 01 01 Copie des Décisions 30/09/2016 31/12/2016
nomination des membres DEMO
DF
4 2 MT 01 02 Identier les axes de réformes Axes de réforme identiés 03/10/2016 31/12/2016
CSAF
DRH
Dénir le prol de l’agent du Trésor Public par catégorie
4 2 MT 01 03 DF Prol disponible 31/10/2016 30/06/2017
et par fonction
CSAF
31/12/2017;
4 2 MT 01 04 Faire la revue de la politique formation DF Politique révisée 03/10/2016
Annuelle
DF
4 2 MT 01 05 Achever l’élaboration du référentiel des formations Copie du Référentiel 01/01/2017 31/12/2017
CSAF
DF
4 2 MT 01 06 Inscrire les formations dans le cadre de la GPEC Plan de formation 01/01/2017 30/03/2017
DRH
4 1 MT 02 00 Elaborer un plan de formation systématique pour l’ensemble des agents
DF
4 2 MT 02 01 Identier les besoins en formation Matrice des besoins 31/10/2016 31/03/2017
DRH
4 2 MT 02 02 Collecter et analyser les plans de formation sectoriels Plans de formation sectoriels 31/10/2016 31/03/2017
Dénir des modules annuels obligatoires pour chaque

4 2 MT 02 03 Prol disponible 14/11/2016 31/03/2017
agent
DF
Systématiser la formation des nouveaux agents 31/12/2017
4 2 MT 02 04 Politique révisée 01/01/2017
aectés au TP et les agents promus Annuelle
4 2 MT 02 05 Elaborer le plan de formation intégré Copie du Référentiel 01/11/2016 31/03/2017
Coordonner la mise en oeuvre des formations DF

4 2 MT 02 06 Plan de formation 01/01/2017 31/12/2020
sectorielles services bénéciares

e ue ce
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Contributeurs
xe
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O L
Centraliser tous les projets de formation et toutes les
4 2 MT 02 07 DF Rapports de formations 01/02/2017 31/12/2017
ressource
Tous les services
4 2 MT 02 08 Capter les appuis extérieurs Liste des projets 31/10/2016 31/12/2017
Copie des bordereaux

DF
4 2 MT 02 09 Rendre fonctionnelle la formation à distance de virement des ressources 01/01/2017 31/12/2017
DSI
à la régie de la DF
31/12/2017
4 2 MT 02 10 Exécuter le plan de formation DF Contrats de partenariat 01/01/2017
Annuelle
4 2 MT 03 00 Motiver les formateurs vacataires et les participants aux formations
Réinstaurer les perdiems pour les participants aux

4 2 MT 03 01 DF Budget des formations 01/11/2016 31/03/2017
formations
Relever le niveau de perdiems pour les formateurs Etat d’exécution des

4 2 MT 03 02 ACCT 01/11/2016 31/12/2017
vacataires budgets
4 2 MT 04 00 Améliorer la qualité des formations à l’ENA

4 2 MT 04 01 Mettre en oeuvre les recommandations du CSAF Rapport de mise en œuvre 01/01/2017 31/12/2017
Réviser une fois tous les 2 ans les contenus de

4 2 MT 04 02 Supports révisés 01/01/2017 31/12/2018
formation à l’ENA
Stabiliser le réseau des formateurs par des mesures Décision du Directeur

4 2 MT 04 03 01/11/2016 31/03/2017
incitatives Général
DF
* Budgets des formations
Relever le niveau de perdiems pour les formateurs
4 2 MT 04 04 * Etat d'éxécution des 01/11/2016 31/12/2017
vacataires
budgets
Mettre à la disposition de la DF des formateurs Décision du Directeur

4 2 MT 04 05 01/11/2016 31/12/2017
permanents Général

e ue ce
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Contributeurs
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s cti e A T
O L
Elaborer un programme de suivi et d’évaluation 31/12/2017

4 2 MT 14 01 DF Copie du programme 01/01/2017
adossé au programme de formation Annuelle
DRH Rapport d’exécution 31/12/2017

4 2 MT 04 02 Exécuter le programme de suivi évaluation 01/01/2017
Tous les services du programme Annuelle
31/12/2017
4 2 MT 04 03 Faire le bilan annuel de formation DF Rapport annuel 01/12/2017
Annuelle


1

2
• RENFORCER LE BIEN-ÊTRE SOCIAL, LE DIALOGUE SOCIAL ET RENDRE VISIBLE

3 LE GENRE

4

IV.3 - RENFORCER LE BIEN-ÊTRE SOCIAL, LE DIALOGUE SOCIAL ET RENDRE
VISIBLE LE GENRE
La gestion d’une administration de la taille du Trésor Public avec un effectif de plus de 3000 agents et comprenant sept (7) syndicats et dix-sept
(17) associations professionnelles, ne peut se faire sans privilégier un dialogue social permettant d’obtenir un consensus autour des réformes à
mener et des sujets d’intérêt commun.
Cette action doit être conduite dans l’anticipation à travers des rencontres formelles périodiques entre la Direction Générale et ces organisations
syndicales et associatives afin d'instaurer un climat social agréable et favorable à l’atteinte des objectifs.
Par ailleurs, le quota de participation des femmes ivoiriennes dans la gestion des affaires publiques et politiques contenu dans la déclaration
solennelle n’est pas respecté. Il s'agira de porter ce taux au moins à 30 % en vue de rendre visible la politique de gestion des ressources humaines
en matière de Genre.


- Existence d’un code d’éthique et - Absence d’un schéma directeur des . - Existence d’une Haute Autorité
de déontologie ; ressources humaines ; pour la bonne gouvernance ;
- Existence d’un Observatoire ; - Rattachement institutionnel ambigu de - Existence d’un observatoire

l’AMATCI et du CMPABB ; national de l’Éthique et du
- Prise en charge psychologique des Genre ;
personnes en difficulté ; - Réticence des femmes à servir à l’intérieur
du pays ; - Existence d’un Secrétariat
- Existence d’un espace agent ; Général Genre au Cabinet du
- Situation administrative ambiguë des agents MPMEF ;
- Existence d’un centre médical ; en fonction à l’AMAT-CI en raison de son
- Existence d’une mutuelle statut dans l’organisation du Trésor Public ; - Climat international favorable
d’assurances ; à la prise en compte du genre
- Absence d’information sur le taux de dans les politiques de
- Existence d’une politique genre ; placement du volet épargne du contrat développement ;
d’assurance ;
- Engagement au Genre ; - Existence d’une politique
- Représentation insuffisante de femmes au nationale sur le genre ;
- Sensibilisation en cours du niveau des postes de responsabilités (Comité
personnel au concept genre ; de Direction, Postes de niveau Sous-directeur) ; - Appui des bailleurs de fonds.
- Contribution réelle des structures - Résultats non perceptibles dans la mise en

syndicales et associatives au œuvre des recommandations issues de
rayonnement du Trésor Public ; l’audit social du Centre Médical ;
- Dotation du centre médical d’une - Inexistence de centre d’écoute clients dans

ambulance. toutes les Directions Centrales ;
- Difficultés de communication entre le Centre

Médical, l’AMAT-CI et la DRH sur les
changements de situation professionnelle ;
- Engorgement des services d’Abidjan au

détriment des services de l’intérieur du pays ;


- Déficit de communication des structures .
syndicales et associatives sur leurs activités ;
- Absence de critères objectifs de financement

des activités des structures syndicales et
associatives par la Direction Générale ;
- Limitation préjudiciable des prestations

prises en charge par l’AMAT-CI ;
- Statut du Centre Médical dans l’organisation

du Trésor Public.

1 - Mettre en place des cadres formels de rencontre avec le personnel, les syndicats et associations ;
2 - Renforcer la mise en oeuvre de la politique Genre du Trésor Public ;
3 - Élaborer un plan directeur des ressources humaines ;
4 - Mettre en oeuvre les recommandations de l’audit social et organisationnel de 2013.

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ra stra e ré t io ch Libellé des actions et des tâches Preuves de réalisation
st if d c â Contributeurs
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A bje Lett Début Fin
O
4 3 MT 01 00 Mettre en place des cadres formels de rencontre avec le personnel, les syndicats et associations
4 3 MT 01 01 Formaliser et redynamiser un cadre de rencontre Copie de la Décision 02/01/2017 31/01/2017
Elaborer un programme de rencontre permanent
4 3 MT 01 02 Copie du Programme 02/01/2017 31/01/2017
avec les partenaires sociaux et le personnel
DRH 31/03/2017
4 3 MT 01 03 Faire le bilan annuel des rencontres Rapport d’exécution 15/02/2017
Trimestrielle
31/12/2017
4 3 MT 01 03 Faire le bilan annuel des rencontres Rapport annuel 31/03/2017
Annuelle
4 3 MT 02 00 Renforcer la mise en oeuvre de la politique Genre du Trésor Public
4 3 MT 02 01 Actualiser le plan d’actions Genre Copie du plan 01/02/2017 1/03/2017
30/11/2017
4 3 MT 02 02 Mettre en oeuvre le plan d’actions Rapport d’activités 01/04/2017
Annuelle
Mettre en œuvre les recommandations de l’enquête 30/11/2017

4 3 MT 02 03 Comité Genre Rapport de mise en oeuve 01/04/2017
sur le Genre Annuelle
DRH
31/12/2017
4 3 MT 02 03 Faire le bilan annuel de la mise en œuvre Rapport annuel 01/12/2017
Annuelle
Accroitre la présence féminine au Comité de Direction Liste de présence du

4 3 MT 02 03 01/01/2018 31/12/2020
à concurrence de 30% au moins à l’horizon 2020 Comité de Direction
4 3 MT 03 00 Élaborer un plan directeur des ressources humaines
4 3 MT 03 02 Sélectionner le prestataire Contrat 01/01/2017 31/03/2017
4 3 MT 03 03 Elaborer le plan directeur Copie du plan 01/04/2017 31/05/2017
DRH
4 3 MT 03 04 Planifier les actions validées Copie du plan opérationnel 01/06/2017 30/06/2017
4 3 MT 03 05 Exécuter les actions validées Rapport d’exécution 01/07/2017 30/11/2018
4 3 MT 03 06 Évaluer la mise en oeuvre du plan directeur Rapport d’évaluation 01/12/2018 31/12/2018


1

2

3

4

IV.4 - RENFORCER LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE
La Communication interne a pour objectifs d’informer le personnel et de l’inciter à adhérer aux valeurs et à la politique organisationnelle véhiculée
dans l’Institution. Dans ce sens, le Trésor Public a mis en place un certain nombre de canaux (la revue « Le Trésorier », le site web, les Comités de
Direction en visioconférence, les réunions de service, etc.)
Par ailleurs, de par son positionnement et sa spécificité dans la chaîne de gestion des finances de l’État, le Trésor Public se doit de communiquer
en vue de soigner en permanence son image et sa crédibilité.
Cependant, malgré l’existence de ces différents canaux, la communication interne n’est pas à son optimum. En outre, la communication externe,
quoiqu’en nette amélioration depuis plusieurs années, n'est pas formalisée.
Les canaux et la stratégie de communication ainsi que les capacités opérationnelles des services qui en ont la charge méritent d’être renforcés par
l'adoption d'un plan de communication et l'utilisation d'outils modernes afin de rendre notre communication institutionnelle plus dynamique.

OBJECTIF STRATEGIQUE N° 4 : RENFORCER LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE

- Existence d’une Direction de la - Absence d’une politique de communication - Textes communautaires relatifs
Communication et des Relations formalisée ; à la transparence et à la
Publiques ; communication des
- Absence d’une stratégie de communication informations vers le public.
- Profil académique du personnel interne et externe formalisée ;
en adéquation avec la fonction de
communication ; - Méconnaissance des missions et procédures
de la DCRP ;
- Existence des supports de
communication (Le Trésorier, le - Manque de cadre formel de communication
portail web et Infolettre) ; avec le personnel ;
- Couverture médiatique des - Non généralisation des précomptes pour la

activités bien assurée ; revue « Le Trésorier » ;
- Prise en charge satisfaisante des - Inexistence de l'outil intranet ;

sollicitations des services ;
- Absence d’un porte-parole officiel de la
- Réseau de la presse nationale et Direction Générale ;
internationale actif ;
- Non-respect de la Charte graphique sur les
- Parution régulière depuis 15 ans de visuels utilisés par les services ;
la revue interne : « Le Trésorier » ;
- Communication externe non maîtrisée ;
- Large réseau de distribution de la
revue « Le Trésorier » (interne et - Insuffisance des crédits budgétaires au regard
externe) ; de ses activités ;
- Information et formation du - Expression tardive des besoins des services

personnel à travers la revue « Le en dépit des demandes formulées par la
Trésorier » ; DCRP ;
- Promotion des atouts du Trésor - Outil internet non accessible à tous les agents
Public. du Trésor Public ;
- Insuffisance de communication sur les
missions du Trésor Public ;
- Insuffisance de moyens logistiques.

1 - Formaliser la politique de communication interne et externe ;
2 - Mettre en oeuvre une stratégie de communication interne et externe.
3 - Mettre en place des cadres formels de communication avec le personnel ;
4 - Renforcer le fonctionnement des cadres d’échanges et de concertation avec les usagers/clients (comité de trésorerie, comité paritaire) ;
5 - Vulgariser les textes communautaires relatifs au secteur bancaire (comptes dormants, ordonnances relatives à la loi bancaire, mesures
de promotion sur la bancarisation) ;
6 - Élaborer un rapport trimestriel sur l’état des paiements et faire le retour aux ordonnateurs ;
7 - Améliorer la revue "Le Trésorier" ;
8 - Développer l'outil intranet ;
9 - Mettre en place les mécanismes d’écoute et d’information des agents dans les services ;
10 - Systématiser la tenue des réunions de services et faire analyser par la Direction Générale, les comptes rendus des réunions de services ;

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c Tâ Contributeurs
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A O Le Début Fin
4 4 MT 01 00 Formaliser la politique de communication interne et externe
Copie du Document de
4 4 MT 01 01 Elaborer le document de politique de communication 02/01/2017
Dates de début 31/12/2016
politique
à préciser par
Diffuser et mettre en oeuvre la politique de Rapports de diffusion et la DEMO en
4 4 MT 01 02 DCRP 15/02/2017
communication de mise en oeuvre rapport avec les 31/12/2017
responsables
Evaluer l’efficacité de la politique de des services 31/12/2017
4 4 MT 01 03 Rapport d’évaluation 15/02/2017
communication Annuelle
4 4 MT 02 00 Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication interne et externe
4 4 MT 02 01 Elaborer la stratégie de communication interne et externe 01/02/2017 31/03/2017
Copie du plan de
Désigner un porte-parole officiel de la Direction DCRP communication
4 4 MT 02 03 01/04/2017 Annuelle
Générale
Désigner un porte-parole officiel de la Direction

4 4 MT 02 03 DEMO Copie de la Décision 01/04/2017 31/12/2016
Générale
Dates de début
DCRP à préciser par
4 4 MT 04 04 Créer un bulletin d’information à caractère financier Exemplaire du bulletin 01/12/2017
la DEMO en 31/12/2017
Services Techniques
rapport avec les
Réaliser périodiquement des enquêtes sur l’image et le DQN responsables
31/12/2017
4 4 MT 04 05 Rapport d’enquête 01/01/2018
des services
positionnement du Trésor Public DCRP Triennale
Réaliser des émissions télévisées sur les activités du

4 4 MT 04 06 DCRP Supports audiovisuels 01/01/2018 31/12/2017
Trésor Public
DCRP
4 4 MT 04 07 Evaluer l’efficacité de la stratégie de Communication Rapport d’évaluation 01/01/2018 1/12/2018
DQN
4 4 MT 03 00 Mettre en place des cadres formels de communication avec le personnel

4 4 MT 03 01 Élaborer un programme de rencontres formelles DCRP Copie du programme Dates de début
01/01/2018 31/12/2016
à préciser par la
4 4 MT 03 02 Mettre en œuvre le programme des rencontres formelles DCRP Comptes rendus DEMO en
01/01/2018 31/12/2017
rapport avec
les responsables
4 4 MT 03 02 Mettre en œuvre le programme des rencontres formelles DCRP Rapport de diffusion 01/01/2018
des services Permanente

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Contributeurs
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O L
4 4 MT 04 00 Renforcer le fonctionnement des cadres d’échanges et de concertation avec les clients (comité de trésorerie, comité paritaire, etc.)
Elaborer et mettre en oeuvre un calendrier annuel * Copie du Calendrier Dates de

4 4 MT 04 01 01/11/2016 31/12/2016
des rencontres * Rapport de mise en œuvre début à
préciser par
Rédiger et transmettre mensuellement les comptes DRCP la DEMO 31/12/2016
4 4 MT 04 02 Tous les services Comptes rendus 02/01/2017
en rapport
rendus de réunion Mensuelle
avec les
responsables 31/12/2016
4 4 MT 04 03 Elaborer les rapports d’activités trimestriels Rapports d’activités 01/03/2017
des services Trimestrielle
4 4 MT 05 00 Vulgariser les textes communautaires relatifs au secteur bancaire (comptes dormants, ordnces relatives à la loi bancaire)
Dates de
Identier les canaux de vulgarisation et diuser les Base de données
4 4 MT 05 01 01/11/2016
début à préciser 31/12/2016
textes disponible
DCRP par la DEMO
DDA en rapport avec
Rapport de diusion et
4 4 MT 05 02 Constituer une base de données des textes 02/01/2017
les responsables Annuelle
de sensibilisation
des services
4 4 MT 06 00 Elaborer un rapport trimestriel sur l’état des paiements et faire le retour aux ordonnateurs
4 4 MT 06 01 Préparer l’état trimestriel des paiements Copie du Rapport Dates de
01/11/2016 31/12/2016
début à préciser
Tous les Postes par la DEMO
Comptables Payeurs Copie du Rapport de en rapport avec
4 4 MT 06 02 Diuser les états trimestriels des paiements 02/01/2017
les responsables Trimestrielle
diusion
des services
4 4 MT 07 00 Améliorer la gestion de la revue "Le Trésorier"
4 4 MT 07 01 Faire le diagnostic de sa gestion Rapport de diagnostic 02/01/2017 31/03/2017

4 4 MT 07 02 Mettre en œuvre les résultats Rapport de mise en œuvre 02/01/2017 31/12/2017
Dates de début
4 4 MT 07 03 Faire la revue de la ligne éditoriale Ligne éditoriale revue à02/01/2017
préciser par 30/06/2017
la DEMO en
4 4 MT 07 04 Analyser le maintien de la périodicité de parution DCRP Rapport d’analyse 02/01/2017
rapport avec 30/06/2017
DRH
les
Produire une version dématérialisée de la revue « Le
4 4 MT 07 05 Version électronique 02/01/2017
responsables 31/03/2017
Trésorier »
des services
Généraliser, à tout le personnel, l’abonnement à la
4 4 MT 07 06 Etat des prélèvements 02/01/2017 31/12/2017
revue « Le Trésorier

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A O Le Début Fin
4 4 MT 08 00 Développer l'outil intranet
4 4 MT 08 01 Elaborer le cahier des charges Copie du Cahier des charges 01/11/2016 31/03/2017
Dates de
4 4 MT 08 02 Sélectionner le prestataire Contrat début à préciser
02/01/2017 30/06/2017
DSI par la DEMO
DMG en rapport avec
4 4 MT 08 03 Mettre en place l’outil PV de recette 01/03/2017
les responsables 31/12/2017
des services
4 4 MT 08 04 Evaluer l’ecacité de l’outil Rapport d’évaluation 01/03/2017 31/12/2018
4 4 MT 09 00 Mettre en place les mécanismes d’écoute et d’information des agents dans les services
Créer une cellule d’écoute du personnel dans

4 4 MT 09 01 Copie de l’acte de création 01/11/2016 31/12/2016
chaque service Dates de
début à préciser
DCRP par la DEMO
Tous les services Copie de l’acte de en rapport avec
4 4 MT 09 02 Désigner les animateurs de la cellule 02/01/2017 31/03/2017
désignation les responsables
des services
4 4 MT 09 03 Installer des boîtes à suggestions dans les services Boîtes disponibles 01/03/2017 30/06/2017
4 4 MT 10 00 Systématiser la tenue des réunions de service
4 4 MT 10 01 Elaborer un canevas de relevé des conclusions Copie du canevas Dates de

01/11/2016 31/12/2016
début à préciser
DEMO par la DEMO
Tous les services en rapport avec
Produire chaque mois la synthèse des principales les responsables 31/03/2017
4 4 MT 10 02 Rapport des synthèses 02/01/2017
des services
conclusions des réunions de services Mensuelle

AXE STRATEGIQUE 5 : REALISER DES REFORMES INSTITUTIONNELLES ET MANAGERIALES
• REORGANISER DE FAÇON EFFICACE ET EFFICIENTE LES SERVICES

1
• AMELIORER LA POLITIQUE MANAGERIALE

2
• PROCEDER A LA RECHERCHE DE FINANACEMENT DES ACTIVITES DU TRESOR PUBLIC

3

V.1 - UNE REORGANISATION EFFICACE ET EFFICIENTE DES SERVICES
La mise en œuvre du Plan Stratégique de Développement du Trésor Public impose une capitalisation des capacités opérationnelles afin d'assurer
une efficacité optimale.
Cette capitalisation passe nécessairement par la réorganisation des services en vue de répondre aux impératifs de la recherche permanente de la
performance.
La réorganisation des services se traduira par la révision des missions et la restructuration de certains services quand il faudra en créer d'autres
pour répondre aux problématiques nouvelles.

V.1.1 - ETAT DES LIEUX
OBJECTIF STRATEGIQUE N°1 : UNE REORGANISATION EFFICACE ET EFFICIENTE DES SERVICES

- Existence d’un cadre règlementaire - Absence de prétraitement des documents - La révision du décret
d’organisation des services ; (courriers, rapports…) soumis à la signature d’organisation du Ministère
du Directeur Général et pour le suivi des auprès du Premier Ministre
- Existence d’un organigramme du courriers imputé par le Directeur Général ; chargé de l’Économie et des
Trésor Public et d’un organigramme Finances ;
par service ; - Absence de point focal pour le suivi des
dossiers pour le compte du Directeur - Existence au plan de
- Existences de ressources humaines Général ; l’organisation administrative
qualifiées pour l’ensemble des de grands ensembles que sont
missions du Trésor Public ; - Faiblesse dans l’organisation et la gestion de les régions ;
la mémoire administrative ;
- Forte déconcentration du Trésor - Existence de bases de données
Public sur l’ensemble du territoire - Fonctionnement non optimal de l’OED-TP sur les financements extérieurs
national et dans les chancelleries faute de personnel permanent dédié et de au COMOREX ;
diplomatiques et consulaires ; capacités opérationnelles renforcées ;
- Appuis financier et matériel de
- Existence d’un système - Absence d’infrastructures, d’équipements, de la Commission Nationale pour
informatique et comptable ; moyens matériels et de ressources humaines la Microfinance à la DRSSFD.
dans certaines Circonscriptions Financières ;
- Existence d’une cellule de Chargés
d’Etudes à la Direction Générale ; - Absence d’une procédure de retrait des biens
obsolètes du patrimoine dans les services ;
- Existence et fonctionnement de
l’Observatoire ; - Absence d’organigramme au sein de certaines
structures ;
- Nominations de Chefs de
Divisions à l’IGT ; - Redéploiement insuffisant de certains services
techniques à l’intérieur du pays ;
- Expérimentation de la création
des Postes Comptables - Déficit de coordination au plan managérial
Ministériels ; dans la conduite de l’action administrative
au niveau déconcentré ;
- Prédisposition du logiciel Aster
sur la centralisation des opérations
des paieries à l’Étranger ;


- Existence d’une base de données - Interface des services du Trésor Public avec
sur les financements extérieurs à les autres administrations déconcentrées de
la DDPD ; l’État non toujours maitrisée ;
- Formation des acteurs de l’IGT - La création des Postes Comptables auprès
sur l’Audit ; des Ministères ne répond pas aux normes
communautaires (fonctions régalienne de
- Existence de Comptables publics l’État) ;
auprès des Organisations
Internationales. - Absence d’une politique institutionnelle
formalisée en matière de vie corporative et
associative ;
- Initiatives de projets sociaux laissées aux
syndicats et associations ;
- Absence d’un organe de suivi et
d’encadrement des activités syndicales ;
- Non production de la comptabilité à bonne
date par certains Payeurs à l’étranger ;
- Retard dans l’intégration des opérations
exécutées par les Payeurs à l’étranger dans la
balance générale des comptes du Trésor ;
- Non traduction en français des factures des
opérations exécutées par les Payeurs à
l’étranger ;
- Difficultés et retards de production des
comptes de gestion par le PGE due à la
justification des opérations effectuées par les
Payeurs à l’étranger ;


- Absence d’un dispositif de veille
informationnel et réglementaire ;
- Mise en œuvre de l’activité d’audit non
encore effective ;
- Organisation actuelle de l’IGT en Divisions
non prévue dans le décret d’organisation du
MPMEF ;
- Responsabilités du Directeur Général ne lui
permettant pas de jouer son rôle de Secrétaire
National du CNC ;
- Disproportion dans l’étendue des CF (faible
volume d’opérations de certaines CF).

V.1.2 - ACTIONS A MENER
1 - Renforcer les attributions du DEMO en y intégrant le rôle de Secrétariat Particulier du Directeur Général ;
2 - Réorganiser l’Observatoire de l’Éthique et de la Déontologie (OED-TP) ;

3 - Créer une cellule d’intelligence économique et financière pour la veille informationnelle et la prévention des risques liés à l’activité
financière ;
4 - Réorganiser l’IGT
5 - Actualiser l’arrêté portant désignation des membres statutaires du CNC ;
6 - Rationnaliser la cartographie des Circonscriptions Financières (CF) ;

7 - Créer des Postes Comptables auprès des Ministères ;
8 - Créer une Sous-direction de la Vie corporative et associative ;

9 - Créer une Sous-direction du Développement Humain ;
10 - Créer des postes Centralisateurs dans au niveau des paieries à l’Étranger ;

11 - Réorganiser la DQN ;
12 - Déconcentrer les activités de la DRSSFD ;
13 - Identifier et déconcentrer les activités de certaines directions ;
14 - Instituer et rendre formel un Comité chargé de la centralisation des informations relatives aux dépenses sur financement extérieur ;
15 - Élaborer un mode de gestion des contributions de la Côte d’Ivoire dans les organisations internationales ;
16 - Élaborer un projet d’arrêté interministériel pour organiser le contrôle du transport physique des devises aux frontières nationales entre
les administrations compétentes ;
17 - Mener une étude pour analyser l’impact de la transposition des directives UEMOA sur l’organisation du Trésor Public ;
18 - Proposer un projet de décret de création d’une Agence de promotion de la finance inclusive.

V.1.3 - MATRICE D’ACTIONS
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Renforcer les attributions de la DEMO

5 1 MT 01 01 Identifier les missions complémentaires de la DEMO Liste des missions 01/10/2016 31/10/2016
DEMO
5 1 MT 01 02 Modifier l’acte organisant la DEMO Copie du projet d’acte 01/11/2016 31/12/2017
5 1 MT 02 00 Réorganiser l’Observatoire de l’Ethique et de la Déontologie (OED-TP)
5 1 MT 02 01 Réviser les textes de l’OED-TP DEMO Copie du projet d’acte 01/12/2016 31/12/2016
5 1 MT 02 02 Désigner les membres permanents de l’OED-TP OED-TP Copie de la Décision 01/01/2017 31/12/2017
5 1 MT 03 00 Créer une Cellule d’Intelligence Economique et Financière (CIEF) rattachée à laDirection Générale
Prendre une décision portant création, attributions,
5 1 MT 03 01 Copie de la Décision 01/12/2016 31/12/2016
organisation et fonctionnement de la CIEF
DEMO
Prendre une décision de nomination des membres
5 1 MT 03 02 Copie de la Décision 01/12/2016 31/12/2016
de la CIEF
5 1 MT 04 00 Réorganiser l’Inspection Générale du Trésor
Mettre en place un Comité de réflexion pour la réforme DEMO

5 1 MT 04 01 de l’IGT en tenant compte des nouvelles activités de IGT Copie de la Décision 01/11/2016 31/12/2016
contrôle (contrôle de gestion et audit interne) DF
Mettre en œuvre les recommandations du Comité IGT

5 1 MT 04 02 Rapport de mise en œuvre 01/01/2017 31/12/2017
de réflexion DEMO
* Rapports de formation
DF
5 1 MT 04 03 Opérationnaliser l’activité d’audit à l’IGT * Rapports de missions 01/11/2016 31/12/2016
IGT
d’audit
5 1 MT 05 00 Faire actualiser l'arrêté portant désignation des membres du CNC
Saisir le MPMEF à l'effet de demander aux structures

Projet de courrier au
5 1 MT 05 01 concernées de désigner leurs représentants au sein du DEMO 15/02/2017 15/06/2017
MPMEF
CNC
Proposer le projet d'arrêté à la signature du IGT

5 1 MT 05 02 Projet d'arrêté 30/06/2017 30/07/2017
MPMEF DEMO

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5 1 MT 06 00 Rationnaliser la cartographie des Circonscriptions Financières (CF)
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5 1 MT 06 01 Dénir des critères de création des CF Copie de l’acte 01/01/2017 31/12/2017
5 1 MT 06 02 Créer des postes de Comptables Généraux de CF DEMO Projet de décret 01/01/2017 31/12/2017
5 1 MT 06 03 Redénir les attributions des chefs de CF Projet d’arrêté 01/01/2017 31/12/2017
Elaborer le projet de texte de création des Postes
5 1 MT 07 01 Comptables auprès des Ministères dans le décret Projet de texte 01/12/2016 31/12/2016
d’organisation du MPMEF
Faire valider le projet en l’intégrant dans le décret

5 1 MT 07 02 DEMO Projet de décret 01/01/2018 31/12/2017
d’organisation du MPMEF
CPN
Prendre un arrêté portant attributions, organisation
5 1 MT 07 03 Projet d’arrêté 01/03/2017 01/03/2018
et fonctionnement de ces Postes Comptables
Proposer la nomination de Comptables Publics

5 1 MT 07 04 Projet de décret 01/04/2018 01/05/2018
auprès des Ministères
Dénir les attributions de la Sous-direction de la Vie DEMO
5 1 MT 08 01 Liste des attributions 01/10/2016 31/10/2016
corporative et associative DRH
Intégrer la Sous-direction de la Vie corporative et

5 1 MT 08 02 Copie des textes 01/01/2017 31/12/2017
associative dans les textes règlementaires
5 1 MT 09 00 Créer une Sous-direction du Développement Humain
Dénir les attributions de la Sous-direction du
5 1 MT 09 01 Liste des attributions 01/10/2016 31/10/2016
Développement Humain
DEMO
DRH
Intégrer la Sous-direction du Développement
5 1 MT 09 02 Copie des textes 01/01/2017 31/12/2017
Humain dans les textes règlementaires
5 1 MT 10 00 Créer des Postes Centralisateurs au niveau des Paieries à l’Etranger
Faire prendre un décret pour conférer le statut de
5 1 MT 10 01 Projet de Décret 01/01/2017 31/12/2017
comptable principal aux payeurs à l’étranger DEMO
5 1 MT 10 02 Mettre en application les dispositions du décret Projet de Décret 01/01/2017 31/12/2017

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5 1 MT 11 00 Réorganiser la DQN
Mener la réflexion sur la restructuration de la DQN
5 1 MT 11 01 et ses attributions relativement au contrôle interne et DEMO Projet de Décret 01/01/2017 31/12/2017
à la maîtrise des risques DMG
DRH
Renforcer les capacités opérationnelles de la DQN DQN
5 1 MT 11 02 Copie d’actes Budget 01/01/2017 31/12/2017
(RH, logistique, etc.)
5 1 MT 12 00 Déconcentrer les activités de la DRSSFD
Assurer une déconcentration harmonieuse des activités Projets d’Arrêtés
5 1 MT 12 01 DEMO 01/12/2016 31/12/2016
en les intégrant au champ de compétences des CF d’organisation des CF
DMG
Renforcer les capacités opérationnelles des CF (RH, DRH
5 1 MT 12 02 Copie d’actes Budget 01/01/2017 31/12/2017
logistique, etc.)
5 1 MT 13 00 Identier et déconcentrer les activités de certaines Directions
Liste des activités à
5 1 MT 13 01 Identier les activités à déconcentrer 01/12/2016 31/12/2016
déconcentrer
DEMO
Intégrer les activités à déconcentrer aux champs de
5 1 MT 13 02 Copie d’actes 01/12/2016 31/12/2016
compétence des CF
5 1 MT 14 00 Instituer et rendre fonctionnel un Comité chargé de la centralisation des informations relatives aux dépenses sur nancement extérieur
5 1 MT 14 01 Prendre un acte pour créer le Comité DEMO Acte de création du Comité
01/01/2017 31/03/2017
5 1 MT 14 02 Désigner les personnes ressources DECFINEX Rapport d’activités
5 1 MT 15 00 Elaborer un mode de gestion des contributions de la Côte d’Ivoire dans les Organisations Internationales
Identier les organisations internationales pour
5 1 MT 15 01 lesquelles la Côte d’Ivoire doit payer une contribution Rapport d’identication 01/11/2016 31/12/2016
au titre de l’année budgétaire
Mettre en place un programme prévisionnel de PGE
5 1 MT 15 02 Copie du Programme 31/03/2017 30/06/2017
paiement des contributions ACCT
DDPD
31/12/2017
5 1 MT 15 03 Faire le suivi de la mise en oeuvre de ce programme Rapport de suivi 01/07/2017
Permanente
31/12/2018
5 1 MT 15 04 Evaluer le programme Rapport d’évaluation 31/12/2017
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O Elaborer un projet d’arrêté interministériel pour organiser le contrôle du transport physique des devises
5 1 MT 16 00
aux frontières nationales entre les Administrations compétentes
5 1 MT 16 01 Faire une revue du dispositif existant Rapport de la revue 01/11/2016 31/12/2016

DECFINEX Copie du projet d’arrêté
5 1 MT 16 02 Proposer un nouveau texte 01/01/2017 30/06/2017
interministériel
5 1 MT 17 00 Mener une étude pour analyser l’impact de la transposition des directives UEMOA 2009 sur l’organisation du Trésor Public
DCP
5 1 MT 17 02 Réaliser l’étude DEMO Rapport d’étude 30/06/2016 31/12/2017
DFPS
5 1 MT 17 03 Mettre en œuvre les recommandations Rapport de mise en œuvre 30/09/2016 31/12/2018
5 1 MT 18 00 Proposer un projet de décret de création d’une Agence de Promotion de la nance inclusive
5 1 MT 18 01 Elaborer le projet de décret Copie du projet de décret 01/11/2016 31/03/2017
DEMO
Transmettre le projet de décret au Cabinet du DECFINEX
5 1 MT 18 02 Soit transmis 01/04/2017 31/12/2017
MPMEF


1

2
• PROCEDER A LA RECHERCHE DE FINANACEMENT DES ACTIVITES DU TRESOR PUBLIC

3

V.2 - UNE AMELIORATION DE LA POLITIQUE MANAGERIALE
La recherche de la performance va de pair avec une politique managériale participative et de proximité.
Cette politique ne pouvant se déployer sans l'adhésion et l'implication effective du personnel, il convient de prendre des mesures de remobilisation
et de motivation interne à même de garantir une gestion transparente des carrières et d'obtenir la contribution de tous à la réalisation des missions
assignées au Trésor Public.
Aussi faudra-t-il adosser cette politique à un dispositif permettant d'assurer un bien-être social permanent.


- Culture institutionnelle fortement - Absence de décision formalisant les - Manque de célérité dans l’action - Statut des Comptables Publics
ancrée ; délégations du Directeur Général aux administrative ; prévu par la Loi Organique
Directeurs Généraux Adjoints ; portant Code de Transparence
- Existence de plans d’actions et de - Contraintes budgétaires dans la gestion des Finances
fiches de postes dans les services ; - Existence de plusieurs systèmes d’évaluation imposées aux services. Publiques (article 6).
ne fonctionnant pas en synergie pour
- Existence d’un plan de carrière permettre une appréciation globale des
spécifique au Trésor Public ; performances du Trésor Public ;
- Existence d’un système de - Absence de contrats d’objectifs ;
management participatif au
Trésor ; - Système de notation en vigueur ne
permettant pas de faire une évaluation
- Organisation annuelle des objective ;
concours de meilleurs services et
de meilleurs agents ; - Culture de résultat non suffisamment ancrée.
- Existence d’un projet de texte

régissant le statut du comptable
public ;
- Institution de journées sportives et

récréatives dans les mutuelles de
service ;
- Existence d’une cartographie des

processus.

1 - Formaliser les délégations du Directeur Général aux Directeurs Généraux Adjoints suivant la cartographie des processus ;
2 - Mettre en place un dispositif d’évaluation des performances afin de vulgariser la culture du résultat ;
3 - Définir de nouveaux critères de motivation interne ;
4 - Redéployer les agents dans les services conformément au cadre organique des emplois du Trésor Public ;
5 - Faire prendre une loi d’application de la Loi-organique portant Code de Transparence pour réglementer le statut des Comptables
Publics ;
6 - Organiser des activités récréatives et sportives ;
7 - Renforcer le système de management participatif.

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5 2 MT 01 00 TPFormaliser les délégations du Directeur Général aux Directeurs Généraux Adjoints
Elaborer les fiches de poste des Directeurs Généraux DRH

5 2 MT 01 01 Fiches de poste 01/11/2016 30/11/2016
Adjoints suivant la cartographie des processus DEMO
Prendre une décision organisant les délégations de

5 2 MT 01 02 certains pouvoirs du Directeur Général à chaque DEMO Copie de la Décision 01/12/2016 31/12/2016
Directeur Général Adjoint
5 2 MT 02 00 Assurer la phase préparatoire du projet de réforme du dispositif des performances au sein du Trésor Public
Désigner un Cabinet pour assurer DRH

5 2 MT 02 02 Copie du contrat 01/11/2016 30/11/2016
l’accompagnement dans la mise en oeuvre du projet
DQN
IGT
OED-TP Acte de description du
5 2 MT 02 03 Définir le dispositif d’évaluation des performances 01/12/2016 31/12/2016
dispositif
5 2 MT 02 04 Valider le dispositif Rapport de validation 24/04/2017 12/06/2017

5 2 MT 03 00 Mettre en œuvre le projet
5 2 MT 03 01 Sensibiliser les agents DRH Rapport de sensibilisation 01/07/2017 31/08/2017
DQN
5 2 MT 03 02 Former les acteurs du processus IGT Rapport de formation 01/09/2017 30/10/2017
5 2 MT 03 03 Déployer le dispositif d’évaluation des performances OED-TP Rapport d’activités 01/11/2017 31/12/2017
5 2 MT 04 00 Assurer le suivi évaluation
5 2 MT 04 01 Evaluer le dispositif DRH Rapport d’évaluation 01/01/2018 31/07/2018

DQN
IGT
5 2 MT 04 02 Améliorer le dispositif d’évaluation des performances OED-TP Rapport d’amélioration 01/08/2018 31/12/2018

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5 O 2 MT 05 00 Dénir de nouveaux critères de motivation interne
5 2 MT 05 01 Réaliser une étude Rapport d’étude 01/11/2016 31/12/2016

5 2 MT 05 02 Mettre en oeuvre les résultats de l’étude DRH Rapport d’activités 02/01/2017 31/12/2017
5 2 MT 05 03 Evaluer l’ecacité Rapport d’évaluation 01/01/2018 31/12/2018
5 2 MT 06 00 Mener des actions visant à créer le statut du corps des Comptables Publics
Préparer l’exposé des motifs et le projet de loi * Exposé des motifs

5 2 MT 06 01 01/11/2016 31/12/2016
portant statut du corps des Comptables Publics * Copie du projet de loi
DEMO
Transmettre le projet de loi et son exposé des motifs
5 2 MT 06 02 Courrier de transmission 02/01/2017 31/03/2017
au MPMEF
5 2 MT 07 00 Actualiser et déployer le cadre organique des emplois du Trésor Public
5 2 MT 07 01 Réviser le cadre organique des emplois Répertoire des emplois 12/12/2016 31/12/2016
DRH
5 2 MT 07 02 Déployer le nouveau cadre organique Rapport de déploiement 01/01/2017 31/12/2018
5 2 MT 08 00 Généraliser la pratique du sport d’entreprise et des sorties-détentes
Elaborer un programme des activités sportives et

5 2 MT 08 01 DRH Copie du programme 12/12/2016 31/12/2016
des sorties
DRH
5 2 MT 08 02 Mettre en œuvre le programme Rapport de mise en œuvre 01/01/2017 31/12/2018
DMG
5 2 MT 09 00 Renforcer le système de management participatif
DQN
Identier les bonnes pratiques en matière de
5 2 MT 09 01 DEMO Rapport d'identication 01/01/2017 31/03/2017
management participatif
DRH
Mettre en œuvre les bonnes pratiques en matière de DRH

5 2 MT 09 02 Rapport de mise en œuvre 01/04/2017 31/12/2018
management participatif DQN


1

2
• PROCEDER A LA RECHERCHE DE FINANCEMENT DES ACTIVITES DU TRESOR PUBLIC

3

V.3 - PROCEDER A LA RECHERCHE DE FINANCEMENT DES ACTIVITES DU TRESOR
PUBLIC
Depuis une dizaine d’années, le Trésor Public est engagé dans un vaste programme de réformes de ses modes, méthodes et moyens de gestion.
Ces réformes ont conduit à la valorisation de sa vocation de principale institution financière de l’État à travers la redéfinition de sa stratégie
d’intervention en matière de gestion des ressources financières publiques. Elles ont également entrainé la mise en oeuvre de chantiers majeurs,
nécessitant d’importants moyens matériels, financiers et humains.
Il importe alors que des financements soient recherchés pour couvrir les besoins immenses liés aux investissements et aux équipements des services
du Trésor Public afin de maintenir sa position d’institution financière publique leader.
PROCEDER A LA RECHERCHE DE FINANCEMENT DES ACTIVITES DU TRESOR PUBLIC

- Relative possibilité de financement - Insuffisance de crédits budgétaires alloués au - Existence de niches de
interne ; Trésor Public ; financement auprès de certains
bailleurs ;
- Existence de gisement en matière
de recherche de financement. - Possibilité d’appui de certains
projets ou programmes
(DGDI…) ;
- Possibilité de négocier la mise

en place de certaines recettes
au profit du Trésor Public ;
- Image positive du Trésor Public.

1 - Faire la revue documentaire afin d’identifier l’ensemble des structures publiques et privées susceptibles de contribuer au financement
des activités du Trésor Public ;
2 - Organiser des rencontres avec les structures publiques et privées susceptibles de contribuer au financement des activités du Trésor
Public ;
3 - Produire l’état descriptif des ressources ;
4 - Proposer des textes réglementaires relatifs à l’affectation des ressources au Trésor Public et rédiger le rapport du projet.

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Faire la revue documentaire afin d’identifier l’ensemble des structures publiques et privées susceptibles de contribuer
5 3 MT 01 00
au financement des activités du Trésor PublicOrganiser
Elaborer un calendrier de revue documentaire et * Calendrier disponible

5 3 MT 01 01 01/11/2016 31/12/2016
rédiger les courriers d’information * Courriers transmis
DFPS Liste des structures

Equipe projet publiques et privées,
Évaluer la contribution des structures sociales à la
5 3 MT 01 02 susceptibles de contribuer 02/01/2017 31/03/2017
mise en oeuvre du FCP
au financement des
activités du Trésor Public
Organiser des rencontres avec les structures publiques et privées susceptibles de contribuer au financement des activités
5 3 MT 02 00
du Trésor Public Période
DFPS * Calendrier des rencontres

Elaborer un calendrier de rencontres avec les
5 3 MT 02 01 Equipe projet disponible 01/11/2016 15/11/2016
différentes structures et rédiger les courriers
Services concernés * Copie des courriers
Organiser les rencontres avec les différentes structures

afin d’identifier les besoins des services ainsi que
5 3 MT 02 02 Comptes rendus des séances 15/11/2016 31/12/2016
l’ensemble des ressources à mobiliser pour le
financement des activités du Trésor Public
5 3 MT 03 00 2017Produire l’état descriptif des ressources
Etat des ressources pour le

Produire l’état descriptif des ressources à affecter au
DFPS financement des activités
5 3 MT 03 01 financement des activités du Trésor et des taux de 15/11/2016 15/01/2017
Equipe projet du Trésor et taux de
prélèvements à appliquer
prélèvements à appliquer

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5 3 MT 04 00 Proposer des textes réglementaires relatifs à l’aectation des ressources au Trésor Public et rédiger le rapport du projet
Proposer des projets de textes réglementaires relatifs Projets de textes

DFPS
5 3 MT 04 01 à l’aectation des ressources au Trésor Public ainsi que réglementaires et notes de 15/01/2017 15/01/2017
DEMO
les notes de présentation desdits textes présentation
DFPS
5 3 MT 04 02 Rédiger et valider le rapport du projet Rapport du projet 15/01/2017 15/02/2017
Equipe projet
DFPS
Assurer le suivi-évaluation du recouvrement des
5 3 MT 04 03 Equipe projet Financements disponibles 15/02/2017 30/04/2017
ressources identiées
Services concernés

CONCLUSION
La matrice d’actions du Plan Stratégique de Développement du Trésor Public doit être perçue comme la boussole des activités du Trésor Public
pour la période 2016-2020. À cet effet, elle sera la source des plans d’actions annuels durant les quatre prochaines années.
En vue d’en assurer une réalisation efficace, les reformes prioritaires qu’elle contient seront érigées en projet.
Il appartiendra à chacun des acteurs d’oeuvrer à la bonne exécution de ce document de pilotage afin que la quête de la performance demeure le
label du Trésor Public.

ANNEXE

TABLE DE PASSAGE Matrice PSD- Matrice POD
AXES/ OBJECTIFS STRATEGIQUES PROJETS

PSD
I.1 - Assurer la certification globale 06 Déployer la qualité, le contrôle interne et la

maitrise des risques
I.2 - Renforcer le système d’information 04 Modernisation du SID

documentaire
I.3 - Renforcer le système d’information 11 Modernisation de la gestion par les TIC

Opérationnalisation du
03 Mise en conformité du système comptable avec les
directives communautaires transposées
I.4 - Optimiser la gestion de la trésorerie 02 Opérationnalisation du CUT

17 Gestion active de la trésorerie de l’État
II.1 - Renforcer la diversification des sources et Optimisation des sources et instruments de

01
instruments de financement de l’État financement de l’État

II-2 Accroitre les recettes non fiscales
II.4 - Accélérer le déploiement de l’ACCD
II.3 - Créer et rendre fonctionnelle une 10 Interconnexion des bases de données

plate- forme DGTCP-DGI-DGD DGTCP-DGI-DGD
II.4 - Créer et rendre opérationnelle une Caisse 05 Mise en place d’une Caisse des Dépôts et
des dépôts et Consignations Consignations
II.5 - Optimiser la gestion de la Dette Publique 01
III.1 - Renforcer les activités de l’OED 14 Réforme de l’OED
III.2 - Mettre en place un Comité de proposition

de nomination Sans projet
III.3 - Renforcer le contrôle et l’assistance 07 Réforme du dispositif de contrôle

III.4 - Améliorer le Conseil et la représentation
de l’État Sans projet
IV.1 - Améliorer les conditions de travail 15 Amélioration des de l’environnement et des

conditions de travail.
13 Amélioration du bien-être social
IV.2 - Renforcer les capacités du personnel 12 Adaptation de la formation au contexte et à

l’environnement de travail

IV.3 - Renforcer le dialogue social et rendre visible 13 Amélioration du bien-être social
le genre
IV.4 - Renforcer la communication institutionnelle Sans projet
V.1 - Une organisation efficace et efficiente des 09 Réformes institutionnelles et managériales

services
V.2 - Une amélioration de la politique 08 Réforme du système d’évaluation des performances

managériale
V.3 - Recherche de financement des activités 16 Recherche de financement des activités du Trésor
du Trésor public Public

2 PSD MATRICE DACTIONS Tome 2

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TOME 2

NOTE DE PRESENTATION DES DOCUMENTS D’ORIENTATION STRATEGIQUE ......................................................... 13

I - AXE STRATEGIQUE 1: ACCELERER LA MODERNISATION DES OUTILS ET METHODES DE GESTION ...................... 17

I.1- OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : ASSURER LA CERTIFICATION GLOBALE DU TRESOR PUBLIC .......................... 19

I.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE ................ 29

I.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RENFORCER LE SYSTEME D’INFORMATION................................................... 37

I.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE ................................................. 51

II.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : RENFORCER LA DIVERSIFICATION DES SOURCES ET INSTRUMENTS DE

II.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : ACCELERER LE DEPLOIEMENT DE LA BANQUE DU TRESOR ET METTRE

II.5 - OBJECTIF STRATEGIQUE 5 : OPTIMISER LA GESTION DE LA DETTE PUBLIQUE......................................... 93

4 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

III - AXE STRATEGIQUE 3 : AMELIORER LA TRANSPARENCE ET LA GOUVERNANCE ............................................... 97

III.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : RENFORCER LES ACTIVITES DE L’OBSERVATOIRE DE L’ETHIQUE ET

III.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : METTRE EN PLACE UN COMITE DE PROPOSITION DE NOMINATION

III.3 - OBJECTIF STRATEGIQUE 3 : RENFORCER LE CONTROLE ET L’ASSISTANCE ............................................ 109

IV.1 - OBJECTIF STRATEGIQUE 1 : AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL ................................................. 131

IV.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : RENFORCER LES CAPACITES DU PERSONNEL .............................................. 141

IV.4 - OBJECTIF STRATEGIQUE 4 : RENFORCER LA COMMUNICATION INTERNE ET EXTERNE .......................... 155

6 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

V.2 - OBJECTIF STRATEGIQUE 2 : UNE AMELIORATION DE LA POLITIQUE MANAGERIALE ............................... 175

CONCLUSION ..................................................................................................................................................... 187

ANNEXE ............................................................................................................................................................. 189

DGI : Direction Générale des Impôts IGT : Inspection Générale du Trésor

DGTCP : Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité IRT : Inspection Régionale du Trésor

10 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

• Plan Stratégique de Développement du Trésor Public 2016-2020, matrice d’actions ;

Cette matrice estcodifiée et présentée sous la forme suivante :

Exemple de numéro de code d’une tâche quelconque de la matrice du PSD :

• un état des lieux ;

• une piste d’actions à mener ;

• une matrice d’actions.

• ASSURER LA CERTIFICATION GLOBALE DU TRESOR PUBLIC

• RENFORCER LE SYSTEME DE DOCUMENTATION ET D’ARCHIVAGE

• RENFORCER LE SYSTEME D’INFORMATION

• OPTIMISER LA GESTION DE LA TRESORERIE

Cette certification permettra à notre administration :

- d’aligner et de conformer ses pratiques aux standards internationaux ;

- de crédibiliser davantage ses actions à travers la reconnaissance nationale et internationale.

FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES

20 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES

1.1.2 - ACTIONS A MENER

3 - Mettre en place un Tableau de Bord Stratégique.

1 1 MT 1 00 2017Procéder au lancement du plan statégique et à la sensibilisation des acteurs

Mettre en place le comité de pilotage du projet de DQN

Elaborer le document de cadrage du projet de DQN Copie du document de

DFPS Plan stratégique Qualité-

Elaborer un plan de communication sur les enjeux

Mettre en oeuvre le plan de communication relatif DQN

22 • P l a n S t r a t é g i q u e de Développement du Trésor Public 2016 – 2020 • MATRICE D’ACTIONS

Responsables de * Procédures mises à jour

Pilotes de processus Dossiers processus mis à

Mettre en place des outils de pilotage dans tous les

Faire la revue des outils et méthodes qualité

Comité de Direction Nouveau référentiel des

Réaliser un diagnostic du contrôle interne selon le

Mettre en oeuvre les recommandations du DQN

Créer et mettre en place les organes permettant la

Actualiser les référentiels de contrôle interne des Pilotes de processus

Faire valider la cartographie des risques du Trésor DQN Copie de la cartographie

Actualiser les plans d'actions de maîtrise des Pilotes de processus

Chefs de poste Copie des organigrammes

1 1 MT 03 00 2017Procéder au lancement du plan statégique et à la sensibilisation des acteurs