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Module 5
MODULE 5
APPROCHES DISRUPTIVES D'INNOVATION
Innovation frugale
Bio-inspiration
Open innovation - Crowdsourcing
FabLabs
Les pratiques d’innovation dans une grande entreprise innovante :

Renault
OBJECTIFS DU MODULE
01 CONNAÎTRE LES PRINCIPES DE L’INNOVATION FRUGALE
ET DE SA MISE EN ŒUVRE
02 COMPRENDRE LES POTENTIALITÉS DE LA BIO-

INSPIRATION
03 COMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DE L’OPEN INNOVATION

ET DU CROWDSOURCING, ET CONNAÎTRE LEURS PRATIQUES
04 CONNAÎTRE LE FONCTIONNEMENT DES FABLABS
COMPRENDRE L’ARTICULATION DES DÉMARCHES

05 MISES EN ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES POUR
FAVORISER L’INNOVATION
PARTIE 1
INNOVATION FRUGALE
• 1.1 Jugaad innovation

• 1.2 Renault et l’innovation frugale
Partie 1 : Innovation frugale
Module 5 Séquence 1.1 : Jugaad innovation
JUGAAD
INNOVATION
L’innovation frugale
Issue des pays émergents : Afrique, Chine, Brésil ou Inde

 Répondre aux besoins socio-économiques des populations
locales y compris la Base de la Pyramide (Bottom of Pyramid)
 Utiliser le minimum de ressources
Jugaad
Terme Hindi qui désigne “une solution ingénieuse et originale, fruit
d’une improvisation astucieuse”
(au Brésil : jeitinho, en Chine : zizhu chuangxin, au Kenya : jua kali).
“Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme”

Antoine Laurent Lavoisier
Contexte
Baisse du pouvoir d’achat des consommateurs occidentaux

(croissance faible, austérité, désendettement)
Dynamisme des pays émergents (BRICS, Afrique, ...)
Contraintes environnementales
(climat, énergie, eau et autres ressources)
Augmentation des coûts R&D et diminution de la productivité
Limites de l’innovation occidentale

(manque de souplesse, onéreuse, élitiste)
Augmentation de la demande pour des produits et services à bas prix,

mieux adaptés aux besoins, sans sophistication / gadget inutiles
 Développer des solutions originales innovantes
Limites de la R&D traditionnelle
CONSTAT
Le modèle de R&D traditionnel reposant sur l’effort
scientifique et technologique perd en efficacité
OBJECTIF
Reconnecter l’innovation aux réalités du marché
MOYEN
Réorganiser totalement la chaîne d’innovation,
de l’amont à l’aval.
R&D à l’écoute du marché

R&D plus agile
R&D moins onéreuse
Gain de temps (argent)
Moins de dépenses pour stimuler la demande
(marketing, force de vente…)
De nouvelles orientations
Innovation Innovation
traditionnelle frugale
 Cycles longs et linéaires  Cycles d’innovation plus
 Budgets R&D importants courts
 Faible implication des  Innovations moins
consommateurs coûteuses
 Non respectueuse de  Orientée consommateurs
l’environnement  Innovation durable
Constats :
 Les consommateurs n’utilisent qu’un petit pourcentage
des fonctionnalités offertes par le produit
 Obsolescence programmée
Décentralisation :
 Personnalisation plus grande
 Localisation au plus près des marchés
De nouveaux enjeux
LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Définit par le Rapport Brundtlant (1987) comme « un développement
répondant aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures à répondre à leurs propres besoins »
L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE
Concept économique qui s’inscrit dans le cadre du développement
durable et vise à produire des biens et des services en limitant la
consommation et le gaspillage des matières
LA CONSOMMATION COLLABORATIVE
Modèle économique où l’usage d’un bien, d’un service, d’une information
prédomine sur la propriété.
LES MAKERS
Nouvelle génération de bricoleurs futés qui associent des pratiques et des
outils issus de l’artisanat aux nouvelles technologies
LE NUMÉRIQUE ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

dont les usages bouleversent profondément la société et les entreprises
Les piliers de l’innovation frugale
Tirer profit
des
contraintes
Être Faire plus

agile avec moins
IF
Intégrer les
Écouter exclus
son
intuition Bottom of
Pyramid
Chercher
la
simplicité
INDE
1000 feet of hope
VIDÉO
Faire plus avec moins « Be frugal »  Jugaad Innovation

Économiser, chasser les coûts MAIS apporter de la valeur !
Comment
faire ?
La méthode 80/20 :
80% fonctions / 20% coûts
Autonomie locale (Lafarge)
Modifier les centres de

gravités (L’Oréal)
 Engager et itérer
Plutôt que de se reposer sur des services de R&D, observer
les comportements pour proposer des produits plus
pertinents
 Booster l’agilité
Flexibiliser les chaînes logistiques pour répondre à une
demande exigeante de plus en plus personnalisée tout en
réduisant les coûts (ressources matérielles, stocks, temps…)
 Imaginer des solutions durables
 Façonner le comportement client
Amener les clients à se sentir plus riche en consommant
moins, améliorer la fidélité
 Co-créer de la valeur avec les consom’acteurs
Les nouveaux consommateurs ne sont plus des utilisateurs
passifs mais conçoivent, développent, partagent les produits
qu’ils veulent (ex. : Open innovation, DIY, FabLabs, économie
du partage...)
 Collaborer avec des partenaires innovants
Se connecter aux bons réseaux (fournisseurs, investisseurs,
startups, universités…)
L’innovation frugale - Siemens
EXEMPLE
Moniteur cardiaque doté de micros bon
marché à la place d’un coûteux système à
ultrasons
 Solution beaucoup moins chère, utilisée
par les indiens, avec un résultat équivalent
 Amène le progrès au cœur des régions les
plus reculées
Gamme de produits abordables et éco-efficaces sous le label SMART :

Simple, Maintenance-Friendly, Affordable, Reliable, Timely-To-Market
Marché # 200 Mds$ pour Siemens
Développement de principes d’agilité et de simplicité aussi importants pour

les produits haut de gamme
Le Bic Phone
En 2006, le premier téléphone Low Cost…
Partenaires …suivi en 2010 par un nouveau modèle,

encore moins cher !
Se différencier
Se diversifier
Le compte SANS banque
Compte Nickel : 1er compte sans banque que

l'on peut créer chez un buraliste
+800 000 clients souvent issus de la classe moyenne

Le compte SANS banque

Des ballons pour internet
GOOGLE  PROJET LOON
OBJECTIF
Faciliter l'accès à Internet, et donc à ses services, dans les
régions du monde les plus isolées
Lancer dans la stratosphère, à 20 kilomètres d'altitude, de

gros ballons gonflables alimentés par l’énergie solaire, afin de
relayer des accès Internet sur de larges zones géographiques
sans investir dans de coûteuses connexions filaires
Module 5 Séquence 1.2 : Renault et l’innovation frugale
RENAULT ET
L’INNOVATION
FRUGALE
Dacia - La gamme Entry
« Nous voulons créer des synergies entre l’état d’esprit Jugaad des ingénieurs
indiens, la compétence en gestion de projet de nos équipes françaises et
l’expertise en technologie avancée de nos équipes R&D japonaises »
C. Goshn, président de l’Alliance Renault-Nissan
 Assemblage de pièces existantes de modèles Renault largement

LOGAN amortis
 Techniques pour faciliter l'assemblage
 Réduction des pièces pour comprimer les coûts
 Réutilisation d'une plateforme existante
Investissement dans une plateforme modulaire CMF-A qui servira de

RENAULT
base de développement de voitures ultra-low-cost qui seront
NISSAN lancées en Inde et dans d’autres pays émergents
Renault Kwid
La voiture à 3500€
Inde - Innovation frugale
Inde,
usine Chennai
Alliance Manufacturing System
2007 2008 2010 2011 2012 Mai 2015

Alliance Alliance Lancement Convergence Lancement du Sortie de Kwid
Renault / Renault - Bajaj de Datsun Renault - projet Kwid en Inde
Nissan - low-cost de Nissan
Mahindra Nissan
Innover à l’envers, C. Midler et al., 2017

Kwid - prototype
Kwid - lancement à l’été 2015

Un projet sorti
Laboratoire Collaboratif d’Innovation Projet et propositions design
start-up au sein du Technocentre, dédiée à des véhicules de rupture  350 collaborateurs
 Avant-projet : un cahier des charges technique et économique  Plateau unique
 La définition du poste de conduite  Trois grandes méthodes :
 Aide à la convergence entre schéma et design  Mode start-up
 Design to cost
 Innovation conceptuelle
Gérald Detourbet
Directeur Alliance en charge de la plateforme CMF-A
(ancien patron de la mécanique, chef du projet Logan)
Une équipe commando

La structure de « projet sorti »
AVANTAGES INCONVENIENTS
 Autorité réelle et unique du  La réussite repose sur le

directeur de projet
directeur de projet
 Cohésion de l'équipe projet
 Coûte cher (duplication des
 Acteurs métiers détachés à expertises)
temps plein  forte implication
 Pb de capitalisation de
 Communication plus fluide l'expérience
 Responsabilités bien définies  Sentiment d’insécurité / durée
 Jugement des acteurs métiers de vie du projet  Mobilité en
sur la réussite du projet fin de projet à gérer
 Peu de conflits de priorité  Frustration des métiers
Une démarche d’innovation frugale
Faire plus avec moins « Be frugal »  Jugaad Innovation

 Économiser, chasser les coûts MAIS apporter de la valeur !
Méthode 80/20 : 80% fonctions / 20% coûts
Exemples
Exemples d’AUGMENTATIONS de
de RÉDUCTIONS de coût coût
 Câblage électrique  Embrayage

 Alternateur  Klaxon
 Rétroviseurs  Climatisation
 Roues  Système multimédia
Kwid - Plateforme CMF-A

Méthode design to cost
CMF-A
Moteur 3
cylindres DESIGN TO COST
Equipe-
 Fixation de coûts-objectifs top-down ment
 Fixation d’un poids cible
Boîte de  Rationalisation de la fabrication des pièces
vitesses  Fournisseurs locaux (détachement de Bas coûts
Renault-Nissan Purchasing Organisation)
 Elimination du gaspillage
Ligne de
production
Process
optimisés
Un approche innovante
Kwid
 Voiture disruptive en terme de coût (3500€) avec design original &
connectivité (SUV)
Offre  Approche différente de Logan : nouvelle plateforme Renault-Nissan,
nouveau moteur, nouvelle boÏte de vitesses, et 2 produits
différenciés ; Kwid, et Redi-GO (lancée en 2016 par Datsun)
 Approche nouvelle du marché indien (classe moyenne à faible
Clients revenu), et autres marchés émergents
 Innovation frugale ; conception à coûts objectifs
Process
 Projet sorti : équipe-projet localisée en Inde
 Nouvelle supply chain :
 Nouvelle usine de production à Chenai, avec nouvelle configuration
Présence (pas de murs, pas de portes) + économique
 Nouveaux fournisseurs locaux, dont certains implantés sur site usine
 Taux record de localisation des approvisionnements de 97,5%
PARTIE 2
BIO-INSPIRATION
• 2.1 Bio-inspiration ?
• 2.2 L’approche originale du Zoo de San Diego
Partie 2 : Bio-inspiration
Module 5 Séquence 2.1 : Bio-inspiration ?
?
BIO-INSPIRATION ?
Bio-inspiration ?
Bio-inspiration
Terme global et généraliste désignant les démarches
(y compris culturelles, musicales, esthétiques) qui
s'inspirent du vivant
Bio-mimétisme
Approche scientifique consistant à s’inspirer
directement du vivant pour créer des systèmes
artificiels et des solutions techniques compatibles
avec la biosphère répondant aux exigences du
développement soutenable (AFNOR)
« Le bio-mimétisme est une approche scientifique

révolutionnaire qui analyse les meilleures idées de la
nature pour les adapter au service de l’homme. »
Janine Benyus, 1997, 2002
Exemple : le velcro
Inventé en 1941 par George de Mestral (Suisse) qui s’inspire

des bogues de châtaignes prises dans le poil de son chien et
qu’il observe ensuite au microscope
Des années de recherche

 Imitation de la bogue (hook & loop)
L’arrivée du nylon donne naissance au velcro actuel

(velcro = velour-crochet)
Biomim’review, ©NewCorp Conseil

S’inspirer de la nature
Diable épineux
Capable de capter l’eau dans l’atmosphère via un
processus capillaire à la surface de sa peau
Palétuvier
Dessale l’eau à température ambiante et fixe le
carbone grâce à l’énergie solaire
Fourmi
Capable de porter 100 fois sa masse
2 approches
Recherche d’inspiration
Problématique « Génie » de
 industrielle
la Nature
 sociétale
 …
Source d’innovation
Approche Approche
« PROBLEM BASED » « SOLUTION BASED »
où l’on part d’une où l’on part d’une caractéristique
problématique industrielle provenant d’un être vivant (animal,
pour aller vers le génie végétal, champignon, virus,…) comme
environnemental afin de source d’innovation pour concevoir un
s’en inspirer produit ou une démarche industrielle
3 niveaux d’inspiration
L’écosystème
La forme
Les matériaux
Exemple
Martin pêcheur Shinkansen (train japonais)

Problématique
 nuisance sonore importante en sortie de tunnel
Bio-inspiration
 propriété du bec du martin pêcheur
Innovation
 tête de train profilée : baisse des nuisances + 15% de carburant en moins
Exemple
Écran Papillon (Greta oto)

Problématique
 travail sur les technologies d’affichage
Bio-inspiration
 ailes quasi-transparentes ne reflétant presque pas la lumière
Innovation
 technologie d’affichage sur écran : nouveaux matériaux anti-
reflets, hydrophobes et autonettoyants
Exemple - Biomimétisme architectural à Arcueil

Grand Paris, France
Ecotone, un bâtiment « biomimétique »

Inspiré de la structure des ruches et nids d’oiseaux
Le projet se veut aussi écolo et humain dans sa philosophie, avec des partenaires
comme le Museum National d’Histoire Naturelle, du Ceebios (Centre Européen
d’Excellence en Biomimétisme de Senlis), Elan, agence de conseil et de management
de projets immobiliers orientée biophilie, économie circulaire, biomimétisme… et
encore le Lab Crigen d’Engie qui travaille notamment sur les éco-quartiers
Des difficultés
La peau de requin La soie d’araignée
par impression 3D sans élevage
Le Monde, 24 Juin 2014 Sciences et Avenir, Janvier 2017

Un intérêt croissant
Da Vinci Index Shows - Bioinsiration’s Expansion
Index, 2000 = 100
+1,6 Md$
+425 M$
+65M$
Bioinspiration : An Economic Progress Report, Fermanian Business & Economic Institute, 2013
Une influence grandissante

Bioinspiration to Influence Many Industries by 2030
Projected percent of industry sales
Bioinspiration : An Economic Progress Report, Fermanian Business & Economic Institute, 2013
Gains Adaptés
Possibles réduction de déchets, Développements adaptés aux normes
d’économie d’énergie... et aux enjeux environnementaux
Module 5 Séquence 2.2 : L’approche originale du Zoo de San Diego
L’APPROCHE ORIGINALE
DU ZOO DE SAN DIEGO
Une influence grandissante
 Fondé en 1916
 Conserver la faune et la flore
 Budget annuel de 250M de dollars
 + 5 millions de visiteurs / an
 L’un des plus grands zoos du monde
 4000 animaux avec plus de 800 espèces
 40000 espèces de plantes
Le Centre dédié à la Bio-inspiration
 Ce réseau regroupe des membres du Zoo, de la

ville de San Diego & de quatre institutions
académiques
 Partenariats avec des universités, des industriels
 Conférence annuelle sur la bio-inspiration
 2012 : Nouvelle équipe
Paula Brock
 L’objectif du centre pour la bio-inspiration est de

devancer la création des produits, services,
processus en s’inspirant de la nature pour
apporter des bénéfices à l’humanité, à la faune
et aux habitats
 Le centre conduit et facilite l’innovation dans les
entreprises, le développement de technologies
internes et des programmes d’éducation
zoo.sandiegozoo.org
Larry Stambaugh
Les objectifs
Développer des projets à Investir activement les Générer et obtenir des

répercussion industrielle entreprises sources de financement
directe importantes
Les Rendre les Dons,

produits entreprises ateliers
de demain ACTEURS activités
Les partenaires
Entreprises Centre Universités Écoles
Université de GRENOBLE
Université Pierre et Marie Curie
INSA LYON
CNRS
Les ateliers
Mise en place d’ateliers (workshops) personnalisés pour les entreprises
1ER ATELIER
2ÈME ATELIER
Rencontre
Phase d’idéation
avec les entreprises
Défi
industriel
Processus de bio-inspiration
Bioinspiration at the San Diego Zoo, HBC, 2014

Un succès croissant
Conférence annuelle du Centre de plus en plus populaire
Planification d’ateliers pour une grande entreprise de produits

de consommation emballés et un important constructeur
automobile américain
Intérêt croissant pour la bio-inspiration à l'extérieur et au sein

du Zoo
Projet d’accélérer le processus de bio-inspiration en créant un

modèle qui pourrait être reproduit dans d'autres zoos, jardins
botaniques et aquariums
PARTIE 3
OPEN INNOVATION
• 3.1 L’innovation ouverte

• 3.2 Connect & Develop de P&G
• 3.3 Crowdsourcing
Partie 3 : Open innovation
Module 5 Séquence 3.1 : L’innovation ouverte
L’INNOVATION
OUVERTE
Innovation ouverte - Open innovation

 Début des années 2000 aux Etats-Unis
 Popularisé par Henry Chesbrough
 Changement de paradigme :
de l’innovation fermée à ouverte
« Mes recherches indiquent que la manière

dont nous innovons, développons de nouvelles
idées et les commercialisons connaît un
changement capital. (…)
Une nouvelle approche, que j’appellerai
INNOVATION OUVERTE, est en train d’émerger à
la place de l’innovation fermée. »
Henry Chesbrough
Source : CHESBROUGH H. (2003), “Open Innovation : The New Imperative for Creating and Proﬁting from Technology”,
Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Innovation fermée
L’innovation est menée en interne de A à Z
Facteurs clés de succès : le contrôle et l’autonomie
Recherche
amont
Innovation
Développement
Marchés
Commercialisation
Frontières de l’entreprise
Projets
Produits / Services
Les coopérations inter-entreprises

S. Jouini et R. Calvi, 2004
LES COOPÉRATIONS INTER-SECTORIELLES
LES COOPÉRATIONS HORIZONTALES ENTRE CONCURRENTS
LES COOPÉRATIONS "DIAGONALES" ENTRE COMPLÉMENTEURS
LES COOPÉRATIONS VERTICALES DANS UNE FILIÈRE

(CO-DÉVELOPPEMENT, ETC.)
INNOVATION OUVERTE
Innovation Ouverte
Les frontières de l’entreprise sont poreuses
Facteur clé de succès : capacité à interagir avec l’écosystème
Partenariats
de R&D Achats
de licences Capital Outside - in
risque
Spin in
Marchés
Spin out
Valorisation
Sous-traitance de licences Inside - out
de R&D
Source : SACHWALD F. (2008), « Réseaux mondiaux d’innovation ouverte,

systèmes nationaux et politiques publiques », Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
Définitions
Intelligence collective
Open Open
Crowdsourcing
Source Innovation
Méthode Innovation faite en Pour une entreprise ou une
d’ingénierie logicielle collaboration avec institution, le crowdsourcing
qui consiste à différents partenaires consiste à prendre une tâche
développer un extérieurs à généralement exécutée par un
logiciel, ou des l’entreprise, acteur interne et à l’externaliser
composants contrairement à auprès d’un vaste réseau
logiciels, et de laisser l’innovation fermée qui d’individus (a priori anonymes) par
en libre accès le code fait appel aux seules un appel ouvert (Howe, 2006)
source produit. compétences internes.
Innovation Fermée / ouverte

Chesbrough, 2003
INNOVATION FERMÉE INNOVATION OUVERTE
Les personnes compétentes dans notre Tous les gens compétents ne sont pas dans
domaine travaillent pour nous. notre entreprise. Nous devons travailler avec
les personnes compétentes qui sont dans et
en dehors de l’entreprise.
Les bénéfices de la R&D proviennent de La R&D externe peut être créatrice de valeur
nos efforts à découvrir, développer et significative. La R&D interne est nécessaire
commercialiser par nous-mêmes. pour capter une partie de cette valeur.
Si nous sommes les premiers à faire une Nous n’avons pas à être à l’origine des
découverte, nous serons alors les recherches pour en profiter.
premiers à la mettre sur le marché.
L’entreprise qui est la première à Construire un meilleur « business model » est
introduire une innovation sur le marché préférable au fait d’être le premier sur le
est gagnante. marché.
Si nous avons les meilleures idées, nous Si nous savons exploiter au mieux les idées
aurons de l’avance sur la concurrence. internes et externes, nous gagnerons.
Nous devons contrôler rigoureusement Nous devons tirer profit de notre PI (ventes)
notre PI, afin que les concurrents ne et acquérir les droits de PI d’autres acteurs
puissent pas bénéficier de nos idées. s’ils sont en avance sur nous.
Des formes multiples
Plateformes et outils d'échanges de type GIVE AND GET

(donner/recevoir) ou des plateformes mutualisées
d'innovation
Source : Les cahiers de l’innovation – Open Innovation – Cigref – 2015
Des formes multiples

Duval et Speidel, 2011
L’INNOVATION VIENT DE L’OUVERTURE

VERS L’EXTÉRIEUR
 Une communauté en ligne dédiée à l’innovation
 Le client devient le laboratoire de recherche
 Un produit imparfait qui s’améliore
COMMENT CELA FONCTIONNE ?

 Le nouveau produit touche le marché
ciblé, il s’améliorera par la suite grâce
aux consommateurs (Xiaomi)
 Open innovation comme source
d’innovation (Procter & Gamble)
 Les créations des consommateurs
comme source d’inspiration (Lego)
Module 5 Séquence 3.2 : Connect & Develop de P&G
CONNECT & DEVELOP

DE P&G
Multinationale américaine fondée en 1837 par William Procter,

fabricant de bougies, et de James Gamble, fabricant de savon
Spécialisé dans les biens de consommation courante

Beauté et hygiène, soin du linge, soin du bébé, santé, snacks,
boissons et nutrition animale
+ 50 marques
Distribution dans + 180 pays
38% CA dans les marchés en développement

L’ innovation P&G en chiffres
8 000 chercheurs
26 centres R&D dans le monde
La capacité de recherche n'est plus suffisante

elle doit être combinée à la capacité de connexion :
R&D Open innovation (C&D)
« Toucher et améliorer la vie de plus de

consommateurs, dans plus de régions du
monde, de façon plus complète. »
Bob McDonald, ancien CEO de P&G
Stratégie d’innovation chez P&G
Développement des innovations

en interne (Centres R&D)
Programme
Connect &
Develop en
2001
Développement des innovations avec
des partenaires externes
Programme Connect & Develop

Nouvelle Approche : « Faire moins, faire mieux, et surtout ne plus chercher à
tout faire seul »
75% des projets en cours ont été arrêtés pour se focaliser sur les plus
stratégiques
Amélioration continue des marques phares (par exemple en étendant leur

usage) pour ne plus perdre de parts de marché
Le passage du R&D au C&D a permis la mise en relation des forces internes et

externes
La baisse des coûts a permis de proposer de nouveaux produits adaptés

aux pays en développement
Remise à plat de la stratégie marketing avec priorité donnée au design
Changement de culture (réaménagement des bureaux pour une meilleure

collaboration interne)
Amélioration des marges nettes Source : Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New
Model for Innovation, L. Huston, N. Sakkab, HBR, Mars 2006
pgconnectdevelop.com
LA DÉMARCHE PERMET
 Une mise en contact rapide entre
P&G et les partenaires externes
 Des financements supplémentaires

récoltés par P&G
POSSIBILITÉS OFFERTES SUR LE SITE

 Des inventeurs et des sous-traitants
peuvent proposer leurs inventions à P&G
 Des entreprises peuvent parcourir la liste

de licences que P&G vend
Programme Connect & Develop
VENTURE
CAPITAL P&G
CONSURRERS
INDEPENDENT
ENTREPRENEURS RETIREES
GOVERNMENT SUPPLIERS
LABS
RESEARCH
INDIVIDUALS INSTITUTS
CONTRACT LABS
TRADE
PARTNERS
ALLIANCES
JOINT
DEVELOPMENT VIRTUAL
PARTNERS NETWORKS
Les objectifs initiaux du projet

sont largement dépassés
2010 : 50 % des produits intègrent un élément provenant

des laboratoires, universités ou entreprises extérieures
Plus de 1000 collaborations actives sont déjà nées de ce

programme
Quelques exemples :
« Quand passe, la poussière s'efface »

Changer les comportements ménagers
Module 5 Séquence 3.2 : L’innovation ouverte en pratique
L’INNOVATION OUVERTE
EN PRATIQUE
Des Pratiques Multiples
Publication par Martin Duval auprès de l’ISPIM - Hambourg, 2011

L’appel à projets innovants
Démonstration
Appel à Sélection par un Réalisation
lors de
comité de
projets Innovants « journées
innovation prototypes
innovation »
No slide, no
presentation, only
demos !
Financement des
projets retenus
Différents types de réseaux

Réseaux ouverts à un large public
Plateformes de mise en
relation R&D Places de Communauté de
marché des pratiques
licences Réseaux de
recherche
Contacts variés Contacts

Session
et renouvelés d’innovation Communauté de clients sur la
en ligne durée
Réseaux de partenaires
Rubrique en ligne recueillant
sur un projet très
suggestions ou partenaires
innovant
Réseaux réservés à un nombre d’individus ou d’institutions

en lien plus ou moins direct avec l’entreprise et son secteur
Source : Synthesis Manageris n°170a « De l’innovation propriétaire à l’innovation collaborative » (2008)

Les intermédiaires de l'innovation ouverte

Pour faciliter l'innovation ouverte, un nouveau métier a vu le jour, celui
« d'intermédiaire de l'innovation ouverte » :
INNOCENTIVE
Plateforme d'innovation ouverte créée en 2001 ; offre un service de mise en relation de
« demandeurs » et de «solveurs » susceptibles d'avoir une solution aux défis posés
IDEXLAB
Plateforme dédiée à l'innovation ouverte proposant des services permettant d'effectuer une grande
partie des projets en "libre service"
INNOVATIONXCHANGE
Vendeur d'innovation ouverte, aux États-Unis, qui met l'accent sur la diversité des communautés
EXPERNOVA
Base de relations d'affaires en innovation
SPIGIT
Fondée en 2007, vend des outils d'innovation
INVENTIVE
Société française fondée en 2011, propose une approche différente, appelée Crowdinnovation
PRESANS
fondée en 2008 et issue de l'École polytechnique, cette société a inventé et mis en œuvre le
« sourcing intelligent d'experts »
Presans
INTERMÉDIAIRE QUI MET EN RELATION

 des industriels
 un réseau mondial d’experts
OBJECTIFS
 Faciliter les collaborations entre académiques et entreprises
 Augmenter les transferts de connaissances et de technologies
Aider les experts à développer Exprimer les besoins R&D en

leur réseau questions
scientifiques
Diffuser les questions

auprès du réseau d’experts
Source : http://presans.com
Bénéfices de l’Innovation Ouverte
TIRER PROFIT DE L’EFFORT DE R&D PROVENANT DE L’EXTÉRIEUR
AUGMENTER LES CAPACITÉS À GÉNÉRER DE NOUVELLES IDÉES ET

TECHNOLOGIES
RECENTRER LES RESSOURCES INTERNES SUR LA RECHERCHE, LA SÉLECTION ET

LA MISE EN ŒUVRE DE NOUVELLES IDÉES
AMÉLIORER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT DE LA R&D MENÉE EN INTERNE

VIA SA VALORISATION (BREVETS, …)
ACCÉLÉRER LA PRISE DE DÉCISION DES ÉQUIPES CONCERNANT LA STRATÉGIE À

ADOPTER POUR UNE NOUVELLE IDÉE OU TECHNOLOGIE
EXPÉRIMENTER AVEC DES COÛTS RÉDUITS ET UN RISQUE MOINDRE
PROMOUVOIR UNE CULTURE D’ENTREPRISE TOURNÉE VERS LA CRÉATIVITÉ ET

L’INNOVATION
Risques de l’Innovation Ouverte
RISQUES IDENTIFIÉS PAR LES ENTREPRISES

 Quels sont les principaux risques pour développer des réseaux mondiaux
d’innovation ?
TROP S’OUVRIR PEUT AUSSI AVOIR DES EFFETS NÉGATIFS

 Ex. : Management trop centré sur les échanges avec l’extérieur et pas
assez sur les processus internes de l’entreprise
Source : LAURSEN K. and SALTER A. (2006), “Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation
Performance among UK Manufacturing Firms”, Strategic Management Journal, 27: 131–50.
Les niveaux de structuration de la RID

Niveau 1 : Internalisation
Développement des capacités R&D de manière organique
création de ses propres labos, embauche de chercheurs, dépôts et exploitation de brevets
Niveau 2 : Acquisitions et développement

Identification et rachat de jeunes pousses prometteuses
réduction des risques et coûts, cycle de mise sur le marché accéléré
Niveau 3 : Identification & Accélération

Développement de partenariats ciblés (centres de recherche, universités, concurrents…)
pour développer des programmes spécifiques communs en R&D
Niveau 4 : Open innovation

Partenariats plus ouverts que le niveau 3
écosystème au sein duquel les idées circulent
Niveau 4 : Crowdsourcing
Dialogue organisé au delà du réseau habituel
clients, autres entités non connues de l’entreprise
Module 5 Séquence 3.3 : Crowdsourcing
CROWDSOURCING
Crowdsourcing
JEFF HOWE ET MARK ROBINSON,

RÉDACTEURS AU WIRED MAGAZINE, 2006
Faire appel à la créativité, l’intelligence et le savoir-faire

des internautes, et ce, à moindre coût
Boeing - Dreamliner
Collaboration avec les parties prenantes pour intégrer leurs
besoins
LES COMPAGNIES AÉRIENNES
Réduction du bruit et du CO2 ; réduction de la consommation de
20% et des frais maintenance de 30 %
LES PILOTES
Cockpit amélioré pour efficacité de pilotage
LES AÉROPORTS
LES PASSAGERS (14 ASSOCIATIONS)

Amélioration de l’expérience client :
confort et qualité de l’air avec moins
de pressurisation et plus d’humidité,
hublots plus grands, plus silencieux,
rangements pour bagages …
Recherche de solutions innovantes pour en faire un avion de rêve !

LEGO : Transformer les hackers

de ses programmes en co-créateurs de jeux
1. Une guerre contre les hackers du

MINDSTORMS
2. Une collaboration forcée avec

eux
Programme MINDSTORMS 2ème GEN 3. Vers le crowdsourcing
co-créé avec des utilisateurs
Créer une plateforme de crowdsourcing :

LEGO CUUSOO
 Une idée
 10.000 supporters
 1% des ventes nettes du produit
Créer du lien social avec sa communauté
UNE COMMUNAUTÉ ENGAGÉE

 Les ambassadeurs de LEGO
 Les membres actifs de la communauté LEGO
 Les utilisateurs connectés à la communauté
Sur la page Facebook:

 528 385 « J’aime »
 64 485 personnes en parlent
La Fiat Mio co-construite avec les utilisateurs
« Les constructeurs automobiles ne répondent pas aux besoins des

consommateurs parce que la plupart des demandes est perdue lors du
processus de développement »
C. Goshn, président de l’Alliance Renault-Nissan
 Peu d’innovation
 Ne répondant pas aux nouveaux usages
Recherche d’un concept-car pour Sao Paulo Auto Show 2010
Crowdsourcing
 Connecter une grande communauté d’utilisateurs, ingénieurs, startups
et autres partenaires pour penser « outside of the box »
Projet lancé en août 2009

 Site invitant à créer la voiture du futur « MaFiat »
+ 17 000 participants de 160 pays

pour 11 000 idées
Le processus d’innovation ouverte de la Fiat Mio
PHASES
GUIDES Questions 21 sujets Choix design
Lancement
Salon de l’auto SP
Février 2009 Août 2009 Novembre 2009 Avril 2010 Octobre 2010
Récolte Information Management

Sélection et tri
de projet agile
Fiat Mio : The Project That Embraced Open Innovation, Crowdsourcing and Creative Commons
in the Automotive Industry F. P. SALDANHA and M. POZZEBON, IJCSM, March 2015
Scénarios
 Création du site web pour orienter la

discussion
 Organisée par une petite équipe
 Vaste campagne sur les réseaux sociaux, dans

les médias
 Récolte « d’users stories »
 Design Thinking
Idées de concept
Création de la plateforme d’échanges
Questions sur l’expérience de conduite et l’identification à la voiture
Petite équipe pour interpréter les souhaits des utilisateurs

 3 difficultés :
 Interprétation correcte des souhaits du public
 Nécessiter de développer le prototype d’une manière cohérente
 Documentation du processus
De 7 078 idées à 21 sujets

Design & Modélisation
VOTE DES INTERNAUTES POUR CHOISIR LE DESIGN PARMI 4 PROPOSITIONS

Utilisation de la licence Creative Commons
Volonté assumée par Fiat et nécessaire pour le projet
Tout le monde peut réutiliser les travaux sur la Fiat Mio

 y compris les concurrents de Fiat
Fiat Mio présentée au Sao Paulo Auto-Show

Intérêts / limites du projet

Idées Utilisateurs Pages
Phase
reçues enregistrés vues
Concept Ideas 7 078 9 995 2 010 078
Concept Design
3 988 7 924 2 474 728
+ Modelling
Total 11 066 17 919 4 484 806
AVANTAGES INCONVENIENTS
 Succès de la démarche :  La voiture répond aux
relations entre Fiat et les problèmes du moment ;
utilisateurs pas forcément à ceux du
 Prototype réussi futur
 Apprentissage sur la façon  Déception des utilisateurs
de communiquer et car la voiture ne leur
d’assimiler les idées des correspond pas
utilisateurs
 Source d’inspiration pour
les futurs modèles
Les bénéfices du crowdsourcing
› Accès à une multitude de talents
› Génère de la diversité
› Idées souvent plus originales et plus nouvelles

(intelligence collective et sagesse de la foule)
› Réduction des coûts de recherche,

de design et de test
› Externalisation du risque d’échec
› Fidélise la communauté
Les difficultés du crowdsourcing

 Coordination avec la foule
autonomie, opportunisme, volume
 Propriété industrielle  Intégration
 Information culture, NIH, implication
Stratégiques Organisation
Connaissances Financières
 Contraintes techniques  Manque de ressources

 Capacité d’absorption
PARTIE 4
FABLABS
• 4.1 FabLabs
Partie 4 : FabLabs
Module 5 Séquence 4.1 : FabLabs
FABLABS
Partie 4 : FabLabs
FABLABS,
les nouveaux lieux de fabrication numérique
Définition d’un FabLab
Lieu ouvert, libre et communautaire qui rassemble des
outils numériques (PC, imprimantes 3D,…) mis à la
disposition des « makers »
« DO IT YOURSELF, DO IT WITH OTHERS »
FabLab au cœur de Paris « L’impression 3D aura plus d’impact que le

FabLabs, C. Bosqué et al., Eyrolles, 2014 web »
Chris Anderson
Partie 4 : FabLabs
Évolution des Fablabs
LE DÉBUT DES FABLABS

 Concept né au MIT fin des années 90 sous la forme d’un cours « How
to make (almost) anything » Neil Gershenfeld
CRÉER AU LIEU DE CONSOMMER
1ER FABLAB
 Ouvert en 2002 en Inde
 Besoin d’outils et d’analyses pour
répondre à des préoccupations liées
à l’agriculture (gestion de l’eau,
du riz, …)
 au service de la population locale
Partie 4 : FabLabs
Présentation des FabLabs

Le maker, une nouvelle espèce ?
Conception classique
Distinction entre celui qui décide/gère et celui qui exécute
 Ingénieur VS Ouvrier
 Inventeur VS Industriel
Problèmes (inhérents à la gestion de projet)
 Communication
 Création de la rareté
 Perte de créativité, contrôle des inventions
Nouvelle catégorie
Ingénieur-ouvrier (architectes, artistes, particuliers)
Pluridisciplinarité
Esprit communautaire
 Maker faire (foires)
 Magazines
 Sites internet
« Pousser les gens à s’identifier comme des producteurs et non

seulement comme des consommateurs »
Partie 4 : FabLabs
Évolution des Fablabs
Faire ensemble d’un bout à l’autre de la planète

 « Partage des connaissances d’un bout à l’autre de la planète »
 Projet FabLab télétransportation :

Fabrication d’une tasse de thé à partir d’un seul fichier initial
 Aujourd’hui : 400 FabLabs dont 50 en France
 Charte FabLab mais réseau de plus en plus divers

Partie 4 : FabLabs
FabLabs d’entreprise
Propriétés
 Des terrains neutres et indépendants : autre forme de relation sociale
 Comme à la maison
 Redécouvrir la convivialité
 Chaque Hackerspace, FabLab ou Makerspace a ses propres principes et ses
propres règles du jeu
Cas Particulier : FabLabs d’Entreprise

 Non ouvert au public mais un espace
d’innovation ouvert aux employés
 Autoformation permanente des employés
 Exemple : FabLab de Renault
PARTIE 5
LES PRATIQUES D’INNOVATION DANS UNE GRANDE
ENTREPRISE INNOVANTE : RENAULT
• 5.1 Les pratiques d’innovation dans une grande entreprise

innovante : Renault
Partie 5 : Les pratiques d’innovation dans une grande entreprise innovante : Renault
Module 5 Séquence 5.1 : Les pratiques d’innovation dans une grande entreprise innovante : Renault
LES PRATIQUES
D’INNOVATION
DANS UNE GRANDE
ENTREPRISE
INNOVANTE
RENAULT
www.renault.com
Story-Telling : Laurens Van Den Acker

« La vie, c’est un cercle, une spirale »
Innovation orientée utilisateurs
 « Rescue Code » collé sur le

pare-brise et la lunette arrière
 Scanné par les pompiers
 Donne accès à la fiche de la
voiture accidentée
Dynamiser la créativité interne

Innovation room (Inspiration)

Renault open innovation

Hackathon
 Inventé par Mark Zuckerberg

 Evénement de programmation
informatique collaboratif
 Développeurs, designers,
graphistes s'affrontent en équipe
pour concevoir un prototype
d'application ou de service en ligne
sur un thème choisi
 2 à 3 jours
Renault Open innovation Lab

de la Silicon Valley (Mars 2011)
 1ère initiative d’ouverture de l’innovation vers le principal écosystème

de Startups mondial et les Universités américaines de Stanford et de
Berkeley
 Ce lab contribue à l’effort de Recherche de l’Alliance pour la conduite
autonome, notamment pour développer l’Intelligence Artificielle
 Il développe des services connectés innovants en collaborant avec les
startups de la Silicon Valley et des nouvelles approches de mobilités
Renault Open Innovation Lab

Futur de la mobilité (Mars 2017)
 Après la Silicon Valley et Tel Aviv,

Renault ouvre un 3ème Renault Open
Innovation Lab baptisé « Le Square » à
Paris (République)
 En faisant collaborer des équipes

internes de Renault avec des startups et
partenaires externes, ce Lab aura pour
ambition de définir de nouvelles
manières de travailler et le futur de la
mobilité
Renault Open innovation Lab

Futur de la mobilité (Mars 2017)
« Renault fabrique des voitures depuis plus de 100 ans. Mais notre
industrie évoluant très rapidement, nous nous devons d’être à la
pointe et d’innover en permanence, en travaillant sur les nouvelles
technologies, les voitures connectées et les véhicules électriques, de
définir le futur de la mobilité afin de proposer à nos clients le
meilleur service possible »
Pierrick Cornet, Alliance Global Director Ing. Avancée
RENAULT INNOVATION LAB - LE SQUARE

 Véritable laboratoire d’expérimentations ouvert sur son écosystème et
proche des équipes de Renault et de l’Alliance Renault-Nissan pour faciliter
le foisonnement des idées
 Co-gouverné par des équipes internes Renault et des partenaires externes
tous motivés autour d’une ambition commune
CityMakers (2017) : Développer des solutions

de mobilité urbaine innovantes
Renault s’associe à NUMA, accélérateur de projets innovants, pour lancer
CityMakers, en partenariat avec AXA, Nissan, RCI Bank and Services et la
Mairie de Paris
9 startups
 OuiCar
Plateforme de location de voiture entre particuliers
 Persistant Studios
Proposer une information ludique, interactive
et immersive aux passagers d’un véhicule
 Karos et Geo4Cast
Faciliter l’utilisation de plusieurs modes de transport
 Toucan Toco
Développer 1 interface centralisant tous les avantages publics
et les motivations liées à l’acquisition d’1 véhicule électrique
 Dalberg Data Insights
Développer un outil d’aide à la décision afin de déployer des
infrastructures nécessaires et faciliter l’acquisition de véhicules électriques
 Ellis Car et AppyParking,
Améliorer les services de mobilité existants ou en créer de nouveaux
 Logiroad
Développer une solution de maintenance prédictive de la voirie à partir de
données provenant des véhicules connectés

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Module 5

Open innovation - Crowdsourcing

Les pratiques d’innovation dans une grande entreprise innovante :

02 COMPRENDRE LES POTENTIALITÉS DE LA BIO-

03 COMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DE L’OPEN INNOVATION

04 CONNAÎTRE LE FONCTIONNEMENT DES FABLABS

COMPRENDRE L’ARTICULATION DES DÉMARCHES

• 1.1 Jugaad innovation

Issue des pays émergents : Afrique, Chine, Brésil ou Inde

“Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme”

Baisse du pouvoir d’achat des consommateurs occidentaux

Dynamisme des pays émergents (BRICS, Afrique, ...)

Augmentation des coûts R&D et diminution de la productivité

Limites de l’innovation occidentale

Augmentation de la demande pour des produits et services à bas prix,

Limites de la R&D traditionnelle

R&D à l’écoute du marché

LE NUMÉRIQUE ET LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Les piliers de l’innovation frugale

Être Faire plus

Faire plus avec moins « Be frugal »  Jugaad Innovation

Autonomie locale (Lafarge)

Modifier les centres de

L’innovation frugale - Siemens

Gamme de produits abordables et éco-efficaces sous le label SMART :

Marché # 200 Mds$ pour Siemens

Développement de principes d’agilité et de simplicité aussi importants pour

Partenaires …suivi en 2010 par un nouveau modèle,

Le compte SANS banque

Compte Nickel : 1er compte sans banque que

+800 000 clients souvent issus de la classe moyenne

Le compte SANS banque

Des ballons pour internet

GOOGLE  PROJET LOON

Lancer dans la stratosphère, à 20 kilomètres d'altitude, de

Dacia - La gamme Entry

 Assemblage de pièces existantes de modèles Renault largement

Investissement dans une plateforme modulaire CMF-A qui servira de

Inde - Innovation frugale

2007 2008 2010 2011 2012 Mai 2015

Innover à l’envers, C. Midler et al., 2017

Kwid - lancement à l’été 2015

Une équipe commando

La structure de « projet sorti »

 Autorité réelle et unique du  La réussite repose sur le

Une démarche d’innovation frugale

Faire plus avec moins « Be frugal »  Jugaad Innovation

 Câblage électrique  Embrayage

Kwid - Plateforme CMF-A

Méthode design to cost

« Le bio-mimétisme est une approche scientifique

Inventé en 1941 par George de Mestral (Suisse) qui s’inspire

Des années de recherche

L’arrivée du nylon donne naissance au velcro actuel

Biomim’review, ©NewCorp Conseil

Martin pêcheur Shinkansen (train japonais)

Écran Papillon (Greta oto)

Exemple - Biomimétisme architectural à Arcueil

Ecotone, un bâtiment « biomimétique »

Le Monde, 24 Juin 2014 Sciences et Avenir, Janvier 2017

Une influence grandissante

Une influence grandissante

Le Centre dédié à la Bio-inspiration