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Gestion de l'entreprise dans son environnement

dans son environnement Michèle Pracht email : michelepracht@actuosa-conseil.com michele.pracht@esc-rennes.fr

Plan de cours

2 Séances : Stratégie Océan Bleu

1 Séance :

Responsabilité sociétale des entreprises RSE

De quoi parle-t-on ?

Stratégie Océan Bleu

C'est quoi ?

Pourquoi ?

De quoi parle-t-on ?

De quoi parle-t-on ? 4 Michèle Pracht

De quoi parle-t-on ?

La stratégie est l'ensemble des décisions et actions d'une organisation relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.

 

Une nouvelle façon de

Stratégie Océan Bleu

Stratégie Océan Bleu penser et de mettre en œuvre une stratégie :

penser et de mettre en œuvre une stratégie :

une nouvelle logique =

 

double saut de valeur pour

le client et l'entreprise

Un environnement de plus en plus compétitif Les enjeux planétaires Il vaut mieux Une économie
Un environnement de
plus en plus
compétitif
Les enjeux
planétaires
Il
vaut
mieux
Une économie en
mutation : vers
une économie du
savoir
forger
l'avenir
plutôt
que
prolonger
le
passé.
forger l'avenir plutôt que prolonger le passé. Un environnement de plus en plus contraint Apprendre à
Un environnement de plus en plus contraint
Un environnement
de plus en plus
contraint

Apprendre à penser et à travailler autrement

S'adapter et innover Trouver des nouveaux modèles qui créent de la valeur et donnent du sens

Le meilleur service/pdt au meilleur coût

modèles qui créent de la valeur et donnent du sens Le meilleur service/pdt au meilleur coût

Trouver de nouveaux modèles

Un contexte en mutation

Conclusion

de nouveaux modèles Un contexte en mutation Conclusion Yelena_Slesarenko_failing_2007 Crédit photo : Bjarte

Yelena_Slesarenko_failing_2007

Crédit photo : Bjarte Hetland

L'innovation

Créativité Invention

Créativité

Créativité Invention

Invention

Créativité Invention
Faculté à développer face à une situation nouvelle, une réponse originale et adaptée → générer

Faculté à développer face à une situation nouvelle, une réponse originale et adaptée → générer des idées

une réponse originale et adaptée → générer des idées Faculté à créer, concevoir quelque chose qui

Faculté à créer, concevoir quelque chose qui n'existait pas avant → Matérialiser l'idée en produit/service

Innovation

→ Matérialiser l'idée en produit/service Innovation Repérer une invention qui crée de la valeur et la

Repérer une invention qui crée de la valeur et la société → Trouver un marché externe/ utilité en interne

Source : Debois F. Qui a tué l'innovation ?

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Michèle Pracht

Définition de l'innovation par l'OCDE

« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. »

Les types d'innovation

produit/service Innovation de

Innovation procédé de

organisationnelle Innovation

commercialisation Innovation de

Développement et mise sur le marché d’un produit et/ou service dont les caractéristiques sont nouvelles ou sensiblement amélioré. L’innovation de produit peut s’appuyer sur une nouvelle technologie ou sur une technologie existante. Ex. Nespresso ; iPhone ; TGV; leasing, Système de navigation par GPS

Développement et application d’un nouveau processus visant à améliorer les performances d’une activité de l’organisation (production, commercialisation…) Ex. ingénierie concourante, lean manufacturing,

Mise en œuvre de nouvelles méthodes d’organisation, comme par exemples des modifications des pratiques de l’entreprise, de l’organisation du lieu de travail, des relations de l’entreprise avec l’extérieur etc

Mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit : e-commerce

Innovation incrémentale vs disruptive

Innovation incrémentale ou de caractère mineur

= innovation qui enrichit une

invention existante et répond à des besoins des utilisateurs sans modifier radicalement leurs habitudes

Innovation de rupture ou disruptive = innovations qui change radicalement les habitudes des utilisateurs et les savoirs faire technologiques d'une époque EX : remplacement du coton par le nylon, composants électroniques,

L'innovation ouverte

L’innovation ouverte est définie comme l’utilisation accrue, en amont, de sources d’information et de connaissances externes à l’entreprise, et la multiplication, en aval, des canaux de commercialisation des actifs immatériels de celle-ci dans le but d’accélérer l’innovation.

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Michèle Pracht

Stratégie Océan Bleu

Innovation valeur

Stratégie Océan Bleu : comment augmenter la valeur pour le client tout en diminuant ses coûts

Océan Bleu

Coût de structure

Innovation valeur : Océan Bleu
Innovation valeur :
Océan Bleu

Valeur pour le client

Bas coût et différenciation

Copyright : Kim§Mauborgne

Océan Bleu vs Océan rouge

Stratégie Océan Rouge

Stratégie Océan Bleu

Agir au sein de l'espace stratégique existant

Créer un espace stratégique nouveau

L'emporter sur la concurrence

Mettre la concurrence hors jeu

Exploiter la demande existante

Créer et conquérir une nouvelle demande

Accepter l'arbitrage entre valeur et domination par les coûts

Sortir de l'arbitrage entre valeur et domination par les coûts

Mettre l'ensemble des activités de l'entreprise en conformité avec son choix stratégique de différenciation ou de domination par les coûts

Mettre l'ensemble des activités de l'entreprise en conformité avec son choix stratégique de différenciation et de domination par les coûts

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan Bleu, Pearson

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Michèle Pracht

BOS (Blue Ocean Strategy) : viser au-delà de la demande existante

Comment créer un océan Bleu le plus vaste possible : viser les non- clients

Les 3 niveaux de non clients

Les non clients imminents : situés à la marge de votre marchés et prêts à abandonner le bateau

Les non-clients anti : ceux qui ont consciemment votés contre votre marché

Les non-clients inexplorés : situés sur des marchés éloignés du votre

inexplorés : situés sur des marchés éloignés du votre Viser le possible marché le plus gros

Viser

le

possible

marché

le

plus

gros

Canevas stratégique

Stratégie Océan Bleu

Outils

Le canevas stratégique est à la fois un outil diagnostic et une matrice d'actions destinée à construire une stratégie Océan Bleu.

Elle permet de mieux comprendre la position actuelle de l'entreprise mais aussi de développer et communiquer sur sa future orientation.

a f u t u r e o r i e n t a t i

Strategic profile = value curve

Source : Blue ocean strategy : the easy way

profil

stratégique de la structure en décrivant les facteurs

clés

d'intervention retenu

domaine

1.

Positionne

le

du

2.

Montre

le

positionnement

d'autres

structures

3. Décrit

le

profil

de

la

structure (actuel et futur)

concernée

Canevas Stratégique

Exemple des vins américains

Stratégie Océan Bleu

Outils

Deux types d'approche : les vins de table et les vins de qualité

Axe

vertical

performan

de

l'offre, niveau de valeur apporté par l'offre

ce

:

Canevas stratégique vins américains

5 4 3 2 1 0 Utilisation de terminologie oenologique Publicité média Potentiel de garde
5
4
3
2
1
0
Utilisation de terminologie oenologique
Publicité média
Potentiel de garde
Complexité du goût
Prix
Prestige et tradition du vignoble
Eventail des vins proposé
Vins de table
Vins de qualité
Niveau de valeur

Axe horizontal : facteurs clés de succès sectoriels, gamme des critères de concurrence, domaines d'investissement caractéristiques du secteur (produits, services, vitesse, )

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Michèle Pracht

La grille des 4 actions

Réduction des coûts

La grille des 4 actions Réduction des coûts Eliminer Quels sont les facteurs que l'ont peut
La grille des 4 actions Réduction des coûts Eliminer Quels sont les facteurs que l'ont peut
Eliminer Quels sont les facteurs que l'ont peut éliminer ?
Eliminer
Quels sont les
facteurs que
l'ont peut
éliminer ?
Réduire Quels sont les facteurs dont on peut réduire la valeur en dessous des niveaux
Réduire
Quels sont les facteurs
dont on peut réduire la
valeur en dessous des
niveaux standard ?
peut réduire la valeur en dessous des niveaux standard ? Une nouvelle courbe de valeur Renforcer

Une nouvelle courbe de valeur

Renforcer Quels sont les facteurs dont on peut augmenter la valeur au-dessus des niveaux standard
Renforcer
Quels sont les facteurs
dont on peut augmenter la
valeur au-dessus des
niveaux standard ?

Stratégie Océan Bleu

Outils

Créer Quels sont les facteurs, jamais offerts jusqu'à présent, qu'il faut créer ?
Créer
Quels sont les
facteurs,
jamais offerts
jusqu'à
présent, qu'il
faut créer ?

Augmentation de valeur pour le client

Stratégie Océan Bleu

Outils

La matrice Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer

Pour aller plus loin qu'avec la trame des 4 actions : on construit une nouvelle courbe de valeur en agissant à partir des réponses formulées.

Exclure

Renforcer

-

-

-

-

-

-

 

Atténuer

Créer

-

-

-

-

-

-

«

Stratégie Océan Bleu

Outils

La matrice Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer

«

Exclure

Terminologie

et

-

oenologiques

- Potentiel de garde

- Publicité média

distinctions

Atténuer

- Complexité du goût

- Eventail des vins proposés

- Prestige du vignoble

Renforcer - prix par rapport aux vins

ordinaires - participation des détaillants

Créer

- Facilité de consommation

- Facilité de choix - Amusement et aventure

Niveau de valeur

Stratégie Océan Bleu

Outils

Nouveau canevas stratégique : vins américains

5

4

3

2

1

0

Nouveau canevas stratégique vins américains (Yellow Tail)

Prix

Utilisation de terminologie oenologique

Potentiel de garde

Complexité du goût

Facile à boire

Publicité média

Prestige et tradition du vignoble

Eventail des vins proposés

Vins de table

Vins de qualité

Yellow Tail

Amusement et aventure

Facile à choisir

Une bonne stratégie

Focalisation

Divergence

Slogan percutant

La courbe de valeur traduit la stratégie de l'entreprise :

- courbe en zigzag = stratégie incohérente - critère de concurrence centrée sur l'entreprise (jargon interne) = priorité à ses propres exigences opérationnelles

Le séquencement stratégique

Stratégie Océan Bleu

Outils

Il faut construire sa stratégie dans le bon ordre pour qu'elle soit viable. Utilité pour
Il faut construire sa stratégie dans le bon ordre
pour qu'elle soit viable.
Utilité pour le client
A-a-il- une utilité exceptionnelle pour le client ?
Oui
Tarif
Le tarif est-il accessible pour la masse des clients
?
OUI
Coût
Peut on atteindre le point d'équilibre avec le tarif envisagé ?
Oui
Adoption Y- a- il des freins incontournables à la mise en place de la stratégie
Adoption
Y- a- il des freins incontournables à la mise en place de la stratégie ?
Oui
Une idée Océan Bleu viable

NOn – A réétudier

NOn – A réétudier

NOn – A réétudier

NOn – A réétudier

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan Bleu, Pearson

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Michèle Pracht

Conclusion : les outils indispensables des stratégies Océan Bleu

Le canevas stratégique

Il indique dans quels domaines les concurrents investissent et les avantages concrets proposés aux clients par les différentes offres en présence.

La grille des 4 actions :

C'est l'outil de redéfinition des éléments de valeur pour l'acheteur.

La matrice exclure- atténuer- renforcer-créer

Elle permet de créer une nouvelle courbe de valeur.

Le séquencement stratégique

Une stratégie Océan Bleu s'élabore dans un ordre précis

2. Question de management

Le management équitable des stratégies Océan Bleu

Innovation valeur - plus de valeur pour le client tout en diminuant les coûts pour l'entreprise -

Les principes du management équitable : les 3E

Engagement Echanger Enoncer les conséquences
Engagement
Echanger
Enoncer les
conséquences

Confiance et investissement

Source : Kim§Mauborgne

Stratégie Océan Bleu

Outils

Les pistes à étudier pour trouver de nouveaux critères

Les voies à explorer sont les suivantes :

Analyser les services alternatifs (Southwest Airlines)

Analyser ce que font les groupes stratégiques (Lexus, Curves)

Analyser la chaîne des usagers : la cible est-elle la bonne ? (Novo Nordisk)

Analyser les offres complémentaires ? (Kinepolis, Nabi bus)

Analyser

le

(Swatch)

comportement

« d'achat » :

raison

ou

émotion

Analyser les tendances (itunes, CNN)

Analyser les services alternatifs

Toute entreprise se trouve en concurrence avec les autres acteurs de son secteur d'activité mais aussi avec les entreprises proposant des produits ou services alternatifs

Le but à satisfaire est le même

Au-delà du produit de substitution : offrir sous une forme différente la même fonctionnalité.

Exemple de Netjets : système des avions d'affaires en propriété partagée

En 20 ans : 500 avions, 20000 vols vers plus de 140 pays, Part de propriété 1/16eme de l'avion ;

Avantages : Souplesse et disponibilité, capacité à réduire la durée des voyage et les tracas, grande fiabilité, stratégie prix, utilisation de 5500 aéroports régionaux, taille modeste des avions, effectifs limités.

Analyse Netjets : 2 options → une place en classe affaire (file d'attente, longs contrôles, ,course correspondance, haltes, aéroports congestionnés, prix) ou achat d'un avion (lourds investissements fixes, sous exploitation,)

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Michèle Pracht

L'EXPÉRIENCE NETJETS (source :

http://www.netjetseurope.com/fr/experience-netjets/)

Vous êtes au cœur de l'expérience NetJets : vos besoins, vos affaires, vos priorités. Comme tout autre vol, cela commence par le choix de la destination, parmi 900 aéroports en Europe et 5 000 dans le monde. Parmi ces destinations, des centaines restent inaccessibles à l'aviation commerciale, qu'il s'agisse d'îles exotiques, de villages de montagne isolés, ou tout simplement de l'aéroport le plus proche de votre bureau ou de votre domicile. Ensuite, un simple appel à votre équipe de service suffit à régler tous les détails, du plan de vol à la restauration à bord, en passant par le transport au sol. À tout moment, tous les jours, cette équipe est joignable en un coup de téléphone et prête à vous aider en 12 langues. Derrière la voix familière à l'autre bout du fil, une équipe de 500 experts de l'aviation consacrent leur énergie à votre confort et votre sécurité. Ils réservent les créneaux de décollage et d'atterrissage et mobilisent un équipage, surveillent la météo, réalisent des évaluations de sécurité et effectuent des dizaines d'autres tâches indispensables de préparation. Voler en Europe peut être complexes : des aéroports imposent des restrictions sur les créneaux horaires, les pistes peuvent être petites et le trafic est très important. Mais NetJets a l'envergure d'une grande compagnie aérienne, et c'est pourquoi nous pouvons anticiper les problèmes et réagir aux changements de circonstances. Le jour de votre voyage, une voiture avec chauffeur vient vous chercher pour vous conduire à l'aéroport où vous embarquez et décollez en 10 minutes à peine. Vous partez de l'aéroport qui vous convient le mieux et vous vous rendez directement à celui qui se trouve au plus près de votre destination finale. Entre-temps, vous évitez les files d'attente, les retards et les correspondances qui peuvent faire d'un voyage par avion un véritable calvaire.

Analyser les services alternatifs

Comment conjugué le meilleur de l'exploitation d'un avion privé (facilité, confort, faiblesse des coûts fixes) et les avantages du recours aux compagnies aériennes (faiblesse des coût variables).

Canevas stratégique de Netjets 5 4 3 2 1 0 Prix (coût fixe + coût
Canevas stratégique de Netjets
5
4
3
2
1
0
Prix (coût fixe + coût va-
riable par vol)
Obligation de gestion
Coût des vols à vide
Réduction de la durée
du vol
Facilité du déplacement
Souplesse et fiabilité
Service en vol
Facteurs clés de succès
Avion d'entreprise
Netjets
Compagnies aériennes
Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan Bleu, Pearson
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Michèle Pracht
Niveau de l'offre

Explorer les différents groupes stratégiques du secteurs

Les groupes stratégiques : ensemble d'entreprises d'un même secteur qui suivent une stratégie similaire

Identification selon deux axes : svt prix et performance

Un client peut changer de groupe, il est donc capital de comprendre les facteurs qui font changer un client de groupe stratégique.

avec

éléments nobles

la

2

Champion

entreprises

:

Maisons

préfabriquées

groupes

stratégiques :

la

maison

préfabriquée

et

maison traditionnelle

Maison préfabriquée : construction rapide, économies d'échelle et réduction des coûts

Maison tradi : cheminée, velux, plafond voûté

d'échelle et réduction des coûts – Maison tradi : cheminée, velux, plafond voûté 29 Michèle Pracht

Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Il

existe

une

chaîne

de

personnes

qui

peuvent

participer

directement

ou

indirectement

à

la

décision

d'achat.

Les

acheteurs

ne

sont

pas

toujours les utilisateurs, il faut également penser

aux prescripteurs.

 

L'industrie

pharmaceutique

va

s'intéresser

prioritairement aux médecins (prescripteur).

va s'intéresser prioritairement aux médecins (prescripteur). Bouleverser les idées reçues 30 Michèle Pracht

Bouleverser les idées reçues

Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs Les fabricants d'insuline concentraient leur attention sur les
Explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs Les fabricants d'insuline concentraient leur attention sur les

Les fabricants d'insuline concentraient leur attention sur les médecins → insuline la plus pure possible.

Novo nordisk : cibler les utilisateurs : ampoule gros pb d'administration de la manipulation à la stigmatisation sociale.

→ Création de Novopen puis du Novolet et d'Innovo (électronique, dose et temps écoulé)

Explorer les produits et services complémentaires

Des produits ou des services complémentaires recèlent souvent des opportunités

Analyser ce qui se passe avant, pendant et après l'utilisation du produit

passe avant, pendant et après l'utilisation du produit  Nabi : constructeur hongrois de bus –

Nabi : constructeur hongrois de bus

Clients : société de transport urbain détenues par les municipalités ou comtés

AO avec prix attractif mais modèle non évolutif, qualité faible, option très chère. Pas de prise en compte de l'entretien alors que c'était le poste le plus onéreux du cycle de vie du bus (carburants, réparation, usure pièces) + non respect de l'environnement → mise au point d'un véhicule d'un nouveau type : fibre de verre / acier : pas de corrosion, réparation rapide et moins chère, légèreté, moteur moins puissant et gain de place ds le bus

Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Dans certains secteurs, on privilégie notamment en termes de communication :

Soit

fonctionnel ou utilitaire de l'offre Soit une orientation émotionnelle Une remise en question permet de découvrir de nouveaux espaces stratégiques

une

orientation

rationnelle :

le

prix

et

l'attrait

découvrir de nouveaux espaces stratégiques une orientation rationnelle : le prix et l'attrait 33 Michèle Pracht

Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Secteur de la coiffure homme en Asie

Avant QB (1996) :

1h en moyenne, expérience rituelle (serviettes chaudes, épaules massées, thé et café, soins, brushing et rasage)

File d'attente

Prix : de 3000 à 5000 yens Avec QB :

Fins des petits plus

Plus de lavage grâce à un système d'aspiration des cheveux au fur et à mesure de la coupe.

Temps réduit à 10mn

Plus d'incertitude (feu)

Plus d'hygiène (siège, serviette et peigne neufs)

Prix : 1000 yens

Augmentation de 50 % du CA du coiffeur : moins de personnel, superficie réduite par employé.

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Michèle Pracht

Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur Canevas stratégique de QB House 5 4 3
Canevas stratégique de QB House 5 4 3 2 1 0 Prix Service de reservation
Canevas stratégique de QB House
5
4
3
2
1
0
Prix
Service de reservation
Prestations sup-
Eventail des soins
Hygiène
Délais d'attente
Temps de coupe
plémentaires
Facteurs clés de succès
QB House
Salons de coiffure classiques
Niveau de l'offre

Source : Kim§Mauborgne, 2005, Stratégie Océan Bleu, Pearson

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Michèle Pracht

Explorer le temps par projection des grandes tendances

Il faut changer d'horizon temporel : S'interroger sur les impacts des nouvelles tendances sur la valeur proposer au client et le modèle économique de l'entreprise.

Changement irréversible et avec une trajectoire claire

A quoi

ressemblera

le

marché

si

cette

tendance

poussée à son ultime conséquence

EX : Itunes

est

Echanges illégaux de musique à partir des années 90

Logiciels : napster, Kazaa, …

Accord de 5 industriels du disque (BMG, sony, Universal, …)

Disparition de la contrainte d'achat d'un CD si une seule chanson nous intéresse

Qualité de son supérieure

65 % du prix d'achat pour artistes et maisons de disques

Les pistes à travailler pour identifier un Océan Bleu

Horizon

temporel

Secteur

Secteur

d'activité

d'activité

Secteur Secteur d'activité d'activité Contenu émotionnel vs fonctionnel L'offre
Secteur Secteur d'activité d'activité Contenu émotionnel vs fonctionnel L'offre

Contenu émotionnel vs fonctionnel

L'offre

complémentaire

Groupe

stratégique

Types acheteurs

Références et sources

Kim, C. and Mauborgne, R. (2005) Stratégie Océan Bleu Comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Pearson