FORMATION

Theme:
PRINCIPES ET OUTILS DU LEAN MANAGEMENT

Master Junior Supply Chain Management,17 EME

Promotion
Animé par :
MSc TIGHILT Fodil 1
21, 27, 28 Mai et 03, 04 Juin 2022
 Kai zen
TIGHILT Fodil
CONSULTANT/ANIMATEUR DE FORMATIONS

✓ Shipping & Port Management

✓ Logistics & Supply Chain Management
✓ Chartering & Ship Brokering (ICS)

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F. TIGHILT
 Kai zen
TIGHILT Fodil
MSc Shipping Management
Charterer and Ship Broker (ICS)
Expert Maritime
Capitaine au Long-Cours
Enseignant Universitaire

tighiltf@yahoo.fr
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F. TIGHILT
L’objectif général est d’acquérir les concepts et méthodes
nécessaires à la compréhension des outils du Lean

F.TIGHILT 4
 L’ENTREPRISE

Qui y a-t-il à l’origine de l’entreprise ?

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F. TIGHILT
 Juran : L’ORGANISATION
80% des défauts sont imputables à l'organisation

Une organisation
rigoureuse de l’entreprise
permet une meilleure
gestion.

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F. TIGHILT
 QU’EST-CE QU’UNE ENTREPRISE
MANUFACTURIÈRE?
Une entreprise qui produit, transforme quelque chose sur un site de
production, dans des ateliers.

F. TIGHILT 7
AVANT LA THÉORIE, NOTRE DÉFINITION
Un système de gestion au quotidien c’est:

✓ Une manière structurée de suivre et de contrôler les processus clés

qui assurent l’excellence opérationnelle

✓ Pour voir, traiter et éliminer la variabilité et le gaspillage au quotidien

✓ Dans le but de mieux servir nos clients, améliorer la qualité et réduire

les coûts

F. TIGHILT 8
 QU’EST-CE QUE
« L’INDUSTRIALISATION » ?
Les Méthodes
En phase de conception,
Les Méthodes font
Où on fabrique?
Comment on fabrique?
Avec quelles machines?
L’INDUSTRIALISATION
Avec quels outils? DES PRODUITS
Selon quel mode opératoire?
A quelle cadence?
A quel prix de revient?

Le produit est-il bien conçu pour

être fabriqué?
F. TIGHILT 9
QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS DE
FABRICATION ?
La suite de toutes les étapes qui permettent de fabriquer
quelques choses

F. TIGHILT 10
QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS DE
FABRICATION ?
Dans un processus
Il y a :

❑Des machines
❑Des hommes
❑De la matière
❑Un Local

F. TIGHILT 11
 QU’EST-CE QUE
« LES MÉTHODES » DANS L’INDUSTRIE ?
Les Méthodes

Où on fabrique?
Comment on fabrique?
Avec quelles machines?
Avec quels outils?
Selon quel mode opératoire?
A quelle cadence?
A quel prix de revient?
Le produit : De la conception à la Fabrication

F. TIGHILT 12
 QU’EST-CE QUE
« L’OPTIMISATION INDUSTRIELLE » ?
Au final, on gagne :
1) Du temps
2) De l’argent
3) Des m²
4) De la qualité
5) De la flexibilité
6) Des délais

F. TIGHILT 13
 QU’EST-CE QUE
« L’OPTIMISATION INDUSTRIELLE » ?
Nettoyer, ranger, Organiser

Principaux outils de progrès

Réduire les temps de changements de séries 5S
SMED

Améliorer la maintenance
TPM

VSM
Améliorer les flux et les stocks

LEAN = MAIGRIR (Mot Très à la mode dans l’industrie)

LEAN
Optimiser tous pour ne garder que l’essentiel

F. TIGHILT 14
 QU’EST-CE QUE
« L’OPTIMISATION INDUSTRIELLE » ?
Dans un atelier, on peut :
1) Produire trop
2) Avoir un processus qui ne s’enchaine pas bien
3) Avoir beaucoup de transports et déplacements
4) Avoir beaucoup trop de stocks
5) Avoir des processus qui ne marchent pas bien
6) Faire des gestes inutiles
7) Produire des pièces non conformes

F. TIGHILT 15
 QUELS SONT LES OUTILS DES
« MÉTHODES » ?
Outils de Sens de la
Gestion de progrès communication
projets

Sens de la
Formation

Connaissance
Des flux
Connaissance
des processus

Connaissance des Connaissance

outils des temps
d’industrialisation
F. TIGHILT 16
 UNE ENTREPRISE AGILE C'EST QUOI ?

Une entreprise agile s'adapte et répond en permanence au client et à

l'offre

Le pilotage en temps réel et l’amélioration continue de la performance

industrielle globale deviennent alors la seule règle

Une seule réponse le LEAN

F. TIGHILT 17
UNE ENTREPRISE AGILE C'EST QUOI ?

Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller le temps qui s'écoule,

depuis le moment où le client nous passe commande, jusqu'à celui où
nous encaissons l'argent.

Et nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et

n'apporte pas de valeur ajoutée.

Ohno Taiichi, 1998

F. TIGHILT 18
LE LEAN MANAGEMENT
SOLUTION 1 : 5S

Objectif 5S mal défini :

Assurer des locaux,
propres et arrangés

Objectif 5S réel :
Obtenir
le Management visuel

F. TIGHILT 19
LE LEAN MANAGEMENT
SOLUTION 2 : SMED

F. TIGHILT 20
 LE LEAN MANAGEMENT
SOLUTION 3 : KAIZEN…

LES 7 Pertes (MUDAS)

1. Surproduction
2. Stock
3. Transport
4. Attente
5. Mouvements
6. Traitement excessif
7. Corrections

F. TIGHILT 21
 QUALITY FIRST !

EN CONCLUSION
Si les solutions précédentes sont appliquées

La productivité augmente…
La Qualité s’améliore…
La motivation se développe
Les coûts diminuent

F. TIGHILT 22
 LEAN ?

Une démarche accessible à toute entreprise quelque soit :

✓ sa taille,
✓ son secteur d’activité,
✓ sa typologie de production.

F. TIGHILT 23
 LE LEAN MANAGEMENT
Le mot anglais LEAN signifie mince.

À ce terme nous préférons celui d’agile,

Car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de
s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte
mondial instable.

F. TIGHILT 24
 HISTORY OF LEAN

1950
1913
Eiji Toyoda visits Ford Plant
Henry Ford invents the assembly
line Returns to Japan and develops the
Toyota Production System
F. TIGHILT 25
 ORIGINE DU LEAN
Sakichi Toyoda (1867-1930)
 À remarquer que s’il existe un problème
dans la production, ce même problème
aura tendance à se reproduire à grande
échelle produisant ainsi beaucoup de
gaspillage.

 Créateur du concept « Poke-Yoke » -

méthode d'élimination des causes
d'erreurs

F. TIGHILT 26
 ORIGINE DU LEAN

Kiriichi Toyoda (1894-1952)

 Désirait créer une compagnie de fabrication
d’automobile
 A étudié la « Ford Company ». Il conclut
alors que la présence de trop de matériel
provenait des délais dans la séquence de
production
 Créateur du concept du Juste à Temps « JIT »
 Produire la bonne pièce, au bon moment
et au temps voulu.

F. TIGHILT 27
 ORIGINE DU LEAN
Taiichi Ohno (1912-1990)
 VP ingénierie chez Toyota
 Fondateur du système de production
Toyota (TPS)
 Croyance forte à la puissance de l’image
 A fait la promotion du quoi faire et non du
comment le faire…cette partie étant laissée
aux employés.

F. TIGHILT 28
 ORIGINE DU LEAN

Dr. James Womack

 Introduit les principes du Lean suivant
l’étude du système de production de
Toyota
 Promotion du Lean via son « Lean
Institute »
 Considéré comme un « Maitre » du Lean

F. TIGHILT 29
 HISTORIQUE DU LEAN

C. R. Allen, 1919

Méthodes
TWI, 1940 japonaises
TPS House, Cho, 70’s

T. Ohno
S. Shingo

J. Womack & D. Jones

K. Ishikawa, 60’s

S. Toyoda, 1890’s

E. Deming
« Lean »

J. Juran

F. TIGHILT 30
 C’EST QUOI LE LEAN ?

…Définition

Démarche visant :

1) l’élimination de toutes activités à non-valeur ajoutée

2) la recherche continuelle de l’approche la plus efficiente

pour faire le travail.

F. TIGHILT 31
 C’EST QUOI LE LEAN ?

Les objectifs

1. Réduire la durée des cycles de traitement,

2. Diminuer les stocks/accumulation « backlog »,
3. Augmenter la productivité,
4. Optimiser la qualité.

F. TIGHILT 32
 C’EST QUOI LE LEAN ?

Un processus (parfait), au sens du Lean, est un processus :

1. À valeur ajoutée (sans gaspillage)

2. Capable (Six Sigma)
3. Disponible (« Total Productive Maintenance »)
4. Adéquat (Théorie des contraintes)
5. Flexible

F. TIGHILT 33
 LE LEAN MANAGEMENT
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota.

Le concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED,

TPM, Zéro-défaut).

Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui donnant

un cadre théorique cohérent.

F. TIGHILT 34
 LE LEAN MANAGEMENT

Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination

des non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les
gaspillages), à la régularisation du flux tout au long de la Supply Chain.

Il repose sur:
✓la décentralisation des décisions,
✓le décloisonnement,
✓la montée en compétences du personnel.

F. TIGHILT 35
 LE LEAN MANAGEMENT
PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT:

Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins

Analogie au Sportif :
Débutant Confirmé
L’augmentation de la
performance est liée
à:
- l’apprentissage
- l’amélioration
- la réflexion
Σ forte dépensée Σ moindre dépensée
Résultats : Faibles Résultats : importants
- efforts & Σ

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F. TIGHILT
 LE LEAN
Le Lean Management veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une
organisation (industrie, services...), pour une production dite au plus juste.

Les objectifs sont de réduire :

✓ Surproduction
✓ Mouvements Inutiles
✓ Transport
✓ Attente
✓ Stockage
✓ Opération inutile
✓ Rebuts/correction

F. TIGHILT 37
 REVUE DU GASPILLAGE

Toute activité de production qui ajoute temps, effort et coûts mais pas de
valeur.

Rappel de ce qu’est le gaspillage:

✓ Le gaspillage est un symptôme plutôt qu’une cause

✓ Le gaspillage identifie des problèmes du système

✓ Nous devons trouver et nous attaquer aux causes

L’inventaire est un gaspillage …… Pourquoi?

« Effet » « Cause »

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F. TIGHILT
TOTAL LEAN MANAGEMENT ATTACKS
MUDAs
Identify Reduce Eliminate
MUDAs
thru
VALUE ADDING WORKSHOPs

Unawareness of
Lean Management Tools
Muda of Transportation Muda of Motion

Muda of Waiting Muda of Rejection Muda of Over Processing Muda of Inventory

World Class, Lean, Fit, Competitive

&
Sustainable Organizations

Muda of Over Production Muda of Unused Human Potential

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F. TIGHILT
 LE LEAN
Méthodologie du Lean

✓ Le Lean fait appel à des recettes méthodologiques, mais repose

essentiellement sur un état d'esprit.
✓ La motivation et les comportements des hommes sont nécessaires à
la réussite de ce genre de démarche.
✓ Une démarche Lean permet d'améliorer les coûts de 30%

F. TIGHILT 40
COMMENT LE LEAN FONCTIONNE-T-IL ?
Zéro stock

Standardized Work Right First Time

Moyens
Résultats

Qualité totale Kaizen

Mise en flux

F. TIGHILT 41
FONDATION ET LES OUTILS DU LEAN

F. TIGHILT 42
LA MAISON LEAN

F. TIGHILT 43
POURQUOI UNE DÉMARCHE LEAN

F. TIGHILT 44
 POURQUOI UNE DÉMARCHE LEAN

Le LEAN permet d’adresser – directement ou indirectement – l’ensemble

des coûts de l’entreprise.

✓ Par la réduction des rebuts

✓ Par la réduction des stocks et des surfaces nécessaires à périmètre
donné
✓ Par la meilleure compréhension des processus
✓ Par la plus grande facilité à piloter l’activité
✓ Par la capacité de mettre en production sans gaspillage de moyens…

F. TIGHILT 45
POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE DÉFINIR LE CAP
AVANT DE LANCER SON INITIATIVE LEAN?

✓ Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise;

✓ Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins;
✓ Pour décider ce que l’on ne fait pas;
✓ Pour staffer correctement les projets;
✓ Pour que les avancées des différents projets se solidifient
en se combinant;
✓ Pour que le management puisse aussi apprendre et
s’améliorer en faisant du PDCA.

F. TIGHILT 46
 POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE DÉFINIR LE CAP
AVANT DE LANCER SON INITIATIVE LEAN?

Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise;

✓ Si l’initiative LEAN n’est pas en phase avec les enjeux de l’entreprise,

alors elle n’aura de toute façon pas suffisamment de support du
management

Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins;

✓ Un début d’alignement des activités pourra en résulter

F. TIGHILT 47
 POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE DÉFINIR LE CAP
AVANT DE LANCER SON INITIATIVE LEAN?

Pour décider ce que l’on ne fait pas;

✓ C’est une source importante de ressources que de savoir décider de

ce que l’on ne fera pas.

Pour staffer correctement les projets;

✓ Une fois concentré sur des enjeux sélectionnés et réduits en nombre,

les ressources peuvent suivre

F. TIGHILT 48
 POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE DÉFINIR LE CAP
AVANT DE LANCER SON INITIATIVE LEAN?

Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se

combinant

✓ Pour tenir, les progrès suite à un projet doivent servir de base aux
projets complémentaire, c’est de cette façon qu’ils se pérennisent.
✓ A l’inverse les projets menés de façon isolées voient leur gains perdus
très vite par le retour aux usages précédents
✓ L’exemple le plus fréquent est le chantier SMED.

Si la division par 5 du temps de changement de version n’est pas

réinvestie

F. TIGHILT 49
 POURQUOI EST-CE IMPORTANT DE DÉFINIR LE CAP
AVANT DE LANCER SON INITIATIVE LEAN?

Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer en

faisant du PDCA.

✓ Rien n’indique que le management ne fera aucune erreur dans la

formulation ou le déploiement du plan.

✓ L’utilisation d’une approche Hoshin Kanri pour le déploiement, et la

mise en place de bouclage PDCA fréquent pour corriger rapidement
les problèmes de mise en œuvre seront le mode d’apprentissage
adapté au patron et à l’équipe de direction.

F. TIGHILT 50
 VISION TOYOTA

« Il est possible d’obtenir de brillants résultats de gens ordinaires, qui

gèrent de brillants procédés.

On note que nos compétiteurs obtiennent souvent des résultats

moyens (ou médiocres) de gens brillants qui gèrent de pauvres
procédés »

Citation de Fujio Cho de Toyota Motor Corporation

F. TIGHILT 51
TOYOTA WAY
Les outils classiques

-Kanban – Poka Yoke – SMED

- 5S – TPM – ISO – 6sigma

Les principes fondamentaux de

Toyota

✓ Pensée à long terme

✓ Se mettre volontairement en «
péril »
✓ Leaders pour qui tout est possible
✓ Résolution de problèmes à la
source et gravée dans le « disque
dur » Toyota

F. TIGHILT 52
…UNE SYNTHÈSE DU LEAN EN 6 POINTS

C’est quoi ? • Une philosophie de gestion

• Supprimer les tâches sans valeur ajoutée

Pourquoi ?
et simplifier les pratiques

Où ? • Dans l’entreprise

Qui ? • L’ensemble de tous les employés

Comment ? • En ateliers de travail

Quand ? • En continu

F. TIGHILT 53
 APPROCHES DE MISE EN OEUVRE

✓ Par les chantiers

✓ Par les visites de site de sensei (« gemba walks »)
✓ Par les « model lines »
✓ Par les « lean standards » du « lean office »
et la formation rapide de « lean black belts »
✓ Par nommer des « responsables 5S » en transversal
✓ Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique
✓ Par la formation des superviseur à la stabilité
(« wall to wall stability »)

F. TIGHILT 54
 DEUX FACTEURS CLEFS DE SUCCÈS

Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets
opérationnels

Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités

lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue

F. TIGHILT 55
 PAR OÙ COMMENCER?

Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:

Trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le
lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique

F. TIGHILT 56
 LE GASPILLAGE

«Le Gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité

minimale requise en matériel, équipement, espace et temps pour
ajouter de la valeur au produit.»
Shoichiro Toyoda
Président honoraire du C.A., Toyota

F. TIGHILT 57
 LES 7 GASPILLAGES
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production
Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
 Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
 Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
 Mura (irrégularités, fluctuations)

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise

de machines, de matériaux, de pièces et de temps de
travail, absolument essentielle à la création de produit
ou service »

F. TIGHILT 58
 MUDA – L’ÉLIMINATION DU MUDA
Les formes du muda?
1. Surproduction (Actions inutiles, de pièces, de
documents, etc. );
2. Attente (Qu’un dossier arrive, qu’une décision soit
prise, etc. );
3. Transport (Manutention inutile de dossiers, système de
courrier inefficace, etc.);
4. Sur-traitement (Signatures de dossiers, production de
rapports inutiles, etc. );
5. Inventaire (Classement/archivage excessif, pile de
dossiers en attente d’être traités. );
6. Déplacements inutiles (Aller retour vers une
photocopieuse unique, etc. );
7. Erreurs et corrections (Dossier erroné, erreur de
livraison, retard de date de remise, etc.);

F. TIGHILT 59
5 PRINCIPES DE BASE POUR METTRE EN PLACE
LE LEAN DANS LES ATELIERS

Observer

Quantifier

Raisonner besoin

Travailler en tirant

Etablir des plans d’actions

F. TIGHILT 60
 …QUELQUES OUTILS LEAN
Outils Descriptions

Méthode d’organisation Un environnement de travail propre, rangé et ordonné favorise l’efficacité et réduit de beaucoup les
5S activités sans valeur ajoutée.
L’outil 5S a été conçu pour cela. Pourquoi « 5S » ?
Parce qu’il repose sur cinq principes dont les appellations originales en japonais commencent par le son
«s»:
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke
Poke-Yoke Le poka-yoke est souvent associé au terme « zéro contrôle », car plutôt que d'ajouter une étape
supplémentaire de contrôle à faire par le service Qualité, l'inspection est intégrée au processus de
production.
En effet, l'opérateur est probablement le meilleur inspecteur, à condition qu'on lui fournisse les moyens
nécessaires.
L'approche zéro défaut ou poka-yoké accepte que l'erreur soit humaine et qu'il soit nécessaire d'inclure des
dispositifs empêchant qu'elle n'engendre des défauts.
C'est en travaillant avec cette philosophie que l'on pourra enfin atteindre l'objectif zéro défaut et zéro
contrôle.
Méthode SMED Les entreprises ayant une gamme variée de produits à réaliser doivent trouver le moyen d'abréger le temps
nécessaire pour opérer un changement de production
SMED « Single-digit Minute Exchange of Die » (littéralement : changement de matrice en moins de dix
minutes).

F. TIGHILT
 …QUELQUES OUTILS LEAN

Outils Descriptions

Système Kanban (pull) Réduire au minimum les matières premières.

Kanban signifie « Fiche-signal ».
Grâce à un système d’alerte visuelle, on gère le flux de production de manière à ce que la quantité
voulue de matière première arrive au moment où la production commence.
Le kanban se retrouve au centre du Juste à Temps.
En gros, l’étape en amont (fournisseur de l’extrant) ne produit pas avant que l’étape après à signifié son
besoin en utilisant un système kanban.
Jidoka Caractéristique d’un système de pouvoir s’arrêter suite à la découverte d’un problème ou d’un défaut de
qualité.
Cette manière d’opérer permet d’assurer la qualité d’un produit ou service, car nous nous arrêtons s’il y
a un défaut.
(Andon) : Méthode de contrôle Notre cerveau met bien plus de temps à lire, à analyser et à décoder des concepts qu’à saisir au vol la
visuel signification de formes, de couleurs et d’agencement.
L’emplacement de l’information nécessaire et les indicateurs visuels permettent d’identifier et de
partager de manière évidente le normal de l’anormal.
✓ Signale aux opérateurs des anormalités
✓ Signale de prendre action sur le procédé

F. TIGHILT
 …QUELQUES OUTILS LEAN

Le Value Stream Mapping (VSM)

La cartographie de chaine de la valeur « Value stream mapping » est un
outil pour
1. visualiser et comprendre le flux d’un produit/service ou d’une
famille de produits/services;
2. identifier les sources de pertes;
3. construire une démarche d’amélioration structurée pour créer
un flux à forte valeur ajoutée.

F. TIGHILT 63
 LA CLÉ DU SUCCÈS DU LEAN
… repose sur une action combinée Top-Down et Bottom-up.

Top-down

Un engagement fort de la part des exécutifs

▪ Des personnes « positives » assignées dans les équipes projet
▪ Une capacité à donner le sens de l’urgence et des responsabilités
▪ Une communication claire sur les objectifs attendus
Des efforts ciblés et concentrés sur des périodes courtes pour éviter la dilution
▪ cadrage sur 2 semaines, chantier de 3 mois maximum

Une forte participation et mobilisation du terrain

La mise en œuvre des conditions optimales :
▪ Collaboration entre unités
▪ Promotion des échanges d’idées et de l’esprit d’équipe
▪ Recherche méthodique des causes racines Bottom-up
des dysfonctionnements actuels

F. TIGHILT 64
 EN CONCLUSION
Facteurs de succès
➢ Engagement de tous
✓ Haute direction = ~1 heure par jour (engagé vs impliqué)
✓ Tous les employés = idées, compromis, ouverture, actions
✓ Ressources à temps plein pour la transformation (1%+)
➢ Changement des comportements (la direction et les employés)
➢ Volonté d’en faire la stratégie à long terme (vs saveur du mois)
➢ Voir les problèmes comme des trésors
Transformation LEAN
➢ ‘Better’ vs ‘best’..
20% Technique
➢ C’est complexe de faire simple …
80% Humain
➢ Visite du ‘gemba’ à tous les jours

F. TIGHILT 65
LE BILAN DE CETTE FORMATION
LA PAROLE EST
À VOUS

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F.TIGHILT