Stratégie Océan Bleu

Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

Approche de W.C. Kim et R. Mauborgne
2005 et 2015
«Si nous ne changeons pas notre façon de
penser, nous ne serons pas capables de
résoudre les problèmes que nous créons
avec nos modes actuels de pensée »
Albert Einstein
Stratégie océan bleu vs Stratégie océan rouge
La Stratégie Ocean Bleu de W. Chan Kim et Renée
Mauborgne explique et démontre comment dénicher des
secteurs de marché vierges de toute concurrence sans que
l'on soit obligé de batailler sur des secteurs saturés, les
océans rouges.

Postulat: Commencer par abandonner la terminologie

militaire pour en finir avec l’obsession de l'affrontement.
Axe 1 : le concept de la stratégie Océan Bleu
 Les océans rouges sont les activités existantes et
représentent l'espace connu du marché.
Dans les océans rouges:
 les frontières de l'activité sont connues et acceptées par les
différents acteurs (fournisseurs, clients, prescripteurs, etc.).
 Les règles de la concurrence sont également connues,
 les entreprises essaient de dépasser leurs rivaux en
conquérant de nouvelles parts de marché,
 La compétition devient sanglante, d'où le terme d'océan
rouge et de la couleur des comptes qui en résultent.
 Les océans bleus au contraire:
 sont constitués de toutes les activités n'existant pas
actuellement,
 Celles-ci constituent donc un marché inconnu, non
affecté par la concurrence.,
 la demande est créée plutôt que conquise,
 La compétition n'existe pas car les règles du jeu n'existent
pas et sont à écrire,
 L'océan bleu est une analogie pour décrire l'immensité du
potentiel non exploré.
Problématique du modèle:
 Comment quitter l’océan rouge de la concurrence
sanglante?

 Comment créer un océan bleu?

 Existe-t-il un moyen systématique d’y parvenir et donc

d’entretenir une dynamique de performance?
 Axe 2:La démarche stratégique de la stratégie Océan
Bleu

 les étapes de la démarche :

Rebâtir les frontières du marché
Privilégier les questions de fond plutôt que les chiffres,
Viser au-delà de la demande existante,
Bien réussir le séquencement stratégique,
 Le déploiement d'une stratégie Océan Bleu:
Vaincre les grands obstacles internes
Intégrer l'exécution à l'élaboration stratégique,
Durabilité et renouvellement des stratégies Océan Bleu.
 Comment utiliser le modèle ?
Étapes:
Réaliser un diagnostic de situation, au plus haut niveau de
l'entreprise, avec le comité de direction.
Élargir son champ habituel d'analyse, sur l'environnement
global autre que les marchés et activités existants.
Penser " prospective et création de valeur " pour
déterminer l'activité à moyen et long terme.
 La stratégie Océan bleu est une opportunité de changer de
paradigme, pour créer de nouvelles sources d'activité.

.
Les 6 principes pour réussir la stratégie océan bleu
1 – Redéfinir les frontières entre marchés,
2 – Se libérer des chiffres et poser les questions
de fond,
3 – Viser au-delà de la demande existante,
4 – Réussir le séquencement stratégique,
5 – Dépasser les obstacles internes,
6 – Intégrer l’exécution à la démarche
stratégique.
Axe 3: Le canevas stratégique
Le canevas stratégique est le premier outil proposé par les
auteurs de la stratégie océan bleu. Cet outil permet de
formaliser les avantages concurrentiels d’un marché donné.
Il s agit de formaliser le positionnement de l’ entreprise
selon des règles biens spécifiques et de la comparer à ses
concurrents.
Autrement dit, cet outil permet de répondre exactement à
deux questions principales:
Où sommes-nous? c’est à dire notre positionnement actuel
sur le marché.
Où souhaitons-nous aller?
L’objectif du canevas stratégique est de visualiser les
points saillants de différenciation de l’offre proposée aussi
bien par une entreprise que ses concurrents.
Le point fort de cet outil réside dans sa grande simplicité
et sa polyvalence.
A l’instar des autres outils d’analyse stratégique ( SWOT,
PESTEL, les 5 Forces (+1) …) le canevas stratégique
peut être utilisé par les entreprises dans la phase
du diagnostic stratégique pour identifier les facteurs clés
de succès d’un DAS;
Axe 4: l’innovation – valeur: Pierre angulaire de la
stratégie Océan Bleu
Les créateurs d’océans bleus ne se comparent pas à leurs
compétiteurs; ils appliquent une autre logique appelée
l’innovation-valeur. Cette logique:
• Remet en cause l’un des dogmes répandus parmi les adeptes des
stratégies fondées sue la concurrence: l’arbitrage entre valeur et
domination par les coûts,
• Les créateurs d’océans bleus poursuivent simultanément l’un et
l’autre objectif,
 oblige à orienter l’ensemble du système vers un saut de valeur
dont l’acheteur et l’entreprise bénéficieront
 et permet de mettre la concurrence hors jeu en créant un nouvel
espace stratégique non disputé.
Les stratégies d’océan rouge, axées sur la concurrence, partent
du principe que les conditions structurelles du secteur
d’activité sont définies une fois pour toutes et que les
concurrents sont contraints de les accepter.
Certains parlent à cet égard de conception structuraliste ou de
déterminisme environnemental.
 Dans la logique de l’innovation – valeur, on estime au

contraire que ces conditions et que les frontières entre

secteurs n’ont rien de définitif et que les acteurs peuvent
les modifier. C’est ce qu’on appelle le point de vue
reconstructionniste.
 Dans l’océan rouge, la différenciation coûte cher, puisque tous les
compétiteurs adhérent à la même définition des meilleurs pratiques.
Ils sont donc obligés de choisir entre différenciation et domination par
les coûts.
La conception reconstructionniste incite à remettre en cause cette
définition pour sortir de l’arbitrage existant entre valeur et domination
par les coûts. La figure suivante montre les caractéristiques
fondamentales qui définissent les stratégies d’océan rouge et d’océan
bleu.
 Figure : Stratégie Océan Rouge ou Stratégie Océan Bleu ?

Stratégie océan Rouge Stratégie océan Bleu

Agir au sein de l’espace stratégique Créer un espace stratégique nouveau

existant.

L’emporter sur la concurrence. Mettre la concurrence hors jeu

Exploiter la demande existante. Créer et conquérir une demande

nouvelle

Accepter l’arbitrage entre valeur et Sortir de l’arbitrage entre valeur et

domination par les couts. domination par les couts

Mettre l’ensemble des activités de Mettre l’ensemble des activités de

l’entreprise en conformité avec son l’entreprise en conformité avec son
choix stratégique de différenciation ou choix stratégiques de différenciation et
de domination par les couts. de domination par les coûts.
 Axe 5: La grille des quatre actions

Les auteurs ont élaboré un outil de redéfinition des éléments de

la valeur pour l’acheteur, point de départ d’une nouvelle courbe
de valeur : grille des quatre actions .

Comme le montre la Figure ci-après, pour sortir de l’arbitrage

entre différenciation et domination par les coûts, il faut se
poser quatre questions clés sur la logique stratégique et le
modèle économique de tout secteur d’activité :
-Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur
doivent être exclus ?
- Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé

normal dans le secteur ?

- Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé

normal dans le secteur?

- Quels critères jusque –là négligés par le secteur doivent être
créés ?
 Figure : La grille des quatre actions

Atténuer

Quels critères doivent être atténués par

rapport au niveau jugé normal dans le
secteur

Exclure Créer

Quels critères acceptes sans Une nouvelle Quels critères jusque-là

courbe de valeur
réflexion par les acteurs du négliges par le secteur
secteur doivent être exclus ? doivent être crées ?

Renforcer

Quels critères doivent être renforces

bien au-delà du niveau jugé normal
dans le secteur ?
 La première question pousse à envisager l’exclusion
d’éléments situés depuis longtemps au cœur des efforts
compétitifs dans votre secteur.
Ces éléments sont souvent acceptés sans la moindre réflexion,
alors qu’ils n’apportent plus rien de positif quand ils n’ont pas
carrément un effet négatif sur les résultats des acteurs .
Ce changement est parfois dû à l’évolution des exigences des
consommateurs ,que des entreprises obnubilées par le
benchmarking ne prennent pas en compte ou n’aperçoivent
même pas .
La deuxième question incite à identifier les produits ou les
services qui ont éventuellement reçu trop d’attention dans la
course compétitive.
C’est généralement le fait d’entreprise qui en font trop pour le
client : elles assument des coûts supplémentaires, sans rien
gagner en échange.
La troisième question encourage à traquer les compromis que
votre secteur impose au client.
Enfin, la quatrième aide à découvrir des sources entièrement
inédites de valeur pour l’acheteur, à créer une demande
nouvelle et à bousculer la stratégie de prix pratiquée dans le
secteur.
Les deux premières questions (exclusion et atténuation) :
indiqueront des possibilités pour abaisser les couts par rapport
à ceux de vous concurrents.
Selon les recherches, rares sont les dirigeants qui s’attachent
systématiquement à diminuer ou à abandonner leurs
investissements dans les domaines valorisés par leur rivaux.
Résultat :
les coûts grimpent en flèche et les modèles économiques
deviennent de plus en plus complexes.
les questions trois et quatre donneront ensuite des idées pour
augmenter la valeur pour le client et créer une demande
nouvelles.
 Prises ensemble, elles permettront d’analyser
systématiquement les moyens de réinventer les éléments de
valeur pour l’acheteur, sans rester prisonnier des habitudes du
secteur, et de proposer une expérience d’achat entièrement
inédite, tout en maitrisant l’évolution des coûts.
 Il faut surtout souligner l’importance de l’exclusion et de la
création, qui incitent l’entreprise à dépasser les efforts de
maximisation sur la seule base de critères de concurrence en
vigueur.
Elles la poussent à redéfinir elle-même ces critères et, ce
faisant, à tourner le dos à la concurrence.
L’application de ces quatre actions au canevas stratégique de
tout secteur éclaire d’une lumière nouvelles des vérités
anciennes.
Le Secteur Automobile et les stratégies Océan
Bleu
Au début il y a eu Ford, avec la démocratisation de
l’automobile et la réduction des coûts (productivité des
ventes, standardisation…).
Ensuite il y a eu Général Motors, avec de la différenciation
et personnalisation des véhicules, avec un modèle par an avec
de la personnalisation, plus d’émotions et du design.
Puis ce sont les constructeurs Japonais qui ont attaqué le
marché, avec des modèles adaptés à l’évolution demande
(moins de consommation d’essence, des prix plus abordables,
de la qualité à moindre coût, de plus petits modèles…).
PC et les ordinateurs et les stratégies Océan Bleu

A l’origine il y avait l’IBM Tabulator qui était cher, compliqué…

et moins pratique que le crayon.
Ensuite l’IBM Tabulator v.2 avec plus de démocratisation de l’offre
(offre de financement, simplification d’utilisation, support
technique…).
Puis sont arrivés les ordinateurs MainFrames, qui étaient plus
accessibles, plus complets, plus simples, moins chers… avec la
libéralisation des logiciels dans les machines.
Après est arrivé Apple qui a intégré du design , de la simplicité,
des logiciel inclus, avec des logiciels plus pratiques…
Enfin DELL est arrivé, en proposant plus de services, des
réductions de prix majeures, une livraison plus rapide (4 jours), des
commandes par téléphone, du sur mesure…