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Thèse de doctorat en sciences de gestion: LA COOPÉRATION

INTERORGANISATIONNELLE ET L’INNOVATION EN PME : UNE ANALYSE PAR
LE CONCEPT DE LA CAPACITÉ D’ABSORPTION DES CONNAISSANCES

Research · August 2015

DOI: 10.13140/RG.2.1.1439.2161

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1 author:

Koubaa Salah
University of Hassan II of Casablanca
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 Université Mohammed Premier
Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales
École Doctorale de Gestion
Oujda

THÈSE POUR L’OBTENTION DU DOCTORAT NATIONAL

EN SCIENCES DE MANAGEMENT

LA COOPÉRATION INTERORGANISATIONNELLE
ET L’INNOVATION EN PME : UNE ANALYSE PAR
LE CONCEPT DE LA CAPACITÉ D’ABSORPTION
DES CONNAISSANCES
Présentée et soutenue publiquement
par
Salah KOUBAA
Le candidat a bénéficié d’une bourse d’excellence du centre national de la recherche
scientifique et technique (CNRST)

JURY :
Directeur de thèse : M. Belkassem AMAMOU
Professeur de l’enseignement supérieur à la faculté des sciences
juridiques, économiques et sociales - Université Mohammed Premier-
Oujda

Suffragants : M. Driss BOUDAHLA

Professeur de l’enseignement supérieur à la faculté des sciences
juridiques, économiques et sociales - Université Sidi Mohammed Ben
Abdillah – Fès

M. Houdaifa AMEZIANE
Professeur de l’enseignement supérieur à l’école nationale de commerce
et de gestion – Université Abdelmalek Essaadi- Tanger

M. Mostafa EL AIDOUNI
Professeur de l’enseignement supérieur à la faculté des sciences
juridiques, économiques et sociales - Université Mohammed Premier -
Oujda

M. Yahya YAHYAOUI
Professeur de l’enseignement supérieur à la faculté des sciences
juridiques, économiques et sociales - Université Mohammed Premier -
Oujda.

9 février 2008

1
 Remerciements

Alors que je suis en train de mettre fin à quatre années de travail, le chemin parcouru me
revient en mémoire. S’il se présentait parfois large et dégagé, il était généralement sinueux
et je croyais souvent m’y embourber. Dans ce parcours, j’ai bénéficié de nombreux secours
et soutiens; certains ponctuels mais essentiels, d’autres étaient de tous les instants. Pour
m’avoir écouté, soutenu, encouragé, réorienté, consolé, merci à tous.

Merci vivement à mon directeur de thèse, M. Belkassem AMAMOU, pour sa chaleur et

son soutien sans cesse renouvelés lors de nos rencontres. En tant que directeur de thèse, il a
su m’accorder sa confiance et elle ne s’est jamais démentie. Il m’a aidé à structurer ma
pensée par des questionnements constructifs. Pour la patience dont il a fait preuve, les
conseils, les connaissances et l’expérience qu’il a partagés, pour le temps également qu’il a
su me consacrer malgré ses engagements académiques et administratifs, je ne le
remercierai jamais assez.

Les professeurs Driss BOUDAHLA, Houdaifa AMEZIANE, Mostafa ELAIDOUNI et

Yahya YAHYAOUI ont accepté la lourde tâche d’évaluer cette recherche à une période de
l’année où l’on connaît l’effervescence du monde universitaire. Je suis très honoré de leur
présence dans le jury de cette thèse. Je tiens à leur exprimer mes vifs remerciements et ma
reconnaissance d’avoir accepté l’invitation de mon directeur de thèse.

Je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui, d’une façon ou d’une autre,
m’ont accompagné tout au long de cette thèse. Ce travail de recherche n’aurait pu arriver à
son terme sans le soutien, la confiance et la patience dont elles ont fait preuve à mon égard.
Il s’agit plus particulièrement de ma famille et de mes amis qui m’ont toujours soutenu et
encouragé dans cette entreprise

2
 À la mémoire de mon grand père
À ma grand mère
À ma mère
À ma sœur
À mes oncles
À tous mes ami(e)s

3
Résumé

Dans un environnement dynamique et compétitif, les entreprises quelque soit leur taille, se
focalisent sur la recherche des stratégies visant à la fois la création et le maintien des
avantages compétitifs, le changement et la préservation, l’exploration et l’exploitation des
connaissances innovatives. La coopération interorganisationnelle constitue l’une des
stratégies dites relationnelles les plus utilisées par les entreprises, notamment les PME.

L’objectif de cette thèse s’inscrit dans le cadre des recherches qui appuient l’existence
d’une relation positive entre la coopération et l’innovation en mettant en exergue le rôle
des capacités organisationnelles de l’entreprise. De façon précise, nous cherchons à
défendre l’idée selon laquelle la coopération favorise l’innovation dans les entreprises
ayant une forte capacité d’absorption des connaissances. Cette dernière mesure l’aptitude à
reconnaître les connaissances externes, les assimiler et les exploiter à des fins innovatives.

Pour répondre à notre problématique et formuler nos hypothèses, nous sommes partis d’un
cadre théorique éclectique composé de trois théories de base. La théorie des coûts de
transaction comme cadre fondateur de la coopération et de la recherche de l’efficience par
les entreprises. La théorie des ressources et ses différentes composantes (théorie
évolutionniste, Resource Based View, Capacity Dynamic View) permettent de mettre en
valeur le rôle des ressources tangibles et intangibles dans le processus de l’innovation. La
théorie des réseaux sociaux, quant à elle, légitime l’importance des variables relationnelles
dans le partage des connaissances et la formation des communautés d’innovation
interorganisationnelles.

Le choix de la PME marocaine comme terrain d’investigation s’explique par plusieurs

raisons. D’abord, la place prépondérante de cette population dans le tissu économique
national (plus de 95%) et sa faible contribution dans la valeur ajoutée. Ensuite, le manque
de ressources internes explique le recours de ces entreprises à leurs partenaires pour
s’approprier des connaissances stratégiques.

Les résultats empiriques, calculés sur la base d’un échantillon de 110 entreprises, montrent
l’existence d’une influence positive des variables de la coopération interorganisationnelle
(engagement, confiance, communautés de pratique, partage de connaissances, …) sur
l’innovation (produits et procédés). Cette influence est d’autant plus importante que
l’entreprise est dotée d’une forte capacité d’absorption des connaissances.

Mots clés :
Coopération interorganisationnelle - capacité d’absorption - variables relationnelles -
variables cognitives - innovation des procédés - innovation des produits - expérience
partenariale, communautés de pratique interorganisationnelle, théorie des coûts de
transaction - théorie des capacités dynamiques - théorie des réseaux sociaux.

4
 Sommaire

Introduction générale……………………………………………………………………... 1
Partie I : Cadre général de référence……………………………………………………. 16
Chapitre 1 : Le Champ problématique : La coopération et les PME………………………… 17
Section 1. La coopération interorganisationnelle en management stratégique…………... 18
Section 2 : Les fondements théoriques de la coopération interorganisationnelle…………... 34
Section 3. La stratégie de coopération en PME et le rôle des actifs intangibles dans
l’innovation…………………………………………………………………………………. 49
Chapitre 2 : Champ théorique : La coopération interorganisationnelle et l’innovation…. 78
Section 1 : La coopération transactionnelle: un ancrage sur l’efficience…………………... 81
Section 2. La coopération à base de ressources: un ancrage sur l’efficacité………………. 91
Section 3 : La théorie des réseaux sociaux : un ancrage sur l’encastrement……………….. 121
Chapitre 3 : Champ conceptuel : coopération, innovation et capacité d’absorption des
connaissances …………………………………………………...…………………………………… 134
Section 1. Le concept de la coopération interorganisationnelle …………………………… 135
Section 2. Les caractéristiques de la coopération interorganisationnelle…………………... 143
Section 3. La capacité d’absorption et l’expérience coopérative de l’organisation………... 162
Section 4. Le concept de l’innovation……………………………………………………… 171
Partie II Cadre méthodologique et empirique…………………………………………... 187
Chapitre 4 : Modèle hypothétique et choix méthodologique…………………………………. 188
Section 1. Hypothèses et modèle de recherche ……………………………………………. 189
Section 2. Positionnement épistémologique et choix méthodologique…………………… . 208
Section 3. Dispositif d’accès au terrain…………………………………………………….. 217
Chapitre 5 : Développement et confirmation des échelles de mesure………………………… 236
Section 1 : Analyse exploratoire des échelles de mesure………………………………….. 237
Section 2 : Analyses préliminaires des données de l’échantillon final…………………….. 252
Section 3 : Analyse factorielle confirmatoire………………………………………………. 267
Chapitre 6 : Test d’hypothèses et validation du modèle théorique………………………… 292
Section 1 : Analyse de la régression et test des effets médiateurs et modérateurs ………… 293
Section 2 : Test du modèle ………………………………………………………………… 313
Section3 : Discussion : Elaboration théorique et implications managériales…………. 322
Conclusion générale……………………………………………………………………….. 331

5
 L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans cette thèse ; ces opinions doivent être considérées
comme propres à l’auteur.

6
INTRODUCTION
Depuis quelques décennies, plusieurs éléments transforment l’environnement dans lequel
opèrent les entreprises. En effet, on assiste aujourd’hui à une intensification extrême de la
concurrence sous l’effet des grandes entreprises multinationales. La mondialisation
économique et la globalisation des chaînes de valeur constituent les aspects les plus
apparents de ce contexte. Si les grandes entreprises représentent des acteurs
incontournables de ce processus de globalisation, les Petites et les Moyennes Entreprises
(PME) sont amenées à relever plusieurs challenges mais aussi à saisir les opportunités qui
émanent de ce nouvel environnement1.

Pour examiner l’environnement actuel des entreprises, les chercheurs mettent en avant
deux caractéristiques essentielles : le dynamisme et la compétitivité. Le dynamisme
environnemental est mesuré par le taux de changement et le degré d’instabilité du contexte.
La rapidité du changement, le raccourcissement des cycles de vie des produits et le
processus de destruction créative sont les caractéristiques typiques de ce dynamisme. Ce
dernier entraîne l’obsolescence accélérée des produits existants et nécessite le
développement de nouvelles compétences. La compétitivité environnementale, quant à
elle, se réfère au degré de la rivalité entre les entreprises. Cette compétition est mesurée
par le nombre de concurrents et de domaines dans lesquels cette compétition s’exerce.

Face à ce contexte, les PME se focalisent sur la recherche des stratégies visant la création
et le maintien des avantages compétitifs, le changement et la préservation, l’exploration et
l’exploitation des connaissances innovatives2. C’est dans cette perspective qu’une
prolifération des recherches sur les stratégies coopératives a vu le jour mettant en avant
l’importance des relations de coopération interorganisationnelle dans le partage de
connaissances et l’innovation.

Pour introduire la présente recherche, nous nous focalisons d’abord sur un constat
empirique et théorique qui nous a permis de nous intéresser à la PME comme objet de
recherche. Ensuite, nous mettons en évidence l’importance stratégique des connaissances

1
OCDE (2007) “Enhancing the Role of SMEs in Global Value Chains” OCDE Global Conference, Tokyo,
31 May - 1 June, [en ligne] : www.oecd.org/dataoecd/44/31/38774814.pdf
2
Jansen.J-P, Van Den Bosch A-J. et Volberda W. (2005) “Exploratory innovation, exploitative innovation,
and ambidexterity: the impact of environmental and organizational antecedents” Schmalenbach Business
Review, Vol 57, pp.351-363.

7
dans les économies contemporaines et les défis managériaux qu’elles imposent aux
entreprises. Nous soulignons, dans ce cadre, la montée du rôle des coopérations entre les
organisations dans l’acquisition et la gestion des connaissances. L’objectif est de mettre en
évidence le défi de l’innovation dans la PME marocaine afin de pouvoir formuler notre
problématique de recherche et les questionnements qui en découlent. La pertinence de
cette recherche, aussi bien sur le plan théorique qu’empirique, sera examinée avant de
présenter la démarche méthodologique mise en oeuvre. Enfin, la structure de cette thèse
fera l’objet du dernier paragraphe de cette introduction.

Un constat prometteur dans un contexte dynamique et compétitif

Ce constat concerne d’une part les PME comme acteur de développement économique et
social et, d’autre part, la reconnaissance de ces entités de petite taille comme objet de
recherche spécifique.

(1) La PME comme acteur de développement économique et social

Selon le rapport de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique
(OCDE) de la deuxième conférence des ministres en charge des PME, les PME
représentent environ 95% des entreprises dans les pays de l’OCDE3. Ce constat est assez
étonnant car une large majorité des politiques de développement économique aussi bien
dans les pays développés que dans les pays en développement ont favorisé, depuis
longtemps, le développement des entreprises de grande taille.

En effet, les entreprises de petite et moyenne taille suscitent un intérêt croissant. Elles sont,
depuis plus de trois décennies, à peu près les seules à créer des emplois et se trouvent à la
base des nouvelles dynamiques des régions. Elles représentent le noyau dur de ce que l’on
appelle les districts industriels ou encore les systèmes productifs locaux (SPL) et le fer de
lance du développement des territoires4.

Au Maroc, les dernières statistiques sur les PME datent de l’année 2002. Elles constituent
la trame du tissu industriel national et participent positivement à la croissance économique,

3
Lors de la première conférence ministérielle de l’OCDE sur les PME à Bologne (Italie) en Juin 2000, les
ministres de près de 50 pays membres et non membres de l’organisation ont adopté la charte de Bologne sur
les politiques à l’égard des PME.
4
ONUDI (2002) : « Développement des systèmes productifs locaux et des réseaux de PME », Vienne,
disponible en ligne : www.unido.org/file-storage/download/?file_id=21358

8
à la création d’emplois et au développement régional. En 2002, elles représentaient 93%
du total des entreprises industrielles marocaines, 38% de la production industrielle, 30%
des exportations industrielles et 46% de l’emploi dans l’industrie5.

En raison de cette importance, le Maroc a institué la charte de la PME en juillet 2002.

Cette charte constitue le cadre de référence des actions d’appui à ces entités tant sur le plan
de financement, de formation et d’incitations fiscales à l’innovation.

Cependant, la contribution de ces entreprises, malgré leur importance dans le tissu

économique, reste en deçà des aspirations. En effet, leur part dans la valeur ajoutée ne
dépasse guère les 30%. Cela est dû essentiellement au faible niveau des ressources
humaines et aux capacités limitées d’innovation et de créativité.

Par ailleurs, des actions spécifiques en faveur des PME doivent être menées dans une
économie mondialisée. Celle-ci offre aux PME plusieurs opportunités en mettant en valeur
leur flexibilité et réactivité organisationnelles. Elle leur permet de participer dans des
chaînes de valeur globales et d’accéder à des marchés internationaux à moindre coût. Les
PME se spécialisent et mettent en place des stratégies de niche en servant les autres acteurs
de la chaîne de valeur. La mise en place des relations de coopération tout au long de la
chaîne favorise des externalités substantielles en termes de partage de connaissances, de
transfert de technologies et d’apprentissages des opportunités entrepreneuriales6.

Dans ce cadre et pour saisir les opportunités et les challenges de l’économie mondialisée,
la conférence d’Istanbul recommande la mise en place de plusieurs outils favorisant
l’innovation. Ses recommandations portent essentiellement sur la nécessité des stratégies
de coopération et de mise en réseau des PME. « [Ces dernières] ont besoin d’accéder à
des sources externes d’information, de connaissance, de savoir-faire et de technologie
pour bâtir leur propre capacité d’innovation (…). Elles doivent s’intégrer à des réseaux
qui nourrissent les connaissances implicites et d’autres compétences ne pouvant faire
l’objet d’échanges, qui sont essentielles pour appliquer des stratégies concurrentielles à
base d’innovations ».

5
OCDE (2006) : « Perspectives économiques en Afrique : cas du Maroc » BAFD/OCDE, disponible en
ligne: http://www.oecd.org/dataoecd/27/42/36798160.pdf
6
OCDE(2007), op.cit.

9
(2) La PME comme objet de recherche spécifique en sciences de gestion
A l’instar des politiques économiques des nations, la communauté académique s’intéresse
de plus en plus à la recherche sur la PME. Des conférences annuelles, des associations de
recherche et des revues sont spécialement dédiées à la PME comme objet de recherche
spécifique. Nous citons à titre d’exemples la Conférence Internationale Francophone sur
les PME (CIFPME) de l’Association Internationale de Recherche sur l’Entrepreneuriat et
la PME (AIREPME), la Revue Internationale PME, Journal of Small Business and
Entrepreneurship, International Small Business Journal…. Cette spécificité constitue le
noyau dur du programme de recherche d’une communauté de chercheurs appelés PMistes
qui se sont intéressés à démontrer que la PME ne constitue pas une forme miniature de la
grande taille.

Les PME sont des organisations qui diffèrent des grandes entreprises selon plusieurs
critères. Pour de nombreux chercheurs dont Julien et Marchesnay (1988), les principales
caractéristiques des PME peuvent se résumer ainsi :

- La structure organisationnelle de la petite entreprise se caractérise par la centralisation de

la gestion entre les mains du dirigeant qui en est souvent le propriétaire. La communication
et les contacts entre les employés sont peu formalisés par rapport à la grande entreprise où
les rapports sont anonymes et fortement hiérarchisés.

- La faible spécialisation des tâches. Le dirigeant assure dans la plupart des cas des tâches
commerciales et techniques.

-La forte proximité interne entre le dirigeant et ses collaborateurs favorise des
communications informelles et la mise en oeuvre des stratégies intuitives. Cette proximité
apparaît aussi au niveau des relations de l’entreprise avec son environnement. Elle se
concrétise par des contacts directs et fréquents avec les clients et les fournisseurs ou encore
les distributeurs et permet à la PME de s’approprier des informations riches par
l’intermédiaire des employés et des partenaires.

- En se basant sur l’approche des ressources (Resource Based View) qui constitue l’un des
attracteurs théoriques les plus importants dans cette thèse, il convient de noter que les PME
se caractérisent par un manque de ressources financières, humaines et technologiques. La

10
difficulté d’acquisition des ressources, notamment intangibles, étant un trait majeur de ces
entreprises.

La montée du rôle des connaissances et des accords de coopération

Deux points essentiels seront ici présentés. Le premier est relatif à la montée du rôle des
connaissances et de l’apprentissage et le second porte sur l’importance des accords de
coopération dans l’acquisition de celles-ci.

(1) Le rôle de la connaissance et de l’apprentissage organisationnel

La montée du rôle des connaissances dans l’économie provient des transformations
structurelles associées à l’émergence d’une société basée sur les connaissances. On assiste
alors à un passage du capital au savoir, des atomes aux bits, de « l’information age » à
« l’intelligence age »7.

En fait, les ressources tangibles comme les ressources financières et physiques qui ont
dominé la pensée des chercheurs en économie ne sont plus considérées aujourd’hui comme
les plus importantes. Les chercheurs en management stratégique sont désormais d’accord
sur le rôle des ressources intangibles dans la formation des avantages compétitifs des
entreprises8.

Dans cette perspective, l’approche RBV, esquissée par Penrose (1959) et amorcée par
Wernerfelt (1984), Barney (1991) et Grant (1991), s’est prolongée en une approche basée
sur les connaissances (Knowledge Based View). Plusieurs recherches relevant de cette
approche ont vu le jour. L’objectif de celles-ci consiste à montrer l’importance des
connaissances et de l’apprentissage comme source de l’avantage concurrentiel.
L’apprentissage organisationnel de l’entreprise dépend de sa capacité à absorber les
connaissances. Ce dernier concept développé par Cohen et Levinthal (1990) mesure
l’aptitude à acquérir, assimiler et transformer les connaissances en innovation.

7
Rapport de veille synthèse présenté à Développement Economique Canada dans le cadre du projet
“Globalisation, économie du savoir et compétitivité: une synthèse des tendances et enjeux stratégiques pour
la PME Québécoise (globalisation et PME innovantes)”, Institut de Recherche sur les PME de l’université de
Québec à Trois Rivières [2000].
8
« knowledge has become the key economic resource and the dominant and perhaps even, the only source of
comparative advantage », P.Druker (1993)

11
Dans ce même cadre d’idées, Teece, Pisano et Shuen (1997) développent leur théorie des
capacités dynamiques (dynamic capacity). Selon cette théorie, l’aptitude de l’entreprise à
apprendre, à s’adapter et à mettre à jour ses capacités continuellement est un facteur clé de
succès. D’autres ont prolongé la théorie de l’apprentissage de la perspective
organisationnelle à la perspective interorganisationnelle.

Dans ce sens, les entreprises ne peuvent pas créer, stocker et traiter toutes les
connaissances au sein de leur organisation interne d’autant plus que certaines
connaissances se situent à leur interface avec l’environnement. Face à cela, la coopération
interorganisationnelle est alors considérée comme une stratégie d’accès aux ressources,
particulièrement intangibles, non disponibles au sein des entreprises.

Ces théories sont mobilisées par les chercheurs pour tenter d’expliquer les raisons de la
formation des coopérations entre les organisations et dépasser l’explication basée sur la
théorie des coûts de transaction. Elles sont aujourd’hui utilisées pour former un cadre
théorique intégré en faisant appel à la théorie des ressources, la théorie des compétences, la
théorie des connaissances et la théorie des réseaux sociaux. Le recours à cette dernière
pour étudier les stratégies coopératives est récent. Initiée par Granovetter en 1973, cette
théorie s’attache à caractériser la manière dont les acteurs construisent des coopérations et
mobilisent leurs ressources et leurs connaissances à travers des réseaux de contacts.

(2) La montée des stratégies de coopération interorganisationnelle

Pour répondre aux changements de l’environnement économique et social, les entreprises
développent de nouvelles tendances stratégiques et managériales en mettant en place des
accords de coopération sous forme d’alliances et de partenariats avec les fournisseurs,
clients, concurrents, organismes de recherche et autres.

Plusieurs facteurs sont avancés pour expliquer ce regain d’intérêt des accords de
coopération :
- accéder aux ressources rares et non disponibles en interne ou sur le marché,
- apprendre de nouvelles capacités (Hamel 1991 ; Powell, Kogut et Smith-Doerr 1996,
Ahuja 2000),
- profiter des économies d’échelles et s’ouvrir rapidement à de nouvelles technologies et à
de nouveaux marchés (Powell 1987),

12
- gérer la dépendance des ressources vis-à-vis des autres organisations (Pfeffer et Salancik
1978, Assens 2003),
- réduire les coûts de transaction et atténuer les effets de comportements opportunistes
(Williamson 1991, 1999),
- permettre l’absorption des connaissances et le développement des technologies (Powell et
al 1996, Ahuja 2000).

La problématique de la recherche
Les stratégies de coopération peuvent être définies comme étant un arrangement volontaire
entre organisations indépendantes visant l’échange et le partage de connaissances pour le
développement des produits et des technologies. Elles sont omniprésentes dans les
stratégies des entreprises. Leur prolifération a permis l’apparition d’une communauté de
chercheurs examinant les causes et les conséquences de ces pratiques stratégiques9.

D’après notre revue de littérature, nous avons constaté que plusieurs chercheurs établissent
une relation directe de cause à effet entre la coopération et l’innovation en faisant
abstraction du processus et des conditions de réalisation de cette relation. De plus, la
dimension organisationnelle est négligée. En effet, La notion de capacité d’absorption a
fait couler beaucoup d’encre dans la communauté académique anglophone et peu de
recherches dans la communauté francophone. Dans ces recherches, c’est plutôt la
dimension externe des stratégies coopératives qui est prise en compte indépendamment de
la dimension organisationnelle.

Partant de là, notre recherche est guidée par la problématique principale suivante : Dans
quelle mesure la coopération interorganisationnelle contribue-t-elle à l’innovation ?
L’objectif est de montrer le processus de transformation des externalités de la coopération
en innovation en mettant en évidence le rôle des capacités organisationnelles internes. Pour
ce faire, nous posons une série de sous questions: Comment peut-on aboutir à l’innovation
dans le cadre de la coopération interorganisationnelle ? Et, sous quelles conditions ?
Existe-t-il une relation causale directe entre la coopération et l’innovation ? Est-il
nécessaire pour l’entreprise de se doter d’une capacité d’absorption de connaissances
externes ?

9
Gulati.R (1998) : « Alliances and network ». Strategic Management Journal, vol 19, pp.293-317.

13
La pertinence de la recherche
L’intérêt théorique de cette thèse réside dans le fait qu’elle cherche à analyser les attributs
relationnels de la coopération interorganisationnelle en mettant en évidence la dimension
cognitive et la perspective intra-organisationnelle. La théorie des ressources et la théorie
des réseaux sociaux sont au centre de ces analyses.

L’intérêt pratique réside dans le fait que cette recherche permet de recueillir des éléments
de réponse relatifs aux impératifs des entreprises en coopération avec les autres
organisations. Elle met en relation les variables relationnelles, cognitives et
organisationnelles pour des buts innovationnels.

Par conséquent, cette thèse a un caractère stratégique fortement prononcé parce qu’elle
voudrait apporter des éléments de réponses à la problématique de coopération des PME
cherchant à combler le manque de ressources internes pour pouvoir innover. La pertinence
de notre recherche peut être mise en exergue à travers une double réflexion.

(1) Une réflexion sur la perspective relationnelle de la RBV

L’approche RBV s’est intéressée principalement aux ressources internes de la grande
entreprise managériale. L’une des principales raisons de cette focalisation sur la dimension
interne des ressources et la grande taille de l’organisation est que l’objectif initial était de
proposer un paradigme alternatif aux théories existantes de l’économie industrielle et
institutionnelle qui privilégient la dimension externe de l’avantage compétitif (Marchesnay
2002)10.

L’approche relationnelle de la RBV est proposée par Dyer et Singh (1998)11. Ils
considèrent la coopération comme une source d’avantage concurrentiel
interorganisationnel. L’entreprise quelque soit sa taille ne peut pas détenir l’ensemble des
ressources. Certaines ressources dépassent les frontières organisationnelles et peuvent être
ancrées dans les relations entre les organisations.

10
Marchesnay.M (2002) : « Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressources-compétences :
essai de praxéologie », Les Editions de l’ADREG.
11
Dyer.J-H et H.Singh (1998) : « The relational view : cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage », The Academy of Management Review, vol 23, N°4, pp.660-
679

14
Les auteurs mettent en avant la notion de rente relationnelle. Cela signifie « un profit supra
normal généré conjointement dans une relation d’échange, qui ne peut pas être développé
par une entreprise isolé, et peut seulement être crée par les contributions idiosyncrasiques
communes d’un partenariat spécifique » (Dyer et Singh 1998, traduit par Chauvet 2004).

Les contributions de Dyer et Singh dans la mise en évidence des facteurs

interorganisationnels déterminants de l’avantage concurrentiel des firmes :
- la relation entre les actifs spécifiques
- les principes de gouvernance,
- les routines de partage de connaissances
- la complémentarité des ressources et des capacités des partenaires.

La capacité d’absorption de l’entreprise est l’un des sous processus organisationnels

favorisant, selon les auteurs, la génération de rentes relationnelles. Dans le cadre de notre
recherche, ce sont ces deux derniers déterminants qui nous intéressent parce qu’ils sont en
relation directe avec les développements de notre thèse. L’approche relationnelle de la
RBV présente donc une nouvelle perspective de recherche en rapprochant deux pans de la
littérature récemment discutés en management stratégique : la théorie des ressources et la
théorie des réseaux sociaux.

Dans le cas des PME, le réseau social du dirigeant est souvent le reflet du réseau
d’entreprise12. Par ailleurs, l’existence de correspondances entre la RBV et la théorie des
réseaux sociaux et l’approche relationnelle de l’avantage compétitif qui en résulte a permis
un essor sans précédent des recherches sur les stratégies de coopération
interorganisationnelle.

(2) Une réflexion sur la coopération dans la PME marocaine et son impact sur
l’innovation
Conscients de l’enjeu stratégique de l’innovation dans la compétitivité de l’entreprise
marocaine et plus particulièrement la PME, les responsables d’entreprises et les
organismes publics de recherche et de développement ont lancé, il y a quelques années, des

12
Julien.P-A (1998): “Stratégie et contrôle de l’information dans les PME: pour un élargissement du
concept d’entreprise afin de mieux appréhender la stratégie des PME dynamiques”, Management
International, vol 2, N°2, pp.51-59

15
discussions et des rencontres pour la mise en place des actions incitatives à l’innovation.
Les actions d’appuis et de soutien déployées jusqu’alors portent essentiellement sur les
incitations financières et fiscales au développement des activités de R&D en interne. Des
structures d’accompagnement sont aussi mises en place dans ce cadre. L’objectif de ces
mesures préconisées consiste à favoriser le développement des composantes en amont et
en aval de la R&D.

Or, cette conception linéaire et individualiste de l’innovation semble aujourd’hui dépassée

au profit d’une conception réticulaire et coopérative mettant en relation les perspectives
interorganisationnelle et intra-organisationnelle. En effet, les stratégies de coopération
entre les organisations ont pour objectif l’acquisition de connaissances et permettent ainsi
le développement des capacités des entreprises.

Dans cette recherche, nous recourons au concept de capacité d’absorption des

connaissances développé au début des années 90 par Cohen et Levinthal pour comprendre
la capacité d’apprentissage des organisations de petite et moyenne taille et son impact sur
l’innovation. Définie comme étant une caractéristique organisationnelle, la capacité
d’absorption signifie l’aptitude de l’entreprise à acquérir, comprendre et utiliser les
connaissances externes pour l’innovation des produits et des procédés. D’ailleurs, la mise
en relation des deux dimensions inter- et intra-organisationnelle en utilisant le concept de
la capacité d’absorption est l’une des contributions théoriques de cette thèse.

Le recours des PME marocaines aux stratégies de coopération pour combler le manque de
ressources et leurs apports à l’innovation est l’un des points essentiels sur lesquels nous
nous sommes focalisé. La structure simple de la petite taille, la circulation facile des
connaissances au sein de l’organisation des PME ainsi que le rôle central du dirigeant dans
la gestion de ces entités sont autant de raisons qui nous ont conduit à mener une réflexion
sur la capacité d’absorption des PME marocaines en utilisant d’autres indicateurs que la
R&D la mesurant.

La démarche méthodologique
La démarche adoptée dans cette thèse est dictée essentiellement par l’objectif de notre
recherche. Ainsi, nous cherchons à expliquer le processus de contribution des stratégies de
coopération interorganisationnelles dans l’innovation par la mise en évidence du rôle de la

16
capacité interne d’absorption des connaissances. L’explication est souvent associée à la
démarche hypothético-déductive. Celle-ci consiste à partir des connaissances acquises,
théories et concepts à émettre des hypothèses qui seront ensuite testées à l’épreuve des
faits. Elle va du général au particulier selon une logique d’entonnoir.

En effet, pour formuler notre problématique de recherche, nous sommes partie de la

littérature existante en management stratégique sur la coopération interorganisationnelle.
Nous avons constaté que l’un des facteurs explicatifs de la formation les plus récurrents est
le partage de connaissances à des fins innovatrices. La relation est, donc, causale entre la
coopération comme variable explicative et l’innovation comme variable expliquée. La
démarche hypothético déductives est une démarche confirmatoire de validation des
relations linéaires. La démarche confirmatoire n’exclut pas la nécessaire exploration de la
littérature et du terrain d’étude.

Dans ce cadre, les méthodes d’équations structurelles permettent de tester les relations
hypothétiques fondées sur des bases théoriques entre les variables explicatives et les
variables expliquées. Ce sont des méthodes d’analyses multivariées de seconde génération
permettant une combinaison des construits théoriques aux données empiriques13.

La démarche méthodologique est décrite dans les étapes suivantes :

(a) L’élaboration d’un modèle théorique qui consiste en un ensemble de relations
proposant une explication théorique d’un phénomène. Au cours de cette étape, nous avons
adopté une démarche scientifique. Dans ce sens, nous avons posé une première question
sur les pratiques pouvant favoriser l’innovation au sein des entreprises marocaines et plus
particulièrement dans les PME.

L’exploration de la littérature sur l’innovation a fait apparaître le passage d’une approche

linéaire et individualiste faisant de l’innovation un ensemble d’étapes processuels à une
approche réticulaire et collective mettant en évidence l’importance de la coopération entre
les organisations. Notre exploration de la littérature est complétée par l’analyse des
expériences internationales telles que la troisième Italie et la Silicon Valley. Cette phase

13
Fornell.C (1985) : « A second generation of multivariate analysis : classification of methods and
implications for marketing research”, Working Paper N°414, Graduate School of Business Administration,
The University of Michigan, disponible en ligne:
http://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/2027.42/35621/2/b1408124.0001.001.pdf

17
nous a conduit, après avoir entretenu avec certains dirigeants d’entreprises, à faire une
première formulation de notre problématique et à se positionner dans une approche
théorique14. Cette première étape est corroborée par la construction de notre modèle
d’analyse.

(b) La spécification du modèle théorique permet de construire, d’une part, le modèle de

mesure reliant chaque variable latente (construit théorique) à ses variables manifeste (items
ou indicateurs de mesure) et le modèle structurel reliant les variables latentes et traduisant
nos hypothèses de recherche.

(c) L’estimation du modèle théorique intervient en troisième étape. L’estimation par le

maximum de vraisemblance est souvent utilisée dans le logiciel LISREL et celle des
moindres carrées partielles dans le logiciel SmartPLS.

(d) l’interprétation des résultats et la validation des hypothèses de recherche passe par
l’évaluation de la qualité d’ajustement du modèle aux données qui permettra de juger de la
validité des résultats obtenus.

La structure de la thèse
Notre travail de recherche se structure en deux parties. Chacune des parties est divisée en
trois chapitres. La première partie porte sur le cadre général de référence dans lequel
s’inscrit la présente thèse. Son objectif est de retracer les contours des développements
théoriques et conceptuels. La deuxième partie est méthodologique et empirique. Elle
consiste à mettre en exergue la démarche méthodologique et les résultats obtenus. Notre
travail sera ainsi présenté :

(1) Le cadre général de référence

La première partie de ce travail consiste à délimiter le cadre théorique de notre recherche.
Ainsi, le premier chapitre porte sur les contours thématiques de notre sujet. Il s’agit d’une
recherche qui relève du management stratégique des coopérations interorganisationnelles.
De façon plus particulière, l’objectif de ce chapitre est de définir le concept des stratégies
de coopération et l’importance qu’elles représentent pour les PME en général les

14
Wacheux.F (1996) : « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica.

18
marocaines en particulier. Cette importance réside dans l’impact de la coopération sur
l’innovation.

Le deuxième chapitre se veut un chapitre purement théorique. Il présente un essai de

synthèse de la littérature sur les stratégies de coopérations interorganisationnelles. Ainsi
et pour structurer cet essai, nous avons identifié des attracteurs théoriques15 autours
desquels nous avons regroupé des communautés de chercheurs. Trois théories de base sont
identifiées à ce niveau : la théorie des coûts de transaction, la théorie de ressources et ses
variantes et la théorie des réseaux sociaux. Certes, les lignes de démarcation sont
difficilement établies, mais il n’en reste pas moins que cet essai nous a permis
d’appréhender une large littérature en la matière.

Quant au troisième chapitre, il porte sur les développements conceptuels de cette

recherche. Nous sommes parties de notre sujet et nous avons identifié trois concepts de
base qui représentent l’ossature de notre problématique : (1) la coopération qui relève de la
perspective interorganisationnelle, (2) la capacité d’absorption des connaissances qui
s’inscrit dans la perspective intra-organisationnelle et, (3) l’innovation considérée comme
le résultat de la mise en relation des deux perspectives.

(2) Le cadre méthodologique et empirique

La deuxième partie de ce travail est scindée à son tour en trois chapitres. Le premier est
méthodologique. Après avoir présenté les différentes relations hypothétiques de notre
modèle, nous exposons le positionnement épistémologique et méthodologique du présent
travail. La démarche est hypothético-déductive utilisant les méthodes d’équations
structurelles pour la confirmation du modèle élaboré. Nous terminons ce chapitre par la
présentation de notre échantillon et la stratégie d’accès au terrain pour la collecte des
données.

Le deuxième chapitre de cette partie a pour objectif le développement et la confirmation

des échelles de mesure. Ainsi, deux phases essentielles sont à distinguer à ce niveau. La
première est exploratoire et porte sur un échantillon de 17 entreprises. Cette phase permet

15
Martinet.A-C (1997) : « Pensée stratégique et rationalités : un examen épistémologique », Management
International, vol 2, N°1, pp.67-75.

19
l’épuration des échelles de mesure en éliminant les indicateurs qui affectent la fiabilité et la
validité des échelles. Durant cette phase, nous avons utilisé le logiciel SPSS10.0. La
seconde phase est confirmatoire et porte sur un échantillon de 110 entreprises. Le but est
de valider les échelles précédemment explorées en utilisant cette fois-ci le logiciel
LISREL8.51. Deux types d’analyses sont faites à ce stade. D’abord une analyse descriptive
des données et ensuite une analyse confirmatoire proprement dite.

Le dernier chapitre porte sur le test des hypothèses et du modèle structurel. La non
normalité des données et la taille réduite de l’échantillon et les problèmes de convergence
du modèle nous ont conduit à privilégier le recours à la méthode des moindres carrées
partielles (Partial Least Square) en utilisant le logiciel SmartPLS. Dans ce chapitre, nous
analysons l’effet de variables médiatrices et modératrices de notre modèle avant de
procéder à la validation de notre modèle structurel global. Nous achevons ce chapitre par
la présentation des résultats et leurs implications managériales. Nous essayons de montrer
dans quelle mesure nous avons pu répondre à notre principal questionnement de recherche
sur l’impact de la coopération interorganisationnelle sur l’innovation.

20
 Figure 1 : Structure générale de la thèse

Première partie : Cadre général de référence

Chapitre 1 Chapitre 2
Champ problématique : Champ théorique :
la coopération et les PME la coopération interorganisationnelle et
l’innovation

Chapitre 3
Champ conceptuel :
Coopération, innovation et capacité d’absorption des
connaissances

Deuxième partie : Cadre méthodologique et empirique

Chapitre 4 Chapitre 5
Modèle hypothétique et choix Développement et confirmation des
méthodologique échelles de mesure

Chapitre 6
Test d’hypothèses et validation du modèle
théorique

Conclusion générale

21
 Partie I
Cadre général de référence
L’objectif de cette première partie consiste à inscrire notre sujet de thèse dans son cadre
général de référence. Ainsi, nous traçons dans le premier chapitre les contours de notre
cadre thématique afin de pouvoir cerner notre problématique de recherche. Celle-ci
s’inscrit dans le cadre des recherches académiques sur le rôle des coopérations
interorganisationnelles dans l’innovation. Nous nous intéressons plus particulièrement aux
PME du fait de leur importance dans l’économie nationale. Les spécificités de ces
structures sont mises en évidence dans ce chapitre pour légitimer le recours aux stratégies
de coopération. Quant à l’innovation, elle se transforme d’un modèle linéaire de diffusion
à un modèle résiliaire mettant en relations plusieurs acteurs : clients, fournisseurs,
distributeurs, concurrents et organismes de recherche.

Le deuxième chapitre consiste à présenter un état de l’art des recherches portant sur les
coopérations interorganisationnelles en mobilisant trois théories autour desquelles notre
revue de littérature sera organisée : la théorie des coûts de transaction, la théorie des
ressources et ses différentes facettes et, la théorie des réseaux sociaux. Ces théories ne sont
pas indissociables mais complémentaire. En effet, la coopération ne peut être appréhender
en dehors de l’efficacité (en termes de création de valeur) et de l’efficience (en termes de
réduction des coûts).

Enfin, le troisième chapitre dévoile les définitions des différents concepts que nous
présentons dans notre modèle de recherche. L’ensemble des concepts utilisés s’enracine
dans l’une des théories citées précédemment. Ce chapitre est présenté selon la logique du
modèle théorique que nous présentons ultérieurement dans cette thèse. En effet, nous
défendons l’idée que la coopération interorganisationnelle génère des variables
relationnelles (confiance, engagement, communication) ; lesquelles influencent les
variables cognitives (partage de connaissances). Pour pouvoir innover, l’entreprise en
coopération doit être dotée d’une capacité d’acquisition, d’assimilation et de dissémination
des connaissances. Cette architecture conceptuelle établie une relation de causalité entre la
perspective interorganisationnelle, la perspective organisationnelle et l’innovation.

22
 Chapitre 1
Champ problématique : La coopération et les PME

Depuis les premiers modèles de diagnostic stratégique et d’économie industrielle sur les
portefeuilles d’activités et les déterminants de l’intensité concurrentielle du secteur,
l’affrontement est toujours vu comme la seule logique qui guide les comportements
interactionnistes des organisations. La coopération interorganisationnelle a eu beaucoup du
mal à se développer et à s’imposer dans la littérature en management stratégique.

A partir de la deuxième moitié des années 80, notamment avec la publication de Thorelli et
de Miles et Snow16 sur les réseaux d’entreprises, la recherche sur les coopérations entre les
organisations a pris un nouvel élan. Dès lors, on assiste à un accroissement des recherches
qui se focalisent sur l’étude des facteurs de formation des coopérations, leur gouvernance,
leurs formes et leurs apports à l’innovation.

Sur le plan théorique, l’examen de la revue de littérature montre l’existence de deux

approches théoriques explicatives de la formation des relations de coopération. La
première, de nature économique, met en évidence le rôle de la transaction dans le choix du
mode le plus efficient de la gouvernance de la relation. La seconde, de nature sociologique,
mobilise l’analyse structurale pour comprendre l’essence sociale de la coopération
interorganisationnelle. Elle considère le réseau social comme le contexte de formation et
de développement des relations de coopération.

Les deux approches ne sont ni contradictoires, ni mutuellement exclusives, mais elles sont
plutôt complémentaires et indissociables dans la mesure où l’entreprise est un acteur
économique et social et l’appréhension de son action ne peut, en aucun cas, être rendue
possible et réelle indépendamment de son encastrement social17.

Cet encastrement est d’autant plus fort que la taille des organisations est petite. Cette
petitesse se traduit par un management de proximité et un capital relationnel favorisant la

16
Miles.R et Snow.C (1984) : « Fit, Failure and the hall of fame », California Management Review, vol
N°26, N°3, pp : 10-28.
Thorelli.H (1986): « Networks: between markets and hiérarchies », Strategic Management Journal, vol 7,
N°1, pp: 37-51
17
Granovetter.M (1985): “Economic action and social structure: the problem of embeddedness”, American
Journal of Sociology, vol 91, N°, 3, pp: 481-510.

23
coopération interorganisationnelle. La PME, doit faire de son réseau relationnel un moyen
d’accès aux ressources matérielles et immatérielles dont elle a besoin. Les tenants du
courant de l’encastrement social affirment que l’accès aux ressources valorisables dépend
du réseau social des entreprises18. Selon Van Laere et Heene19, le réseau social peut offrir
aux PME, compte tenu de leurs ressources limitées, de fortes opportunités pour combler ce
manque et se développer dans un environnement de plus en plus compétitif. Pour survivre,
elles ont besoin de coopérer avec les autres organisations.

Plusieurs facteurs sont avancés par les chercheurs pour expliquer la formation des
coopérations. En fait, ces facteurs sont aussi des objectifs que l’entreprise cherche à
atteindre. Dans ce cadre, les activités de R&D, le partage des connaissances, le transfert
des technologies et des compétences sont aujourd’hui les maîtres mots des dirigeants
d’entreprises pour justifier les accords de coopération avec les autres organisations. Bref,
les entreprises et notamment les PME coopèrent pour faire face au manque de ressources
qui favorisent l’innovation. Même les grandes entreprises deviennent petites en mettant en
œuvre des stratégies d’externalisation et de focalisation sur leur domaine de compétence.

L’objectif de ce chapitre consiste à cadrer notre problématique. Pour ce faire, nous nous
intéressons dans une première section à la coopération interorganisationnelle en
management stratégique. Nous cherchons dans cette section à prendre une position au sein
des disciplines des sciences de gestion. La deuxième section porte sur les approches
théoriques dans lesquelles s’inscrit notre problématique de recherche. Quant à la troisième
et dernière section, elle a pour but d’identifier notre objet de recherche à savoir la PME et
l’innovation et ses caractéristiques favorables à la coopération.

Section 1. La coopération interorganisationnelle en management stratégique

Pendant plusieurs décennies, l’affrontement a dominé le comportement des entreprises et a
été considérer comme le combustible de la pratique stratégique et le stimulus des la plupart
des recherches académique dans le champ du management stratégique. Pendant que l’on
mettait en pratique cette vision compétitive des interactions interorganisationnelles, des
changements environnementaux complexes et turbulents survenaient mettant fin à la

18
Granovetter (1985): op.cit
19
Van Leare.K et Heene.A (2003): “Social networks as a source of competitive advantage for the firm”,
Journal of Workplace learning, vol 15, N°6.

24
logique compétitive extrémiste. Les adversaires sont alors vus comme étant des partenaires
potentiels. La compétition cherche renfort dans la coopération.

Dès lors, plusieurs recherches en stratégie se sont penchées sur l’étude des facteurs
explicatifs de la formation des coopérations, des formes et des objectifs de ces nouvelles
configurations interorganisationnelles. Quoiqu’il en soit, les objectifs de la coopération
sont souvent considérés comme des facteurs explicatifs.

Ainsi, la présente section tente d’abord de définir ce que nous entendons par coopération
interorganisationnelle. Ensuite, ce sont les facteurs explicatifs souvent cités dans la
littérature qui seront présentés. Enfin, les formes génériques de la coopération feront
l’objet d’un dernier paragraphe de cette section.

1.1 La coopération en tant que stratégie

Etymologiquement, le terme coopérer est l’association de la racine « operare » et du
suffixe « co » qui donne la signification de travailler ensemble. Cet aspect de travail
collectif apparaît clairement dans le Petit Robert qui définit la coopération comme une
« action de participer à une œuvre commune ». Pour Larousse, coopérer signifie « agir
conjointement ». L’encyclopédie Universalis définit la coopération par « le fait pour une
personne de s’adonner consciemment à une activité complémentaire de celle d’autres
personnes dans le cadre d’une finalité commune, dans un groupe donné ». Pour Dejours
(1993), la coopération est l’ensemble [des] « liens que construisent entre eux des agents en
vue de réaliser, volontairement une œuvre commune ».

La coopération doit être distinguée de la collaboration. Collaborer signifie travailler avec

un autre. En effet, il pourrait y avoir collaboration sans but commun. La collaboration
renvoie aussi à l’aide apportée par un acteur sans récompense et sans en avoir conscience.
Richardson utilise le terme de coopération inconsciente. En conséquence, la collaboration
peut être définie comme une forme inconsciente de la coopération. La coopération est
différente de l’alliance qui signifie, selon le Petit Rober, une « union contractée par un
engagement mutuel ».

La coopération émerge lorsque plusieurs acteurs qui s’engagent à réaliser une tâche sont
mutuellement dépendants dans leur travail et doivent se coordonner et rassembler leurs

25
productions individuelles pour être en mesure d’effectuer la tâche qui leur a été confiée
(Schmidt 1994).

Depuis longtemps, la recherche en management stratégique a consacré de larges

développements à l’affrontement et à l’évitement concurrentiels. La coopération envahit
depuis peu de temps le champ de la recherche alors que son ancrage historique remonte à
plusieurs siècles.

Récemment, la prolifération des recherches sur la coopération et des termes la

conceptualisant lui a attribué un caractère de nouveauté20. Ce regain d’intérêt est attesté par
des numéros spéciaux dans les revues les plus prestigieuses anglophone et francophone et
par des thèmes de conférences internationales, telles que la Strategic Management Journal,
l’Academy of Management Journal, The Academey of Management Review, la Revue
Française de Gestion, la Revue Internationale PME et les conférences de l’Association
Internationale en Management Stratégique et de l’Association Internationale de la
Recherche en Entrepreneuriat et la PME.

Pour certains auteurs, la coopération est l’antidote de la concurrence qui donne une chance
à la paix et décourage l’agressivité de la compétition. Pour d’autres, il s’agit d’une
nouvelle forme organisationnelle alternative à la hiérarchie et au marché en réponse aux
changements de l’environnement et de la dynamique de la concurrence.

La coopération constitue un thème important dans la stratégie. Certains parlent même

d’effet de mode. Pourtant, les contours de la notion de coopération restent mal définis. Un
simple examen de la littérature en management stratégique permet de constater une
prolifération des termes utilisés pour analyser les stratégies de rapprochement
interorganisationnel21. Cette diversité des termes démontre l’absence de consensus sur la
définition de la notion de coopération. Dans ce cadre, Barthélemy, Fulconis et Mothe
constatent que la multiplication des recherches durant les deux dernières décennies sur les
nouvelles formes organisationnelles n’a pas permis de dégager un consensus dans la

20
Martinet.A-C (1990) : « Epistémologie de la stratégie », In Epistémologies et sciences de gestion (Sous la
coord. A-C.Martinet, Economica, pp.211-236.
21
Sont généralement évoqués les concepts d’associations, cartels, coalitions, alliances, rapprochements,
concertations, consortiums, mariage, collaboration, ententes, joint-ventures, réseau, partenariat…

26
communauté académique sur la définition de la notion de coopération
interorganisationnelle.

La coopération est généralement définie comme une stratégie qui s’inscrit dans une
approche relationnelle à coté de l’affrontement et de l’évitement22. L’approche
relationnelle « …cherche à bâtir une théorie dans laquelle les politiques de coopérations
protectrices et les stratégies d’affrontement peuvent co-exister. En d’autres termes et
selon ce courant de pensée, deux types de comportements des entreprises, relationnel et
concurrentiel, peuvent être observés simultanément dans l’univers économique »23. La
coopération est dite alors une stratégie relationnelle « lorsqu’elle se fonde non pas sur la
loi de la concurrence, mais sur des relations privilégiées que l’entreprise établit avec
certains partenaires de son environnement. La notion de concurrence n’en est pas
totalement absente, mais elle est forcément secondaire par rapport à un accord scellé de
gré à gré et échappant aux règles normales du marché »24.

La stratégie des entreprises peut être appréhendée avant tout comme une affaire de
relations. L’évitement est un renoncement à l’affrontement concurrentiel direct, tandis que
la coopération renoncerait à toute forme de rivalité. « La coopération
interorganisationnelle est un accord formel ou informel, établi dans une perspective de
durée, impliquant une interaction entre deux ou plusieurs organisations indépendantes qui
combinent ou mettent en commun des actifs et des ressources dans un but d’efficience ou
d’efficacité »25.

La coopération peut être définie comme étant une option stratégique qui permet aux
entreprises, en situation de dépendance mutuelle (interdépendance) des ressources, de
profiter des complémentarités tout en gardant leur autonomie décisionnelle. La coopération
doit être distinguée de l’entente qui se réfère à la collaboration qui a pour but de bloquer
les mécanismes de la concurrence.

22
Koenig.G (1990): “Management stratégique: vison, manoeuvres et tactiques”, Nathan.
23
Garette.B et Dussauge.D (1995) : « Les stratégies d’alliances », Editions d’organisation, p.76.
24
Strategor (1997) : « Politique générale de l’entreprise », Dunod, p. 229. Strategor est l’équipe des
professeurs du département stratégie et politique d’entreprise du groupe HEC.
25
Barthélemy.J, Fulconis.F et Mothe.C (2001) : « Les coopérations interorganisationnelles : approches
théoriques et illustrations » In, Stratégies : actualités et futurs de la recherche (sous coord. A.C.Martinet et
R.A.Thiétart), Vuibert, pp. 289-302

27
1.2 La formation des relations de coopération
Plusieurs facteurs sont avancés par les chercheurs pour expliquer la formation des
coopérations entre les organisations. Les facteurs les récurrents se résument la réduction de
l’incertitude, l’économie des coûts de transaction et la recherche des compétences
complémentaires.

1.2.1 Réduire l’incertitude

La réduction de l’incertitude est l’un des facteurs explicatifs de la formation des
coopérations interorganisationnelles les plus récurrents dans la littérature. La notion
d’incertitude est liée au manque d’informations environnementales rendant difficile la
prévision de l’impact de la prise de décision sur l’organisation. Dans les situations
d’abondance d’informations, l’incertitude résulte de l’incapacité de l’individu à traiter
toutes les informations disponibles. Dans tout les cas de manque ou d’abondance
d’information, l’incertitude handicape la prise de décision optimale26.

L’incertitude et la complexité sont interdépendantes. En effet, la complexité, souvent

avancée comme une caractéristique de l’environnement, fait référence au nombre de
relations entre les éléments du système. Le système est d’autant plus complexe que le
nombre de relations entre les acteurs et entre les systèmes est élevé. Les phénomènes
complexes échappent à la compréhension et au contrôle et donc, ils sont imprévisible. Par
conséquent, la complexité produit l’incertitude.

L’incertitude constitue une contrainte pour l’entreprise parce que l’information intervient
dans le processus de formulation de la stratégie et de sa mise en œuvre27. Aliouat distingue
trois types de complexités qui se conjuguent ensemble pour générer l’incertitude :

- la complexité informationnelle : cette complexité est relative à la quantité des

informations à traiter dans des situations de rationalité limitée des preneurs de décisions.
L’abondance informationnelle - conséquence de la prolifération des technologies de
l’information et de la communication ainsi que de la multiplication des transactions, des
nomes et des textes juridiques - accentue cette complexité. Devant cette révolution, les

26
L’incertitude doit être distinguée du risque. Ce dernier relève du connaissable tandis que l’incertitude
relève du non connaissable. L’incertitude porte sur les faits que l’on considère ne pas connaître. Le risque est
une incertitude mesurable tandis que l’incertitude est reléguée au non mesurable (Aliouat 1996).
27
Aliouat.B (1996) : « Les stratégies de coopération technologiques », Economica.

28
systèmes d’information des entreprises se trouvent saturés et éprouvent de plus en plus de
difficultés pour absorber et traiter toutes les informations.

- La complexité computationnelle : elle consiste à mettre en évidence les difficultés

intellectuelles, culturelles ou encore relationnelles du sens de l’information. On retrouve
ici la notion d’incertitude du sens avancée par Bronner (1997) et reprise par Gueguen
(2001, p173). L’incertitude du sens correspond à l’état dans lequel se trouve un individu
qui, nourrissant un désir, se trouve confronté à son propos au champ ouvert des possibles.

- La complexité dynamique : cette dernière forme de complexité correspond à la mobilité

et l’évolution de l’information. La complexité s’accentue avec le partage de l’information
par plusieurs individus. Ce qui entraîne une perturbation des significations attribuées à
l’information. La complexité dynamique s’inscrit dans une logique diachronique car elle
décrit les changements et les évolutions quantitatifs et qualitatifs de l’information.

Finalement, il est important de souligner que l’incertitude est une perception de l’acteur.
Elle n’existe pas au dehors, mais dans l’esprit de l’individu. La coopération peut être
considérée comme une stratégie visant à réduire l’incertitude. En effet, les échanges entre
les acteurs génèrent des contraintes informationnelles qui peuvent être évitées par les
accords à long terme permettant la génération de la confiance et la réduction des effets de
l’opportunisme. Ce qui va faciliter la circulation de l’information et la construction des
représentations cognitives et des états d’esprits partagés et par conséquent, réduire les
contraintes computationnelles et dynamiques.

En ce qui concerne la relation entre l’incertitude et la petite taille, il s’avère important de

noter que l’incertitude dans les environnements proches est plus élevée que dans les
environnements lointains. Ce qui nous incite à rejoindre les propos de Gueguen sur
l’existence d’un cadre particulier de l’étude de l’incertitude dans les PME. Les entreprises
de petite et moyenne taille percevront plus d’incertitude que les grandes entreprises28. On
se retrouve dans la perspective d’une gestion de proximité développée par Torrès.

28
Gueguen.G (2001) : « Environnement et management stratégique des PME », Thèse de doctorat en
sciences de gestion, Université Montpellier 1, Ecole Doctorale d’Economie et de Gestion.

29
La fragilité de la petite taille face à l’incertitude environnementale laisse supposer
l’existence quant à la mise en œuvre des stratégies. Les erreurs dues à l’imprévisibilité
peuvent être lourdes de conséquences sur le fonctionnement des PME, dont le manque de
ressources notamment financières est leur principale caractéristique. La coopération est
alors davantage sollicitée par les entreprises de petite taille qui percevront un niveau élevée
d’incertitude et dont les conséquences peuvent être néfastes.

1.2.2 Economiser les coûts de transaction

La réduction des coûts, entendus au sens large, est conçue en stratégie comme l’un des
facteurs qui procurent à l’entreprise un niveau élevé de profit supérieur à ses concurrents.
La stratégie de domination par les coûts de Porter s’inscrit dans cette perspective.

La coopération n’est pas alors étrangère à l’objectif de compétitivité si on considère

qu’elle permet de réaliser des économies de coûts de transaction. Le modèle transactionnel
s’intéresse à la forme organisationnelle des activités la plus efficiente. La notion
d’efficience se réfère selon Williamson à l’économie des coûts. Elle décrit l’optimisation
des moyens utilisés pour obtenir un résultat ; elle est synonyme de productivité, de
rendement, d’économie, etc... Par efficience, on fait bien les choses.

A l’origine, les coûts de transaction ont servi de base pour analyser le choix entre les
modes de gouvernance des activités économiques. Ainsi, lorsque les coûts de transaction
sont faibles, il est possible de procéder à l’allocation optimale des ressources sur le
marché. Ces coûts sont d’autant plus élevée que les transactions sont fréquentes, qu’elles
se déroulent dans des contextes incertains et qu’elles portent sur des actifs spécifiques.

Le niveau élevé des coûts de transaction sur le marché justifie le recours des décideurs à
l’intégration des activités au sein de l’organisation hiérarchique. Toutefois, cette
intégration comporte aussi des limites. Celles-ci sont dues essentiellement aux coûts du
fonctionnement bureaucratique, de coordination, de contrôle, de circulation de
l’information, des processus de prise de décision, de la planification, etc.. au sein de
l’organisation.

La coopération entre les organisations est conçue comme une forme intermédiaire entre le
marché et la firme. La recherche de l’efficience économique en termes de réduction des

30
coûts de transaction et de fonctionnement des bureaucraties est souvent avancée comme un
facteur principal de la formation des stratégies de coopération. On se retrouve au cœur de
la conception williamsonienne de la stratégie selon laquelle l’économie est la meilleure
stratégie29. Le recours à la coopération permet une réduction des coûts de transaction sans
générer des coûts de fonctionnement hiérarchique liés à la pleine intégration verticale.

Figure 2 : La coopération interorganisationnelle

Internalisation

Coopération
Marché Inter-organisationnelle Firme
Externalisation

Coûts de Coûts de transaction Coûts de

transaction sur le + fonctionnement de
marché Coûts de fonctionnement de l’organisation
organisationnel

Dans certains secteurs tels que l’informatique, l’électronique, la biotechnologie,

l’aéronautique, etc, les coûts de transaction sont généralement élevés du fait de
l’incertitude et de la spécificité des actifs échangés. Ces secteurs de pointe se caractérisent
aussi par des cycles de vie de plus en plus court. La coopération est vue dans ce contexte
comme une stratégie qui permet de réduire les coûts élevés liés aux activités de R&D. elle
représente un arrangement organisationnel intermédiaire entre le marché et la hiérarchie et
permet d’économiser les coûts de transactions sur le marché et les coûts de fonctionnement
hiérarchique interne.

1.2.3 Se doter des compétences complémentaires

La coopération est considérée en stratégie comme un moyen d’accès à des compétences
complémentaires. En effet, l’approche basée sur les compétences (Compétence Based
View, désormais CBV), dont les principaux auteurs sont Hamel et Prahalad, considère que
les ressources sont imitables et que la compétitivité de l’entreprise dépend de ses
compétences.

29
Williamson.O (1991): « Comparative economic organization: the analysis of discrete structural
analysis », Administrative Science Quarterly, vol 36, N°2, pp.269-296.

31
La notion de compétence est définie comme étant le processus de déploiement des
ressources dans un objectif défini et dans des conditions spécifiques30. Les ressources sont
les actifs tangibles et intangibles de base. Les compétences sont les processus sous-jacents
qui permettent de combiner aptitudes, systèmes actifs et valeurs qui procurent un avantage
compétitif et fournissent de précieuses fonctionnalités pour la clientèle.

Toutefois, les entreprises et notamment celles de petite et moyenne taille ne peuvent pas
détenir toutes les compétences dont elles ont besoin au sein de leur organisation. Dans ce
cadre, elles disposent de trois solutions possibles. La première consiste à entrer en
coopération avec les organisations qui possèdent les compétences dont elles ont besoin. La
seconde s’inscrit dans une logique hiérarchique et porte sur le développement en interne
des compétences. La troisième, elle aussi est considérée comme hiérarchique, permet
d’acquérir les compétences auprès des autres organisations.

Or, selon l’approche transactionnelle, l’acquisition de compétences doit être abandonnée

en faveur de leur développement en interne si leur coût d’acquisition est élevé. Mais que
faut-il faire si le coût de développement en interne lui aussi est trop élevé ?

La littérature relève l’existence de plusieurs facteurs contextuels qui empêchent le

développement des compétences en interne. Barney les résume dans trois catégories :

- Des facteurs relatifs au contexte historique : dans certains cas, la capacité de l’entreprise
à développer en interne ses compétences dépend de son existence « au bon endroit et au
bon moment ». Cette opportunité ne se reproduit pas dans l’avenir. Barney illustre ses
propos par l’exemple de Caterpillar qui a pu créer à un coût très bas un service et un réseau
de distribution au niveau mondial dans l’industrie des équipements de construction parce
qu’elle était le fournisseur dominant de ces équipements aux forces des alliés durant la
seconde guerre mondiale.

- Des facteurs relatifs aux trajectoires technologiques des entreprises : c’est la contrainte
de dépendance de sentier qui empêchent certaines entreprises à développer en interne
certaines compétences. Selon la notion de dépendance de sentier, qui s’inscrit d’ailleurs

30
Grant.R (1991): « The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy
formulation », California Management Review, vol 33, N°3, pp: 114-134

32
dans l’approche évolutionniste des organisations31, le développement des compétences
d’une entreprise suit une trajectoire dans laquelle les compétences présentes conditionnent
l’existence des compétences futures.

- Des facteurs relatifs à la complexité sociale : certaines compétences sont difficiles à

créer du fait de leur nature sociale. Il s’agit entre autre de la culture de la firme, de sa
réputation, de son image de marque, de son capital relationnel et de la confiance qu’elle
partage avec la société.

Ces difficultés de développement de compétences en interne constituent l’une des

motivations qui incitent les entreprises à tisser des relations de coopération avec les autres
organisations. En outre, la perspective relationnelle, initiée par Dyer et Singh, considère
que certaines compétences résident dans les interactions entre organisations. La capacité
des entreprises à se doter des compétences complémentaires constitue l’un des
déterminants de base des rentes dites relationnelles.

Dans ce même cadre d’idées, Hamel et Prahalad insistent sur le rôle de la capacité des
entreprises à construire et gérer des coopérations pour accéder aux compétences
complémentaires que possèdent d’autres entreprises32. La complémentarité des
compétences est une compétence en soi dans la mesure où elle génère une rente élevée qui
dépasse la somme des compétences prises individuellement33.

1.3 Les formes de la coopération interorganisationnelle

La coopération entre les organisations prend plusieurs formes. Dans la littérature, il existe
une diversité de typologie de la coopération et de termes conceptualisant ses pratiques.
Cette prolifération conceptuelle a pour première conséquence l’absence de consensus sur
la délimitation du champ couvert par la coopération.

31
L’ouvrage de Nelson et Winter de 1982 constitue la principale référence du courant évolutionniste des
organisations.
32
Hamel.G et Prahalad. C-K (1995) : « La conquête du futur : stratégies audacieuses pour prendre en main
le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain », InterEditions.
33
Dyer.J-H et Singh.H (1998) : « The relational view : cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage », The Academy of Management Review, vol 23, N°4, pp.660-
679.

33
Pour tenter de réduire ce flou conceptuel, nous présentons trois formes de coopération que
nous considérons comme étant des formes génériques suivant trois logiques essentielles :
la logique d’alliance, la logique de synergie et la logique de territoire.

1.3.1 La coopération horizontale : une logique d’alliance

L’alliance est l’un des concepts les plus utilisés dans la recherche en gestion pour qualifier
les pratiques de coopération. Parfois, il est utilisé de façon abusive pour étudier les
pratiques de fusion et d’acquisition ou encore de participation unilatérales. Cet état de l’art
empêche l’existence de consensus sur la définition du concept d’alliance et du champ
couvert par celui-ci.

Deux conceptions de l’alliance, l’une est étroite et l’autre est élargie, sont distinguées par
Jolly. La première se caractérise par une focalisation excessive car elle porte sur les filiales
communes et ignorent certaines pratiques coopératives qui ne font pas appel à l’existence
de structures communes.

La notion de filiale commune est définie comme étant une entité organisationnelle légale et
distincte créée et détenue par des entreprises indépendantes les unes des autres par transfert
d’une fraction de leurs ressources pour conduire une action conjointe de R&D,
d’approvisionnement, de fabrication, de commercialisation, etc…Le nombre de partenaires
ne dépasse pas généralement 4 ou 5 entreprises. Lorsque ce nombre est élevé, les
chercheurs parlent de consortium. Dans ce genre de structure coopérative le pouvoir est
dilué et le problème de prise de décision se pose avec acuité.

La deuxième conception est trop étendue car il permet de considérer toute transaction
marquée par une convergence d’intérêt comme une alliance. Contrairement à la première,
cette deuxième conception considère les relations de rapprochement non assorties de liens
capitalistiques. L’alliance ne se traduit pas toujours par la création d’une structure
organisationnelle mais elle peut se limiter à la mise en place d’accord de coopération
portant sur l’échange de technologies, sur la concession réciproque de licences de
production et/ou de licences commerciales, sur l’échange de services logistiques, etc..

34
L’absence de consensus sur la définition de l’alliance et le risque de flou conceptuel auquel
le chercheur, que nous sommes, est confronté nous amène à préciser ce que nous
entendons par ce concept dans la présente recherche.

Ainsi, Pour Wacheux, les alliances sont une forme particulière de relations
interorganisationnelles dans laquelle des concurrents concertent leurs actions sur tout ou
partie de leur activité pour accéder à certains marchés, obtenir des ressources qui font
défaut à la structure interne34.

Jolly définit l’alliance comme étant, «le lien tissé volontairement entre plusieurs firmes
souveraines. Elle se caractérise par la mise en commun par au moins deux entreprises,
d’une fraction de leurs ressources pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace
donné et l’obtention d’avantages réciproques ; s’il en résulte une interdépendance sur un
champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors de ce périmètre de
coopération »35. Quand à Gulati, l’alliance est définie comme un arrangement volontaire
entre entreprises indépendantes impliquant l’échange, le partage et le co-développement
des produits et des technologies36.

Au-delà de l’existence d’un consensus sur une définition unique de l’alliance en stratégie,
nous pourrions caractériser cette notion par les aspects suivants :

- L’alliance est alors conçue comme étant une stratégie volontariste visant la création d’un
environnement négocié pour réduire les effets de l’incertitude et de comportement
opportuniste. La stratégie d’alliance permet d’éliminer les autres formes de rapprochement
entre les organisations tels que les fusions et les rachats d’entreprises.

- L’indépendance des membres de l’alliance permet d’exclure les relations de coopération

entre filiale et maison mère. Les prises de participation financières ne sont pas considérées
comme des alliances. Le manque de ressources ne doit pas être conçue comme une
faiblesse et la recherche des complémentarités comme synonyme de dépendance.

34
Wacheux.F (1996) : « Alliances : conséquences stratégiques et organisationnelles », Revue Française de
Gestion N°108, pp.12-24.
35
Jolly.D (2001) : « Alliances interentreprises : entre concurrence et coopération », Vuibert, p.17
36
Gulati.R (1998): “Alliances and networks”, Strategic Management Journal, vol 19, N°4, pp: 293-317.

35
- La mise en commun de ressources à travers l’échange et le partage des connaissances et
de technologies favorise la capitalisation et la création d’un répertoire commun d’actifs
intangibles. Le réseau d’alliance est considéré comme une configuration horizontale
mettant en relation les entreprises concurrentes afin de générer de nouvelles connaissances
créatrices de valeur.

1.3.2 La coopération verticale : une logique de filière

La coopération interorganisationnelle suivant la logique de filière appelée aussi partenariat
vertical client fournisseur a subi de profondes mutations au cœur des deux dernières
décennies. Dans ce cadre, Donada constate que les grandes entreprises ont tendance de
réduire du nombre de leurs fournisseurs alors que le volume de leurs achats à l’extérieur
augmente37.

Ce constat s’explique essentiellement par le passage d’une logique partenariale verticale

basée sur la production de masse à une logique partenariale verticale basée sur la
production au plus juste38. Par conséquent, c’est le toyotisme qui remplace
progressivement le fordisme.

Ainsi, dans un régime de production de masse, les entreprises ont le choix pour atteindre
les économies d’échelles et les effets d’expérience soit d’internaliser la relation client
fournisseur tout au long de la filière et on parle alors de l’intégration verticale ; soit
d’externaliser certaines activités aux fournisseurs.

La logique d’intégration verticale consiste à prendre en charge des tâches qui faisaient
jusqu’alors l’objet de transactions avec les tiers. Elle permet à l’entreprise de contrôler
toutes les étapes du processus de production et de réaliser des gains en termes de coûts de
transaction. Tandis que les risques très élevés de rigidité et de bureaucratisation de
l’organisation sont courus par l’entreprise.

37
Donada.C (1997) : « Fournisseurs : pour déjouer les pièges du partenariat », Revue Française de Gestion,
N°114, pp.94-105
38
La production au plus juste (lean production) est une méthode qui a pour but de réduire le coût par unité et
améliorer grandement la qualité, tout en fournissant en même temps une plus grande variété de produits et
un travail stimulant et satisfaisant. La production au plus juste met l’accent sur l’utilisation d’un minimum de
ressources, ce qui peut être réalisé à travers une élimination systématique des pertes par une remise en
question des processus. Ce concept popularisé par Womack au début des années 90.

36
Inversement, l’externalisation consiste en un transfert des tâches à des tiers jusqu’alors
assumées par l’entreprise39. Cette relation de subordination permet d’atteindre l’objectif
d’efficience. En effet, le preneur d’ordre (le fournisseur) exécute les spécifications
contenues dans le cahier des charges et n’apporte aucune amélioration au produit. La
communication et la coordination avec le donneur d’ordre (le client) se limite au prix.

Dans un régime de production au plus juste, la relation client-fournisseur est pilotée par
une philosophie coopérative dans le but de réduire les coûts de production et des délais de
livraison et d’améliorer la qualité et la variété des produits. Pour ce faire, les entreprises
mettent en place des stratégies de partenariat vertical en amont avec les fournisseurs et en
aval avec les clients.

Le partenariat vertical a vu le jour dans les entreprises industrielles japonaises de

l’automobile. Il consiste en une implication des fournisseurs dans le processus de
conception de produit. Ces fournisseurs sont eux aussi en coopération avec d’autres
fournisseurs de deuxième rang. Une participation minoritaire est prise dans le capital des
fournisseurs de premier rang par le constructeur qui se retrouve dans le sommet de la
pyramide. De leur part, les fournisseurs de premier rang prennent des participations dans le
capital des fournisseurs de deuxième rang. L’objectif est d’atténuer les effets de
comportements opportunistes.

Le concept de partenariat vertical est centré aujourd’hui sur la relation plutôt que sur la
structure. On parle de partenariat lorsque le client et le fournisseur acceptent de partager
les risques et les responsabilités de développement d’un produit ou d’un procédé. Dès
lors, le fournisseur n’est plus un preneur d’ordre qui exécute un cahier de charge mais un
véritable partenaire stratégique qui participe à la conception de produits. Le partenariat
client-fournisseur se traduit par une véritable coopération tout au long de la filière.

En guise de récapitulation, la coopération interorganisationnelle suivant la logique de

filière en régime de production au plus juste ne porte pas uniquement sur la capacité mais
aussi sur la spécialité et l’intelligence du fournisseur. Autrement dit, dans la relation
traditionnelle entre donneur d’ordre et preneur d’ordre, ce dernier ne faisait que répondre

39
Koenig.G (1990): “Management stratégique: vison, manoeuvres et tactiques”, Nathan

37
aux exigences du premier. Dans la production au plus juste, il participe à la spécification
des caractéristiques des produits et aux différentes étapes de conception.

1.3.3 La coopération localisée : une logique de territoire

Lorsque l’on examine la coopération interorganisationnelle localisée dans la littérature
francophone, le concept qui apparaît dominant est celui du système productif localisé
(SPL). Les SPL correspondent à une configuration d’entreprises regroupées dans un espace
de proximité autour d’activités ou d’un métier, entretenant des relations entre elles et avec
le milieu socio-culturel d’insertion, constituent un modèle de développement qui fait
l’objet de plusieurs politiques industrielles.

Les SPL, concept francophone par excellence, s’inscrit dans la filiation des recherches
amorcées par l’économiste anglais A.Marshall au début du 20ème siècle sur les districts
industriels. Selon Becattini, le district industriel est une entité socio-territoriale
caractérisée par la présence active d’une communauté de personnes et d’une population
d’entreprises dans un espace géographique et historique donné (…). Dans le district, il tend
à y avoir osmose parfaite entre communauté locale et entreprises40.

Dès lors, plusieurs recherches s’intéressant au développement local des régions se sont
intéressées au rôle de la coopération interorganisationnelle dans la stimulation de
l’innovation. De façon plus particulière, ces recherches s’intéresse à l’ancrage territorial de
la coopération entre entreprises de petite et moyenne taille. Le petit entrepreneur ancré
dans le territoire est différent de l’entrepreneur classique. Il recourt à son territoire de
proximité pour se doter des ressources nécessaires. La notion de territoire ne doit pas être
conçue comme synonyme de l’espace. Loin de là, le territoire traduit l’idée de relations,
d’échanges, de projets conçus par les acteurs qui y survivent.

Les actions des SPL sont très diversifiées allant de la mutualisation des moyens aux
accords de coopération en R&D. L’objectif est de favoriser la compétitivité et l’innovation
par les échanges et les rapprochements entre les entreprises d’un territoire donné. Trois
caractéristiques essentielles permettent de définir un SPL :

40
Becattini.G (1992): “Le district marshallien: une notion socio économique”, in Les régions qui gagnent
(sous la dir. De Benko et Lipietz), Presses Universitaires de France, 35-55.

38
- une spécialisation des entreprises et une concentration autour d’un même secteur ou d’un
même couple produit/marché ou encore d’une même technologie ;
- des relations inter-entreprises denses. La recherche des complémentarités et des effets de
synergies est le principal facteur explicatif de cette densité. Ces entreprises entretiennent
des relations avec le milieu environnant et les institutions qui servent d’appui au système
productif. Les relations peuvent être formelles ou informelles ;
- des structures d’animation et des acteurs qualifiés pour encourager les interactions entre
les firmes et les institutions locales.

Les SPL se caractérisent par la forte présence des petites entreprises travaillant dans un
même secteur et par conséquent une forte concurrence horizontale. Cette concurrence
n’exclut pas la mise en place de stratégies coopératives. L’enracinement territorial des
PME se nourrit des contacts étroits que le patron de PME noue avec ses pairs, le marché
local et les fournisseurs du voisinage41.

En guise de conclusion de cette première section, la coopération est considérée comme une
stratégie volontariste. C’est une stratégie relationnelle visant la recherche des
complémentarités, la réduction des coûts et des effets de l’incertitude. En stratégie, elle
prend plusieurs formes qui peuvent être regroupées dans trois logiques différentes : la
logique horizontale, la logique verticale et la logique territoriale.
Tableau 1 : Les logiques de la coopération horizontale
La logique d’alliance La logique de filière La logique de territoire
Co-entreprises Sous traitance Système productif localisé
Consortium Co-traitance District industriel
Groupement d’intérêt éco Client-fournisseur Pole de compétitivité
Accords de R&D Clusters

Ces logiques ne sont pas exclusives. Elles s’enchevêtrent et se conjuguent. Par exemple,
dans les SPL, on retrouve la logique de filière et donc de coopération entre les clients et les
fournisseurs et on retrouve aussi la coopération horizontale entre entreprises concurrentes.
Par conséquent notre recherche porte sur la PME qui tissent des relations avec ses
homologues travaillant ou non sur un même territoire mais aussi ses relations avec ses
fournisseurs, ses clients et d’autres organisations. Il ne s’agit en aucun cas d’analyser une

41
Torrès.O (1999): “Les PME”, Flammarion.

39
forme particulière de la coopération. L’objectif porte sur l’apport de ces relations de
coopération à l’innovation dans ces petites structures.

Section 2 : Les fondements théoriques de la coopération interorganisationnelle

Les premiers jalons théoriques de la coopération interorganisationnelle sont posés par
l’approche transactionnelle. Celle-ci a dominé pendant longtemps la littérature. Cette
hégémonie est due notamment à l’explication précoce de l’émergence de la firme en tant
qu’organisation hiérarchique pour faire face aux défaillances de l’organisation marchande.
Ces relations représentent une forme intermédiaire entre le marché et la hiérarchie et
constituent un marché négocié qui cumule les avantages des deux pôles.

Les lacunes de l’analyse transactionnelle, notamment les critiques « virulentes »

adressées par Ghoshal et Moran à la théorie des coûts de transaction42, légitiment le
questionnement sur l’intérêt des autres approches qui au moins, si elles ne supplantent pas
totalement l’approche transactionnelle, permettent d’y apporter certains remèdes. Dans ce
cadre, il nous semble que l’approche sociologique est la mieux placée et la plus mobilisée
durant la dernière décennie pour enrichir l’analyse des nouvelles formes organisationnelles
en considérant la firme comme un acteur social qui entretient des relations d’affaires
enracinées dans un réseau de relations sociales. C’est une approche d’analyse des
structures relationnelles43 qui présente l’avantage de considérer la relation dans sa
multiplexité comme étant l’unité d’analyse de base.

2.1 Approche économique de la coopération

La théorie économique considère la coopération entre les organisations comme un mode
d’arrangement hybride entre le marché et la hiérarchie. L’organisation hiérarchique se
présente comme une réponse aux défaillances du marché. Elle engendre, cependant, des
coûts de fonctionnement interne qui empêchent l’internalisation de certaines activités. Pour
atteindre l’efficience, les entreprises sont amenées à tisser des relations de coopération
hors marché. La théorie des coûts de transaction est la théorie explicative de l’analyse
économique des coopérations.

42
Ghoshal.S et Moran.P (1996) : « Bad for practice : A critique of transaction cost theory », Academy of
Management Review, vol 21, pp : 13-47.
43
Lazega.E (1998) : « Réseaux sociaux et structures relationnelles », Que sais-je ? Presses Universitaires de
France.

40
2.1.1 Le modèle hiérarchique : une réponse aux limites du modèle marchand
Depuis l’article fondateur de R.H.Coase en 1937, « The nature of the firm »44, et après un
long oubli par la théorie économique standard45, la firme est, désormais, un modèle de
référence par opposition au marché. L’émergence de celle -ci comme modèle alternatif
représente une rupture avec le courant économique néo-classique qui la considérait
pendant longtemps comme une boite noire et une firme automate qui fait partie de la
théorie générale des prix. Elle est conceptualisée par une fonction de production dans le
but de la recherche de l’équilibre général ou partiel 46.

Cependant, il faut attendre les travaux de Williamson des années 70 pour populariser et
développer les apports de Coase. A partir de là, la dichotomie entre la firme et le marché a
fait, selon Ring et Van De Ven47 l’objet de plusieurs recherches en économie
institutionnelle, en sociologie des organisations, en droit mais aussi en management
stratégique. L’émergence de la firme se présente comme une réponse aux défaillances du
modèle marchand.

En 1937, Coase s’interrogea sur la nature de la firme et sur les raisons de son existence.
Pour répondre à cette interrogation, il prit comme point de départ le constat de Robertson
selon lequel l’observation de la vie économique montre « des îlots de pouvoir conscient
dans un océan de coopération inconsciente48 ».

La réponse qu’il propose permet de présenter la firme comme un modèle de référence qui
supplante le modèle marchand. La firme se caractérise par une coordination administrative
basée sur l’autorité par opposition au marché dont le mécanisme de coordination est basé
sur le prix. Selon ce raisonnement, l’émergence de la firme s’explique par les défaillances
du modèle marchand. Ce dernier entraîne des coûts liés à l’information relative à la
découverte des prix adéquats à la négociation et à la conclusion des contrats pour chaque
transaction49.

44
Coase.R (1937) : « The nature of the firm », Economica, New Series, Vol4, Issue 16, pp.386-405.
45
Demsetz, (cité par Papillon 2001, p.76) considère Coase comme le père fondateur de la théorie de la
firme.
46
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : « Les nouvelles théories de l’entreprise », Librairie Générale Française.
47
Ring.P et Van De Ven.A (1992): « Structuring cooperative relationships between organizations »,
Strategic Management Journal, vol 13, N°7, p. 85.
48
Idem, p.46.
49
Idem, p.47.

41
Dans cette même logique, Desreumaux50 affirme que le modèle marchand favorise les
comportements opportunistes à court terme et un champ de vision étroit et laisse peu de
place à l’accumulation d’une information commune sur la technologie, le produit et les
ressources. La firme se substitue alors au marché lorsque la coordination hiérarchique par
l’autorité permet d’économiser les coûts engendrés par la coordination marchande par les
prix. Le niveau des coûts dépend largement de la spécificité des actifs51.

En conséquence, l’économie des coûts de transaction constitue alors le principal facteur

explicatif, selon la thèse williamsonienne, de l’apparition du modèle intégrateur. En effet,
en l’absence des coûts de transaction, les firmes ne doivent pas intégrer les fonctions et les
activités. Ce qui va leur permettre de récolter les effets d’économie d’échelle et de
flexibilité offerts par le marché. En revanche, les coûts de transaction amènent à intégrer
les fonctions sous-traitées et l’organisation qui est capable d’économiser ces coûts par
rapport à ses concurrents sera moins intégrée et plus efficiente. L’économie est selon
Williamson, la meilleure stratégie pour l’entreprise.

Au total, l’apport fondamental de Coase est la reconnaissance de l’existence des coûts de

transaction qui constituent un facteur explicatif de l’émergence de la firme. L’auteur met
en place les fondements de base pour une conception transactionnelle de celle-ci. Cette
conception représente une rupture avec l’idéologie traditionnelle de la micro-économie et
ouvre un nouveau champ de recherche par les questions qu’elle soulève sur la nature de la
firme et les frontières organisationnelles52.

Finalement, si l’émergence de la firme est expliquée par les défaillances du marché, la

question qui se pose consiste en la possibilité d’intégration de l’ensemble des activités
dans une seule entreprise géante. Autrement dit, pourquoi une seule grande entreprise ne
peut pas faire tout ce que peut faire un ensemble de petites entreprises ? La firme, en tant
que modèle de référence, présente alors certaines limites.

50
Desreumaux.A (1996) : « Nouvelles formes d’organisation et évolution de l’entreprise », Revue Française
de Gestion N°107, Jan-Fev, pp : 86-108.
51
La notion de spécificité des actifs sera présentée de façon plus détaillée dans le chapitre 2.
52
Coriat.B et Weinstein.O (1995). Op.cit.

42
2.1.2 Le modèle coopératif : une réponse aux limites du modèle hiérarchique
Si le modèle hiérarchique permet d’économiser les coûts de transaction engendrés par le
système du prix, l’augmentation de la taille de la firme entraîne des coûts de
fonctionnement et de coordination administratifs plus élevés.

L’internalisation de « mauvaises » activités (wrong business activities) risque de rendre

rigide l’organisation de l’entreprise. Ce qui entraîne des coûts élevés de dysfonctionnement
bureaucratique. A cet égard, Gianfaldoni (1997, p.11)53 affirme que « la crise du modèle
intégrateur peut être perçue comme découlant d’une trop grande rigidité structurelle ». Il
induit, selon Desereumaux, un coût élevé de gestion de l’information et une certaine
rigidité qui réduit les capacités d’adaptation et d’innovation54.

Outre l’apport incontestable et précoce de la théorie des coûts de transaction, celle-ci est
loin d’être la seule théorie explicative de l’émergence de la firme. Barney insiste sur
l’importance des compétences stratégiques et par conséquent sur le rôle fondamental de la
théorie fondée sur les ressources dans l’explication et la délimitation des frontières
décisionnelles55.

En effet, la comparaison entre les coûts d’intégration d’une autre entreprise possédant les
ressources et les compétences dont l’entreprise a besoin, leurs coûts d’acquisition sur le
marché et les coûts de création et de développement permet à l’entreprise de choisir la
structure de gouvernance la plus efficiente (en termes de réduction des coûts) mais aussi la
plus efficace (en termes d’appropriation des compétences et des ressources créatrices de
valeur). Par conséquent, la recherche de l’efficience d’un mode organisationnel ne peut pas
se limiter uniquement à une logique de réduction des coûts, mais elle doit s’élargir à une
logique de création de valeur.

En définitive, nous pourrions dire que les défaillances du marché ont légitimé l’émergence
de la firme en tant que mode d’organisation qui mérite d’être étudiée et analysée en
profondeur. L’ouverture de la « boite noire » soulève le problème de l’existence de

53
Cité par Fulconis.F (2002) : « Les structures en réseau : Archétype de design organisationnel pour de
nouvelles formes de coordination interentreprises », Cahiers de Recherche, GREFIGE, p.4
54
Desreumaux.A (1996), op.cit.
55
Barney.J (1999): « How a firm’s capabilities affect boundary decisions », Sloan Managament Review, vol
40, N°3, pp: 137-145.

43
nombreuses limites explicatives inhérentes à la conception transactionnelle. Pour dépasser
ces limites, d’autres formes organisationnelles, situées entre le marché et la hiérarchie, ont
vu le jour.

2.1.3 La conception transactionnelle de la coopération

Après un long oubli par les programmes de recherche scientifiques en sciences de gestion,
la thématique des coopérations interorganisationnelles représente aujourd’hui un sujet à
« la mode » qui prend sa place de façon progressive. Ce regain d’intérêt est dû d’une part
à la montée de nouvelles pratiques managériales qui ont métamorphosé les formes
organisationnelles classiques et d’autre part, au changement de la donne environnementale
qui a modifié les paramètres traditionnels de l’avantage compétitif.

Ainsi, les stratégies d’intégration verticale et de production de masse ont été remises en
cause par le changement du comportement et du goût des consommateurs en faveur de la
diversité. Selon Piore et Sabel (1984)56, la fin de la production de masse et de la
standardisation des produits a entraîné un déclin de la productivité et de la croissance. Ce
qui a permis l’émergence de formes organisationnelles hybrides. Ces nouvelles formes
organisationnelles, sont d’abord reconnues comme étant des formes hybrides entre le
marché et la hiérarchie57, transitoires (Porter 1993)58et instables qui évoluent vers le
marché ou vers la hiérarchie pour des raisons de recherche de l’efficience économique.

Bien que le concept de la forme hybride revient à Thorelli59, l’œuvre de Jarillo60 constitue
une première tentative de théorisation de la coopération en considérant le réseau comme
une forme organisationnelle autonome et stable. Selon l’auteur, le concept du «réseau
stratégique » résulte de la combinaison des apports de la chaîne de valeur et de la TCT de
Williamson. Ces deux développements théoriques constituent une cohérence admirable
dans la mesure où la chaîne de valeur permet de scinder l’entreprise en un ensemble
d’activités et la TCT considère la transaction entre ces différentes activités comme l’unité
de base de l’analyse. Au niveau interorganisationnel, la chaîne de valeur est constituée par
plusieurs firmes indépendantes et aucune d’entre elles ne peut posséder l’ensemble des

56
Powell.W (1987) : op.cit.p.78
57
Thorelli.H (1986): « Networks: between markets and hiérarchies », Strategic Management Journal, vol 7,
N°1, pp: 37-51
58
Cité par Fulconis.F, op.cit, p.4. Porter évoque, dans ce cas, l’exemple des alliances stratégiques.
59
Thorelli.H (1986) Op.cit.
60
Jarillo.C (1988) : « On strategic networks », Strategic Management Journal, vol 9, N°1, pp : 31-41

44
ressources et des compétences qui conditionnent sa réussite. La coopération
interorganisationnelle résulte alors de cette spécialisation et centralisation sur un maillon
de la chaîne.

La décision d’entrer en coopération avec les acteurs de l’environnement est prise sur la
base d’une comparaison entre les coûts d’externalisation et les coûts d’internalisation61. Ce
qui permet à l’entreprise de se spécialiser dans les activités de la chaîne de valeur dont elle
dispose d’un avantage comparatif en termes de coûts. Pour Thorelli, cette division du
travail a deux implications importantes : d’abord, les organisations s’engagent dans une
lutte continue pour l’acquisition des ressources nécessaires afin d’accomplir leur mission
et ensuite, la stabilité des relations nécessite un minimum de consensus entre les
participants, c'est-à-dire de confiance et d’engagement62.

Au total, l’approche transactionnelle de Williamson reconnaît l’existence de trois

structures de gouvernance des activités économiques qui dépendent du niveau des coûts,
lesquels sont déterminés par la nature spécifique ou non des actifs qui font l’objet de
l’échange. Williamson met en relation la spécificité des actifs en abscisses et les coûts de
transaction en ordonnées pour représenter les formes organisationnelles sur un graphique
(figure 3)63.

Le niveau des coûts de transaction est fonction croissante du degré de la spécificité des
actifs. Plus les actifs échangés sont faiblement spécifiques plus ils génèrent des coûts de
transaction moins élevés (zone K1). Dans ce cas, l’organisation marchande est la forme de
gouvernance des activités la plus efficiente car elle présente le coût le moins élevé par
rapport à d’autres formes organisationnelles (Cm < Ch < Co). Inversement, si la
spécificité des actifs est forte leurs coûts de transaction sont plus élevés ce qui incite les
dirigeants à l’internalisation des activités au sen de l’organisation hiérarchique (Co < Ch <
Cm) (zone K6).

61
Jarillo.C (1988), op.cit
62
Thorelli.H (1986) Op.cit
63
Williamson.O (1991): « Comparative economic organization: the analysis of discrete structural
analysis », Administrative Science Quarterly, vol 36, N°2, pp.269-296

45
 Figure 3 : Les modes d’organisation des activités économiques selon la conception transactionnelle

Cm Ch
Organisation hiérarchique
Organisation hybride
Coûts de transaction

Organisation marchande Co

K1 K2 K3 K4 K5 K6

Spécificité des actifs

Cm : coûts de transaction selon la forme organisationnelle marchande
Ch : coûts de transaction selon la forme organisationnelle hybride
Co : coûts de transaction selon la forme organisationnelle hiérarchique

Entre les deux formes hiérarchique et marchande s’enlise une diversité de formes
intermédiaires allant de la forme coopérative fortement décentralisée (zone K2) proche du
marché (tel que le réseau d’entreprises sans pivot) à la forme coopérative hiérarchique
proche de la hiérarchie bureaucratique (zone K5) (tel que les réseaux de sous traitance).
Ces formes rassemblent les avantages des deux formes hiérarchique et marchande (Cm >
Ch < Co).

En guise de conclusion de ce paragraphe, l’approche économique transactionnelle a le

mérite d’être la première à avoir tenté d’identifier les frontières qui séparent l’organisation
marchande de l’organisation hiérarchique. C’est un point d’inflexion dans la pensée
économique traditionnelle dans la mesure où elle donne à la firme son statut d’organisation
autonome et de modèle alternatif au marché.

En outre, les limites du modèle intégrateur ont permis aux tenants de l’approche
transactionnelle de s’interroger sur sa pertinence pour analyser les relations
interorganisationnelles. C’est la première approche qui a mis en place les premiers jalons
théoriques de la forme hybride et qui continuent d’attirer toujours l’attention des
chercheurs dans plusieurs disciplines en sciences de gestion.

46
Cependant, beaucoup de critiques et de reproches ont été adressées à l’approche
économique. La principale de celles-ci concerne la dé-contextualisation de la transaction
prise comme principale unité d’analyse de l’activité économique. La recherche d’une autre
approche qui, si elle ne supplante pas totalement l’approche transactionnelle, permet au
moins de lui apporter des compléments conceptuels et méthodologiques s’avère nécessaire.

2.2 Approche sociologique de la coopération

L’approche sociologique est une approche théorique et méthodologique d’analyse des
coopérations interorganisationnelles:
- théorique, parce que le réseau social représente le noyau dur d’un programme de
recherche qui ne cesse de se développer ;
- méthodologique, parce qu’il fournit les instruments d’analyse et de représentation des
relations de coopération.

2.2.1 Le réseau social comme programme de recherche sur les coopérations inter-
organisationnelles
La notion de programme de recherche est développée par Lakatos en 1978. Le programme
de recherche est constitué par un noyau dur entouré d’un glacis protecteur lequel est
constitué par un ensemble d’hypothèses auxiliaires réfutables64. Au niveau
interorganisationnel, la relation, entendue dans le sens d’une action économique encastrée
dans un réseau social65, est le noyau dur autour duquel, plusieurs chercheurs se sont
fédérés.

Sur le plan épistémologique, l’approche sociologique est un positionnement

paradigmatique qui s’oppose à l’individualisme et à l’holisme méthodologiques.
L’individualisme est un paradigme qui caractérise l’approche économique classique basée
sur l’atomicité et la rationalité absolue des individus. Le holisme se caractérise par un

64
Tixier.J et Jeanjean.T (2000) : « La méthodologie des programmes de recherche : présentation, évaluation
et pertinence pour les sciences de gestion », Cahier de Recherche N° 65, CREPA, Paris dauphine.
65
La notion de réseau n’est pas un néologisme. Ses premières occurrences datent du 17ème siècle pour
désigner un tissu dont les chasseurs se servaient comme d’un piège (les rets) ou les dames comme d’une
coiffe (la résille) en partant par ses usages médicaux (le réseau sanguin, le réseau nerveux) à partir du 18ème
siècle jusqu’à son emploi en 19ème siècle en géographie pour désigner l’ensemble des chemins, des routes et
des voies ferrées qui parcourent une région ou un pays. Depuis quelques décennies, le terme est popularisé
par les développements des technologies d’information et de communication et notamment le « réseau des
réseaux » (Internet). Ces réseaux physiques constituent l’infrastructure de base qui permet aux membres de
se rencontrer et de communiquer (Mercklé 2004, op.cit)

47
déterminisme fort ou faible des structures, comme étant des contraintes absolues, sur
l’action individuelle66.

Granovetter met en avant le concept d’encastrement (emeddedness) et insiste sur le rôle

des relations et des structures (ou des réseaux) sociales dans la génération de la confiance.
Cette conception est un positionnement hybride car il montre l’importance des relations
sociales en critiquant les approches holistes et individualistes. Pour l’auteur, les premières
approches [holistes] sont sur-socialisées par ce qu’elles négligent l’individu et son rôle
fondamental dans la détermination des structures qui, en retour, le contraignent. Les
secondes [individualistes] négligent l’influence de l’environnement structurel sur les
actions individuelles67.

Toutes les hypothèses du modèle économique classique et néo-classique sont construites

dans le but d’éliminer l’influence des structures et des relations sociales sur la production,
la distribution ou encore la consommation68. Pour Granovetter, les deux conceptions sont
paradoxalement similaires car elles négligent les structures et les relations sociales et sont,
toutes les deux, conduites par des acteurs atomisés utilitaristes69.

L’encastrement des actions économique dans un réseau de relations sociales est alors le
noyau dur d’un nouveau programme de recherche. Pour Lakatos, le changement d’un
programme de recherche implique la réfutabilité de son noyau dur. C’est à cette entreprise
que se livre Granovetter dans la dernière partie de son article en critiquant le programme
de recherche de Williamson. Cette critique se présente selon lui comme une application de
l’approche d’encastrement à la vie économique70.

66
Angot.J et Josserand.E (1999) : « Analyse des réseaux sociaux », in Méthodes de recherche en
management (R-A.Thiétart et coll.), Dunod, pp : 397-421.
67
Granovetter.M (1985): “Economic action and social structure: the problem of embeddedness”, American
Journal of Sociology, vol 91, N°, 3, pp: 481-510.
68
Granovetter.M (1985), op.cit, p.483.
69
Il precise dans ce cadre: « But despite the apparent contrast between under- and oversocialized views, we
should note an irony of great theoretical importance: both have in common a conception of action and
decision carried out by atomized actors. In the undersocilized account, atomization results from narrow
utilitarian pursuit of self-interest ; in the oversocialized one, from the fact that behavioural patterns have
been internalized and ongoing social relations thus have only peripheral effects on behaviour ».
Granovetter.M (1985), op.cit, p.485.
70
Granovetter.M (1985), op.cit, p.493

48
La dichotomie marché/hiérarchie qui caractérise le programme de recherche de
Williamson pose toujours le problème de conception sous-socialisée du marché et sur-
socialisée de la hiérarchie. Ainsi, selon la théorie économique classique, le marché est
composé d’un ensemble d’acteurs atomisés et anonymes. Le rôle des relations sociales
dans la vie économique est totalement ignoré car elles constituent un obstacle au
fonctionnement des mécanismes du marché.

Dans son œuvre de 197571, Williamson reconnaît que cette image du marché n’est pas
toujours appropriée pour souligner l’importance des mécanismes sociaux telles que la
confiance et les normes sociales qui s’établissent au fur et à mesure de la répétition des
contacts. « Norms of trustworthy behaviour sometimes extend to markets and are enforced,
in some degree, by group pressures….Repeated personal contacts across organizational
boundaries support some minimum level of courtesy and consideration between the
parties …»72.

Cette déclaration de Williamson a permis, selon Granovetter, d’ouvrir un fossé dans son
raisonnement et d’analyser l’influence des relations sociales sur le comportement du
marché même s’il considère ces exemples (confiance, contacts personnels répétés...)
comme étant des exceptions. Il refuse de reconnaître que les relations dyadiques qu’il
décrit sont elles mêmes encastrées dans de larges systèmes de relations sociales.

Ces reproches sont formulés par Granovetter de la façon suivante : «I argue that the
anonymous market of neoclassical models is virtually nonexistent in economic life and
that transactions of all kinds are rife with the social connections described. This is not
necessarily more the case in transactions between firms than within- it seems plausible, on
the contrary, that the network of social relations within the firm might be more dense and
long-lasting on the average than that existing between – but all I need show here is that
there is sufficient social overlay in economic transactions across firms (in the « market »
to use the term as in Williamson’s dichotomy) to render dubious the assertion that
complex market transactions approximate a Hobbesian state of nature that can only be
resolved by internalization within a hierarchical structure »73.

71
Williamson.O (1975) : « Markets and hierarchies », Free Press (référence non consultée).
72
Williamson 1975, p.106, cité par Granovetter 1985, p495
73
Granovetter.M (1985), op.cit, p.495.

49
Toute la différence réside alors dans l’importance de l’encastrement des activités
économiques dans les systèmes de relations sociales. En effet, pour inhiber l’opportunisme
et la malhonnêteté dans la vie économique et l’existence de la coopération et de l’ordre, il
faut, selon Williamson, subsumer les activités économiques complexes dans des firmes
hiérarchiquement intégrées.

L’observation de la pratique permet de constater que même avec les transactions

complexes, un niveau élevé de l’ordre pourrait être défini dans le marché et dans les
relations interorganisationnelles. Ce constat dépend de la nature des relations personnelles
et des réseaux de relations. Par conséquent, l’ordre et le désordre, l’honnêteté et la
malhonnêteté sont connectés plus avec les structures de ces relations qu’avec la forme
organisationnelle.

De façon plus précise, Granovetter propose de prendre en considération, dans les

recherches qui relèvent du programme marché/hiérarchie, l’importance des réseaux de
relations sociales dans lesquels les transactions économiques sont encastrées. Ce qui va
permettre au chercheur d’appréhender facilement un certain nombre de formes
organisationnelles intermédiaires entre le marché et la hiérarchie. Ces formes hybrides sont
intimement liées aux relations sociales et que ces dernières permettent de comprendre
comment la structure organisationnelle est affectée.

2.2.2 Le réseau social comme méthode d’analyse et de représentation de la

coopération
L’approche par les réseaux sociaux consiste à utiliser un ensemble de méthodes et de
concepts pour décrire et analyser les relations sociales et leur influence sur le
comportement et l’action des individus. L’analyse permet d’étudier la nature des relations
qui existent entre les unités (individus, groupes et organisations)74. Elle permet de
comprendre les relations interindividuelles au sein de l’organisation et leur influence sur
la communication interne, la cohésion organisationnelle ou encore l’apprentissage et la
créativité de l’entreprise.

74
Angot.J et Josserand.E (1999), op.cit.

50
Le réseau social est constitué d’un « ensemble d’unités sociales et des relations que ces
unités entretiennent les unes avec les autres, directement ou indirectement à travers des
chaînes de longueurs variables. Ces unités peuvent être des individus, des organisations
formelles ou informelles, des entreprises, voire des pays »75. L’analyse des réseaux sociaux
prend comme objet d’étude non pas les attributs des individus ou les catégories d’individus
qui composent le réseau mais leurs relations76.

2.2.2.1 L’analyse des relations

La relation est l’unité d’analyse de base des réseaux sociaux. Mais, que signifie la notion
de relation ? selon les sociologues77, la relation fait référence à notre connaissance des
gens avec qui un contact, au moins, a été déjà établi, des gens à qui l’on pense pouvoir
demander un service, ou encore, ceux qui figurent dans notre carnet d’adresses.

Dans l’analyse des réseaux, une relation est dite multiplexe lorsqu’elle sert à plusieurs
sortes d’échanges en même temps. La multiplexité78 correspond à l’existence de liens de
natures différentes entre les individus. Angot et Josserand évoquent l’exemple des relations
existant au sein d’un groupe de dirigeants d’entreprises. Des relations d’amitié, de
confiance, d’affaires ou encore de contrôle peuvent exister entre eux. Plus la relation porte
sur des dimensions diverses, plus on dira qu’elle est multiplexe79.

Pour Lazéga (1998), l’analyse des données multi-relationnelles, dites multiplexes, permet
d’introduire d’avantage de réalisme et d’envergure dans l’analyse des échanges coopératifs
entre les acteurs. « L’analyse des relations multiplexes entre toutes les paires d’acteurs
procure une meilleure connaissance de la structure relationnelle »80.

La notion de multiplexité permet d’aller au-delà de la transaction économique et de la

relation dyadique qui ne constituent qu’une fraction de la substance relationnelle. Elle
constitue la passerelle qui assure le passage de l’approche transactionnelle à l’approche
relationnelle. Dans la transaction, seul le contenu marchand et contractuel est pris en

75
Mercklé.P (2004) : « Sociologie des réseaux sociaux », éditions La Découverte.
76
Degenne.A et Forsé.F (1994) : « Les réseaux sociaux », éditions Armand Colin.
77
Degenne.A et Forsé.F (1994), op.cit.
78
Si on note n le nombre d’échanges enregistrés et p le nombre de partenaires cités pour un échange, on
mesure la multiplexité des relations par le rapport suivant : n/p.
79
Angot.J et E.Josserand (1999), op.cit.
80
Lazega.E (1998), op.cit.

51
compte car elle est dé-contextualisée de son réseau social. Ce qui la dissocie de son
contenu cognitif et informationnel.

Or, « toute transaction étant encastrée au sein de relations complexes, la compréhension

de toute transaction requiert de saisir les éléments essentiels de ces relations. En d’autres
termes, une analyse efficace de n’importe quelle transaction exige l’identification et la
prise en compte de tous ces éléments, à la fois économiques et sociaux, qui pourraient
affecter la transaction de manière significative. Une analyse contextuelle combinée des
relations et des transactions est bien plus efficace et produit une analyse plus complète et
plus sure qu’une analyse prenant comme point de départ des transactions dé-
contextualisées »81.

La multiplexité fournit alors le passage d’un cadre d’analyse transactionnelle statique et

unidimensionnelle à un cadre d’analyse relationnelle dynamique et multidimensionnelle
en mettant en valeur la pluralité du contenu de la relation. La perspective sociologique
permet donc d’intégrer les dimensions cognitives et informationnelles, formelles et
informelles, sociales et économiques de la coopération entre les organisations. L’échange
et le transfert de celles-ci dépendent de la densité de la relation. Cette dernière mesure le
rapport entre le nombre de relations observées et le nombre maximum de relations
potentielles entre les membres du réseau. Un réseau relationnel dont toutes les relations
potentielles sont observées effectivement dans la réalité est dit réseau complet.

2.2.2.2 La représentation des relations

La théorie des graphes82 est l’un des principaux outils fournie par l’approche sociologique
permettant la représentation des relations de coopération. Le langage des graphes utilise
des termes qui lui sont spécifiques tels que le sommet pour désigner un individu et l’arc
ou l’arête pour désigner la relation. Alors que l’arc est utilisé lorsque le sens de la relation
prend une seule direction et n’est pas réciproque, l’arête désigne un sens et un échange
réciproque entre deux acteurs.

81
Plociniczak.S (2002) : « Forme hybride et réseaux : une relecture structurale de la thèse williamsonienne
de la transaction fondamentale », Working paper CEPN N°2002-08, Centre d’Economie de l’Université
Paris Nord. Disponible sur Internet : www.univ-paris13.fr/cepn/sebploc.htm , p.10
82
La théorie des graphes est une branche des mathématiques et qui a été très tôt utilisée en sciences sociales
(Forsé et Degenne 1995).

52
Du point de vue méthodologique, l’apport de cette théorie est double. D’abord, elle donne
une représentation graphique pour faciliter la visualisation des réseaux. Ensuite, elle
développe un corpus extrêmement riche de concepts formels permettant de mesurer un
certain nombre de propriétés des relations entre les éléments.

En plus de la représentation et de la visualisation graphique des réseaux relationnels, la

théorie des graphes se donne aussi les moyens de prendre en compte l’intensité des
relations ou la quantité des biens tangibles ou intangibles qu’elles véhiculent83. Dans les
représentations graphiques des coopérations interorganisationnelles, le sommet est
représenté par l’entreprise et l’arête désigne l’existence d’une relation d’interdépendance
entre les organisations car on ne peut pas imaginer une relation d’affaire sans échange
réciproque.

En sciences de gestion, la majorité des recherches sur les stratégies de coopération

interorganisationnelle s’intéresse aux stratégies d’alliances entre entreprises ayant le
même profil stratégique84. Or, ces stratégies ne représentent dans la réalité qu’une partie
de l’architecture relationnelle de l’entreprise. Elles considèrent la relation dyadique,
essentiellement dans sa perspective additive, comme le niveau d’analyse qu’il faut retenir
pour comprendre les raisons de ces stratégies et leurs impacts sur la compétitivité et la
performance des entreprises.

La relation dyadique présente l’inconvénient de sa dépendance de la pure individualité de

chacune des deux parties. Autrement dit, si l’un des membres disparaît, la relation
disparaît aussi. Par conséquent, elle ne peut pas constituer l’unité et l’atome ultime de
l’analyse des réseaux. Elle rend difficile et plus opaque l’analyse des relations entre les
relations c'est-à-dire de la façon dont une relation entre deux entreprises influence la
relation de celles-ci avec une troisième partie85.

Par contre, la prise en compte de l’analyse triadique permet une analyse de la méta-relation
c'est-à-dire la relation entre les relations. Les recherches qui s’inscrivent dans cette

83
Mercklé.P (2004), op.cit.
84
La majorité des chercheurs désigne par le terme alliances stratégiques le rapprochement entre deux
entreprises concurrentes.
85
Mercklé.P (2004), op.cit.

53
perspective combinatoire86 sont très rares malgré le recours, récemment, à la théorie des
réseaux sociaux par plusieurs auteurs pour repenser l’analyse stratégique des relations
interorganisationnelles87.

En guise de conclusion de cette deuxième section on peut dire qu’en dépit de son apport
précurseur à l’étude des relations interorganisationnelles, l’approche transactionnelle
présente cependant certaines lacunes qui sont dues essentiellement aux postulats théoriques
de la théorie des coûts de transaction88 et à son déterminisme fort dans le choix des
structures de gouvernance efficientes des activités économiques.

En plus, si la transaction constitue l’unité d’analyse de base, elle est cependant dé-
contextualisée et si l’économie des coûts de transaction représente le principal critère
d’arbitrage entre l’externalisation et l’internalisation, elle est loin d’être la seule raison
explicative du rapprochement entre les organisations89.

Récemment, des auteurs spécialistes dans la recherche sur les réseaux

interorganisationnels, notamment Gulati, Gulati et al, Uzzi et Chabaud et Ngijol90,
préconisent l’importance de l’approche sociologique structurale. Leurs apports, notamment
ceux de Granovetter91, tentent d’apporter des remèdes aux lacunes de l’analyse

86
La logique d’exogamie selon Jolly.D (2001).
87
Frohelicher.T (1999) : « La dynamique de l’organisation relationnelle : conventions et réseaux sociaux au
regard de l’enchevêtrement des modes de coordination », GREFIGE – Université Nancy 2, Cahiers de
recherche N° 1999-07. http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier1999/FROEHLICHER%2099-
07.pdf
Lecocq.X (1999) : « Le pivot : figure emblématique des réseaux d’entreprises ; une approche par le réseau
social », les cahiers de la recherche CLAREE, Lille.
Chollet.B (2002) : « L’analyse des réseaux sociaux : quelles implications pour le champ de
l’entrepreneuriat », 6ème Congrès International Francophone sur la PME – Octobre 2002 – HEC - Montréal,
disponible en ligne : http://www.hec.ca/airepme/pdf/2002/147FA%20-%20Barth%E9lemy%20Chollet.pdf
88
Notamment celui de l’opportunisme. Ces postulats seront développés davantage dans le deuxième chapitre.
89
Barney.J (1999): « How a firm’s capabilities affect boundary decisions », Sloan Managament Review, vol
40, N°3, pp: 137-145
90
Gulati.R (1998): “Alliances and networks”, Strategic Management Journal, vol 19, N°4, pp: 293-317.
Gulati.R (1999): « Network location and learning: the influence of network resources and firm capabilities
on alliance formation », Strategic Management Journal, vol 20, N°5, pp : 397-420.
Gulati.R et Gargiulo.M (1999): “Where do interorganizational networks come from?”American Journal of
Sociology, vol 104, pp.1439-1493.
Uzzi.B (1997): “Social structure and competition in interfirm networks: the paradox of embeddedness”,
Administrative Science Quarterly, vol 42, N°1.
Chabaud.D et Ngijol.N (2005) : « La contribution de la théorie des réseaux sociaux à la reconnaissance des
opportunités de marché », Revue Internationale PME, vol 18, N°1, pp.29-46.
91
Granovetter.M (1985), op.cit.

54
transactionnelle en situant l’action économique de toute entreprise dans son contexte social
et en considérant les relations sociales comme des antécédents des relations d’affaires.

Section 3. La stratégie de coopération en PME et le rôle des actifs intangibles dans

l’innovation
Depuis longtemps, les PME constituent la principale composante du tissu économique des
pays développés et des pays en voie de développement. Au Maroc, les PME représentent
95% du tissu économique et ne contribuent qu’à raison de 10% de la valeur ajoutée.
Devant cette problématique, l’innovation se présente comme l’un des leviers de
compétitivité et de création de valeur. Toutefois, le manque de ressources, notamment
cognitives, handicape les initiatives d’innovation prises individuellement par les
entreprises de petite dimension.

Dans cette dernière section, nous cherchons d’abord à délimiter les notions de PME et
d’innovation et examiner dans quelle mesure les caractéristiques de la PME peuvent être
considérées comme favorables à la mise en place des stratégies coopératives génératrices
de connaissances innovatrices.

3.1 La PME : définitions et spécificités incitatives à la coopération

L’importance des PME dans toutes les économies a permis à celles-ci d’occuper une place
significatives dans les recherches académiques et les études professionnelles menées par
les organismes des statistiques. Toutefois, l’hétérogénéité quantitative et qualitative de ces
entreprises de petite taille fait obstacle à l’élaboration d’une définition consensuelle. D’un
coté on trouve les définitions purement économiques qui se basent sur des critères
quantitatifs. De l’autre coté, on constate l’abondance des définitions que nous qualifions
d’entrepreneuriales portant sur les caractéristiques communes des PME.

3.1.1 Définition économique de l’objet-PME

Les PME occupent une place prépondérante dans toutes les économies nationales quels
que soient leurs niveaux de développement économique et social. Au-delà des chiffres
statistiques, deux conceptions sont généralement attribuées à ces entreprises de petite
taille. La première les considère comme des entreprises traditionnelles qui opèrent dans
des activités en déclin et produisant une faible valeur ajoutée. La seconde est plus moderne
considère la PME, aux multiples vertus en termes d’adaptabilité, de flexibilité, de

55
réactivité et de convivialité, comme étant les unités les plus aptes à innover et à créer des
richesses.
Dans les pays développés

Pour définir l’objet de PME, les économistes et les organismes statistiques utilisent des
critères quantitatifs. Si la plupart des définitions se réfèrent aux mêmes critères tels que le
capital, le nombre d’employés, le chiffre d’affaires et le total du bilan, elles diffèrent
cependant d’un pays à un autre. Ainsi, par exemple la PME est définie au Japon et aux
Etats Unis comme étant l’entreprise qui emploie moins de 500 personnes. En Suisse, ce
sont celles qui emploient moins de 100 personnes qui sont considérées comme des
entreprises de petite et moyenne taille. En Turquie, les PME sont les entreprises qui
emploient moins de 150 personnes.
Tableau 2 : Classification des entreprises selon leur effectif dans quelques pays développées
Petites Moyennes Grandes
Pays
entreprises entreprises entreprises
Belgique 1 à 50 51 à 200 +201
Danemark 1 à 50 51 à 200 +201
Etats-Unis 1 à 250 251 à 500 +501
Finlande 1 à 50 51 à 200 +201
Gr.Bretagne 1 à 50 51 à 200 +201
Japon 1 à 49 50 à 500 +501
Suisse 1 à 20 21 à 100 +101
Source : OCDE 1994

La commission européenne qualifie de PME, toute entreprise qui emploie moins de 250
salariés sous réserve qu’elle soit financièrement indépendante. En France, l’effectif de
moins 250 personnes est retenu en plus d’un chiffre d’affaire annuel de 40 millions d’euros
et d’un total du bilan qui n’excède pas 27 millions d’euros.

Au Maroc, les PME jouent le rôle de moteur de croissance économique. Elles

92
représentent plus 95% de la population des entreprises formant le tissu industriel national
et occupent plus de 50% de salariés du secteur privé et contribuent à raison de 30% des
exportations marocaines et de 40% dans les investissements privés nationaux. Bien
qu’elles participent dans la réalisation de 40% de la production nationale, leur contribution
dans la création de la valeur ajoutée est en deçà des aspirations. Elle est de 10% selon les

92
Le nombre de PME au Maroc se situe entre 40 000 et 70 000 entreprises. Ce pourcentage et de 98% selon
la direction de la politique économique générale du ministère de l’économie et des finances « les PME au
Maroc : éclairages et propositions », document de travail N°50, Mars 2000.

56
statistiques de la fédération PME-PMI93 et de 21% selon celles du ministère de
l’économie et des finances.
Tableau 3 : Quelques chiffres concernant le poids des PME dans l’économie marocaine
La participation dans la
La population en %
valeur ajoutée en %
Secteurs d’activité PME GE PME GE
Agriculture, chasse et sylviculture 95 5 28 72
Pêche et aquaculture 91 9 28 72
Industries extractives 99,7 0,3 6 94
Industries manufacturières 94 6 20 80
Electricité, gaz et eau 50 50 0,2 99,80
BTP 99 1 57 43
Hôtels et restauration 99 1 58 42
Transports et communications 99 1 9 91
Activités financières 95 5 3 97
Immobilier, location et services 99,7 0,3 73 27
Autres services 99,98 0,02 92 8
Total 98 2 21 79
Source : Ministère de l’économie et des finances, direction de la politique économique générale : « Les PME
au Maroc : éclairage et propositions », document de travail N°50, mars 2000.

Cette importance de la PME dans le paysage économique national ne se perçoit pas

seulement en termes des indicateurs globaux avancés précédemment, mais aussi par la
mise en place de plusieurs programmes gouvernementaux visant l’appui et le soutien de la
compétitivité de ces structures94.

Malgré cette place occupée par les PME, il n’existait pas de définition officielle de la PME
jusqu’à juillet 2002. Les définitions qui prévalaient relèvent de deux approches. La
première considèrait comme PME toute entreprise dont le chiffre d’affaires est inférieur à
75 millions de DH. La seconde a été proposée par les analystes du projet « Maroc vision
2020 » selon laquelle, la PME est défini sur la base de trois critères essentiels : le nombre
d’employés doit être inférieur à 200 personnes, le chiffre d’affaires ne doit pas dépasser
50 millions de DH et le bilan doit afficher un total inférieur à 30 millions de DH.

93
Ambassade de France au Maroc (2004) : « Les PME-PMI marocaines face aux défis de la mise à niveau »,
fiche de synthèse des missions économiques, document en ligne :
Ces statistiques sont adoptées par la fédération des PME-PMI, affiliées à la CGEM. Rappelons que cette
fédération n’existe plus aujourd’hui.
94
La création de l’Agence Nationale pour la Promotion de la PME

57
 Tableau 4 : classification de la taille des entreprises Marocaines95
Type d’entreprise Effectif permanent Chiffre d’affaires ou le total du bilan
Grande entreprise + de 250 salariés + de 75 millions DH + de 90 millions DH
PME - de 250 salariés - de 75 millions DH - de 90 millions DH
Micro-entreprise - de 10 salariés - de 10 millions DH - de 15 millions DH

La loi 53-00 formant la charte de la PME constitue un tournant considérable dans l’histoire
de la PME marocaine. L’article premier de cette loi définit la PME comme une entreprise
gérée et/ou administrée directement par les personnes qui en sont propriétaires, co-
propriétaires ou actionnaires et qui n’est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits
de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises96, ne correspondant
pas à la définition de la PME (…). Par ailleurs, les PME doivent répondre à deux
conditions suivantes :
- avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes ;
- avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d’affaires hors taxes
inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan inférieur à 50 millions de DH.

Il faut noter que la charte de la PME a permis l’institutionnalisation de la définition de la

PME au Maroc. Cette définition présente l’avantage de combiner les critères quantitatifs et
les critères qualitatifs. Elle ne se limite pas uniquement à la fixation des seuils qui
permettent de qualifier une entreprise de petite taille mais elle évoque aussi l’une des
caractéristiques entrepreneuriales les plus importantes à savoir la confusion des fonctions
de propriété et de gestion et l’autonomie financière et juridique de ces structures

3.1.2 Définition entrepreneuriale de l’objet-PME

Certes, la définition économique de la PME sur la base des aspects quantitatifs permet de
tracer sur le plan théorique les lignes de démarcation entre la grande et la petite et
moyenne structure. Cependant, ces lignes de démarcation ne reflètent pas la réalité des
économies nationales. Elles considèrent les PME comme étant des grandes entreprises
miniatures qui atteindront un jour ou un autre le stade de maturité suivant un cycle de vie
biologique. Cette façon de voir la PME lui consacre une forme d’infériorité et une vision
hiérarchique qui renvoie à la conception schumpetérienne de la petite taille incapable
95
Selon la commission mixte, composée de représentants de Bank Al-Maghrib et du Groupement
Professionnel des Banques Marocaines. Cette commission avait pour objectif l’élaboration des nouveaux
standards européens issus des accords de Bale II.
96
Lorsque la PME détient directement ou indirectement plus de 25% du capital ou des droits de vote dans
une ou plusieurs entreprises, il est fait addition des effectifs permanents et des CAHT ou des totaux des
bilans annuels de ladite PME et des autres entreprises précitées.

58
d’internaliser la dynamique technologique et la réalisation des économies d’échelle
synonyme d’efficience économique.

La définition entrepreneuriale de la PME ne doit pas être reçue dans la logique uniquement
de création d’entreprises. L’entrepreneuriat est généralement ramené, selon Marchasnay,
aux problèmes, de création, de créateur, de démarrage, de profil d’entrepreneur,
d’innovation, de transfert de technologie, de types de TPE, de PME, du rapport au
territoire et du milieu innovateur, (…), de spécificités dans les pratiques de gestion, ainsi
que dans les stratégies (…)97. En revanche, la logique managériale de la PME privilégie le
processus de croissance comme gage de succès, le transforme en procédure, en routines, en
considérant que la grande entreprise est l’avenir de la PME. Une telle idée est dominante
en économie industrielle98.

Les insuffisances des définitions quantitatives de la PME ont conduit les chercheurs en
sciences de gestion et en entrepreneuriat de rompre avec cette tradition qui considère la
PME comme étant une grande entreprise miniature. Ils dénoncent dans leurs travaux le
découpage statistique et la rupture théorique entre la grande et la PME. Pour ces auteurs, si
la différence est de taille, elle est aussi et surtout de nature. Autrement dit, les entreprises
de petite dimension se caractérisent par des traits qui leur sont spécifiques. Ces
caractéristiques permettent de donner des fondements conceptuels à la PME et d’en faire
un objet d’analyse à part entière.

Dès lors, une communauté de chercheurs appelés « PMistes » s’est investie dans la
recherche des spécificités de la PME et l’élaboration des définitions managériales en
dehors des critères purement et exclusivement quantitatifs. Torrès parle du paradigme de
spécificité de la PME. On assiste, donc, à un foisonnement des recherches et des
conférences dédiées aux PME.

Plus encore, des ministères sont dédiés à ces entités pour la conception des politiques de
promotion qui leur sont propres, des revues spécialisées telles que la revue internationale
PME, Small Business Econmics, Journal of Small Business Management, etc, et des

97
Marchesnay.M (2001) : « Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressources - compétences :
essai de praxéologie », Les Editions de l’ADREG.
98
Marchesnay.M (2001) : op.cit, p.110.

59
associations de chercheurs telle que l’Association Internationale de Recherche en
Entrepreneuriat et en PME (AIREPME).

Dans sa relation avec son environnement, la PME est pendant longtemps considérée
comme étant l’entreprise qui n’a pas de capacités pour agir sur l’environnement. Elle subit
ses effets et adoptent des stratégies réactives. Elle n’a de choix que de suivre les
changements de son contexte. Cette soumission relative traduit la vulnérabilité forte des
entreprises de petite taille. Marchesnay définit la vulnérabilité comme étant « la réduction
du degré de liberté stratégique liée à l’influence décisive des conditions propres à
l’environnement technico-économique ».

La vulnérabilité des PME à l’égard de leur environnement s’explique par le manque de

ressources et de compétences internes. Torrès note dans ce cadre que l’entreprise de petite
taille a souvent été vue comme une entreprise de grande taille qui aurait essentiellement
des désavantages tels que la petite taille, le manque de ressources financières, matérielles
et humaines, …

Malgré ces contraintes qualifiées par Gueguen de fatalisme environnemental, les PME
survivent dans des environnements hostiles. Ce constat s’explique notamment par la petite
taille qui favorise la centralisation de la gestion autour du dirigeant. Celui-ci peut
introduire des réponses rapides et adéquates aux changements et aux turbulences de
l’environnement. Selon Julien et Marchesnay, la petite taille dote l’entreprise de deux
bases essentielles de la compétitivité : la flexibilité et l’interactivité.

La population des PME est plus flexible par rapport à celle des grandes entreprises. La
notion de flexibilité s’apprécie au regard des choix disponibles du système de décision. La
flexibilité dans l’utilisation des ressources dont on dispose dans les fins que l’on se
propose signifie qu’on dispose de plusieurs solutions possibles.

Julien et Marchesnay99 relèvent l’existence de trois formes de flexibilité qui caractérisent

les entreprises de petite taille :

99
Julien.P-A et Marchesnay.M (1988) : « La petite entreprise : principes d’économie et de gestion »,
Vuibert, p.33

60
a) La flexibilité opérationnelle concerne la diversité des agencements possibles des
moyens. Dans les PME, la flexibilité opérationnelle est élevée parce que les ressources et
les activités sont moins spécialisés, les employés et les dirigeants sont polyvalents, etc. la
spécialisation des tâches et des fonctions au sein de l’organisation réduit la flexibilité.

b) La flexibilité organisationnelle se traduit par l’adaptabilité de l’organisation. Le refus

de la polyvalence, la spécialisation,… sont des facteurs qui réduisent la flexibilité.

c) La flexibilité stratégique exprime le nombre de degrés de liberté dont dispose

l’entreprise pour fixer (potentiel) et accomplir (effectif) ses buts traduits en objectifs,
compte tenu de l’environnement (…). Les structures bureaucratiques impliquent un
système d’information très formalisé pour la prise de décision stratégique, réduisant la
variété des solutions possibles et, ce faisant, la flexibilité stratégique.

En plus de leur flexibilité opérationnelle, organisationnelle et stratégique, les PME sont

aussi des entreprises plus interactives. La notion d’interactivité se réfère à la négociation
des relations d’échanges plus soutenues et portant sur le coût, la nature, la qualité et
l’étendue de la transaction. Pour Julien et Marchesnay, l’interactivité est vue comme une
voie stratégique découlant d’une spécialisation de la chaîne de valeurs pour l’entreprise et
comme un mode de structuration de l’espace productif. Ils distinguent deux formes
d’interactivité. La première est organisationnelle, la seconde est stratégique :

a) L’interactivité organisationnelle correspond à l’intensité des échanges et au degré de

connivence qui s’établit entre les membres de l’organisation. Dans les structures
adhocratiques dites aussi entrepreneuriales selon l’expression de Mintzberg, l’interactivité
organisationnelle est élevée, contrairement aux structures bureaucratiques.

b) L’interactivité stratégique est définie par la densité et la permanence des liens tissés
avec les partenaires extérieurs de l’entreprise (clients, fournisseurs, etc..). Elle apparaît
comme une alternative à l’étroitesse de l’éventail des opportunités qui s’ouvrent à la petite
entreprise et à sa faible flexibilité stratégique100.

100
Julien.P-A et Marchesnay.M (1988) : Op.cit.

61
A l’heure actuelle, les caractéristiques de la PME font l’objet de plusieurs recherches au
sein de l’AIREPME. Un certain consensus sur les traits communs aux entreprises de petite
taille commence à se dégager. Ainsi, nous pouvons relever les idées récurrentes
suivantes :

a) La PME se caractérise par une structure simple. Qualifiée de configuration

entrepreneuriale par Mintzberg101, cette structure a une ligne hiérarchique réduite. Les
contacts entres les employés en interne sont directs et informels. La petite taille se traduit
également par le manque de ressources financières, humaines et technologiques et la
vulnérabilité face à son environnement.

b) La gestion de la PME est centralisée autour de la personnalité du propriétaire dirigeant.

En effet, le propriétaire est souvent lui-même le dirigeant de l’entreprise. Les fonctions de
gestion et de propriété sont alors confondues. Les frontières entre les décisions
stratégiques, opérationnelles et tactiques sont floues. La stratégie de l’entreprise est plutôt
informelle et intuitive. Elle reflète les buts des dirigeants. Par conséquent, le rôle du
propriétaire dirigeant est central. Ceci est d’autant plus vrai qu’il représente le point
d’ancrage entre l’interne et l’externe et fait de ces contacts personnels et de son
environnement de proximité son issu pour résoudre ses problèmes.

c) La forte proximité entre le dirigeant et ses collaborateurs internes et externes entraîne

des communications informelles. En interne, la stratégie de l’entreprise est expliquée
oralement sans aucune traçabilité. En externe, les contacts avec les clients et les
fournisseurs ou encore les distributeurs sont directs car ils appartiennent à un même
territoire. Ce qui permet aux PME d’acquérir des informations riches collectées par les
employés qui sont sur le terrain. Cette proximité environnementale permet d’interpréter
facilement les signaux de l’environnement, de s’adapter et même d’anticiper les
changements qui surviennent.

En définitive, pour définir la PME comme étant un objet d’étude spécifique, les chercheurs
se focalisent sur les traits qui caractérisent cet objet par rapport à la grande entreprise.
C’est pour cette raison que Torrès parle d’une spécificité relative. Dans ce cadre, l’Institut

101
Mintzberg.H (1990) : « Le management : voyage au centre des organisations », Editions d’Organisation.

62
de Recherche sur les PME de l’université de Québec à Trois-Rivières regroupent les
spécificités des PME dans quatre principales catégories (tableau 5).
Tableau 5 : Les spécificités des PME
Spécificités - faible connaissance de leur environnement et des acteurs,
environnementales particulièrement de l’environnement technologique ;
- dépendance vis-à-vis des concurrents, clients et fournisseurs et
soumission à l’environnement
Spécificités - structure informelle et centralisée avec une faible spécialisation peu
organisationnelles différenciée ;
- pauvreté en ressources humaines et financières ;
- formation limitée
Spécificités - centralisation de la prise de décision, forte orientation à court terme et
décisionnelles comportement réactif ;
- la prise de décision est intuitive, on utilise peu les informations
acquises en externe.
Spécificités - Rôle central du dirigeant qui conduit à un faible partage d’informations
Psychologiques et à une faible délégation de la prise de décision
(dirigeant-propriètaire)

En dépit de ces caractéristiques communes, les PME constitue aussi un univers hétérogène.
Les structures de petite et moyenne dimension sont présentes dans tous les secteurs
d’activités industrielles, commerciales, de construction et de services. Elles regroupent les
toutes petites entreprises (TPE), les petites entreprises (PE) et les moyennes entreprises
(ME).

Selon Torrès, la diversité de la population des PME rend difficile toute tentative de
généralisation de la définition de la PME. Plus encore, l’auteur parle DES PME au lieu de
LA PME. Cette hétérogénéité empêche l’élaboration d’une définition qualitative ou
quantitative unanimement reconnue. La littérature académique, pour dépasser les limites
de la définition quantitative, fait apparaître certaines caractéristiques communes partagées
par ces unités102.

Partant de là, nous définissons la PME comme étant une entité productive de petite taille
qui se caractérise par la flexibilité, l’interactivité et la vulnérabilité. Le dirigeant est
souvent le propriétaire qui centralise la majorité des tâches de gestion. Sa structure est
simple dont l’ajustement mutuel est le mécanisme de coordination le plus dominant et
favorise l’échange d’information et de connaissances en interne. La ligne hiérarchique est
très courte. Le manque de ressources financières, humaines et technologiques s’avère
102
Torrès.O (1998) : « De nouvelles approches pour comprendre les PME », Economica

63
l’élément le frappant dans les PME. Dans notre étude empirique, nous considérons comme
PME, les entreprises qui emploient moins de 250 personnes et dont le chiffre d’affaires
hors taxes est inférieur à 75 millions de DH. Le total du bilan n’est retenu du fait des
difficultés d’accès à l’information.

3.1.3 Les spécificités de la PME et la coopération interorganisationnelle

Certaines spécificités de la PME peuvent être considérées comme des raisons incitatives à
la formation des stratégies de coopération. Ainsi, la fragilité des PME en matières des
ressources internes les incite à rechercher des ressources complémentaires qui leur font
défaut. Dans ce cadre, le rôle du dirigeant en tant qu’interface entre l’interne et l’externe.
Ses contacts avec son environnement de proximité jouent un rôle de première importance
dans l’allocation des ressources.

3.1.3.1 Le manque de ressources et la recherche des complémentarités

Les PMistes sont quasi-unanimes sur le fait que le manque de ressources internes est l’une
des caractéristiques qui spécifient la PME par rapport à la grande entreprise. Ces
ressources limitées sont le résultat de la petite taille. Elles handicapent la mise en œuvre
des stratégies d’innovation et de création de valeur. Parallèlement à ce constat, les tenants
de l’approche RBV ont marqué depuis le début des années 80 un intérêt grandissant des
ressources internes des organisations dans la création de l’avantage compétitif. Pour
Wernerfelt, toute chose qui pourrait affecter les forces ou les faiblesses de l’entreprise est
considérée comme une ressource103. La rareté, la non substituabilité, la valeur et
l’inimitabilité sont les principaux attributs des ressources qui forment l’avantage durable
des entreprises.

Pour faire face à cet handicap les PME sont en quête permanente des ressources rares qui
ne sont pas disponibles en interne. La coopération avec les autres organisations est l’une
des stratégies adoptées pour combler les effets de taille.

Dans une relation de coopération, les partenaires combinent et partagent les ressources. La
notion de ressource doit être entendue au sens large du terme. Elle couvre les ressources

103
Wernerfelt.B (1984): « A resource-based view of the firm », Strategic Management Journal vol 5, pp. 171-
180, p. 172.

64
financières, les ressources humaines, les compétences technologiques, les capacités
industrielles, les savoir-faire organisationnels, les connaissances, etc.

La pénurie de ressource en PME peut prendre deux formes essentielles. La pénurie

quantitative se traduit par la recherche des ressources similaires à celles existantes au sein
de l’entreprise. L’objectif de la coopération est d’atteindre la taille efficiente. Les
entreprises additionnent des ressources de même nature pour partager l’exploitation et
réaliser des économies significatives en temps et en ressources. Les coopérants
appartiennent généralement à un même milieu et renforcent leurs actions collectives. La
formation de la coopération peut être expliquée dans ce cas par la recherche et
l’exploitation des complémentarités quantitatives.

La deuxième forme de pénurie est qualitative. Pour y faire face, les PME entretiennent des
relations de coopération avec des organisations qui appartiennent à des milieux différents.
L’objectif est exploratoire. Les entreprises cherchent à être dotée des ressources de nature
différente et qui font défaut à l’organisation interne. Ainsi, les coopérants regroupent les
ressources qui sont qualitativement différentes ou détenues de façon non symétrique. La
recherche et l’exploration des complémentarités qualitatives et symbiotique est à la base de
la formation de la coopération.

3.1.3.2 Le management de proximité et la génération du capital relationnel

Selon Torrès, les spécificités de la PME peuvent être regroupées dans un seul mécanisme
qui est la proximité. Il distingue dans ce cadre plusieurs formes de proximité. Ainsi, la
forte imbrication des fonctions et la polyvalence et l’omniprésence des dirigeants
attribuent à ces organisations une forte proximité fonctionnelle. La proximité physique du
dirigeant avec les principaux acteurs de l’environnement permet de tisser des relations
directes et étroites et par conséquent de générer un niveau élevé de confiance
interpersonnelle. La dimension relationnelle est plus importante dans les organisations de
petite taille que la dimension organisationnelle104. Cette notion de proximité intervient à
tous les niveaux et constitue la notion qui incarne les spécificités managériales des petites
organisations.

104
Torrès.O (1999) : « Les PME », Flammarion

65
Les spécialistes en PME défendent l’idée que l’analyse de cet objet revient à analyser les
buts et la vision du propriétaire-dirigeant. Ses objectifs se confondent avec ceux de son
entreprise105. C’est un personnage central à la recherche d’une cohérence dynamique
constituée de quatre pôles : ses propres buts, l’organisation de son entreprise, les activités
et l’environnement.

Par conséquent, la proximité de la PME peut être expliquée par les relations tissées entre le
dirigeant de celle-ci et de son environnement. Le dirigeant est un acteur clé à la charnière
de l’entreprise et de ses différents partenaires. Il symbolise l’entreprise auprès des autres
acteurs et entretient des contacts avec leurs homologues dans le cadre d’associations
professionnelles. Ce rôle central lui permet d’acquérir des connaissances riches sur son
environnement et de construire des réseaux relationnels denses.

Pour Chauvet, le réseau social du dirigeant se base sur des relations de proximité qui
peuvent être des amis, des anciens collègues ou encore des membres de la famille. Cette
situation permet aux entreprises de contrôler les informations environnementales. Pour
Julien, les grandes entreprises contrôlent facilement ces informations parce qu’elles sont
dotées d’énormes ressources, notamment des ressources humaines très spécialisées. Les
PME, compte tenu de leurs ressources très limitées, doivent entretenir des relations de
coopération avec les acteurs de l’environnement pour pouvoir combler ces insuffisances106.

Dans ce cadre, le dirigeant permet de jouer le rôle de lien entre l’organisation et

l’environnement. Ce lien consiste en une collecte d’informations externes et leur
transmission au sein de l’organisation. L’obtention de l’information constitue l’un des
principaux moyens dont disposent les entreprises pour réduire l’incertitude107. Baillette
constate que l’importance de la recherche d’informations par le dirigeant lui-même est
reconnue unanimement par la littérature en PME108. « La façon de faire des affaires a

105
Julien.P-A et Marchesnay.M (1988) : Op.cit.
106
Julien.P-A (1998): “Stratégie et contrôle de l’information dans les PME: pour un élargissement du
concept d’entreprise afin de mieux appréhender la stratégie des PME dynamiques”, Management
International, vol 2, N°2, pp.51-59
107
Julien.P-A (1998) ; op.cit
108
Baillette.P (2002) : « PME et réseaux sociaux : les résultats d’une enquête menée auprès du groupement
des chefs d’entreprises du Québec », Conférence Internationale de Management Stratégique,
http://www.strategie-aims.com/montreal/baillett.pdf

66
évolué de telle sorte qu’un entrepreneur a avantage à connaître assez de gens pour être
mis au courant des derniers événements »109 (Filion 1991, p.62).

Par conséquent, le management de proximité spécifique aux petites organisations génère

un capital relationnel très important. Ce dernier est différent de la conception traditionnelle
du capital qui se réfère à l’immobilier, à la propriété individuelle ou encore à l’argent au
comptant. Mais plutôt, à la bonne volonté, la camaraderie, la sympathie, et les rapports
sociaux entre les individus. Le concept du capital relationnel peut alors être défini comme
l’ensemble des ressources tangibles et intangibles, actuelles ou potentielles encastrées dans
un réseau de relations sociales. L’accès à ces ressources devrait permettre des
conséquences positives pour l’action du dirigeant.

3.2 Le rôle du management de la connaissance dans l’innovation en PME

Les spécialistes en management stratégique soulignent la montée en puissance du
paradigme de la connaissance. Dans ce cadre, Druker note: « knowledge has become the
key economic resource and the dominant and perhaps the even, the only source of
comparative advantage”.

Selon le rapport de l’OCDE, « les PME, plus que les grandes entreprises, ont besoin
d’accéder à des sources externes d’information, de connaissance, de savoir faire et de
technologie pour bâtir leur propre capacité d’innovation et toucher les marchés qu’elles
visent (…) elles doivent aussi s’intégrer à des réseaux notamment à ceux qui nourrissent
les connaissances implicites et d’autres compétences ne pouvant faire l’objet d’échanges,
qui sont essentielles pour appliquer des stratégies concurrentielles à base
d’innovations»110.

Par conséquent, l’innovation en PME peut être envisagée comme un processus

d’acquisition et de valorisation des connaissances internes et externes. La coopération avec
les autres organisations permet d’atteindre un certain équilibre entre l’exploration de
connaissances nouvelles et l’exploitation de celles existantes.

109
Cité par Baillette.P (2002), op.cit.
110
Rapport de l’OCDE, Istanbul 2004.

67
3.2.1 Le management de la connaissance
Pour pouvoir comprendre la notion de connaissance, il parait nécessaire de la définir et de
la mettre en relation avec les notions de donnée et d’information. En effet, la connaissance
est construite par l’information qui est transformée, enrichie par l’expérience personnelle,
les croyances et les valeurs et interprétée par l’être humain. Le passage de l’information à
la connaissance réfère à un processus de création de sens. La connaissance est alors
générée par l’individu qui l’interprète. L’information devient connaissance quand
l’individu réfléchi sur l’information et dégage les implications potentielles pour
l’amélioration de ses décisions et des ses actions.

Le management de la connaissance (knowledge management) est l’ensemble des actions

de valorisation, de filtration et de synthèse de l’information utile à la décision et à l’action
des individus. Selon Jacob et Turcot111, les définitions de la gestion des connaissances que
l’on retrouve dans la littérature renvois aux idées suivantes :
- un processus formel de valorisation de l’information (identifier, codifier, répertorier,
diffuser, partager, créer) ;
- un contexte où l’information à valoriser peut être explicite et tacite ;
- une interaction entre l’information et les personnes
- et le rôle clé que joue les technologies de l’information et de communication dans la
valorisation de l’information.

Deux dimensions essentielles du management de la connaissance peuvent être distinguées.

Ces dimensions sont acceptées par un bon nombre de chercheurs : la dimension tacite et la
dimension explicite. La première dimension fait partie du monde objectif car elle se situe
dans des répertoires de connaissances tels que les livres, les manuels, les bases de
données, etc. la connaissance explicite peut être transférée et codifiée aisément à travers
des procédures et des règles. En revanche, la connaissance tacite est qualifiée d’intuitive et
du non articulée donc difficilement transférable. Spender (1996, cité par Chauvet, p.48)
considère qu’une large partie de la connaissance humaine est tacite. Elle réside dans
l’inconscient, l’expérience et l’intuition des individus. Ancrée dans l’action et
l’engagement de l’individu, la connaissance est propre à un contexte.

111
Jacob.R et Turcot.S (2000) :« La PME «apprenante» : Information, connaissance, interaction,
intelligence » Institut de Recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, disponible en ligne:
www.uqtr.uquebec.ca/inrpme/

68
 Figure 4 : Les dimensions tacites et explicites du management de la connaissance

Tacite Articulable

Qu’on ne peut Qu’on peut

enseigner enseigner

Inarticulé Articulé
Usage non
observable Usage observable
Complexe Simple
Un élément du
système Indépendant

Difficile à transférer Facile à transférer

Cette distinction sur le plan théorique n’exclut pas l’existence d’interactions entre les
connaissances tacites et les connaissances explicites. Ces interactions constituent un
puissant levier de l’innovation. Dans leur rapport de veille sur la PME apprenante au
Quebec, Jacob et Turcot constatent que les connaissances tacites et les connaissances
explicites interagissent à la suite du recours à des méthodes telles que les communautés
virtuelles ou réelles de pratique, l’organisation du travail en équipes autonomes, etc. Ces
interactions sont modélisées par Nonaka et Takeuchi (1998) sous quatre processus qui
servent aujourd’hui d’assises à de nombreuses organisations. Ce modèle est connu sous le
nom du modèle SECI de Nonaka et Takeuchi :

a) Socialisation (tacite vers tacite) : la socialisation représente le processus de

transmission de connaissances tacites d’un acteurs à un autre. Il s'agit donc de transmettre
des représentations mentales ou des compétences. Cette transmission peut très bien se faire
sans échanges verbaux. En effet, la transmission d'un tour de main s'effectue généralement
par l'observation, l'imitation et surtout la pratique. Comme le soulignent Nonaka et
Takeuchi, la clé pour acquérir une connaissance tacite, c'est l'expérience. Le cas
d’apprentissage collectif en équipe est un bon exemple de partage de connaissances tacites.
On retrouve aussi cette transmission dans des savoirs tacites dans le cas des communautés
de pratiques. La confiance joue dans ce processus un rôle primordial. En effet, plus le
niveau de confiance interpersonnelle est élevé plus les connaissances tacites se partagent et
plus ces dernières deviennent une richesse pour résoudre des problèmes complexes.

69
b) Extériorisation (tacite vers explicite) : l’extériorisation est un processus qui permet le
passage de connaissances tacites en connaissances explicites, sous la forme de concepts,
modèles ou hypothèses. Par exemple, lorsque l’on fait un « Kaisen », on permet aux
employés d’utiliser leurs savoirs tacites autour d’une problématique donnée. En exprimant
ce qu’ils pensent, les connaissances tacites deviennent des connaissances explicites.

c) Combinaison (explicite vers explicite) : la combinaison est un processus de création de

connaissances explicites à partir de la restructuration d'un ensemble de connaissances
explicites acquises par différents canaux de communication. C’est l’association de
différents corps de connaissances entre eux dans le but de produire une nouvelle
connaissance explicite encore plus riche ou complexe.

d) Internalisation (explicite vers tacite) : l'internalisation est le processus de conversion

de connaissances explicites en connaissances tacites. La question qui se pose est comment
s’assurer que les expériences de socialisation, d’extériorisation et de combinaison
deviennent intériorisées et agissent comme de nouveaux réflexes de travail. Typiquement,
cette conversion est un processus d'apprentissage avec des supports, documents, manuels,
etc.

De façon plus particulière, les chercheurs constatent que les connaissances tacites
représentent une grande richesse qui est sous exploitée. Pour certains, l’avoir intellectuel
servant à faire fonctionner efficacement une entreprise est composé de 70% de
connaissances tacites et de 30% de connaissances explicites.

Par ailleurs, ces chercheurs considèrent l’incapacité des organisations à mobiliser les
connaissances tacites de leurs collaborateurs constitue un important facteur explicatif de
l’échec des innovations. Le maillage entre connaissances tacites et explicites peut avoir des
conséquences positives sur les actions des individus, les décisions prises et le temps de
réponses et de réaction aux changements de l’environnement.

70
3.2.2 La coopération et le management de la connaissance
Si l’on considère que la connaissance est une ressource stratégique pour l’innovation, force
est de constater que sa gestion pose le problème de recherche de la cohérence entre
exploitation et exploration: c’est le dilemme de March (1991).

La cohérence se réfère à l’idée de configuration développée par Mintzberg (1982)112.

Autrement dit, il faut trouver une configuration organique qui combine les avantages de
l’exploitation et ceux de l’exploration. La coopération offre-t-elle les germes de cette
cohérence ?

Selon March (March 1991113), le management des connaissances se trouve face à la

gestion de la dualité exploitation/exploration des connaissances. Selon l’auteur, la
recherche et le développement de nouvelles connaissances dans les organisations relèvent
de la stratégie d’exploration de nouvelles opportunités. Le perfectionnement et l’utilisation
des connaissances et des technologies existantes relèvent de l’exploitation.

Si l’exploration génère l’innovation et la créativité, elle présente, néanmoins, un coût élevé

du fait de l’expérimentation et des risques d’échec qu’elle présente. De sa part, la stratégie
d’exploitation des connaissances existantes, malgré son faible coût, risque d’enliser
l’organisation dans l’inertie et la résistance au changement.

La recherche d’un équilibre approprié relève de la recherche de la cohérence entre la

spécialisation et l’hétérogénéité114, c'est-à-dire entre l’exploitation et l’exploration. « Le
maintien de cet équilibre est un facteur fondamental de survie et de prospérité pour une
organisation115 ».

112
Mintzberg.H (1982) : « Dynamiques et structures des organisations », éditions d’organisation.
113
Cité par Barlatier.P-J (2002): “Exploration, exploitation et cohérence de la firme: les apports du réseau”,
11ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris, 5,6 et 7 juin. http://www.strategie-
aims.com/actes02/Fichiers/Barlatier.pdf, p.10.
114
Kogut.B (2000) : « The network as knowledge : generative rules and the emergence of structure »,
Strategic Management Journal, vol 21, N°3, pp : 405-425.
115
« Maintaining an appropriate balance between exploration and exploitation is primary factor in system
survival and prosperity » (March 1991, p.71, Cité et traduit par Barlatier 2002, p.10

71
Dans le cadre de la présente recherche et à l’instar de plusieurs autres recherche116, nous
considérons que la coopération entre les organisations permet de créer un environnement
négocié qui stimule la création et la diffusion des connaissances ainsi que le partage des
savoirs via les routines inter-organisationnelles117.

Dans un article publié dans la Strategic Management Journal, Kogut considère le réseau
de coopération inter-organisationnelle comme une connaissance dans la mesure où il
représente une forme de coordination qui guide la persistance et la durabilité des principes
de l’organisation118. Il facilite la création des connaissances et présente un équilibre entre
l’exploration et l’exploitation ; la variété et la spécialisation.

Pour l’auteur, ces coopérations « offrent à la fois les bénéfices de la spécialisation

[exploitation] et de la variété [exploration]. La supériorité des marchés pour générer la
variété est une conviction courante (…). A l’inverse, les firmes sont supérieures pour
accumuler de l’apprentissage spécialisé (…). La spécialisation et la variété sont
antithétiques au sein de la firme, mais sont complémentaires au sein du réseau119 ».

Pour le dire autrement, la firme est le champ de l’exploitation et de l’utilisation de ce qui

existe. Ses partenaires produisent l’hétérogénéité et lui assurent l’exploration à un
moindre coût de nouvelles connaissances et opportunités créatrices de valeur.

116
Assens.C (2003) : « Le réseau d’entreprises : vers une synthèse des connaissances », Management
International, vol 7, N°4, pp.49-59.
Froehlicher.T, Kuhn.A et Schmidt.G (2001) : « Compétences relationnelles et métamorphoses des
organisations », éditions ESKA.
117
Dyer.J-H et Singh.H (1998) : « The relational view : cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage », The Academy of Management Review, vol 23, N°4, pp.660-
679
118
Selon Kogut (2000, p.407), « The network is itself knoqledge, not in the sens of providing access to
distributed information and capabilities but in representing a form of coordination guided by enduring
principales of organization ».
119
« Networks offer the benefit of bothspecialization and variety generation. The superior abilities of
markets to generate variety is a commonplace belief thet is, neverthless problematic. The converse of this
statement is that firms are superior vehicles for the accumulation of specialized learning. To understand
variety, we must also understand why specialization and variety are antithetical within the firm, but define
complements within a network » (Kogut 2000, p.407, traduit par Barlatier 2002, p. 15).

72
 Figure 5 : Static costs of sourcing variety with organizational and institutional learning

Organisation
hiérarchique Organisation
divisionnelle

Réseau hiérarchique
Coût

Coopération inter-
organisationnelle

Variété faible Variété Variété forte

(exploitation) (exploration)
Adapté de Kogut.B (2000) : « The network as knowledge : generative rules and the emergence of
structure », Strategic Management Journal, vol 21, N°3, p. 409.

Le coût de la connaissance est fonction croissante de sa variété et de son hétérogénéité.

C'est-à-dire que le coût augmente avec la recherche de la variété et l’exploration de
nouvelles connaissances. Lorsque l’entreprise exploite ce qui existe, elle cherche moins de
variété et pourrait alors produire à moindre coût au sein de son organisation
hiérarchique120.

L’organisation divisionnelle121 présente néanmoins un avantage de coût par rapport à la

première. « Mais il arrive un point où la gestion interne de la variété [quelque soit la
forme organisationnelle] devient plus coûteuse que l’acquisition externe de cette variété et
le réseau est une source privilégiée de connaissances »122.

La notion de réseau, entendue dans le sens d’une forme organisationnelle à part entière qui
résulte de la coopération entre entreprises indépendantes, présente selon le schéma de
Kogut un avantage de coût par rapport à la hiérarchie. L’auteur distingue cependant deux
formes de réseaux : le réseau [hiérarchique] tels que les réseaux de sous-traitance et les

120
Coase.R (1937) : « The nature of the firm », Economica, New Series, Vol 4, Issue 16, Nov, pp.386-405.
121
Chandler.A 1989) : « Stratégies et structures de l’entreprise », les éditions d’organisation.
122
Kogut (2000), interprétation de Barlatier (2002), p.15

73
réseaux qui favorisent l’apprentissage tels que la co-traitance, les joint-ventures… Le
réseau avec apprentissage est la configuration organisationnelle la plus efficiente dans le
cas de la gestion des connaissances. Nous appelons cette dernière configuration réticulaire
la coopération inter-organisationnelle pour faire la différence avec la notion de réseau
hiérarchique.

On se retrouve alors devant une sorte de maillage et d’imbrication de deux notions qui
couronnent la recherche sur la coopération inter-organisationnelle et le management des
connaissances. Cette imbrication pourrait être conceptualisée par la notion du réseau de
connaissances.

Dans ce sens, Canzano et Grimaldi (2004) précisent : « Knowledge networks are

organizational systems with a modular structure, which enable companies to transfer and
share available intangible assets and in particular, their own knowledge through this
structure, every company is able to exploit the maximum knowledge application. Nowledge
networks, indeed, enable companies to apply in innovative way the already existing
knowledge and to explore new links among different typologies of knowledge (Buchel and
Raub 2002). Knowledge network should consist in an integrated collaboration based both
on tacit and explicit knowledge »123.

Finalement, la coopération inter-organisationnelle est une configuration innovatrice qui

garantit la cohérence et l’équilibre de l’exploitation et de l’exploration des connaissances.
Le réseautage du management des connaissances offre trois avantages essentiels (Canzono
et Grimaldi 2004, p.177) : d’abord, il permet aux entreprises d’améliorer l’accès, le
transfert et l’intégration de la connaissance. Ensuite, il donne aux entreprises l’opportunité
de faire évoluer leurs compétences, d’utiliser les technologies co-developpées et de
partager la connaissance tacite. Enfin, il dispose d’une capacité de transfert et d’absorption
plus importante que la firme unique.

3.3 L’innovation dans la nouvelle économie

Dans la nouvelle économie basée sur la connaissance, les chercheurs en sciences de
gestion sont quasi unanimes sur le fait que la recherche constitue la source de la

123
Canzano.D et Grimaldi.M (2004): « Knowledge management and collaborations : knowledge strategy
and processes in the knowledge networks », Proceedings of 1-KNOW’04, Graz, Austria, disponible sur
Internet : http://www.i-know.at/previous/i-know04/papers/canzano.pdf. p.176.

74
connaissance et de l’innovation. Ils soulignent, néanmoins, que le modèle de diffusion
linéaire est loin d’être opérationnel dans une réalité complexe et turbulente. Il doit être
supplanté aujourd’hui par un autre modèle d’intéressement orienté vers l’implication de
plusieurs acteurs124.

3.3.1 De la diffusion de l’innovation à l’intéressement

La conception classique suppose un ordonnancement des étapes du processus
d’innovation. Une telle vision assimilait l’innovation à un processus à sens unique125. La
recherche est déléguée aux centres et aux laboratoires qui diffusent aux entreprises
l’innovation. L’entreprise est responsable de la gestion des projets d’innovation destinés à
proposer de nouveaux produits et procédés sur le marché126.

En plus de son caractère additif, l’innovation est synonyme de la rupture et de la surprise.

Elle ne se limite pas uniquement aux modifications incrémentales qui peuvent affecter les
produits et les processus organisationnels. Elle commence par le travail mystérieux et
solitaire du chercheur pour concevoir les nouveaux produits et procédés afin de les
présenter aux utilisateurs. Cette conception a longtemps favorisé dans les grandes
entreprises la séparation entre les activités de conception, de production et de
commercialisation et donc le cloisonnement entre chercheurs et ingénieurs127.

Cependant, depuis le début des années 80 et face la montée des réseaux d’innovation
(notamment dans le domaine de l’aéronautique, la biotechnologie et l’informatique) qui se
traduisent par l’enchevêtrement des formes organisationnelles128 et l’imbrication des
activités des firmes concurrentes, des centres de recherches et des communautés
d’utilisateurs, la conception bipolaire est remise en cause pour céder la place à un modèle
réticulaire dont le succès de l’innovation dépend de l’art d’intéresser un nombre croissant
d’alliés qui rendent l’entreprise de plus en plus forte129.

124
Akrich.M, Callon.M et Latour.B (1988) : « A quoi tient le succès des innovations : l’art de
l’intéressement », Annales des mines, Juin, pp. 4-17
125
Bougrain.F (1999) : « Le processus d’innovation dans les PME », Revue Française de Gestion, pp.52-65.
126
Penan.H (1999) : « Réseau d’innovation », Encyclopédie de la Gestion et du Management (sous la
direction de R.Le Duff), éditions Dalloz, pp.1072-1075.
127
Bougrain.F (1999), op.cit.
128
Frohelicher.T (1999) : « La dynamique de l’organisation relationnelle : conventions et réseaux sociaux au
regard de l’enchevêtrement des modes de coordination », GREFIGE – Université Nancy 2, Cahiers de
recherche N° 1999-07. http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier1999/FROEHLICHER%2099-
07.pdf .
129
Akrich.M, Callon.M et Latour .B (1988) : op.cit.

75
On assiste alors à l’émergence d’un processus d’innovation peu uniforme, peu prévisible et
non linéaire qui met l’accent sur l’entreprise en tant que collectif d’apprentissage et sa
capacité d’intéresser les acteurs de son environnement130. Le modèle d’intéressement est
un modèle réticulaire qui se caractérise la coopération entre les entreprises et les
différentes parties prenantes. La chaîne de valeur de la fonction R&D se trouve alors
éclatée131. Ce constat puise son explication dans le fait que les ressources et les
compétences fondamentales à l’innovation sont distribuées de façon asymétrique,
modulaire et inégale.

En développant une approche sociotechnique de l’innovation, Akrich, Callon et Latour

(1988) souligne que le modèle de la diffusion suppose une séparation irrémédiable entre
l’innovation et son environnement socio-économique. Inversement, le modèle de
l’intéressement souligne l’existence de tout un faisceau de liens qui unissent l’objet de
ceux qui le manipulent. Le modèle de la diffusion déplace l’objet technique à l’intérieur
d’une société qui constitue un milieu plus au moins récepteur. Le modèle de
l’intéressement met en scène tous les acteurs qui se saisissent de l’objet ou s’en détournent
et il souligne les points d’accrochage entre l’objet et les intérêts plus au moins organisés
qu’il suscite132.

Dans une recherche sur la gestion de l’innovation dans le secteur des logiciels libres133,
Loiller (2002) a montré que le caractère original de ce modèle est le désordre et l’absence
apparente d’une coordination hiérarchique entre les acteurs. Ce modèle est baptisé modèle
communautaire. Il est basé sur la théorie des transactions informelles dont la confiance et
l’engagement mutuel en sont les principales caractéristiques et les principaux mécanismes
de transfert de connaissances134.

130
Jacob.R et Turcot.S (2000) :« La PME «apprenante» : Information, connaissance, interaction,
intelligence » Institut de Recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières,
www.uqtr.uquebec.ca/inrpme/.
131
Nous supposons que chacune des activités de la chaîne de valeur de l’entreprise (approvisionnement,
production, commercialisation, R&D…) constitue une sous chaîne de valeur. La chaîne de valeur de
l’entreprise est composée de l’ensemble des sous chaîne de valeur.
132
Akrich.M, Callon.M et Latour.B (1988) : op.cit, p.17.
133
Un logiciel libre est un logiciel dont le code source est ouvert (open source) c'est-à-dire accessible à tous
les utilisateurs potentiels. En d’autres termes, il n’existe pas de droit de propriété sur un logiciel libre.
Chaque acteur pouvant à loisir copier, puis modifier le logiciel qu’il a reçu.
134
Loilier.T (2002) : « Gestion de l’innovation : quels enseignements tirer du cas des logiciels libres ?»,
Finance Contrôle et Stratégie, vol 5, N°3, pp : 141-168.

76
Dans une étude sur le réseau social dans la sillicon valley, un réseau à forte intensité de
recherche, Castella et ses collègues (2000), montrent que le réseau social permet de
transmettre l’information et la connaissance entre les différents individus et entreprises135.
La livraison du ‘bon produit’ au ‘bon moment’ devient cruciale pour la survie et la
croissance des entreprises. Le réseau donne à l’entreprise la capacité de mobiliser son
capital relationnel pour trouver l’information pertinente et l’opportunité de nouveaux
débouchés. Pour les auteurs, « [the] innovation is so central to high-technology industry
that it is not an exaggeration to say that effective social networks determine a firm’s
chance for survival » (p.222).

Granovetter analyse le réseau social en termes de liens forts et de liens faibles. Pour lui, si
les liens forts sont expliqués par la proximité et cause la fermeture, la force des liens
faibles résident dans leurs capacités à explorer et exploiter de nouvelles relations, sources
de nouvelles opportunités136.

Le modèle réticulaire renvoie, alors, à un discours qui diffère de celui du premier modèle.
« A l’individualisme forcené, il oppose le maillage entre plusieurs acteurs ; au secret
industriel, les échanges d’information [et] à l’affrontement direct la coopération »137.
Ainsi, plusieurs acteurs peuvent faire partie de ce modèle réticulaire et contribuer au
succès des innovations.

3.3.2 L’apport des fournisseurs

Nombreuses sont les recherches, notamment en marketing industriel (Business to
Business), qui se sont focalisées sur la relation des entreprises avec leurs fournisseurs138.
Ces relations sont considérées comme des vaisseaux informationnels et des sources
d’innovation pour l’entreprise139.

135
Castilla.E, Hwang.H, Granovetter.E et Granovetter.M (2000) : « Social networks in silicon valley », Pp.
218-247 in Chong-Moon Lee, William F. Miller, Marguerite Gong Hancock, and Henry S. Rowen, editors,
The Silicon Valley Edge. Stanford: Stanford University Press, disponible en ligne:
www.stanford.edu/dept/soc/people/faculty/granovetter/granovet.html
136
Granovetter.M (1973): “The strength of weak ties” American Journal of Sociology, vol 78, N°6, pp:
1360-1380.
137
Penan.H (1999), op.cit, p. p.1072
138
Dyer.J-H et Noboeka.K (2000) : « Creating and managing a high performance knowledge-sharing
network: the toyota case », Strategic Management Journal, vol 21.
139
Von Hippel.E (1988): « Sources of innovation », Oxford University Press.

77
Partant des travaux antérieurs, Sobrero et Toulan (2000) regroupent les apports de ces
relations en deux catégories : premièrement, elles permettent une forte croissance de
l’efficience. Deuxièmement, elles favorisent l’appropriation des ressources et des
compétences non disponibles au sein du territoire hiérarchique de la firme.

Les auteurs affirment que le rôle des fournisseurs dans le processus de développement de
nouveaux produits est devenu une évidence car l’entreprise ne peut pas contrôler
l’ensemble des ressources de façon directe.140 Les auteurs montrent, dans une étude sur les
projets de développement des nouveaux produits du groupe Volvo, que les fournisseurs du
groupe apportent plus de 75% de l’expertise technologique nécessaire à la réalisation des
projets141.

Dans ce même ordre d’idées, Hamel illustre l’importance des relations fournisseurs dans
l’innovation du concept d’entreprise par le cas Cisco. Selon lui, ce qui fait de Cisco le
concurrent le plus agile142 du secteur de l’équipement télécoms, c’est en partie la façon
dont il traite ses fournisseurs extérieurs. « Aujourd’hui, témoigne Howard Charney, senior
vice président de l’entreprise, plus de 50% de nos produits ne sortent pas de nos usines. Ils
sont assemblés et expédiés comme par un coup de baguette magique, mais nos clients ne
se doutent pas que nous n’ayons jamais touché »143. Des entreprises comme Cisco et
Nokia s’adossent de plus en plus sur leurs réseaux de fournisseurs, ce qui leur permet de
diminuer considérablement leurs fonds de roulement et d’accroître leur flexibilité144.

Cependant, l’instauration de relations durables avec les fournisseurs ne doit pas être
synonyme de rigidité et de dépendance interorganisationnelles. Dans une recherche récente

140
Sobrero.M et Toulan.O (2000) : « Task partioning, communication activities, and the performance of
supplier relations in product development » (p 21) In, Birkinshaw.J et Hagstrom.P (2000) : « The flexible
firm : capability management in network organizations », Oxford University Press.
141
Idem, p.24.
142
Une entreprise agile, est « une entreprise qui est capable de changer rapidement son fusil d’épaule est
mieux placée pour répondre à l’évolution de la demande et peut ainsi lisser ses résultats » (Hamel 2000,
p.113).
143
Hamel.G (2000) : « La révolution en tête », Village Mondiale, p. 92.
144
« Une entreprise capable d’exploiter ses ressources et le talent de ses dirigeants sur un vaste champ
d’opportunités peut bénéficier d’un avantage d’efficacité sur des concurrents moins libres de leurs faits et
gestes. Les économies de flexibilité viennent de ce que l’on partage certaines choses entre les diverses
branches d’activités et d’un pays à l’autre : marque, installation, meilleure pratique, compétence rare,
système informatique… » (Hamel 2000, p.111)

78
sur l’impact du changement technologique sur les compétences des co-opétiteurs145,
Afuah souligne que les entreprises qui continuent à entretenir des relations privilégiées
avec les fournisseurs dont les capacités sont devenues obsolètes par le changement
technologique sont condamnées par un appauvrissement de leur performance. Pour y faire
face, elles doivent, en effet, tissées de nouvelles relations avec de nouveaux fournisseurs
afin de réinventer les sources d’innovations146.

3.3.3 Le rôle des utilisateurs

Depuis plus de 20 ans, plusieurs recherches empiriques confirment l’idée selon laquelle
l’utilisateur du produit est une importante source d’innovation. Von Hippel montre, dans
une étude menée auprès de 11 entreprises que plus de 77% de la totalité des innovations de
produits observées proviennent des utilisateurs et conclut que ces derniers jouent un rôle
primordial dans le processus de création de nouveaux produits147.

L’auteur souligne qu’« On a longtemps supposé que les innovations produits étaient
typiquement développés par les fabricants parce que cette hypothèse est en relation avec
la question fondamentale de qui est l’innovateur, cela a eu inévitablement un impact
majeur sur la recherche sur l’innovation, sur le management de la R&D (….). Dans
certains domaines, les utilisateurs de l’innovation développent la plupart des
innovations »148.

Dans d’autres recherches récentes, Von Hippel développe le concept d’utilisateur de

pointe (Lead User)149 et réaffirme l’idée selon laquelle le succès de plusieurs produits est
dû essentiellement aux prototypes et designs proposés par les utilisateurs plutôt que par les

145
Afuah (2000) : “How much do your co-opetitors’ capabilities matter in face technological change?”
Strategic Management Journal, vol 21, N°3. Pour l’auteur, le terme co-opétiteur est inventé par Ray Nadar
(in Electronic Business Buyer, Décembre 1993), PDG de Novell, et introduit pour la première fois dans la
recherche en stratégie par Brandenburger et Stuart (1996). Le terme de co-opétition émerge de la nécessité de
coopération avec des concurrents, mais aussi avec des clients ou encore des fournisseurs, pour générer une
rente plus importante (p.387).
146
Idem.
147
Von Hippel (1988) op.cit, p.13.
148
« It has long been assumed that product innovations are typically developped by product manufacturers.
Because this assumption deals with the basic matter of who the innovator is, it has inevitably had a major
impact on innovation related research (…). In some fields, innovation users develop most innovation », Von
Hippel 1988, p.03, traduit par Billé et Soparnot 2005, p.02).
149
Von Hippel.E (2003) : « Innovation : vos clients conçoivent-ils vos nouveaux produits ? », Perspectives
2003, pp : 21-25, téléchargeable : http://web.mit.edu/evhippel/www/index.html.
Von Hippel.E (2005): « Democratizing innovation », The MIT Press

79
départements de R&D des entreprises industrielles. On assiste alors à une nouvelle
pratique d’externalisation des activités de R&D.
Tableau 6 : Synthèse des études empiriques sur le rôle des utilisateurs dans l’innovation
Number Innovative
of new product developped
Studies Nature of innovations and sample selection criteria products by :
User Manufacturer

Lionetta All pultrusion processing machinery innovations first 13 85% 15%

(1977) introduced commercially 1940-1976 which offered users a
major increment in fuctional utility.
Shah (2000) All important innovations in snowboarding, windsurffing
and skateboarding equipment :
- first of type 3 100% 0%
- major improvements 45 58% 27%
Von Hippel Scientific instrument innovations :
(1976) - first of type 4 100% 0%
- major functional improvements 44 82% 18%
- minor functional improvements 63 70% 30%
Von Hippel Semiconductor and electronic subassembly manufacturing
(1977) equipment :
- first of type used in commercial production. 7 100% 0%
- Major functional improvements 22 63% 21%
- Minor functional improvements 20 59% 29%
VanderWerf Wirestripping and connector attachment equipment 20 11% 33%
(1982)

Adapté de Von Hippel (2002) : « Horizontal innovation networks by and for users », MIT Sloan School
of Management Working Paper N° 4366-02, p. 07, téléchargeable sur Internet :
www.web.mit.edu/evhippel/www/index.html

Les utilisateurs de pointe sont « des consommateurs ou des entreprises qui présentent
deux caractéristiques principales. Primo, ils sont nettement en avance sur le marché, c'est-
à-dire qu’ils éprouvent dès maintenant des besoins qui ne se généralisent que dans
quelques mois ou quelques années. Sucondo, ils cherchent eux-mêmes à répondre à ces
besoins vu les avantages de la mise en place d’une solution rapide, ils n’attendent pas
qu’un fournisseur le fasse à leur place »150. Ils diffèrent des acheteurs précoces qui
adoptent un nouveau produit dans la mesure où ils passent à l’action quand il n’y a rien à
adopter car l’un de leur besoin est mal comblé.

Dans ce même ordre d’idées, Jeppesen et Molin affirment que l’apprentissage et

l’innovation ne résident pas forcément au sein de l’organisation mais au sein des
communautés de consommateurs (Consumer Communities). Le consommateur est conçu

150
Von Hippel.E (2003), p. 21.

80
comme un co-développeur (Consumers as co-développers) et une source d’information et
de connaissance qui se situe au delà des frontières organisationnelles151.

3.3.4 L’association des concurrents

Contrairement aux relations avec les clients et les fournisseurs, celles avec les concurrents
étaient toujours considérées, par l’analyse industrielle, comme inconcevables et
paradoxales152. A l’ère de l’hypercompétition (D’Aveni 1994)153, les facteurs clés de
succès ont quitté le marché pour rejoindre l’organisation interne de l’entreprise. Autrement
dit, l’avantage compétitif de l’entreprise ne dépend plus de la position du produit sur le
marché et des barrières à l’entrée mais plutôt des ressources et des compétences qu’elle
maîtrise et qui sont nécessaires à la création de fonctionnalités génératrices de valeur pour
le client.

Par conséquent, l’entreprise est conçue comme un portefeuille de ressources154 dont le

redéploiement nécessite des capacités dynamiques155. Cette nouvelle conception de la
firme impose un changement radical de ses bases compétitives. Celles-ci ne dépendent
plus de la position des produits sur le marché mais de la capacité de la firme à intégrer et
transformer les ressources en interne. La compétition ne porte, désormais, plus sur les
produits mais sur les ressources et les compétences qui causent les produits comme
l’illustre l’intitulé de l’article d’Hamel : « competion for competence »156.

Or, les chercheurs en management stratégique affirment que les ressources ne sont pas
distribuées de façon équitable. Il en résulte que les entreprises, même si elles sont
concurrentes, se trouvent devant l’obligation de conclure des accords de coopération. Cette
dernière ne doit pas être entendue uniquement comme un impératif qui s’impose mais
aussi comme un arsenal de stratégies volontaristes et intentionnelles.

151
Jeppesen.L-B et Molin.M-J (2005): « Consumers as co-developpers: learning and innovation outside the
firm », Working Papers, Copenhagen Business School, téléchargeable sur Internet
http://web.cbs.dk/departments/ivs/wp/wp03-01.pdf.
152
« L’existence des alliances entre firmes concurrentes est un paradoxe: des concurrents devraient
s’affronter et non pas s’allier » (Garette et Dussauge 1996, p.98)
153
D’Aveni.R (1994) : « Hypercompétition », Vuibert.
154
Wernerfelt.B (1995): « The resource-based view of the firm: ten years after », Strategic Management
Journal vol16, pp. 171-174.
155
Teece.D, Pisano.G et Shuen.A (1997) : « Dynamic capabilities and strategic management », Strategic
Management Journal, vol 18, N°7, pp.509-533.
156
Hamel.G (1991) : « Competition for competence and inter-partner learning within international strategic
alliances », Strategic Management Journal, vol 12, special issue, pp : 83-103.

81
La coopération est alors au service de la compétition et on peut désormais parler de
« l’avantage compétitif de la coopération » ou tout simplement de « l’avantage co-
opétitif » pour paraphraser l’idée de la co-opétition avancée par Ray Nadar (in Electronic
Business Buyer, Décembre 1993), PDG de Novell et introduite dans la littérature
stratégique par Brandenburger et Stuart (1996)157.

Les premières recherches sur la coopération entre entreprises concurrentes se sont

intéressées à la création des filiales communes158 (joint-ventures). Elles insistent sur le rôle
de ces structures dans le transfert du savoir-faire au partenaire. Ceci s’explique par le fait
que certaines compétences organisationnelles sont tacites et ne peuvent pas être transmises
sans qu’il y ait de structures communes.

La coopération entre les organisations est conçue par plusieurs auteurs comme étant un
mode d’organisation intermédiaire entre le marché et la hiérarchie. Il regroupe les
avantages de l’organisation hiérarchique et ceux du modèle marchand. En management
stratégique, la coopération est considérée comme une stratégie relationnelle favorisant le
partage de connaissances, le transfert de technologie et d’expérience et par conséquent
l’innovation.

Pour les PME, nous considérons que le recours aux stratégies relationnelles, notamment la
coopération avec les autres organisations, comme une solution stratégique qui permet de
combler le manque de ressources internes. Ce manque est considéré par les spécialistes en
PME comme l’une de ses caractéristiques intrinsèques qui handicape la mise en œuvre de
structures internes de R&D et donc de stratégies innovatrices et créatrices de valeur.

Pour innover, les entreprises marocaines se trouvent confrontées à des choix risqués et
coûteux ne pouvant généralement pas être supportés par leurs propres moyens, et ce
d'autant plus que le tissu industriel marocain est composé dans sa quasi-Totalité, de petites

157
Afuah.A (2000): “How much do your co-opetitors’ capabilities matter in face technological change?”
Strategic Management Journal, vol 21, N°3, pp: 387-404.
158
Plusieurs exemples peuvent être cités dans ce cadre. Nous reprenons l’exemple avancé par Garrette et
Dussauge (1996, p.78) : l’alliance entre General Motors et Toyota au termes de laquelle les deux
constructeurs automobiles ont crées une filiale commune, NUMMI, pour fabriquer en Californie des modèles
d’origine japonaise. Cette alliance s’explique selon Garrette et Dussauge par la nécessité de reconstituer sur
place le système de fabrication de Toyota pour transférer à General Motors certaines compétences de
management à la japonaise.

82
et moyennes industries, soit plus de 90%159. La contribution des entreprises de petite
dimension dans la valeur ajoutée reste en deçà des aspirations ; elle ne dépasse pas 20%
selon certaines statistiques.

Par ailleurs, l’innovation se transforme d’un modèle linéaire conçu pour répondre aux
exigences de la « dictature de l’offre » à un modèle réticulaire qui suppose l’intéressement
des différents acteurs pour répondre aux attentes de la « démocratie de la demande ».
Ajoutons à cela, la montée du rôle de la connaissance dans les processus d’innovation et sa
distribution asymétrique entre les différents acteurs de l’environnement. Dans ce cadre, la
littérature managériale affirme que la coopération interorganisationnelle impacte
positivement l’innovation, notamment en PME, parce qu’elle favorise le partage de
connaissances.

Cependant, le rôle des caractéristiques intra-organisationnelles, en termes de capacité

d’acquisition, d’assimilation et de dissémination des connaissances, reste peu exploré
notamment dans le cas des petites et moyennes structures.

Notre problématique consiste à s’interroger sur le processus d’influence de la coopération

sur l’innovation (comment ?) et les conditions nécessaires pour concrétiser cette
innovation (sous quelles conditions ?) en mobilisant la notion de la capacité d’absorption
des connaissances dans le cas des PME marocaines.

159
Rapport sur l’innovation R&D Maroc 2006.

83
 Chapitre 2
Champ théorique : La coopération interorganisationnelle et
l’innovation

L’analyse des différentes recherches portant sur la coopération interorganisationnelle a

permis de constater une diversité des théories mobilisées. Certaines se référent à
l’approche contractuelle notamment à la théorie des coûts de transaction. D’autres font
appel à la théorie fondée sur les ressources. Enfin, un troisième groupe d’auteurs s’inspire
de la sociologie et mobilise la théorie des réseaux sociaux pour appréhender les stratégies
de coopération entre les organisations.

En effet, depuis le début des années 80, la théorie des coûts de transaction est devenue une
référence bibliographique de premier ordre dans la plupart des travaux de recherche en
management stratégique. Elle s’est imposée, d’abord comme une théorie de référence pour
expliquer les stratégies d’intégration verticale avant d’être utilisée ensuite pour expliquer
les coopérations interorganisationnelles. Elle offre un cadre d’analyse propice des relations
de l’entreprise avec les différentes parties prenantes qu’elles soient fournisseurs,
distributeurs, clients ou encore concurrents.

Cependant, son apport indéniable ne la met pas à l’abri des critiques virulentes qui lui ont
été adressées160. Celles-ci ont permis l’émergence de nouvelles théories explicatives des
relations interentreprises.

C’est dans cette perspective que s’inscrit l’émergence de la théorie des ressources comme
étant l’une des assises théoriques récentes qui ont essayé d’appréhender les antécédents
des relations de coopération de l’entreprise avec ses partenaires. Au delà de la recherche de
la structure de gouvernance efficiente, la théorie des ressources met en exergue les
facteurs explicatifs de l’innovation et de la créativité dans un cadre partenarial.

Les critiques adressées à l’approche transactionnelle et le recours à la théorie des

ressources ne doivent pas laisser entendre que ces deux théories sont en confrontation et
en exclusion permanente, mais qu’elles sont complémentaires. En effet, si la théorie
transactionnelle s’inscrit dans une perspective de gouvernance (governance perspective) et

160
Ghoshal.S et Moran.P (1996) : « Bad for practice : A critique of transaction cost theory », Academy of
Management Review, vol 21, pp : 13-47

84
donne plus d’importance à l’efficience des mécanismes de coordination des transactions
économiques, la théorie de ressources s’inscrit dans une perspective de compétences et de
capacités internes à l’entreprise (competence perspective)161. Son objectif est de creuser
dans l’organisation interne pour repérer les sources d’efficacité et de création de valeur.
Cette complémentarité théorique est porteuse d’opportunités et de pistes de recherches
prometteuses dans l’avenir.

Une troisième assise théorique a connu ces deux dernières années un regain d’intérêt dans
la recherche en sciences de gestion. Elle concerne l’apport de la théorie des réseaux
sociaux à l’étude de la coopération entre les organisations. En effet, les chercheurs en
sociologie et en sciences de gestion considèrent que les relations d’affaires, notamment
dans le cas des petites structures, sont encastrées (embedded) dans les relations sociales et
que celles-ci sont des sources potentielles de l’innovation.

L’analyse de la revue de littérature nécessite le choix d’une démarche. En management

stratégique, deux démarches peuvent être retenues pour traiter le sujet de la coopération :

- La première consiste à se baser de façon exclusive sur le courant théorique dominant.

Dans ce cas, nous avons vu que la référence williamsonienne est la plus dominante162.
Toutefois, sa focalisation sur l’économie des coûts limite son pouvoir explicatif des autres
déterminants des relations interorganisationnelles tels que l’apprentissage et le transfert de
technologie et d’expérience.

- La deuxième démarche consiste à adopter un cadre théorique pluriel. En management

stratégique, nous pensons qu’aucune théorie ne peut construire l’édifice tout entier.
Chacune en apporte une pierre. En plus, nous adopterons le point de vue de Barthélemy,

161
Williamson.O (1999): “Strategy research: governance and competence perspective”, Strategic
Management Journal, vol 20, N°12, pp: 1087-1108
162
Dans une recherche sur les acteurs et débats structurant la recherche sur les stratégies de coopération,
Frohlicher note l’arrivée en tête de Williamson en termes de références citées. Frohelicher.T (1998) :
« Acteurs et débats structurants : en déambulant à travers les recherches sur les stratégies de
coopération… », GREFIGE – Université Nancy 2, Cahiers de recherche N° 1998-5. http://www.univ-
nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier1998/N5.PDF

85
Fulconis et Mothe (2001) qui pensent que cette démarche se prête mieux à la
compréhension des relations de coopération163.

En conséquence, notre objectif ne consiste pas à choisir une théorie au détriment d’une
autre, mais à intégrer leurs apports, dans un cadre explicatif pluriel, pour modéliser les
nouvelles stratégies des entreprises164. Autrement dit, la prise en compte de la théorie des
ressources ne signifie pas pour autant que l’on exclut les apports de la théorie des coûts de
transaction.

Comme l’affirme Nelson et Winter (1982) à propos du pouvoir explicatif de la théorie des
coûts de transaction : « les entreprises ne tiennent debout que grâce au ciment peu épais
de la minimisation des coûts de transaction » 165. Le problème est que le ciment est trop
peu épais pour assurer à lui seul l’intégrité et la cohésion du phénomène et non qu’il
n’existe pas du tout. L’objectif n’est ni de montrer la fausseté d’une théorie, ni la
supériorité d’une autre. Il s’agit d’un essai de cadrage théorique pluriel qui rejoint les
tentatives récentes de formulation de cadres explicatifs pluriels ou encore de théories
hybrides166.

Finalement, nous nous inscrivons dans une approche plurielle pour élaborer notre modèle
de recherche. Celui-ci se présente comme le résultat d’une revue de littérature issue de
diverses théories. Notre travail de recherche combine alors les apports de trois théories
pour mettre en valeur l’importance des capacités intra-organisationnelles dans l’étude des
stratégies de coopération. En plus de leur apports et limites à notre sujet, nous allons les
utiliser comme étant des attracteurs théoriques, pour reprendre le terme de Martinet, autour
desquels nous allons organiser notre revue de littérature167.

163
Barthélemy.J, F.Fulconis et C.Mothe (2001) : « les coopérations interorganisationnelles : approche
théorique et illustrations », in, Martinet.A-C et R-A.Thiétart (2001) : « Stratégies : futurs et actualités de la
recherche », Vuibert, p.289.
164
Palpacuer.F (2001) : « Une approche pluridisciplinaire des stratégies organisationnelles : application au
cas de l’industrie new yorkaise de l’habillement », in La théorie des coûts de transaction : regard et analyse
du management stratégique, (dir. P.Joffre et coord. O.Germain).
165
Nelson et Winter (1982) : « An evolutionary theory of economic change », Belknap press, p 75, cité par
Hodgson.M (2001) : « Compétences et contrats dans la théorie de l’entreprise », in La théorie des coûts de
transaction : regard et analyse du management stratégique, (dir. P.Joffre et coord. O.Germain), p.92.
166
Hodgson.M (2001) : op.cit ; Palpacuer.F (2001) : op.cit ; Clarke-Hill.C, H.Li et B.Davies (2003) : « The
paradox of co-operation and competition in strategic alliances : towards a multiparadigm approach »,
Management Research News, vol 26, N°1, pp : 1-20 ;
167
Martinet.A-C (1997) : « Pensée stratégique et rationalités : un examen épistémologique », Management
International, vol 2, N°1, pp.67-75.

86
Dans le présent chapitre, nous allons exposer, sans prétendre à l’exhaustivité, les trois
théories que nous venons d’évoquer. Dans chaque théorie nous passons au crible les deux
notions qui constituent les piliers de notre recherche à savoir la coopération et l’innovation.
Le but est d’évaluer l’apport de chacune des théories à notre recherche.

Section 1 : La coopération transactionnelle: un ancrage sur l’efficience

Bien que la communauté scientifique doit à Coase (1937) les premiers germes de la théorie
des coûts de transaction168, c’est à Williamson que revient le mérite de construire ses
hypothèses de base. En effet, cette théorie est devenue à partir du début des années 80
l’une des théories les plus mobilisées par les chercheurs en sciences de gestion pour
expliquer une vaste gamme de thèmes en stratégie et en organisation et qui représente un
intérêt particulier pour les managers. Il s’agit essentiellement de l’intégration verticale, des
stratégies de distribution, d’internationalisation, d’alliances, de sous traitance et de
partenariats interentreprises.

Cependant, ce regain d’intérêt ne met pas la théorie transactionnelle à l’abri des attaques
parfois violentes. Les plus célèbres sont celles de Ghoshal et Moran (1996)169. Leurs
critiques se concentrent sur les hypothèses de la théorie et de façon particulière sur le
modèle williamsonien de l’opportunisme et le caractère statique du raisonnement
transactionnel.

Ainsi, cette première section à pour objectif une brève présentation de la théorie et ses
critiques avant qu’elle soit utilisée comme noyau dur d’un essai de synthèse des travaux
antérieurs.

1.1 Eléments de la théorie

La prise en compte de la transaction comme unité d’analyse a été initié par Commons en
1934. Puis, elle a été reprise par Williamson comme unité de base pour formuler sa théorie.
Le terme transaction désigne « le transfert de biens ou de services d’un agent économique
à un autre ainsi que les droits de propriété associés »170. Le terme coûts de transaction a

168
Coase.R (1937) : « The nature of the firm », Economica, New Series, Vol 4, Issue 16, Nov, pp.386-405.
169
Ghoshal.S et Moran.P (1996) : op.cit.
170
Coeurderoy.R et Quélin.B (1998) : « La théorie des coûts de transaction : fondements théoriques et
implications managériales », in Repenser la stratégie (Sous la direction de H.Laroche et J-P.Nioche),
Vuibert, p.30

87
été utilisé pour la première fois par K.Arrow en 1969 pour désigner les coûts de
fonctionnement du système économique171.

Quant à Williamson, la richesse de sa théorie, qui s’inscrit d’abord dans une perspective
managériale, est due essentiellement à l’entrelacement d’influences venant d’horizons
divers172. Dans ce cadre, les principales sources intellectuelles et disciplinaires de la
version williamsonienne de la théorie transactionnelle se résument comme suit :

- Les travaux de Commons (1934) dont Williamson retient la proposition centrale selon
laquelle la transaction est l’unité fondamentale de l’analyse économique.
- Les travaux de Simon (1957) constituent la deuxième source intellectuelle de Williamson
notamment l’apport du concept de la rationalité limitée pour en faire une hypothèse de
base de la théorie et un pilier du concept d’opportunisme.
- L’ouvrage de Cyert et March (1963) est l’une des influences reconnues sur Williamson.
Cette référence représente une première tentative de liaison entre l’économie et la théorie
des organisations.
- Les travaux de Arrow (1969) dont il retient en particulier l’imperfection de
l’information dans l’économie.
- Les travaux de Chandler sur l’histoire des formes organisationnelles qui légitiment
l’importance des innovations organisationnelles dans l’évolution des industries.

La mise en combinaison de l’ensemble de ces sources a permis à la TCT de se démarquer

des autres théories économiques unidisciplinaires. La fin des années 70 marque la
popularisation de la TCT par Williamson dans les milieux académiques notamment après
ses deux publications sur les frontières de la firme : Markets and Hierarchies : an analysis
and antitrust implications173 et The Economic Institutions of capitalism174. Cette théorie a
été mobilisée pour expliquer les stratégies d’intégration verticale. Elle se présente comme
un outil d’aide à la décision et de choix stratégique entre le « Faire » et le « Faire Faire ».

171
Arrow (1969), p : 48, cité par Joffre. P (1999) : « L’économie des coûts de transaction ou le marché et
l’entreprise à la fin du 20ème siècle », p : 148, in Koenig.G (coordination) (1999) : « De nouvelles théories
pour gérer l’entreprise du 21ème siècle », Economica, pp.143-170.
172
Joffre. P (1999) : op.cit.
Coriat.B et Weinstein.B (1995) : op.cit.
173
Williamson (1975) : « Markets and Hierarchies : an analysis and antitrust implications », New York, The
Free Press.
174
Williamson (1985) : « The Economic Institutions of capitalism », New York, The Free Press. Cette
ouvrage est traduit en français en 1994 aux éditions InterEditions par R.Coeurderoy et E.Maincent.

88
Elle compare entre les coûts d’internalisation (CI) et les coûts d’externalisation (CE) dans
une perspective de statique comparative,

Les principaux facteurs explicatifs de l’existence des coûts de transaction sont les
suivants :
a) La spécificité des actifs : elle représente une dimension principale de l’analyse des
transactions économiques. Elle a été d’abord utilisée pour étudier l’intégration verticale.
Puis elle est devenue une pièce maîtresse de la TCT. « il y a spécificité des actifs quand un
investissement durable matériel ou immatériel doit être entrepris pour supporter une
transaction particulière et que cet investissement n’est pas redéployable sur une autre
transaction »175. Autrement dit, « un actif est spécifique lorsque sa valeur d’utilisation
dépend d’une transaction donnée »176. La redéployabilité d’un actif constitue le principal
critère de mesure de sa spécificité.

Généralement, Williamson (1999) distingue plusieurs types d’actifs spécifiques177 : la

spécificité des sites, la spécificité des actifs matériels, la spécificité des actifs humains, etc.
La spécificité des actifs ne prend de l’importance que par ses effets comportementaux et sa
combinaison avec la rationalité limitée et l’opportunisme des agents. En cas de non
spécificité des actifs, le mode d’organisation le plus efficient est le marché parce qu’il
présente le niveau le plus élevé d’incitations et favorise l’innovation.

b) La rationalité limitée et l’opportunisme : ils représentent les deux facteurs

comportementaux de la théorie. La rationalité limitée est entendue dans la lignée de
Simon. Elle est utilisée par Williamson pour construire le concept d’opportunisme. Elle
fait référence aux limites cognitives de l’être humain et son incapacité de stocker et traiter
toutes les informations fiables et nécessaires pour prendre une décision et conclure un
contrat.

175
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : op.cit, p.57.
176
Coeurderoy.R et Quélin.B (1998) : op.cit, p.39
177
« Asset specificity takes a variety of forms : physical, human, site-specific, dedicated assets, brand name
capital, and temporal », 177 Williamson.O (1999): “Strategy research: governance and competence
perspective”, Strategic Management Journal, vol 20, N°12, p.1089.

89
Par conséquent, l’asymétrie informationnelle et l’incomplétude des contrats sont des
résultats évidents. Dans ce contexte, les comportements opportunistes occupent une place
centrale dans les transactions économiques. L’opportunisme est la recherche de l’intérêt
individuel au détriment de l’intérêt collectif en utilisant la « ruse ».

La rationalité limitée, l’opportunisme, la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence

des transactions sont les principaux facteurs explicatifs de l’existence des coûts de
transaction. Leur niveau est fonction des coûts de coordination, de surveillance des
contrats et de redéployabilité des actifs.

1.2 Apports de la TCT à la recherche sur la coopération et l’innovation

Après avoir présenté brièvement la TCT, nous essayons à présent d’évaluer ses apports à la
recherche sur les stratégies de coopération et l’innovation.

1.2.1 Les apports de la TCT

Thorelli (1986) est l’un des premiers chercheurs qui ont pu conceptualiser la coopération
interorganisationnelle sur la base de la théorie transactionnelle. Il considère la coopération
comme une forme d’organisation hybride entre le marché et la hiérarchie178 qui implique
le transfert de technologie et d’information et le partage de connaissances et de ressources
stratégiques.

Pour servir de moteur de croissance, le réseau de relations, qui résulte des stratégies de
coopération, nécessite des plans stratégiques au niveau global (réseau) et local (la firme
membre du réseau). L’importance de cette forme sur le plan pratique et dans la recherche
en stratégie permet à l’auteur de parler d’un paradigme de réseau.

Certes, l’apport de Thorelli (1986) est remarquable, mais il reste, selon Jarillo (1988), au
stade de la description. Ce dernier introduit le concept de réseau stratégique comme étant
un moyen pour comprendre les relations de coopération et leur rôle dans la stratégie de la
firme. Le réseau est un mode d’organisation qui cumule les avantages du marché et ceux

178
Thorelli.H (1986): « Networks: between markets and hiérarchies », Strategic Management Journal, vol 7,
N°1, pp: 37-51.

90
de la hiérarchie dont l’efficience dépend de sa capacité à économiser les coûts de
transaction179.

Cependant, l’économie des coûts est loin d’être le seul objectif stratégique de la
coopération. En plus, Jarillo (1988) ne considère pas les différents problèmes associés au
concept de transaction notamment les difficultés de son application empirique et de sa
quantification180.

Si Thorelli (1986) et Jarillo (1988) s’inscrivent totalement dans le cadre des analyses
transactionnelles, Fréry (1998) reconnaît l’existence des approches théoriques multiples
même s’il considère la TCT comme une théorie de référence qui légitime selon lui
l’introduction de la notion de l’entreprise transactionnelle pour conceptualiser les
coopérations interorganisationnelles181.

Les travaux que nous venons de citer relèvent du management stratégique. Le paradigme
du réseau envahit, cependant, d’autres disciplines des sciences de gestion. Il s’agit
182
notamment du marketing . Dans ce cadre, Heide (1994) constate la montée en force des
relations de coopération interorganisationnelle dans la recherche en marketing. Il part des
théories contractuelles, notamment la TCT, pour établir une typologie de gouvernance
interorganisationnelle en trois formes : la gouvernance marchande, la gouvernance non
marchande hiérarchique appelée aussi unilatérale et la gouvernance non marchande
bilatérale. La dépendance symétrique promeut la gouvernance bilatérale. Par contre, la
dépendance unilatérale synonyme de gouvernance hiérarchique impacte négativement
l’efficience183.

179
Jarillo.C (1988) : « On strategic networks », Strategic Management Journal, vol 9, N°1, pp : 31-41.
180
Blois.K (1990): “Reaearch notes and communications: Transaction costs and networks”, Strategic
Management Journal, vol 11, N° 6, pp: 493-496.
181
Fréry.F (1998) : « Les réseaux d’entreprises : une approche transactionnelle », in Repenser la stratégie
(Sous la direction de H.Laroche et J-P.Nioche), Vuibert, pp : 61-84.
182
Achrol.R (1997): « Changes in the theory of interorganizational relations in marketing : toward a
network paradigm », Academy of Marketing Science Journal, vol 25, N°25, pp : 56-71
183
Heide.J (1994) : « Interorganizational governance in marketing channel », Journal of Marketing, vol 58,
N°1, pp.71-85.

91
 Tableau 7 : Synthèse des travaux qui relèvent du courant transactionnel

Auteurs Concept Principales contributions

Thorelli Forme hybride Le réseau est une forme organisationnelle hybride de
(1986) gouvernance des activités économiques. Il se situe entre la
hiérarchie et le marché.
Jarillo Réseau stratégique L’auteur introduit pour la première fois le concept du réseau
(1988) stratégique dans la recherche en management stratégique. Le
réseau est considéré comme un mode organisationnel efficient
pour réduire l’incertitude environnementale. L’efficience se
résume à l’économie des coûts de transaction.
Heide Réseau Se basant sur les théories contractuelles184 notamment la
(1994) interorganisationnel théorie des coûts de transaction et la théorie des contrats,
l’auteur développe une typologie des relations
interorganisationnelles en deux formes principales : la
gouvernance marchande et la gouvernance non marchande.
Cette dernière forme est hétérogène (p.81). Elle est composée
elle aussi de la gouvernance unilatérale hiérarchique et de la
gouvernance bilatérale (p.75). Les trois formes sont des
« idéal-types185 », au sens de Weber, de la gouvernance des
relations inter-entreprises.
Fréry Entreprise Bien qu’il reconnaisse l’existence de fondements théoriques
(1998) transactionnelle multiples, il considère cependant la théorie des coûts de
transaction comme la théorie de référence et propose la notion
de « structure transactionnelle » qui correspond au réseau
d’entreprises. La structure transactionnelle, contrairement aux
structures fonctionnelle et divisionnelle qui sont considérées
respectivement comme des organisations proto-stratégique et
pro-stratégique, est une organisation stratégique qui permet de
faire face à la turbulence de l’environnement.

Dans un travail bibliométrique sur les acteurs et les débats structurant la recherche sur les
stratégies coopératives, Frohelicher (1998) montre l’importance des travaux de
Williamson, chef de fils de la théorie transactionnelle, dans l’étude de la coopération entre
les organisations. L’analyse du nombre de citations reçues par chaque auteur atteste de la
représentativité de son œuvre dans ce thème de recherche186.

En ce qui concerne l’innovation, la théorie des coûts de transaction est mal armée pour
étudier et analyser ce phénomène. Il n’est pas alors étonnant de constater que plusieurs
chercheurs, appartenant à l’approche basée sur les ressources, accordent une place

184
Nous regroupons sous le vocable des théories contractuelles la théorie des contrats (Macneil 1980), la
théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz 1987), la théorie d’agence (Jensen et Meckling 1976) et
la théorie des coûts de transaction (Williamson 1975)
185
Les « idéals-types » sont des simplifications des phénomènes complexes (Heide 1994.
186
Il montre l’arrivée en tête de Williamson avec 105 citations reçues devant Porter avec uniquement 76
citations reçues. L’œuvre de Williamson de 1985, dans laquelle il reconnaît l’existence de forme hybride
comme forme générique de l’organisation de l’activité économique, arrive en tête de liste avec 40 citations
reçues. Frohelicher.T (1998) : « Acteurs et débats structurants : en déambulant à travers les recherches sur
les stratégies de coopération… », GREFIGE – Université Nancy 2, Cahiers de recherche N° 1998-5.
http://www.univ-nancy2.fr/GREFIGE/colloques/cahier1998/N5.PDF

92
privilégiée à l’innovation. Celle-ci dépend de la capacité des firmes à développer et à
proposer des produits et/ou des procédés nouveaux. Les adeptes de la RBV y voient une
justification de la firme et des formes coopératives qui diffère de celle développée par
l’approche transactionnelle.

1.2.2 Les limites de la théorie

L’article phare est, sans doute, celui de Ghoshal et Moran (1996) publié dans l’Academy of
Management Review et dont l’intitulé, « bad for practice : a critique of the transaction
cost theory », pourrait être qualifié de « provoquant ». Les auteurs attaquent Williamson en
montrant que les prescriptions de la théorie des coûts de transactions ne sont pas
seulement fausses, mais elles sont dangereuses pour les managers de la ‘corporate’.

Dans une synthèse des critiques de la théorie des coûts de transaction, Papillon (2001)
regroupe les différents reproches en dix thèmes. Parmi ceux-ci, nous citons la
problématique des frontières organisationnelles et la négligence de l’innovation ainsi que
l’approche statique comparative de l’efficience. Nous nous limitons à ces trois écueils car
nous pensons qu’ils sont en relation directe avec notre sujet. La première est le résultat de
la mise à l’épreuve de l’analyse transactionnelle dans l’étude de la coopération. Tandis que
les deux autres limites résultent de l’ignorance des activités d’innovation.

1.2.2.1 L’étude de la coopération

L’étude de la coopération présente un caractère stratégique dans la mesure où elle met en
relief l’importance des frontières de l’organisation. Celles-ci font référence à son interface
avec l’environnement187. Les frontières organisationnelles permettent de répondre aux
questionnements suivants :
- quelles sont les activités qui doivent être effectuées au sein de la firme ?
- quelles sont celles qui doivent être externalisées ?

La théorie des coûts de transaction est un glorieux précurseur dans la recherche d’une
réponse à ces questions. Elle spécifie les conditions d’internalisation et d’externalisation
des activités. Elle se base, selon Barney (1999), sur l’analyse de trois déterminants
fondamentaux:

187
Barney.J (1999): « How a firm’s capabilities affect boundary decisions », Sloan Managament Review, vol
40, N°3, pp: 137-145

93
a) La gouvernance : c’est le mécanisme par lequel une entreprise gère ses échanges
économiques. Elle peut prendre trois formes : la gouvernance marchande dont le
mécanisme est le prix. La gouvernance hiérarchique dont le mécanisme est l’autorité.
Enfin, la gouvernance intermédiaire dont le mécanisme est la confiance. Le choix de l’un
de ces modes détermine le niveau d’interface de l’entreprise avec les autres. En effet, les
échanges qui passent par le marché sont alors en dehors des frontières organisationnelles.
Par contre, ceux qui se font dans l’entreprise sont, bien évidemment, sous contrôle
hiérarchique. Enfin certaines activités s’échangent entre l’entreprise et son environnement.

b) L’opportunisme : le choix du mode de gouvernance dépend de l’opportunisme des

acteurs. De façon générale, la gouvernance marchande se caractérise par un coût bas et une
forte ‘menace’ d’opportunisme. En revanche, le mode hiérarchique atténue
l’opportunisme, mais il présente un coût de coordination et de fonctionnement très élevé.

c) L’investissement dans les actifs spécifiques : les efforts investis dans les actifs
spécifiques influencent le comportement des acteurs. En effet, plus le niveau
d’investissement est élevé plus les acteurs tendent à être des opportunistes.

Dans la réalité, ces facteurs explicatifs des frontières organisationnelles et par conséquent
des relations de coopération sont loin d’être évoquées par les praticiens car il se peut que la
théorie est « mauvaise pour la pratique » ou parce qu’elle est inopérante et ne prend pas
en compte le rôle des capacités organisationnelles dans la détermination des frontières de
l’entreprise.

Dans ce cadre, Barney (1999) constate: « When I explain transactions cost economics to
practicing managers and help them implement it, they often ask : « what role do firm in
this approach to firm boundaries ? To their great surprise the answer to this question is :
« very little ». Transactions cost economics does not focus on the capabilities of a firm or
on the capabilities of its potential partners when deciding which economic exchanges to
include within a firm’s boundary and which to outsource »188. Il affirme ensuite : « I agree
with these managers, the capabilities possessed by a firm and by its potential partners
often should have a significant impact on boundary decisions »189.

188
Barney.J (1999): op. cit, p.138.
189
Idem.

94
L’auteur introduit alors un autre déterminant des frontières organisationnelles. Il s’agit des
capacités de la firme. Celles-ci déterminent de la même façon que les coûts de transaction
le triptyque : marché, coopération, hiérarchie. Les capacités sont souvent considérées
comme des connaissances tacites difficilement transférables via le marché. Leur
développement au sein de la hiérarchie est souvent coûteux. Par contre, dans le cas de la
coopération, dont la gouvernance est basée sur des mécanismes sociaux et informels, les
connaissances tacites peuvent être développées et transférées.

1.2.2.2 L’étude de l’innovation

Williamson considère que l’économie est la meilleure stratégie (economy is the best
strategy)190. Il adopte une approche statique et comparative de l’efficience qui consiste à
faire un arbitrage, à un moment donné, entre les deux modes de gouvernance des activités
économiques191. L’objectif est de choisir le mode le plus efficient en termes d’économie de
coûts. Le temps est considéré comme un ensemble d’instants non reliés et discrets.

Or, les chercheurs, notamment les tenants de l’approche évolutionniste, considèrent cette
variable comme une composante essentielle de la stratégie dans la mesure où elle influence
sa définition et par voie de conséquence la performance de l’entreprise. La prise en compte
de la dynamique temporelle complique les apports de l’analyse transactionnelle : une
action efficace à un instant peut ne plus l’être à l’instant suivant192. Ces apports sont alors
inefficaces pour étudier les activités d’innovation qui sont, par définition, dynamiques.

En outre, l’efficience ne peut être appréhendée uniquement dans une perspective statique
car elle est aussi dynamique. Elle pourrait être modifiée par les actions stratégiques qui
développent l’ensemble des choix possibles. Dans ce cadre, Ghoshal et Moran (1996)
affirment : « …he [Williamson] did not recognize that efficiency has both static and

190
Williamson.O (1991) : op.cit
191
Dans ce cadre Hodgson souligne que tous les auteurs affirment le caractère statique de la théorie à
l’exception de Foss qui glisse une opinion opposée (Hodgson 2001). « Foss emploie les termes d’équilibre et
de déséquilibre, qui ne sont pas sans rapport avec notre sujet puisque la statique comparative, c’est la
comparaison de deux états d’équilibre d’un système distincts par la variation d’un paramètre. Or il défend
l’idée inverse de celle des auteurs cités plus haut. Pour lui, l’avantage de l’ECT résidait dans le fait qu’il ne
serait pas nécessaire de partir d’un état d’équilibre lorsqu’on examine les trois éléments essentiels de la
stratégie d’une entreprise : la création, l’appropriation et la protection valeur ! On comprend pourquoi Foss
commence son article en disant qu’il voudrait défendre l’économie des organisations, dont selon lui l’ECT
relève, d’une manière différente de celle dont Williamson l’a fait dépendre récemment » (Papillon 2001,
op.cit, P : 78).
192
Durand.R (1998) : « Théories évolutionnistes et management stratégique », in Repenser la stratégie (Sous
la direction de H.Laroche et Nioche.J-P), Vuibert, p. 135.

95
dynamic properties. What is efficient in the short term may not always coincide with what
is efficient in the long term (…). The efficiency of transaction is changed by actions that
expand the set of available options (Coleman 1993; Milgrom & Roberts 1992) »193.

En ce qui concerne l’innovation, Williamson ignore que l’efficience des activités

d’innovation ne peut être appréhendée que dans une perspective dynamique c'est-à-dire sur
une longue période. La raison de cette exclusion est due essentiellement, selon Dosi
(1988) à deux facteurs : d’abord, les activités d’innovation s’effectuent souvent au sein des
organisations et, ensuite, ces activités ne sont pas facilement décrites dans des termes
propres aux coûts de transaction.

A ce sujet, Ghoshal et Moran soulignent (p.35) : « Comme les activité d’innovation se

caractérisent par l’absence de prix (et même de marchés), par une incertitude ‘forte’
(Denzau et North 1994, Dosi 1988), et par un haut degré d’ambiguïté, les marchés seuls
sont mal armés pour transmettre l’information et la connaissance en quantité et en qualité
suffisantes pour assurer la réalisation des transactions les plus efficientes. Les
organisations bénéficient d’un avantage sensible pour la mise en œuvre de ces activités,
du moins pour certains types d’innovation, en raison de la possibilité d’une action de
coordination tournée vers un objectif »194.

L’activité de l’innovation est alors monopolisée par la firme dans l’approche

transactionnelle car elle se caractérise par l’absence de prix. Or, en dehors du marché, elle
n’a pas de sens. Le marché stimule l’innovation et évalue sa valeur.

En guise de conclusion de cette section, il est certain que la capacité d’économiser les
coûts occupe une place prépondérante dans la stratégie de l’entreprise, notamment chez les
tenants du courant de positionnement stratégique, mais elle est, cependant moins
importante que celle de l’innovation. Cette dernière constitue la source de l’avantage
compétitif et la garantie de pérennité des entreprises.

193
Ghoshal.S et Moran.P (1996) : op.cit.p. 34
194
« Because innovative activities often are characterized by missing prices (or even markets), by ‘strong’
uncertainty (Denzau et North 1994 ; Dosi 1988), and by high ambiguity, markets alone are relatively ill-
suited to transmit information and knowledge in sufficient quantity and quality to ensure exicution of the
most efficient transactions. Organizations enjoy a degree of advantage in exicuting these activities, at least
for certain kinds of innovation, because of the possibility of purposive and more flexibly coordinated
action », Ghoshal.S et P.Moran (1996) : op.cit. p.35, traduction de Loillier.T et A.Tellier (2001) :
« Configurations et modes de gouvernance des réseaux d’innovation », La théorie des coûts de transaction :
regard et analyse du management stratégique, (dir. P.Joffre et coord. O.Germain), p.185.

96
D’autres limites ont été développées par d’autres auteurs. Ces derniers se sont intéressés à
l’étude de l’impact des nouvelles technologies de l’information et de communication sur
les coûts de transaction. Dans ce cadre, la prolifération et la banalisation des technologies
de l’information et de communication entraînent, selon Malone, Yates et Benjamin
(1997)195, une baisse tendancielle des coûts de transaction. Les entreprises tendent alors
vers l’adoption de la coordination marchande et la hiérarchie n’aura alors aucune raison
d’existence si on se base sur le raisonnement williamsonien. Le marché est alors la forme
d’organisation la plus favorisée. Par conséquent, le pouvoir explicatif de la dichotomie
marché - hiérarchie peut être discuté.

Section 2. La coopération à base de ressources: un ancrage sur l’efficacité

Depuis son émergence au début des années 80, notamment avec Wernerfelt (1984)196, la
théorie des ressources a connu un véritable engouement dans la littérature stratégique. Les
limites de l’analyse industrielle, basée essentiellement sur le paradigme SCP197 et la
problématique de la soutenabilité et de la métamorphose de l’avantage compétitif
représentent les principales raisons de l’émergence de cette théorie. Plusieurs, sont les
théories qui forment l’approche basée sur les ressources. Le tableau suivant en fait une
récapitulation.
Tableau 8 : Les courants théoriques de l’approche fondée sur les ressources
Dimensions RBV1 CBC1/CD1 EE1
Objet de Les sources de l’avantage concurrentiel Le changement des systèmes
recherche économiques
Niveau d’analyse La firme individuelle Populations de firmes
Types de Tout type de ressources Principalement les ressources intangibles
ressources
Perspective Perspective statique Dynamique
Conception de la Tournée vers la quête de rentes Attentive aux rentes schumpetériennes
stratégie ricardiennes
Rôle du Le bon dirigeant anticipe mieux que Le bon dirigeant pousse son entreprise à
management les autres et il se soucie d’éviter s’imiter elle-même, avant que les autres ne le
l’imitation fassent.
Source : Koenig.G (1999) : « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du 21ème siècle », Economica, p :
203

Selon Heimeriks (2004), l’approche fondée sur les ressources offre une conception
renouvelée des coopérations interorganisationnelles en mettant l’accent sur l’expérience

195
Malone.T, Yate.J et Benjamin B (1997) : « Marchés électroniques et hiérarchies électroniques », Réseaux
N°84.
196
Wernerfelt.B (1984): « A resource-based view of the firm », Strategic Management Journal vol 5, pp. 171-
180.
197
Structures, Conduites, Performances

97
partenariale des acteurs en coopération198. Contrairement à la conception traditionnelle qui
s’intéresse essentiellement à la structure du réseau de coopération, au type de contrats et à
la cohérence partenariale, la nouvelle conception se focalise sur le rôle des facteurs intra-
organisationnels dans le succès des stratégies coopératives.

L’objectif de cette deuxième section est de mettre en exergue l’apport de l’approche

fondée sur les ressources à l’étude de la coopération entre les organisations. Pour ce faire,
nous présentons d’abord la coopération au regard des différentes théories avant de
présenter notre essai de synthèse des différents travaux qui relève de cette approche

2.1 La coopération et l’innovation selon la théorie évolutionniste

Avant de présenter les principes de la théorie évolutionniste et ses apports à notre
recherche, nous tentons d’exposer brièvement son émergence.

2.1.1 L’emergence de la théorie évolutionniste

C’est au début des années 80 que l’on date l’apparition de la théorie évolutionniste de la
firme après la publication par Nelson et Winter (1982) d’un ouvrage intitulé « An
evolutionary theory of economic change ». Cette théorie est devenue par la suite une
référence célèbre qui porte l’ambition de contredire les théories qui sont déjà établies et
d’expliquer le changement et l’évolution des firmes. Depuis, plusieurs auteurs vont s’y
rattacher et multiplier les publications pour en faire un véritable programme de recherche
scientifique.

Deux principales raisons peuvent être retenues pour légitimer l’émergence de la théorie
évolutionniste. La première a pour vocation de remettre en cause la conception
néoclassique de l’entreprise comme une « boîte noire » visant la transformation des inputs
en outputs (fonction de production) et constituant un élément de formation du prix. Les
processus organisationnels sont exclus de ce raisonnement. La seconde est relative à la
conception transactionnelle selon laquelle la firme est considérée comme « un nœud de
contrats ». L’entreprise est le résultat des défaillances du marché et la transaction apparaît
alors comme le niveau d’analyse privilégié au détriment de l’organisation interne de
l’entreprise (fonction d’échange)199.

198
Heimeriks.K (2004) : « Developping alliance capabilities », Eindhoven University Press.
199
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : op.cit.

98
Partant de là et en se basant sur les apports des modèles d’évolution biologique et la
théorie schumpetérienne, l’objectif de la théorie évolutionniste consiste à fournir une
explication endogène et dynamique du changement technologique. De façon précise, les
évolutionnistes s’intéressent à l’innovation comme un phénomène continu et incrémental
impliquant plusieurs acteurs qui interagissent collectivement.

Néanmoins, les auteurs n’ont pas repris l’élément central dans l’analyse de l’auteur
autrichien, l’entrepreneur innovateur. Ils ont fait des ‘routines organisationnelles’, définies
comme étant l’expression comportementale des ressources idiosyncrasiques, le noyau dur
de leur modèle de la firme.

Soulignons de prime abord, avant d’exposer brièvement les réponses avancées par les
évolutionnistes, que « l’évolutionnisme n’implique pas une notion de nécessaire
gradualisme : l’évolutionnisme est aussi cohérent avec l’idée de changements abrupts,
d’instabilités, de révolutions… »200.

2.1.2 Les principes de la théorie évolutionniste

Le chercheur évolutionniste part de la notion d’apprentissage et de routine pour pénétrer et
ouvrir la « boite noire ». Pour lui, ces deux notions entretiennent des relations étroites de
détermination et d’incubation. L’apprentissage est matérialisé dans des routines
organisationnelles et engendre l’accumulation et la création de nouvelles connaissances
selon une trajectoire définie.

2.1.2.1 Le rôle des routines organisationnelles

Les routines occupent une place cruciale pour comprendre le processus évolutif des
comportements des entreprises. Elles sont pour les évolutionnistes ce que sont les gênes
pour les biologistes201. Par conséquent, elles assurent l’hérédité, la permanence et la survie
des entreprises. Nelson et Winter (1982, p.97), les définissent de la façon suivante: « we
use ‘routine’ in a highly flexible way, much as a ‘program’ (…) is used in discussion of
computer programming. It may refer to a repetitive pattern of activity in entire

200
Dosi.G (1991) : « Perspectives on evolutionary theory », Sience and public policy, vol 18, pp.353-361.
Cité par Coriat et Weinstein (1995) : op.cit, p :113.
201
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : op.cit, p. 112.

99
organization, to an individual skill, or, as an adjective, to the smooth uneventful
effectiveness of such an organizational or individual performance ».

La notion de routines ne doit pas être confondue avec celle de « skills ». Dans ce cadre,
Dosi, Faillo et Marengo (2003) proposent de réserver le terme « skills » au niveau de
l’individu et le terme de « routines » au niveau de l’organisation202. Ainsi, la notion de
routines organisationnelles est définie comme un ensemble de modèles d’interactions qui
constituent des solutions efficaces (des réponses) à des problèmes particuliers qui résident
dans le comportement du groupe203.

Nelson et Winter (1982) ont introduit cette notion au sens strict du terme qui relève du
comportement de « satisfacing » mais ils ont toutefois souligné l’importance du
comportement de « search » qui, selon eux, est le fondement de base de l’évolution et du
changement et donc de l’innovation. Un peu plus tard (en 1990), les mêmes auteurs font,
en collaboration avec Dosi, une distinction entre les routines dynamiques et les routines
statiques. Les premières sont orientées vers de nouveaux apprentissages tandis que les
secondes sont plutôt orientées vers la répétition des pratiques antérieures204.

Quant à l’apprentissage, il est défini comme « un processus par lequel la répétition et

l’expérimentation font que, au cours du temps, des tâches sont effectuées mieux et plus
vite, et que de nouvelles opportunités dans les modes opératoires sont sans cesse
expérimentées »205. Dosi et al (2003) insistent sur la dimension organisationnelle de
l’apprentissage en ce sens qu’il représente un phénomène social et ne peut pas être réduit à
des processus d’apprentissages individuels des membres de chaque organisation206.

Trois caractéristiques fondamentales peuvent, alors, être attribuées à l’apprentissage.

D’abord, il se présente comme un processus cumulatif. Ce qui est appris pendant une
période donnée s’appuie largement sur ce qui a été appris au cours des périodes
antérieures. Ensuite, il représente une dimension collective. L’apprentissage individuel ne

202
Dosi.G, Faillo.M et Marengo.L (2003): « Organizational capabilities, patterns of knowledge
accumulation and governance structures in business firms : an introduction » Laboratory of Economics and
Management (LEM), disponible en ligne : http://www.lem.sssup.it/WPLem/files/2003-11.pdf
203
« Routines are patterns of interactions which represent successful solutions to particular problems and
are resident in group behaviour », (Dosi et al 2002, cité par Le Bas 2003, p.4)
204
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : op.cit.
205
Idem, p.120.
206
Dosi.G, Faillo.M et Marengo.L (2003): op.cit, p. 12

100
prend de valeur que s’il est expérimenté, diffusé et partagé au sein de l’organisation. Enfin
l’apprentissage engendre la connaissance qui se matérialise et se concrétise dans les
routines organisationnelles207.

De façon générale, les routines et l’apprentissage portent une forte dose explicative de ce
qui différencie une firme d’une autre. Les routines sont au cœur des phénomènes
comportementaux et d’innovation des entreprises ainsi que de leurs évolutions. Il en
résulte que l’intelligibilité de ces comportements suppose l’existence d’une condition
préalable qui concerne la capacité d’apprentissage au cours de leurs interactions.

2.1.2.2 La trajectoire technologique et la dépendance du sentier

Le concept de « trajectoire technologique » a été introduit pour la première fois par
Rosenberg en 1976208 pour décrire les structures techniques d’apprentissage sous jacentes
aux changements technologiques. Nelson et Winter proposèrent en 1977 une redéfinition
de ce concept en proposant la notion de « trajectoires naturelles » ou de « régimes
technologiques ».

En 1982, Dosi introduit la notion de « paradigme technologique » pour définir un modèle

de résolution des problèmes techniques et économiques. L’auteur part du constat selon
lequel la technologie est déterminée par l’expérience accumulée par les entreprises. Elle
est, par conséquent, spécifique à celle qui la met en œuvre.

L’importance du concept de dépendance de sentier se manifeste durant la dernière

décennie par le nombre de publications dans des revues spécialisées telles que
Adiministrative Science Quarterly, Organization Science et Organization Studies… Dans
ce cadre, Sydow, Schreyögg et Koch (2005), dénombrent plus de 60 articles publiés en dix
ans (1995 - 2004) qui se réfèrent à ce concept, soit 6% de l’ensemble des articles publiés
dans les revues citées ci-dessus209.

207
Coriat.B et Weinstein.O (1995) : op.cit, p.120.
208
Cité par Diani.M (2003) : « Économie évolutionniste et culture d’Entreprise », thèse de doctorat en
sciences économiques, l’Université Louis Pasteur – Strasbourg I
209
Sydow.J, Schreyogg.G et Koch.J (2005) : « Organizational path : path dependency and beyond », 21ème
EGOS colloque, Berlin, Allemagne, disponible en ligne:
http://www.wiwiss.fu-berlin.de/w3/w3schrey/pfadkolleg/download/OrganizationalPaths_EGOS_2005.pdf

101
L’évolution de l’entreprise suit un sentier déterminé par les compétences accumulées au
cours du temps. Par conséquent, le changement technologique suit des modes de
développement dépendant des possibilités techniques, des connaissances et des croyances
à un moment « t » et structurant une évolution dans le temps. La notion de path
dependence ne doit pas être limitée au principe ‘history matters’. En d’autres termes, le
path-dependence ne doit pas être expliqué par le past-dependence. Elle ne prend du sens et
de l’importance que si elle est associée à celle de rendements croissants d’adoption
(increasing returns) et du phénomène de lock-in210.

La notion de dépendance de sentier constitue le point de départ pour les évolutionnistes

pour proposer une théorie de la transformation endogène de l’activité principale des
entreprises. Elle constitue l’une des explications offertes des différences inter-
entreprises211. La trajectoire évolutive de la firme dépend largement de ses ressources,
routines et capacités organisationnelles actuelles. « L’histoire de l’entreprise compte et
conditionne son futur »212.

En conclusion de ce paragraphe, nous pouvons dire que la théorie évolutionniste,

contrairement à la théorie transactionnelle considérée comme statique, met en valeur
l’importance du changement, vecteur de l’innovation, dans le temps. Cette évolution
dynamique suit une trajectoire qui dépend des connaissances accumulées. Ces dernières
sont matérialisées et comprises dans des routines organisationnelles définies comme des
modèles d’interaction constituant ainsi des solutions efficaces à des problèmes
particuliers.

210
La notion de rendements croissants d’adoption (RCA) traduit le fait que l’utilité d’un produit acquis par n
consommateurs sera plus grande pour le nième utilisateur que pour le n-1 ième210. Par exemple, une
technologie devient plus attractive lorsqu’elle est appliquée et utilisée et par conséquent offerte. Ceci est
particulièrement vrai dans le cas des nouvelles technologies d’information et de communication210. Ces
exemples illustrent la notion d’externalités de réseau, appelée aussi retombées de réseau. La notion de lock-in
est illustrée par l’exemple de David (1985 repris dans la plupart des publications), devenu désormais célèbre,
du clavier QWERTY qui malgré son infériorité en termes d’efficacité technique, il s’est imposé du fait de
l’importance des anticipations des consommateurs et des effets de réputation en dépit de l’existence d’un
clavier plus performant. Les premiers utilisateurs déterminent l’accroissement des rendements associés à la
technologie choisie et impactent le choix des suiveurs. Les sources des RCA se trouvent dans les économies
d’échelle et de variété, l’apprentissage et les externalités directes et indirectes du réseau. Sydow.J,
G.Schreyogg et J.Koch (2005) : « Organizational path : path dependency and beyond », 21ème EGOS
colloque, Berlin, Allemagne.
211
Nelson.R (1991): “Why do firms differ, and how does it matter?”, Strategic Management Journal, vol 12,
pp: 61-74
212
Arrègle.J-L, Ambugey.T et Dacin.T (1998): “ Le rôle des capacités organisationnelles dans le
développement des réseaux d’entreprises : une application aux alliances », Finance, Contrôle, Stratégie, vol
1, N°1, p.10.

102
2.1.3 Les contributions de la théorie évolutionniste à la coopération et à l’innovation
Après avoir présenté les principes de la théorie évolutionniste de la firme, nous devons
nous interroger sur ses contributions à la recherche sur la coopération
interorganisationnelle et l’innovation. Pour ce faire, nous présentons d’abord le rôle des
routines interorganisationnelles, ensuite le transfert des connaissances entre les
organisations coopérantes et enfin, l’innovation selon la théorie évolutionniste.

2.1.3.1 Les routines interorganisationnelles

Avec l’apparition des formes organisationnelles dites réticulaires, les apports de la théorie
évolutionniste se trouvent devant le défi de s’adapter à l’effacement des frontières
organisationnelles. Certains chercheurs ont utilisé les mêmes notions développées par la
théorie évolutionniste pour analyser les facteurs clés de succès des relations de
coopération.

Ainsi, Dyer et Singh (1998) proposent une vision relationnelle de l’avantage compétitif
des réseaux de coopération213. Le concept de routines de partage de connaissances
interentreprises en est l’un des déterminants de base. Ces auteurs reposent sur des travaux
récents qui montrent la place critique de l’apprentissage organisationnel dans l’avantage
compétitif des organisations et constatent que celles-ci apprennent souvent en coopérant
avec d’autres organisations.

La coopération peut être une importante source de nouvelles connaissances. Elles génèrent
aussi des routines de partage de connaissances entre les acteurs. Cette notion de routine est
définie dans une perspective interorganisationnelle comme étant un modèle d’interaction
inter-entreprise qui permet le transfert, la combinaison et la création de connaissances
spécifiques.

De leur part, Reuer et al (2002) examinent les alliances stratégiques dans l’industrie
biotechnologique et montrent que les trajectoires d’expérience dans les alliances
antérieures affectent les probabilités d’ajustement ex-post des partenariats214. Ces mêmes

213
Dyer.J-H et Singh.H (1998) :« The relational view :cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage », The Academy of Management Review, vol 23, N°4, pp.660-
679.
214
Reuer.J, Zollo.Z et Singh.H (2002): “Post-formation dynamics in strategic alliances”, Strategic
Management Journal, vol 23, N°2, pp: 135-151

103
auteurs analysent la performance des alliances stratégiques en développant des hypothèses
basées sur la théorie évolutionniste. Ils introduisent le concept des routines
interorganisationnelles et insistent sur leur rôle dans la réalisation des objectifs des
alliances stratégiques215.

Gulati et Gargiulo (1999) ne mettent pas l’accent uniquement sur les ressources
idiosyncrasiques mais aussi sur le caractère path-dependent des réseaux
interorganisationnels216. De même, Sydow et al (2005), après avoir analysé la dépendance
du sentier, poussent leur raisonnement plus loin et explorent les possibilités d’utilisation
de la théorie du path dependent, conçue à l’origine pour analyser les changements
technologiques, aux arrangements organisationnels et interorganisationnels217.

Par conséquent, les routines interorganisationnelles mettent l’accent sur l’importance de

l’expérience coopérative de la firme dans la détermination de la performance des alliances
futures. Les recherches précédentes ont montré que les entreprises ayant déjà entretenu des
relations d’alliances choisissent des collaborations sans structure établie et celles qui n’ont
aucune expérience collaborative privilégient les structures communes (joint-venture).

2.1.3.2 Le transfert de connaissances et l’apprentissage interorganisationnel

Plusieurs chercheurs ont mis l’accent sur le rôle stratégique de la coopération dans le
processus d’accumulation et de transfert des connaissances. En effet, les entreprises
trouvent beaucoup de difficultés à contrôler toutes les connaissances. Elles mettent en
place des stratégies de focalisation sur leurs métiers de base. Les compétences et les
connaissances complémentaires doivent être acquises auprès des partenaires. La recherche
de complémentarités et de synergies est, alors, le principal antécédent justifiant le recours
aux stratégies de coopération.

215
La notion de routines interorganisationnelles est définie de la façon suivante : « The concept of
interorganizational routines is defined as stable patterns of interaction among tow firms developed and
refined in the course of repeated collaborations and suggests the partner-specific, technology-specific, and
general experience accumulation at the partnering firm level infleunce the extent to which alliances result in
knowledge accumulation, create new growth opportunities, and enable partnering firm level to acheive
their strategic objectives ». Reuer.J, M.Zollo et H.Singh (2002): “Interorganizational routines and
performance in strategic alliances”, Organization Science, vol 13, N° 6, pp: 701-713, p.701.
216
Gulati.R et M.Gargiulo (1999): “Where do interorganizational networks come from?”American Journal
of Sociology, vol 104, pp.1439-1493.
Gulati.R, Nohria.N et Zaheer.A (2000): “Strategic networks”, Strategic Management Journal, vol 21, pp:
215.
217
Sydow.J, Schreyogg.G et Koch.J (2005): op.cit

104
Dans son analyse sur l’apprentissage interorganisationnel, Hamel (1991) s’intéresse à la
façon dont les coopérations amènent à un redécoupage des compétences entre les membres
du réseau. Il propose trois principaux déterminants de l’apprentissage. D’abord, l’intention
c'est-à-dire le désir de la firme à utiliser la coopération comme un moyen d’apprentissage
et d’internalisation. L’intention d’internalisation est d’autant plus forte que la compétitivité
de l’entreprise est conçue en termes de compétences plutôt qu’un ensemble de produits.
Ensuite, la transparence qui implique l’ouverture sur les alliés. Enfin, la réceptivité dépend
de la capacité d’absorption des connaissances externes218.

Selon Khanna, Gulati et Nohria (1998), Ces déterminants sont, sans aucun doute,
importants, mais ils ne contribuent pas à éclaircir la dynamique des alliances219. Cette
dernière notion signifie pour les auteurs les processus d’allocation de ressources et
d’apprentissage et les facteurs qui conditionnent ces choix. La dynamique des alliances
doit être distinguée de la décision de formation de celles-ci. Autrement dit, l’importance
doit être donnée à l’évolution des relations plutôt qu’à leur formation.

Dans l’explication proposée par Hamel (1991), les variables de la structure de gouvernance
du réseau et de son évolution ne sont pas prises en compte. Pour faire face à ces écueils,
Khanna et al proposent une théorie dynamique de l’apprentissage interorganisationnel. Ils
analysent l’impact de la tension entre coopération et compétition sur la dynamique
d’apprentissage en partant de deux concepts : revenus individuels ou privés (private
benefits) et revenus communs ou collectifs (commun benefits)220. Cette distinction est
essentielle car la motivation des entreprises à investir dans l’apprentissage dépend du type
de revenu qu’elles espèrent tirer de l’alliance.

Les revenus individuels sont des revenus tirés unilatéralement par l’apprentissage des
aptitudes et des compétences des autres partenaires et l’application de celles-ci au domaine
d’activité propre de l’entreprise. Les revenus communs sont des revenus collectifs qui
reviennent à chacun des partenaires. Dans le premier cas, les alliés pris individuellement
visent à accéder aux réseaux et apprendre les connaissances des autres en l’appliquant à

218
Hamel.G (1991), op.cit
219
Khanna.T, Gulati.R et Nohria.N (1998) : « The dynamics of learning alliances : competition, cooperation
and relative scope », Strategic Management Journal, vol 19, pp.193-210
220
idem.

105
des situations qui leur procurent des profits personnels. Dans le second cas, toutes les
entreprises finissent par apprendre. Personne n’est motivé à devancer les autres. Dans une
telle situation de pure coopération, la décision d’allocation des ressources est conjointe. Le
rapport entre les revenus individuels et les revenus communs ou collectifs est d’autant plus
élevé que l’entreprise est capable de mettre en application au sein de ses activités ce
qu’elle a appris. Ce rapport détermine l’étendue et la stabilité de l’alliance entre les
partenaires.

Certes, le modèle de Khanna et al développe un cadre théorique qui prolonge notre

compréhension de l’apprentissage dans les stratégies de coopération et explore des
questions importantes. Mais il n’en reste pas moins qu’il véhicule une vision partielle car il
se base sur des hypothèses incohérentes avec la réalité. Par conséquent, cette explication
est pauvre en ce qui concerne la dynamique des processus impliqués dans l’apprentissage
interorganisationnel221.

En effet, si le concept de revenu individuel a trouvé sa place dans la littérature sur

l’apprentissage, celui de revenu commun ou collectif, qui résulte de la création conjointe
de connaissance, confond la nécessité de coordination pour atteindre l’objectif de la
coopération et de l’apprentissage222. L’apprentissage collectif est spécifique à l’alliance
dans la mesure où l’application des connaissances qui en résultent en dehors du réseau des
coopérants est étrange.

La coopération constitue une source d’apprentissage et de création de nouvelles

connaissances qui orientent la trajectoire d’évolution de l’entreprise. Elle lui permet de
combiner ses aptitudes avec celles de ses partenaires ayant des compétences distinctives
et des actifs complémentaires. Ces échanges sont favorables au transfert de connaissances
enracinées dans les routines organisationnelles de la firme innovatrice.
Dans ce cadre et pour expliquer les nouvelles interrogations qui découlent de ces nouvelles
configurations relationnelles, Carlsson (2001) propose d’élargir la théorie de la gestion des
connaissances (Knowledge Management) au niveau interorganisationnel et considérer le

221
Inkpen.A (2000) : « A note on the dynamics of learning alliances : competition, cooperation and relative
scope », Strategic Management Journal, vol 21, N°7, (pp.775-779), p.775.
222
Inkpen (2000, p776) illustre cette confusion par l’expression suivante : « in all alliances, the partners
must learn to work together and work to learn together », Inkpen.A (2000) : « A note on the dynamics of
learning alliances : competition, cooperation and relative scope », Strategic Management Journal, vol 21,
N°7, p.776

106
réseau d’organisations comme le contexte de sa gestion. Les réseaux de connaissances sont
formés pour créer de nouvelles connaissances afin de renouveler les capacités
organisationnelles. Ce qui va permettre aux managers de passer d’une simple gestion de la
connaissance à un management stratégique de celle-ci (Strategic Knowledge
Management)223.

Cette assertion est étayée par plusieurs recherches qui ont été effectuées au cours de ces
deux dernières décennies. Nous citons, entre autres, celle de Von Hippel (1988) qui montre
que les fournisseurs et les clients sont les premières sources d’idées innovatrices pour
l’entreprise224.
Tableau 9 : Aspirations et risques des relations interorganisationnelles (RIO)
Aspirations Risques
Les RIO sont associées à :
- l’encouragement de la position compétitive - une fuite potentielle des informations
de l’entreprise ; volorisables ;
- l’augmentation des aptitudes ; - l’inaptitude
Le transfert effectif de la connaissance est associé à :
- l’interdépendance ; - la dépendance ;
- l’ouverture ; - transfert de connaissance indésirable ;
- la collaboration étroite ;
- la confiance ;
- la multiplicité des chaînes d’interaction.
Caractéristiques du partenariat fonctionnel :
- un niveau élevé de confiance, - un niveau élevé de prudence, de confiance et
d’engagement et de partage des d’engagement et de partage des
connaissances ; connaissances ;
- interdépendance symétrique élevée ; - interdépendance asymétrique ;
- relations interpersonnelles et collégiales - plus de distance dans les liens
étroites. interpersonnels.
Indicateurs de succès des partenaires :
- résolution harmonieuse et intégrative des - quelques contentieux ;
conflits ; - objectifs atteints ;
- longévité relationnelle. - fin des relations après l’apprentissage.
Adapté de Mohr.J et S.Sengupta (2002) : « Managin the paradox of inter-firm learning : the role of
governance mechanisms », The Journal of Business, vol 17, N°4, pp : 282-301.

Toutefois, le rôle stratégique du transfert interorganisationnel de la connaissance ne doit

pas passer sous silence un certain nombre de risques potentiels et de situations paradoxales
éventuelles. Certes, il permet l’extension de la mémoire organisationnelle de la firme et
élargit la panoplie des réponses pour faire face à la turbulence et à la complexité de
l’environnement, mais il risque d’amener l’entreprise à des transferts indésirables et

223
Carlsson.S (2001) : « Knowledge management in network contexts », 9ème conférence européenne sur les
systèmes d’information, du 27 au 29 juin. http://is.lse.ac.uk/Support/ECIS2001/pdf/060_Carlson.pdf
224
Von Hippel.E (1988): « Sources of innovation », Oxford University Press.

107
inattendus de certaines connaissances et aptitudes. Ce qui provoque la dilution et la
fragilisation de la force compétitive de l’entreprise.

2.1.3.3 Les contributions des évolutionnistes à l’innovation

Les tenants de l’approche évolutionniste remettent en cause la conception exogène de
l’innovation. Ils partent d’un constat simple : la technologie qui est le résultat d’une
expérience accumulée par les firmes est nécessairement spécifique à celles qui la mettent
en œuvre. Dans ce cadre, Diani (2003) souligne que « le choix d’une technologie
engendre des rétroactions positives, liées par exemple aux effets d’apprentissage par
l’usage et aux externalités positives de réseaux, qui déterminent les améliorations
incrémentales autour de cette technologie et augmentent la probabilité que la technologie
soit choisie ultérieurement. L’innovation est un processus dynamique, endogène,
cumulatif et indissociable du processus de diffusion, des mécanismes d’apprentissage, des
rendements dynamiques d’échelle et des structures d’interdépendance entre les
agents »225.

Pour Diani (2003), le caractère cumulatif de l’innovation dépend de la répétition et de

l’expérimentation qui vont influer les choix technologiques et les trajectoires adoptées.
Selon l’auteur, les évolutionnistes font la distinction entre l’environnement de sélection
faible et l’environnement de sélection forte.

Dans le premier cas, l’entreprise ne possède ni compétence technique, ni compétence

organisationnelle, notamment la capacité à tisser des liens étroits avec les clients et les
fournisseurs, autres que la capacité à recourir à des mécanismes contractuels standards.

Dans le deuxième cas, la vitesse d’apprentissage et le degré d’étroitesse du sentier sont

deux principaux facteurs de différence entre les entreprises. La spécialisation est associée à
une forte contrainte de sentier et un apprentissage rapide, alors que l’intégration verticale
est plus cohérente avec un apprentissage lent.
Dans un univers de sélection étroite et de dépendance du sentier qui s’entrecroisent, on
peut envisager que les entreprises concernées deviennent enserrées dans un écheveau
dense de relations impliquant des détentions partielles de capital ou un apprentissage

225
Diani.M (2003) : « Économie évolutionniste et culture d’Entreprise », thèse de doctorat en sciences
économiques, l’Université Louis Pasteur – Strasbourg I.

108
conjoint226. Les innovations sont par conséquent très imprégnées par les facteurs de
dépendance de sentier et d’encastrement dans des contextes historiques, culturels et
organisationnels spécifiques.

Se basant sur le dilemme exploration/exploitation des connaissances, Rothaermel et Deeds

(2004) montrent que la relation causale entre les alliances de l’entreprise et le
développement des nouveaux produits dépend de la forme d’alliance227. D’autres
chercheurs ont déjà appliqué cette distinction aux alliances stratégiques de la firme et ont
montré que la décision d’entrer dans une alliance dépende de sa motivation à exploiter les
capacités et les connaissances qui existent et/ou à explorer de nouvelles opportunités228.

L’exploration pourrait alors être appréhendée comme une exploitation potentielle. En

d’autres termes et dans une perspective évolutionniste, l’exploitation des opportunités à un
moment ‘t’ dépend de l’exploration de celles-ci au moment ‘t-1’. Partant de là, Rothaermel
et Deeds (2004) ont effectué une étude empirique auprès des entreprises de biotechnologie.
Ils ont développé le concept de sentier de développement de nouveaux produits (the new
product development path).

De même, Powell, Koput et Smith-Doerr (1996), dans une recherche sur la collaboration
interorganisationnelle et les réseaux d’apprentissage dans l’industrie de biotechnologie,
soulignent que l’innovation se localise au sein du réseau d’entreprises et non pas au niveau
de la firme individuelle229. Zollo, Reuer et Singh (2002) ont analysé l’impact des routines
interorganisationnelles sur la performance des alliances stratégiques dans le secteur des
biotechnologies. Ils affirment, en guise de conclusion, que le nombre d’alliances
antérieures de l’entreprise affecte positivement la performance de ses alliances actuelles230.

226
L’exemple de ATT qui s’est trouvée enserrée dans un écheveau de relations interentreprises en raison de
la convergence entre les télécommunications et les ordinateurs.
227
Rothaermel.F et Deeds.D (2004) : « Exploration and exploitation alliances in biotechnology : a system of
new product development », Strategic Management Journal, vol 25, pp.201-221
228
idem, p. 202.
229
Powell.W, Koput.W et Smith-Doerr.L (1996) : « Inter-organizational collaboration and locus of
innovation : networks of learning in biotechnology », Administrative Science Quarterly, vol 41, N°1, pp :
116-145.
230
Reuer.J, Zollo.M et Singh.H (2002b): “Interorganizational routines and performance in strategic
alliances”, Organization Science, vol 13, N° 6, pp: 701-713

109
2.2 La théorie des ressources
L’importance de la théorie des ressources s’est manifestée à travers sa diffusion rapide
dans la littérature en management stratégique. Selon Foss (2001), l’étude et l’analyse de la
soutenabilité231 de l’avantage compétitif a fait l’objet d’une large littérature théorique et
empirique dominée au cours des deux dernières décennies par le courant de la Resource
Based View (désormais RBV) initié au milieu des années 80 par Wernerfelt (1984), Rumelt
(1984) et Barney (1986).

La théorie des ressources considère l’entreprise comme un portefeuille de ressources

internes. La prise en compte du rôle de la structure de l’entreprise dans la formation de son
avantage compétitif marque la renaissance du débat sur le lien entre la stratégie et la
structure, initié par Chandler, sous une nouvelle perspective basée sur les ressources.

Nous essayons alors de présenter dans un premier temps des éléments généraux sur la
théorie des ressources et puis dans un deuxième temps, nous l’inscrivons dans le cadre
interorganisationnel.

2.2.1 Les éléments de la théorie

Le contenu stratégique le plus contestable porte conventionnellement sur la création d’un
avantage stratégique durable. Sur ce sujet une large littérature recourt à la théorie des
ressources initiée par Penrose (1959) et développée par d’autres chercheurs. Ces derniers
se focalisent sur le caractère interne des ressources stratégiques.

En effet, les ressources acquises sur le marché ne peuvent pas fournir les bases de
l’avantage durable car il serait possible pour tous les concurrents de les acquérir et d’être
dotés, en conséquence, des mêmes ingrédients de l’avantage compétitif. Seul le
portefeuille de ressources que dispose la firme au sein de ses frontières organisationnelles
pourrait créer un avantage compétitif.
L’importance de la notion de ressource a permis une forte prolifération de définitions
parfois divergentes. Dans ce sens, Arrègle et Quélin (2001) affirment qu’il existe une
pléthore de définitions qui ne sont pas toujours cohérentes entre elles232.

231
Traduction du terme anglais ‘sustainability’ utilisé par Arrègle et Quélin 2001, p.274.
232
Arrègle.J-L et Quélin.B (2001) : « L’approche fondée sur les ressources », in « Stratégies : actualités et
futurs de la recherche », sous la coord, A-C.Martinet et R-A.Thiétart, Vuibert, pp.273-288

110
Ainsi, partant de Penrose (1959) qui considère la firme comme une collection de
ressources physiques et humaines, Wernerfelt (1984) propose une définition plus large et
statique de la notion de ressources. C’est « tout ce qui peut être conçu comme une force ou
une faiblesse d’une firme donnée. Plus formellement, les ressources d’une firme à l’instant
« t » peuvent être définies par les actifs tangibles et intangibles associés de manière quasi
permanente à la firme »233.

De façon plus précise, les ressources désignent, au sens de Barney (1991, p.101), « tous les
actifs, les capacités, les processus organisationnels, les attributs de la firme, les
informations, les savoirs…contrôlés par une firme et qui lui permettent de concevoir et de
mettre en œuvre les stratégies susceptibles d’accroître son efficacité et son efficience »234.

Barney définit une ressource comme étant valorisable lorsqu’elle permet de saisir et
d’exploiter les opportunités qui proviennent de son environnement et de neutraliser ses
menaces (ou au moins protéger l’entreprise contre celles-ci). Quant à la rareté des
ressources, il semble qu’il lui attribue un sens purement comptable et quantitatif. Pour lui,
la rareté signifie tout simplement le nombre d’entreprises qui contrôle une ressource
identique.

Par conséquent, les entreprises qui contrôlent des ressources valorisables et rares possèdent
un avantage compétitif et seraient capables d’implémenter des stratégies supérieures par
rapport aux autres concurrents235.

Ces deux critères, malgré leur importance, ne sont pas suffisants pour garantir la durabilité
de l’avantage compétitif. L’adjonction de deux autres critères à savoir l’inimitabilité et la
non substituabilité devient alors cruciale. La première condition consiste à évaluer le
pouvoir et le coût d’imitation ou d’acquisition de ces ressources par les concurrents. La
deuxième examine leur capacité à supplanter la ressource en question par d’autres

233
Cité par Tywoniak.S (1998) : « Le modèle des ressources et des compétences : un nouveau paradigme
pour le management stratégique ? », in Repenser la stratégie (Sous la direction de H.Laroche et J-P.Nioche),
Vuibert, p.170.
234
Cité par Arrègle et Quélin (2001) : op.cit, p.276.
235
Foss.N et Knudsen.T (2000): « The resource-based tangle: towards a sustainable explanation of
competitive advantage », working paper 2000-1, Copenhagen Business School, University of Shouthern
Denmark. http://www.druid.dk/summer2000/Gallery/foss&tknudsen.pdf .

111
ressources. Ces deux dernières conditions orientent la réflexion du stratège vers la
problématique des frontières à l’imitation et à la substitution.

Pour analyser les caractéristiques stratégiques d’une ressource, nous nous référons à Foss
et Knudsen (2000) qui présentent une synthèse des travaux de Barney (1991) et de Peteraf
(1993)236 en les considérant comme des références de base dans la théorie des ressources.

Les caractéristiques des ressources stratégiques sont au nombre de six :

a) Valeur : partant du modèle d’analyse de Harvard, Barney définit les ressources
comme étant valorisables lorsqu’elles aident l’entreprise à saisir les opportunités offertes
par l’environnement ou neutraliser certaines menaces environnementales ou au moins
protéger l’entreprise contre celles-ci. Une ressource est valorisable lorsqu’elle permet
l’accès à un grand nombre de marchés et représente une contribution significative à la
valeur produite pour le client, ou bien parce qu’elle est supérieure à celles des concurrents.

b) Rareté : une ressource est rare lorsque le nombre d’entreprises qui la dispose est limité.
Pour Grant (1991) la rareté est renforcée lorsque la ressource n’est pas unique et sa
transférabilité est incertaine (marchés incomplets ou imparfaits)237.

Même si elles sont nécessaires, ces deux critères de rareté et de valeur ne sont pas
suffisants pour garantir un avantage concurrentiel durable. Les tenants de la théorie des
ressources développent une nouvelle conception des barrières stratégiques et adjoignent
d’autres critères à savoir l’inimitabilité et la non substituabilité :

c) Non imitation (ou encore coûteuse à imiter) : la non imitation fait référence à la
capacité des concurrents d’acquérir ou d’accumuler des ressources avec des attributs et des
niveaux d’attributs similaires aux ressources qui produisent l’avantage compétitif. La
ressource doit être difficilement imitable pour empêcher les concurrents de répliquer la
stratégie.

236
Il s’agit notamment de l’œuvre de Barney.J (1991) : « Firm resources and sustained competitive
advantage », Journal of Management, vol 17, pp.99-120 ; et de celui de Peteraf.M (1993) : « The
cornerstones of competitive advantage : a resource based view », Strategic Management Journal, vol 14,
pp.179-191.
237
Grant.R (1991): op.cit.

112
d) Non substitution (coûteuse à substituer) : la non substitution porte sur la capacité des
concurrent d’accéder aux ressources qui leur permettent d’implémenter les mêmes
stratégies. En d’autres termes, la ressource ne doit pas avoir des substituts aisément
accessibles.

En plus de ces quatre conditions que doit remplir une ressource pour qu’elle soit
stratégique, Peteraf avance deux autres conditions : l’hétérogénéité et la mobilité
imparfaite des ressources :

e) Hétérogénéité : cette caractéristique concerne la quantité et le niveau des différents

attributs que possède une ressource par rapport aux autres. L’hétérogénéité des ressources
implique une différence dans les revenus et les performances. Elle est à l’origine du
caractère unique du produit.

f) Mobilité imparfaite : elle signifie que la ressource est spécifique à l’entreprise et toute
mobilité d’une entreprise à une autre entraîne une perte de valeur de celle-ci.

Globalement, le discours sur les caractéristiques des ressources stratégique est

tautologique238. En effet, pour Barney, seules les ressources rares, valorisable, non
imitables et non substituables peuvent être considérées comme facteurs déterminants de
l’avantage concurrentiel.

Cette thèse est pléonastique car les ressources ne peuvent avoir de la valeur sauf si elles
sont rares et la rareté fait leur valeur. De sa part, Peteraf insiste sur le lien entre
l’hétérogénéité des ressources et celle des revenus. Or, ce qui importe est la distinction
entre homogénéité et hétérogénéité.

238
Williamson.O (1999): “Strategy research: governance and competence perspective”, Strategic
Management Journal, vol 20, N°12, pp: 1087-1108.

113
2.2.2 La coopération interorganisationnelle au regard de la théorie des ressources
Notre objectif ici est de mettre en exergue l’apport de la théorie des ressources à la
recherche sur la coopération. Pour ce faire, nous partons de l’idée selon laquelle les
ressources critiques de l’entreprise peuvent être ancrées en dehors des frontières
organisationnelles dans les relations et les routines interentreprises239.

Cet apport pourrait être évalué selon deux visions différentes mais complémentaires. La
première considère la recherche de ressources stratégiques comme étant un antécédent
explicatif de la formation des relations des coopérations. La deuxième insiste sur le rôle de
certaines ressources spécifiques qui conditionnent la réussite de ces relations.

2.2.2.1 Les ressources comme antécédents de la formation de la coopération

Dans un essai sur l’état de l’art des relations de coopération, Keil (2000) montre que le
sujet de la formation des réseaux d’entreprises a été abordé dans la littérature selon
plusieurs perspectives théoriques240. L’une des plus importantes est celle de la théorie des
ressources. En effet, dans une situation d’ « incomplétude des ressources »241, les
recherches sur les réseaux d’entreprises considèrent les stratégies de coopération comme
un moyen d’accéder à certaines ressources nécessaires à l’avantage concurrentiel.

L’accès aux ressources est un déterminant qui a été largement discuté dans la théorie de
dépendance des ressources et dans la RBV. Selon ces théories, l’incertitude et la difficulté
de générer toutes les ressources au sein de l’organisation sont les deux principaux
arguments qui expliquent l’entrée des entreprises dans des réseaux de coopération. L’accès
via les coopérations engendre des situations d’interdépendance entre les organisations.

Pour Keil (2000), les arguments avancés par la théorie de dépendance des ressources sont
réactifs. La théorie des ressources apporte des dimensions proactives. Les entreprises
coopèrent pour deux raisons essentielles : la première est relative à la position stratégique

239
Dyer.J-H et Singh.H (1998) : « The relational view : cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage », The Academy of Management Review, vol 23, N°4, pp.660-
679.
240
Keil.T (2000) : « Strategic alliances : a review of the state of the art », Helsinki University of Technology
Institute of Strategy and International Business, Working Paper Series 2000 -10, disponible en ligne :
241
Par incomplétude des ressources nous entendons les situations dans lesquelles les entreprises ne peuvent
pas maîtriser toutes les ressources fondamentales à la formation de l’avantage compétitif. Nous proposons
cette expression par analogie à celle d’ « incomplétude des contrats » développée par les théories
contractuelles.

114
vulnérable des entreprises et leur besoin en ressources. La seconde est la recherche de
synergies et de complémentarités qui génèrent la valeur. Cette dernière situation peut être
illustrée par les accords de coopération entre les PME qui disposent des avantages de
flexibilité et d’agilité dans les activités innovatrices et les grandes entreprises dont les
ressources sont en quantités abondantes. Ces accords de coopération permettent aux PME
d’accéder à certains actifs complémentaires et stratégiques car ils sont nécessaires pour la
commercialisation de leurs innovations.

Ahuja (2000) distingue la motivation (inducement) et l’opportunité (opportunity) d’entrer

dans une alliance. Dans le premier cas la formation de l’alliance est expliquée par le besoin
des ressources. Dans le deuxième, la possession par la firme d’une importante base de
ressources stratégiques traduit l’opportunité de former l’alliance.

Selon l’auteur, « A firm’s inducements to form linkages can be related to its need for
resources. Through interfirm linkages firms can obtain access to assets that create value,
are not available for purchase in factor markets, and require time to built up. By
collaborating with firms that have developped stocks of the relevant assets, and sharing
those existing assets, firms can resolve the problem of accumulation of assets across time
(…). Thus, if a firm lacks competitive resources, it can use interfirm linkages to overcome
this deficiency. The greater the firm’s competitive resource deficiency and need to obtain
the relevant resources, the greater its inducements to form linkages. A firm’s linkage-
formation opportunities are also likely to be related to its possession of resources. The
number of potential partners that are willing to link with a firm is a function of the firm’s
attractiveness to other firms. A firm’s attractiveness to potential partners in turn depends
on the value that it cana dd to them. Yhe most value that firm can provide to its partners
will occur when a firm can make available assets that are difficult for the partners to
create on their own or obtain profitability from factor markets, (…). The greater a firm’s
stock of resources, the greater the firm’s attractiveness to partners, the greater the firm’s
collaboration opportunities »242.

242
Ahuja.G (2000) : « The duality of collaboration : inducements and opportunities in the formation of
interfirm linkages », Strategic Management Journal, vol 21, N°3, p.319.

115
2.2.2.2 Le réseau de coopération comme une configuration de ressources
Selon la théorie des ressources, les sources potentielles de l’avantage des entreprises
résident dans leur structure interne. Les chercheurs accordent une attention particulière à la
rareté, la valeur, l’hétérogénéité et l’inimitabilité des ressources. Les processus de création
de valeur et de génération de celles-ci ont fait l’objet de peu de recherches243.

L’idée selon laquelle certaines ressources résident en dehors des frontières

organisationnelles ouvre une nouvelle perspective de développement pour la théorie des
ressources. En effet, le réseau auquel l’entreprise appartient peut être considéré comme
une source de ressources inimitables et non substituables. Selon Gulati, Nohria et Zaheer
(2000), l’analyse des ressources au sein du réseau pourrait être appréhendée selon trois
niveaux d’analyse : le réseau, les membres du réseau et la nature des liens au sein du
réseau :

a) La structure du réseau comme ressource : l’idée consiste à considérer la structure du

réseau comme une ressource qui reflète le caractère unique du modèle structural des
relations de l’entreprise. Plusieurs recherches récentes se sont intéressées aux différents
aspects du réseau et leur impact sur la performance. Ces recherches ont invoqués
implicitement ou explicitement la théorie des ressources.

Selon Gulati, le réseau fournit les ressources tangibles et intangibles qui permettent d’agir
rapidement par rapport aux concurrents244. La nature spécifique et invisible des liens
renforce l’inimitabilité de la structure du réseau et facilite le transfert d’expérience et de
connaissances implicites.

Dans ce même ordre d’idée, Kogut (2000) considère le réseau comme une source de
connaissance245. C’est une structure de gouvernance qui permet de réconcilier entre la
spécialisation et la variété et assure par conséquent l’équilibre du dilemme de March entre
exploration et exploitation.

243
Gulati.R, Nohria.N et Zaheer.A (2000): “Strategic networks”, Strategic Management Journal, vol 21.
244
Gulati.R (1999): « Network location and learning: the influence of network resources and firm
capabilities on alliance formation », Strategic Management Journal, vol 20, N°5, pp : 397-420.
245
Kogut.B (2000) : « The network as knowledge : generative rules and the emergence of structure »,
Strategic Management Journal, vol 21, N°3, pp : 405-425

116
b) L’appartenance au réseau comme ressource : selon les auteurs, l’appartenance de
l’entreprise à son réseau est presque idiosyncrasique. Cet aspect est difficilement imitable
par d’autres entreprises. Pour celles qui ne participent pas au réseau, celui-ci ne fournit
pas d’information et de ressources. Il les laisse en dehors de sa configuration
idiosyncrasique et des nouvelles opportunités offertes.

L’exemple de Westney (1993), sur l’inefficacité des filiales R&D des entreprises
américaines qui regardaient leurs homologues japonaises, est repris par Gulati et al (2000).
La nature des relations de ces dernières avec les fournisseurs et les consommateurs laisse
les firmes américaines en dehors du réseau. La recommandation faite par Westney est de
chercher un accord de coopération avec une entreprise japonaise pour faire partie du
réseau.

c) La nature des relations comme ressource : la nature des relations dans lesquelles
l’entreprise est ancrée peut être coopérative ou opportuniste, simple ou multiplexe, faible
ou forte. Cette nature affecte son comportement stratégique et sa performance. Certaines
relations peuvent être faciles à observer mais difficiles à imiter du fait de l’histoire de la
firme, de son poids dans le réseau, de sa réputation et de la confiance qu’elle a cumulée.

Ceci est illustré par Dyer et Nobeoka (2000) dans le réseau de fournisseurs de Toyota. La
confiance et les incitations utilisées par Toyota sont les facteurs déterminants du partage de
connaissances et de la performance de l’entreprise et de ses fournisseurs246.

Finalement, les entreprises ne peuvent pas maîtriser toutes les ressources et disposer de
toutes les informations nécessaires pour la prise de décision stratégique. Elles développent
des relations de coopération avec les différents acteurs de l’environnement. Ces
coopérations génèrent des rentes relationnelles telles que le partage des routines, des
dotations complémentaires en ressources….

Après avoir présenté l’apport de la théorie des ressources aux réseaux de coopération, nous
nous interrogeons à présent sur la pertinence de cette théorie pour étudier l’innovation.

246
Dyer.J-H et Noboeka.K (2000): « Creating and managing a high performance knowledge-sharing
network: the toyota case », Strategic Management Journal, vol 21.

117
2.2.3 La théorie des ressources et l’innovation
Si la théorie des ressources est à l’origine une théorie endogène, quelle relation pourrait-
on établir avec l’innovation ? Pour Kostopoulos et al, l’une des questions de recherche les
plus importantes en stratégie est la relation entre l’innovation, les caractéristiques
structurelles de l’entreprise et son environnement industriel247.

Kostopoulos et al (2002) ont identifié sur la base de la littérature un certain nombre de

ressources fondamentales pour l’innovation. En effet, la disponibilité des ressources
financières renforce la capacité d’innovation et constitue par conséquent un support aux
activités innovatrices.

Récemment, des recherches ont mis l’accent sur les ressources intangibles plutôt que sur
les ressources tangibles. Celles-ci sont importantes de point de vue stratégique car elles
sont rares, difficiles à imiter ou à substituer. Cette importance de plus en plus grandissante
a permis l’émergence des théories de la gestion des connaissances comme une extension
de la théorie des ressources. L’entreprise est alors considérée comme une base de
connaissances tacites ou explicites qui représente une source potentielle de l’avantage
stratégique.

De façon globale, la théorie des ressources offre une nouvelle perspective pour étudier
l’innovation. Kostopoulos et al (2002) résument la contribution de cette théorie à
l’innovation de la façon suivante :

a) Dans la perspective de la théorie des ressources, l’innovation ne provient pas forcément

des facteurs externes ou des opportunités des marchés ou de l’environnement, mais des
facteurs internes et de dotations en ressources et compétences organisationnelles.

b) Les ressources organisationnelles sont des inputs nécessaires pour le développement et

l’exploitation des activités innovatrices de la firme.

247
Kostopoulos.K, Spanos.Y et Prastacos.G (2002) : « The resource based view of the firm and innovation”, en ligne:
http://www.sses.com/public/events/euram/complete_tracks/managing_innovation_opportunity/kostopoulos_spanos_prast
acos.pdf

118
c) L’hétérogénéité des ressources offre à l’entreprise l’opportunité de produire un nouveau
produit avec une forte valeur sur le marché. Ce qui constitue une motivation pour déployer
de nouveaux efforts d’innovation et contribue alors à un avantage durable par rapport aux
concurrents.

d) La relation entre l’innovation et la théorie des ressources est bilatérale. En d’autres

termes, les ressources de l’entreprise sont des déterminants de la capacité d’innovation et
l’innovation est un facteur de renouvellement des attributs et des caractéristiques des
ressources.

Au total, le recours à la coopération est dicté par les impératifs de l’innovation pour
pouvoir affronter le nouveau paysage hyper-compétitif. En effet, il se trouve que certaines
entreprises ne disposent pas de toutes les ressources nécessaires à l’innovation au sein de
leurs frontières organisationnelles. La formation des réseaux coopératifs est considérée
comme une solution stratégique à cette problématique. Cependant, l’entrée dans un réseau
n’implique pas forcément que l’entreprise est innovatrice. Pour pouvoir innover, elle doit
être dotée de capacités dynamiques organisationnelles et relationnelles.

2.3 La théorie des capacités dynamiques

C’est à Teece, Pisano et Shuen248, que revient le mérite de conceptualiser cette théorie.
L’objectif principal est d’étudier les sources et les processus de création et de captation des
richesses dans un environnement technologique en perpétuel changement. Pour eux,
l’étude de l’avantage compétitif des entreprises est la principale problématique des
recherches en management stratégique.

Or, la plupart des recherches qui relèvent du paradigme des forces compétitives et des
stratégies conflictuelles s’efforcent d’analyser la hauteur des barrières à l’entrée pour
évaluer la capacité protectrice des avantages acquis.

La théorie des capacités dynamiques est une théorie endogène car elle considère, à l’instar
de la théorie des ressources, la structure interne comme étant une source de l’avantage
compétitif. Elle s’inscrit dans l’approche de l’innovation basée sur la compétition de

248
Teece.D, G.Pisano et Shuen.A (1997) : « Dynamic capabilities and strategic management », Strategic
Management Journal, vol 18, N°7, pp.509-533.

119
Schumpeter (1942) et celle des ressources de Penrose (1959). De ce fait, elle partage le
même arbre généalogique avec la théorie des ressources, la théorie évolutionniste et la
théorie des compétences distinctives249.

Nous essayons de présenter la théorie des capacités dynamiques par rapport aux autres
branches de l’approche fondée sur les ressources pour éviter les risques de tautologie.
L’apport de la théorie à notre sujet de recherche sera présenté ultérieurement.

2.3.1. Les capacités dynamiques : de quoi parlons nous ?

Le paradigme des forces concurrentielles de Porter (1980) qui a dominé la littérature
durant les années 80 fournit une explication exogène de la compétitivité. Celle-ci dépend
de la structure du secteur et l’intensité concurrentielle entre les différentes forces250. Le
maintien et la protection des avantages acquis dépendent de la hauteur des barrières
établies. Quand à l’approche des ressources, elle se focalise sur l’exploitation des
ressources internes de la firme. Elle offre une explication endogène de l’avantage
compétitif.

L’émergence d’une perspective dynamique des capacités de l’entreprise s’explique alors

par les limites des approches précédentes et les impératifs d’une nouvelle ère de
l’hypercompétition globale. Plus précisément, la théorie des ressources explique
difficilement comment et pourquoi certaines entreprises réussissent dans des situations
d’imprévisibilité et de complexité de l’environnement251.

La théorie des capacités dynamiques représente alors une sorte d’extension de la théorie
des ressources aux dynamiques du marché. L’entreprise la plus compétitive est alors celle
qui est capable de répondre rapidement et de façon personnalisée aux besoins d’un marché
de plus en plus global et évolutif.

249
Koenig.G (coordination) (1999) : « De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du 21ème siècle »,
Economica, p.200.
250
Porter.M (1980) : « Choix stratégiques et concurrence : techniques d’analyse des secteurs et de la
concurrence dans l’industrie », Economica.
251
Selon Eisenhardt.K et Martin.J (2000), « RBV breaks down in high-velocity markets, where the strategic
challenge is maintaining competitive advantage when the duration of that advantage is inherently
unpredictable, where time is an essential aspect of strategy, and the dynamic capabilities that drive
competitive advantage are themselves unstable processes that are challenging to sustain », Eisenhardt.K et
Martin.J (2000) : « Dynamic capabilities : what they are ? », Strategic Management Journal, vol 21, N°
10/11, p.1106

120
L’organisation interne de l’entreprise et sa capacité de coordination et de redéploiement
des compétences et des ressources internes et externes en sont les principaux déterminants.
En d’autres termes, il ne suffit pas d’accumuler un stock de ressources humaines,
financières et technologiques pour pouvoir parler de l’avantage compétitif des entreprises.
Ces ressources n’ont aucun apport si l’organisation ne dispose pas de capacités de
coordination, d’intégration, de transformation et d’évolution selon une trajectoire bien
déterminée.

Cette habilité à réaliser de nouvelles formes d’avantage compétitif est conceptualisée par
Teece et al (1997) sous le vocable de « dynamic capabilities » que nous traduisons en
français par le concept de « capacités dynamiques ».

Le terme capacité met l’accent sur le rôle du management stratégique dans le processus
d’adaptation, d’intégration et de reconfiguration des compétences et des ressources
internes et externes pour faire face aux exigences des changements environnementaux.
Quand au terme dynamique, il se réfère aux aptitudes de renouvellement des compétences
congruentes avec ces changements252.

Selon ces auteurs, la notion de capacités dynamiques est tridimensionnelle. Elle est définie
par les processus managériaux et organisationnels, les positions de la firme et ses paths.
Les processus253 assurent trois rôles essentiels : l’intégration et la coordination,
l’apprentissage et la reconfiguration :

a) Les capacités de coordination et d’intégration à l’intérieur de l’organisation sont

d’importantes sources de l’avantage compétitif notamment dans le cas des relations
interorganisationnelles. Des recherches empiriques illustrent l’importance de la
coordination. Il s’agit notamment du travail de Clark et Fujimoto sur les projets de
développement de l’industrie automobile. Les résultats de cette recherche montrent que les
différences entre les entreprises dans les routines de coordination semblent avoir un impact

252
Teece.D, PisanoG. et Shuen.A (1997), op.cit, p. 515. Selon ces auteurs (p.519) « [We] define dynamic
capabilities as the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to
adress rapidly changing environnments. Dynamic capabilies thus reflect an organization’s ability to achieve
new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions ».
253
Nous nous limitons aux processus organisationnels et managériaux car nous pensons que la position de la
firme relève d’une autre variable que nous intitulons capacité relationnelle dont les assises théoriques seront
discutées au niveau de la 3ème section de ce chapitre.

121
significatif sur les coûts et les délais de développement ainsi que sur la qualité des
produits développés. La coordination et l’intégration doivent être entendues ici dans le
sens de congruence et de complémentarités des processus.

b) L’apprentissage est défini par les théoriciens de l’organisation évolutionniste comme

étant un processus d’accumulation de connaissances par la répétition et l’expérimentation.
Il implique la mise en commun des aptitudes individuelles et collectives. En effet, les
compétences des individus n’ont aucun impact sur la performance de l’entreprise si elles
ne sont pas mises en œuvre dans le cadre de l’organisation. En outre, l’apprentissage est un
processus social et collectif qui nécessite un langage partagé pour la communication et des
procédures pour la coordination. La capacité d’apprentissage occupe une place centrale
dans les recherches sur la coopération interorganisationnelle254.

c) La reconfiguration et la transformation : pour faire face aux changements volatiles des

marchés, les entreprises doivent être dotées des capacités de reconfiguration et de
transformation. La valeur ne réside pas dans ces capacités ou dans les ressources
disponibles mais dans la configuration de celles-ci et leur l’évolution.

Des développements récents de Eisenhardt et Martin (2000) proposent une importante

reformulation du concept des capacités dynamiques255. Ils les définissent presque de la
même façon que Teece et al (1997) : « the firm’s processes that use resources – specificaly
the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources to match and even
create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic
routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide,
split, evolve and die ».

Mais ils remettent en cause les postulats de base de la théorie des ressources selon lesquels
les capacités doivent être tacites et idiosyncrasiques. Selon Eisenhardt et Martin (2000), les
capacités de la firme peuvent être des processus spécifiques et identifiables. Ce qui
contredit l’hypothèse d’hétérogénéité des ressources des firmes.

254
Hamel.G (1991) : « Competition for competence and inter-partner learning within international strategic
alliances », Strategic Management Journal, vol 12, special issue, pp : 83-103.
Doz.Y (1996) : « The evolution of cooperation in strategic alliances : initial conditions or learning
processes », Strategic Management Journal, vol 17, pp.55-83.
255
Eisenhardt.K et Martin.J (2000), op.cit.

122
Les capacités dynamiques peuvent être définies par les stratégies et les processus
organisationnels de la firme - tels que les processus de développement des produits, les
processus de prise de décision, les stratégies d’alliances – qui contribuent au processus
global de création de valeur. Elles se caractérisent par un niveau élevé d’équifinalité,
d’homogénéité et de substituabilité par rapport à la théorie des ressources.

Pour Eisenhardt et Martin (p.1108), il convient de distinguer trois grandes catégories de

capacités dynamiques. La première catégorie intègre les ressources. Il s’agit par exemple
des processus de développement des produits par lesquels les managers mettent en
commun leurs différentes aptitudes fonctionnelles pour pouvoir créer de nouveaux
attributs. En d’autres termes, l’innovation nécessite au niveau organisationnel la
coopération entre les différentes fonctions. Chacune de celles-ci apporte une partie de
l’expertise.

Les recherches empiriques sur l’innovation dans l’industrie japonaise montrent que les
équipes inter-fonctionnelles conditionnent la performance du développement de nouveaux
produits. C’est le cas aussi des processus de prise de décision qui combinent les
compétences fonctionnelles et personnelles pour faire des choix stratégiques. La deuxième
catégorie s’intéresse à la reconfiguration de la base des ressources de l’entreprise. Les
processus de transfert par les mécanismes de reproduction et de négociation sont utilisés
pour copier et recombiner les ressources. Enfin la troisième catégorie est relative à la
libération des ressources. Il s’agit notamment des stratégies de coopération qui apportent
des ressources externes.

Globalement, nous pouvons résumer notre présentation de la théorie des capacités

dynamiques de la façon suivante. :

a) La théorie des capacités dynamiques est une extension de la théorie des ressources.
Cette dernière reste implicite sur les mécanismes par lesquels les ressources sont
transformées et contribuent à la création et au renouvellement de l’avantage compétitif.
Les ressources forment la base de la création de la valeur et les capacités dynamiques
constituent les antécédents organisationnels par lesquels les managers changent, acquièrent
et détruisent, intègrent et recombinent ces ressources dans le but de générer la valeur.

123
b) Les principales capacités dynamiques sont celles de l’intégration et de la
reconfiguration. Ces deux capacités sont illustrées dans Eisenhardt et Martin (2000,
p.1107) par des exemples pratiques. Certaines capacités intègrent des ressources. C’est le
cas des routines de développement des produits qui sont des mécanismes par lesquels les
managers combinent les différentes aptitudes fonctionnelles pour produire de nouveaux
attributs de produits et de services.

c) Les capacités sont des processus et des routines incarnés dans l’organisation des
entreprises.

2.3.2. La coopération et l’innovation selon la théorie des capacités dynamiques

La théorie des capacités dynamiques fournit des explications endogènes à la problématique
de l’avantage compétitif en affirmant que le management des processus organisationnels et
des actifs spécifiques suivant une trajectoire bien définie assure le renouvellement des
ressources et des compétences pour faire face à la dynamique du marché.

En effet, l’idée maîtresse de la théorie des capacités dynamiques réside dans l’importance
des processus d’intégration, de reconfiguration, de renouvellement et de transfert des
ressources de l’entreprise. La dimension réticulaire n’a pas pris sa place dans le
raisonnement des concepteurs de la théorie en dépit de certains renvois à l’exploitation des
ressources externes et à l’importance des alliances et l’acquisition des routines dans le
renouvellement de la base des ressources256.

Récemment, certains auteurs ont tenté d’établir des liens entre les notions de théorie du
réseau et celles de théorie des capacités dynamiques. L’objectif est d’identifier les
capacités de base dont le management des réseaux a besoin257. Moller et al (2004) partent
de ce qu’ils appellent le système de valeur - c'est-à-dire les relations de l’entreprise avec
ses fournisseurs et ses clients, les réseaux de distribution, les réseaux de R&D et les
coalitions avec les concurrents – pour comprendre les challenges managériaux du réseau.

256
« They [capabilities] also include alliance and acquisition routines that bring new resources into the firm
from external sources », Eisenhardt et Martin 2000, op.cit, p.1108
257
Moller.K, Svahn.S et Rajala.A (2004) : « Network management : a critical capability in dynamic
economy », working paper http://130.195.95.71:8081/www/MollerSvahnRajala.pdf

124
 Tableau 10 : Essai de synthèse des travaux relevant de l’approche des ressources

Auteurs Théorie Validation empirique Apports

Powell, KM Etude longitudinale sur Lorsque la base de connaissance est complexe et les
Koput et un échantillon de 225 sources d’expertise sont dispersées, l’innovation se
Smith- entreprises de localise au sein du réseau et non pas au niveau de la
Doerr biotechnologie entre firme individuelle.
(1996) 1990 et 1994.
Dyer et CDV,KM Absence de validation Les capacités relationnelles sont nécessaires pour
Singh empirique l’emploi effectif des mécanismes de gouvernance, la
(1998) création des actifs spécifiques relationnels et le
développement des routines de partage des
connaissances.
Lorenzoni EE,RBV Etude exploratoire, Les capacités relationnelles aide l’entreprise à
et Lipparini longitudinale, trois renouveler ses compétences et à réduire la résistance
(1999) études de cas des au changement. Elles amènent les entreprises à
réseaux d’entreprises en obtenir une position stratégique en utilisant ses
Italie différentes relations formelles pour l’accès et le
transfert de la connaissance.
L’entreprise en réseau utilise des relations de
coopération pour développer et améliorer ses
compétences distinctives. Il existe une corrélation
positive (co-évolution) entre les compétences
distinctives de l’entreprise et l’ensemble de ses
relations avec ses partenaires.
Gulati RBV 2400 alliances formées La mise en exergue du concept des ressources du
(1999) par 166 entreprises réseau qui résulte des avantages informationnels
entre 1980 et 1989 obtenus par la participation de l’entreprise dans des
réseaux de relations interentreprises. La tendance des
entreprises à entrer dans de nouvelles relations
d’alliances est influencée par les ressources
disponibles dans le réseau. Elle dépend aussi de
l’étendue des capacités de formation des alliances.
L’expérience d’alliance augmente la probabilité de
formation de nouvelles alliances et la diversité de
celles-ci n’a pas d’impact sur la performance.
Afuah.A CDV Etude quantitative et Les relations de l’entreprise avec ses co-opétiteurs
(2000) qualitative menée (fournisseurs, clients, concurrents,…) sont
auprès de 23 entreprises considérées comme des sources d’avantage
et 67 projets au sein de compétitif. Cependant, elles peuvent être un handicap
la California’s Silicon pour faire face aux effets d’obsolescence des
Valley et capacités des co-opétiteurs et du changement
Massachusetts’ Route technologique.
128 Pour étudier l’impact du changement technologique et
de l’obsolescence des capacités des partenaires sur la
performance de l’entreprise, le réseau de co-opétiteurs
est le niveau d’analyse le plus pertinent.
Illustrant son analyse par le système de production de
Kogut.B Toyota, l’auteur affirme que les réseaux ne sont pas
(2000) uniquement un ensemble de relations qui gouvernent
la diffusion de l’innovation et des normes mais
surtout un ensemble de capacités et de connaissance
qui permet d’augmenter la valeur de la firme. Pour
trouver les missing sources de la valeur, le réseau doit
être entendu comme une source de connaissances et
de capacités généré par les règles de coordination
inter-unités et inter-firmes.

125
Ce réseau se base sur l’idée selon laquelle la valeur d’un bien ou d’un service nécessite
l’intervention d’un certain nombre d’acteurs. La création de valeur embrasse, alors,
plusieurs entreprises et les mettent en capsule pour former un réseau de valeur. Pour
Moller et al (2004), le management du réseau doit se faire dans une perspective de
capacités dynamiques. Ils proposent, alors, d’étendre cette théorie au réseau
interorganisationnel pour introduire dans la littérature managériale la notion de capacités
du réseau.

Pour créer la valeur, notion que l’on assimile de façon claire à l’innovation, dans un
contexte caractérisé par la complexité et la forte vélocité des marchés, l’entreprise doit être
dotée d’un certain nombre de capacités, autres que celles traditionnelles de production, de
livraison et de perfectionnement. La diversité des capacités nécessaires pour la création de
la valeur dépend du niveau de complexité.

En conclusion de cette deuxième section, rappelons que notre objectif était de situer notre
sujet sur la coopération interorganisationnelle et leur apport à l’innovation dans le cadre de
l’approche fondée sur les ressources et ce, dans le but d’un essai de synthèse des différents
travaux qui relèvent de celle-ci.

Nous sommes parties de la présentation faite par Koenig (1999), reprise par Arrègle et
Quélin (2001), des courants qui composent l’approche des ressources pour pouvoir relever
les contributions de chacun de ceux-ci. En effet, contrairement à la perspective statique de
l’approche transactionnelle qui met de l’économie des coûts de transaction et de
production son objectif sacré, les théories qui relèvent de la RBV s’inscrivent dans une
perspective dynamique et évolutive de la création de valeur. Nous avons décidé de nous
intéresser à l’innovation du fait de l’importance de celle-ci comme levier de création de
valeur. Cette importance est d’autant plus élevée que la taille de l’entreprise est petite.

Cependant, le partage d’une même généalogie des différents courants théoriques implique
des difficultés de dissociation aussi bien sur le plan théorique que sur le plan des apports à
la recherche. Les auteurs mobilisent l’ensemble des courants de façon simultanée pour
étudier et analyser le phénomène de coopération.

126
Section 3 : La théorie des réseaux sociaux : un ancrage sur l’encastrement
Plusieurs recherches théoriques et empiriques récentes ont révélés l’importance des
structures sociales dans la génération des revenus économiques258. Ces recherches mettent
en valeur l’éclairage que permet la théorie des réseaux sociaux dans la compréhension des
stratégies de coopération. L’entreprise est considérée comme étant un acteur social dont
l’action économique est encastrée dans un réseau de relations sociales porteur de
ressources et d’opportunités.

Dans cette section, il convient de se livrer à une analyse précise dont l’objectif est de
montrer dans quelle mesure la théorie des réseaux sociaux contribue à l’étude de la
coopération interorganisationnelle et stimule le transfert des connaissances. Pour ce faire,
nous nous appuierons essentiellement sur les travaux fondateurs de Mark Granovetter
(1973, 1985)259 et de Ronald Burt (2000)260.

3.1 L’encastrement et la coopération interorganisationnelle

C’est à K. Polanyi que l’on attribue le mérite d’introduire la notion d’encastrement en
économie et en sociologie261. Son objectif consistait à défendre l’idée selon laquelle les
faits économiques doivent être intégrés au sein d’un ensemble plus large, celui des faits
sociaux. Il remet ainsi en cause les apports de l’approche néoclassique qui postule que la
recherche insatiable du gain et du profit est le seul facteur déterminant du comportement
individuel. Pour Polanyi, il existe d’autres mobiles relatifs aux relations sociales de
l’individu pour comprendre l’action économique.

Depuis lors, ces apports sont restés lettre morte jusqu'à 1985 date de la publication par
Granovetter d’un article dans l’American Journal of Sociology sous le titre : « Economic
action and social structure : the problem of embeddedness ». Cet article ravive et prolonge

258
Granovetter.M (2005): “The impact of social structure on economic outcomes”, Journal of Economic
Perspectives, vol 19, N°1, pp: 33-50.
Chabaud.D et Ngijol.J (2005) : « La contribution de la théorie des réseaux sociaux à la reconnaissance des
opportunités de marché », Revue Internationale PME, vol 18, N°1, pp.29-46.
Burt.R (2003): “Structural holes and good ideas”, à paraître dans the American Journal of Sociology,
disponible en ligne: http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research
259
Les travaux de recherche de Mark Granovetter sont téléchargeables du site web :
www.stanford.edu/dept/soc/people/faculty/granovetter/granovet.html
260
Les travaux de recherche de Ronald Burt sont téléchargeables du site web :
http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research
261
Dans son ouvrage, The great transformation : the political and economic origins of our time ([1944]
1983) et dans ses articles The Economy as instituted process ([1957]1975) et Our obsolete mentality (1947)
(références citées par Plociniczak 2002, p.4)

127
la pensée de Polanyi dans la société moderne. Il constitue le pilier de la nouvelle sociologie
économique.

C’est dans ce cadre historique que s’inscrit la notion d’encastrement développée par
Granovetter. L’encastrement cherche à savoir comment les acteurs utilisent leurs relations
sociales pour mobiliser et créer les ressources. Il s’interroge aussi sur la façon dont les
mécanismes de la structure sociale influencent le processus d’acquisition et
d’appropriation des ressources. Il se présente alors comme une contextualisation sociale de
l’action économique dans la mesure où l’action des acteurs dépend de leurs réseaux de
relations sociales.

En management stratégique, la notion d’encastrement occupe une place de plus en plus

importante dans la littérature notamment celle qui traite la thématique des relations
interorganisationnelles. La preuve est le nombre de recherches récentes utilisant la notion
d’encastrement pour analyser la formation, la gouvernance, l’évolution, l’innovation ou
encore la performance et l’avantage compétitif des coopérations entre les organisations262.

La prise en compte du concept d’encastrement en management stratégique présente une

nouvelle perspective de recherche. Il permet de dépasser les recherches traditionnelles
basées essentiellement sur les analyses statiques et comparatives, issues de la théorie des
coûts de transaction.

Les travaux de Granovetter, notamment ses œuvres de 1973 et 1985, constituent le point
de départ de nombreuses recherches qui traitent les réseaux de coopération. Celles-ci
distinguent généralement deux formes d’encastrement : relationnel et structural.

Ces deux formes sont définies par Gulati de la façon suivante : “The first emphasizes the
differential informational advantages bestowed by social networks, while the second
highlights the control benefits actors can generate by being advantageously positioned

262
A ce titre on peut citer les travaux de :
- Gulati.R et Gargiulo.M (1999): “Where do interorganizational networks come from?”American Journal
of Sociology, vol 104, pp.1439-1493.
- Uzzi.B et Lancaster.R (2003): “Relational embeddedness and learning: the case of bank loan managers
and their clients”, Management Science, vol49, N°4, pp.383-399.
- Borgatti.S et Cross.R (2003): “A relational view of information seeking and learning in social
networks”, Management Science, vol 49, N°4, pp: 432, 445

128
within a social network (…). Relational embeddedness or cohesion perspectives on
networks stress the role of direct cohesive ties as a mechanism for gaining-fine grained
information. Actors who share direct connections with each other are likely to possess
more common information and knowledge of each other. Structural embeddedness or
positional perspectives on networks go beyond the immediate ties of firms and emphasize
the informational value of the structural position these partners occupy in the network”.263

Dans la perspective de l’encastrement relationnel, les acteurs développent une vision

partagée de l’importance d’un comportement donné qui résulte de l’influence des diverses
formes de relations, de discussions et d’opinions. Les relations assurent la cohésion du
réseau, définie comme la capacité des relations sociales à véhiculer l’information pour
réduire l’incertitude et promouvoir la confiance entre les acteurs, et permettent l’imitation
des comportements.

Bien que cette forme permette d’éliminer l’atomicité des acteurs, elle risque cependant
d’amener à une atomicité des relations prises au niveau dyadique. Par conséquent, elle ne
permet pas de porter un regard global sur la façon dont les relations sont encastrées au sein
des structures et des réseaux plus larges.

Quant à l’encastrement structural, il met l’accent sur la configuration et la position de

l’acteur au sein d’un réseau de relations. Il renvoie à l’existence de relations dyadiques
interconnectées. L’analyse d’une relation bilatérale ne peut être effectuée indépendamment
de sa position et de ses interconnexions par rapport aux autres relations. Il s’intéresse à la
structure d’ensemble du réseau et constitue un déterminant fondamental de la valeur et de
la pertinence des informations qui circulent au sein du réseau.

Ces deux approches sont, selon Gulati (1998), distinctes mais interdépendantes. En effet, si
les liens forts, considérés comme l’une des principales caractéristiques de l’encastrement
relationnel, sont associés à la confiance et à l’échange d’information au grain fin entre les
partenaires pour certains chercheurs264, les liens faibles, caractéristique de l’encastrement

263
Gulati.R (1998): “Alliances and networks”, Strategic Management Journal, vol 19, N°4, pp: 293-317,
p.296.
264
Uzzi.B (1997): “Social structure and competition in interfirm networks: the paradox of embeddedness”,
Administrative Science Quarterly, vol 42, N°1.

129
structural, génèrent des informations nouvelles pour d’autres265. Un débat similaire
pourrait être constaté entre Coleman et Burt266. Le premier insiste sur l’importance de la
densité du réseau dans la promotion de la confiance et de la coopération entre les
partenaires. Tandis que le second développe le concept de trou structural pour affirmer que
l’entreprise encastrée dans un réseau faiblement connecté profite de l’efficience et des
commissions de courtage et d’intermédiation. Ces bénéfices dépendent de sa capacité
d’arbitrage pour échanger les informations non redondantes.

Malgré ces divergences, des efforts de réconciliation des deux perspectives ont été
déployés. C’est dans ce cadre que s’inscrit la recherche de Rowley, Behrens et Krackhardt
(2000) sur l’analyse de l’encastrement relationnel et structurel. Les auteurs examinent
l’impact de l’interaction des facteurs structurels et relationnels sur la performance.

Sur un autre plan, Baum et Ingram (2000) utilisent le concept de l’encastrement pour
élaborer une théorie comportementale de l’interfirme (behavioral theory of the
interfirm)267. Le réseau interorganisationnel est un arrangement institutionnel, qui permet
de gérer les interdépendances entre les organisations et l’incertitude de l’environnement.
La première question soulevée par les auteurs porte sur les facteurs de formation des
réseaux ; d’où viennent-ils ?268

Baum et Ingram (2000) distinguent deux formes d’encastrement : structural et cognitif.

L’encastrement structural se réfère à la contextualisation de l’échange économique dans un
ensemble plus vaste de relations interpersonnelles évolutives. Au niveau de la firme,
l’encastrement structural se manifeste au niveau des relations dyadiques et leurs effets sur
la coopération ultérieure entre les entreprises.

265
Granovetter.M (1973): “The strength of weak ties” American Journal of Sociology, vol 78, N°6, pp:
1360-1380; Granovetter.M (1985): “Economic action and social structure: the problem of embeddedness”,
American Journal of Sociology, vol 91, N°, 3, pp: 481-510; Granovetter.M (2005): “The impact of social
structure on economic outcomes”, Journal of Economic Perspectives, vol 19, N°1, pp: 33-50
266
Cité par Rowley.T, Behrens.D et Krackhardt.D (2000): “Redundant governance structures: an analysis of
structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries”, Strategic Management
Journal, vol 21, N°3, pp: 369-386.
267
Baum.J et Ingram.P (2000) : « Interorganizational learning and network organization : toward a
behavioral theory of the interfirm », disponible en ligne : http://www.rotman.utoronto.ca/bicpapers.
268
Gulati.R et Gargiulo.M (1999): “Where do interorganizational networks come from?”American Journal
of Sociology, vol 104, pp.1439-1493.

130
Plusieurs mécanismes, tels que la confiance, l’échange d’information riche ou
précompétitive sont mis en place pour réduire les coûts de recherche d’information et les
risques d’opportunisme. Au niveau du réseau de coopération, la dynamique entre l’action
organisationnelle encastrée et la structure du réseau résulte du fait que l’action découle
d’une différentiation structurale progressive. Celle-ci se réfère à l’impact de la position
occupée par la firme dans la structure du réseau sur ses décisions de coopération et son
accès à l’information et aux ressources.

Quant à l’encastrement cognitif, il met l’accent sur l’importance des routines

organisationnelles et des représentations mentales et sociales dans la dynamique et
l’évolution du réseau. Les routines organisationnelles sont des programmes d’action
socialement construits qui incarnent les connaissances, les capacités, les croyances, les
valeurs et la mémoire de l’organisation et des preneurs de décisions. Ce qui permet
d’élaborer des représentations mentales partagées des prises de décisions et des choix
stratégiques des entreprises concurrentes.

L’importance de la notion d’encastrement en management stratégique réside dans son

objectif de localisation et d’identification des sources d’avantage compétitif dans les
réseaux de coopération en réconciliant les arguments contradictoires autour d’une
interrogation unificatrice sur la façon dont l’encastrement influence la performance de la
firme. L’idée centrale réside dans une tentative de renouvellement de l’analyse classique
traditionnelle qui ignore l’insertion sociale de l’entrepreneur. Les idées innovatrices ne
peuvent éclore sans encastrement dans un réseau de relations sociales.

3.2 L’encastrement et l’innovation

Pour analyser l’impact de l’encastrement social sur l’innovation, nous nous référons
essentiellement aux travaux de Mark Granovetter, notamment son article de 2005 sur
« l’impact de la structure sociale sur les revenus économiques »269 . Rappelons que le
concept d’encastrement insiste sur le rôle des relations sociales et les structures (ou les
réseaux) de telles relations dans la génération de la confiance et l’élimination de la
méfiance.

269
Granovetter.M (2005) : « The impact of social structure on economic outcomes », Journal of Economic
Perspectives, vol 19, N°1, pp : 33-50.

131
La performance économique (economic outcomes) se manifeste, selon Granovetter, à
travers quatre principales dimensions : le marché de l’emploi, la détermination des prix, la
productivité et l’innovation. C’est cette dernière dimension qui nous intéresse ici.

Pour analyser cet impact, Granovetter met en place quatre principes qui sont importants
mais non exhaustifs270. Nous présentons respectivement les normes et la densité du réseau,
la force des liens faibles, l’importance des trous structuraux et l’interpénétration de l’action
économique et non économique.

3.2.1 Les normes du réseau

Les normes sont constituées d’un ensemble d’idées et de valeurs partagées entre les
membres d’une communauté d’acteurs sociaux (exemple de réseaux d’entreprises) pour
garantir la bonne conduite des comportements. Selon Achrol271, les normes sociales,
considérées comme des mécanismes de gouvernance des relations interorganisationnelles,
sont les suivants :

a) La solidarité : elle se réfère au sens de l’unité et de l’association des membres du

réseau qui résulte du sentiment de responsabilité et de partage d’intérêt. Les mécanismes
d’interdépendance des activités et des ressources ainsi que l’engagement dans les échanges
stimule le sentiment de solidarité et de coopération. Cette variable est utilisée
régulièrement dans les keiretsus japonais en créant des projets conjoints afin de construire
une identité cohérente du groupe.

b) La mutualité : d’abord, les membres du réseau doivent agir dans l’intérêt du bien-être
mutuel. Ensuite, ils doivent partager équitablement les bénéfices et les charges ou les
risques. L’équité et l’efficience sont interdépendantes et constituent le noyau dur du
processus de développement des relations coopératives entre les organisations272. La
mutualité implique alors l’engagement des entreprises dans des relations partenariales en
vue de créer un surplus global partagé ensuite de façon équitable entre les membres du
réseau.

270
Granovetter.M (2005) : op.cit, p.34.
271
Achrol.R (1997): « Changes in the theory of interorganizational relations in marketing : toward a
network paradigm », Academy of Marketing Science Journal, vol 25, N°25, pp : 56-71, p.66
272
Ring.P et Van De Ven.A (1994): “Developmental processes of cooperative interorganizational
relationships”, The academy of Management Review, vol 19, N°1, pp: 90-118, p.97.

132
c) La flexibilité : pour faire face aux changements de l’environnement et à l’incomplétude
des contrats due essentiellement à la rationalité limitée, le réseau relationnel présuppose
certaines adaptations au fur et à mesure du déroulement de la transaction ou de l’exécution
du contrat. Ces adaptations portent sur les pratiques, les politiques, les rôles et les
fonctions des membres du réseau.

d) Les techniques de résolution de problèmes : dans le cas de la coopération, les conflits

résultent souvent de l’interdépendance des parties. La manière dont ces conflits sont
résolus peut avoir des effets constructifs ou destructifs. Les techniques de résolution basées
sur la confrontation et la domination sont par définition destructives. En revanche, celles
qui sont basées sur la confiance, la négociation et la recherche conjointe de solutions sont
constructives273. Si la résolution des conflits est l’affaire de la hiérarchie dans le
paradigme transactionnel, ce sont les interactions sociales informelles, le sentiment de
solidarité et l’engagement mutuel qui occupent la place prépondérante dans le paradigme
relationnel.

3.2.2 La force des liens faibles

En plus des normes des réseaux sociaux, Granovetter met en place un deuxième principe
de base pour étudier la relation entre la structure sociale et les revenus économiques. Ce
principe porte sur la nature des liens. En effet, Granovetter (1973) distingue dès ses
premiers travaux de recherche les liens forts des liens faibles274. Selon lui, « La force d’un
lien est une combinaison (vraisemblablement non linéaire) du temps accumulé, de
l’intensité émotionnelle, de l’intimité (confidences de part et d’autre) et des services
réciproques qui caractérisent le lien275 ».

Selon Rowley et al (2000), l’examen de la littérature montre que les liens forts offrent deux
avantages essentiels aux organisations : le premier est relatif à l’échange d’information au

273
Mohr.J et Spekman.R (1994): “Characteristics of partnership success: partnership attributes,
communication behaviour, and conflict resolution techniques”, Strategic Management Journal, vol 15, N°2,
pp: 135-152
274
Granovetter.M (1973) : op.cit.
275
“The strenght of tie is a (probably linear) combination of the amount of time, the emotional intensity, the
intimacy (mutual confiding), and the reciprocal services which characterize the tie », Granovetter.M (1973) :
op.cit, p. 1361, traduit par, Chollet.B (2002) : « L’analyse des réseaux sociaux : quelles implications pour le
champ de l’entrepreneuriat », 6ème Congrès International Francophone sur la PME – Octobre 2002 – HEC -
Montréal, disponible en ligne : http://www.hec.ca/airepme/pdf/2002/147FA%20-
%20Barth%E9lemy%20Chollet.pdf, p.3.

133
grain fin et au transfert de connaissances tacites. Le second est relatif au fait que les liens
forts servent comme un des mécanismes de contrôle social qui gouvernent les réseaux
d’entreprises276.

Si les liens faibles sont souvent considérés comme des générateurs de l’éloignement, ils
sont cependant dans la conception de Granovetter indispensables pour accéder aux
informations nouvelles et détecter l’opportunité ainsi que l’intégration de l’acteur dans
la communauté. Les liens faibles permettent d’accéder et de transmettre les informations
nouvelles d’un réseau à un autre.

Les personnes qui évoluent dans une même communauté possèdent à peu près les mêmes
informations et suivent des trajectoires similaires. L’information qui circule entre
personnes proches reliées par des liens forts est redondante. La force du lien faible réside
dans sa capacité à construire des ‘bridges’ entre les différents réseaux pour pouvoir
accéder à des connaissances nouvelles et détecter l’opportunité d’entreprendre et
d’innovation277.

Cette notion de lien faible a été reformulée par Burt en introduisant le concept de trou
structurel (structural hole)278. Pour Burt, la nature forte ou faible des liens importe peu. Par
contre, c’est la façon dont le fossé entre les différents réseaux est comblé qui intéresse plus
le chercheur. Il met l’accent sur l’avantage stratégique en termes d’information et de
ressources nouvelles dont jouit l’acteur qui fait l’intermédiaire entre les différents réseaux
éloignés en construisant des ponts.

En se basant sur les travaux de Burt, Chabaud et Ngijol (2005) soulignent deux aspects
essentiels qui ressortent de la notion de trou structurel :

a) D’une part, « les individus qui vivent à une intersection de mondes sociaux ont plus de
chances d’avoir de bonnes idées » (Burt 2002, p.1). Dans la logique de Burt, en étant en

276
Rowley.T, D.Behrens et D.Krackhardt (2000) : op.cit.
277
Chabaud.D et Ngijol.J (2005) : « La contribution de la théorie des réseaux sociaux à la reconnaissance
des opportunités de marché », Revue Internationale PME, vol 18, N°1, pp.29-46.
278
Burt.R (2000) : « Structural holes versus network closure as social capital », disponible en ligne:
http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research
Burt.R (2003): “Structural holes and good ideas”, à paraître dans the American Journal of Sociology,
disponible en ligne: http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research

134
contact avec des réseaux distincts, l’individu est confronté à des façons de voir différentes,
il a connaissance des manques des différents réseaux, ce qui lui permet d’être en position
idéale pour innover.

b) D’autre part, cette innovation est valorisable car l’entrepreneur, par sa position, perçoit
avant les autres l’intérêt d’une intermédiation. Dans la vision de Burt, la position de « go-
between » permet à l’entrepreneur de retirer de la valeur de son rôle d’intermédiaire, qu’il
s’agisse de bénéfices informationnels (accès à une information non perçue par les
membres des réseaux, perception de sa valeur) et des bénéfices liés à un meilleur contrôle
de l’information.

3.2.3 Le capital social et la création des connaissances

L’encastrement relationnel des actions économiques met en valeur le rôle du capital
social. Cette dernière notion permet de prolonger et d’approfondir notre approche
d’analyse afin de pouvoir identifier les racines de l’avantage concurrentiel. Le capital
social est considéré comme une ressource au sens du modèle de ressources et compétences.
« C’est un ensemble de ressources que les individus peuvent obtenir par la connaissance
des autres individus en faisant partie d’un réseau social avec eux ou simplement en étant
connu d’eux et ayant une bonne réputation »279.

Le modèle de Nahapiet et Ghoshal (1998)280 représente un modèle de référence pour

étudier la relation entre capital social et capital intellectuel en mettant en valeur
l’importance de la logique combinatoire de l’échange informationnel et cognitif dans la
création de nouvelles connaissances.

Combinaison et Création de
Capital social échange du capital nouvelles
intellectuel connaissances

Selon les auteurs, le capital social se caractérise par trois dimensions essentielles :
structurelle, cognitive et relationnelle.

279
Arrègle.J-L, Durand.R et Very.P (2004) : « Origines du capital social et avantages concurrentiels des
firmes familiales », M@na@gement, vol 7, N°1, pp : 13-36, disponible sur Internet :
www.dmsp.dauphine.fr/Management/, p.17.
280
Nahapiet et Ghoshal 1998, p.251, cités par Paturel, Richomme-Huet et De Freyman 2005, p.07.

135
- La dimension structurelle fait référence à la position de l’acteur dans son réseau, à la
densité et à la connectivité entre les acteurs. Ceci donne à l’entreprise la possibilité d’accès
aux connaissances et aux compétences des autres membres afin de pouvoir combiner et
échanger les connaissances existantes.

- La dimension cognitive consiste à mettre en relief l’importance du partage de langage

pour faciliter la communication et le transfert des connaissances. Celle-ci constitue un outil
d’anticipation de la valeur créée à travers la combinaison et l’échange du capital
intellectuel.

- La dimension relationnelle, dont la confiance est l’élément le plus important,

représente la principale motivation à l’échange et à la combinaison du capital intellectuel
d’une part, et d’autre part un facteur d’accès aux ressources des partenaires. Les
composantes de la dimension relationnelle (confiance, normes, engagement,..) représentent
les mécanismes de gouvernance et de coordination informelles qui tendent à supplanter les
mécanismes contractuels formels.

La distinction de ces trois dimensions ne doit pas passer sous silence leur interdépendance
riche en enseignements et conclusions. En effet, la dimension structurelle du capital social
véhicule une autre dimension politique, à savoir le pouvoir et les rapports de force qui
peuvent être observés. Le pouvoir d’un membre du réseau dépend de sa position et du
caractère stratégique des connaissances qu’il détient. Le transfert de celles-ci d’un acteur à
un autre dépend du degré de confiance qui règne et gouverne les interactions inter-
entreprises. Cette dernière variable représente un véritable lubrifiant pour le transfert des
connaissances et plus particulièrement celles qui sont difficilement transmissibles (les
connaissances tacites).

Faire confiance ; c’est accepter d’être dans une situation de vulnérabilité dans des
conditions de risque et d’incertitude. La confiance n’est pas un comportement, comme
chez Williamson, mais un état psychologique causé par les relations entre les acteurs et
résultant de leurs interactions.

136
 Tableau 11 : Essai de synthèse des travaux relevant de l’approche des réseaux sociaux
Validation
Auteurs Principales contributions
empirique
Rowley.T, Analyse Contrairement à la littérature qui traite l’encastrement relationnel (relations
D.Behrens documentaire des faibles ou relations fortes) et l’encastrement structural (structure
et rapports industriels relationnelle dense ou structure relationnelle légère) comme deux variables
D.Krackhar sur la période de indépendantes, les auteurs considèrent que l’interaction et la prise en
dt (2000) 1990-1994. compte simultanément de ces deux catégories de facteurs peuvent être
L’industrie considérées comme une importante exploration de l’impact du réseau social
sidérurgique et sur la performance de l’entreprise.
l’industrie des De façon précise, les analyses empiriques concluent que les liens forts dans
semi-conducteurs des industries fortement interconnectées impactent négativement la
performance de l’entreprise.
Gulati Absence de Il introduit la perspective du réseau social dans la recherche sur les
(1998) validation stratégies d’alliance pour pouvoir examiner les paramètres suivants: la
empirique formation des alliances, le choix de la structure de gouvernance, l’évolution
dynamique des alliances, la performance des alliances se ses conséquences
sur les entreprises qui entrent dans des alliances.
Le réseau social n’influence pas seulement la création de nouvelles
relations mais aussi leur design, leur évolution et succès.
Uzzi (1997) Etudes Cette recherche offre une explication à la relation entre la structure sociale,
ethnographiques le micro-comportement du processus de prise de décision et des
conduites dans 23 performances dans le contexte du réseau organisationnel.
PME L’encastrement est une logique d’échange qui promeut l’économie du
temps et les réseaux d’accords interentreprises. Il analyse les propriétés de
l’encastrement relationnel et montre comment elles contribuent à la
création des avantages compétitifs pour l’entreprise et le réseau
d’entreprises. La confiance joue un rôle de premier ordre dans la structure
de gouvernance. Le risque calculé et le système de contrôle viennent en
deuxième ordre.
BarNir et Echantillon de 149 Le réseau social des cadres supérieur d’une entreprise facilite
Smith petites entreprises l’établissement des alliances de celle-ci avec d’autres entreprises. Il
(2002) industrielles au compense le manque de ressources dont est caractérisée la PME car il
nord des Etats- constitue en lui-même une forme de ressource.
Unis. Le réseau social d’un individu dans une PME (cadre supérieur) explique
11%-12% de la variance dans la coopération interfirmes. Ces résultats
soutiennent l’idée de Granovetter (1985) sur l’importance de
l’encastrement social dans l’analyse de l’activité économique.
Carson Echantillon de 129 La capacité de possession de l’information est un facteur de contingence de
Madhok, entreprises l’impact de la gouvernance à base de confiance des relations
Varman et engagées dans des interentreprises sur la performance des activités de R&D. L’impact est
John projets de R&D largement positif lorsque le client est plus habile à comprendre les taches
(2003): sous traitées à portée de main.
Borgatti et Analyse L’apprentissage est un processus social d’accumulation et de partage des
Cross qualitative et connaissances. Le réseau social est considéré comme un support qui
(2003) quantitative. véhicule et assure le transfert de celles-ci. pour cela, l’apprentissage doit
Echantillon de 37 appréhender les caractéristiques relationnelles des interactions qui se
scientifiques rapportent au transfert des connaissances
d’information et
35 chercheurs

En management stratégique, la confiance ne peut avoir d’importance que dans la mesure

où elle influence l’avantage compétitif des entreprises. Pour analyser la relation entre la
confiance et l’avantage stratégique des entreprises, Barney et Hansen identifient trois
niveaux de confiance : faible, moyen et fort. Pour eux, la confiance faible ne constitue

137
généralement pas d’avantage stratégique car la vulnérabilité et le risque d’opportunisme
qui en découle sont absents.

Lorsque les vulnérabilités existent et l’échange est protégé par les mécanismes de
gouvernance contractuelle, il peut y avoir un avantage à condition que les concurrents
possèdent des aptitudes de gouvernance différentes et que ces aptitudes soient coûteuses à
imiter. La confiance est forte lorsque le risque d’opportunisme qui pourrait menacer les
valeurs et les normes comportementales qui ont pu être internalisées est fort. Dans ce cas,
l’avantage provient des économies de coûts de gouvernance, des transferts de
connaissances et de compétences.

En conclusion de cette dernière section, rappelons que notre objectif consistait à analyser
la pertinence du concept d’encastrement et son apport au management des coopérations
interorganisationnelles. Nous avons souligné que les idées innovatrices ne peuvent être
appréhendées indépendamment de leur contexte social. Autrement dit, l’action
économique et l’action sociale sont interdépendantes. Le réseau social est porteur
d’opportunités innovatrices et favorise l’exploitation et l’exploration des connaissances.

Ce réseau est d’une importance cruciale dans les entreprises de petites tailles. Celles-ci se
caractérisent par une forte proximité sociale et un potentiel d’innovation non négligeable.
Elles peuvent exploiter les trous structuraux et valoriser les liens faibles pour mettre en
œuvre des stratégies de niche.

Le réseau social ouvre une nouvelle perspective de recherche qui prend de plus en plus
d’importance avec la prolifération des recherches qui font recours à la théorie des réseaux
sociaux comme cadre d’analyse des nouvelles formes organisationnelles. Dans ce sens,
nous tenons à souligner que le volume des publications en management stratégique sur
l’apport du réseau social aux réseaux de coopération a augmenté de façon exponentielle
durant les dernières années. Ce ‘boom’ fait partie d’une tendance générale qui privilégiait,
depuis la deuxième moitié du 20ème siècle, les explications relationnelles, contextuelles et
systémiques. Cette tendance constitue, en effet, une rupture avec les explications

138
individualistes et atomistiques qui ont longtemps dominées les recherches en sciences
économiques281.

281
Borgatti.S et C.Foster (2003): « The network paradigm in organizational research: a review and
typology », Journal of Management.

139
 Chapitre 3
Champ conceptuel : coopération, innovation et capacité d’absorption des
connaissances

Après avoir établi la trame théorique de notre recherche constituée de trois approches
théoriques fondamentales à savoir l’approche transactionnelle, l’approche des ressources et
l’approche des réseaux sociaux, nous présentons dans le cadre de ce chapitre les concepts
de base de notre problématique.

Ainsi, la définition des concepts constitue dans un travail de recherche en sciences de

gestion une étape importante et difficile :

a) L’importance s’explique par le fait que la définition d’un concept détermine à priori
une certaine correspondance282 avec les données empiriques.

b) La difficulté renvoie aux raisons de choix d’une définition au détriment d’une autre.
Ceci est d’autant plus vrai que certains concepts se caractérisent par une prolifération de
définitions.

Les coopérations entre les organisations forment un réseau de relations coopératives et

entraînent l’échange de connaissances valorisables. Cette importance des connaissances
puise ses racines dans l’approche fondée sur les ressources initiée par Penrose (1959) et sa
version relationnelle développée récemment par Dyer et Singh (1998). Selon ces auteurs,
l’entreprise ne peut pas contrôler toutes les connaissances valorisables. Celles-ci se
localisent dans des réseaux de relations formelles et informelles.

En partant de la littérature existante en la matière, nous avons constaté que plusieurs écrits
s’intéressent à l’existence d’une relation directe entre les relations de coopération et
l’innovation et s’interrogent en même temps sur le pourcentage élevé de l’échec de ces
relations. Néanmoins, nous pensons que la dimension interne de l’entreprise en
coopération n’a pas été suffisamment analysée notamment dans les recherches
francophones. Notre travail consiste en un couplement de la coopération et l’innovation à
travers la notion de capacité d’absorption développée par Cohen et Levinthal (1990).
282
Cette relation de correspondance est appelée aussi relation épistémique. Il s’agit de la relation qui s’établi
entre le niveau non observable d’un phénomène (le concept) et son niveau observable (la mesure), Evrard et
al (2003), op.cit, p.290.

140
Le réseau de coopérations constitue un champ fertile pour l’innovation, et ce pour deux
raisons fondamentales :

- D’abord, c’est un lieu de partage de connaissances et de pratiques qui permet le

développement de capacités organisationnelles et relationnelles ainsi que la mise en place
de mécanismes de gouvernance qui complètent les mécanismes contractuels.
- Ensuite, il favorise l’équilibre du dilemme exploitation/exploration développé par March
dans les stratégies de management des connaissances.

Au cours de notre recherche, nous avons relevé un certain nombre de concepts théoriques
qui seront mis en relation plus tard dans le cadre d’un modèle théorique de recherche. Ces
concepts sont regroupés en trois pôles : les attributs de la coopération (perspective
interorganisationnelle), la capacité d’absorption (perspective organisationnelle) et
l’innovation (perspective stratégique en termes d’avantage concurrentiel).

Section 1. Le concept de la coopération interorganisationnelle

La coopération interorganisationnelle est la première composante de notre modèle
théorique. La définition de la coopération en management stratégique renvoie à la notion
de réseau d’entreprises. Cette dernière est définie comme un ensemble d’entreprises
indépendantes liées entre elles par des relations de coopération visant le partage de
compétences et de connaissances valorisables. Elle a fait l’objet de plusieurs définitions.
Dans la présente section, nous définissons la coopération interorganisationnelle en faisant
référence à la notion de réseau d’entreprises. Pour ce faire, nous essayons de délimiter la
notion de réseau et d’établir la correspondance entre celle-ci et la coopération.

1.1 La notion de réseau

Étymologiquement, la notion de réseau est tout le contraire d’un néologisme. L’histoire de
ses usages est ancienne. Elle vient du latin retis qui signifie « un ensemble de lignes
entrelacées ». Cette origine latine donne le mot français rets et l’adjectif « réticulaire », le
français réseul devient rézeau, puis réseau que la première édition du dictionnaire de
l’académie française (1694) définit comme un « ouvrage de fil ou de soye, fait par petites
mailles en forme de rets qui peut désigner aussi bien les pierres braconniers que les coiffes
des dames » ; (d’où la résille). Le dictionnaire encyclopédique de l’information et de la
communication définit le réseau comme « un ensemble de lien ou de relations entre les

141
éléments d’une organisation qu’elle soit sociale, linguistique, technologique ou
neurologique ».

Historiquement, le réseau a fait sa première apparition au début du 17ème siècle. Le premier

registre de la notion du réseau est celui de la métaphore textile. Le réseau était un mot
technique et populaire utilisé par les tisserands et les vanniers pour désigner
l’entrecroisement des fibres textiles ou végétales. Le Thresor de la langue française de
Nicot (1606) définit alors à ce qu’on appelle un « réseul » : « tisseure de fil faite à mailles,
dont les filets, rets, poches, bourses et tirasses à prendre poissons, connils, cailles et
autres oyseaux sont faits ».

Au 18ème siècle, le mot réseau s’introduit dans le contexte militaire. Le registre qui marque
l’extension des utilisations de la notion du réseau est celui de la médecine pour désigner
d’abord le réseau sanguin et puis le système nerveux. L’apport de cette extension est la
métaphore de la circulation dont le réseau est le support. Au 19ème siècle, le terme réseau
a été utilisé pour décrire les interférences des différentes infrastructures de routes, de
chemins de fer… qui parcourent la région ou le pays.

Avec le développement de l’informatique et des technologies de l’information et de

communication au 20ème siècle, la notion du réseau prend un nouvel élan technologique et
scientifique. Sur le plan disciplinaire, le réseau constitue pour plusieurs chercheurs le
noyau dur d’un certain nombre de programmes de recherche scientifiques aussi bien en
sciences exactes qu’en sciences sociales. Il se retrouve dans plusieurs disciplines:
mathématiques, géographie, sociologie, économie industrielle, physique, informatique…
nous sommes alors confrontés au problème de la polysémie du mot réseau.

En définitive, nous retenons l’idée selon laquelle le réseau est un ensemble de points, ou
nœuds, ou sommets, communiquant par des liens, ou arcs. Si les nœuds sont toujours "
réels " (ville, pylône électrique, ordinateur, organisation ou personne), les arcs sont soit
concrets (synapses, réseau routier, ferroviaire, fluvial etc.) soit virtuels (couloirs aériens,
réseau hertzien, réseaux interpersonnels etc.). Le réseau peut déterminer, selon le cas, une
topologie (cartographie ou projection géographique, anatomie etc.) ou la mise en place
d’un système, d’une cohérence, d’une organisation entre différents éléments d’un
ensemble.

142
En revanche, tout réseau lié à l’idée de flux, de circulation, existe par, pour et à cause de ce
flux, de cette circulation. Un réseau n’a pas de valeur par soi même, ni en tant que somme
de ses éléments, mais du fait des interactions qui l’animent, qu’il permet et suscite. Il en
est ainsi des nouveaux réseaux d’information comme des autres. Les métaphores de
l’entrelacement, d’enchevêtrement, de maillage de relations vont permettre de capturer les
idées que nous allons développer ultérieurement pour conceptualiser les pratiques des
coopérations interorganisationnelles.

1.2 La coopérations interorganisationnelle : une configuration réticulaire

Le réseau d’entreprises est défini par Thorelli (1986) comme une forme organisationnelle
intermédiaire entre le marché et la hiérarchie. Dès lors, ce concept a fait l’objet de
plusieurs définitions sans avoir un consensus de la part des académiciens. Cette diversité
de sens est due essentiellement à la polysémie et la transdisciplinarité du terme réseau. En
sciences de gestion, le concept connaît depuis quelques décennies un foisonnement
intellectuel. En dépit de la diversité des dénominations, les chercheurs sont unanimes sur
un certain nombre de traits caractéristiques de cette nouvelle forme organisationnelle.

Par ailleurs, plusieurs difficultés de conceptualisations des coopérations

interorganisationnelles inhérentes à la notion de réseau s’imposent aux chercheurs. Elles
peuvent être résumés en trois points principaux:

a) Le niveau d’analyse : plusieurs chercheurs considèrent les alliances stratégiques

comme étant une forme de réseau. Mais le terme alliance est souvent utilisé pour désigner
une stratégie de coopération avec les concurrents et considère la dyade comme son unité
d’analyse. Cependant, il n’est pas possible d’analyser la relation dyadique
indépendamment des influences des autres interactions avec les autres organisations. Le
niveau dyadique est réducteur de la réalité et handicape l’émergence des caractéristiques
relationnelles de la coopération.

b) Le sens de la relation : deux formes de relations de coopération sont généralement

retenues dans la littérature. Les relations horizontales et les relations verticales. Les
premières concernent les entreprises différenciées. Par exemple les relations d’une
entreprise avec ses clients et ses fournisseurs. L’objectif est de combiner les ressources de
façon symbiotique afin de pouvoir atteindre des buts collectifs. Les secondes portent sur

143
les coopérations entre entreprises similaires qui visent la combinaison de façon
commensalime

c) La position dans le réseau : certains chercheurs développent la notion de pivot ou

encore de ‘hum firm’ pour parler d’un acteur central du réseau qui a le pouvoir de contrôler
les autres acteurs. C’est la dichotomie centre/périphérie qui est mise en place. Cela
suppose que le réseau soit une forme organisationnelle dont les frontières sont clairement
délimitées. Or, cette délimitation des frontières organisationnelles est l’une des difficultés
majeures qui caractérisent les formes hybrides.

En dépit de ces difficultés de conceptualisation, plusieurs définitions peuvent être relevées

de la littérature. Certaines relèvent de l’approche transactionnelle qui met en relief la
réduction des coûts comme objectif suprême. D’autres, sans être en contradiction avec la
première approche, s’intéressent à la création de la valeur, au partage des connaissances et
à l’innovation. Ces dernières trouvent leurs fondements théoriques dans l’approche fondée
sur les ressources.

Selon Fréry (1998), ce foisonnement intellectuel a provoqué une véritable prolifération des
termes visant à conceptualiser les coopérations interorganisationnelles. Il énumère plus de
quarante dénominations et utilise le concept de structure transactionnelle plutôt que celui
de réseau largement répandu dans la littérature. Son choix conceptuel est justifié de façon
explicite par trois raisons essentielles283 :

a) D’abord, le terme réseau est entouré d’une grande confusion car il est utilisé dans des
domaines extrêmement variés. Son utilisation dans de nouveaux contextes le rendra
dépourvu de sens.

b) Ensuite, le terme structure transactionnelle a un pouvoir descriptif fort car il décrit

l’objet d’étude à savoir une structure composée d’une chaîne de transactions.

c) Enfin, la prédominance explicative de la théorie des coûts de transaction.

283
Fréry.F (1998) : « Les réseaux d’entreprises : une approche transactionnelle », in Repenser la stratégie
(Sous la direction de H.Laroche et J-P.Nioche), Vuibert, pp : 61-84.

144
Certes, le domaine d’application de la notion de structure transactionnelle est moins
étendu que la notion de réseau et se base sur un fondement théorique qui domine la
littérature stratégique, mais il présente l’inconvénient de se baser sur un concept qui a été
fortement critiqué : la transaction.

En effet, le caractère statique et discontinu de la transaction empêche l’appréhension des

dynamiques relatives aux coopérations interorganisationnelles. De plus, les relations
interpersonnelles internes et externes ainsi que le système de prix de cession internes sont
exclus du raisonnement de Fréry (1998).

Sans prétendre à l’exhaustivité, nous présentons dans le tableau suivant certaines

définitions que nous avons relevé de la littérature et qui sont en relation directe avec notre
sujet de recherche. Rappelons que la notion de réseau d’entreprises est souvent utilisée et
entendue dans le sens d’un ensemble d’entreprises en coopération. La coopération
interorganisationnelle est au centre des définitions de la notion de réseau.

Tableau 12: Définitions du concept de la coopération interorganisationnelle

Auteurs Définitions Apports
Thorelli 1986 C’est une forme organisationnelle hybride de - Une organisation intermédiaire entre
gouvernance des activités économique. Elle se le marché et la hiérarchie
situe entre la hiérarchie et le marché.

Jarillo 1988, C’est un mode d’organisation qui peut être
p.32 utilisé par les managers et les entrepreneurs pour
positionner leurs entreprises dans une forte place
compétitive. Le réseau stratégique est un
arrangement réfléchi à long terme entre
organisations distinctes. Cet arrangement permet
à ces organisations d’atteindre ou de soutenir
leur avantage concurrentiel vis-à-vis de leurs
concurrents en dehors du réseau de coopérations.
Anderson and C’est un processus à travers lequel deux
Narus 1991, entreprises ou d’autres organisations forment des
p.96 relations sociales, économiques, techniques ou
de services dans le temps avec l’intention de
réduire le total des coûts et/ou d’accroître la
création de valeur.
Mohr et La coopération est une stratégie relationnelle
Spekman 1994, calculée entre firmes indépendantes qui
p.135 partagent des objectifs compatibles, s’efforcent
pour des bénéfices mutuels et reconnaissent un
niveau élevé d’interdépendance. Ces entreprises
mettent en commun leurs efforts pour atteindre
des objectifs qu’aucune entreprise ne peut le
faire individuellement.
- Une stratégie volontariste pour
soutenir l’avantage concurrentiel et
faire face aux concurrents ;
- Les acteurs sont des entreprises
autonomes.
- L’aspect évolutionniste de la
coopération ;
- L’autonomie des acteurs
- La recherche de l’efficience
(réduction des coûts) et l’efficacité
(création de valeur).
- L’autonomie des acteurs ;
- L’interdépendance ;
- La compatibilité des objectifs ;
- La supériorité des objectifs collectifs
sur les objectifs individuels.

145
Powel, Koput Le réseau d’entreprises sert comme un lieu - Le réseau est un lieu d’innovation et
et Smith-Doerr d’innovation car il fournit l’accès opportun aux de partage de connaissances.
1996, p.116 connaissances et aux ressources indisponibles - L’aspect dynamique des relations
autrement (…). Selon les auteurs, deux interorganisationnelles.
observations clés dans cette définition : (1) les
coopérations interorganisationnelles ne
signifient pas simplement la compensation des
compétences internes (2) et ne doivent pas être
vues comme des transactions discrètes.
Rugman et La coopération est une structure de gouvernance - La notion « flagship firm » ;
D’Cruz 1996, pour l’organisation des échanges entre - La diversité des relations ;
p.15. entreprises et d’autres organisations. Cinq - Une structure de gouvernance ;
éléments constitutifs du réseau sont relevés : le
centre (flagship firm), les fournisseurs, les
clients, les concurrents et les autres
organisations (universités, associations….)
Gulati 1998, La coopération fait référence à l’alliance définie - Le réseau social comme cadre
p.293 dans une perspective de réseau social. Les d’analyse ;
alliances stratégiques sont définies comme des - L’aspect volontariste de la
arrangements volontaires entre firmes coopération;
impliquant l’échange, le partage ou le co- - L’éclatement des frontières
développement des produits, des technologies ou organisationnelles ;
des services. Elles résultent des motivations et - La variété des formes de coopération
des objectifs divers et prennent des formes - Les objectifs de la coopération ;
variées en franchissant les frontières
horizontales et verticales.
Kogut 2000 La coopération met en réseau un ensemble - La coopération interorganisationnelle
d’entreprises. Chacune, avec sa propre identité, représente un réseau de
soutient la spécialisation, l’exploration et connaissances ;
l’apprentissage. Contrairement à l’organisation - L’autonomie identitaire des acteurs ;
hiérarchique, la coopération ne consiste pas dans - L’absence de l’autorité ;
une relation d’autorité qui impose une structure - La spécialisation et la variété.
à ses membres.
Barlatier 2002, La coopération une forme hybride (située entre - Le partage des objectifs entre
p.14. le marché et l’organisation) qui comprend entreprises appartenant à une même
diverses entités se situant sur une même chaîne chaîne de valeur ;
de valeur ayant des intérêts communs et des - La chaîne de valeur est
modes d’interaction et de coordination interorganisationnelle.
privilégiés.
Sherer 2003, Le réseau implique une coopération organisée - L’interdépendance ;
p.326 avec un niveau significatif d’interdépendance et - L’intérêt partagé ;
d’intérêts partagés. Il implique des groupes - L’importance de la communauté pour
d’entreprises qui se mettent en coopération pour atteindre l’objectif ;
réaliser des objectifs difficilement atteints de
façon indépendante
Ritter, Le réseau est l’interface intra- et inter- - La combinaison de la perspective
Wilkinson et entreprises. Il est défini par ses composantes : inter-et intra-organisationnelle ;
Johnston 2004, les fournisseurs, les clients, les complémenteurs, - Les composantes du réseau ;
p.176 les concurrents et l’entreprise et ses interactions
internes entre les différentes fonctions.

Afin de pouvoir cerner ce concept, nous essayons de délimiter la notion de coopération par
deux dimensions essentielles que l’on retrouve de façon explicite ou implicite dans la
majorité des définitions : l’opposition interne/externe et l’opposition formelle/informelle :

146
a) L’opposition interne/externe : le développement de la notion de réseau d’entreprises est
issu des apports et des limites de l’approche des ressources. Selon la RBV, les entreprises
doivent puiser dans leurs ressources internes pour trouver les sources de leur avantage
concurrentiel.

Or, il est quasi impossible de détenir dans l’organisation hiérarchique toutes les ressources.
Il est alors nécessaire de se développer par delà les frontières légales, en cherchant
‘dehors’ les compétences et les savoir-faire que le ‘dedans’ n’est plus apte à fournir de
manière efficiente (Paché et Paraporanis 2006)284.

Dans cette perspective, l’approche que nous adoptons pour définir la coopération est
interactionniste avec les parties prenantes. Nous considérons pour cela, que les
connaissances externes sont stratégiques pour l’entreprise en coopération. Cette dernière
doit être capable de les acquérir, de les assimiler et de les transformer en innovations
radicales ou incrémentales. Ceci nécessite une organisation interne réticulaire dont les
acteurs sont les fonctions, les individus et les groupes. L’objectif est de faciliter la
diffusion et l’exploitation des connaissances acquises.

b) L’opposition formelle/informelle : cette opposition concerne les deux facettes de

l’opposition précédente. Autrement dit, les relations formelles et informelles peuvent
exister simultanément à l’intérieur de l’organisation mais aussi dans ses relations avec les
acteurs de son environnement.

Au niveau interne, les relations formelles sont d’ordre hiérarchique entre les différents
niveaux et fonctions. Les relations informelles sont individuelles et volontaires et ne
suivent pas la structure hiérarchique.

Au niveau externe, la dimension formelle de la coopération met en évidence une structure

réticulaire identifiée et visible. Elle constitue la façon de coordonner un système complexe
comprenant plusieurs acteurs. Les contrats de partenariat et les associations
professionnelles, les entreprises communes, les accords de R&D sont autant de relations
formelles qui constituent la partie visible de l’iceberg.

284
Paché.G et Paraporanis.C (2006) : « L’entreprise en réseau : approches inter et intra-
organisationnelles », les éditions de l’ADREG, p.9.

147
En revanche, la dimension informelle fait allusion au réseau de relations sociales d’amitié,
de proximité…Cette dimension favorise le développement du capital social et une
meilleure connaissance des acteurs de l’environnement.

Par conséquent, il est nécessaire de noter que les deux dimensions s’imbriquent et se
complètent. Ainsi, nous ne pouvons pas parler d’une organisation interne purement
formelle sans prendre en compte les relations informelles entre ses différents membres. De
même, les relations formelles ne peuvent guère être les seuls mécanismes de gouvernance
des coopérations interorganisationnelles. La confiance, la réciprocité, les normes sociales
et l’engagement mutuel sont là pour faire face aux problèmes de l’incomplétude des
contrats et assurer un transfert effectif des connaissances et des technologies.

Enfin, une confusion entre les notions d’alliance et de réseau semble s’établir dans la
communauté des chercheurs. Nous pensons que le concept d’alliance désigne un accord de
coopération formel entre deux entreprises appartenant à un même domaine stratégique
visant le partage des coûts, des risques et des profits associés aux opportunités d’affaires.

L’entreprise commune (joint ventures) est une forme d’alliance par excellence. Le terme
réseau n’exclut pas les caractéristiques des alliances, mais il en ajoute d’autres plus
informelles et implique plus de deux entreprises généralement de petite et moyenne taille.
La figure suivante illustre notre définition du réseau d’entreprises et la différence que nous
établissons entre la notion de réseau et celle d’alliance.
Figure 6 : Les notions du réseau et d’alliances

Réseau Associations Réseaux Alliances Joint

social industrielles d’entreprises stratégiques ventures

Le niveau formel de la relation

Adapté de Sherer (2003) : op.cit, p.327

Nous utilisons la notion de réseau pour désigner les stratégies de coopération

interorganisationnelle qui visent l’apprentissage, le transfert de technologies et de
connaissances afin de pouvoir innover. Nous ne nous référons pas ici aux réseaux de
dépendance ou aux prises de participation financière. Nous concevons le réseau
d’entreprises comme un réseau de compétences et d’innovation.

148
Le tableau 12 permet alors d’avoir une vision globale et synthétique des différentes
définitions. L’analyse de ces définitions nous a permis d’identifier les principaux apports
conceptuels de la coopération. En effet, les définitions présentées ci-dessus sont quasi-
unanimes sur l’interdépendance des acteurs indépendants qui partagent des intérêts et des
objectifs stratégiques communs.

L’accès aux connaissances, l’innovation, la création de valeur et la réduction des coûts

sont les objectifs souvent cités dans la littérature. La coopération interorganisationnelle
constitue une forme réticulaire et une stratégie de positionnement voulu pour pouvoir
accéder aux expériences et aux connaissances des autres. Il constitue de ce fait un collectif
et une communauté de pratique et d’expérience.

Section 2. Les caractéristiques de la coopération interorganisationnelle

Les caractéristiques de la coopération interorganisationnelles ont fait couler beaucoup
d’encre. La plupart des auteurs les regroupent en trois principales catégories : les
caractéristiques structurelles, les caractéristiques relationnelles et les caractéristiques
cognitives. Nous nous limitons dans cette recherche à ces deux dernières caractéristiques
car notre recherche s’inscrit dans une approche relationnelle que contractuelle de la
coopération. De plus, elle porte sur l’entreprise en coopération et non pas sur le réseau
d’entreprises.

2.1 Les caractéristiques relationnelles

Les caractéristiques relationnelles de la coopération prennent de plus en plus d’importance
dans les recherches en sciences de gestion. Les chercheurs montrent que ces
caractéristiques jouent un rôle déterminant dans la performance des coopérations
interorganisationnelles (1998)285. Lorenzoni et Lipparini (1999) parlent de capacités
relationnelles de l’entreprise. Elles sont définies par son aptitude à interagir avec les autres
organisations. Ce qui permet d’accélérer l’accès et le transfert de connaissances et
d’influencer la capacité d’innovation. Elles permettent par conséquent à l’entreprise de se

285
Dyer et Signh (1998), Gulati (1998 ; 1999), Lorenzoni et Lipparini (1999), Froehlicher, Kuhn et Schmidt
(2001), Uzzi et Gillespie (2002), Uzzi et Lancaster (2003), Persais (2004), Levin et Cross (2004) etc.

149
doter d’une remarquable réputation et d’occuper une position centrale dans son réseau
coopératif286.

Nous essayons de mettre en exergue les notions de la force des liens, de la confiance et de
l’engagement. Nous les considérons sur des bases théoriques comme étant les principales
capacités relationnelles de l’entreprise en coopération.

2.1.1 La force de liens

Des recherches qui datent des années 60 et 70 (Pelz et Andrews1966, Mintzberg 1973 et
Allen 1977) ont montré que plusieurs personnes cherchent l’information auprès des autres
personnes plutôt que dans des documents et ce, en utilisant leur réseau de contacts
personnels.

Le concept de l’intensité relationnelle a été développé dans la littérature sur les réseaux
sociaux. Il fait référence à la notion de liens forts et de liens faibles conceptualisée par
Granovetter à partir de 1973287 et largement utilisée par la suite par d’autres auteurs. Selon
l’auteur, « la force d’un lien est une combinaison (vraisemblablement non linéaire) du
temps accumulé, de l’intensité émotionnelle, de l’intimité (confidences de part et d’autre)
et des services réciproques qui caractérisent le lien288 ».

Les recherches sur les réseaux sociaux montrent que les deux types de liens sont
bénéfiques pour le transfert et le partage de connaissances. La force des liens sociaux est
largement associée aux relations de proximité, au développement de la confiance
interpersonnelles et au partage de connaissances289. La nature des liens modifie la nature
de la connaissance partagée et par conséquent les ressources auxquelles un acteur peut
avoir accès.

286
Lorenzoni.G et Lipparini.A (1999) : « The leveraging of interfirm relationships as a distinctive
organizational capability : a longitudinal study », Strategic Management Journal, vol 20, N°4, pp : 317-338.
287
Granovetter.M (1973): op.cit.
288
« The strenght of tie is a (probably linear) combination of the amount of time, the emotional intensity, the
intimacy (mutual confiding), and the reciprocal services which characterize the tie », Granovetter.M (1973) :
op.cit, p. 1361, traduit par, Chollet.B (2002) : « L’analyse des réseaux sociaux : quelles implications pour le
champ de l’entrepreneuriat », 6ème Congrès International Francophone sur la PME – Octobre 2002 – HEC -
Montréal, disponible en ligne :
http://www.hec.ca/airepme/pdf/2002/147FA%20-%20Barth%E9lemy%20Chollet.pdf, p.3.
289
Borgatti.S et Cross.R (2003): “A relational view of information seeking and learning in social networks”,
Management Science, vol 49, N°4, pp: 432, 445

150
La force des liens entre les acteurs se réfère à la nature et la fréquence de leurs contacts au
sein du réseau. La création d’un lien fort reflète l’intensité relationnelle et la réciprocité
émotionnelle.

Les liens forts et les liens faibles dans un réseau sont complémentaires. Les premiers
apportent une importante quantité d’informations et les seconds évitent la redondance de
celles-ci. Ils instaurent une connexion entre les acteurs et les ressources disponibles dans
leur environnement, facilitant ainsi l’acquisition de connaissances et l’exploitation
d’opportunités potentielles. Toutefois, la nature des liens peut modifier le type de
connaissances auquel l’acteur peut avoir accès.

Partant de cette hypothèse de base, Chauvet résume les caractéristiques, les apports et les
limites des liens forts/faibles dans le tableau suivant290 :

Tableau 13 : Caractéristiques, apports et limites des liens forts/faibles

Liens forts
Définition Des liens forts sont symbolisés par des
relations réciproques, intenses, où
l’émotion est partie prenante, et qui
demandent du temps, de l’énergie et un
investissement personnel important.
Caractéristique Les liens forts concernent des individus
que l’on connaît bien, avec qui on
travaille depuis longtemps, mais aussi
les amis et la famille.
Apports Les liens forts favorisent l’accès à peu
de connaissances mais volorisables, qui
permettent la résolution de problèmes,
qui apportent un soutien à travers des
perspectives de coopération et une
confiance. Ces éléments favorisent le
transfert de connaissances tacites.
Limites Les liens forts favorisent la redondance
des connaissances et des apports.
Liens faibles
Des liens faibles sont des relations plus
diversifiées et plus instantanées qui
servent de passerelle entre deux entités.
Les liens faibles concernent les individus
que l’on rencontre de façon spontanée et
irrégulière, sans qu’il existe un
attachement entre les acteurs.
Les liens faibles favorisent une plus
grande diversité des connaissances et des
contacts, qui permettent une génération
d’idées, la découverte d’opportunités et
la confrontation.
Les liens faibles ont comme difficulté le
partage et le transfert des connaissances
valorisables.

De leur part, BarNir et Smith (2002) montrent que la force des liens constitue une
importante dimension de l’intensité relationnelle au sein du réseau291. La proximité, que
ce soit au niveau intra ou interorganisationnelle, permet aux différents acteurs de se
connaître et de mettre en place des relations de partage et d’échange. Ces relations

290
V.Chauvet (2004) : op.cit, p.103.
291
BarNir.A et Smith.K (2002): “Interfirm alliances in the small business: the role of social networks”,
Journal of Small Business Management, vol 40, N°3, pp: 219-232

151
s’appuient sur une logique gagnant-gagnant car tout le monde tire quelque chose de la
relation.

L’intensité relationnelle permet d’évaluer le niveau de proximité entre les différents

partenaires, leurs interactions et la fréquence de leurs relations. Les partenaires qui ne
s’interagissent pas fréquemment sont reliés par des liens faibles. Ceci ne signifie pas que
ces liens ne sont pas importants dans l’étude des réseaux. Au contraire, Granovetter
évoque la force des liens faibles parce qu’ils permettent d’accéder à des connaissances
nouvelles.

Dans ce même cadre d’idées, Burt parle de la notion de trou structural. Cette notion
signifie que l’acteur est situé à l’intersection de trous structuraux, c'est-à-dire de réseaux
de contacts non redondants. Dans cette situation, l’acteur (entreprise ou individu) est
capable d’ajouter de la valeur en faisant l’intermédiaire entre les différents réseaux en
construisant des ponts entre les trous structuraux292.

Les liens faibles permettent d’accéder à des informations et des connaissances possédées
dans des réseaux connexes des réseaux habituels. Les personnes qui évoluent dans des
réseaux relationnels fractionnés, n’entretenant pas de liens faibles, mais uniquement
baignés dans des liens forts, ne parviendront que difficilement à accéder à de nouvelles
opportunités293.

Notre travail de recherche retient les définitions présentées par Chauvet dans le tableau 13
ci-dessus. Le lien fort se caractérise par la réciprocité, l’intensité, l’émotion et favorise le
partage et le transfert de connaissances tacites et valorisables. Parallèlement, un lien faible
se caractérise par la diversité, l’irrégularité et l’instantanéité des relations. Cette dernière
forme éprouve des difficultés de partage et de transfert de connaissances valorisables.

292
Chabaud.D et Ngijol.J (2005) : « La contribution de la théorie des réseaux sociaux à la reconnaissance
des opportunités de marché », Revue Internationale PME, vol 18, N°1, pp.29-46.
293
Idem.

152
2.1.2 La confiance interorganisationnelle
Les récents développements dans la théorie des organisations montrent le rôle primordial
de la confiance interpersonnelle dans l’efficacité organisationnelle. Les chercheurs sont
quasi-unanimes sur son importance, tout au long du processus de coopération, en tant que
mécanisme de coordination et de gouvernance.294.

L’idée selon laquelle la confiance est indispensable dans les affaires est très répandue dans
la littérature managériale. Sa définition est loin de faire l’unanimité des spécialistes. Les
différences résultent de la diversité des approches inter-disciplinaires (sociologie,
économie, gestion…) et intra-disciplinaire (marketing, stratégie, finance, gestion des
ressources humaines,…).

Ainsi, au niveau inter-disciplinaires, Mothe et Ingham (2000) notent que les économistes
considèrent la confiance comme une cause (une variable indépendante) pour mesurer la
performance économique, les sociologues la considèrent comme résultat (variable
dépendante) et les psychologues étudient les relations interpersonnelles dans les
organisations en utilisant la confiance comme une variable modératrice295.

Au niveau des sciences de gestion en général et du management stratégique des relations

de coopération en particulier, la confiance est considérée comme une cause et une
conséquence des rapprochements interorganisationnels. Elle peut être conçue comme une
variable modératrice dans la mesure où elle influence l’apprentissage et le transfert de
connaissances.

Le niveau d’analyse pose lui aussi problème. Par exemple, l’une des questions qui
s’impose est de savoir si la confiance existe au niveau interorganisationnel ou uniquement
au niveau interindividuel. Ces problèmes empêchent l’élaboration d’une définition
consensuelle du concept de la confiance.

294
Ring.P et Van De Ven.A (1994): “Developmental processes of cooperative interorganizational
relationships”, The academy of Management Review, vol 19, N°1, pp: 90-118.
295
Mothe.C et Ingham.M (2000): “La confiance au sein de coopération interfirmes”, 9ème Conférence
Internationale de Management Stratégique, Montpellier, http://www.strategie-
aims.com/aims2k/AIMS/papiers/mothe.PDF

153
Dans la présente recherche, nous considérons la confiance comme un déterminant de la
capacité de l’entreprise d’interagir avec les acteurs de son environnement. Pour se faire,
nous nous basons sur un certain nombre de définitions sociologiques et managériales
utilisées pour analyser les coopérations interorganisationnelles. Notons de prime abord
que la prise en compte de l’approche sociologique est déjà présentée comme élément de
notre cadre théorique.

Pour définir le concept de confiance, nous sommes partis de la synthèse des travaux
effectuée par Mothe296. L’auteur distingue entre la perspective sociologique et managériale
avant de proposer une synthèse des deux. Notre approche s’inscrit dans la lignée de
Nootboom et Mothe & Ingham297 qui adoptent un cadre socio-managérial du concept de la
confiance.

En effet, Nootboom (1996) critique le courant new-institutionnel qui se réfère à l’approche

transactionnelle des coopérations interorganisationnelles298. Il conceptualise la confiance
de la façon suivante : « X fait confiance à Y dans la mesure où X choisit de coopérer avec
Y sur la base d’une probabilité subjective que Y ne choisira pas d’utiliser des
opportunités pour faire défection que X considère comme nuisible même s’elles sont dans
l’intérêt propre de Y »299.

Dans cette définition la confiance est définit de façon explicite par rapport à
l’opportunisme. En effet, l’acteur qui fait confiance a le choix de s’engager dans une
relation de coopération avec un autre acteur et donc à se mettre dans une situation de
vulnérabilité et de dépendance. Celui à qui on fait confiance, lui aussi, a le choix de
renoncer aux opportunités qui se présentent à lui pour ne pas abuser de cette dépendance.

296
Mothe.C (1999): “La confiance: une revue de littérature anglo-saxonne”, http://www.strategie-
aims.com/ecp99/aims/notices/papiers/mothe.pdf.
297
Nooteboom.B (1996) : « Trust, opportunism and governance : a process and control model »,
Organization Studies ; vol 17, N° 6, pp : 985-1010.
Mothe.C et Ingham.M (2000), op.cit
298
Selon Nooteboom (op.cit, p.986), « the ‘new-institutionalism of TCE maintains important parts of the
core of neo-classical economics, while ‘neo-institutionalist’ economics includes perspectives from
sociology ».
299
Nooteboom.B (1996) : op.cit, p.993.

154
Fukuyama300 définit la confiance comme l’attente qui naît, au sein d’une communauté,
d’un comportement régulier, honnête et coopératif, fondée sur des normes communément
partagées, de la part des autres membres de cette communauté.

Geindre (2002) propose un modèle d’évaluation des relations de confiance et l’assimile au

résultat d’une prise de décision. L’auteur retient la définition avancée par Gambetta selon
laquelle « la confiance est une attente particulière que nous avons au sujet du
comportement des autres ». Faire confiance « signifie implicitement que la probabilité
qu’une autre partie agisse en notre faveur ou au moins pas en notre défaveur est
suffisamment élevée pour accepter de s’engager dans une forme de coopération avec
elle »301.

Mayer, Davis et Schoorman (1995, p.712, cité par Geindre 2002, p.03) définissent la
confiance comme la volonté d’une partie de se rendre vulnérable aux actions d’une autre
partie. Faire confiance est alors un choix volontaire qui se base sur l’attente d’une action
importante et particulière de la part du trustee indépendamment de la capacité du trustor à
surveiller ou à contrôler cette action. Cela suppose que le trustee ait la capacité et le désir
d’agir pour le trustor et que ce dernier perçoive ces éléments.

Dans ce cadre, l’entreprise fait confiance lorsqu’elle reconnaît l’importance et les

compétences stratégiques des organisations avec lesquelles elle est en coopération. Elle
perçoit de façon positive les dispositions manifestées par ses partenaires et leur attribue des
qualités d’honnêteté, de capacité à tenir leur promesse, de discrétion,…

Pour évaluer la relation de confiance, Geindre (2002) reprend les trois dimensions
proposées par Meyer, Davis et Schoorman à savoir la capacité, la bienveillance et
l’intégrité. La première dimension regroupe l’ensemble des aptitudes et des compétences
que le trustor (celui qui fait confiance) attribue au trustee (celui à qui on fait confiance).
Cet ensemble inclut les notions de compétence et d’expertise. La seconde fait allusion aux
dispositions positives que manifeste le trustee à l’égard du trustor en dehors de son propre
intérêt. La troisième dimension englobe les qualités de caractères que le trustor reconnaît

300
Cité par Geindre.S (1999) :« Confiance et pratique de réseau », Conférence Internationale de
Management Stratégique, http://www.strategie-aims.com/ecp99/aims/notices/papiers/geindre.pdf, p. 09
301
Geindre.S (2002) : « proposition d’un modèle d’évaluation des relations de confiance », 3ème colloque
Métamorphose des Organisations, Nancy-Vittel, 23-25 octobre

155
au trustee tels que l’honnêteté, la capacité à tenir ses promesses, la discrétion, l’ouverture
d’esprit, la fidélité…

Ring et Van De Ven (1992) mobilisent le concept de la confiance pour critiquer l’approche
transactionnelle des formes hybrides. Selon ces auteurs, le comportement des individus et
donc des entreprises tend vers la fidélité et la loyauté et non pas vers l’opportunisme. Les
entreprises qui instaurent des relations de confiance avec leurs partenaires dégagent des
bénéfices engendrés par l’utilisation à long terme des actifs relationnels302.
Tableau 14 : Synthèse de certaines définitions du concept de confiance organisationnelle
Auteurs Définitions
Zucker C’est un ensemble d’attentes sociales partagées par chaque personne impliquée
1986 dans un échange économique. Trois principaux mécanismes de création de la
confiance : la confiance est liée à l’expérience des échanges passés, aux similarités
entre individus et aux mécanismes formels (institutions) servant de garantie.
Hosmer 1995 C’est une attente optimiste que place une personne, un groupe ou une entreprise
dans le comportement d’une autre personne, un autre groupe ou une autre
entreprise lors d’une entreprise commune ou un échange économique, dans des
conditions de vulnérabilité et de dépendance de la part de celui qui accorde sa
confiance, dans le but de faciliter la coopération entre les deux parties. Ce qui
donnera naissance à un gain joint commun, compte tenu du manque d’outils
contractuels, hiérarchique, légal ou social destinés à conforter cette confiance. La
partie qui accorde sa confiance s’appuie sur une obligation volontairement
acceptée par l’autre. Cette dernière s’engage à protéger les droits et les intérêts de
ceux impliqués dans l’entreprise commune ou l’échange économique commun.
Zaheer, C’est une attente qu’on peut se fier à un acteur pour qu’il remplisse ses obligations,
McEvily et que l’acteur se comportera de manière prévisible et que l’acteur agira et négociera
Peronne de manière équitable en cas d’opportunisme.
1998

Après avoir présenté cet essai de synthèse des définitions utilisées par les chercheurs en
gestion, un certain nombre de commentaires s’imposent :

a) En faisant confiance en ses partenaires, l’entreprise choisit une approche volontariste

de sa stratégie de coopération. L’aspect stratégique de ce choix provient d’abord de la
position vulnérable qui en résulte mais aussi des actifs relationnels et cognitifs qui en
découlent.

b) La confiance s’exprime comme une attente optimiste de la part d’un acteur quant aux
actions et aux comportements de ses partenaires. Les effets d’opportunisme sont alors
affaiblis.

302
Ring.P et Van De Ven.A (1992) : op.cit

156
c) La confiance est considérée comme un mécanisme de coordination des relations de
coopération entre les organisations. Elle permet de réduire l’incertitude et par conséquent
de minimiser les coûts de transaction, de surveillance et d’exécution des contrats.

d) La confiance est un actif relationnel évolutif dans le temps.

2.1.3 L’engagement mutuel

La notion d’engagement a fait l’objet de plusieurs recherches en gestion notamment en
gestion des ressources humaines. Les chercheurs se sont intéressés à cette notion parce
qu’ils l’assimilent souvent à la volonté ou à l’intention de quitter ou de rester dans
l’organisation. Deux prises de position sur le concept d’engagement sont alors à
distinguer303 :

a) L’engagement est vu comme un construit unidimensionnel qui se réfère à

l’attachement et à l’identification d’un individu envers son organisation et son groupe
d’appartenance.

b) L’engagement est vu comme un construit tridimensionnel affectif, normatif et de

continuité.

La dimension affective fait référence à l’attachement émotionnel d’acteurs envers leur

organisation. La dimension normative se réfère au sentiment d’obligation et de
responsabilité. Quant à la dimension de continuité, elle fait allusion à la prédisposition
d’un acteur à se sentir lié à l’organisation selon les bénéfices qu’elle lui procure.

Le périmètre d’étude portait jusqu'à présent sur l’engagement du personnel au sein de

l’organisation exception faite de certaines recherches portant sur les coopérations
interorganisationnelles304. A ce niveau, l’engagement est considéré par les chercheurs
comme un déterminant de succès de la coopération entre les différentes entreprises 305.

303
Foucher.R, et al (2004) : « Mesurer l’engagement : l’intérêt de combiner les indices d’engagement affectif
et normatif », en ligne : www.agrh2004esg.uqam.ca/pdf/Tome2/Foucher_Morin_Bentein_Trottier.pdf
304
Nous citons par exemple l’article de Ring.P et A.Van De Ven (1994): “Developmental processes of
cooperative interorganizational relationships”, The academy of Management Review, vol 19, N°1, pp: 90-
118
305
Nous citons à ce titre Mohr et Spekman (1994), Achrol (1997), Walker (1997).

157
Dans ce cadre et selon Achrol, il existe deux composantes essentielles du construit
‘engagement’. La première est attitudinale, la seconde est instrumentale. Considéré comme
un construit attitudinal, l’engagement est défini comme un attachement affectif et
psychologique, d’identification et de valeur de congruence. La composante instrumentale
se traduit par le rôle de cet attachement dans la réalisation des objectifs collectifs306.

Dans ce sens, lorsque les entreprises en coopération partagent des valeurs et le sentiment
d’affectivité à l’égard de leur communauté d’appartenance, ils peuvent compter l’un sur
l’autre. Par conséquent, un sentiment d’entraide interorganisationnel fait son apparition.
Le sentiment d’appartenance à un réseau d’entreprises résulte des avantages en termes de
sécurité et de gain que ce réseau procure à ses membres.

Selon Mohr et Spekman (1994), l’engagement est la volonté des partenaires de déployer
des efforts pour le compte de la relation coopérative. L’engagement assure aux partenaires
une orientation future garantissant la durabilité de la coopération. Brulhart (2002) fait
référence au travaux de Mohr et Spekman (1994) pour définir l’engagement comme « la
volonté de voir la relation continuer à long terme, au désir de développer une relation
stable et de faire des sacrifices nécessaires pour y parvenir en investissant dans la
relation »307.

Dans ce même cadre, Blankenburg (1999) et ses collègues définissent l’engagement

mutuel par la volonté des partenaires à faire des sacrifices à court terme pour réaliser des
gains à long terme. L’engagement mutuel est le résultat d’une accumulation des promesses
et des actions d’engagement faites par les acteurs.

Ring et Van De Ven (1994) montrent que l’engagement est une variable déterminante du
processus de développement de la relation de coopération. Selon ces auteurs, l’engagement
se concrétise par « la rencontre des volontés des partenaires » lorsqu’ils concluent un
accord sur les obligations et les règles qui gouvernent les actions futures dans le cadre de la
relation de coopération. Dans leurs propos sur le développement des processus de

306
Ahrol.R (1997) : op.cit.
307
Brulhart.F (2002) : « Le rôle de la confiance dans le succès des partenariats verticaux logistiques : cas
des coopérations entre industriels agro-alimentaires et prestataires logistiques », 3ème colloque sur la
métamorphose des organisations, Nancy 23,24 et 25 octobre 2002.

158
coopération, ils ne négligent pas la dimension informelle et psychologique de
l’engagement308.

En se basant sur les définitions avancées plus haut et sur la nécessité de la combinaison de
la dimension formelle et informelle des coopérations interorganisationnelles, nous
définissons l’engagement par les dimensions suivantes :

a) L’attachement émotionnel et affectif de l’entreprise envers son réseau d’appartenance

constitué par les différentes formes de relations coopératives.

b) L’obligation et la responsabilité de l’entreprise à ne pas agir de façon opportuniste en

cherchant les intérêts individuels au détriment des intérêts collectifs.

c) Le sentiment que le réseau relationnel constitue un atout stratégique incontournable.

Ces dimensions se conjuguent ensemble pour définir l’engagement comme une attitude
favorable des dirigeants envers la continuité d’une relation de coopération. Plus encore, il
peut être défini comme l’intention de maintenir la relation du fait des investissements
déployés en temps et en ressources.

2.1.4 La communication interorganisationnelle

Depuis longtemps, la communication est la base du fonctionnement organisationnel. La
plupart des travaux et des définitions s’inscrivent dans le cadre de l’organisation interne.
La communication est comme un outil fonctionnel de l’organisation. L’organisation est
conçue comme première (la forme) et la communication apparaît au second plan (le
fond)309.

L’organisation est conçue comme une réalité objective dans laquelle circule l’information
et les individus s’échangent des messages. Le sens de la notion de communication le plus
usuel et le plus courant en gestion est celui qui relève de la métaphore du canal.

308
Ring.P et Van De Ven.A (1994): “Developmental processes of cooperative interorganizational
relationships”, op.cit.
309
Giordano.Y (2001): “Les recherches en communication organisationnelle : du fonctionnalisme au
constructivisme », In Stratégies : actualité et futurs de la recherche (sous dir. A-C.Martinet et R-A.Thiétart)
Vuibert, pp. 159-174.

159
Communiquer, c’est transmettre, transporter de l’information à destination de récepteurs,
individus ou groupe d’individus. Par opposition, la métaphore du filtre s’inscrit dans le
cadre de la recherche d’informations stratégiques. Les organisations agissent comme des
filtres. Elles recueillent et interprètent les informations externes.

Dans le but d’atteindre les objectifs de la coopération, la communication entre les

partenaires s’avère essentielle dans la mesure où elle permet de capturer l’utilité et la
profondeur de l’information échangée.

Pour Mohr et Speakman (1994), la communication interorganisationnelle est l’une des

caractéristiques relationnelles les plus déterminantes du succès de la coopération. Pour ces
auteurs, il existe trois aspects fondamentaux de la communication interorganisationnelle :
la qualité de la communication, la participation des partenaires et le partage de
l’information310. Ces caractéristiques reflètent le comportement communicationnel du
partenaire. Les problèmes de communication entre les partenaires sont à l’origine de plus
de 25% des conflits issus de la coopération311.

La qualité de la communication est un aspect clé de la transmission de l’information. Elle

fait référence à l’exactitude, l’adéquation, la crédibilité et le temps de l’échange de
l’information. Mohr et Speakman (1994) voient dans la qualité de la communication un
facteur de réussite des coopérations.

Pour atteindre les objectifs de la coopération, la pertinence, l’adéquation, le temps et

l’exactitude de l’information communiquée en sont les principaux aspects du
comportement du partenaire. Cet échange implique un partage de la propriété de
l’information. La proximité et les liens entre les partenaires jouent un rôle essentiel dans ce
processus. Le niveau de partage de l’information entre les partenaires reflète en quelque
sorte leur degré de satisfaction de la coopération. Les coopérants satisfaits ont tendance à
partager plus d’information avec les autres et à participer davantage dans la planification
des objectifs collectifs.

310
Mohr.J et Spekman.R (1994), op.cit.
311
Zeigler.K (2004): “Communication in interorganizational collaboration: a case study of a strategic
partnership”, Helsiniki University of Technology

160
En guise de conclusion sur les capacités relationnelles de l’entreprise, nous pouvons mettre
en valeur trois points essentiels :

a) Le rôle stratégique de la confiance et de l’engagement dans le maintien de la relation

coopérative à long terme. Ces deux variables peuvent fournir une partie non négligeable de
l’explication de l’échec et de la réussite de certaines stratégies de coopération.

b) L’importance de ces deux variables dans la réduction des coûts d’agence, de

surveillance et d’exécution des contrats et dans le transfert des connaissances tacites, des
compétences et des technologies innovatrices.

c) L’existence d’une relation de causalité entre la confiance et l’engagement.

L’engagement de l’entreprise s’explique par la confiance qu’elle fait dans ses partenaires.

d) La communication interorganisationnelle constitue un facteur clé de succès de la

coopération. elle est étroitement liée à la confiance et l’engagement des partenaire et
favorise le partage et le transfert de connaissances d’une organisation à une autre (Zeigler
2004).

2.2 Les caractéristiques cognitives

La dimension cognitive fait référence à un système de représentations partagées entre les
différents acteurs. Ce partage symbolise un langage commun, des valeurs, des codes et des
expériences communes. En partageant les connaissances avec les autres, la coopération
favorise l’apprentissage et la constitution des communautés de pratique.

Nous traitons ici deux caractéristiques cognitives: le concept de communautés de pratique

et le partage de connaissances.

2.2.1 Les communautés de pratique

Pour définir la notion de communautés de pratique, nous nous référons à Wenger et son
ouvrage « communities of practice : learning, meaning and identity » en 1998312. Pour

312
Il faut souligner que nous n’avons pas pu consulter l’ouvrage de Wenger. Les propos que nous présentons
ici se basent essentiellement sur les travaux de Chanal, Josserand et Cappe.

161
l’auteur, la communauté de pratique est considérée comme une théorie sociale de
l’apprentissage organisationnel.

La pratique relève du « faire » dans ses dimensions historique et sociale et dans sa capacité
à donner un sens aux actions. Elle englobe le champ de l’explicite et du tacite. Ces deux
dimensions sont inséparables dans toutes les formes de connaissances313.

De façon simple, Chanal (2000) définit, la pratique comme « le lieu où se négocient les
significations liées à l’action. Pour que la pratique soit source d’apprentissage collectif et
de structure sociale, ce qui est un des arguments principaux de Wenger, il faut une
certaine continuité des significations, ce qui n’empêche pas leur évolution dans le
temps »314.

La communauté est le lieu social de l’échange d’expériences et de construction des

connaissances. La communauté est fondée sur le principe de collaboration dans la
participation.

Quand au concept de communauté de pratique, il est défini comme un groupe d’individus

qui partage un intérêt, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet et qui
approfondit ses connaissances et son expertise dans ce domaine en interagissant de
manière continue315.

Pour Wenger (1998), la notion de communauté de pratique est définie par trois
dimensions316 :

a) L’engagement mutuel : c’est la volonté de chaque membre de mettre à la disposition de

la communauté ses savoirs et savoir-faire. La communauté fonctionne sur la base des
connaissances qui se complètent et s’enrichissent en établissant des connexions entre les

313
Chanal.V (2000) : « Communautés de pratique et management par projet », M@na@gement, vol 3, N°1,
pp : 1-30.
314
Idem, p.6.
315
Traduction de E.Cappe (2005) : « Identification de graines de communauté de pratique », 14ème
Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la Loire, Angers. Wenger (2000, p.4) définit
la notion de la façon suivante : « communities of practice are group of people who share a concern, a set of
problems, or passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by
interacting on an ongoing basis ».
316
Ces trois dimensions sont reprises de E.Cappe (2005), idem.

162
différentes connaissances et compétences. L’engagement mutuel a pour corollaire le réseau
de compétences317.

b) Une entreprise commune : c’est l’implication volontaire et spontanée des membres de

la communauté dans une action négociée collectivement. La résolution de problèmes
rencontrés par un membre est un exemple d’action collective.

c) Un répertoire partagé : il se réfère à l’ensemble des ressources, connaissances et

expériences partagées par l’ensemble des membres mobilisées pour accomplir une action.

Récemment, Gueye (2004) évoque le concept de communauté épistémique qui conçoit

l’entreprise comme une association de connaissances. Les communautés épistémiques
sont des petits groupes constitués d’agents engagés dans des sous ensembles de questions
reconnues mutuellement. Elles ont un objectif commun de création délibérée de
connaissances318.

Les communautés épistémiques et les communautés de pratique représentent les lieux où la

création de connaissances à la plus forte chance de survenir. La principale différence entre
les deux notions est que les communautés de pratique sont orientées vers la réussite d’une
activité et la création de connaissances est un processus involontaire. Tandis que les
communautés épistémiques sont largement orientées vers la création de nouvelles
connaissances319.

De façon générale, nous pensons que le concept de communauté de pratique apporte des
réponses intéressantes aux problématiques soulevées par l’apprentissage organisationnel et
l’organisation apprenante notamment en ce qui concerne le partage et le transfert de
connaissances tacites.

317
Paché.G (1991) : « L’impact des stratégies d’entreprises sur l’organisation industrielle : PME et réseaux
de compétences », Revue d’Economie Industrielle, N°56, 2ème trimestre, pp.58-70.
318
Gueye.C (2004) : « nouvelles forme organisationnelle et approche conventionnaliste du partage des
connaissances : le recours à la notion de communauté épistémique », 7ème Congrès International
Francophone en Entrepreneuriat et PME, 27-28 et 29 Octobre, Montpellier.
319
Idem.

163
Nous signalons aussi que la plupart des recherches portant sur ce concept s’inscrivent dans
la logique organisationnelle320. Ce qui nous amène à nous interroger sur les contraintes
liées à la hiérarchie et au phénomène de pouvoir qui peuvent empêcher la formation et le
fonctionnement des communautés de pratique.

Autrement dit, la coopération interorganisationnelle représente-t-elle un champ fertile

pour l’évolution et le développement des graines de communautés de pratique par rapport
à l’organisation hiérarchique ? Une autre question qui s’impose avec acuité, la
communauté de pratique constitue-t-elle un attribut de coopération interorganisationnelle?

D’après notre littérature sur la coopération et sa mise en relation avec la définition et les
dimensions de la communauté de pratique, nous pensons que les coopérations
interorganisationnelles constituent un ensemble de communautés interconnectées. Elles
forment, de ce fait, un réseau d’organisations. L’engagement, l’implication dans le réseau
et le partage d’expérience et de connaissances sont les principales caractéristiques de ces
communautés. L’introduction de cette notion dans le cadre des coopérations permet de
passer de l’apprentissage organisationnel à l’apprentissage interorganisationnel.

Dans ce cadre, nous rejoignons Teigland (2002) qui note que les communautés de pratique
peuvent s’étendre aux coopérations inter-entreprises. « …it’s also important to point out
here that communities do not exist only within the traditional boundaries of the firm.
Rather they extend beyond these boundaries to include members who may be working on
similar type of problem at an another firm »321.

Si la plupart des définitions avancées sont conçues dans le contexte organisationnel et

hiérarchique, nous choisissons dans la présente recherche le contexte interorganisationnel
et relationnel pour introduire cette notion. Pour ce faire, nous nous basons sur les
définitions de la notion de communauté de pratique et de communauté épistémique.

320
Au sens de l’organisation interne.
321
Teigland.R (2002) : « Communities of practice in a high-technology based firme », in « The flexible
firm :capability management in network organizations » édité par Birkinshaw.J et P.Hagstrom, Osford
University Press, pp.126-145.

164
Notre choix se base sur les développements de Teigland (2002) pour qui les communautés
de pratique n’ont pas de frontières réelles et chacun de nous appartient au moins à une
communauté à la fois professionnelle et sociale.

La notion de communauté de connaissances est introduite comme élément consensuel des

deux communautés de pratique et épistémique avancées précédemment. En effet, la
communauté de connaissances pourrait être définie comme un groupement d’individus qui
incarnent des connaissances complémentaires. Autrement dit, chaque individu, pour que
ses actions soient efficaces, doit faire appel aux connaissances des autres.

Dès lors, au niveau interorganisationnel, la communauté de connaissances doit être vue

comme un groupe d’individus appartenant à des organisations différentes qui partagent
des intérêts communs, des problèmes à résoudre ou une passion pour un sujet qui
approfondit leurs connaissances et leur expertise.

2.2.2 L’apprentissage et le partage des connaissances

Le concept d’apprentissage a été cantonné pendant longtemps au niveau organisationnel.
Certains auteurs commencent aujourd’hui à élargir cette notion aux relations entre les
organisations. Ces auteurs parlent d’apprentissage interorganisationnel ou encore
d’apprentissage collectif.

Selon Leroy (2000), trois grandes configurations d’apprentissage pouvant être distinguées :
la capacité d’une entreprise à s’adapter aux changements de l’environnement et sa capacité
à corriger ses dysfonctionnements constituent deux formes d’apprentissage qui relèvent du
niveau organisationnel. Une troisième configuration qui porte sur le transfert et le partage
de connaissances relève du niveau interorganisationnel322.

Pour Dyer et Nobeoka (2000), l’apprentissage interorganisationnel entraîne la modification

des routines existantes. La notion de routines signifie un ensemble de schémas et de

322
Leroy.F (2000) : « Apprentissage organisationnel et stratégie », dans Management Stratégique des
Compétences, édité par Quélin et Arrègle, pp.233-274. Cité par Vézina.M et C.Messier (2005) : op.cit, p.4

165
représentations qui guide l’action économique des acteurs. Ces routines permettent le
partage et la création de nouvelles connaissances au niveau interorganisationnel323.

Pour pouvoir expliquer ce que nous entendons par partage de connaissances dans le cadre
des coopérations interorganisationnelles, il faut d’abord dévoiler le sens du terme
‘connaissance’ en soulignant la différence de celui-ci avec l’information et les données.

En effet, les données sont des faits objectifs qui relatent un événement alors que
l’information est une donnée (ou une série de données) qui a un sens. L’information ne
peut prendre du sens que si elle est partagée. La connaissance est une information qui a du
sens c'est-à-dire interprétée et enrichie par son utilisation. C’est une information
valorisable provenant de l’expérience personnelle. Autrement dit, la connaissance est une
information affectée de la subjectivité humaine.

L’apprentissage est centré sur l’idée de transformation de l’information en connaissance. Il

résulte selon Hamel (1991) de l’asymétrie des dotations en connaissances. La coopération
fournit pour chaque partenaire l’opportunité d’internaliser les connaissances qui lui
manquent324. Elle permet de créer un contexte de partage et soutient l’apprentissage et la
propension au transfert de connaissances. En coopérant avec les autres et en cherchant
ensemble des solutions aux problèmes, les individus améliorent leurs capacités
d’apprentissage.

La notion de partage est alors au centre des préoccupations de transfert des connaissances.
L’idée de partage trouve ses fondements dans la difficulté pour les entreprises, notamment
les PME, d’incuber en interne la totalité des ressources intangibles. Les relations de
coopération et le réseau qui en découle constituent une structuration du contexte favorable
à la création et la génération de connaissances. Ils joue le rôle de fournisseur et de
distributeur et favorise l’exploration et la découverte.

323
Dyer.J-H et Noboeka.K (2000) : « Creating and managing a high performance knowledge-sharing
network: the Toyota case », Strategic Management Journal, vol 21.p. 345-367
324
Hamel.G (1991) : « Competition for competence and inter-partner learning within international strategic
alliances », Strategic Management Journal, vol 12, special issue, pp : 83-103

166
De plus, il s’avère capital de souligner que les connaissances disponibles, même si elles
sont exclusives et difficiles à imiter ne constituent guère la garantie d’une compétition à
grande échelle. L’appropriation de cet actif spécifique intangible ne peut pas perdurer.

Dès lors, le partage de connaissance devient un attribut essentiel de la coopération et

intègre l’entreprise dans un réseau d’acteurs. Celui-ci offre l’opportunité d’exploiter ce qui
existe et d’explorer les nouveaux liens entre les différentes bases325.

La nature de la connaissance détermine le débit de son transfert au niveau

interorganisationnel. Les spécialistes distinguent entre la connaissance explicite et la
connaissance tacite. La connaissance explicite regroupe les informations, les faits et les
connaissances scientifiques qui peuvent être articulés, codifiés et transférés de façon
formelle. La connaissance tacite est difficilement articulable et se caractérise par l’idée :
« we know more than we can tell ». C’est la connaissance acquise par l’expérience. Ce qui
justifie les difficultés de sa formalisation et sa communication326.

Selon Argote et Ingram (2000), le partage des connaissances au niveau

interorganisationnel dépend de la mobilité des individus et du transfert de technologies. En
effet, les individus incarnent la connaissance tacite et la technologie incarne la
connaissance explicite327. Les connaissances, qui sont encastrées dans les routines, sont
difficilement transférées et partagées avec les autres. Cela nécessite « la mobilité des
routines » d’une organisation à une autre.

Dyer et Singh (1998) introduisent le concept de routines de partage des connaissances

interorganisationnelles. Il s’agit « d’un schéma de régulation des interactions inter-
entreprises qui permettent le transfert, la recombinaison, ou la création de connaissances
spécialisées ». Ces routines jouent le rôle de lubrifiant et de facilitateur de circulation et
d’échange de connaissances entre les coopérants.

325
Canzano.D et Grimaldi.M (2004): « Knowledge management and collaborations : knowledge strategy
and processes in the knowledge networks », Proceedings of 1-KNOW’04, Graz, Austria, disponible sur
Internet : http://www.i-know.at/previous/i-know04/papers/canzano.pdf
326
Berthon.B (2003) : « Transférer la connaissance : de quoi parlons nous », Cahier N°311, Centre de
Recherche DMSP.
327
Argote et Ingram (2000) : op.cit

167
L’intégration de la dimension réticulaire dans le management des connaissances a permis
de passer du concept de management de connaissances (Knowledge Management) à celui
du système de management de connaissances (Knowledge Management System).

Le premier se réfère à l’identification et à l’influence des connaissances individuelles et

collectives en tant que support de la compétitivité des entreprises. Le second consiste en
quatre processus : la création, l’organisation et le stockage, le transfert et la mise en
application. Ces processus sont influencés par les réseaux et nécessitent par conséquent des
ajustements et des adaptations aux contextes particuliers.

Au total, le partage de connaissances concerne la diffusion et la distribution des

connaissances au niveau interorganisationnel. Le partage se base sur les processus
interactifs entre les individus appartenant à des organisations différentes et portent sur les
connaissances (savoirs) de chacun des membres. Il se réfère à la transmission de la
propriété des connaissances et leur communication aux partenaires.

Section 3. La capacité d’absorption et l’expérience coopérative de l’organisation

La notion de la capacité d’absorption est considérée par la théorie des capacités
dynamiques comme étant une capacité organisationnelle. Pour bien envelopper cette
notion, il est nécessaire de dévoiler les différences existantes avec des notions voisines
notamment la notion de compétence. L’objectif de cet éclaircissement est d’éviter le risque
de tautologie et d’opérationnalisation difficile328.

L’expérience partenariale de l’entreprise sera présentée dans cette section, car nous
pensons qu’elle joue un rôle déterminant dans la capitalisation des connaissances.

3.1 Les ressources, les compétences et les capacités

Le caractère tautologique des principaux concepts mobilisés par l’approche des ressources
est soutenu par plusieurs auteurs tels que Porter, Mosakowski et McKelvey329. Le manque
de consensus sur les définitions de ces concepts est souvent la cause des confusions et des
difficultés d’opérationnalisation.

328
Williamson.O (1999) : op.cit
329
Ces auteurs sont cités par Warnier.V (2003) : « Trajectoires des compétences stratégiques et dynamiques
inter-firmes », Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des Entreprises,

168
Pour Williamson, les concepts de l’approche des ressources330 se caractérisent par la
circularité de leurs définitions. Ainsi, les ressources sont définies comme les atouts de
l’entreprise et les atouts de l’entreprise comme des ressources stratégiques, les capacités
sont définies en termes de compétences et les compétences sont définies en termes de
capacités. Elles sont souvent définies dans des termes vagues tels que « des routines pour
apprendre des routines »331.

Dès lors, le problème se pose avec force lorsqu’on essaye de faire la distinction entre les
compétences et les capacités qualifiées respectivement de distinctives et de dynamiques.
La notion de ressources, quant à elle, est définie comme un portefeuille d’actifs tangibles
(ressources financières, ressources techniques, les ressources naturelles,…) et intangibles
(ressources informationnelles et cognitives…) qu’une organisation dispose332.

A travers notre analyse de la littérature, nous avons constaté que la notion de compétence
est dans la plupart des cas définie par rapport à la concurrence. Elle reflète pour plusieurs
auteurs « ce que l’organisation fait particulièrement bien par rapport à d’autres
organisations ». D’ailleurs, le qualificatif « distinctive » est utilisé pour introduire l’idée de
différenciation et de réputation.

Bien que Hamel et Prahalad (1995) utilisent le qualificatif « fondamental », mais ils
insistent sur le caractère distinctif de la compétence. Pour eux, « l’entreprise qui ne
parvient à se distinguer dans aucun domaine clé risque de se trouver exclue, non
seulement du marché qui l’intéresse en premier lieu, mais d’une foule de possibilités
nouvelles 333». Nous considérons alors que le concept de « compétences fondamentales »
et le concept de « compétences distinctives » sont identiques.

330
Rappelons que nous utilisons l’expression approche des ressources pour designer l’ensemble des théories
évoquées précédemment: la théorie des ressources, la théorie des capacités dynamiques, la théorie des
compétences et la théorie évolutionniste.
331
Williamson.O (1999) : op.cit, p1093.
332
Grant (1991, p.119) identifie six catégories de ressources : les ressources financières, les ressources
physiques, les ressources humaines, les ressources technologiques, les ressources réputationnelles et les
ressources organisationnelles.
333
Hamel.G et Prahalad.K (1995) : « La conquête du futur : stratégies audacieuses pour prendre en main le
devenir de votre secteur et créer les marchés de demain », InterEditions, p.211.

169
Ainsi, Hamel et Prahalad (1995) avancent trois critères essentiels pouvant asseoir leur
définition du concept de compétences fondamentales334 :

a) La valeur aux yeux du client : une compétence est dite fondamentale lorsqu’elle réunit
un ensemble de savoirs qui apporte une valeur considérable aux yeux du client.

b) La différenciation : pour être fondamentale, la compétence doit être sans équivalent sur
le marché. La compétence de l’entreprise doit se démarquer de celle que dispose les
concurrents. Toute compétence universelle ne mérite pas le qualificatif « fondamental ».

c) L’élasticité : la compétence doit faire abstraction de la configuration précise du produit

qui l’incarne et se représenter les différentes manières dont elle pourrait s’appliquer aux
produits les plus divers.

Partant de là et des différentes définitions présentées dans le tableau 15, nous pouvons
définir la compétence fondamentale, dite aussi distinctive, comme l’ensemble des savoirs
qui, incarnée dans un ou plusieurs produits ou services, permet à l’entreprise de produire
de la valeur aux clients particulièrement bien par rapport aux concurrents.

Ces compétences fondamentales fondent la réputation de l’entreprise. Elles se réfèrent à

l’approche fonctionnelle des différents domaines tels que les ressources humaines, le
marketing, la R&D…L’intégration et la coordination de ces compétences fonctionnelles
constituent en elles même une compétence fondamentale.

Grant (1991) donne l’exemple de Mc Donald qui possède des compétences fonctionnelles
remarquables en développement des produits, études de marché, gestion des ressources
humaines, finance et gestion des opérations. Mais la source fondamentale de son succès est
l’intégration de ces compétences fonctionnelles pour assurer une remarquable uniformité
de produits et services dans des milliers de restaurants sur une grande partie de la
planète335.

334
Idem, p.217-221
335
Grant.R (1991): « The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy
formulation », California Management Review, vol 33, N°3, p.121.

170
 Tableau 15 : Les notions de compétence et de capacité
La notion de compétence La notion de capacité
Les choses qu’une organisation fait La capacité pour une équipe de ressources d’exécuter
particulièrement bien en comparaison de ses une tâche ou une activité. Elle implique des schémas
concurrents (Selznick 1957). complexes de coordination entre les individus et entre
les individus et les autres groupes (Grant 1991, p118-
Les choses qu’une organisation fait 122).
particulièrement bien (relativement à ses
concurrents) (Andrews 1971) La capacité est un ensemble de processus industriels
stratégiquement compris et organisés selon une boucle
L’agrégation d’un certain nombre d’activités rétroactive géante, devant être orientés vers la création
spécifiques que l’organisation tend à mieux de valeur pour le client (Stalk, Evans et Schulman 1992,
exécuter qu’une autre organisation dans un p. 62-63).
environnement similaire (Snow et Hrebiniak
1980, p317) Des paquets complexes d’aptitudes (skills) et
d’apprentissage collectif, exercés à travers des processus
L’apprentissage collectif d’une organisation organisationnels qui assurent une coordination
portant en particulier sur la coordination de supérieure des activités fonctionnelles. Les capacités
diverses aptitudes (skills) productives et sont profondément encastrées dans les routines
l’intégration de courants technologiques organisationnelles (Day 1994, p.38-39)
multiples afin de délivrer de la valeur (Prahalad
et Hamel 1990, P.82). Les capacités dynamiques sont des aptitudes d’une firme
à intégrer, construire et reconfigurer les compétences
La core competence est une fonction de la internes et externes pour répondre aux rapides
compréhension tacite, des aptitudes (skills) et des changements de l’environnement (Teece, Pisano et
ressources qu’une firme accumule dans le temps, Shuen 1997, p.516)
et qui doit être supérieure à celle d’un concurrent
dans le cadre de la satisfaction des besoins des Les capacités dynamiques sont des processus qui
clients (Mahoney 1995, p.92) utilisent les ressources, spécifiquement des processus
d’intégration, de reconfiguration, d’obtention et de
La core competence résulte de l’assemblage de libération des ressources….Les capacités dynamiques
groupes d’actifs spécifiques à la firme sont donc des routines organisationnelles et stratégiques
transversaux aux différentes lignes de produits par lesquelles l’entreprise parvient à atteindre de
(Teece, Pisano et Shuen 1997, p.516) nouvelles configurations de ressources…(Eisenhardt et
Martin 2000, p.1107)
Adapté de Warnier.V (2003) : « Trajectoires des compétences stratégiques et dynamiques inter-firmes »,
op.cit

La notion de capacité quant à elle, désigne l’aptitude de l’entreprise à intégrer les

connaissances et les compétences internes et externes, à les construire et à les reconfigurer
pour faire face aux changements rapides et volatiles de l’environnement.

Pour plusieurs auteurs, la notion de capacité dynamique est encastrée dans les routines
organisationnelles. Celles-ci occupent une place centrale dans la théorie évolutionniste de
la firme. Elles permettent à l’organisation de fonctionner de façon efficiente, mais elles
présentent aussi l’inconvénient de favoriser l’inertie. Elles incarnent les connaissances et
les savoir-faire et constituent aussi des contraintes d’apprentissages suivant des trajectoires
de développement.

171
Cependant, il faut souligner qu’il existe une nette distinction entre les capacités
dynamiques et les routines organisationnelles. Dans un contexte stable où les frontières
entre marché et hiérarchie sont claires, les entreprises se basent sur les connaissances
existantes pour analyser leur situation actuelle et prédire leur avenir. Dans ce cadre les
capacités sont définies comme des routines pour apprendre les routines (routines to learn
routines)336.

En revanche, dans le cas où l’environnement se caractérise par une forte vélocité337 et les
formes organisationnelles s’enchevêtrent, les entreprises s’intéressent davantage aux
nouvelles connaissances pour répondre aux situations spécifiques. Dans ce contexte, les
routines doivent être simples pour permettre une large latitude décisionnelle des
managers. Elles ne doivent pas être conçues comme des contraintes d’apprentissage et des
sources de rigidités.

Partant de là, Eisenhardt et Martin(2000) proposent une reconceptualisation des capacités

dynamiques. Celles-ci représentent l’ensemble des processus organisationnels et
stratégiques tels que l’innovation des produits, la prise de décision stratégique et les
stratégies d’alliances, par lesquels les managers transforment leur base de ressources.

Nous retenons cette dernière définition car nous pensons qu’elle est plus adaptée avec
notre sujet et qu’elle constitue un prolongement complémentaire de celle avancée par
Teece, Pisano et Shuen (1997)338.

La notion de capacité est définie comme une méta-compétence ; une compétence de

deuxième niveau qui permet de s’ajuster aux nouveaux changements de l’environnement.
Elles permettent le redéploiement des ressources et des connaissances acquises.

336
Eisenhardt.K et Martin.J (2000) : « Dynamic capabilities : what they are ? », Strategic Management
Journal, vol 21, N° 10/11, pp.1111.
337
Selon Eisenhardt.K et Martin.J (2000, op.cit, p1111) : “high velocity markets are ones in which market
boundaries are blurred, successful business models are unclear, and market players (buyers, suppliers,
competitors, complémenteurs) are ambiguous and shifting”.
338
Teece.D, Pisano.G et Shuen.A (1997) : « Dynamic capabilities and strategic management », op.cit.

172
3.2 La capacité d’absorption
Depuis l’article fondateur de Cohen et Levinthal en 1990339, le concept de capacité
d’absorption n’a cessé de prendre de l’ampleur dans de nombreuses recherches qui portent
essentiellement sur les phénomènes organisationnels d’apprentissage et d’innovation.

Les tenants de ce concept le définissent sur la base des principes de l’approche fondée sur
les ressources et ses différents courants théoriques notamment la théorie des capacités
dynamiques. Selon cette approche, l’entreprise est définie comme un portefeuille de
ressources et de compétences dont le redéploiement est conditionné par la disponibilité de
capacités internes.

Cohen et Livinthal (1990) étaient les premiers auteurs qui ont pu conceptualiser la notion
de capacité d’absorption. Ils sont partis de l’observation de la littérature empirique sur
l’innovation dans plusieurs industries japonaises et américaines et constatent que les
sources d’informations externes jouent un rôle primordial dans le processus d’innovation.
Ce constat empirique est appuyé par l’apport théorique de plusieurs chercheurs, dont
March et Simon, selon lequel la plupart des innovations sont empruntées plutôt
qu’inventées.

La capacité d’exploitation des connaissances externes qui viennent des acteurs de

l’environnement est un déterminant de base de la capacité d’innovation de l’entreprise.
Elle dépend largement des connaissances antérieures, des compétences de base et des
récentes connaissances scientifiques et technologiques.

Ce concept est défini par Cohen et Levinthal (1990) comme « la capacité à reconnaître la
valeur d’une nouvelle connaissance externe, à l’assimiler et à l’appliquer à des fins
commerciales »340.

339
Cohen.W et Levinthal.D (1990) : “Absorptive capacity : A new perspective on learning and
innovation », op.cit
340
« …ability to recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends »,
Cohen.W et Levinthal.D (1990), p.128.

173
Trois dimensions peuvent être retenues de cette définition :
a) La valorisation des connaissances externes ;
b) leur assimilation ;
c) et leur application dans des buts commerciaux.

En se basant sur l’œuvre de Cohen et Levinthal, nous identifions les principaux aspects de
la capacité d’absorption suivant trois aspects : informationnel et cognitif, réticulaire et,
enfin évolutif.

L’idée maîtresse de Cohen et Levinthal est que la capacité d’absorption dépend des
connaissances préalables. Ces dernières forment la dimension cognitive de la capacité
d’absorption. Elles en constituent, certes, une composante clé, mais il existe d’autres
composantes comme par exemple les sources externes et internes des connaissances
(clients, fournisseurs, concurrents, universités…).

Ces sources représentent la dimension réticulaire de cette notion. Les auteurs précisent
qu’il faut considérer les structures de communication entre l’entreprise et les acteurs de
son environnement (réseau interorganisationnel) d’une part et d’autre part, entre les
différentes sous unités organisationnelles (réseau intraorganisationnel). Ces réseaux
permettent aux membres de l’organisation de prendre conscience des connaissances
disponibles ailleurs et contribuent au renforcement de leurs capacités individuelles et
collectives.

Dans ce cadre, Knudsen, Dalum et Villumsen(2001) soulignent que la capacité

d’absorption peut être affaiblie par le manque d’ouverture sur l’environnement. Une
entreprise est ouverte lorsqu’elle adopte une stratégie d’alliance, de collaboration dans les
processus d’innovation et la collaboration sur les innovations les plus importantes.

La capacité d’une organisation dépend des capacités individuelles de ses membres.

Toutefois, la capacité de l’organisation ne représente pas la somme des capacités
individuelles341.

341
Cohen.W et Levinthal.D (1990) : op.cit, p.131.

174
Dans ce sens, la simple acquisition de connaissances n’est pas suffisante, mais il faut les
transférer à l’intérieur de l’organisation entre les différentes unités. La capacité
d’absorption est donc un processus d’interaction, de partage et de transfert
interorganisationnel mais aussi intra-organisationnel. La diversité des expériences accroît
les possibilités d’association, de combinaison et de fertilisation croisée des connaissances
nouvellement acquises aux connaissances déjà existantes. Cette dimension évolutive
confère à cet actif intangible un caractère dynamique.

Récemment, Zahra et George (2002) considèrent la capacité d’absorption comme une

capacité dynamique. Ils proposent sa reconceptualisation en gardant la même définition de
Cohen et Levinthal (1990) mais en introduisant une autre dimension pour
l’opérationnaliser. En effet, Zahra et George considèrent quatre composantes essentielles:
l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation.

L’acquisition se réfère à l’aptitude de l’entreprise à identifier et à acquérir les

connaissances externes nécessaires à ses activités. Ses routines organisationnelles
permettent de les analyser, de les interpréter et de les faire comprendre aux acteurs de
l’organisation. L’élaboration et la conception des routines facilitant la combinaison des
connaissances existantes et celles nouvellement acquises forment la capacité de
transformation de la firme. Enfin, l’exploitation se base sur les routines qui permettent le
perfectionnement et l’extension de la base de compétences existante ou la création de
nouvelles par l’incorporation de connaissances acquises.

Nous constatons alors que les routines, à l’instar des capacités dynamiques, sont à la base
de la définition du concept de la capacité d’absorption. Il faut signaler que la
transformation, ou encore ce que nous appelons la combinaison des connaissances
nouvellement acquises avec celles déjà existantes, n’a pas été décrite de façon explicite par
Cohen et Levinthal.

Nous prenons en considération les dimensions d’acquisition et d’assimilation auxquelles

nous ajoutons la dissémination. Nous pensons que l’exploitation et la transformation
relèvent de l’innovation plutôt que de la capacité d’absorption. Quant à la dissémination
des connaissances au sein de l’organisation, elle constitue une dimension de la capacité

175
d’absorption dans la mesure où elle permet de s’approprier d’une grande quantité de
connaissances.

3.3 L’expérience partenariale

Les alliances antérieures permettent à l’entreprise de développer ses capacités internes et
son expérience. Le concept de l’expérience partenariale est avancé ici pour souligner
l’importance de l’expérience de l’entreprise dans les relations de coopération. Dans leur
analyse des effets ex-post des relations d’alliances, Reuer et al (2002) se sont intéressés
essentiellement à l’impact de l’expérience coopérative sur les mécanismes de contrôle et
de gouvernance des relations d’alliances.342.

L’expérience partenariale dote l’entreprise d’expertise et de capacités favorables à la

gouvernance et la formation de nouvelles relations coopératives. C’est le résultat d’un
processus historique de plusieurs accords de coopération avec diverses formes
d’organisation. Cette expérience favorise la génération de routines et de partage de
connaissances interorganisationnelle. Elle constitue un facteur déterminant de la capacité
d’intégration et d’absorption de connaissances externes.

Pour Gulati (1999), l’expérience [partenariale] peut se traduire par une compétence
spécifique de formation et de management des alliances343. Les apports de cette notion
dépassent les seules compétences internalisées antérieurement et les routines partagées et
dotent l’entreprise d’une forte réputation.

Selon Brulhart (2003), le fait d’avoir développé antérieurement des partenariats ou de

mener en parallèle d’autres relations de ce type est considéré comme un facteur
d’amélioration de la gestion des relations de coopération. Le concept de l’expérience
partenariale est défini par trois dimensions essentielles : expérience de la gestion des
partenariats, expérience d’un partenaire spécifique et la connivence interpersonnelle344.

342
Reuer.J, Zollo.M et Singh.H (2002): “Post-formation dynamics in strategic alliances”, Strategic
Management Journal, vol 23, N°2, pp: 135-151
343
« One thing that also makes it easier for us to enter new alliances is our extensive experience with doing
alliances. Forming a new partnership is not a big deal any more - we have our own formula and we know it
works », Gulati 1999, p.403, d’après un manager.
« our vast experience with alliances has allowed us to build important skills for the creation and
management of the alliances », souligne un autre manager, idem.
344
Brulhart.F (2003) : « Expérience du partenariat, expérience du partenaire, connivence interpersonnelle :
quel impact sur la réussite du partenariat vertical ? », M@n@gement, vol 8, N°4, pp.167-191.

176
La notion d’expérience de la gestion des partenariats renvoie à l’existence de relations de
coopération simultanées ou passées auxquelles l’entreprise participe ou a pu participer. Le
fondement théorique de cette notion est à creuser dans la théorie évolutionniste. Ce qui
permet d’avancer l’idée que les relations de coopération s’accumulent au fil du temps et
tracent une trajectoire.

L’accumulation d’expériences permet le développement de compétences et de

connaissances spécifiques de gestion des coopérations. La multiplicité et la diversité des
relations de coopération favorisent l’émergence des routines interorganisationnelles.
Celles-ci incarnent les connaissances et les compétences du réseau interorganisationnel.

La notion d’expérience d’un partenaire spécifique se réfère à l’existence de relations

d’affaires avec un même partenaire. Ces relations peuvent être antérieures aux partenariats
et renvoient à la familiarité des liens entre les partenaires. L’accumulation de l’expérience
avec un partenaire particulier facilite la coordination et le développement des routines
interorganisationnelles spécifiques, la compréhension mutuelle, la résolution des difficultés
et des conflits éventuels et le déploiement de la confiance345.

Section 4. Le concept de l’innovation

L’innovation a fait l’objet de plusieurs recherches en sciences de gestion. L’abondance de
publications sur ce sujet s’explique par le fait que l’innovation devienne aujourd’hui une
arme concurrentielle qui permet à l’entreprise de faire face aux défis de l’environnement
hypercompétitif.

En effet, l’avantage concurrentiel des firmes se crée et se détruit à un rythme accéléré. Le

management stratégique du dilemme création/destruction conditionne la pérennité des
entreprises. Il combine deux logiques complémentaires au sein d’un design organisationnel
hybride : l’innovation d’exploitation et l’innovation d’exploration346.

La majorité des recherches sur l’innovation adopte une logique dichotomique permettant
de distinguer l’innovation organisationnelle/technologique, l’innovation produits/procédés.

345
Reuer.J, M.Zollo et H.Singh (2002): op.cit
346
Chanal.V et C.Mothe (2005) : « Quel design organisationnel pour combiner innovation d’exploration et
innovation d’exploitation », http://www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/7_CHANAL_MOTHE.pdf .

177
Toutefois, quelque soit, l’approche retenue, la définition de l’innovation pose un certain
nombre de problèmes d’ambiguïté et de polysémie du concept.

4.1 La polysémie et l’ambiguïté du concept d’innovation

La polysémie du concept d’innovation suscite de nombreux débats et controverses dans la
communauté académique managériale. Ceci est dû à l’influence conceptuelle des autres
disciplines proches de la gestion.

En effet, les économistes abordent l’innovation dans une perspective microscopique ou

macroscopique. Les gestionnaires la considèrent comme un phénomène émergent des
caractéristiques structurelles, culturelles, organisationnelles et environnementales des
entreprises. Quant aux sociologues, l’innovation est le résultat d’un processus
d’exploitation des liens forts c'est-à-dire des relations de proximité entre les différents
partenaires ou encore l’exploration et l’exploitation des trous structuraux et des liens
faibles dans un réseau de relations sociales.

L’ambiguïté du concept se pose aussi au niveau sémantique en rapport avec d’autres

notions. En effet, il existe souvent une confusion dans la littérature entre l’invention et
l’innovation. Cette confusion résulte de l’étroite relation causale entre les deux concepts.
L’invention est considérée comme un facteur initiateur de la nouveauté et l’innovation
comme une finalité de l’invention.

Dans ce cadre, Schumpeter était le premier à avoir défini l’innovation. Sa définition

devient par la suite l’une des plus célèbres. Selon lui, l’innovation est la première
transaction commerciale réussie. L’invention fait partie du domaine des techniques et
l’innovation est validée par le marché.

L’aspect marchand est un déterminant de base de l’innovation. L’entrepreneur en est la

pierre angulaire. Sa passion, son imagination le poussent à surprendre et devancer les
concurrents en créant de nouvelles combinaisons productives pour dégager des profits
extraordinaires347.

347
Akrich.M, Callon.M et Latour.B (1988) : « A quoi tient le succès des innovations : l’art de
l’intéressement », Annales des mines, Juin, p. 4.

178
L’innovation est un processus qui se déclenche par la découverte d’une idée et se termine
au stade de la commercialisation. Le rôle de l’entrepreneur est de mettre en relation ces
deux univers distincts qui ne peuvent survivre l’un sans l’autre : l’invention et
l’innovation.

Les qualités individuelles de l’entrepreneur tels que la perspicacité, l’intuition, le sens de

l’anticipation, la rapidité…favorisent la découverte d’idées nouvelles. L’innovation par
contre est un enchaînement d’activités interactives et collectives.

Dans ce cadre, Akrich et al (1988), considèrent l’organisation innovatrice comme celle

« qui favorise les interactions, les allers et retours permanents, les négociations en tous
genre, qui permettent l’adaptation rapide 348».

Cette définition défend l’idée selon laquelle, l’innovation n’est pas un processus linéaire
mais un processus de couplage particulier. La particularité vient du fait que les deux
éléments mis en relation évoluent de façon particulière (l’invention qui se réfère à
l’évolution technologique et l’innovation à l’évolution du marché). L’entreprise
innovatrice est alors celle qui a le pouvoir de réagir aux perturbations environnementales et
de saisir les opportunités offertes par la même occasion.

D’un autre coté la créativité et l’invention sont prises de façon synonyme. Elles concernent
la découverte d’idées nouvelles et brillantes. L’innovation est définie par l’incarnation et la
concrétisation de ces idées. La créativité et l’innovation sont alors deux concepts distincts
mais complémentaires. Ce sont deux étapes d’un même processus qui commence par la
création et la découverte d’idées nouvelles et se termine par la mise en œuvre de celles-ci.

La notion de créativité provoque des actions s’opposant à l’habitude. L’individu mobilise

son imagination pour sa propre créativité ou celle des autres. C’est la réalisation de
nouvelles idées par des personnes qui utilisent l’information et mobilisent les ressources
nécessaires pour les concrétiser. Elle ne doit pas être considérée comme un domaine
réservé à quelques personnes dans l’entreprise. Au contraire, la créativité potentielle est
partout du sommet à la base de la hiérarchie.

348
Akrich.M, Callon.M et Latour.B (1988) : op.cit, p.5

179
Dans l’entreprise, la créativité peut être définie comme la production par un individu ou un
groupe d’individus d’idées nouvelles et utiles relatives aux produits, processus,
procédures, etc. L’innovation concrétise ces idées au sein de l’organisation. Elle est
composée de deux dimensions essentielles : l’une est entrepreneuriale, l’autre est
stratégique.

La dimension entrepreneuriale de la créativité développe les aptitudes des individus pour

stimuler leur imagination et repérer les opportunités d’affaires. La dimension stratégique
fournit un contexte organisationnel favorable à l’innovation continue349.

En conséquence, la créativité est à l’origine de l’innovation. Pour multiplier les sources de

l’innovation, il faut stimuler la génération de nouvelles idées. Cette stimulation est l’un
des facteurs clés de succès des entreprises qui mettent en place des stratégies
entrepreneuriales.

Les problèmes de démarcation conceptuelle se posent aussi entre l’innovation et le

changement. D’une part, l’innovation porte les germes du changement et d’autre part, la
mise en œuvre d’idées nouvelles au sein de l’entreprise nécessite un changement
organisationnel. Le changement et l’innovation s’appuient tous les deux sur la notion de
nouveauté. Mais cette notion est subjective. Certains voient dans le changement d’un
procédé une innovation et d’autres non ; car la nouveauté entraînée n’est pas élevée pour
qualifier ce changement d’innovation.

De sa part, Rogers (1983) définit l’innovation comme « une idée, une pratique ou un objet
perçu comme nouveau par l’individu ou toute entité qui l’adopte. Sous un angle
comportementale, il importe peu que cette idée soit objectivement nouvelle, telle que
mesurée par la date de sa découverte ou de sa première utilisation. C’est la nouveauté
perçue par des individus qui détermine leur réaction à l’égard d’une nouvelle idée »350.

Finalement, l’innovation dépend donc de la nouveauté perçue par rapport à une situation
antérieure. Elle relève donc de la perception de la nouveauté par celui qui l’adopte. Elle

349
Verstraete.T (2002) : « Essai sur la singularité de l’entrepreneuriat comme domaine de recherche », Les
éditions de l’ADREG.
350
Rogers.E (1983) : « Diffusion of innovations », 3ed. Free Press, New York. Cite par Verstraete.T (2002),
p.6

180
est assimilée au changement perçu comme nouveau. Il s’agit de toute idée, pratique ou
produit implanté dans une organisation perçu comme nouveau par l’unité qui l’adopte.

Cette perception résulte de « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un
procédé nouveau ou sensiblement amélioré d’une nouvelle méthode de commercialisation
ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,
l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures »351.

4.2 L’innovation et la connaissance

Pour plusieurs chercheurs, les entreprises doivent faire face aux défis de l’environnement
qui devient de plus en plus compétitif. Deux caractéristiques majeures de l’environnement
concurrentiel peuvent avoir des effets sur la stratégie d’innovation de l’entreprise : le
dynamisme et la compétitivité.

Le dynamisme fait référence au niveau du changement et au degré d’instabilité. La

rapidité du changement, le cycle de vie de plus en plus court et le processus de destruction
créative sont les principales dimensions du dynamisme environnemental. Quant à la
compétitivité, elle se réfère au degré de compétition interentreprises. Le nombre de
concurrents et de domaines de bataille en sont les principales dimensions352.

Dans ce contexte, l’avantage concurrentiel des firmes se créent et se détériorent

rapidement. Les mécanismes de création et de préservation sont les principaux défis
auxquels les entreprises doivent faire face. Ceci, revient à résoudre le dilemme
exploitation/exploration.

March (1991) était le premier à avoir évoqué l’existence de ce dilemme. La stratégie

d’exploitation permet de répondre aux situations de changement incrémental. Elle relève
du raffinement, du perfectionnement et de l’extension de la base de connaissances et de
l’enrichissement des compétences existantes. Les résultats sont certains et prédictibles à
court terme. L’exploitation présente cependant le risque d’enlisement dans la base de

351
OCDE (2005) : « Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur
l’innovation » Editions OCDE, 3ème édition.
352
Jansen.J, Van Den Bosch.F et Volberda.H (2005) : « Exploratory innovation, exploitative innovation, and
ambidexterity : the impact of environnemental and organizational antecedents », Schmalenbach Business
Review, vol 57, October, pp.351-363.

181
ressources existantes. Les capacités de l’entreprise deviennent donc obsolètes et ne
peuvent pas répondre aux nouveaux besoins dictés par le changement du marché353.

Pour March, l’exploration relève de l’expérimentation de nouvelles alternatives. Les

résultats de cette stratégie sont incertains et à long terme. Autant la stratégie d’exploration
semble être importante pour faire face aux changements dramatiques, autant elle présente
des risques élevés.

Certes, l’exploration crée plus de valeur mais de façon incertaine, distante et souvent
négative. Elle implique l’indisponibilité des ressources pour exploiter les connaissances et
les capacités existantes. La focalisation sur la stratégie d’exploration prive l’organisation
de ses revenus à court terme nécessaires à sa survie. Elle dévie l’orientation stratégique de
la firme354. D’autres auteurs se sont intéressés par la suite aux designs organisationnels
susceptibles de le manager.

Dans ce cadre, Kogut (2000) considère le réseau comme une structure organisationnelle
dans laquelle se localise la connaissance stratégique et qui permet la réalisation de
l’équilibre exploitation et exploration355. Chanal et Mothe (2005) concluent que la
structure hybride est le design organisationnel adapté aux impératifs de l’environnement
hypercompétitif car il permet l’exploitation des avantages concurrentiels et la création
d’autres nouveaux356.

L’équilibre entre l’exploitation et l’exploration est une condition essentielle à la survie et

la gestion des risques concurrentiels et environnementaux. Ceci nécessite l’utilisation de la
base des ressources existantes au sein de la firme et l’intégration des autres ressources
appartenant à d’autres partenaires.

Par conséquent, l’innovation d’exploitation permet de se doter d’un avantage de rapidité

pour faire face aux défis du dynamisme et valoriser les opportunités qui en découlent.

353
Keil.T (2001) : « External corporate venturing : exploration and exploitation », Working Paper, Institute
of Strategy and International Business Series 2001/2.
354
Keil.T (2000) : op.cit.
355
Kogut.B (2000) : « The network as knowledge : generative rules and the emergence of structure »,
Strategic Management Journal, vol 21, N°3, pp : 405-425.
356
Chanal.V et Mothe.C (2005) : « Quel design organisationnel pour combiner innovation d’exploration et
innovation d’exploitation », http://www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/7_CHANAL_MOTHE.pdf .

182
L’innovation d’exploration permet de se doter d’un avantage de variété pour affronter la
complexité de l’environnement. C’est une forme d’innovation qui s’éloigne de manière
significative des compétences centrales existantes aussi bien au niveau commercial qu’au
niveau technologique. Cette définition est très proche de celle utilisée déjà par Benner et
Tushman (2003) selon laquelle l’innovation d’exploration nécessitent des connaissances et
des compétences nouvelles sur les deux axes : clients et technologie357.

Au niveau interorganisationnel, Rothaermel et Deeds358 distinguent entre l’alliance

d’exploitation et l’alliance d’exploration. Cette distinction est basée sur le fait que les
entreprises décident de tisser des relations de coopération parce qu’elles sont motivées soit
par l’exploitation des capacités et des ressources existantes en cherchant des
complémentarités; soit par la découverte de nouvelles opportunités qui nécessitent d’autres
capacités et ressources qui font défaut à l’entreprise.

Dans le premier cas, l’effet est de taille, dans le second, la logique est
combinatoire/exploratoire. Les deux logiques sont complémentaires et forment un
continuum. L’exploration constitue la première étape du processus d’innovation. A ce
niveau, les relations d’interdépendance et de partage de connaissances en sont les
antécédents essentiels. Ils permettent l’intégration et l’incorporation de nouvelles
connaissances et compétences dans l’entreprise.

L’exploitation consiste, par contre à utiliser, les connaissances et les compétences internes
contrôlées par l’organisation. Elle utilise les connaissances et les compétences explorées
antérieurement. L’exploration génère la découverte de nouvelles idées, opportunités et
façons de faire. Elle peut porter aussi sur la découverte de nouveaux processus
organisationnels susceptibles d’entraîner une reconfiguration architecturale des ressources
et des compétences.

L’innovation d’exploration représente la création d’une nouveauté dont la préservation et

l’exploitation seront étalées dans le temps. L’exploration est une exploitation potentielle.

357
Benner.M-J et Tushman.M-L (2003) : « Exploitation, exploration and process management : the
productivity dilemma revisited » Academy of Management Review, vol 28, N°2, pp.238-256.
358
Rothaermel.F et Deeds.D (2004) : « Exploration and exploitation alliances in biotechnology : a system of
new product development », Strategic Management Journal, vol 25, pp.201-221.

183
Rothaermel et Deeds (2004) utilisent la notion de trajectoire (path) pour conceptualiser
cette relation temporelle entre l’exploitation et l’exploration. Ils distinguent entre
exploitation et exploration dans la mesure où ils analysent les antécédents de chacune des
stratégies. Le désire de la découverte stimule l’exploration. L’existence d’une base de
connaissances et de ressources contrôlée par l’entreprise l’incite à l’exploiter359.

Cette distinction entre exploration et exploitation ne doit pas être vue comme étant
semblable à celle déjà faite entre invention et innovation. Cette dernière relevait d’un
modèle d’innovation linéaire constitué d’un ensemble d’étapes ordonnées.

Dans la nouvelle économie, l’innovation est un processus interactionnel basé sur des
collectifs d’apprentissage360. Le modèle exploration/exploitation est réticulaire. Il met en
relation les différents acteurs de l’environnement et leur importance dans le processus de
création de valeur.

4.3 La caractérisation de l’innovation

Dans le but de synthétiser les différentes recherches sur l’innovation, la classification des
différents types d’innovation a souvent été utilisée. L’objectif de cette classification est de
caractériser le concept d’innovation. Cette caractérisation a pris la forme de dichotomies.
Les dichotomies les plus utilisées en sciences de gestion sont : l’innovation
produits/procédés, l’innovation organisationnelle/technologique et l’innovation radicale/
incrémentale auxquelles nous ajoutons l’innovation exploration/exploitation.

4.3.1 L’innovation incrémentale/radicale

Plusieurs chercheurs s’intéressent dans leurs travaux au degré de radicalité des innovations
en distinguant entre l’innovation radicale et l’innovation incrémentale. La différence entre
ces deux formes réside dans le degré de changement induit par l’innovation et ses
conséquences sur et dans l’organisation.

Il faut noter ici que certains auteurs assimilent l’innovation au changement radical. Les
améliorations continues et progressives ne sont pas prises en compte. L’innovation d’un

359
Rothaermel.F et Deeds.D (2004) :op.cit, p 203.
360
Jacob.R et Turcot.S (2000) :« La PME «apprenante» : Information, connaissance, interaction,
intelligence » Institut de Recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières,
www.uqtr.uquebec.ca/inrpme/

184
produit ou d’un procédé apporte une nouveauté radicale c'est-à-dire qu’elle crée une
rupture avec le passé. D’auteurs plus ‘extrémistes’ évoque que l’ère du progrès est révolue
et parlent de révolution stratégique361. Cette révolution est due aux ruptures stratégiques et
aux turbulences environnementales brutales.

4.3.1.1 L’innovation incrémentale

Appelée aussi efficacité opérationnelle, l’innovation incrémentale revient à « effectuer les
mêmes activités que les rivaux mais mieux »362. Kim et Mauborgne (1997) considèrent
les entreprises qui ont choisi l’approche conventionnelle comme étant les entreprises les
moins performantes parce que leur pensée est dominée par l’idée de rester en tête face à la
concurrence en contrecarrant ou en devançant leurs rivales363. L’innovation incrémentale
consiste à améliorer un produit dans le sens souhaité par les courants dominants du
marché.

D’après ces deux définitions, l’innovation incrémentale se concentrent sur des

améliorations marginales en cherchant des gains de productivité et des baisses de coûts.
Cette stratégie amène l’entreprise à jouer le jeu dans le même secteur d’activité que ses
concurrents. Les entreprises s’acharnent à faire toujours un peu mieux. L’intensité
concurrentielle est très forte. L’entreprise fixe comme objectif de battre les concurrents en
proposant des produits meilleurs par rapport à ceux produits par les autres.

4.3.1.2 L’innovation radicale

L’innovation radicale ou de rupture, appelée aussi innovation stratégique, a fait l’objet de
plusieurs définitions, certes, différentes mais qui partagent un certain nombre de points
communs.

Ainsi, pour Christensen et Overdorf (2003), « l’innovation de rupture crée un marché

totalement nouveau par l’introduction d’un type inédit de produit ou de service, quelque
chose qui, au départ est moins bon si l’on se réfère aux performances que recherchent les
clients appartenant aux courants dominants (…). Les innovations de rupture se produisent
de manière tellement intermittente qu’aucune entreprise ne dispose de procédure

361
Hamel.G (2000) : « La révolution en tête », Village Mondiale
362
Porter.M (1996) : « What is strategy », Harvard Business Review, Novembre-Décembre, p.62.
363
Kim.C et R.Mauborgne (1997) : « Value innovation : the strategic logic of high growth », Harvard
Business Review, Janvier-Février, p.102, cité par Dahan.N (2005), op.cit.

185
habituelle pour les traiter. De plus, ces produits laissant presque toujours prévoir des
marges de profit très faibles par unité vendue et n’apparaissant pas attractifs pour les
meilleures clients de l’entreprise, ils ne sont pas en cohérence avec les valeurs
établies »364.

Dahan (2005) a essayé de relever les principales définitions du concept d’innovation

radicale dans la littérature anglo-saxonne. L’innovation stratégique signifie, pour Baden-
Fuller et Stopford (1995), que les entreprises adoptent une approche nouvelle et créative de
la concurrence, dans sa manière, dans le lieu et dans le choix des antagonistes365.

C’est une rupture sectorielle caractérisée par une nouvelle offre sur le marché qui est si
supérieur en temps de valeur perçue par le consommateur/client (…) qu’elle modifie les
règles du jeu concurrentiel366. Il s’agit d’une reconceptualisation fondamentale de ce qui
est l’activité qui amène ensuite à une manière spectaculairement différente de jouer le jeu
dans un secteur donné367.

Hamel (2000) parle de l’innovation en concept d’entreprise, pour répondre aux nouveaux
besoins de l’ère de la révolution. Selon l’auteur, « l’innovation en concept est l’aptitude à
en imaginer d’extraordinairement différents ou des façons radicalement nouvelles de
différencier les concepts existants. C’est donc la clé de la création de richesse. La
concurrence (…) n’oppose pas des produits ou des sociétés mais des modèles
d’entreprises différents »368.

L’innovation en concept d’entreprise permet d’accroître la variété stratégique dans tel ou

tel secteur d’activité. Elle représente une méta-innovation car elle modifie la base même
sur laquelle se livre la concurrence dans une industrie. Elle recouvre un domaine plus vaste

364
Christensen.C-M et O.Michael (2003) : « Répondre au défi du changement radical », Harvard Business
Review, ed. d’Organisation, pp.140, 142.
365
Buden-Fuller.C (1995) : « Strategic innovation, corporate entrepneurship, and matching outside-in to
inside-out approches to strategy research », British Journal of Management, Vol 6, Numéro Spécial., cité par
Dahan.N (2005), op.cit, p.3
366
Sterbel.P (1995) : « Creating industry breakpoints : changing the rules of the game », Long Range
Planning, Vol 28, N°2, pp. 20-38, cité par Dahan.N (2005), op.cit, p.3
367
Markides.C (1998) : « Strategic innovation in established companies », Sloan Management Review, Vol
39, N°3, 31-42. Cité par Dahan.N (2005), op.cit, p.4
368
Hamel.G (2000) : « La révolution en tête », Village Mondiale, p.66.

186
car elle porte sur l’ensemble du concept d’entreprise et dépasse les améliorations
marginales concentrées uniquement sur les produits ou les technologies.
D’après ces définitions, nous relevons certaines dimensions qui caractérisent l’innovation
radicale. Son objectif consiste à mettre en place de nouvelles règles de jeu concurrentiel
en créant de nouveaux espaces de marchés. L’innovation radicale évite alors
l’affrontement avec les concurrents et l’intensité concurrentielle est de plus en plus réduit.
Nous pouvons l’assimiler à une déviation de la trajectoire habituelle de la firme. Les
produits de l’entreprise se différencient nettement des produits des concurrents.

4.3.2 L’innovation organisationnelle/technologique

La dichotomie innovation organisationnelle/innovation technologique est l’une des
typologies les plus récurrentes dans la recherche sur l’innovation en gestion. Cette
dichotomie ne signifie pas que les deux formes d’innovation sont dissociables, mais au
contraire elles sont complémentaires.

4.3.2.1 L’innovation organisationnelle

L’innovation organisationnelle est la mise en place des méthodes organisationnelles
nouvelles ou sensiblement améliorées dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail
ou encore les relations extérieures de la firme369. Ces méthodes englobent la structure
organisationnelle, la hiérarchie, les axes fonctionnels, l’organisation du travail, la
conception et la répartition des tâches, les pratiques GRH, etc.

L’objectif des innovations organisationnelles consiste à réduire les coûts de

fonctionnement et à améliorer les conditions de travail des collaborateurs. L’innovation
organisationnelle est différente des autres changements organisationnels en ce sens qu’elle
permet la mise en place d’une méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,
l’organisation du lieu de travail ou dans les relations extérieures qui n’avait pas été utilisée
auparavant par l’entreprise. L’innovation organisationnelle résulte d’une décision
stratégique prise par la direction générale.

D’après cette définition, les innovations organisationnelles concernent trois niveaux

essentiels :

369
OCDE (2005) : « Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur
l’innovation » Editions OCDE, 3ème édition.

187
- Les innovations en matière de pratiques de l’entreprise consistent à mettre en œuvre les
routines et les processus de conduite des travaux. C’est le cas par exemple de la mise en
pratique des méthodes permettant le partage et la communication des connaissances
acquises, la création de base de données sur les best practices, des équipes de travail en
mode virtuel en introduisant l’idée de la chaîne de valeur avec des systèmes intégrés de
gestion de type « ERP ».

- Les innovations dans l’organisation du lieu de travail concernent l’instauration de

nouvelles méthodes d’attribution des responsabilités et de délégation de pouvoir. Par
exemple, le fait de conférer aux employés de l’entreprise une large autonomie de décision
et de les encourager à mettre à l’épreuve des faits leurs idées peut être considéré comme
une innovation dans l’organisation du lieu de travail.

- Les innovations en matières des relations extérieures de la firme. Il s’agit notamment des
nouveaux accords de coopération et de leur diversité. Les stratégies d’externalisation,
d’internalisation ou de sous traitance des activités sont considérées comme des innovations
organisationnelles.

4.3.2.2 L’innovation technologique

Pour bien cerner le sens de l’innovation technologique, qui a fait l’objet de plusieurs
recherche à tel point qu’on a l’impression que l’innovation technologique est devenue un
sous champ ou même un sur champ de l’innovation, il semble intéressant de se centrer
d’abord sur le terme « technologie ». Le Petit Robert définit la technologie de la façon
suivante : « théorie générale et études spécifiques (outils, machines, procédés…) ». Pour
Le Petit Larousse, c’est « l’étude des outils, machines et techniques utilisés dans
l’industrie ».

Partons de ces définitions, nous constatons qu’il est très difficile de comprendre
l’innovation technologique dans son sens purement littéraire. Il faut noter aussi que
l’abondance des travaux sur le sujet attribue à l’innovation technologique un aspect
d’utilisation courante et usuelle.
La définition de Préfontaine (1994), pour qui, l’innovation technologique se réfère à
l’adoption d’une nouvelle technologie par une entreprise s’inscrit dans ce cadre. Carrier et

188
Garand (1996) parlent plutôt d’adoption de nouveaux procédés ou de nouveaux outils.
Pour ces auteurs, l’innovation technologique désigne des changements techniques
profitables ou l’adoption de nouveaux procédés370

Les travaux récents proposent une reconceptualisation de l’innovation technologique

comme le fruit d’une construction contenant à la fois des déterminants matériels et
sociaux. L’innovation technologique est alors à repenser pour l’inscrire dans son cadre
organisationnelle.

La conception exogène se trouve dépassée pour laisser place à la conception endogène.

Dans ce cadre, plusieurs chercheurs s’intéressent à la complémentarité entre l’innovation
organisationnelle et l’innovation technologique. Ayerbe (2006) parle d’une situation de
dépendance mutuelle au point de faire des deux facettes une même réalité qui constitue le
processus d’innovation dans son ensemble371.

4.3.3 L’innovation produits/procédés

Selon le manuel d’Oslo372 sur les principes directeurs de recueil et d’interprétation des
données sur l’innovation, l’innovation de produit et l’innovation de procédé sont
étroitement liées avec l’innovation technologique. Dans ce paragraphe, nous nous basons
sur ce manuel pour définir l’innovation de produit et l’innovation de procédé.

4.3.3.1 L’innovation de produit

Partant de la définition donnée par l’OCDE à l’innovation, nous entendons par innovation
de produit la mise sur le marché d’un bien ou d’un service perçu par les utilisateurs comme
nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses attributs ou des utilisations
auxquelles il est destiné.

L’innovation de produit peut faire appel à des connaissances ou des technologies nouvelles
comme elle peut s’appuyer sur celles qui existent déjà en apportant des améliorations

370
Carrier.C et D.Garand (1996) : « Le concept d’innovation : débats et ambiguïtés », 5ème Conférence
Internationale de Management Stratégique, Lille, 13-14-15 Mai 1996.
371
Ayerbe.C (2006) : « Innovations technologique et organisationnelle au sein de PME innovantes :
complémentarité des processus, analyse comparative des mécanismes de diffusion », Revue Internationale
PME, Vol 19, N°1, pp.9-34.
372
OCDE (2005) : « Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur
l’innovation », op.cit.

189
sensibles par rapport à une situation antérieure. Un produit est nouveau si ses
caractéristiques fonctionnelles sont nouvelles ou sensiblement améliorées. Les
améliorations sensibles de produits existants interviennent par le biais de changements de
matières, de composants et d’autres caractéristiques rendant ce produit plus performant et
créant plus de valeur aux yeux des clients.

L’innovation de produits dans les services peut inclure des améliorations sensibles de la
manière dont ces services sont fournis par l’entreprise en termes de rapidité, d’efficience et
de délai de livraison. Il s’agit aussi de l’ajout de nouvelles fonctions ou caractéristiques à
des services déjà existants ou la création de services nouveaux.

Dans la présente thèse, nous appréhendons l’innovation en termes d’impact de la

coopération avec les autres organisations sur l’élargissement de la gamme de biens et de
services, l’accès à de nouveaux marchés et l’amélioration de la qualité et des délais de
livraison des produits existants.

4.3.3.2 L’innovation de procédé

L’innovation de procédé est définie par la mise en place des méthodes de production ou de
distribution ou sensiblement amélioré impliquant des changements significatifs dans le
matériel, les techniques et les processus de production et/ ou de distribution. Ces
améliorations sensibles permettent de diminuer les coûts unitaires et d’améliorer la
flexibilité et la capacité de production.

Lorsqu’il s’agit des biens, la distinction entre innovation de produits et innovation de

procédés ne pose pas de problème. Par contre, au niveau des services, la distinction est
floue.

Dans ce cadre, et pour éviter les risques de confusion entre les deux types d’innovation, le
manuel d’Oslo parle d’innovation de procédés lorsque l’innovation implique l’utilisation
des méthodes, machines et/ou compétences nouvelles ou sensiblement améliorées pour
fournir le service.

Par contre, lorsque l’innovation implique des caractéristiques nouvelles ou sensiblement

améliorées du service proposé au client, on parle d’innovation de produit. On parle, enfin,

190
d’innovation de produit et de procédé lorsque l’innovation implique l’amélioration
sensible à la fois des caractéristiques du service fourni et des méthodes, machines et/ou
compétences utilisées pour cette prestation373.

En guise de conclusion de cette section sur l’innovation, nous mettons en exergue dans
notre modèle de recherche l’innovation de produits et de procédés. Nous nous basons dans
ce choix sur le constat de Carrier et Garand (1996) selon lequel les chercheurs ont
tendance à se limiter à ces deux types bien particulier de l’innovation parce qu’ils
chevauchent les autres catégories. Rappelons que l’innovation est entendue dans le sens du
processus et du résultat. Les deux sens sont pris en compte dans cette recherche.

En conclusion de ce chapitre, rappelons que l’objectif qui lui a été assigné est de définir les
concepts de base de notre problématique. Ces concepts représentent la trame de ce
chapitre. Chaque concept principal a fait l’objet d’une section : la coopération
interorganisationnelle, la capacité d’absorption des connaissances et l’innovation de
produits et de procédés.
Figure 7 : Le cadre conceptuel

Caractéristiques Caractéristiques
relationnelles cognitives Capacité Innovation
d’absorption de produits
- force de liens - Communautés de et
des
- Confiance pratiques innovation
connaissances
- Engagement - Partage de
- Communication connaissances
de procédés

Le concept de la coopération interorganisationnelle est mis en avant dans ce chapitre au

travers ces caractéristiques. En effet, deux types de caractéristiques ont été prises en
compte : les caractéristiques relationnelles et les caractéristiques cognitives. La nature des
liens, la confiance, l’engagement et la communication entre les différentes organisations
sont autant de variables qui facilitent à l’entreprise l’accès aux ressources cognitives à
travers la formation des communautés de pratique.

Les entreprises qui sont dotées de fortes capacités d’absorption en termes d’acquisition,
d’assimilation et de dissémination exploitent ces ressources en introduisant de nouveaux

373
OCDE (2005) : « Manuel d’Oslo : principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur
l’innovation », op.cit

191
produits sur le marché et en mettant au sein de l’organisation de nouveaux procédés de
production et de distribution.

192
 Partie II
Cadre méthodologique et empirique

Dans cette deuxième partie, l’objectif consiste à mettre en œuvre notre recherche. Pour
cela, le quatrième chapitre de cette thèse essaye d’élaborer le modèle hypothétique. Celui-
ci met en relation causale les concepts que nous avons essayés de définir dans le chapitre
précédent tout en nous basant sur la littérature existante en la matière. Notre démarche,
comme nous l’avons déjà signalée en introduction générale, est hypothético déductive.
L’approche est alors confirmatoire. Pour valider les hypothèses du modèle nous utilisons
les équations structurelles pour l’analyse confirmatoire des variables latentes et le test
d’hypothèses et du modèle global.

Le second chapitre met en évidence les résultats de l’analyse exploratoire d’un échantillon
de 17 entreprises. L’objectif de cette analyse est la purification des échelles de mesure en
éliminant les indicateurs qui diminuent sensiblement leur fiabilité. Nous utilisons dans ce
cadre le logiciel SPSS. Ce chapitre s’intéresse aussi à l’analyse descriptive des données de
l’échantillon final et l’analyse confirmatoire. Dans l’analyse descriptive, nous analysons
les caractéristiques de tendance centrale, de dispersion et de distribution. Dans l’analyse
confirmatoire, nous nous intéressons à la fiabilité et la validité des échelles de mesure en
mobilisant de nouveaux indices fournis par les équations structurelles. Nous utilisons dans
ce cadre le logiciel Lisrel8.51.

Enfin, le dernier chapitre s’intéresse au test d’hypothèses et du modèle structurel. Nous

utilisons dans ce chapitre le logiciel SmartPLS2.0. Nous commençons par l’analyse des
relations intermédiaires et modératrices avant de faire la présentation de notre modèle de
mesure et du modèle structurel reliant l’ensemble des variables latentes. Des indicateurs de
validité convergente et discriminante ainsi que la signification statistique des différentes
relations sont mis en valeur. Nous terminons ce chapitre par l’interprétation et la
discussion des résultats. Nous insistons plus particulièrement sur les implications
stratégiques et organisationnelles de la présente recherche.

193
 Chapitre 4
Modèle hypothétique et choix méthodologique

Les postulats d’une recherche ne se limitent pas uniquement aux fondements théoriques et
à la spécification des construits, mais ils concernent aussi le cadre méthodologique et
épistémologique. En effet, les connaissances produites en sciences de gestion sont
largement tributaires des paradigmes dans lesquels s’inscrivent les chercheurs.

Le choix du cadre épistémologique et méthodologique fait l’objet de plusieurs débats. Ces

débats ne cherchent pas à distinguer le vrai du faux et d’assigner ceux qui ont raison contre
ceux qui ont tort, mais d’expliciter les postulats qui sous-tendent la démarche utilisée. La
cohérence du paradigme, de la méthode et de l’objet de l’analyse détermine la validité des
savoirs scientifiques374.

Avant d’entamer le cadre épistémologique et méthodologique, nous nous intéressons aux

hypothèses déduites de la littérature et à l’élaboration de notre modèle hypothétique. Le
corpus d’hypothèses de notre thèse est scindé en deux sous-ensembles. Notre première
ambition est de relier théoriquement les relations de coopération interorganisationnelles
(un ensemble d’entreprises en coopération soit de façon formelle ou informelle) à
l’innovation de l’entreprise.

La première question qui nous vient à l’esprit interroge sur le comment de cette relation.
Les premiers éléments théoriques de réponse accordent une importance cruciale au partage
de connaissances entre les différents partenaires et à la capacité organisationnelle
d’absorption de celles-ci. Leur partage est une phase intermédiaire entre la coopération et
l’innovation. Car la coopération n’implique pas forcément et directement l’innovation,
mais il doit y avoir une volonté et un engagement des différents acteurs à diffuser et
partager les connaissances.

De sa part, l’influence positive du partage de connaissances sur l’innovation est

médiatisée par la capacité organisationnelle de l’entreprise. L’acquisition, la dissémination

374
Igalens.J, Neveu.J-P et al (2005) : « Conclusion : ouvertures épistémologiques », in Roussel.P et
F.Wacheux (dir), « Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et
sociales », de boeck

194
et l’assimilation sont les trois dimensions que nous avons retenues dans la pressente
recherche pour concevoir cette variable organisationnelle.

En conséquence, l’objectif de ce chapitre consiste à encadrer épistémologiquement notre

travail en prenant position dans le paradigme positiviste. Ce qui va nous permettre de
justifier d’une part le choix de notre démarche hypothético-déductive et d’autre part,
l’utilisation de l’enquête par questionnaire pour pouvoir utiliser une analyse statistique et
informatique (logiciels d’analyse des données) des données recueillies.

Nous scindons ce chapitre en trois sections. La première présente le corpus d’hypothèses

pour pouvoir élaborer un modèle hypothétique. La seconde section se focalise sur le
positionnement épistémologique et la démarche choisie pour réaliser cette recherche. Enfin
la troisième section s’intéresse à notre terrain d’investigation et à l’instrument utilisé pour
la collecte des données.

Section 1. Hypothèses et modèle de recherche

La revue de littérature nous a conduis à formuler des hypothèses de travail qui
constitueront une maquette architecturale de notre observation empirique. « Une hypothèse
est une conjecture sur l’apparition ou l’explication d’un événement. Fondée sur une
réflexion théorique et s’appuyant sur une connaissance antérieure du phénomène étudié,
l’hypothèse est une présomption de comportement ou de relation entre les objets
étudiés »375.

Nous nous inscrivons dans ce cadre pour mettre en relation les concepts théoriques
précédemment définis et élaborer nos hypothèses. Cette élaboration explicite la logique
des relations qui unissent les concepts évoqués dans la problématique. L’hypothèse
représente une réponse théorique provisoire prête à la validation empirique.

Dans cette première section, nous présentons d’abord une série d’hypothèses qui relient les
caractéristiques relationnelles de la coopération au partage de connaissances. Ensuite,
nous nous intéressons à l’analyse de la relation entre le partage de connaissances et
l’innovation en mettant en exergue l’importance de la capacité d’absorption comme

375
Charreire.S et F.Durieux (2003) : « Explorer et tester », in Thiétart.R-A et al, « Méthodes de recherche en
management », Dunod, pp. 57-80

195
variable intermédiaire de cette relation. Enfin, nous présentons le schéma général de notre
modèle et nous faisons la récapitulation des différentes hypothèses. Cependant avant
d’entamer ces différents points, nous présenterons notre hypothèse universelle qui relie la
coopération interorganisationnelle à l’innovation.

1.1 Hypothèse universelle : la coopération interorganisationnelle et l’innovation

Pour plusieurs chercheurs, l’innovation est au cœur de la compétitivité des entreprises.
C’est une source de renouvellement dans un environnement qui change perpétuellement.
Dans ce contexte, les actifs tangibles sont insuffisants pour promouvoir l’innovation. Le
rôle des actifs intangibles, connaissances et compétences, dans le processus d’innovation
devient de plus en plus stratégique.

L’innovation est définit comme un processus de transformation d’idées ou de

connaissances en nouveaux produits, procédés ou formes organisationnelles376. Le bassin
de connaissances disponibles détermine la capacité de l’entreprise à innover et
l’apprentissage organisationnel permet d’apporter de nouvelles connaissances.

Des interrogations sur la forme organisationnelle capable d’absorber les connaissances et

de les transformer en nouveaux produits s’imposent alors avec acuité. Ainsi, l’organisation
en réseau semble offrir les premiers éléments de réponse. Celle-ci semble bien configurée
pour répondre aux besoins de flexibilité, de réactivité et d’agilité. Elle constitue selon
Fréry (1998) l’organisation stratégique qui combine l’interne et l’externe et permet de
résoudre le dilemme d’exploitation et d’exploration de connaissances évoqué par March
(1991).

Le réseau coopératif permet, selon Guihur, Julien et Trépanier (2000), de stimuler la

capacité des entreprises à innover. L’un des avantages les plus importants tirés de la
coopération interorganisationnelle est le partage de connaissances. En effet, les membres
du réseau coopèrent, agissent de façon mutuelle et collective. Ils partagent alors des
ressources cognitives en termes de connaissances et de compétences pour pouvoir atteindre
les objectifs individuels et collectifs.

376
Définition de Matlay et Mitra (2002), cité par Guihur, Julien et Trépanier (2000) : « Stimulation de
l’innovation par le réseautage d’entreprises », disponible en ligne : http://horus.univ-
nancy2.fr/COLLOQUES/METAMORPHOSE/communications/Guihur%20I-Julien%20PA-
Trepanier%20M.pdf

196
Par la coopération, les organisations créent de nouvelles plages de connaissances et
d’aptitudes appuyant leur apprentissage377. Les membres du réseau ont accès à un bassin
de connaissances et d’expériences qu’aucun d’entre eux n’aurait pu atteindre sans les
autres378.

L’innovation est un processus qui s’inscrit dans cette perspective. Elle met en relation
plusieurs acteurs indépendants visant la création des complémentarités des ressources et
des effets de synergie. Nous assistons alors, selon Teece (1989), au passage d’un modèle
d’innovation linéaire à un modèle en réseau379.

Robertson et al (1996) soulignent le rôle primordial de la coopération dans l’innovation

technologique. En analysant trois cas de management de production assistée par
ordinateur, ils montrent que les utilisateurs potentiels de la nouvelle technologie
s’engagent dans une série de relations interorganisationnelles à travers lesquelles ces
technologies sont assimilées et mises en œuvre.

L’innovation technologique est le résultat d’un processus social de diffusion et d’échanges

formel et informel de connaissances tacites et explicites. Ce qui met en évidence
l’importance des relations interpersonnelles dans le processus d’innovation380. Dans ce
même cadre d’idées Rogers souligne que « nous devons comprendre la nature des réseaux
pour appréhender complètement la diffusion des innovations »381.

Pour Powell, Koput et Smith-Doerr (1996), les sources de l’innovation se localisent dans
des réseaux de coopération interorganisationnelle plutôt que dans des organisations prises
individuellement. Dans un régime de développement technologique rapide, les
connaissances sont largement distribuées de telle sorte qu’aucune entreprise ne peut
disposer en interne de toutes les ressources nécessaires pour son succès. La littérature

377
Ahuja.G (2000): « Collaboration network, structural holes, and innovation: a longitudinal study »,
Administrative Science Quarterly, vol 45, N°3, p.425-455.
378
Guihur.I, P-A.Julien et M.Trépanier (2000) : op.cit.
379
Teece.D (1989) : « Interorganizational requierements of the innovation process », Managerial and
Decision Economics, Special Issue, pp.35-42.
380
Robertson.M, Swan.J et Newell.S (1996) : « The role of networks in the diffusion of technological
innovation », Journal of management Studies, Vol 33, N°3, pp.333-359
381
Cité par idem.

197
stratégique défend l’idée que les coopérations entre les différentes organisations génèrent
des apprentissages interorganisationnels382.

En étudiant les PME de biotechnologie, Powell et ses collègues (1996) concluent que les
entreprises ayant formé plusieurs relations de coopération accélèrent leur taux de
croissance et confirment par ailleurs, l’existence de relations de détermination entre la
coopération interorganisationnelle et l’innovation. Ils mettent en place la notion de réseau
d’apprentissage. Celle-ci implique, selon eux, deux remarques essentielles :
- Les coopérations entre les organisations ne sont pas un simple moyen de compensation
du manque des ressources internes ;
- Les coopérations ne doivent pas être conçues comme une série de transactions discrètes.

Le réseau de coopération est alors conçu comme un dépositaire de connaissances. Les

routines interorganisationnelles sont nécessaires pour leur partage et la coordination des
actions des différents acteurs. Quant aux capacités organisationnelles internes, elles sont
considérées comme les capteurs de ces connaissances qui se diffusent et se partagent au
sein du réseau.

Stuart (2000) montre qu’il existe une relation d’influence positive entre la coopération
interorganisationnelle et l’innovation. Les organisations qui disposent d’un portefeuille de
relations partenariales sont plus performantes que les autres. Le potentiel d’apprentissage
interorganisationnel est d’autant plus élevé que l’entreprise multiplie ses coopérations383.

Pour Hamel (1991), la coopération offre aux partenaires l’opportunité d’internaliser les
compétences des autres. Les entreprises les plus compétitives sont celles qui adoptent des
stratégies coopératives. La compétition ne porte plus sur les produits et sur les clients mais
plutôt sur les compétences qui conçoivent les produits384.

Pour Inkpen (1996), la coopération interorganisationnelle permet la création et

l’appropriation de nouvelles connaissances. Sans coopération, l’accès aux compétences des

382
Powell.W, Koput.W et Smith-Doerr.L (1996) : op.cit.
383
Stuart.T (2000) : « Interorganizational alliances and the performance of firms : a study of growth and
innovation rates in high-technology industry », Strategic Management Journal, vol, 21, N°8, pp.791-811
384
Hamel.G (1991) : « Competition for competence and inter-partner learning within international strategic
alliances », Strategic Management Journal, vol 12, special issue, pp : 83-103.

198
partenaires est restrictif et les opportunités d’apprentissage seront limitées. Dans un réseau
interorganisationnel, la connaissance est partagée entre les différentes parties et disséminée
au sein de chaque organisation385. Les capacités internes d’apprentissage, d’assimilation et
de combinaison sont alors cruciales pour la création d’un avantage différentiel.

Par ailleurs et dans le même cadre d’idées, Kogut (2000) montre que la structure
relationnelle constitue un champ fertile de création et de partage de connaissances. Sur le
plan stratégique, cette structure favorise la résolution du dilemme exploitation vs
exploration de connaissances386. Le partage est l’une des raisons les plus avancées par les
chercheurs pour justifier l’importance qu’ils accordent aux stratégies coopératives.

Dans ce sens, les tenants de la théorie des réseau sociaux, dont Burt et Granovetter, mettent
en avant l’idée selon laquelle les relations sociales, notamment dans les petites et
moyennes structures, stimulent le partage de connaissances tacites. Plus encore, la théorie
des relations sociales permet de les filtrer d’éviter la redondance.

En effet, l’appréhension de la notion de trou structural ou de lien faible permet de

contribuer à la recherche de l’opportunité. En exploitant un trou, l’entreprise peut créer de
la valeur en faisant l’intermédiaire entre les différents réseaux et en construisant par
conséquent des ponts387.

Dès lors, les stratégies de coopération entre les différentes organisations favorisent
l’émergence d’un climat de confiance mutuelle. Ce qui influence de façon positive la
volonté des acteurs à s’impliquer dans les différentes activités interdépendantes et partager
les ressources afin d’aider les autres partenaires. Des effets de synergies et de
complémentarités apparaissent et contribuent dans la formation de l’avantage compétitif.

En définitive, l’hypothèse selon laquelle la coopération interorganisationnelle contribue

positivement à l’innovation n’est pas évidente. Nous pensons qu’il est difficile de passer

385
Inkpen.A (1996) : « Creating Knowledge through collaboration », California Management Review, vol
39, N°1, pp : 123-140.
386
Kogut.B (2000) : op. cit
387
Chabaud.D et Ngijol.J (2005) : « La contribution de la théorie des réseaux sociaux à la reconnaissance
des opportunités de marché », Revue Internationale PME, vol 18, N°1, pp.29-46

199
directement de déterminants interorganisationnels à l’innovation sans mettre en valeur le
partage et la capacité d’absorption des connaissances externes.

Ainsi, notre thèse consiste à défendre l’hypothèse suivante : la coopération

interorganisationnelle favorise le partage de connaissances nécessaires à l’innovation
de produits et de procédés. Ces dernières dépendent de la capacité de l’entreprise à
absorber les connaissances externes. La capacité d’absorption de l’organisation joue le
rôle d’intermédiaire dans cette relation.
Figure 8: Architecture de l’hypothèse universelle

Innovation de
Coopération Partage de Capacité
produits et de
interorganisationnelle connaissances d’absorption
procédés

Cependant, la confirmation ou l’infirmation de cette hypothèse nécessite la validation des

différentes sous hypothèses qui relient dans un premier temps les caractéristiques
relationnelles de la coopération et le partage de connaissances. L’ouverture sur
l’environnement (openness) est une condition préalable à l’acquisition de connaissances
externes qui est à son tour l’une des dimensions de la capacité d’absorption388.

1.2 L’influence des variables relationnelles sur le partage des connaissances

L’examen de la relation existante entre les caractéristiques relationnelles et le partage de
connaissances entre les organisations partenaires a fait l’objet de plusieurs analyses. Dans
ce cadre, Naphiet et Ghoshal (1998) ont attelés ce défi avec grand mérite en montrant le
rôle du capital relationnel dans la création du capital intellectuel389. Par cette même
occasion, nous nous référons aussi aux travaux de Burt (2000, 2003) et de Granovetter
(1973,1985) pour présenter les facettes du capital relationnel, ses principales dimensions et
leur impact sur le partage de connaissances.

L’approche relationnelle est pour plusieurs auteurs une perspective prometteuse de

recherche en management stratégique et appèlent à une relecture des principales théories
considérées depuis longtemps comme étant des théories économiques ou

388
Knudsen.M-P, Dalum.B et Villumsen.G (2001) : « Tow faces of absorptive capacity creation : acces and
utilisation of knowledge », The Nelson and Winter Conference, orgnized by DRUID in Aalborg, Denmark.
389
Nahapiet.J et Ghoshal.S (1998): « Social capital, intellectual capital and the organizational advantage »,
Academy of Management Review, vol 23, N°2, pp. 242-266.

200
organisationnelles390. D’autres s’intéressent à l’analyse des relations en distinguant entre
l’encastrement relationnel basé sur les caractéristiques des relations et l’encastrement
structurel qui se focalise sur la structure de celles-ci391.

Rowley et al (2000) constatent la contradiction et la confusion qui existent dans l’état de la

recherche sur l’impact des caractéristiques relationnelles sur la performance des
entreprises392.

Par exemple, certains auteurs défendent l’idée que les liens forts et les liens faibles
contribuent à la performance des entreprises. D’un côté, les liens forts sont associés à la
confiance et permettent l’accès à des connaissances fines et pertinentes. D’un autre côté,
les liens faibles permettent l’accès aux nouvelles connaissances selon Granovetter (1973).

De façon similaire, Burt montre l’intérêt des trous structuraux dans l’appropriation des
connaissances non redondantes. Quant à Coleman, son attention est portée sur les
variables structurelles. Il s’agit notamment de la fermeture (closure) des formes du capital
social. Les réseaux à forte densité relationnelle favorisent la confiance et la coopération
entre les parties. En revanche, les réseaux à faible densité offrent des opportunités
d’intermédiation et d’échange d’informations non redondantes393.

Cependant, Burt (2000) appelle à une réconciliation de ces différences en montrant que les
deux formes du capital social structurel et relationnel ne sont pas forcément contradictoires
mais complémentaires. Rowely et al (2000) partent de cette tentative de réconciliation pour
analyser les conditions sous lesquelles la densité et la force des liens contribuent à la
performance des entreprises.

390
Dyer et Singh.H (1998) : « The relational view : cooperative strategy and sources of interorganizational
competitive advantage »,op.cit
Borgatti et Cross (2003) : “A relational view of information seeking and learning in social networks”, op.cit
391
Gulati.R (1998) : “Alliances and networks”, op.cit
Gulati et Garguilo (1998) : “Where do interorganizational networks come from?”op.cit
392
Rowley.T, Behrens.R et Krackhardt.D (2000): “Redundant governance structures: an analysis of
structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries”, Strategic Management
Journal, vol 21, N°3, pp: 369-386
393
Burt.R (2000) : « Structural holes versus network closure as social capital », disponible en ligne:
http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research
Burt.R (2004): “The Social Capital of Structural Holes”, à paraître dans “Brokerage & closure: an
introduction of social capital”,(R.Burt, 2005), Oxford Press University, disponible en ligne:
http://gsbwww.uchicago.edu/fac/ronald.burt/research

201
Par ailleurs, ils constatent que l’encastrement relationnel et structurel ont été analysés dans
la littérature comme étant deux variables indépendantes. Leur interaction constitue selon
eux une importante variable explicative de cette réconciliation. Les stratégies de
coopération qu’elles soient à travers les liens faibles ou forts dépendent de la façon dont
l’entreprise est structurellement encastrée dans le réseau. Le capital social sert de
mécanisme de gouvernance de ces stratégies et de contrôle des comportements des
partenaires.

Cross et al (2001), considèrent le réseau social comme un environnement informationnel

riche en connaissances stratégiques. Cet environnement aide les employés à résoudre leurs
problèmes. La connaissance est encastrée dans le web relationnel. Les managers interrogés
dans cette recherche indiquent que la plupart des connaissances critiques pour la réussite
de leurs projets proviennent des autres personnes.

D’autres sources impersonnelles tels que Internet, archives, bases de données sont utilisées
dans une moindre mesure. Les relations sociales permettent la promotion du partage de
connaissances394. Le capital relationnel est considéré comme un facteur déterminant du
renouvellement du capital intellectuel et de l’augmentation du potentiel de l’innovation.

Cross et Borgatti (2003) affirment que les chercheurs sur l’apprentissage organisationnel
se sont intéressés à l’acquisition de la connaissance déclarative (know-what) et procédurale
(know-how). L’impact des caractéristiques relationnelles n’a pas été pris en considération
dans leurs travaux.

En revanche, la perspective relationnelle permet d’appréhender l’acquisition des

connaissances procédurales et déclaratives (know-who). L’entreprise pourra alors connaître
et valoriser ce que les autres connaissent395.

Jarvenpaa et Immonen (2004) s’intéressent à la relation entre les dimensions du capital

social et le partage de connaissances. Les auteurs identifient trois points d’intersection
entre les caractéristiques relationnelles et le partage de connaissances. Le premier point est

394
Cross.R, Parker.A, Prusak.L et Borgatti.S (2001): “Knowing what we know: supporting knowledge
creation and sharing in social networks”, Organizational Dynamics, vol 30, N°2, pp.100-120
395
Borgatti.S et R.Cross (2003): “A relational view of information seeking and learning in social networks”,
Management Science, vol 49, N°4, pp: 432, 445

202
relatif à la compétence professionnelle du partenaire, ses objectifs individuels et collectifs
et ses contacts personnels. Le niveau élevé de cette compétence incite à la coopération et la
réalisation des objectifs. Le deuxième point d’intersection se réfère à la solidarité et aux
responsabilités des membres du réseau. Ce point fait référence aussi aux relations sociales
formelles et informelles entre les employés des différentes organisations. Enfin, le
leadership est la capacité d’influence exercée par un membre sur les autres. Cette capacité
est le résultat d’un portefeuille de contacts personnels, de la confiance et de la création
d’une culture de groupe.

En se basant sur cette littérature, nous tentons de tester l’hypothèse selon laquelle le
partage de connaissances est d’autant plus important que le capital relationnel est
élevé.

Pour ce faire, nous opérationnalisons le concept de capital relationnel à travers ses

caractéristiques. La première est relative à la confiance. Celle-ci représente les attentes qui
se constituent, à l’intérieur d’une communauté régie par un comportement régulier,
honnête et coopératif, fondées sur des normes habituellement partagées de la part des
autres membres de cette communauté. La deuxième dimension se réfère à l’engagement
des partenaires. La confiance et l’engagement constituent les déterminants de base des
communautés de pratiques interorganisationnelles.

1.2.1 Le rôle de la communication interorganisationnelle

La communication entre les organisations occupe une place déterminante dans les
stratégies de coopération. Contrairement à la communication organisationnelle qui s’inscrit
dans une approche fonctionnaliste, la communication entre les organisations se focalise sur
les représentations que se font les acteurs de l’action.

Les individus attribuent un sens à leur action. Cette approche en termes de significations
puise ses racines dans la théorie interactionniste de Weick qui décrit les notions
d’enactement, de sensemaking et d’intelligence collective. La communication est
considérée comme le vecteur de l’organisation. Celle-ci est composée de plusieurs
comportements inter-reliés.

203
La plupart des recherches sur la communication considèrent l’organisation comme le
niveau d’analyse le plus pertinent. Ce choix découle de la difficile dissociation entre la
communication et l’organisation. Ces auteurs parlent de la communication
interorganisationnelle.

Au niveau interorganisationnel, la communication n’a pas pris beaucoup d’importance

dans les recherches académiques si on exclut les travaux sur les stratégies de
communication marketing. Avec la montée des TIC, la communication
interorganisationnelle a pris un autre élan. Cet essor modifie sensiblement les relations de
coopération intra et interorganisationnelle permettant d’atomiser l’entreprise en un
ensemble de « business unit »

Nicolas (2007) propose une analyse communicationnelle des interrelations pour pouvoir
saisir l’impact de l’interaction langagière sur la création de l’intelligence collective. La
coopération avec les autres organisations permet de créer un espace d’interactions
interpersonnelles396.

Hypothèse 1 : La communication entre les organisations favorise l’instauration d’un

climat de confiance.
Hypothèse 2: La communication entre les organisations favorise la résolution conjointe
de problèmes.
Hypothèse 3 : La communication entre les organisations favorise le partage de
connaissances.

1.2.2 La confiance et l’engagement

La confiance est une caractéristique relationnelle de la coopération. Elle forme à côté de
l’engagement le capital social de l’entreprise. Ce dernier concept signifie « la somme des
ressources actuelles ou potentielles encastrées dans, disponibles au travers et dérivées du
réseau possédé par un individu ou une unité sociale »397.

396
Nicolas.A (2007) : « Proposition d’un cadre d’analyse de la coopération interorganisationnelle à travers
les notions de communication et de compétence collective », 16ème Conférence Internationale de Management
Stratégique, du 6 au 9 Juin Montréal.
397
Naphapiet.J et Ghoshal.S (1998) : « Social capital, intellectual capital, and organizational advantage »,
Academy Of Management Review, vol 23, N°2, pp : 242-266, cité par Paturel.R, K.Richomme-Huet et J.De
Freyman (2005) : op cit, p.07.

204
La confiance est un « lubrifiant » des connexions qui favorisent la circulation des
connaissances stratégiques et réduit le coût de partage de celles-ci. Elle est définie par une
volonté délibérée d’être vulnérable aux actions d’une autre partie et traduit la possibilité
d’anticiper de façon raisonnable le fait que le partenaire agira de manière honnête et qu’il
ne se comportera pas de façon opportuniste. Elle reflète la croyance en la volonté d’un
partenaire de ne pas agir en faveur de son propre intérêt au détriment des autres. Cette
croyance et cette vulnérabilité volontaire offrent un cadre favorable au partage de
connaissances créatrices d’avantages stratégiques.

En s’inscrivant dans une perspective sociologique, Zaheer et Venkatramen (1995)

infirment les résultats des tenants du courant de l’ECT. Ils soulignent la nécessité
d’analyser l’impact de la confiance sur l’explication transactionnelle des relations de
coopération. La confiance est un facteur de structuration et de gouvernance des relations
entre les organisations398.

Uzzi (1997) considère la confiance comme un mécanisme de gouvernance qui favorise

l’accès à un ensemble d’actifs stratégiques399. Dans ce même ordre d’idées, Inkepen (1996)
montre que la confiance entre les partenaires est une variable déterminante de l’échange
des connaissances. Elle dépend de l’implication et de l’engagement de chacune des parties
dans la relation400.

Pour Mohr et Speakman (1994), la confiance est l’un des facteurs clés de succès des
coopérations. Son absence détériore le niveau de partage de connaissances et réduit les
possibilités de résolution de problème401.

De leur part, Carson et al (2003) s’intéressent au rôle efficace de la confiance dans

l’externalisation des activités de R&D. Les contrats sont souvent très coûteux et

398
Zaheer.A et Venkatraman.N (1995) : « Relational governance as an interorganizational strategy : an
empirical test of trust in economic change », Strategic Management Journal, vol 16, N°5, pp.373-392.
399
Uzzi .B(1997) : op.cit
400
Inkpen.A (1996) : « Creating Knowledge through collaboration », California Management Review, vol
39, N°1, pp : 123-140.
401
Mohr.J et Spekman.R (1994): “Characteristics of partnership success: partnership attributes,
communication behaviour, and conflict resolution techniques”, op.cit.

205
incomplets. L’existence d’un climat de confiance entre les partenaires influence
positivement la performance de l’externalisation de la R&D402.

Levin et Cross (2004) montrent que la confiance joue un rôle médiateur entre les liens forts
et l’absorption des connaissances utiles. Ils insistent sur le rôle important de la dimension
capacité (aptitudes, compétences et expertises qu’on attribue à celui à qui on fait
confiance) dans la formation des communautés de pratique et l’échange des connaissances
tacites403.

En ce qui concerne l’engagement, il se traduit par la volonté de chaque membre à mettre à

disposition de la communauté ses connaissances. L’engagement ne peut pas être traduit
uniquement par la signature d’un contrat. Car, le contrat n’aperçoit qu’une partie des
interactions sociales, les interactions informelles hors contrat ne sont pas prises en compte.

La relation de coopération ne peut, alors, être limitée au contrat formel. Elle inclut les
relations sociales entre dirigeants dans le cadre d’un « contrat relationnel ». Selon
Froehlicher (1998), le contrat ne résulte pas, dans la plupart des cas, d’une activité sociale
intense avant son établissement404. Ce qui explique parfois le désengagement des acteurs
signataires.

Nous pensons que l’engagement s’explique par la bonne volonté envers les partenaires et
l’obligation morale qui rendent possible la pérennité de la relation. Une telle volonté est
une condition essentielle de la réussite de la coopération.

Dans ce cadre, Inkpen (1996) analyse la coopération entre les entreprises américaines et
japonaises et montre que l’engagement des parties joue un rôle de facilitateur de partage de
connaissances. Il assure la stabilité des relations de coopération et développe chez le
partenaire le sentiment d’appartenance à une communauté d’acteurs.

402
Carson.S, Madhok.A, Varman.R et John.G (2003): “Information processing moderators of the
effectiveness of trust-based governance in interfirm R&D collaboration”, Organization Science, vol 14, N°1,
pp: 45-56.
403
Levin.D et Cross.R (2004): “The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust in
effective knowledge transfer”, Management Science, vol 50, N°11, pp.1477-1490.
404
Froehlicher.T (1998) : « Les liens sociaux entre dirigeants et le déclenchement de la coopération
interentreprises », Finance, Contrôle, Stratégie, Vol 1, N°1, pp.99-124.

206
L’engagement reflète le désir des membres de maintenir la relation pendant longtemps.
Ceci leur procure une certaine sécurité à l’égard des comportements opportunistes. C’est
dans ce sens que Hoffman (2000) considère l’engagement comme étant une source de la
durabilité de l’avantage concurrentiel405.

Pour Mohr et Spekman (1996), l’engagement offre aux partenaires un contexte favorable
pour atteindre leurs objectifs individuels et collectifs sans l’émergence du spectre des
comportements opportunistes. Ils considèrent la confiance et l’engagement comme des
variables clés de succès des relations partenariales.

Morgan et Hunt (1994) lient ces deux variables et les qualifient de variables clés dans la
coopération de l’entreprise avec les autres organisations. Ces deux variables permettent
aux dirigeants et gestionnaires d’investir davantage dans la relation406.

Ce point de vue est partagé par Monczka, Petersen et Handfield (1998) dans une recherche
sur les facteurs clés de succès des stratégies d’alliances avec les fournisseurs. Pour ces
auteurs, l’engagement est la volonté de fournir des efforts pour le compte de la relation. Il
se manifeste par l’investissement en ressources tangibles et intangibles notamment celles
qui ont une valeur stratégique407. Cet investissement en actifs spécifiques est un
déterminant de base de la structure de gouvernance des coopérations
interorganisationnelles408.

A partir de ces travaux, nous relevons trois idées phares de la confiance et de

l’engagement:
a) L’importance stratégique de ces deux variables pour maintenir une relation de
coopération à long terme ;
b) le pouvoir explicatif de l’engagement sur la confiance en complément aux concepts
économiques de coûts de transaction et de contrat ;

405
Hoffman.N(2000) : « An examination of the sustainable competitive advantage concept : past, present
and future », Academey of Science Review, vol 2000, N°4, pp.1-16.
406
Morgan.R.M et Hunt.S.D (1994) : « The commitment-trust theory of relationship marketing », vol 58,
N°3, pp.20-38.
407
Qui contribuent dans la formation de l’avantage compétitif des partenaires.
408
Monczka.R, Petersen.K et Handfield.R (1998): « Success factors in strategic supplier alliances: the
buying company perspective », Decision Sciences, vol 29, N°3, pp.553-577.

207
c) la difficile conceptualisation de la confiance qui repose sur des bases cognitives et
affectives.

De notre part, nous nous basons sur cette littérature, nous formulons l’hypothèse suivante:
Hypothèse 4 : L’engagement des partenaires est d’autant plus fort que la confiance
interorganisationnelle est élevée.
Hypothèse 5 : L’engagement des partenaires influence positivement les communautés de
pratique.
Hypothèse 6: La confiance interorganisationnelle influence positivement les
communautés de pratique.

1.2.3 Les communautés de pratiques et le partage de connaissances

La relation causale entre les communautés de pratique et le partage des connaissances a
fait l’objet de plusieurs travaux dans le contexte organisationnel. Les recherches qui
s’intéressent au cadre interorganisationnel sont très rares.

Les communautés de pratique permettent à l’entreprise d’accéder à de nouvelles

connaissances. Les connaissances qui existent déjà s’enrichissent par la négociation du
sens au cours de l’action qui constitue, selon Wenger (1998), le niveau le plus pertinent
d’analyse des pratiques collectives. Cette négociation s’explique par l’interprétation des
connaissances par les autres membres qui constitue l’une des phases du processus
d’apprentissage organisationnel.

Josserand et Dameron (2006) ont analysé les difficultés de construction d’une communauté
de pratique qui émerge d’un réseau de dentistes voulant partager leurs pratiques et
stimuler l’évolution de leurs professions. Selon les auteurs, ce réseau représente en quelque
sorte une forme pure de communauté de pratique409.

Teiglang (2000) étudie les communautés de pratiques au sein des entreprises de haute
technologie mais s’intéresse aussi aux liens externes des employés notamment via Internet
comme source de connaissances pour résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés

409
Josserand.E et Dameron.S (2006) : « Une communauté de pratique prise au piège identitaire », XVème
Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin.

208
dans leur travail410. L’auteur évoque les possibilités de partage de connaissances et
d’expertise dans des forums et souligne l’aspect volontaire des membres d’aider les autres.

Ce qui fait la richesse des connaissances partagées, c’est que les membres de la
communauté opèrent dans plusieurs entreprises et s’intéressent à un même problème. En
outre, le recours à Internet par les membres de la communauté permet de réduire le temps
d’accès à la connaissance. Il en résulte, selon Teigland (2000), une intensification de
l’équilibre discuté par March sur l’exploitation et l’exploration des connaissances.

Selon Chanal (2000), les communautés se basent sur la complémentarité des compétences
et la connexion des connaissances appartenant à plusieurs acteurs. Gueye (2004) inscrit
son travail dans une approche conventionnaliste et montre que le partage de connaissances
doit se faire de façon efficace dans des structures informelles telles que les communautés
épistémique. Cette forme de structure favorise un management informel des connaissances
et établit un maillage harmonieux entre les dimensions tacites et explicite de la
connaissance.

Pour Inkpen (1996), les interactions interorganisationnelles fournissent les bases des
communautés de pratique. Elle est définie comme un groupe d’individus qui
n’appartiennent pas nécessairement à une seule organisation et qui partagent les
connaissances. Pour lui, il ne suffit pas d’acquérir la connaissance explicite pour parler de
communauté. L’appartenance à une communauté permet de devenir un ‘insider’ et
d’acquérir les différentes interprétations subjectives des connaissances partagées.

De même Cappe (2005) souligne que les communautés de pratique se présentent comme
un lieu privilégié pour l’apprentissage, le partage et le développement de compétences et
de connaissances mises en œuvre dans la pratique411.

Par ailleurs, nous considérons que les techniques de résolution de problèmes jouent le rôle
de modérateur dans la relation entre les communautés de pratique et le partage de

410
« Several programmers even stated that they preffered to go first to their internet community or use
their private e-mail list for help instead of asking someone at their own company even if he or she was
sitting at the next desk », p.141
411
Cappe.E (2005) : « Identification des graines de communautés de pratique : mise en œuvre au sein d’une
entreprise microélectronique », 14ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de la
Loire.

209
connaissances. Le recours au pouvoir de l’entreprise et à l’arbitrage externe sont des
techniques de résolution agressives. Par contre, la négociation pour faire disparaître les
divergences et convaincre les partenaires est une technique de résolution conjointe.

A partir de là, nous supposons l’hypothèse suivante :

Hypothèse7 : Les communautés de pratique interorganisationnelles influencent
positivement le partage de connaissances sous condition de recours à des techniques
relationnelles de résolution de problèmes.

1.3 Le partage de connaissances et la capacité d’absorption de l’organisation

L’un des changements les plus importants au niveau de l’organisation des processus
d’innovation est la montée de l’importance des connaissances externes. Face à ce constat,
l’idée de création de connaissances en interne est de plus en plus abandonnée et on assiste
à une interférence de stock de connaissances organisationnelles avec celles qui entourent
l’organisation. Par conséquent, la capacité de l’entreprise à absorber et reconnaître la
valeur des connaissances externes devient un déterminant impératif de l’avantage
compétitif durable.

L’examen de la littérature stratégique a fait ressortir l’existence de plusieurs chercheurs qui

ne considèrent pas la capacité d’absorption de l’entreprise comme un but en soi, mais
comme un outil qui accroît la performance. Dans ce cadre, Cohen et Levinthal (1990)
mettent en évidence l’influence de la capacité d’absorption sur la relation entre les ‘fuites
de connaissances’412 des concurrents et l’innovation technologique413.

Vinding (2000) reprend le modèle de Cohen et Levinthal (1990) en analysant l’impact de

la capacité d’absorption sur la relation entre les connaissances interorganisationnelles et
l’innovation en mobilisant l’approche du capital humain414. L’entreprise ayant une forte
capacité d’absorption des connaissances externes signifie qu’elle extrait plus de valeur de
ces connaissances. Pour Arora et Gambardella (1994), la capacité d’absorption joue un
double rôle : l’évaluation et l’exploitation des connaissances externes.

412
Knowledge spillovers.
413
Cohen et Levinthal (1990): op.cit, p.141.
414
Vinding.A (2000) : « Absorptive capacity and innovative performance : a human capital aaproach »,
disponible en ligne: http://elsa.berkeley.edu/~bhhall/EINT/Vinding.pdf

210
Zahra et George (2002) distinguent de leur part entre la capacité d’absorption potentielle
(potential absorptive capacity) et la capacité d’absorption réalisée (realized absorptive
capacity). Alors que l’acquisition et l’assimilation déterminent la capacité potentielle
d’innovation, la transformation et l’exploitation représentent l’innovation effective.

Escribano, Fosfuri et Tribo (2005) soulignent que la capacité d’absorption médiatise

l’impact des connaissances externes sur l’innovation. Les entreprises dotées d’une forte
capacité d’absorption sont les mieux équipées à identifier les connaissances externes et à
les exploiter de manière efficiente415. Les connaissances partagées au sein du réseau
représentent un potentiel d’innovation. L’acquisition de celles-ci, leur assimilation, leur
dissémination à l’intérieur de l’organisation et leur application sont des dimensions de
cette capacité d’absorption qui influence l’innovation.

L’un des aspects qui caractérisent la capacité d’absorption, souligné dès 1990 par Cohen et
Levinthal, est son caractère cumulatif. En effet, les auteurs soulignent que les
connaissances antérieures acquises dans le cadre des coopérations améliorent la capacité
d’absorption. Par conséquent, l’expérience coopérative influence la capacité
d’apprentissage. Cette approche cumulative et évolutive est paraphrasée par ‘apprendre à
apprendre’ (learning to learn).

Pour Reuer et al (2002), les capacités de l’entreprise en coopération et celles du réseau de

coopérations impacte, ex-post, le changement dans les accords collaboratifs. Les auteurs se
sont intéressés aux changements des mécanismes de gouvernance interorganisationnelle et
soulignent l’influence positive de l’expérience collaborative sur la performance. Les
connaissances acquises précédemment permettent l’assimilation et l’exploitation de
nouvelles connaissances. Elles renforcent la capacité d’absorption de l’entreprise416.

Pour Gulati (1998), l’expérience partenariale sert de facteur déterminant de la formation

des relations inter-entreprises. Les ressources du réseau dépendent de relations antérieures
des entreprises en réseau. L’expérience partenariale est un indicateur des capacités de

415
Escribano.A, Fosfuri.A et Tribo.T (2005) : « Managing knowledge spillovers : the impact of absorptive
capacity on innovation performance », disponible en ligne: http://www.vcharite.univ-
mrs.fr/EC2/Papers/Josep-Tribo.pdf
416
Reuer.J, Zollo.M et Singh.H (2002): “Post-formation dynamics in strategic alliances”, op.cit

211
l’entreprise à entretenir de nouvelles relations et absorber davantage de connaissances
externes.

En guise de récapitulation, nous supposons, sur la base de la littérature présentée plus haut,
que la capacité d’absorption est une variable médiatrice dans la relation entre le partage de
connaissances et l’innovation. Cette capacité est influencée par l’expérience partenariale
de l’entreprise. Le modèle suivant schématise ces relations hypothétiques :
Figure 9 : La relation hypothétique entre partage de connaissances et innovation et le rôle médiateur
de la capacité d’absorption
Partage de connaissances

Capacité d’absorption Innovation

Expérience partenariale

Expérience avec les

organismes de recherche

Hypothèse8 : Le partage de connaissances influence positivement la capacité

d’absorption
Hypothèse9: La relation entre l’expérience partenariale et la capacité d’absorption est
modérée par l’expérience de l’entreprise avec les organismes de recherche. .
Hypothèse 10: Plus la capacité d’absorption est forte, plus l’entreprise en coopération est
innovante.

1.4 Synthèse : Le modèle hypothétique

Selon Charreire.S et F.Durieux417, « le modèle schématise des relations de nature physique
ou cognitive entre des éléments. Nous désignons par modèle une représentation simplifiée
d’un processus ou d’un système, destiné à expliquer et/ou à simuler la situation réelle
étudiée. Le modèle est donc schématique en ce sens que le nombre de paramètres qu’il
utilise est suffisamment restreint pour qu’on puisse les expliciter et/ou les manipuler ».

L’architecture de notre modèle tente de traduire les différents éléments de réponse à notre
questionnement sur l’apport du réseau à l’innovation. En effet, Le rôle médiateur du

417
Charreire.S et Durieux.F (2003) : op.cit.

212
partage de connaissances nous répond sur le comment. Tandis que le rôle modérateur de la
capacité d’absorption sur la relation entre le partage et l’innovation nous indique les
conditions nécessaires à la réalisation de cette relation.

Notre modèle met alors en relation les différents concepts théoriques que nous avons
définis précédemment. Les flèches désignent l’ensemble des hypothèses appuyées par des
travaux antérieurs et qui seront testées ultérieurement.
Figure 10 : Modèle hypothétique
Confiance H1 Communication H2 Résolution de
interorganisatio interorganisatio problèmes

H4 H3
H6
Engagement Communautés Partage de
H5 H7 connaissance
pratiques
s

H8
Innovations
Expérience Capacité de produits
partenariale H9 d’absorption H10 et de
procédés

Partenariats avec les

organismes de recherche

En guise de récapitulation des différentes hypothèses et de traduction de notre modèle

hypothétique, nous dressons le tableau suivant :
Tableau 16: Les hypothèses de recherche
H1 : La communication entre les organisations favorise l’instauration d’un climat de confiance.
H2 : La communication entre les organisations favorise la résolution conjointe de problèmes.
H3 : La communication entre les organisations favorise le partage de connaissances.
H4 : L’engagement des partenaires est d’autant plus fort que la confiance interorganisationnelle
est élevée.
H5 : L’engagement des partenaires influence positivement les communautés de pratique.
H6 : La confiance interorganisationnelle influence positivement les communautés de pratique.
H7 : Les communautés de pratique interorganisationnelles influencent positivement le partage de
connaissances sous condition de recours à des techniques relationnelles de résolution de
problèmes.
H8 : Le partage de connaissances influence positivement la capacité d’absorption
H9 : La relation entre l’expérience partenariale et la capacité d’absorption est modérée par
l’expérience de l’entreprise avec les organismes de recherche.
H10 : Plus la capacité d’absorption est forte, plus l’entreprise en coopération est innovante.

213
Section 2. Positionnement épistémologique et choix méthodologique
Le choix de la méthodologie de recherche dépend du positionnement épistémologique du
chercheur et de son objectif. Le débat entre la démarche inductive vs déductive et la
stratégie d’investigation qui en découle, approche qualitative vs quantitative est alimenté
par le débat épistémologique entre paradigme positiviste vs constructiviste. La taille de
l’échantillon est fonction de l’objectif de recherche. L’exploration et la génération
d’hypothèses nécessitent des échantillons restreints, tandis que l’explication de relations
causales et la confirmation des hypothèses se fait par le recours à des échantillons de taille
importante.

2.1 Positionnement épistémologique et objectif de la recherche

Toute recherche académique se base sur une certaine vision du monde, une position
épistémologique pour proposer des résultats. En sciences de gestion, il existe trois grandes
postures épistémologiques qui abritent les différents travaux : le positivisme,
l’interprétativisme et le constructivisme418. Ces paradigmes, au sens de Kuhn, constituent
des schémas de pensée ou de cadres de références dans lesquels peuvent s’inscrire des
chercheurs en sciences de gestion.

Notre ambition ici ne consiste pas à faire preuve d’une maîtrise des différents paradigmes
épistémologiques ni prétendre à une présentation exhaustive de l’épistémologie des
sciences de gestion. Loin de là, l’objectif est simple. Chercher dans les trois principaux
paradigmes les repères qui nous permettent de nous positionner dans l’un d’eux. Ce
positionnement n’est pas sans effet sur l’architecture de la recherche et sur la méthode
mise en œuvre.

Pour les positivistes, seule la méthode scientifique qui se base sur le test d’hypothèses à
partir de données quantitatives est capable de produire des connaissances scientifiques. La
connaissance est objective et le monde social existe de façon extérieure419. Elle existe
indépendamment de celui qui la cherche. La vison positiviste est explicative en cherchant
des réponses en termes de « pour quelles causes..». Il s’agit de trouver et de reconstituer la
chaîne de causes à effets. La démarche causale met en relation des effets ou des

418
Girod-Séville et Perret.V (2003) : « Fondements épistémologiques de la recherche », In Thiétart.R-A et
al, « Méthodes de recherche en management », Dunod, pp.13-33.
419
Usinier.J-C, Smith.M-E et Thorpe.E (1993) : « Introduction à la recherche en gestion », Economica.

214
phénomènes sociaux caractérisés par des concepts. Elle cherche à identifier des
explications causales et de dégager des lois fondamentales qui expliquent les régularités
dans le comportement de l’être humain. Le positionnement dans la communauté des
positivistes est largement guidé par le chemin de la réalité connaissable qui dispose un
sens en elle-même et que ce sens ne dépend par nécessairement des préférences
personnelles420.

La compréhension du sens donné par les acteurs à la réalité est le principal objectif de
l’interprétativisme. L’explication, chère aux positivistes, est supplantée par la
compréhension. Un débat apparaît alors sur la relation entre ‘comprendre’ et ‘expliquer’.
Tableau 17 : Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste
Le positivisme L’interprétativisme Le constructivisme
Quel est le statut de la Hypothèse Hypothèse phénoménologique
connaissance ? ontologique. L’essence de l’objet ne peut être atteinte
Il existe une essence (constructivisme modéré ou interprétativisme)
propre à l’objet de ou n’existe pas (constructivisme radical)
connaissance
La nature de la Indépendance du sujet Dépendance du sujet et de l’objet
réalité ? et de l’objet. Hypothèse intentionnaliste
Hypothèse Le monde est fait de possibilités
déterministe. Le
monde est fait de
nécessités
Comment la La découverte L’interprétation La construction
connaissance est elle Recherche formulée Recherche formulée en Recherche formulée
engendrée ? en termes de « quelles termes de « pour en termes de « pour
causes… » quelles motivations quelles finalités… »
des acteurs… »

Le chemin de la Statut privilégié de Statut privilégié de la Statut privilégié de la

connaissance l’explication compréhension construction
scientifique
Quelle est la valeur de Vérifiabilité Idiographie Adéquation
la connaissance ? Confirmabilité Empathie (révélatrice Enseignabilité
Les critères de validité Réfutabilité de l’expérience vécue
par les acteurs)

Ainsi, pour les positivistes, il n’y a pas d’opposition entre les deux. La compréhension est
incluse dans l’explication. Le chercheur ne peut pas expliquer la relation causale entre les
différents concepts sans comprendre leur sens. Pour les interprétativistes, le chercheur doit
comprendre le sens de la réalité et l’interpréter. Comprendre, c'est-à-dire donner des

420
Girod-Séville et Perret.V (2003) : « Fondements épistémologiques de la recherche »,op.cit

215
interprétations aux comportements, implique l’attribution par les acteurs des significations
locales dans l’espace et dans le temps.

Enfin, les constructivistes partagent l’objectif de compréhension avec les interprétativistes

mais ils en diffèrent sur le comment de la compréhension. Pour eux, la compréhension
participe à la construction de la réalité des acteurs. La réalité se construit au fur et à mesure
et la connaissance créée reflète à la fois le processus et le résultat. La construction de la
connaissance est le fruit d’un processus d’interdépendance entre le sujet et l’objet. La
recherche de finalités est capitale chez les constructivistes.

En guise de conclusion, nous pouvons associer à chacun des trois paradigmes un objectif
de recherche. Ainsi, l’explication est associée au positivisme, la compréhension à
l’interprétativisme et la construction au constructivisme.

Il est alors légitime de nous interroger sur notre positionnement épistémologique.

Autrement dit, pourrions nous nous réclamer d’un ou de plusieurs paradigmes ? Sommes
nous des isolationnistes ou des intégrationnistes ? La réclamation d’une pureté
paradigmatique n’est pas toujours facile et nous ne pouvons pas nous positionner dans un
paradigme en éliminant les autres.

Notre positionnement se réclame en termes d’objectifs de recherche. Ainsi, notre

principale mission est d’expliquer le schéma de causalité entre coopération
interorganisationnelle et l’innovation. Ceci ne signifie pas que la compréhension et
l’interprétation de cette causalité ne seront pas prises en compte. Nous ne pouvons pas
l’expliquer avant qu’elle soit comprise.

2.2 Choix méthodologique : démarche hypothético-déductive

Le débat entre positivisme et constructivisme alimente un faux débat méthodologie entre
d’une part la démarche inductive et la démarche déductive et d’autre part entre l’approche
quantitative et l’approche qualitative.

La démarche inductive consiste à partir des observations limitées pour inférer des
hypothèses et construire des théories. Elle constitue une base importante dans les nouveaux

216
domaines de recherche. C’est une étape importante de la phase exploratoire avant de passer
à la phase déductive. Son principal objectif est l’exploration et la compréhension.

La démarche déductive quant à elle consiste en la validation empirique des hypothèses

théoriques. La vérification et l’explication sont les deux principaux objectifs de cette
démarche. Pour la plupart des spécialistes en méthodologie de recherche, les deux
démarches sont inséparables et le processus de la création de connaissance est un cercle
vertueux d’induction et de déduction, de construction et d’application de la théorie.

Dans la présente recherche, notre démarche est hypothético-déductive. Celle-ci prend

comme point de départ les différents travaux qui se réfèrent à la problématique pour
pouvoir générer des hypothèses. Autrement dit, la démarche consiste à partir d’un état de
l’art théorique et des hypothèses générées à rechercher des données qui vont confirmer ou
infirmer ces hypothèses. Selon Usinier et al (1993), le principal avantage du test
d’hypothèse est qu’il apporte une grande clarté à l’investigation 421.

La validation empirique et la mise en œuvre de la recherche soulèvent le problème de

l’approche utilisée pour collecter et analyser les données. Par conséquent, nous sommes
amenés à répondre à l’interrogation suivante : comment aborder la dimension empirique de
cette recherche ?

Traditionnellement, deux approches de recueil de données sont distinguées par les

spécialistes des méthodes de recherche : l’approche qualitative et l’approche quantitative.

L’approche qualitative se concentre sur des cas uniques ou de petits échantillons analysés
en profondeur. Elle s’intéresse à l’analyse des processus sociaux, à la découverte et la
construction du sens. Le résultat n’est jamais une proportion ou une quantité, c’est une
qualité ou une dimension de l’objet. La création de la connaissance n’est pas un but en
soi422. L’objectif est l’action pour créer un changement au niveau de l’organisation.

421
Usinier.J-C, Smith.M-E et Thorpe.R (1993) : « Introduction à la recherche en gestion », Economica.
422
Rispal.M (2002) : « La méthode des cas : application à la recherche en gestion », De Boeck Université.

217
Quant à l’approche quantitative, elle donne une expression chiffrée aux données et les
analyses à l’aide d’outils statistiques. Son objectif est de mesurer les phénomènes sociaux
afin de pouvoir tester les hypothèses et construire des modèles théoriques.

Cette distinction est à la fois équivoque et ambiguë. Elle est équivoque dans la mesure où
on trouve plusieurs dénominations voisines423. L’ambiguïté provient du fait qu’aucun des
critères ne permet une distinction absolue entre les deux approches424.

« La querelle des méthodes quali vs quanti est infondée. Elle ne correspond pas à la
réalité du travail scientifique et la fameuse séparation établie par Weber entre approches
compréhensives et approches explicatives ne correspond pas à la réalité historique »425.

De façon générale, les deux approches ne sont pas en conflit, mais elles se complètent
suivant deux perspectives : une perspective de processus séquentiel et une perspective
d’association et de triangulation.

Ainsi, notre perspective est de nature processus. En effet, nous avons utilisé l’approche
qualitative pour mener à bien notre exploration du terrain. Pour cela, nous avons utilisé un
guide d’entretien auprès de 5 entreprises. L’objectif assigné à cette étape exploratoire est
de savoir si les concepts utilisés sont assimilables par les responsables d’entreprises.

La génération d’indicateurs de mesure constitue un autre objectif de cette approche

qualitative. Cette étape nous a permis de rédiger une première version du questionnaire
testé sur un échantillon de 17 entreprises appartenant à des secteurs différents.

2.3 Méthodes des équations structurelles

La Méthode d’Equations Structurelles est une méthode d’analyse statistique des données
qui font partie d’une famille de méthodes (l’analyse canonique, les modèles Log-linéaires,

423
Données qualitatives et quantitatives, variables qualitatives et quantitatives, études qualitatives et
quantitatives, méthodes qualitatives et quantitatives….
424
Baumard.P et Ibert.J (2003) : « quelles approches avec quelles données ? », In Thiétart.R-A et al,
« Méthodes de recherche en management », Dunod, pp.81-103.
425
Igalens.J et al (2005) : « Conclusion : ouvertures épistémologiques », in Roussel.P et F.Wacheux (dir),
« Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », de
boeck, p.418

218
les méthodes Logit et Probit..), dites méthodes avancées426. Celles-ci se basent sur une
approche confirmatoire visant à valider un modèle de recherche issu de travaux théoriques
précédents ou à comparer des modèles pour retenir le modèle le plus pertinent427.

2.3.1 Aperçu général sur la MES

Selon les travaux de Roussels et al428 sur les MES et leur application en sciences de
gestion, l’origine de ses méthodes remonte à la fin des années 60 sous l’impulsion des
travaux de Karl Jöreskog. Ses premiers travaux sur les analyses factorielles confirmatoires
datent du milieu des années 60. La première version du modèle LISREL (LInear Structural
RELations) fut publiée en 1970.

Ces méthodes étaient destinées, à l’origine, aux recherches psychologiques et

économétriques pour mesurer des variables non directement observables, appelées
variables latentes, à partir de variables manifestes, appelées items.

Avec les travaux de Baggozzi en marketing au début des années 80 et les différentes
publications des années 90 en management stratégique, en gestion des ressources
humaines, etc, les MES envahissent d’autres domaines des sciences sociales.

Ces méthodes répondent aux besoins des chercheurs en sciences de gestion qui
s’intéressent à l’analyse des relations linéaires de causalité entre les différents phénomènes
sociaux. Elles permettent de valider la structure de mesure des différents concepts et
constituent une méthodologie statistique qui utilise une approche confirmatoire pour
analyser une théorie structurelle qui repose sur certains événements.

Au regard des méthodes traditionnelles d’analyse des données, les MES traitent
simultanément plusieurs ensembles de variables observées explicatives et expliquées. Elles

426
A l’exception de l’analyse canonique qui étend la régression au cas où il y a plusieurs variables à
expliquer et peut être considérée comme la plus générale des méthodes fondées sur le modèle linéaire
(Evrard.Y,Pras.B et Roux.E (2003), p.541) .
427
Evrard.Y,Pras.B et Roux.E (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition.
428
Nous faisons références dans ce cadre notamment aux ouvrages :
- Roussel.P, Durieu.F, Campoy.E et El Akremi.A (2002) : « Méthodes d’équations structurelles :
recherches et applications en gestion », Economica
- Roussel.P et Wacheux.F (dir) (2005) : « Management des ressources humaines : méthodes de
recherche en sciences humaines et sociales », De boeck.

219
introduisent la notion de variable latente et de variable observable et tiennent compte des
erreurs de mesure.

Ainsi, les méthodes d’analyse factorielle, d’analyse multivariée de la variance, d’analyse

discriminante, etc, ne peuvent examinées qu’une seule relation linéaire à la fois entre
plusieurs variables indépendantes et une seule variable dépendante.

De façon générale, les utilisations des MES en sciences de gestion permettent selon
Roussel et al:

a) d’analyser de façon simultanée les effets de variables explicatives sur les variables
expliquées. En plus, ces dernières peuvent être inter-reliées et produire des effets qui
peuvent interférer sur des liens entre les variables explicatives et expliquées en les
atténuant ou en les renforçant ;

b) d’envisager l’analyse des effets directs et indirects. Dans ce cadre, les variables
explicatives peuvent jouer le rôle de médiateurs entre déterminants et variables à
expliquer. Autrement dit, elles sont considérées dans un premier stade comme étant des
variables à expliquer. Dans un second, elles sont des variables explicatives ;

c) d’introduire les erreurs de mesure dans toutes les procédures d’estimation. Ce que les
autres techniques d’analyse multivariée ne proposent pas.

Les tenants des méthodes avancées d’analyses de données en sciences de gestions

affirment l’existence de deux principales applications des MES :

a) La description : elle consiste à proposer une mesure fiable d’une variable latente. Pour
ce faire, plusieurs méthodes doivent être utilisées. Les principales d’entre elles sont
l’analyse factorielle confirmatoire (AFC) qui, à l’instar de l’analyse factorielle exploratoire
(AFE), vise à résumer l’information commune et détecter les principaux facteurs d’un
concept. Lorsqu’un concept est composé de plusieurs dimensions théorique, les MES
utilisent l’AFC de second ordre. L’étude des validités interne, de trait ou encore de
construit et l’analyse de la fiabilité de cohérence interne des instruments de mesure sont un
autre aspect de la description.

220
b) L’explication : elle a pour objectif la réalisation des tests des relations causales
hypothétiques entre les variables latentes. Ces relations causales doivent être
théoriquement appuyées dans un modèle théorique de recherche. L’utilisation des MES qui
adoptent une approche confirmatoire permet la validation ou la falsification des
hypothèses. La méthode la plus utilisée en gestion est celle des analyses causales
transversales429.

En définitive, le choix de la MES est motivé par notre démarche de recherche. En effet, la
démarche hypothético-déductive, qui se veut une démarche confirmatoire, consiste à
générer des hypothèses en partant des travaux antérieurs. Ces hypothèses prennent la
forme de relations causales entre les différents concepts dans un modèle général de
recherche. Le test de celles-ci se fait par leur confrontation aux données empiriques.

2.3.2 Complémentarité des analyses exploratoires et confirmatoire et choix du

logiciel
L’analyse factorielle exploratoire (AFE) est une méthode d’analyse des données. Elle a
pour objectif la réduction de l’information collectée sans trop de perte. Elle consiste à
passer d’un grand nombre d’items ou d’énoncés ou un nombre restreint, en regroupant
ensemble les items qui mesurent la même dimension.

Deux types d’AFE sont souvent utilisés dans la recherche en gestion. L’ACP tient compte
de l'ensemble de la variance des items. Elle extrait de la matrice de corrélation plusieurs
facteurs. Son but est d’expliquer le plus de variance possible dans une variable avec un
nombre de dimensions (et d’items) le plus restreint possible. L’analyse en axes principaux
dite « pure » fait la même chose que l'ACP mais tient compte uniquement de la variance
commune à l'ensemble des items (la covariance). Elle extrait des facteurs qui peuvent être
indépendants ou corrélés entre eux.

L’analyse factorielle confirmatoire (AFC) s’inscrit dans les prolongements de l’analyse

factorielle exploratoire. En ce sens, les deux analyses factorielles sont destinées à résumer
l’information commune contenue dans un construit, appelé variable latente, mesuré par

429
Il existe d’autres méthodes telles que les analyses causales longitudinales, les analyses multi groupes, les
analyses multi-niveaux, etc. pour plus de détail sur ces méthodes, voir Roussels et al (2002) : op.cit, p.18.

221
une série d’indicateurs, appelés variables manifestes. Comme son nom l’indique, l’AFC se
situe à une étape plus avancée dans la démarche de recherche que l’analyse exploratoire.
A la différence d’une AFE, comme une procédure qui sert à faire émerger une théorie sans
qu’il soit vraiment possible de la mettre à l’épreuve de façon convaincante et définit une
structure factorielle a posteriori, l’AFC définit une structure factorielle a priori que l’on
essaie de confirmer. L’AFE permet d’explorer le concept, de connaître ses caractéristiques
et les facteurs qui le constituent. L’AFC nous permet de détenir et de confirmer la
connaissance à partir des théories existantes et des travaux empiriques antérieurs.

Par conséquent, les deux types d’analyses, même si elles sont différentes, présentent une
forte complémentarité. En ce sens, l’AFE permet de découvrir la structure factorielle, mais
elle ne tient pas compte des erreurs de mesure comme le fait l’AFC. L’AFE cherche à
regrouper des variables observées sur un facteur et ne tient pas compte des corrélations
entre les facteurs. Nous nous inscrivons dans la perspective des travaux de Roussel et al
(2002, 2005) qui affirment que l’apport des MES après une AFE est double parce qu’elles
permettent:
- de tester la validité de contenu d’un questionnaire ;
- de déterminer la meilleure structure factorielle en termes d’ajustement aux données
empiriques

Dans la présente recherche, nous utilisons cette complémentarité des analyses factorielles
l’exploration des échelles de mesure dans un premier temps et la confirmation de celles-ci
dans un deuxième temps.

L’analyse exploratoire est effectuée en utilisant le logiciel SPSS10.0 pour épurer et évaluer
la fiabilité et la validité des échelles de mesure. Ensuite, nous utilisons le logiciel Lisrel8.5
pour l’analyse factorielle confirmatoire. Celle-ci est menée sur la base des données de
l’échantillon final. Les contraintes de la taille de l’échantillon, de la multicolinéarité et
l’estimation par le maximum de vraisemblance430 utilisée dans Lisrel nous ont permis le
recours au logiciel SmartPLS2.0 pour tester notre modèle de recherche.

430
Chin.W (2000) : “Partial Least Squares for researchers: an overview and presentation of recent
advances using the PLS approach”, papier disponible en ligne: http://disc-nt.cba.uh.edu/chin/indx.html

222
Notons dans ce cadre que les trois logiciels sont utilisés de façon complémentaire.
L’approche PLS se situe au milieu entre l’approche confirmatoire par le maximum de
vraisemblance et l’approche restrictive exploratoire. D’ailleurs, Wold (1980,1981) n’utilise
pas le terme « confirmatory » et préfère le terme « plausibility ». Westland (2007) parle de
la plausibilité confirmatoire431.

Section 3. Dispositif d’accès au terrain

L’opérationnalisation des concepts, appelée aussi l’instrumentation, consiste à passer d’un
monde conceptuel conçu par la littérature existante à un autre monde empirique. Ce
passage se traduit par la confrontation de la théorie à la réalité. C’est la conséquence des
choix méthodologiques que nous avons effectués plus haut. L’opérationnalisation se
traduit par la génération d’un échantillon d’énoncés appelés items susceptibles de mesurer
les concepts. Ces énoncés seront utilisés dans un outil de collecte de données
(questionnaire) pour être analysés statistiquement.

3.1 Élaboration du questionnaire

L’élaboration du questionnaire est, certes, l’étape la plus difficile dans la mise en œuvre de
la stratégie de collecte de données. Il n’existe pas de méthodes précises pour élaborer un
‘bon’ questionnaire. Seule la pratique et l’expérience joue un rôle essentiel.

Dans ce cadre, nous adoptons la démarche préconisée par Evrard et al432 qui se décline en
quatre phases :

a) d’abord, l’identification des besoins en information : cette phase consiste à recueillir

toutes les informations pertinentes dont nous avons besoin. Cela nous a amené à ne pas
poser trop de questions sur des sujets très divers pour éviter le risque de la lassitude des
personnes que nous avons interrogées. Définir les informations pertinentes implique une
analyse et une focalisation sur le problème identifié. Pour ce, les hypothèses que nous
avons déduites nous ont permis de cadrer et d’identifier nos besoins en informations.

431
Westland.J (2007) : « Confirmatory analysis with Partial Least Squares”, papier disponible en ligne:
http://www.rhsmith.umd.edu/dit/events/pdf/Westlandfullpaper.pdf
432
Evrard.Y,Pras.B et Roux.E (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition.

223
b) Ensuite, la définition du format des questions : il s’agit ici d’une importante entreprise
car cette phase marque le passage des questions, « sujets de recherche », que nous avons
posées dans la partie théorique aux questions « instruments de mesure » que nous devons
utiliser pour collecter les données. Nous passons alors d’un monde théorique (les concepts)
à un autre monde empirique (les items).

Pour réussir ce passage, un choix devait être effectué entre questions ouvertes et questions
fermées. Les questions ouvertes nous semblent intéressantes dans notre phase exploratoire
de collecte par interview. Elles donnent aux personnes interrogées plus de liberté de
répondre et favorisent la spontanéité. Pour les questions fermées, elles donnent le choix
entre un nombre prédéterminé des modalités de réponses. Les questions fermées nous
facilitent la quantification et la transcription des donnés dans des fichiers informatiques.
Figure 11 : Etapes d’élaboration du questionnaire433
Identification du problème

Identification des besoins en information

Traduction des questions de recherche en variables à mesurer

Mode de recueil population et échantillon

Développement mesure

Formulation des questions Structure du questionnaire

Types de questions, contenu Organisation du questionnaire,

énoncé ; Nombre de questions,
Types de questions, modalités de Ordre,
réponses Filtre.

Prétest questionnaire (12 < N ≤ 30)

Compréhension, absence de biais, codification, distribution des réponses

Modifications Rédaction finale

433
Evrard.Y, Pras.B et Roux.E (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition,
p.261.

224
En conséquence, nous avons utilisé davantage de questions ouvertes dans des guides
d’entretiens pour effectuer des interviews durant la phase d’exploration. La première
version et la version finale du questionnaire sont composées surtout de questions fermées.

c) Puis, la détermination de la longueur du questionnaire : la longueur du questionnaire

dépend du nombre de questions posées, du nombre d’énoncés et des modalités de réponses
proposées. Le nombre de questions détermine la durée de l’entretien. Les entretiens de
longue durée s’exposent au risque de la lassitude du répondant. Cela ne signifie guère que
nous devons sacrifier des questions pertinentes pour réduire la durée de l’entretien ou du
remplissage du questionnaire. Un arbitrage entre la recherche de l’information approfondie
et détaillée est jugé nécessaire.

La longueur du questionnaire est aussi fonction du nombre d’échelons et d’items utilisés.

Dans le cas des échelles de Likert, le nombre de points est d’une grande importance car
plus ce nombre est élevé, plus la variance des réponses est importante et se rapproche par
conséquent des propriétés des échelles d’intervalles. Le nombre élevé d’échelons sollicite
plus de capacités cognitives, d’endurance et de concentration des répondants.
Théoriquement, il n’existe pas de solutions idéales. Cependant, les chercheurs
recommandent, sur la base de l’expérience empirique, des échelles en 5 points lorsque le
questionnaire est long (plus de 60 items à titre indicatif) et en 7 ou 9 points dans le cas
inverse434.

Pour déterminer le nombre optimal d’items à retenir, Roussel recommande un

questionnaire qui ne dépasse pas 100 items. Au-delà, il devient lourd à administrer et
s’expose aux effets de halo, de contamination, de données manquantes, etc. Pour les
concepts à plusieurs dimensions, l’échelle doit comporter autant de sous échelles que de
dimensions. A chaque dimension doit correspondre un certain nombre d’items435.

En définitive, le nombre optimal d’items est décidé sur la base des résultats de l’analyse
des données collectées dans la phase exploratoire notamment par l’analyse de la fiabilité
de cohérence interne avec l’alpha de Cronbach et l’analyse factorielle. La stratégie

434
Roussel.P (2005) : « Méthodes de développement d’échelles pour questionnaires d’enquête », p249,
Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », (S.dir
Roussel P et Wacheux.F ) de boeck.
435
Idem.

225
consiste à retenir en phase d’exploration 6 à 8 items par échelle. Avec le test, il est
recommandé, empiriquement de retenir 4 à 5 échelles.

d) Enfin, la rédaction du questionnaire : cette phase consiste à formaliser et rédiger une

première version du questionnaire. La formulation des questions, le choix de contenu et du
format est une tâche particulièrement difficile. Pour vérifier la qualité des choix effectués,
nous avons testé notre questionnaire auprès d’un petit échantillon diversifié. Ce premier
test n’a pas donné des certitudes mais il a permis d’éviter les erreurs flagrantes relatives à
la mauvaise compréhension des questions et aux questions non discriminantes.

3.2 Contenu du questionnaire et mesure des construits

Le questionnaire que nous avons élaboré est une traduction de notre modèle de recherche
que nous cherchons à tester. Mais avant d’aborder les différents thèmes qui correspondent
aux aspects des relations interorganisationnelles et leur impact sur le partage de
connaissances et l’innovation, nous avons commencé par des questions portant sur des
sujets assez large où l’implication du répondant est minime et les réponses faciles.

Trois grands thèmes sont abordés. Chaque thème est divisé en variables provenant de la
littérature. Le premier est relatif aux coopérations interorganisationnelles. Toutes les
questions posées à ce niveau traduisent les principales caractéristiques socio-cognitives des
stratégies de coopération. Les variables mesurées dans ce premier thème (confiance,
engagement, communautés de pratiques et partage de connaissances) sont considérées
comme des variables explicatives. Le partage de connaissances est considéré comme le
résultat (l’effet) des différentes dimensions formelles et informelles des stratégies de
coopération (la cause).

Dans un deuxième temps, le partage de connaissances interorganisationnelles se place

comme une variable qui influence la capacité d’absorption. Cette dernière conséquence est
opérationnalisée selon deux dimensions essentielles : l’innovation de produits et
l’innovation de procédés.

L’opérationnalisation de l’innovation occupe la deuxième partie du questionnaire.

L’exploitation et l’exploration sont présentées comme deux facettes différentes mais
complémentaires de l’innovation. D’autres questions sont posées dans cette dernière étape.

226
Celles-ci ne consistent pas à mesurer une variable donnée au sein du modèle de recherche,
mais à évaluer les obstacles et les motivations à l’innovation perçus par les dirigeants des
entreprises marocaines.

En outre, notre modèle de recherche fait apparaître l’existence de l’effet intermédiaire de la

capacité d’absorption sur la relation entre le partage de connaissances et l’innovation. La
deuxième partie du questionnaire porte alors sur l’opérationnalisation de la capacité
d’absorption des entreprises. Cette variable est mesurée par trois dimensions. Chacune de
celle-ci fait l’objet d’une question et d’un ensemble de propositions de réponses.
Figure 12 : Contenu du questionnaire

1ère partie du questionnaire

Attributs de la coopération 2ème partie du questionnaire 3ème partie du
Capacité d’absorption questionnaire
Communication Innovation
Confiance Acquisition
Engagement Dissémination Innovation de produits
Communautés Assimilation Innovation de procédés
Partage de connaissances

A la fin du questionnaire, nous nous intéressons à l’identité de l’entreprise et de la

personne interrogée. Le siège social de l’entreprise, son secteur d’activité, l’effectif et le
chiffre d’affaires sont des besoins en information dont la collecte nous permet de vérifier la
représentativité éventuelle de l’échantillon, la répartition géographique et sectorielle des
entreprises.

Quant aux informations sur les répondants, elles servent de base pour comprendre les
comportements et les opinions divergents. Nous avons décidé de placer ce genre de
questions pour qu’il n’ait pas d’incidence sur l’efficacité de notre questionnaire.

Toutes les variables de notre modèle sont des variables métriques436. Pour les mesurer,
nous utilisons dans notre questionnaire des échelles ordinales de Likert à 5 point. Nous
avons cherché à minimiser le nombre d’échelons pour éviter de nous rapprocher des
propriétés des échelles d’intervalles.

436
Roussels (2005) note en bas de la page 252 que les échelles de type Likert et supports sémantiques sont de
type ordinal. Elles mesurent par conséquent des variables non métriques. Néanmoins, il est accepté dans
l’analyse des données en sciences sociales de les traiter comme des échelles d’intervalle et des variables
métriques. Par ailleurs, les méthodes adaptées au traitement de données ordinales exigent de très grands
échantillons rarement réunis dans les recherches du domaine.

227
En effet, plus le nombre d’échelons augmente, plus la variance des réponses est importante
et par conséquent, l’échelle peut se rapprocher des échelles d’intervalles. Le choix de 5
points est motivé aussi par la recherche d’un équilibre entre le besoin en information
pertinente et approfondie et le risque de la lassitude du répondant.

Nous détaillons à présent le contenu de notre questionnaire. Ce contenu est le résultat de la

revue de littérature et des travaux empiriques antérieurs ainsi que l’étude qualitative
exploratoire que nous avons effectuée auprès de 5 entreprises. Tous les items générés
durant cette phase seront testés sur un échantillon de 17 entreprises pour s’assurer de la
fiabilité et de la validité des instruments de mesure.

La génération des items (indicateurs de mesure des concepts) est la deuxième étape du
paradigme de Churchill. Cette étape permet l’élaboration de l’échelle de mesure. Le
principe consiste à générer les différentes facettes du concept et les différents indicateurs
permettant sa mesure.

Selon Roussels (2005), il existe deux approches de génération d’items. La première se base
sur l’utilisation des items développés dans les travaux antérieurs. Elle se fonde sur une
revue de littérature exhaustive des échelles crées pour mesurer le concept étudié.
L’approche est alors déductive. Celle-ci est souhaitable lorsque les travaux théoriques et
empiriques sur le concept étudié sont assez développés.

La deuxième approche est inductive. Elle est utilisée lorsque l’état de l’art ne procure ni
une compréhension suffisante du phénomène, ni une signification précise des différentes
dimensions du concept437.

En ce qui nous concerne, nous adoptons la première approche car elle est en cohérence
avec notre démarche hypothético-déductive utilisant la méthode d’analyse confirmatoire.
Aussi, nous pensons que la littérature sur les coopérations interorganisationnelles est
suffisamment structurée pour permettre la génération d’items sur la base des écrits
précédents.

437
Roussel.P (2005) : op.cit.

228
Nous présentons respectivement les mesures utilisées dans la littérature selon la nature de
chaque variable dans notre modèle de recherche. Nous présentons la mesure des variables
explicatives, les variables intermédiaires et les variables expliquées.

3.3 Mesure des construits

Pour mesurer les construits théoriques de notre modèle, nous nous basons sur les mesures
déjà existantes dans la littérature. Les variables explicatives sont regroupées en deux
catégories : les caractéristiques de la coopération interorganisationnelle et les
caractéristiques organisationnelles. Les variables expliquées se réfèrent à l’innovation de
produits et de procédés.

3.3.1 La confiance interorganisationnelle

Le concept de la confiance a fait l’objet de plusieurs opérationnalisations empiriques dans
la plupart des disciplines des sciences de gestion. Au niveau du management stratégique, la
confiance est souvent associée aux relations de coopération interorganisationnelle et au
transfert de connaissances qu’elle génère.

Ainsi, Levin et Cross (2004) analyse le rôle de la confiance comme une variable
médiatrice du transfert de connaissances438. Pour mesurer cette variable, les auteurs sont
partis des dimensions de la confiance à savoir la capacité et la bienveillance439. Pour la
dimension ‘bienveillance’, ils ont adapté la mesure en trois items utilisés par Johnson et al
(1996). Cette mesure, notent Levin et Cross, est similaire à celle proposée par Meyer et
Davis (1999). Quant à la dimension capacité, les auteurs ont repris les items de McAllister
(1995) qui se réfèrent tous à la cognition. Carson et al (2003) proposent une mesure en 8
items (avec rhô=0,807440). La confiance est opérationnalisée comme l’accomplissement de
l’obligation, de la mutualité, de la flexibilité et de l’échange d’information441.

Zaheer et Venkatraman (1995) sont partis des travaux de Anderson et Narus (1991) et de
Heide (1994) pour opérationnaliser la confiance. Ils proposent une mesure en trois items

438
Levin.D et Cross.R (2004): “The strength of weak ties you can trust: the mediating role of trust in
effective knowledge transfer”, op.cit.
439
Ces dimensions ont été présentées dans le chapitre 3 de la première partie.
440
Rhô est le coefficient de fiabilité interne développé par Joreskog en 1971.
441
Carson.S, Madhok.A, Varman.R et John.G (2003): “Information processing moderators of the
effectiveness of trust-based governance in interfirm R&D collaboration”, Organization Science, vol 14, N°1,
pp: 45-56.

229
sur une échelle de Likert à 7points. Ces items permettent de capturer les dimensions de
mutualité, de comportement et de processus d’évolution de la confiance. Brulhart et
Favoreu (2003) opérationnalisent en 9 items le construit ‘confiance’ dans le cadre de
relations partenariales entre clients et fournisseurs (avec α=0,89)442. La mesure proposée à
l’instar de celles de Zaheer et Venkatraman (1995) et de Cross et Levin (2004), est fondée
sur les dimensions de mutualité, d’intégrité, de bienveillance et de compétence.

Neveu (2004) présente une synthèse des mesures de la confiance. Il distingue entre trois
niveau d’analyse : la confiance interpersonnelle, la confiance organisationnelle et la
confiance interorganisationnelle. Il note, par ailleurs, l’existence de fortes divergences sur
ses indicateurs de mesure. Certains auteurs l’appréhendent comme une variable
unidimensionnelle.

D’autres montrent l’intérêt de la multidimensionnalité de la confiance. Par ailleurs, il

souligne l’importance des dimensions de compétence, bienveillance et intégrité dans la
mesure de la confiance. Lorsque l’on essaie de mesurer distinctement la confiance en elle-
même de ce qui serait ses antécédents (compétence, bienveillance ou intégrité), les
résultats des analyses de fiabilité sont décevants (α=0,59)443. Ces résultats confirment ceux
déjà concluent par Mayer et Davis (α=0,60).

3.3.2 L’engagement
Mohr et Spekman (1994) considèrent l’engagement des partenaires comme un facteur clés
de succès des stratégies partenariales. Pour évaluer le niveau d’engagement du partenaire,
les auteurs proposent 3 items. Ces items s’intéressent à la volonté de l’entreprise à
continuer dans la relation et son degré d’attachement à son partenaire (α=0,81).

Dans ce même ordre d’idées, Blankenburg et al (1999) conçoivent l’engagement comme

un sacrifice des gains à court terme pour réaliser des gains à long terme. C’un
investissement dans la relation partenariale. Ils utilisent deux indicateurs pour

442
Brulhart.F et Favoreau.C (2003) : « Les modes de coordination et d’organisation des partenariats inter-
firmes : exploration du rôle et de l’impact respectifs du contrôle et de la confiance au travers du courant
intégratif », 12ème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, 3-4-5 et 6 Juin
2003
443
Neveu (2004) : “La confiance organisationnelle: définition et mesure” AGRH, disponible en ligne :
http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome2/Neveu.pdf

230
opérationnaliser l’engagement. L’un pour évaluer l’engagement du client et l’autre pour
évaluer l’engagement du fournisseur444.

Dans une recherche sur l’application du concept de l’engagement à un système de gestion

des compétences, Foucher et alii (2004) évaluent le construit d’engagement par 6 items.
3items pour mesurer la dimension affective de l’engagement et 3 pour la dimension
normative445.

Brulhart propose 6 items pour évaluer l’engagement de l’entreprise dans un partenariat

logistique (α=0,96). Les indicateurs portent notamment sur l’attachement et l’implication
dans la relation ainsi que la volonté des responsables de l’entreprise à maintenir la relation.
Sherer (2003) utilise 8 items pour mesurer l’engagement qu’elle considère comme un
facteur clé de succès des coopérations interorganisationnelles. Les items se rapportent à
l’implication, à la volonté des dirigeants de continuer dans la relation446.

3.3.3 L’expérience partenariale

Le construit expérience partenariale est mesuré par Brulhart (2003) par 9items. Ces items
font référence aux dimensions qui définissent ce construit à savoir l’expérience de la
gestion partenariale, ancienneté et profondeur des relations avec le partenaire, expérience
du travail en commun et enfin la connivence interpersonnelle.

La consistance interne de ces quatre dimensions est mesurée par le coefficient alpha de
Cronbach. Tous les coefficient dépassent 0,70 sauf la connivence interpersonnelle dont
α=0,67447. D’autres indicateurs de mesure ont été proposés notamment par Zollo et al
(2002)448. Cependant ces dernières utilisent d’autres indicateurs portant sur le nombre de
partenariats conclus durant les dernières années.

444
Blankenburg-Holm.D, Eriksson.K et Johanson.J (1999) : « Creating value through mutual commitment to
business network relationships », Strategic Management Journal, vol 20, N°5, pp.467-486.
445
Foucher.R, et al (2004) : « Mesurer l’engagement : l’intérêt de combiner les indices d’engagement affectif
et normatif », AGRH http://www.agrh2004esg.uqam.ca/pdf/Tome2/Foucher_Morin_Bentein_Trottier.pdf
446
Sherer.S (2003): “ Critical Success factors for manufacturing networks as perceived by network
coordinators”, Journal of Small Business Management, Vol 41, N°4, pp. 325-345.
447
Brulhart.F (2003) : « Expérience du partenariat, expérience du partenaire, connivence interpersonnelle :
quel impact sur la réussite du partenariat vertical ? », M@n@gement, vol 8, N°4, pp.167-191.
448
Reuer.J, Zollo.M et Singh.H (2002): “Interorganizational routines and performance in strategic
alliances”, Organization Science, vol 13, N° 6, pp: 701-713.

231
 Tableau 18 : Synthèse des mesures utilisées dans la littérature
La fiabilité :(α de
Type d’échelle
Variables Auteurs Items Cronbach ou σ de
utilisée
Joreskog)
La confiance - Mohr et Spekman(1994) 3 Likert en 5point α=0,75
- Zaheer et Venkatarman (1995) 3 Likert en 7points -
- Zaheer, McEvily et Perrone (1998) 2 Likert en 7points α=0,766
- Carson et al(2003) 8 Likert en 7points σ=0,807
- Brulhart et Favoreu (2003) 9 Likert en 7points α=0,89
L’engagement - Mohr et Spekman (1994) 3 Likert en 5points α=0,81
- Blankenburg et al (1999) 2 Likert en 5points -
- Brulhart (2002) 6 Likert en 7points α=0,96
- Sherer (2003) 8 Likert en 7points -
- Foucher et al(2004) 6 Likert en 5points α=0,86 ; α=0,73449
Les interactions - Yli-Renko et al (2001) 2 - α=0,71
interpersonnelles
L’expérience -Brulhart (2005) 9 Likert en 7points α>0,70450
partenariale

Pour mesurer ce construit dans notre modèle de recherche, nous nous appuyons sur la
mesure proposée par Edmond-Ramangalahy (2001) en l’adaptant à notre sujet. Nous
mesurons l’expérience partenariale avec les clients et les fournisseurs selon un certain
nombre d’indicateurs : nombre d’années, la diversité des formes contractuelles, l’impact
sur les connaissances, etc. l’objectif est d’évaluer suivant des items si l’entreprise dispose
déjà d’une expérience ou non.

3.3.4 Le partage de connaissances

Le concept de partage de connaissances se réfère à la transmission de la propriété de
connaissance d’une entreprise à une autre et sa communication dans le cadre des relations
de coopération. Partager une connaissance avec une autre partie ne signifie pas qu’elle soit
divisée, mais transmise et communiquée.

Aujourd’hui, plusieurs connaissances peuvent être échangées entre acteurs. Cependant

nous nous intéressons uniquement aux connaissances qui apportent une valeur à celui qui
l’acquiert. Seules les informations et les connaissances qui peuvent influencer l’entreprise -
en termes de connaissance de ses clients, de ses fournisseurs, de ses concurrents et de
l’évolution technologique – sont prises en compte.

449
α=0,86 pour la dimension affective de l’engagement et α=0,73 pour sa dimension normative.
450
Pour les toutes les dimensions (expérience de la gestion des partenariats (α=0,886), ancienneté et
profondeur des relations avec le partenaire (α=0,752), expérience du travail en commun (α=0,736)) sauf pour
la connivence interpersonnelle (α=0,678).

232
Le partage de connaissances dans le cadre interorganisationnel a fait l’objet de plusieurs
analyses. Ainsi, pour mesurer ce construit, plusieurs indicateurs ont été proposés.

Mohr et Spekman (1994) proposent 8 items portant sur le partage de connaissances,

l’évolution et le changement des besoins et l’engagement les connaissances qui peuvent
aider les autres partenaires. Après l’analyse de la consistance interne de cette mesure, les
auteurs ont éliminé 3items pour conserver en fin de compte 5 avec α=0,68. Monczka et al
(1998) reprennent la même mesure validée par Mohr et Spekman en améliorant sa fiabilité
par l’addition de deux autres items.
Tableau 19. Synthèse des mesures du construit ‘partage de connaissances’
La fiabilité :(α de
Type d’échelle
Variables Auteurs Items Cronbach ou σ de
utilisée
Joreskog)
Partage de - Mohr et Spekman (1994) 5 Likert en 5points α=0,68
connaissances - Monczka et al (1998) 7 Likert en 7points α=0,84

Pour opérationnaliser ce construit théorique nous nous inspirons de la mesure de Mohr et

Spekman et de celle de Monczka et ses collègues. Nous retenons alors les items portant sur
‘le partage de connaissances et d’informations avec les autres partenaires’, ‘l’information
du partenaire, à l’avance, sur le changement des besoins’, ‘le partage des connaissances
qui peuvent aider les autres partenaires à évoluer’, ‘le partage des connaissances
spécifiées dans les accords de partenariats’, ‘les partenaires mettent au courant, les uns et
les autres, des événements et des changements qui les affectent’.

3.3.5 La capacité d’absorption des connaissances

Après avoir délimité le construit ‘capacité d’absorption’, nous essayons à présent de le
mesurer en nous basant sur la littérature empirique existante. Dans ce cadre, nous
constatons que la littérature a proposé différentes mesures de ce construit.

Certains auteurs, dont Cohen et Levinthal (1990), utilisent des indicateurs relatifs au R&D
pour évaluer la capacité d’absorption des entreprises. Ils soulignent, en outre, son caractère
cumulatif et processuel. Pour capturer ce caractère cumulatif, les auteurs insistent sur
l’existence d’un département R&D permanent.

233
D’autres (Escribano, Fosfuri et Tribo 2005) développent une approche de mesure en
termes de ressources humaines. Ils s’interrogent sur le nombre d’ingénieurs, de
techniciens, de docteurs et le montant des investissements dans le département de R&D451.

Nous pensons que ces indicateurs ne capturent pas toutes les dimensions de ce construit.
Les connaissances qui proviennent de l’extérieur peuvent être capturées par d’autres
dimensions relatives à la structure organisationnelle interne, au niveau de liberté donnée
aux employés et à leur formation. En plus, il existe des entreprises dont les capacités
d’absorption sont élevées sans qu’il y est un département structuré de R&D. C’est le cas
par exemple des petites et moyennes structures de haute technologie.

D’autres recherches se basent sur des instruments de perception. Ainsi, Zahra et George
(2002) évoquent l’existence de 4 dimensions qui se rapportent à l’acquisition,
l’assimilation, la transformation et l’exploitation. Ces dimensions ont été reprises par
Chauvet (2004) en retenant 26 items sur une échelle de 7 points. L’auteur note que
l’acquisition des connaissances est la dimension la plus complexe car elle englobe 4 sous
dimensions relatifs aux investissements antérieurs, aux connaissances antérieures, à la
volonté d’informer et de rassembler des connaissances et la direction de ce savoir.

L’assimilation porte sur la compréhension des connaissances acquises par les employés.
Plusieurs items ont été crées pour évaluer la compréhension des employés et leur
assimilation des connaissances lors de rencontres avec les partenaires. Les indicateurs de
mesure de l’assimilation ont été inspirés des recherches antérieures notamment celle de
Powell et al (1996)452.

La troisième dimension retenue est relative à la transformation. Cette dernière fait

référence selon Chauvet (2004) à l’internalisation des connaissances. Les items utilisés
mesurent l’implication des employés dans la transformation et l’amélioration des
procédures des pratiques et des outils existants.

451
Escribano.A, Fosfuri.A et Tribo.J (2005) : « Managing knowledge spillovers : the impact of absorptive
capacity on innovation performance », en ligne: http://www.vcharite.univ-mrs.fr/EC2/Papers/Josep-
Tribo.pdf
452
Powell.W, Koput.W et Smith-Doerr.L (1996) : op.cit

234
Enfin, l’exploitation est mesurée par le nombre de brevets, l’arrivée de nouveaux produits
ou de services. La mesure est rendue compte par des mots tels que partage, création,
transfert, curiosité collective et exploration.

D’autres items ont été retenus pour cette mesure. Ainsi, Mahnke et al (2003) retiennent
l’acquisition et l’assimilation sur une échelle en 7 points avec une bonne fiabilité du
construit (α=0,83)453. Welsch et al proposent deux dimensions de la capacité d’absorption.
La première avec 12 items capture l’acquisition de connaissances (α=0,77). La seconde
concerne la dissémination en utilisant 7items (α=0,77)454.
Tableau 20 : synthèse des mesures du construit ‘capacité d’absorption’
La fiabilité :(α de
Type d’échelle
Variables Auteurs Items Cronbach ou σ de
utilisée
Joreskog)
Acquisition - Zahra et George (2002) - - -
- Chauvet (2004) 8 Likert en 7points α=0,88
- Welsch et al (…..) 12 Likert en 5points α=0,77
- Yli-Renko et al(2001) 4 - α=0,85
Assimilation - Zahra et George (2002) - - -
- Chauvet (2004) 6 Likert en 7points α=0,85
Dissémination - Welsch et al (…..) 7 Likert en 5points α=0,70

Pour récapituler, nous pensons que la mesure utilisée par Chauvet (2004) est compliquée
et ambiguë. Elle est compliquée parce que le concept de capacité d’absorption est
composé de dimensions et de sous dimensions ainsi que de dizaine d’items. Ce qui rend le
questionnaire très long455 et lourd à administrer.

Quant à l’ambiguïté, elle apparaît dans la prise en compte de la transformation et de

l’exploitation. Ce qui donne l’impression qu’il existe une confusion entre la capacité
organisationnelle et son impact sur le résultat (l’output). Etre capable d’apprendre ne
signifie pas que l’entreprise apprend. Encore, faut-il souligner l’existence d’une confusion
entre exploitation et exploration. Ces deux dimensions sont différentes et relèvent du
processus d’innovation.

453
Mahnke.V, Pedersen.T et Verzin.M (2003) : « The impact of knowledge management on MNC subsidiary
performance: the role of absorptive capacity », CKG Working Paper No. 12/2003
454
Welsch.H, Liao.J, et Stoica.M (2003) : « Absorptive capacity and firm responsiveness: an empirical
investigation of growth oriented firms », in entrepreneurship: theory and practice. Disponble en ligne:
www.entreprneur.com/tradejournals/article/113054503_2html
455
A titre d’exemple, les 26 items retenus par Chauvet sur une échelle en 7 points offrent aux répondants 182
éventualités

235
Néanmoins, ces remarques nous ont poussé à amender cette mesure en apportant d’autres
propositions pour évaluer la capacité d’absorption. Ainsi, seules trois dimensions sont
retenues pour mesurer ce construit. Les deux premières ont été déjà utilisées par Zahra et
George (2002) et par Chauvet (2004). Nous intégrons une troisième relative à la
dissémination des connaissances. En effet, une fois les connaissances sont acquises, elles
doivent être disséminées et transférées aux autres parties de l’organisation. Sans cette
dissémination, les réponses aux changements dictés par l’environnement seront limitées et
la capacité de stockage de connaissances par la firme est restreinte.

3.3.6 L’innovation de produits et de procédés

En dépit de la prolifération des études sur l’innovation, la mesure de ce construit pose
toujours problèmes. Ceci s’explique par la diversité des typologies et des sous dimensions
de l’innovation. Dans la présente recherche, nous prenons en considération deux
principales dimensions de l’innovation : l’innovation de produits et l’innovation de
procédés.

Ces deux construits sont opérationnalisés en tant que résultats et non pas en tant que
processus. Pour les mesurer, nous sommes parti des travaux développés à l’AIREPME et
l’INRPME. Ainsi, nous retenons, après la phase exploratoire, 3 items pour l’innovation de
produits et 3 autres items pour l’innovation de procédés.

3.4 Administration du questionnaire et terrain d’investigation

Conformément aux deux étapes exploratoire et confirmatoire de notre recherche, les modes
de collecte de données et le terrain d’investigation diffèrent d’une étape à une autre.
Plusieurs méthodes peuvent être distinguées dans les ouvrages de méthodologie de
recherche, en l’occurrence l’enquête. L’enquête peut être soit en face à face, auto-
adiministrée, par voie postale, par téléphone ou encore par Internet456.

Dans la phase exploratoire, nous avons décidé de nous adresser à des entreprises de
différentes tailles appartenant à des secteurs d’activité différents et dispersés

456
Nous ne présentons pas toutes les méthodes de façon détaillée, nous nous limitons à celles que nous avons
utilisées pour tester notre questionnaire et valider nos échelles de mesure et celles que nous avons utilisées
durant la phase confirmatoire de la recherche.

236
géographiquement. L’objectif est de s’assurer que le modèle ne subit pas l’influence de
certaines variables omises dans la littérature.
Compte tenu de la dispersion géographique des entreprises, nous avons décidé
d’administrer le questionnaire par voie électronique (en pièces jointes). Les courriels ont
été extraits des annuaires en ligne de la fédération des PME-PMI, de technopark, de
l’AMITH457 et de l’annuaire professionnel Kompass édition 2006.

Cependant, et malgré l’aspect séduisant de cette méthode de recueil de données et son

faible coût, le taux de réponse reste très limité. En effet, sur plus de 50 courriels, nous
avons reçu 3 réponses (taux de réponse 6%). Tous les répondants sont des entreprises de
nouvelles technologies.

Ce constat nous a amené à procéder par enquête en face à face. Nous nous sommes alors
rendus sur place pour contacter directement les entreprises. Nous avons collecté 20
questionnaires dont 14 sont exploitables. Nos interlocuteurs dans la plupart des cas étaient
des dirigeants d’entreprises et parfois de sous directeurs.

Cette étape était pour nous d’une grande importance dans la mesure où elle nous a permis
d’épurer nos échelles de mesure et de calculer leurs coefficients de fiabilité. Elle nous a
permis aussi d’éliminer certaines variables telles que l’interdépendance des organisations
et la force des liens et d’intégrer d’autres telle que la communication
interorganisationnelle.

Au niveau de l’échantillon final, la taille de l’échantillon fait souvent partie intégrante du

chercheur en gestion. Les techniques statistiques d’échantillonnage sont largement
présentées et commentées dans les ouvrages de méthodologie de recherche (Evrard et al
2003, Jolibert et Jourdan 2006).

Toutefois, Roussel (Roussel 2005, p.255) constate que l’observation des recherches
empiriques montre l’existence d’un décalage entre les recommandations et la pratique. La
mise en œuvre de ces techniques d’échantillonnage (méthode des quotas, méthode
aléatoire, …) souvent rigoureuses est assez rare dans certains domaines.

457
Association Marocaine des Industries de Textile et d’Habillement

237
Les recherches s’appuient dans la plupart des cas sur ce que l’auteur appelle un échantillon
de convenance. Le chercheur entre en contact avec toutes les personnes qui lui sont
accessibles pour créer un échantillon au regard des critères pris en compte458.

Dans la présente recherche, la question de l’échantillonnage s’est imposée dès le début de

cette recherche vu la nature de notre questionnement de recherche qui porte sur les PME et
l’innovation.

En effet, nous sommes entré en contact avec les organismes travaillant directement avec
ces entités et qui peuvent nous aider, en l’occurrence, R&D Maroc. Cet organisme nous a
permis d’accéder à un fichier électronique de 650 entreprises sur la base desquels nous
avons pu constituer une liste cible de 370 entreprises de petite taille. Le critère pris en
compte est le nombre d’employés. Nous avons complété cette liste par 130 petites
entreprises (nombre d’employés inférieur à 50) de technologie de l’information et de
communication de Technopark de casablanca.

A partir des caractéristiques des PME et du rôle central des dirigeants, il s’est révélé que le
meilleur interlocuteur de notre enquête est le dirigeant ou toute autre personne concernée
par les stratégies de coopération et/ou d’innovation.

Au total, nous avons distribué environ 400 questionnaires et nous avons reçu 127 remplis,
soit un taux de réponse de 31,75%. Après vérification, nous avons retenu 110
questionnaires exploitables. D’après les questionnaires que nous avons exploité, il en
ressort que la majorité de nos interlocuteurs sont des dirigeants (73%), des responsables
marketing (20%) et autres (7%).

En ce qui concerne la répartition des entreprises enquêtées selon l’effectif, nous constatons
l’existence de deux groupes d’entreprises. Le premier groupe (61,82%) de l’échantillon est
constitué des entreprises qui emploient au plus 50 personnes. Le deuxième groupe
(38,18%) est constitué des entreprises qui emploient entre 50 et 250 entreprises.

458
Roussel.P (2005) : « Méthodes de développement d’échelles pour questionnaires d’enquête », In
Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et sociales (sous dir
P.Roussel et Wacheux.W), de boeck, pp.245-296.

238
 Graphique 1 : Répartition des entreprises enquêtées selon l’effectif

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
(1-10) (11-50) (51-100) (101-250)
Nombre d'employés

[1-10] [11-50] [51-100] [101-250] Total

20,91% 40,91% 28,18% 10% 100%

Le premier groupe représente notamment les petites entreprises de technologies de

l’information et de communication situées au Technopark de casablanca (32%), certaines
entreprises de conseil (17%) et d’autres entreprises appartenant à d’autres secteurs. Le
second groupe est réparti entre plusieurs secteurs.

D’après le graphique, les entreprises des TIC, communément appelées des start-up à fort
potentiel d’innovation, représentent 32% des entreprises enquêtées. Les entreprises de
conseil occupent la deuxième place avec 17%.

Graphique 2 : Répartition sectorielle des entreprises enquêtées

Autres
12%
Conseil TIC
17% 32%

Agroalim
11% Textile BTP
12% 16%

239
 Graphique 3 : Répartition géographique des entreprises enquêtées

Autres
14% Casablanca
Agadir 37%
5%
Fès
10%
Nador
8%
Oujda
11% Rabat
15%

La répartition géographique des entreprises interrogées présente de fortes inégalités dues à

une concentration de l’essentiel de l’activité économique marocaine dans certaines régions
plus que d’autres. Ainsi, la capitale économique abrite 37% des entreprises de notre
échantillon. La région de l’oriental (Oujda et Nador) abrite quant à elle 19% des
entreprises.

En guise de conclusion de ce chapitre méthodologique, nous avons mis en évidence nos

hypothèses de recherche et le modèle hypothétique qui en résulte. Notre modèle
hypothétique met en relation deux catégories d’hypothèses. La première est relative aux
différents attributs de la coopération interorganisationnelle (confiance, engagement,
communication, communautés de pratique,…). La deuxième s’intéresse aux
caractéristiques intra-organisationnelles. Les deux sont indissociables et sont reliées par
l’influence du partage de connaissances entre les organisations et la capacité d’absorption
de l’organisation.

La vérification empirique de ces hypothèses nous a amené à faire des choix

méthodologiques selon le positionnement épistémologique de notre recherche. En effet,
notre démarche est hypothético-déductive permettant de se positionner dans le courant des
positivistes sans exclure le constructivisme et l’interprétativisme. Ce positionnement
pluriel est dicté par l’importance de la compréhension et de l’interprétation pour pouvoir
expliquer.

Par conséquent, nous avons opté pour l’étude quantitative par questionnaire. L’élaboration
de celui-ci a pris comme point de départ notre problématique cherchant à comprendre le

240
processus de contribution des coopérations interorganisationnelles dans l’innovation au
sein de l’entreprise.

Pour ce faire nous sommes partis des mesures déjà existantes et des entretiens que nous
avons menés auprès des dirigeants des entreprises pour élaborer une première version du
questionnaire (étude quantitative exploratoire). Cette version est testée auprès de 17
entreprises dont les résultats seront présentés dans le prochain chapitre. L’objectif
consistait à épurer les échelles de mesure pour pouvoir élaborer la version finale qui sera
administrée à notre échantillon final.

Le questionnaire final est distribué auprès de 400 entreprises. 110 ont été collectées et
utilisés pour l’étude statistique. Pour celle-ci, nous avons choisi d’utiliser les méthodes
d’équations structurelles et les logiciels Lisrel et PLS. Ces choix s’inscrivent dans le cadre
de l’approche confirmatoire de la démarche hypothético déductive.

241
 Chapitre 5
Développement et confirmation des échelles de mesure
La construction des échelles de mesure représente l’une des étapes les plus critiques pour
le chercheur en sciences de gestion. Pour ce faire, nous utilisons la méthodologie
préconisée par le paradigme de Churchill en 1979. Cette démarche schématise la procédure
de construction des instruments de mesure de types questionnaires à échelles multiples et à
plusieurs items mesurant un seul attribut.

La démarche de Churchill s’inscrit dans le cadre de la théorie de la mesure ou de la

traduction visant à établir une relation épistémique entre le cadre théorique et le cadre
empirique. Celle-ci a pour principal objectif l’obtention d’une mesure ‘parfaite’ d’une
variable conceptuelle459.

Les attitudes, opinons et perceptions, objets sur lesquels porte l’étude, sont difficilement
évaluées. La mesure ainsi obtenue peut être exposée à deux types d’erreurs. Le premier est
aléatoire car il est dû aux aléas tels que les circonstances, l’humeur des personnes
interrogées. Le deuxième est dû aux effets d’instrumentation460.

La démarche méthodologique de Churchill distingue deux grandes phases : la phase

exploratoire et la phase confirmatoire. L’exploration consiste à se focaliser sur la revue de
littérature pour identifier et spécifier le domaine du construit461. Les entretiens et les
exemples pratiques permettent au chercheur de générer des indicateurs de mesure du
concept. La collecte des premières données sert à purifier l’instrument de mesure pour
pouvoir élaborer une deuxième version du questionnaire.

La phase confirmatoire portera sur de nouvelles données pour estimer la fiabilité et la

validité des construits. Nous utilisons à cette fin certaines méthodes statistiques que nous

459
Thiétart.R-A et al (2003) : « Méthodes de recherche en management », Dunod
460
Cette démarche proposée par Churchill est illustrée dans le modèle de la vraie valeur : M = V + Es + Ea ,
Avec :
- M : la mesure obtenue ;
- V : la vraie valeur ; c’est la mesure qui correspondrait parfaitement au concept étudié ;
- Es : l’erreur systématique qui provient du fait que l’instrument de mesure peut avoir un écart
systématique avec le concept étudié ;
- Ea : l’erreur aléatoire due aux aléas tels que les circonstances, l’humeur des personnes interrogées
…
461
Selon Benavent, le concept s’inscrit dans un champ théorique, tandis que le construit s’inscrit dans un
champ méthodologique.

242
avons déjà utilisées au niveau de la première phase auxquelles nous ajoutons l’analyse
factorielle confirmatoire et le test de validité et de fiabilité développée dans le cadre des
modèles d’équations structurelles.

L’objectif ici est de mettre en œuvre notre recherche. Cela passe d’abord par l’exploration
du terrain en testant notre questionnaire auprès d’un petit échantillon. Le test consiste à
purifier l’instrument de mesure en éliminant les items qui ne contribuent pas de façon
significative dans la mesure des variables latentes. Nous passons ensuite, à la phase
confirmatoire des mesures en se basant sur de nouvelles données.

Section 1 : Analyse exploratoire des échelles de mesure

L’objectif de cette section est d’élaborer nos échelles de mesure afin de pouvoir traduire
les construits (variables latentes non directement observables) en un ensemble
d’indicateurs de mesure appelés items (variables manifestes directement observables sur le
terrain). Pour cela, nous utilisons dans notre questionnaire des échelles de mesure dites de
Likert. Ce type d’échelle présente l’avantage d’être simple, facile à comprendre et peu
sensible aux modes de collecte de données462.

Nous procédons dans cette phase au test quantitatif des items composant les construits
théoriques que nous avions développés dans cette recherche. Le but de cette analyse est
d’améliorer les qualités globales du test afin de pouvoir sélectionner « les meilleurs »
items, substituer ceux qui donnent peu ou pas d’informations et réviser les autres qui
posent problème. Pour ce faire, nous adoptons la démarche méthodologique de Churchill
(1979), considérée comme étant la démarche la plus utilisée. Nous en faisons d’abord la
présentation avant d’analyser les résultats de cette phase exploratoire.

1.1 Présentation de la démarche de Churchill

Selon le paradigme de Churchill, la purification est la dernière étape de la phase
exploratoire de construction d’une échelle de mesure. Cette étape vise la condensation des
échelles du questionnaire par élimination des items qui en réduisent les qualités métriques.

462
Evrard.Y,Pras.B et Roux.E (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition

243
Le principal objectif de l’épuration est la réduction de l’erreur aléatoire de la mesure des
concepts étudiés. La purification de l’échelle de mesure se fait par étapes :

- La première étape a pour but le test de fiabilité en calculant le coefficient de l’alpha de

Cronbach. En cas de faible valeur de ce coefficient, nous procédons à l’élimination de
l’item qui présente une faible corrélation avec les autres items de la même échelle. Le test
de fiabilité de l’instrument de mesure est une étape importante dans le développement du
questionnaire. Il met en exergue la cohérence interne d’un ensemble d’indicateurs
empiriques mesurant un concept abstrait non observable. L’objectif du test de la fiabilité
est de réduire la partie aléatoire de l’erreur de mesure. Autrement dit, il faut aboutir à des
résultats aussi proches que possibles si on mesure plusieurs fois le même concept.

La fiabilité d’un instrument de mesure est défini par Martinet et al (2003) de la façon
suivante : « pour être fiable, un instrument de mesure doit permettre à des observateurs
différents de faire des mesures concordantes d’un même sujet avec le même instrument, ou
de permettre à un observateur d’établir des mesures similaires d’un même sujet à des
moments différents, toujours avec le même instrument »463.

Il existe plusieurs façons de mesurer la fiabilité464. Le coefficient alpha de Cronbach est la

mesure usuelle de la consistance interne d’un ensemble d’indicateurs de mesure.
L’évaluation de la cohérence interne consiste en une statistique basée sur les variances et
les covariances moyennes des indicateurs465.

463
Thiétart.R-A et al (2003) : op.cit, p.266
464
On peut citer dans ce cadre :
- test-retest : corrélation entre la mesure prise à un temps 1 et la mesure prise à un temps 2. on parle
de fiabilité dans le temps ;
- split-half entre deux sous ensembles : jusqu’à quel point deux sous ensembles des items constituent
deux mesures fidèles du même concept.
465
Le coefficient alpha de Cronbach est exprimé par la formule suivante :
2
∑σ i
k i
α= ( )(1 − ) avec :
k −1 2
∑ σ i + 2 ∑ σ i, j
i i, j
- k : le nombre de questions ou items ;
- σ i2 : la variance de l’item i (erreur aléatoire) ;
- σ i, j : la covariance entre l’item i et l’item j.

244
D’après les spécialistes en méthodologie de recherche, lorsque α > 0,80 l’échelle de
mesure a une très bonne consistance interne. Cette consistance est acceptable lorsque
0,80 > α > 0,60. Elle est faible et donc inacceptable lorsque le coefficient α<0,60.

- La seconde étape est l’analyse factorielle exploratoire de type Analyse en Composantes

Principales (ACP). L’analyse factorielle consiste à vérifier que les dimensions du construit
sont identifiées de façon claire par des facteurs communs bien distincts répondant aux
critères de validités convergente et discriminante.

L’analyse factorielle est l’une des méthodes les plus anciennes de l’analyse des données.
Son origine remonte aux travaux de Spearman en 1901. Depuis, elle a fait l’objet de
plusieurs utilisations en sciences sociales. Elle permet la structuration des données et la
réduction d’un nombre important d’informations contenues dans une matrice de ‘n’
individus et ‘p’ variables à quelques grandes dimensions.

L’objectif de cette analyse consiste à remplacer la matrice de données initiales par un

nombre plus petit de variables composites ou facteurs466. Il s’agit d’une méthode de calcul
pour extraire les facteurs à partir d’un ensemble de variables. Les facteurs sont exprimés
comme des combinaisons linéaires exactes des variables (et réciproquement les variables
peuvent s’exprimer comme des combinaisons linéaires exactes des facteurs)467. D’ailleurs,
la linéarité et l’indépendance des facteurs sont deux conditions essentielles pour mener une
analyse factorielle.

La mise en œuvre de l’analyse factorielle nécessite la réponse aux trois interrogations

suivantes :
- Les données sont elles factorielles ?
- Quelle méthode faut-il choisir ?
- Quel est le nombre de facteurs à retenir ?

466
Evrard.Y,B.Pras et E.Roux (2003) : op.cit, p.398.
467
Evrard.Y,B.Pras et E.Roux (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition,
p.401.

245

Factorisation des données
Pour faire l’analyse factorielle à partir d’une matrice de données, deux approches sont
généralement connues :
- l’approche dite de type ‘R’ : celle-ci consiste à chercher les facteurs dans l’espace des
variables (items) comme des combinaisons linéaires des variables initiales.
- L’approche dite de type ‘Q’ : cette approche s’intéresse aux relations entre les individus.
Le but est de chercher les facteurs dans l’espace des individus.

Nous retenons cette deuxième approche car c’est la plus usuelle. Elle va nous permettre
d’analyser les items mesurant les variables de notre modèle de recherche.

Pour dire si les données d’une matrice sont « factorisables » ou non, nous procédons au
test MSA (Measure of Sampling Adequacy) communément appelé KMO (Kaiser-Meyer-
Olkin). C’est un indice d’adéquation de la solution factorielle. Il indique le degré de
cohérence de l’ensemble des items retenu et permet de constituer des mesures adéquates
du concept.

Lorsque le KMO est élevé (KMO>0,80), cela signifie une bonne factorabilité et que la
structure factorielle est intelligible et stable. La factorabilité est acceptable lorsque le KMO
est moyen (KMO est entre 0,60 et 0,80). La structure factorielle devient difficile à
interpréter et instable dans le cas d’une mauvaise factorabilité (KMO<0,60).

Choix de la méthode
Le terme générique d’analyse factorielle est utilisé pour désigner deux types d’analyses
appartenant à une même famille : l’analyse factorielle proprement dite et l’analyse en
composantes principales. Durand (2003) examine les différences entre les deux méthodes
en proposant les définitions suivantes468 :

- L’analyse factorielle cherche une solution à la covariance entre les variables mesurées.
Elle tente d’expliquer seulement la variance qui est commune à au moins deux variables et

468
Durand.C (2003) : « L’analyse factorielle et l’analyse de fidélité », université de Montréal, département
de sociologie (notes de cours), disponible en ligne :
http://www.mapageweb.umontreal.ca/durandc/Enseignement/MethodesQuantitatives/FACTEUR9.pdf

246
présume que chaque variable possède aussi une variance unique représentant son apport
propre.
- L’analyse en composantes principales cherche une solution à l’ensemble de la variance
des variables mesurées. De plus, elle cherche une solution ou les composantes sont
orthogonales (c'est-à-dire indépendantes entre elles). Quelque soit la matrice de
corrélations, il y a toujours une solution en ACP.

L’ACP maximise la variance expliquée. Elle est définie selon Lambin (1990) de la façon
suivante : « partant d’un tableau d’observations ou un certain nombre d’objets sont
évalués en fonction de divers attributs, on va tenter de résumer ces informations en un
ensemble plus réduit de combinaisons linéaires des attributs initiaux en veillant à
minimiser la perte d’informations du fait de cette réduction. En d’autres termes, on
cherche à dégager un petit nombre de facteurs indépendants entre eux (orthogonaux)
regroupant certains de ces attributs initiaux et contrastant au mieux les objets
étudiés »469.

Selon Evrard et al (2003), le choix de l’une des méthodes n’affecte pas les résultats. Ils
convergent dans la plupart des cas. Cette convergence a conduit à une large utilisation de
l’ACP du fait de la simplicité des calculs et de l’unicité de la solution.

Dans ce cadre, nous nous inscrivons dans cette lignée et nous choisissons l’ACP pour
mener notre AFE. Nous effectuons cette analyse sur la base de la matrice des variances-
covariances parce que toutes les échelles utilisées dans le questionnaire sont homogènes
(échelles de Likert à 5points).

1.2 Les résultats de l’analyse exploratoire

Conformément à la démarche méthodologique exposée précédemment, les résultats de la
phase exploratoire seront présentés selon la même logique. Ainsi, nous nous focalisons
d’abord sur l’analyse de la fiabilité des échelles pour évaluer leur consistance interne et
ensuite, nous nous intéressons aux résultats de l’AFE.

469
Lambin.L-L (1990) : « La recherche en marketing : analyser, mesurer, prévoir », McGraw-Hill, Paris.
Cité par Chauvet.V (2004): « les déterminants de la performance des PME technologique: une analyse basée
sur l’apprentissage organisationnel et le réseau social du dirigeant », thèse de doctorat en sciences de
gestion, université d’Aix-Marseille III, p.229

247
1.2.1 La consistance interne des échelles de mesure
Dans le cadre de notre recherche, nous avons mené une étude exploratoire auprès de 17
entreprises. L’objectif consiste à tester les items de mesure des construits que nous avons
relevés de la littérature et ceux déduits des interviews avec les responsables d’entreprise.
Nous avons procédé à l’analyse de la consistance interne de différentes échelles de mesure
des variables de notre recherche. Les résultats obtenus s’avèrent à priori satisfaisants.

Ainsi, pour chaque variable, nous avons analysé l’échelle de mesure correspondant. En cas
d’une faible cohérence, nous avons procédé à des itérations pour éliminer les items
présentant une faible corrélation avec les autres. La décision d’élimination se base sur les
principales statistiques de l’échelle, la cohérence inter-items en termes de corrélations et
surtout sur l’alpha de Cronbach calculé sans l’item « i ». L’ensemble de ces résultats est
fourni par l’analyse de la fiabilité effectuée par SPSS (tableau 21).
Tableau 21 : Statistiques de l’échelle et coefficient alpha de Cronbach (N=17)
Nbre items Ecart Corrélation Type d’échelle KMO
Score
Echelles retenu type des moyenne Α
moyen
scores inter-items
Confiance
interorganisationnelle
4 15,08 2,98 0,41 0,71 Likert en 5pts 0,75
Engagement 3 12,60 2,33 0,54 0,75 Likert en 5pts 0,67
Communication
interorganisationnelle
5 20,38 3,23 0,38 0,73 Osgood en 5pts 0,65
Expérience
partenariale/fournisseurs
5 19,66 4,59 0,59 0,87 Likert en 5pts 0,69
Expérience
partenariale/clients
5 18,40 4,36 0,50 0,80 Likert en 5pts 0,76
Expérience
5 14,78 5,64 0,65 0,85 Likert en 5pts 0,73
partenariale/concurrents
Expérience
partenariale/laboratoires
5 10,80 5,78 0,71 0,91 Likert en 5pts 0,84
Communautés de pratique 5 19,67 4,15 0,47 0,78 Likert en 5pts 0,75
Partage de connaissances 5 10,53 2,92 0,65 0,75 Likert en 5pts 0,65
Acquisition de
connaissances
4 15,80 2,99 0.35 0,71 Likert en 5pts 0,63
Dissémination des
6 22,66 4,68 0,43 0,82 Likert en 5pts 0,53
connaissances
Assimilation de
connaissances
5 18,80 3,76 0,55 0,84 Likert en 5pts 0,67
Innovation de produits 3 11,73 2,65 0,54 0,74 Likert en 5pts 0,60
Innovation de procédés 4 15,66 2,84 0,41 0,72 Likert en 5pts 0,62

Selon Roussel (2003), certaines échelles peuvent présenter d’excellents indices alpha, mais
artificiellement gonflés par le nombre important d’énoncés et/ou la redondance sémantique
des items. Il est alors souhaitable d’analyser le niveau de la corrélation moyenne entre
items. Si le niveau de corrélations moyennes inter-items est médiocre (<0,30 ou 0,40) et le
coefficient alpha est satisfaisant, on peut s’interroger sur une éventuelle inflation
sémantique.

248
Les statistiques des échelles de mesure des différentes variables permettent de vérifier la
qualité des coefficients alpha de Cronbach. Pour toutes les échelles, la corrélation moyenne
inter-items dépasse 0,40 seuil minimal au-delà duquel le coefficient alpha doit être
approfondie.

La confiance interorganisationnelle est mesurée par 4 items470 avec une fiabilité interne de
0,71. Aucun item n’est retiré. La cohérence interne des 3 items mesurant le concept de
l’engagement des partenaires est de 0,75. Les caractéristiques statistiques de l’échelle sans
l’item i nous ont permis d’éliminer l’item 4471 et d’améliorer la fiabilité de l’échelle de
mesure.

L’expérience partenariale est conçue selon quatre facettes. Ainsi, nous avons distingué sur
la base des recherches antérieures la coopération avec les fournisseurs, les clients, les
concurrents et les laboratoires de recherche et universités. Cinq items ont été développés
pour mesurer chacune des facettes de l’expérience partenariale. Les échelles de mesure de
ces facettes présentent une très bonne cohérence interne avec α>0,80 pour les quatre
dimensions de ce construit.

Contrairement aux autres construits, la communication interorganisationnelle, appelée

aussi communication partenariale, est mesurée sur une échelle d’Osgood en 5 points en
utilisant 5 items. Ces derniers présentent une cohérence interne de l’ordre de 0,73 avec une
corrélation moyenne inter-items de 0,38. Ces résultats montrent que l’échelle de mesure
déjà développée par d’autres chercheurs dans d’autres contextes peut être retenu pour faire
l’objet d’une validation dans la phase finale.

En ce qui concerne le partage de connaissances, cette variable est mesurée par 6 items
présentant un coefficient de cohérence interne de l’ordre de 0,76. L’élimination de l’item
3472 améliore la fiabilité de l’instrument de mesure (avec α=0,84). Au regard de l’analyse
factorielle en ACP, l’item 3 correspond à une composante à part du partage des

470
L’item 7, « vos partenaires ne sont pas toujours fiables », est inversé sur l’échelle de mesure en 5points.
471
L’item 4 s’énonce comme suit : « Vous êtes prêts à mettre fin à la coopération avec votre partenaire en
cas de problème ».
472
L’item 3, « les relations de coopération vous permettent de partager uniquement les connaissances
spécifiées dans les accords de partenariats » est inversé dans l’échelle de mesure de l’engagement.

249
connaissances. Sa part de variance restituée par les axes retenus est de l’ordre de 0,942. A
l’issu de cette analyse les 5 items sont alors maintenus.

La notion de communautés de pratique interorganisationnelles, largement traitées dans le

cadre intra-organisationnelle, est mesurée sur une échelle de Likert en 5 points en
utilisant 5 items portant sur la résolution de problèmes, le développement des relations de
confiance, le partage d’un répertoire de connaissances et la coordination des tâches
interorganisationnelles. L’ensemble des items présente un niveau de fiabilité satisfaisant
(α=0,79) et une corrélation moyenne inter-items de 0,47. Ces résultats nous permettent de
retenir cette échelle pour l’utiliser dans la phase de validation.

La capacité d’absorption des connaissances est mesurée par trois sous échelles :
l’acquisition de connaissances, leur dissémination et leur assimilation. La fiabilité des trois
sous échelles est acceptable. Ainsi, avec α=0,82, les 6 items mesurant la dissémination des
connaissances sont retenus. Il en est de même pour l’acquisition mesurée en 4 items avec
α=0,71. Par contre, pour l’assimilation, l’élimination de l’item 6 portant sur la découverte
de nouveaux produits et services améliore la fiabilité de l’échelle en allant de 0,81 à 0,84.
Ce qui permet de retenir 5 items pour l’assimilation des connaissances. Au total, 15 items
ont été retenus pour mesurer la capacité d’absorption des connaissances avec un alpha de
Cronbach globale qui dépasse 0,80.

Enfin, la variable innovation est scindée en deux facettes. La première est relative à
l’innovation de produits et mesurée par 4 items repris de la littérature existante. D’après
notre étude exploratoire, la cohérence interne de l’échelle mesurant cette facette est de 0,74
après élimination de l’item1. Il faut noter que l’élimination de l’item 3 permet d’améliorer
cette fiabilité de plus de 10 points (α=0,86). Toutefois, nous retenons les trois items avec
α=0,74 pour ne pas nous limiter à une échelle en 2 items. La seconde facette porte sur
l’innovation des procédés. Ce construit est évalué par 5 items qui présentent un coefficient
de cohérence interne de l’ordre de 0,65. L’élimination de l’item 4 portant sur ‘le risque de
développement de nouvelles technologies’ améliore la fiabilité de cette mesure avec
(α=0,72).

Au total, toutes les échelles de mesure proposées présentent des niveaux satisfaisants de
cohérence interne. Pour toutes les variables, le coefficient alpha de Cronbach est supérieur

250
à 0,70 avec des corrélations moyennes inter-items acceptables. Pour que ces échelles
fassent l’objet de validation sur un échantillon plus large, il est nécessaire de continuer
l’épuration en passant à la deuxième étape portant sur l’analyse factorielle exploratoire.

Les résultats ainsi obtenus montrent que toutes les variables sont d’une factorabilité
acceptable. De façon plus précise, nous distinguons trois catégories de variables. Une
première catégorie de bonne factorabilité. C’est le cas de la confiance
interorganisationnelle (0,75) et des quatre facettes de l’expérience partenariale
(KMO>0,70). La deuxième catégorie de factorabilité moyenne (0,70>KMO>0,60 qui
regroupe l’engagement, la communication, l’acquisition, l’assimilation, et l’innovation de
produits et de procédés. Enfin la dernière catégorie concerne la dissémination des
connaissances avec un indice KMO de 0,53

La seconde étape de l’AFE consiste à choisir la méthode de l’analyse factorielle et

présenter les résultats qui en découlent. Ainsi, nous procédons alors par ACP pour chacune
des variables de notre modèle. Nous nous intéressons d’abord aux variables explicatives,
ensuite aux variables médiatrices et modératrices et enfin aux variables expliquées.

1.2.2 Résultats de l’Analyse en Composantes Principales (ACP)

Nous présentons dans ce paragraphe les résultas de l’ACP des différentes variables de
notre modèle de recherche. Pour effectuer cette analyse, nous nous sommes servi du
tableau des communautés, de la variance expliquée par les facteurs et de la matrice des
composants avant et après rotation.

1.2.2.1 La confiance interorganisationnelle

L’analyse factorielle en composantes principales du construit confiance
interorganisationnelle permet d’identifier une structure factorielle claire. En effet, toutes
les communalités, qui mesurent la part de variance de chaque item restituée par l’ensemble
des facteurs retenus, sont bien représentées473. Le principe de l’analyse factorielle consiste

473
Des seuils empiriques sont fixés en deçà desquels des items sont considérés comme ayant une
représentation médiocre. Ils doivent être de préférence éliminés. Une variance des items expliquée par les
axes principaux supérieure à 0,80 indique que les énoncés sont très bien représentés. Ils le sont bien quand la
variance est comprise entre 0,65 et 0,80. Ils le sont moyennement quand elle est située entre 0,40 et 0,65.
Enfin, ils le médiocrement en deçà de 0,40 et devraient être éliminés. (Roussel 2005, op.cit, p.264)

251
à trouver la première composante qui porte la plus grande quantité d’information contenue
dans la matrice de données initiales. La deuxième résume l’information résiduelle.
Tableau 22 : Le tableau des communalités du construit « confiance »
Items du construit Initial Extraction
Les décisions de vos partenaires sont bénéfiques pour votre entreprise 1,000 0,798
Un niveau élevé de confiance mutuelle est partagé avec vos partenaires 1,000 0,881
L’honnêteté caractérise votre relation de coopération avec vos partenaires 1,000 0,937
Ils font toujours ce qui doit être fait 1,000 0,754

L’examen de la variance expliquée totale montre l’existence de deux composantes ayant

une valeur propre supérieure à 1. La valeur propre de la première composante est de
5,192. Elle explique 67,806% de la variance totale. Quand à la deuxième composante, sa
valeur propre est de 1,094. Elle explique 14,290% de la variance totale. La variance totale
expliquée des deux composantes affiche un score de 82,096%.
Tableau 23 : La variance expliquée totale du construit « confiance »
Valeurs propres initiales Sommes des carrés chargées
Total % de la % Cumulés Total % de la % Cumulés
variance variance
1 5,192 67,806 67,806 5,192 67,806 67,806
2 1,094 14,290 82,096 1,094 14,290 82,096
3 ,549 7,165 89,261

Pour procéder à l’interprétation des résultats fournis par la matrice des composantes, dont
le but est l’épuration du questionnaire, nous utilisons les deux critères de Roussel
(2005)474 :
- Critère n°1 : élimination des items ayant des contributions supérieures à 0,30 sur
plusieurs facteurs, ou aucune contribution au moins égale à 0,30 sur l’un des facteurs
retenus ;
- Critère n°2 : élimination des items n’ayant aucune contribution supérieure ou égale à
0,50 sur l’un des axes principaux identifiés.

D’après ces deux critères et les résultats fournis dans la matrice des composantes de cette
première itération, la représentation factorielle est satisfaisante dans la mesure où les deux
composantes extraites expliquent plus de 80% de la variance totale. En plus, la matrice des
composantes après rotation varimax montre que la contribution de chaque item sur les
deux axes factoriels est claire. La contribution factorielle des items 1 et 4 sur la première
composante est très forte. Cette composante fait référence sur le plan théorique à la
dimension de bienveillance. Quant aux items 2 et 3, ils sont fortement corrélés avec la
seconde composante qui mesure la dimension de l’intégrité. Cette structure factorielle

474
Roussel (2005) : op.cit, p.266.

252
suggère que la validité convergente du construit confiance interorganisationnelle est
satisfaisante. Les contributions factorielles des items sont très élevées sur les deux
composantes. Pour la validité discriminante, nous observons que le niveau de
chevauchements entre les deux facteurs est très faible.
Tableau 24 : Matrice des composantes après rotation
Composantes
N° Items du construit « confiance interorganisationnelle »
1 2
1 Les décisions de vos partenaires sont bénéfiques pour votre entreprise 0,910
2 Un niveau élevé de confiance mutuelle est partagé avec vos partenaires 0,830
3 L’honnêteté caractérise votre relation de coopération avec vos partenaires 0,926
4 Ils font toujours ce qui doit être fait 0,843

Tous les items sont alors retenus pour l’opérationnalisation de la confiance. Cette échelle
de mesure représente une structure factorielle claire et une cohérence interne satisfaisante.

1.2.2.2 L’engagement
Lors de l’analyse de la fiabilité interne de l’échelle de mesure de l’engagement, nous avons
procédé à l’élimination de l’item 4. Nous menons l’analyse factorielle en composantes
principales avec les 6 items retenus. L’analyse de la qualité de représentation des items
mesurant l’engagement montre que toutes les communalités sont satisfaisantes. L’analyse
factorielle des items de l’engagement permet d’extraire une seule composante qui restitue
plus de 70% du total de la variance expliquée. Les trois items sont fortement corrélés avec
cette composante. Toutes les corrélations sont supérieures à 0,80.
Tableau 25 : La variance totale expliquée du construit ‘engagement’
Valeurs propres initiales Sommes des carrés chargées
Composantes Total % de la % cumulés Total % de la % cumulés
variance variance
1 2,130 71,004 71,004 2,130 71,004 71,004
2 ,530 17,660 88,664
3 ,340 11,336 100,000

La matrice de composante fait apparaître l’existence d’une seule composante de ce

construit. Cette composante est formée de l’information contenue dans les items 1, 2 et 3.
Ces items font référence à l’implication de l’entreprise et sa volonté de continuer dans la
relation partenariale.
Tableau 26 : Matrice des composantes
Composante
N° Items du construit « Engagement »
1
1 Vous êtes très impliqués dans votre relation de coopération avec vos partenaires 0,823
2 Vous faites tout ce qui est possible pour maintenir votre relation de coopération 0,886
avec vos partenaires
4 La coopération avec les autres organisations est très importante pour vous 0,817

253
1.2.2.3 L’expérience partenariale
L’échelle de mesure du construit ‘expérience partenariale’ est explorée en proposant aux
répondants quatre facettes. Chaque facette est mesurée par 5 items. Le coefficient de
Cronbach fait apparaître une forte cohérence interne des échelles de mesure des différentes
dimensions.

L’analyse de la matrice des corrélations montre que les items des différentes dimensions
de l’expérience partenariale ne sont pas indépendants. Ainsi, une analyse factorielle en
composantes principales s’avère nécessaire. La qualité de la représentation des items est
qualifiée de bonne. En effet, toutes les communalités sont supérieures à 0,70, sauf dans le
cas de l’item 4 de l’expérience partenariale/fournisseurs mesurant la diversité des formes
contractuelles des coopérations avec les fournisseurs qui représente une communalité de
0,61.
Tableau 27 : Matrice des composantes après rotation du construit « Expérience partenariale »
Facettes Item N° Composantes
Enoncés des items « Expérience partenariale »
1 2 3 4
1 Durée des expériences (nombre d’années) 0,895
Fournisseurs

2 Nombre de projets/fournisseurs impliqués 0,639

3 Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés 0,619
4 Diversité des formes contractuelles des coopérations 0,563
5 Impact sur l’acquisition des connaissances 0,888
1 Durée des expériences (nombre d’années) 0,795
2 Nombre de projets/clients impliqués 0,833
Clients

3 Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés 0,790

4 Diversité des formes contractuelles des coopérations 0,499
5 Impact sur l’acquisition des connaissances 0,651
1 Durée des expériences (nombre d’années) 0,813
Concurrents

2 Nombre de projets/concurrents impliqués 0,850

3 Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés 0,803
4 Diversité des formes contractuelles des coopérations 0,895
5 Impact sur l’acquisition des connaissances 0,817
1 Durée des expériences (nombre d’années) 0,873
et universités
Laboratoires

2 Nombre de projets/laboratoires impliqués 0,914

3 Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés 0,878
4 Diversité des formes contractuelles des coopérations 0,890
5 Impact sur l’acquisition des connaissances 0,885

Le tableau de pourcentage de la variance expliquée fait apparaître l’existence de 4

composantes ayant des valeurs propres supérieures à 1. L’ensemble des composantes
restitue 70% du pourcentage de la variance expliquée. L’attachement des items aux
composantes principales de cette analyse factorielle apparaît clairement dans la matrice des
composantes après rotation Varimax.

254
Soulignons que la rotation Varimax a permis de redistribuer les variances expliquées par
les composantes et de visualiser les corrélations des items aux composantes sur la carte
factorielle fournie par les analyses statistiques sous SPSS.

Par conséquent, la structure factorielle simple nous permet de maintenir l’ensemble des
dimensions de l’expérience partenariale avec leurs indicateurs de mesure. Ces résultats
nous permettent de conclure que la validité convergente et la validité discriminante sont
satisfaisantes malgré certains chevauchements entre les dimensions, notamment entre
l’expérience partenariale/fournisseurs et l’expérience partenariale/clients. Ces
entrelacements peuvent être expliqués par l’utilisation des mêmes critères pour mesurer
l’ensemble des dimensions. Il faut noter aussi que les résultats de l’AFE ont permis de
valider la distinction des quatre facettes faites au niveau théorique de cette recherche.

1.2.2.4 Le partage de connaissances

Dans cette phase exploratoire, nous avons proposé 5 items issus de la littérature
existante475 pour mesurer le partage de connaissances entre les organisations en
coopération. La cohérence interne de cet instrument est satisfaisante (α=0,75). La qualité
de représentation des items est acceptable au regard des seuils empiriques préconisés par la
littérature et fixés précédemment.
Tableau 28 : La qualité de représentation des items mesurant le construit « Partage de connaissances »
Item Items du construit « Partage de connaissances » Initial Extraction
N°
1 Etre informé des nouvelles connaissances technologiques 1,000 0,974
2 Etre informé des nouveaux produits sur le marché 1,000 0,648
3 Etre informé des nouvelles opportunités d’affaires 1,000 0,855
4 Former une base de connaissances commune 1,000 0,878
5 Partager des connaissances difficilement exprimables 1,000 0,756

L’analyse factorielle permet d’extraire une seule composante. Les items mesurant le
partage de connaissances sont moyennement corrélés à cette composante et se situent
entre 0,60 et 0,80. L’extraction d’une seule composante ne rend pas possible la rotation
varimax et la visualisation de la carte factorielle. Cependant, nous pourrions conclure que
la validité convergente est acceptable car chacun des items représente de fortes
contributions factorielles. L’analyse de la matrice de corrélation des items montre que la
corrélation des items est acceptable (0,70>r>0,30).

475
Voir le paragraphe portant sur la génération des items dans ce chapitre.

255
 Tableau 29 : La variance totale expliquée du construit « partage de connaissances »
Valeurs propres initiales Sommes des carrés chargées
Composante Total % de la % cumulés Total % de la % cumulés
s variance variance
1 2,470 61,738 61,738 2,470 61,738 61,738
2 ,815 20,378 82,115
3 ,416 10,389 92,505

Finalement, les 5 items de l’échelle de mesure sont retenus. Le niveau d’alpha de

Cronbach est (0,75) acceptable dans cette phase exploratoire.

1.2.2.5 La capacité d’absorption

Théoriquement, nous avons décortiqué le concept de capacité d’absorption en trois sous
dimensions. Chacune de celles-ci est évaluée par une sous échelle. Les trois sous
dimensions sont : l’acquisition, la dissémination et l’assimilation de connaissances.

Au total 15 items ont été conçus pour mesurer l’ensemble des dimensions de ce construit.
L’AFE montre que la qualité de la représentation est acceptable. Toutes les extractions
sont supérieures à 0.50. La matrice des composantes fait apparaître l’extraction de trois
composantes. Chacune de celles-ci est relative à l’une des dimensions de la capacité
d’absorption.
Tableau 30 : Matrice de composantes du construit « capacités d’absorption »
Composantes
Items de mesure du construit « capacité d’absorption »
1 2 3
En fournissant vos produits/services, vous pourriez obtenir des
0,630
1 connaissances sur les besoins des utilisateurs de vos produits/services
En achetant auprès de vos fournisseurs, vous pourriez obtenir des
0,561
Acquisition

2 connaissances technologiques et d’expertise

En créant des activités communes avec les autres entreprises travaillant
3 dans le même domaine que le votre, vous pourriez obtenir des 0,659
connaissances en recherche&développement
En recourant aux laboratoires de recherches, vous pourriez obtenir les
0,761
4 résultats de la recherche scientifique
1 D’apprendre de nouvelles méthodes et procédés de gestion 0,625
Assimilation

2 De découvrir de nouveaux fournisseurs ou distributeurs 0,657

3 D’être informé sur les nouveautés technologiques 0,745
4 De remettre en cause votre façon de travailler 0,797
5 De découvrir de nouvelles idées 0,696
1 Changements d’orientations stratégiques 0,789
Dissémination

2 Changements technologiques 0,795

3 Changements de partenaires 0,721
4 Besoins des clients/usagers de biens et de services 0,563
5 Changements de personnel 0,817
6 Changements concernant les produits et les services 0,703

L’acquisition de connaissances est la première dimension de la capacité d’absorption. Elle

est mesurée par quatre items. Chacun des items rend compte des connaissances qui

256
peuvent être acquises auprès des partenaires : fournisseurs, clients, concurrents et
laboratoires/universités. Il faut noter aussi que ces items sont moyennement corrélés avec
la troisième composante. Rappelons que la cohérence interne de ce sous construit est de
l’ordre de 0,70. Les contributions factorielles sont satisfaisantes. Ce qui permet de dire que
la validité convergente est acceptable.

L’assimilation des connaissances à pour objectif d’évaluer la capacité des collaborateurs

internes d’apprendre les connaissances acquises. Cette dimension est mesurée par 5 items
présentant une cohérence interne de l’ordre de 0,84. Les communalités des indicateurs
présentent des valeurs acceptables académiquement. Les items de cette dimension sont
corrélés avec la première composante. Les contributions factorielles sur cette composante
attestent d’une validité convergente acceptable.

Quant à la dissémination des connaissances, elle est mesurée par 6 items avec une bonne
cohérence interne mesurée par le coefficient alpha de Cronbach. Nous entendons par
dissémination la diffusion aux employés des connaissances et des informations portant sur
différents changements qui concernent les produits, les orientations stratégiques, le
personnel, la technologie, les partenaires, les clients et les fournisseurs.

De façon générale, l’analyse des communalités fait apparaître une représentation

acceptable des 15 items de l’échelle de mesure. La part de la variance restituée par les
facteurs retenus de chacun des items dépassent 0,60. Quand à l’analyse de la variance
totale expliquée, elle nous permet d’extraire les trois composantes qui disposent des
valeurs propres supérieures à 1 et qui résument environ 60% de l’information contenue
dans l’échelle.

1.2.2.6 L’innovation de produits et de procédés

L’innovation constitue la variable à expliquer de notre modèle de recherche. Elle est
mesurée par 7 items relevés de la littérature. L’analyse factorielle montre que ces items
représentent de fortes communalités (toutes les communalités dépassent 0,60) et
permettent d’extraire deux composantes essentielles. Ces composantes restituent plus de
70% de la variance totale expliquée.

257
 Tableau 31 : La variance totale expliquée du construit « innovation de produits»
Valeurs propres initiales Sommes des carrés Somme des carrés pour la
Cpste chargées rotation
Total % de la % Total % de la % Total % de la %
variance cumulés variance cumulés variance cumulés
1 3,786 54,085 54,085 3,786 54,085 54,085 2,728 38,973 38,973
2 1,158 16,549 70,634 1,158 16,549 70,634 2,216 31,661 70,634
3 0,724 10,343 80,977

Pour mieux observer la structure factorielle de ce construit, nous avons effectué une
rotation de type varimax. Cette rotation permet de redistribuer les contributions
factorielles et les coordonnées de chaque item sur l’une des composantes. Cette rotation
rend plus claire la structure de la carte factorielle. Celle-ci montre que les items relatifs à
l’élargissement de la gamme des biens et services, de la part de marché et à l’amélioration
de la qualité constituent la première composante.

Cette composante est relative à l’innovation de produits. Les items permettant d’évaluer
l’impact de la coopération sur la flexibilité et la capacité de production et la réduction des
coûts salariaux et des matériaux constituent la seconde composante. Cette deuxième
composante est relative à l’innovation de procédés.
Tableau 32 : Matrice de composantes du construit innovation
Composantes
Items de mesure de l’innovation
1 2
1 Elargissement de la gamme des biens ou des services 0,874
Pdts

2 Elargissement du marché ou accroissement de la part de marché 0,831

3 Améliorer la qualité des biens ou des services 0,786
1 Améliorer la flexibilité de la production 0,555
Procédés

2 Augmenter la capacité de production 0,637

3 Réduire les coûts salariaux par unité produite 0,824
4 Réduire les matériaux et l'énergie par unité produite 0,886

L’observation de la matrice des composantes montre que les items de l’innovation des
produits possèdent de fortes contributions factorielles sur la première composante. Ceux de
l’innovation des procédés sont attachés à la deuxième composante.

Section 2 : Analyses préliminaires des données de l’échantillon final

Après avoir reçu les questionnaires de notre échantillon final et avant d’effectuer les
analyses statistiques multivariées et causales, nous avons procédé à certains traitements
préliminaires.

258
Pour nous assurer de l’exhaustivité et de la cohérence des réponses, nous avons contrôlé et
relu tous les questionnaires un par un. Ensuite, nous avons codifié tous les items du
questionnaire pour pouvoir les manipuler statistiquement et les insérer dans la matrice de
données.

Dans cette section, nous procédons à une analyse descriptive des données. Ensuite, nous
analysons les valeurs manquantes. Enfin, nous examinons la factorisation des données
collectées. Le logiciel SPSS fournit l’ensemble de ces analyses.

2.1 Analyse descriptive des données

L’analyse descriptive des données consiste à effectuer un dénombrement à plat et en tris
croisés des réponses au questionnaire. Les résultats sont présentés en effectif et en
pourcentage. D’autres caractéristiques permettent de compléter notre description
statistique des données. Il s’agit notamment des indicateurs de tendance centrale, de
dispersion et de distribution.

2.1.1 Paramètres statistiques utilisés

Les statistiques descriptives offrent une batterie d’indicateurs d’analyse de la tendance
centrale, de la dispersion et de la distribution. Le choix de ces indicateurs dépend de la
nature des échelles utilisées.

Ainsi, dans notre recherche, toutes les échelles sont d’intervalle: l’échelle d’attitude de
Likert et l’échelle à différentiel sémantique d’Osgood. Les analyses statistiques
descriptives applicables à ces échelles sont la moyenne pour la tendance centrale, l’écart-
type pour la dispersion et l’aplatissement (kurtosis) et la symétrie (skewness) pour la
distribution des données.

Pour analyser l’homogénéité et la normalité de distribution de ces réponses, il est

nécessaire d’examiner la dispersion en calculant l’écart-type et les coefficients
d’aplatissement et de symétrie pour analyser la courbe de distribution.

L’utilisation de l’écart-type permet de disposer d’un indicateur de dispersion dont l’unité

de mesure est directement comparable à celle de la variable. Il mesure la distribution des
réponses autour de la moyenne. Il est sensible aux valeurs aberrantes. Une seule valeur

259
aberrante peut accroître l'écart-type et, par le fait même, déformer le portrait de la
dispersion. Il peut être donc un bon indicateur aussi de valeurs aberrantes.

Le coefficient de symétrie mesure l’écart entre la moyenne arithmétique et la médiane et

permet de caractériser la symétrie de la distribution des réponses par rapport à la valeur
centrale. La distribution est d’autant plus fortement asymétrique à gauche que la valeur de
ce coefficient soit différente de zéro et positive. Inversement, plus le coefficient a une
valeur négative est éloignée de zéro, plus la distribution des observations est asymétrique à
droite.

Quant au coefficient d’aplatissement, il indique le degré de concentration des observations.

Plus cet indicateur à une valeur positive et différente de zéro, plus les observations sont
concentrées et leur distribution se situe au dessus de celle de la loi normale. Inversement,
plus ce coefficient a une valeur différente de zéro et négative, plus les observations sont
étalées et leur distribution se situe au-dessous de celle de la loi normale.

2.1.2 Résultats des analyses descriptives

Pour analyser les caractéristiques de tendance centrale, de dispersion et de distribution,
nous avons utilisé le logiciel SPSS et nous avons analysé variable par variable. Les items
de chacune des variables sont pris en compte dans nos analyses parce qu’ils représentent
les sous variables du construit.

2.1.2.1 La communication interorganisationnelle

Les résultats montrent que les moyennes des 5 items de la variable communication
interorganisationnelle sont très proches de 4. La valeur 4 est attribuée dans notre
questionnaire à la modalité « plutôt d’accord».

Par conséquent, les répondants sont, en moyenne, plutôt d’accord sur les caractéristiques
d’opportunité, de précision, d’adéquation, de complétude et de crédibilité de leurs
communications avec leurs partenaires.

Cependant, ce résultat doit être analysé au regard de la dispersion et de la distribution des

réponses. En effet, nous constatons que les valeurs de l’écart-type de l’ensemble des items
sont inférieures à l’unité. Plus de 80% des réponses se situent entre 3 et 5 avec une

260
moyenne de 4. Il en est de même pour les autres items portant sur la précision,
l’adéquation, la complétude et la crédibilité de la communication. Les répondants sont
plutôt d’accord sur ces caractéristiques.
Tableau 33 : Statistiques descriptives des items de la communication interorganisationnelle
Moyenne Écart-type Symétrie Aplatissement
1 Opportune/inopportune 4,109 0,849 -1,03 1,30
2 Précise/imprécise 4,100 0,898 -0,74 0,11
3 Adéquate/inadéquate 3,963 0,947 -0,65 -0,43
4 Complète/incomplète 3,954 0,989 -0,66 -0,32
5 Crédible/non crédible 4,254 0,828 -0,90 0,12

Ce résultat apparaît clairement lorsque l’on analyse la distribution des réponses aux items.
En effet, le coefficient de symétrie des items affiche des valeurs négatives. Ce qui signifie
que la distribution est asymétrique à droite. Le coefficient d’aplatissement est tantôt positif
et tantôt négatif. Ainsi, pour l’item n°1, 2 et 4, la courbe est plus pointue et les
observations sont concentrées. La distribution se situe au dessus d’une loi normale.

Inversement, les items n°3 et 4 ont des coefficients d’aplatissement négatifs. Cela signifie
que les observations associées à ces deux items sont étalées. La courbe est plate et se situe
au dessous de celle de la loi normale.

Graphique 4 : Distribution des scores des observations de la variable communication interorganisationnelle

COMMUNIC
30

20

10
Fréquence

Sigma = 3,24
Moyenne = 20,4

0 N = 110,00

12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0

COMMUNIC

Pour récapituler, nous avons analysé la variable communication interorganisationnelle

comme étant une variable composite. Les scores de celle-ci sont égaux à la somme des
valeurs attribuées par chacun des items. La moyenne arithmétique des scores est le rapport

261
de la somme des scores sur le nombre d’observation. Cette valeur est de 20,4. Elle est
associée à la modalité « plutôt d’accord » avec une dispersion qui s’écarte légèrement de la
moyenne. Elle est asymétrique à droite (Sy = -0,41) et se situe en dessous de celle de la loi
normale et les observations sont légèrement étalées (Ku= -0,45).

2.1.2.2 Les communautés de pratique

Les items de la variable communautés de pratique affichent des valeurs moyennes qui
varient entre 3,7 et 4,4. Ce qui montre que les répondants sont plutôt d’accord sur le fait
que la coopération favorise le contact avec le personnel des autres organisations permettant
ainsi de développer des solutions aux problèmes rencontrés et l’instauration des relations
de confiance. Ce qui favorise la mise en place des projets communs et le partage d’un
répertoire de connaissances.

Tableau 34 : Statistiques descriptives des items de la variable « communautés de pratique »

Items Moyenne Écart-type Symétrie Aplatissement
1 Trouver des solutions à certains problèmes 4,090 1,018 -1,140
2 Développer une coordination des différentes tâches 3,872 1,058 -0,730 -0,08
3 Développer des relations de confiance 4,309 0,955 -1,360 1,44
4 Mettre en place des projets communs 3,963 1,074 -1,010 0,47
5 Partager un répertoire de connaissances 3,736 1,246 -0,840 -0,17

Graphique 5 : Distribution des scores des observations de la variable communautés de pratique

COMPRATI
40

30

20

10
Fréquence

Sigma = 4,15
Moyenne = 20,0

0 N = 110,00
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0

COMPRATI

La dispersion des réponses aux questions sur les communautés de pratiques est
moyennement étroite. Les valeurs de l’écart-type varient autour de l’unité. Quant à la

262
distribution, elle est asymétrique à droite pour tous les items avec des valeurs différentes.
Cette asymétrie est plus au moins forte pour les items n°3 et 1 par rapport aux autres.

La courbe de distribution des observations des items n°1, 3 et 4 se situent au-dessus de

celle de la loi normale. Les observations de ces items sont concentrées, notamment celles
de l’item n°2, alors que celles des autres items sont étalées. Leurs courbes de distribution
se situent au-dessous de la courbe normale.

De façon générale, les observations de la variable communautés de pratique sont plutôt

d’accord avec les différents items. La dispersion est relativement étroite autour de la
moyenne. Quant à la distribution des observations, la courbe est fortement asymétrique à
droite (Sy= -1,20). Elle se situe au dessus de la courbe gaussienne (Ku=2,16) reflétant une
forte concentration des observations (graphique 5).

2.1.2.3 La confiance interorganisationnelle et engagement

Pour la confiance interorganisationnelle, les moyennes arithmétiques des réponses aux
items affichent des valeurs supérieures à 3. Cela signifie que les répondants ne sont en
désaccord avec les énoncés sur la confiance.

La dispersion autour de la moyenne est plus au moins large pour les items 1 et 4, tandis
que celle des items 2 et 3 est étroite. Pour ces deux derniers items, la dispersion est
inférieure à l’unité.

La distribution de ces observations est asymétrique à droite (toutes les valeurs du

coefficient de symétrie sont inférieures à 0). Les observations sont fortement concentrées
pour les items 2 et 3 et leurs courbes se situent au dessus de la loi normale. Par contre,
celles des items 1 et 4, elles sont plus au moins étalées et leur distribution s’écarte
légèrement de la distribution normale (tableau 35).

Il en est de même pour les indicateurs de l’engagement, des valeurs moyennes supérieures
à 4 avec une étroite dispersion. Les observations des trois items sont asymétrique à droite
(Sy<0) avec une forte concentration notamment pour l’item 1 (Ku>0). Celles-ci sont au
dessus de la distribution de la loi normale (tableau 35).

263
 Tableau 35 : Statistiques descriptives des variables confiance interorganisationnelle et engagement
Moyenne Ecart- Symétrie Aplatisse
Items type
Les décisions de vos partenaires sont
3,354 1,154 -0,54 -0,22
1 bénéfiques pour votre entreprise
Confiance

Un niveau élevé de confiance mutuelle est

4,109 0,951 -1,26 2,02
2 partagé avec vos partenaires
L’honnêteté caractérise votre relation de
4,336 0,838 -1,37 2,02
3 coopération avec vos partenaires
4 Ils font toujours ce qui doit être fait 3,281 1,032 -0,38 0,19
1 Vous êtes très impliqués dans votre relation
4,190 0,933 -1,42 2,33
de coopération avec vos partenaires
Engagement

2 Vous faites tout ce qui est possible pour

maintenir votre relation de coopération avec 4,318 0,897 -1,37 1,92
vos partenaires
3 La coopération avec les autres organisations
4,100 0,938 -0,95 0,43
est très importante pour votre entreprise

Le graphique 6 récapitule les observations de la variable confiance interorganisationnelle.

Celles-ci sont calculées en faisant la somme des valeurs (de 1 à 5) attribuées par chaque
répondant à l’ensemble des items formant la variable.

D’après les statistiques descriptives de cette variable, la moyenne des observations est de
15, l’écart-type est de 2,9. Ce qui signifie une dispersion fortement étroite autour de la
valeur moyenne. La distribution des observations est asymétrique à droite (avec Sy=-0,95)
et la courbe est pointue et se situe au dessus de celle de la loi normale (Ku= 1,83). Les
observations des cette variable sont alors fortement concentrées.
Graphique 6 : Distribution des scores des observations de la variable confiance interorganisationnelle

CONFIANC
60

50

40

30

20
Fréquence

10 Sigma = 2,99
Moyenne = 15,1
0 N = 110,00
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0

CONFIANC

Les observations de la variable engagement (graphique 4) suivent une courbe asymétrique

à droite avec Sy= -1,29. Elles sont fortement concentrées avec une courbe plus pointue

264
situant au dessus de la courbe normale (Ku= 2,50). La dispersion des observations sont
plus au moins étroite autour de la moyenne.

Graphique 7 : Distribution des scores des observations de la variable engagement

ENGAGEME
40

30

20

10
Fréquence

Sigma = 2,33
Moyenne = 12,6

0 N = 110,00
4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0

ENGAGEME

2.1.2.4 Les dimensions de la capacité d’absorption

Pour la première dimension de la capacité d’absorption qui porte sur l’acquisition de
connaissances, elle est mesurée par quatre items affichant des valeurs moyennes
supérieures à 3,5.

Les réponses aux items sont plutôt d’accord sur le fait que la coopération avec les
fournisseurs, les clients, les concurrents et les laboratoires de recherches permet à
d’acquérir des connaissances commerciales et technologiques.

La dispersion des réponses autour de la moyenne est étroite pour le premier item et
relativement large pour les autres. Leurs distributions sont asymétriques à droite
notamment pour le premier item qui a une forte asymétrie (Sy= -1,78). La courbe est très
pointue pour le premier item avec une forte concentration des observations (Ku= 3,65). Les
courbes des autres indicateurs sont proches de la distribution normale.

Les items de la dimension assimilation des connaissances prennent des valeurs moyennes
qui varient entre 3,5 et 4,5 avec des distributions plus au moins étroite notamment pour le
premier et le quatrième item. Leurs distributions sont asymétriques à droite (Sy<0) avec

265
des observations concentrées pour les items 1,2 et 5 et des courbes qui se situent au dessus
de la distribution normale (Ku>0).

Pour les items de la dissémination des connaissances, leurs valeurs moyennes dépassent 4
sauf pour l’item 5 qui a une valeur de 3,6. La dispersion des observations est étroite pour
les items 1,2 et 4. Elle est faiblement étroite pour les autres. Quant à la distribution, elle
est asymétrique à droite pour l’ensemble des items et relativement concentrées pour l’item
2 et 6 (tableau 36).
Tableau 36 : Statistiques descriptives des dimensions de la capacité d’absorption
Items Moyen. E.type Symétrie Aplatisse.
En fournissant vos produits/services, vous pourriez
obtenir des connaissances sur les besoins des 4,390 0,899 -1,78 3,65
1
utilisateurs de vos produits/services
En achetant auprès de vos fournisseurs, vous
pourriez obtenir des connaissances technologiques et 4,000 1,031 -0,91 0,37
Acquisition

2
d’expertise
En créant des activités communes avec les autres
entreprises travaillant dans le même domaine que le
3,772 1,055 -0,67 -0,17
votre, vous pourriez obtenir des connaissances en
3
recherche&développement
En recourant aux laboratoires de recherches, vous
pourriez obtenir les résultats de la recherche 3,636 1,106 -0,39 -0,72
4
scientifique
Apprendre de nouvelles méthodes et procédés de
1 4,027 1,008 -1,20 1,56
gestion
Assimilation

Découvrir de nouveaux fournisseurs ou

2 4,036 0,887 -0,95 1,22
distributeurs
3 Etre informé sur les nouveautés technologiques 4,218 0,860 -1,40 2,68
4 Remettre en cause votre façon de travailler 3,763 1,057 -0,79 0,29
5 Découvrir de nouvelles idées 4,372 0,799 -1,21 1,56
1 Changements d’orientations stratégiques 4,354 0,698 -0,78 0,07
Dissémination

2 Changements technologiques 4,281 0,858 -1,11 1,04

3 Changements de partenaires 4,027 1,026 -0,93 0,21
4 Besoins des clients/usagers de biens et de services 4,300 0,893 -1,18 0,94
5 Changements de personnel 3,600 1,126 -0,56 -0,33
Changements concernant les produits et les
6 4,172 1,065 -1,32 1,21
services

Pour récapituler, nous avons procédé à l’analyse des scores de chacune des dimensions.
Ainsi, les scores de la variable acquisition affichent une moyenne de 15,8 avec une
dispersion relativement étroite. La distribution des scores est asymétrique à droite (Sy= -
0,75) dont la courbe est pointue se situant au dessus de la distribution normale avec une
forte concentration des observations (Ku= 1,11) (graphique 8).

266
Pour l’assimilation, la moyenne est relativement forte par rapport à celle de l’acquisition et
la distribution des observations est fortement asymétrique à droite (Sy= -1,27). La courbe
est très pointue en dépassant largement celle de la loi normale (Ku= 3,07) (graphique 9 ).

Enfin, les scores de la troisième dimension de la capacité d’absorption enregistrent une

valeur moyenne très forte (24,7) avec une dispersion relativement large. La distribution est
faiblement asymétrique à droite (Sy= -0,51) et la courbe est relativement plate (Ku =-0,46)
(graphique 10).

ACQUISIT ASSIMILA DISSÉMIN

50 50 30

40 40

20
30 30

20 20
10
Fréquence

Fréquence

Fréquence
10 10
Sigma = 2,99
Sigma = 3,39 Sigma = 3,81
Moyenne = 15,8
Moyenne = 20,4 Moyenne = 24,7
0 N = 110,00
0 N = 110,00 0 N = 110,00
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0 16,0 18,0 20,0 22,0 24,0 26,0 28,0 30,0

ACQUISIT
ASSIMILA DISSÉMIN

Graphique 9 : Distribution des scores des Graphique 10 : Distribution des acores des
Graphique 8 : Distribution des scores des observations de l’assimilation observations de la dissémination
observations de l’acquisition

2.1.2.5 Les dimensions de l’expérience partenariale

L’expérience partenariale est décomposée en quatre dimensions. Chacune de celles-ci est
mesurée par 5 items. Au total, 20 items permettent de rendre compte de la durée de la
coopération, du nombre d’acteurs impliqués de la complexité des problèmes à résoudre de
la diversité des formes contractuelles et de l’impact sur les connaissances.

267
 Tableau 37 : Analyse descriptive des items mesurant l’expérience partenariale.
Durée des Nombre de Complexité des Diversité des formes Impact sur
expériences projets/acteurs problèmes contractuelles l’acquisition des
(nombre d’années) impliqués connaissances
75% des Environ 75% des Pour 36.4% des Pour 30% des pour 41,8% des
entreprises entreprises réponses, les entreprises, cette entreprises, l’impact
considèrent que la pensent que le problèmes sont diversité est est étendu et très
durée des nombre est plus moyennement modérée et pour étendu pour 25.5%. La
expériences est que modéré. La compliqués pour 28.2%, elle est valeur moyenne 3.8
plus que modérée moyenne est de 35.5%. La étendue La moyenne avec une dispersion
(75% des 3.21 avec une moyenne de cet est de 3.10 avec une étroite de 0,98. la
réponses). La dispersion égale item est de 3.41 dispersion distribution des
valeur moyenne de à l’unité. La avec une relativement large. observations relatives
cet indicateur est distribution est dispersion étroite Les observations à cet item est plus au
Les fournisseurs

3.37. La dispersion presque (Sx=1,998). La sont relativement moins plate. La

des observations symétrique (Sy=- distribution est étalées sur courbe dévie
est moins étroite ,02) et plutôt asymétrique l’ensemble des légèrement de la loi
(Sx= 1,14). La relativement a droite (Sy=-0,25) modalités de l’item normale (Ku=,02) et
courbe de plate par rapport et la courbe et la courbe est en asymétrique à droite.
distribution est à la distribution s’écarte légèrement deça de la normale ce qui nous permet de
légèrement normale avec de la courbe (Ku= -0,75). La conclure que cet
asymétrique à une normale (Ku=- distribution est impact est plutôt
droite (Sy=-0,25) et concentration 0,04). En guise de légèrement étendu pour plus de
se situe au dessous moyenne des résultat, la asymétrique à droite 50% des entreprises.
de la courbe observations complexité des (Sy=-,08). La
normale avec des (Ku=-0,53). Le problèmes issus la diversité est alors
observations nombre de projet coopération avec modérée.
étalées (Ku=-0,79). est alors modéré. les fournisseurs est
modérée.
La durée est Ce nombre est Ces problèmes sont Cette diversité est L’impact est étendu
étendue pour modéré pour compliqués pour modérée pour pour 41% et très
37.3% et très 30%, étendu 42% et très 35.5%, étendue pour étendu pour 37%. La
étendue pour pour 34.5% et compliqués pour 30% et très étendue moyenne est de 4 et
environ 25%. La très étendu pour environ 22%. La pour 20%. La les observations sont
moyenne est de 21%. La moyenne de cet est moyenne est de 3.51 étroitement dispersées
3.65 avec une moyenne est de de 3.66 avec une avec une dispersion (Sx= 1,092). Ces
dispersion 3.58 avec une dispersion étroite étroite. La observations sont
Les clients

relativement étroite dispersion (Sx=1,086). Les distribution des fortement

(Sx= 1,146). La relativement observations sont observations est asymétriques à droite
distribution est étroite (Sx=1,05). asymétriques à asymétrique à droite (Sy= -1,33) et
asymétrique à La distribution droite (Sy= -0,78) (Sy= -0,35) et la concentrées avec une
droite (Sy=-0,75) des observations et concentrées avec courbe est courbe pointue avec
avec une courbe est asymétrique à une courbe au relativement plate au (Ku=1,48). Ce qui
relativement plate droite (Sy=-,43) dessus la loi dessous de la permet de conclure
(Ku=-0,14). Par et la courbe est normale normale (Ku=-,30). que que, l’impact est
conséquent, la plate en déça de ((Ku=0,12). Donc, La diversité est alors étendu.
durée peut être la courbe les problèmes sont moyenne.
qualifiée de normale (Ku=- relativement
moyenne. 0,31). compliqués.

268
 La durée est limitée Le nombre est Les problèmes sont Pour 40% des 40% des entreprises
pour 29% des limité pour très compliqués entreprises, la déclarent que l’impact
entreprises et très environ 50% des pour 20%, diversité est plus au est relativement
limitée pour réponses. La compliqués pour moins limitée. La étendu. Pour 30%, cet
17.3%. La valeur moyenne 25% et moyenne est impact est modéré.
moyenne est de 2.8 est de 2.75 avec modérément inférieure à 3 et les Ces résultats
avec des des observations compliqués pour observations sont apparaissent
observations relativement 30%. La moyenne dispersées. La clairement à travers
Les concurrents

relativement dispersées est de 3.22 avec courbe est en deçà de la moyenne (3.20) et
dispersées (Sx=1,250). La des observations la courbe normale la dispersion
(Sx=1,278). La distribution est plutôt hétérogènes avec une forme plate relativement large des
distribution est asymétrique à (Sx= 1,309). Leur (Ku=-0,99). Elle est observations. Ainsi la
asymétrique à gauche (Sy= distribution est asymétrique à courbe de distribution
gauche (Sy= 0,26). 0,33) et la courbe asymétrique à gauche (Sy=0,25). est plate en deçà de la
La courbe est plate est plate en deçà droite (Sy=-0,31) et La diversité est courbe normale (Ku= -
en deçà de la loi de la courbe la courbe est plate relativement limitée. 0,97) avec une
normale (Ku=-0,97) normale (Ku= - et se situe au asymétrie à droite
et les observations 0,78). Le nombre dessous de la (Sy=-,16). L’impact
sont étalées. La de projets menés courbe normale sur l’acquisition de
durée est avec les (Ku=-0,90). La connaissances est
relativement concurrents est complexité des plutôt positif.
limitée. limité problèmes est alors
étendue.
48% pensent que Environ 50% des La complexité est La diversité limitée L’impact sur les
durée d’expérience entreprises limitée pour pour plus de 60% connaissances est
est très limitée. déclarent que ce environ 60% des des cas. La moyenne étendu ou très étendu
Pour 25%, elle est nombre est très entreprises. Ceci est de 2,2 et la uniquement pour 23%.
limitée et modérée limité. seules s’explique par le dispersion est Les autres n’attendent
Laboratoires de recherche/universités

pour 25%. La 12% des nombre limité relativement large. pas grand-chose de
moyenne de 2 et entreprises qui d’acteurs et de La distribution est leur coopération avec
les observations voient ce nombre projets en asymétrique à les laboratoires et les
sont dispersées. La étendu, voire très coopération. La gauche (Sy= 0,90). universités. Ainsi,
distribution est étendu. La moyenne est de 2,2 La courbe est plate pour 40% des
fortement valeur moyenne avec une large en deçà de la courbe entreprises, cet impact
asymétrique à de cet indicateur dispersion. La normale (Ku=-,16). est très limité. La
gauche (Sy=1,06). est de 2. Les distribution est moyenne est de 2,4 et
La courbe est au observations sont asymétrique à la dispersion est large.
dessus de la asymétriques à gauche (Sy= 0,73) La distribution est
normale avec des gauche (Sy= et la courbe est asymétrique à gauche
observations 0,81) avec une plate avec des (Sy= 0,61) et la courbe
concentrées faible observations est plate (Ku= -0,96).
(Ku=0,10). La concentration et faiblement
durée est en deçà une courbe plate concentrées (Ku= -
de la moyenne pour (Ku= -0,39). 0,61).
86% des
entreprises.

Les graphiques 11, 12, 13 et 14 montre la distribution globale de chacune des variables de
l’expérience partenariale. Ainsi le graphique 11 montre la distribution des scores de la
coopération avec les fournisseurs. Avec une valeur moyenne de 16,9 et une dispersion
étroite, cette distribution est faiblement asymétrique à droite (Sy= -,07) et sa courbe est
relativement pointue avec des observations concentrées (Ku= 0,19).

269
Par contre l’expérience partenariale avec les clients se caractérise par une distribution
asymétrique à droite (Sy= -0,94), mais une courbe plate et des observations fortement
étalées (Ku =1,35). La valeur moyenne des scores de cette variable est de 18,4 et la
dispersion est relativement large (graphique 12).

EXPFRS EXPCLTS
30 40

30

20

20

10

10
Fréquence

Fréquence
Sigma = 4,07 Sigma = 4,36
Moyenne = 16,9 Moyenne = 18,4

0 N = 110,00 0 N = 110,00
5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0

EXPFRS EXPCLTS

Graphique 11 : Distribution des scores de la Graphique 12 : Distribution des scores de la

variable expérience partenariale/fournisseurs variable expérience partenariale/clients

EXPCRRTS EXPLAB
20 50

40

30
10

20
Fréquence

Sigma = 5,65
Fréquence

10
Moyenne = 14,8 Sigma = 5,79

0 N = 110,00 Moyenne = 10,8

6,0 10,0 14,0 18,0 22,0 26,0 0 N = 110,00
8,0 12,0 16,0 20,0 24,0 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0

EXPCRRTS EXPLAB

Graphique 13 : Distribution des scores de la Graphique 14 : Distribution des scores de la

variable expérience partenariale/concurrents variable expérience partenariale/laboratoires

Pour l’expérience partenariale avec les concurrents, le graphique 13 montre que les
observations sont relativement symétriques (Sy= -0,05) avec une moyenne des scores
inférieure à 15 et une dispersion relativement large. La courbe des observations de cette
variable est plate en deçà de la loi normale (Ku = -0,71).

En ce qui concerne l’expérience partenariale des entreprises enquêtées avec les

laboratoires de recherche et les universités, ses observations sont fortement asymétriques à
gauche (Sy= 0,65) avec une courbe très plate inférieure à la courbe de la loi normale (Ku =-

270
0,68). La dispersion est loin d’être étroite et les observations sont relativement concentrées
au niveau de la première modalité (graphique 14).

2.1.2.6 L’innovation des produits et des procédés

Les items de l’innovation des produits présentent des valeurs moyennes proche de 4. Ce
qui signifie que les entreprises enquêtées pensent que les relations de coopération avec les
autres organisations ont un impact fort sur l’élargissement de la gamme des produits et la
part de marché.

Ces coopérations permettent aussi d’améliorer la qualité des biens et services offerts. La
dispersion des observations de tous les items est relativement étroite. L’écart –type est
proche de l’unité. La distribution est asymétrique à droite et les observations sont
faiblement concentrées pour les items 1 et 2 et fortement concentrées pour le dernier. La
courbe est très pointue pour ce dernier et proche de la loi normale pour les deux premiers
(tableau 38).

En ce qui concerne l’impact sur les procédés, les répondants pensent qu’il est moyen sauf
pour le quatrième item. Avec une dispersion des observations relativement étroite, la
distribution des items est asymétrique à droite pour les items 1,2 et 3 et symétrique pour
l’item 4. La courbe de distribution des items est très proche de la courbe normale.
Tableau 38 : Statistiques descriptives des items de l’innovation des produits et de l’innovation des
procédés.
Items moyenne Ecart-t Symétrie Aplati
1 Elargissement de la gamme des biens ou des services 3,818 0,959 -0,76 0,83
Produits

Elargissement du marché ou accroissement de la part

2 3,936 1,007 -0,85 0,65
de marché
3 Améliorer la qualité des biens ou des services 4,036 0,907 -1,34 2,69
1 Améliorer la flexibilité de la production 3,763 1,031 -0,99 0,90
Procédés

2 Augmenter la capacité de production 3,645 0,982 -0,59 0,54

3 Réduire les coûts salariaux par unité produite 3,036 1,083 -0,25 -0,46
4 Réduire les matériaux et l'énergie par unité produite 2,854 1,156 -0,07 -0,72

Pour réduire ces données, nous avons analysé les scores de l’innovation des produits et
ceux de l’innovation des procédés. Les scores de l’innovation des produits affichent une
valeur moyenne de 11,9 avec une dispersion relativement faible. La distribution des
observations relatives à l’innovation des produits est asymétrique à droite avec une forte
concentration et une courbe très pointue.

271
Par contre, la distribution de la variable innovation des procédés est faiblement
asymétrique à droite. Les observations sont relativement concentrées. La courbe est
relativement pointue et se situe au dessus de la distribution normale.

INOVPRDT INOVPRCD
40 50

40
30

30

20

20

10

Fréquence
Fréquence

10
Sigma = 2,51 Sigma = 3,36
Moyenne = 11,8 Moyenne = 13,3
0 N = 110,00 0 N = 110,00
4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0

INOVPRDT INOVPRCD

Graphique15 : Distribution des scores de Graphique16 : Distribution des scores de

l’innovation des produits l’innovation des procédés

2.2 Analyse des valeurs manquantes

La collecte des données par questionnaire pose le problème des valeurs manquantes. Ces
valeurs s’expliquent dans la majorité des cas par le refus des individus à répondre à toutes
les questions. Par conséquent, certains questionnaires ne sont pas complets et les
traitements statistiques ne pourront pas être effectués sur certaines variables.

Le traitement des données manquantes constitue un problème complexe dans les MES.
Dans ce cadre, il n’existe pas un seuil empirique admis pour évaluer l’importance des
données manquantes. Une autre difficulté liée aux données manquantes s’explique par la
délicate distinction entre données manquantes aléatoires et données manquantes
systématiques.

Pour résoudre ce problème par la MES, trois solutions sont possibles476 : supprimer les
questionnaires présentant des valeurs manquantes (Listwise Deletion), supprimer les
répondants n’ayant pas répondu à des paires d’énoncés (Paiwise Deletion) ou encore
remplacer ces valeurs (Imputation).

a) Listwise Deletion : cette solution permet d’analyser des échantillons comportant des
données complètes. Cependant, elle présente des inconvénients comme la perte

476
Jöreskog.K (2005) : « Structural equation modeling with ordinal variables using LISREL », disponible en
ligne: www.ssicentral.com/lisrel/corner.htm

272
d’informations notamment lorsque la taille de l’échantillon est faible et le pourcentage des
données manquantes est élevé.

b) Pairwise Deletion : cette procédure engendre plusieurs problèmes. La taille de

l’échantillon est variable dans la mesure où seules les paires d’observations manquantes
sont exclues de l’analyse. Ce qui affecte la structure de covariances qui suit une
distribution multi normale. La plupart des logiciels de MES, dont LISREL8.5, intègrent la
fixation de la taille de l’échantillon. Ce qui rend inadaptée la solution de suppression par
paires de valeurs manquantes.

c) Imputation : l’imputation consiste à remplacer les données manquantes par différentes

manières. Le remplacement par la moyenne est déconseillé par la MES parce qu’il réduit la
variance et biaise les erreurs standardisées. LISREL8.5 utilise la méthode d’estimation par
le maximum de vraisemblance pour traiter le problème des données manquantes.

Section 3 : Analyse factorielle confirmatoire

Pour mener à bien notre démarche méthodologique, nous effectuons l’analyse factorielle
confirmatoire par groupe de variables. Ainsi, nous analysons les variables explicatives, les
variables intermédiaires et enfin les variables à expliquer. Certaines variables seront
présentées sous l’angle de l’analyse factorielle confirmatoire de second ordre. Avant de
présenter les résultats de l’analyse confirmatoire, nous exposons le processus de validation
des échelles de mesure par l’AFC.

3.1 Démarche de validation des échelles par AFC

Pour réaliser l’AFC, nous nous basons sur Roussel et al (2002, 2005). Notre analyse suivra
la démarche méthodologique de Hair, Anderson, tatham et Black (1998)477.

3.1.1 Construction d’un schéma de relations linéaires et formalisation avec Lisrel

Pour mener une AFC, il est nécessaire de procéder à la construction d’un schéma de
relations linéaires supposées entre les variables latentes et les indicateurs de mesure. Le
modèle ainsi obtenu s’appelle modèle de mesure (ou modèle externe). Chaque relation
mesure la contribution factorielle de chaque indicateur sur la variable latente estimée par

477
Cité par Roussel et al 2002, p. 92)

273
l’AFC. Chacune de ses relations a fait l’objet d’analyses théorique lors de l’élaboration des
échelles du questionnaire.

L’objectif est de tester la fiabilité et la validité de la structure factorielle des construits. Le

schéma doit représenter la caractérisation des concepts en fonction du modèle conceptuel.
Le schéma de relations causales doit être transposé en modèle structurel et de mesure.
L’AFC sera réalisée dans ce paragraphe sur chacun des construits pris individuellement.
Chaque variable latente mesurée par des variables observées.

Le modèle factoriel général est formulé par l’équation matricielle suivante : X=Λxξ + δ,
avec :
- X est le vecteur des variables observés xi (items du questionnaire) ;
- ξ (Ksi) est le vecteur des variables latentes ;
- Λx (Lambda X) est la matrice des contributions factorielle des xi sur les variables
latentes ;
- δ est le vecteur des résidus ou termes d’erreurs des indicateurs xi ;
- Φ est la matrice des corrélations entre les variables latentes.
Figure 13 : Modèle factoriel général
δ1 X1
λ11

δ2 X2 λ21
ξ1
X3 λ31
δ3
Φ21

δ4 X4 λ42
λ52
ξ2
δ5 X5
λ62
δ6 X6

3.1.2 Choix de la matrice de données et de la méthode d’estimation

Les MES reposent sur l’exploitation soit de la matrice des variances/covariances, soit de
celle des corrélations. Selon Roussel et al (2002), la matrice des corrélations est
généralement la plus utilisée dans le cas de validation des construits par AFC.

274
Ce choix est dicté par le fait que la structure factorielle des variables latentes n’est pas
encore stabilisée dans la mesure où l’AFC pourra conduire à l’épuration des échelles si
certains items ne sont pas liés de façon significative aux construits.

Précisons que l’analyse des données par les équations structurelles ne se base pas sur
l’exploitation de la matrice des données brutes, c'est-à-dire sur les réponses codées aux
items du questionnaire.

La matrice des variances/covariances permet de faire des comparaisons entre les

différentes populations, échantillons ou modèles. Elle présente des difficultés
d’interprétation des résultats lorsque les unités de mesure des variables sont différentes.

L’utilisation de la méthode de vraisemblance (maximum likelihood) est la méthode

d’estimation proposée par défaut dans le logiciel LISREL8.51 et dans la plupart des
logiciels des équations structurelles. Le maximum de vraisemblance repose sur l’hypothèse
de la multinormalité des variables et le recours à un échantillon de taille moyenne.

Pour Roussel et al (2002), il existe d’autres méthodes d’estimation alternatives, telles que
les moindres carrées généralisés, pour pouvoir surmonter l’hypothèse de multinormalité.
Celle-ci est généralement rarement vérifiée dans les données collectées en sciences de
gestion.

Cependant, ces méthodes nécessitent des échantillons de très grande taille et obtiennent
des résultats mitigés. Les auteurs soulignent que l’estimation par le maximum de
vraisemblance fournit de meilleurs résultats même si l’hypothèse de multinormalité est
violée478.

3.1.3 Evaluation du bon ajustement

L’évaluation du bon ajustement se fait à l’aide de l’analyse des critères suivants :

478
Roussel.P, Durrieu.F, Campoy.E et El Akremi.A (2005) : « Analyse des effets linéaires par modèles
d’équations structurelles », In Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences
humaines et sociales, de boeck, pp.297-324

275
3.1.3.1 La signification des contributions factorielles
Pour examiner le bon ajustement du modèle de mesure, il convient d’abord d’analyser les
contributions factorielles de chaque variable manifeste sur la variable latente. La
contribution factorielle de chaque énoncé doit être supérieure à 0,70 et significative selon
le test « t » de Student. Ce test doit être supérieure à 1,96 au niveau de signification de
5% pour chaque contribution factorielle.

3.1.3.2 La fiabilité des construits

L’analyse de la fiabilité est la première étape du processus de validation des échelles de
mesure selon le paradigme de Churchill (1979) que nous avons exposé précédemment.

L’évaluation de la fiabilité interne des construits peut se faire par le calcul du coefficient α
de Cronbach. Ce coefficient possède deux principales limites :
a) Plus il y a d’énoncés, plus l’échelle a tendance à être fidèle.
b) Plus le nombre de points est élevé, plus l’échelle a tendance à être fidèle.

Le coefficient rhô (ρ) de consistance interne développé par Jöreskog semble plus adapté au
MES puisqu’elle intègre de manière explicite les termes de l’erreur. Le rhô de Jöreskog se
calcul manuellement à l’aide de la formule suivante479 :

(Somme des contributions factorielles standardisées)2

(Somme des contributions factorielles standardisées)2 + somme des erreurs de mesure des indicateurs

Le coefficient ρ est conçu pour compléter les AFC. Selon Roussel et al (2005), le choix du
coefficient de fiabilité est fonction de plusieurs critères tels que la taille de l’échantillon et
le nombre d’items dans le questionnaire.

479
Selon Raykov ( 2002) : « Scale reliability evaluation with Lisrel 8.50 » disponible en ligne :,
n 2
( ∑ λi )
i =1
La formulation mathématique de ce coefficient : ρ ( A) = n n Avec :
2
( ∑ λι ) + ∑ var(ε ι )
i =1 i =1
- A : construit à tester (variable latente)
- λi : coefficient standardisé de la mesure i (item) sur A (contribution factorielle)
- n : nombre de variables observées i pour le construit A (nombre d’items)
- εi : erreur de mesure de l’item i
- ρ(A) appelé aussi ρ(ζ) : coefficient de fiabilité de cohérence interne (rhô de A ou rhô de Ksi)

276
Le coefficient ρ Jöreskog est souvent le plus utilisé dans l’AFC et celui de α de Cronbach
est utilisé dans les études exploratoires. Les mêmes critères pour α de Cronbach sont
appliqués en considérant la fiabilité est bonne si la valeur du ρ de Jöreskog est supérieure
à 0,70 ou 0,80 selon les auteurs480.

3.1.3.3 La validité convergente

Une échelle a une bonne validité convergente lorsque plusieurs mesures d’un même
construit sont suffisamment corrélées entre elles. Le développement de l’AFC a facilité
l’analyse de la validité convergente. Le calcul du rhô de validité convergente ρvc se fait à
l’aide de la formule suivante481 :

Somme des contributions factorielles standardisées élevées au carré

ρvc =
Somme des contributions factorielles standardisées élevées au carré+somme des erreurs de mesure des items

La validité convergente est établie lorsque ρvc a une valeur égale ou supérieure à 0,5.
Lorsque cette valeur est inférieure à 0,5 la variance de l’erreur de mesure est plus grande
que la variance capturée par le facteur. La validité du choix des indicateurs pour mesurer
ce facteur est discutable.

3.1.3.4 La validité discriminante

Une échelle a une bonne validité discriminante lorsque les différentes mesures du construit
ont des corrélations suffisamment faibles avec des construits distincts. Un construit
présente une validité discriminante satisfaisante, lorsque le modèle qui est testé, en laissant
libre les corrélations entre les différentes variables latentes, s’avère meilleur qu’un modèle
où l’on fixerait à 1 les corrélations entre ces variables.

En pratique, cela signifie que la différence de χ2 entre deux modèles doit être significative
au regard de la différence de degrés de liberté observée482.

480
Roussel.P et Wacheux.F (dir) (2005) : « Management des ressources humaines : méthodes de recherche
en sciences humaines et sociales », De boeck.
481
La formulation mathématique du ρ de validité convergente est suivante :
n 2
∑ ( λi )
i =1
ρ vc = n
( A) 2
∑ (λι ) + ∑ var(ε i )
i =1
482
Roussel.P et Wacheux.F (dir) (2005) :op.cit

277
3.1.4 Les indices d’ajustement
La modélisation par la méthode d’équations structurelles offre une panoplie d’indices
d’ajustement du modèle global. Les spécialistes distinguent trois familles d’indices : les
indices absolus, les indices incrémentaux et les indices de parcimonie.

3.1.4.1 Les indices absolus

Les indices d’ajustement absolu permettent d’évaluer dans quelle mesure le modèle
théorique posé à priori reproduit correctement les données collectées. L’indice de Chi
deux (χ2) est couramment utilisé comme indice d’ajustement absolu : χ2= (N-1)Fmin, avec :
N est la taille de l’échantillon et Fmin est la valeur minimale de la fonction de
vraisemblance.

Le χ2 est utilisé pour tester l’hypothèse nulle selon laquelle le modèle de structures
factorielles s’ajuste bien aux données empiriques. Selon la théorie des tests, le modèle sera
accepté si la valeur p est supérieur au niveau de risque d’erreur fixé à priori, généralement
de 5%.

Toutefois, le χ2 présente l’inconvénient de sa forte sensibilité à la taille de l’échantillon.

Ce constat conduit artificiellement à rejeter les modèles au-delà de 200 observations.
Inversement, le χ2 a tendance à accepter les échantillons de taille réduite. Plus la taille de
l’échantillon diminue, plus la valeur du Chi Deux diminue et celle de p augmente483.

Pour pallier aux lacunes de l’indice de Chi Deux, Jöreskog et Sörbom et d’autres auteurs
ont proposé d’autres indices d’ajustement absolu. Ce sont le GFI, l’AGFI, le RMR et le
RMSEA.

Les deux premiers mesurent la part relative de la variance/covariance expliquée par le

modèle (GFI, Goodness of Fit), ajusté par le nombre de variables par rapport au nombre de
degrés de liberté (AGFI, Adjusted Goodness of Fit). Ils sont analogues au R2 et R2 ajusté
de la régression multiple. Ils sont peu sensibles à la taille de l’échantillon484. Le GFI
(Goodness of Fit) est un indice de la qualité globale d’ajustement. Il varie entre 0 et 1.

483
Roussel.P, F.Durrieu, E.Campoy et A.El Akremi (2002) : op.cit
484
Roussel.P, F.Durrieu, E.Campoy et A.El Akremi (2002) : op.cit, p. 63

278
Cependant, il faut souligner que le seuil à partir duquel le modèle peut être considéré
comme acceptable n’est pas précisé par les spécialistes des équations structurelles.
Certains considèrent le seuil de 0,70 comme étant le seuil d’acceptabilité, d’autres par
contre exigent 0,90 comme seuil minimal. Nous nous inscrivons dans la perspective de
Roussel et al (2002 et 2005) et nous considérons 0,70 comme étant le seuil d’acceptabilité
du modèle.

Le RMR (Root Mean Square Residual) représente l’appréciation moyenne des résidus. Son
interprétation n’est possible que si la matrice de données initiale est la matrice des
corrélations. Les valeurs du RMR varient entre 0 et 1. Plus l’indice est proche de 0, plus
l’ajustement du modèle est meilleur. En outre, pour refléter un bon ajustement du modèle,
le RMR doit prendre une valeur inférieure à 0,1. Lorsque nous utilisons la matrice des
corrélations, nous ne devons pas dépasser la valeur de 0,5.

Le RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) représente la différence moyenne

par degré de liberté attendu dans la population totale et non dans l’échantillon. Il est
indépendant de la taille de l’échantillon et de la complexité du modèle et dispose d’un
intervalle de confiance associé (0,90)485.

La valeur du RMSEA doit être inférieure à 0,05. Ce qui indique une bonne adéquation du
modèle aux données empiriques. Browne et Cudeck (1993)486 indiquent qu’un modèle
ayant un RMSEA inférieur à 0,08 est un bon modèle, mais le modèle ayant le RMSEA
supérieur à 0,10 doit être respécifié.
Tableau 39 : Les indices d’ajustement absolus
Indices GFI AGFI RMR RMSEA
Seuil d’acceptabilité < à 0,70 < à 0,80 < à 0,5 < à 0,08

3.1.4.2 Les indices incrémentaux

Appelés aussi indices de comparaison ou de mesure, les indices incrémentaux permettent
de mesurer l’amélioration de l’ajustement en comparant le modèle testé et un modèle plus
restrictif, dit modèle de base souvent le modèle nul. Il s’agit d’un modèle pour lequel
toutes les variables observées seraient non corrélées, c'est-à-dire qu’aucune relation
structurelle entre les variables n’est supposée.

485
Roussel.P, Durrieu.F, Campoy.E et El Akremi.A (2002) : op.cit, p. 64
486
cité par Chauvet 2004, p.235

279
Le NFI (Normed Fit Index) est un indice incrémental basé sur les indices de non centralité
de la population. Il représente la proportion de la covariance totale entre les variables
expliquées par le modèle testé, lorsque le modèle nul est pris comme référence. Sa valeur
varie entre 0 et 1. Plus la valeur est proche de 1, plus le modèle est bon (> à 0,90). Cet
indice est trop sensible à la taille de l’échantillon. Il rejette le modèle si la taille de
l’échantillon est réduite.

Le CFI (Comparative Fit Index) est un indice de comparaison dérivé du premier. Il mesure
la diminution relative du manque d’ajustement. Sa valeur varie entre 0 et 1. Pour être
satisfaisant, la valeur de cet indice doit être supérieure à 0,90.

Le RFI (Relative Fit index), dérivé du NFI, doit être compris entre 0 et 1. Une valeur
supérieure à 0,90 permet de conclure que le modèle est acceptable.
Tableau 40 : Les indices incrémentaux
Indices NFI CFI RFI
Seuil d’acceptabilité 0,90 0,90 0,90

3.1.4.3 Les indices de parcimonie

Les indices de parcimonie permettent d’éviter la surestimation d’un modèle donné et de
détecter la sous estimation d’un modèle testé. Ce sont des indices absolus ou incrémentaux
modifiés pour rendre compte de la parcimonie du modèle. La modification porte sur le
nombre de degrés de liberté du modèle testé et éventuellement du modèle nul.

Le Chi Deux normé est un indice de parcimonie qui permet de déceler les modèles sur-
ajustés et sous-ajustés. Il peut être utilisé pour mesurer le degré de parcimonie absolu d’un
modèle. Il permet aussi de distinguer parmi plusieurs modèles alternatifs lequel est le plus
parcimonieux.

L’indice AIC (Akaike Information Criterion) est un indice issu de la théorie de

l’information, permet d’évaluer la parcimonie du modèle, c'est-à-dire celui qui est le moins
complexe qui contient le moins de relations structurelles. Il est peu sensible à la taille de
l’échantillon.

280
3.2 Les résultats de l’AFC
Les résultats de l’AFC permettent de valider ou non les échelles de mesure des différents
construits théoriques. Le modèle de mesure de chaque construit permet d’établir des
liaisons entre les variables latentes et les variables manifestes permettant de les mesurer.

Nous présentons d’abord le modèle de mesure de chacune des construits relevant de la

coopération interorganisationnelle, ensuite, ceux des construits relevant des
caractéristiques organisationnelles et enfin, celui de l’innovation.

3.2.1 Analyse confirmatoire des attributs de la coopération interorganisationnelle

Nous présentons les résultas de l’analyse confirmatoire des échelles des différents
construits qui constituent notre modèle de recherche.

3.2.1.1 La communication interorganisationnelle

La communication interorganisationnelle est le premier construit théorique de notre
modèle de recherche. Elle constitue l’un des facteurs clés de réussite des accords de
coopération entre les organisations487.

En utilisant cinq variables observées sur une échelle d’Osgood en cinq points allant de -2 à
2, nous cherchons à mesurer le comportement communicationnel des partenaires et la
qualité des connaissances partagées. Les items de ce construit représente une bonne
consistance interne de l’échelle (alpha de Cronbach est de 0.76). Ainsi, le rhô de Joreskog
de fiabilité interne s’élève à 0.79.
Tableau 41 : Les résultats de l’AFC du construit « Communication interorganisationnelle »
Items Contributions Le t de Student Le R2
factorielles
Opportune/Inopportune 0.71 7.76 50%
Précise/Imprécise 0.64 6.82 41%
Adéquate/Inadéquate 0.65 6.96 42%
Complète/Incomplète 0.74 8.36 55%
Crédible/Non crédible 0.53 5.48 29%
Rhô de Joreskog 0.7907
Validité convergente du construit (rhô de Jorskog) 0.4334

487
Mohr.J et Spekman.R (1994): op.cit

281
L’AFC de communication interorganisationnelle représente de bons résultats. Ainsi les
contributions factorielles de l’ensemble des items sont acceptables. La contribution
factorielle la plus faible est celle du niveau de crédibilité de la communication.

Le R2 mesure le pourcentage de la variance de la variable expliquée par les variables

explicatives. Rappelons que chaque échelle de mesure est composée de variables
manifestes, considérées comme des variables explicatives, permettant de quantifier des
variables latentes, considérées comme des variables expliquées.

La relation entre les variables observées et les variables latentes étant récursive et
linéaire488. Le montant de la variance de la communication interorganisationnelle
expliquée par chacun des indicateurs de mesure de cette variable représente un niveau
satisfaisant, sauf dans le cas du dernier item qui restitue environ 30% de la variance.

La validité interne des variables latentes est évaluée sur la base de deux critères essentiels :
la validité convergente et la validité discriminante. La première est calculée en utilisant le
coefficient du rhô de Jöreskog. Ce coefficient est de l’ordre de 0.4334 pour la
communication interorganisationnelle. Cette valeur est en deçà de celle communément
admise dans les ouvrages de méthodologie.

Cependant, les t de Student représentent des valeurs satisfaisantes. Ce qui nous permet de
considérer la validité convergente de la communication interorganisationnelle comme étant
acceptable. Cette validité convergente est aussi appuyée par la différence significative de
Chi-Deux au regard de la différence de degré liberté entre le modèle testé en laissant libre
les corrélations entre les différentes variables latentes et le modèle où l’on fixerait à 1 les
corrélations entre ces variables.

3.2.1.2 Les communautés de pratique interorganisationnelles

Les communautés de pratique, conçues comme étant des lieux de négociation du sens et
d’échange de connaissances permettant la résolution de problèmes, est un concept qui a vu
le jour d’abord dans le cadre organisationnel interne. Récemment, des développements
théoriques ont permis l’utilisation de ce construit dans le cadre interorganisationnel. Son

488
Jöreskog.K (2000) : « Interpretation of R2 revisited », disponible en ligne:
www.ssicentral.com/lisrel/corner.htm

282
opérationnalisation est, jusque là, limitée à des études qualitatives à base d’entretien.
Aucune mesure n’a pu être relevée de la littérature.

Partant de ces opérationnalisations qualitatives, nous avons essayé de mesurer ce construit

sur une échelle de Likert à 5 points. Après la phase exploratoire, nous avons pu retenir 5
variables manifestes portant sur la résolution de problèmes, la coordination des tâches,
l’instauration des relations de confiances entre acteurs appartenant à des organisations
différentes, le partage de connaissances et la mise en place de projets communs.
Tableau 42 : Les résultats de l’AFC du construit « Communautés de pratique »
Items Contributions Le t de Le R2
factorielles Student
Trouver des solutions à certains problèmes 0.71 8.24 50%
Développer une coordination des différentes taches 0.79 9.97 63%
Développer des relations de confiance 0.71 8.29 51%
Mettre en place des projets communs 0.71 8.24 50%
Partager un répertoire de connaissances 0.72 8.16 52%
Rhô de Joreskog 0.8498
Validité convergente du construit (rhô de Jorskog) 0.4789

La lecture de la sortie Lisrel permet de confirmer les items déjà explorés. Ainsi, la
contribution factorielle de chacun des indicateurs est supérieure à 0.70. Ce qui représente
des scores satisfaisants. Avec une consistance interne forte (le rhô de Joreskog de 0.8498
calculé manuellement sur la base des contributions factorielles et des erreurs de mesure
offertes par Lisrel), la validité convergente du construit est acceptable même si elle est en
deçà de 0.50.

Les valeurs de t de Student sont supérieures à 1,96 au seuil de signification de 5%. Par
conséquent, nous pourrions conclure que la validité convergente de la mesure des
communautés de pratique est acceptable.

3.2.1.3 La confiance interorganisationnelle

Nous avons déjà vu que la confiance a fait l’objet de plusieurs conceptualisations et
tentatives de mesure au niveau organisationnel et interorganisationnel. Dans notre
recherche, ce construit est considéré comme étant un « lubrifiant » des coopérations de
l’entreprise avec les autres organisations.

Pour opérationnaliser ce concept, nous nous sommes basés sur les indicateurs de mesure
proposés par d’autres auteurs dans des publications antérieures. Ainsi, cinq items reflétant

283
la bienveillance, l’intégrité et la capacité des acteurs, ont été proposés lors de la phase
exploratoire et nous avons retenu quatre.
Tableau 43 : Les résultats de l’AFC du construit « Confiance interorganisationnelle »
Items Contributions t de R2
factorielles Student
Les décisions de vos partenaires sont bénéfiques pour votre entreprise 0.73 7.46 24%
Un niveau élevé de confiance mutuelle est partagé avec vos 0.69 7.95 77%
partenaires
L’honnêteté caractérise votre relation avec vos partenaires 0.82 9.44 59%
Ils font toujours ce qui doit être fait 0.59 6.58 25%
Rhô de Joreskog 0.8025
Validité convergente du construit (rhô de Jorskog) 0.5074

Les résultats de l’AFC sous Lisrel montrent que les contributions factorielles des
indicateurs de mesure sont satisfaisantes. Elles sont toutes supérieures à 0.50. Le R2 pour
chaque variable observée est positif et représente une valeur élevée pour le deuxième
indicateur portant sur le partage d’une confiance mutuelle entre les coopérants. Pour les
autres items, le R2 est satisfaisant malgré ses valeurs relativement faibles pour le premier et
le dernier item.

En ce qui concerne l’échelle de mesure de cette variable latente, sa consistance interne

mesurée par α de Cronbach et confirmée par ρ de Jöreskog est relativement bonne (α =
0.73 et ρ = 0.80). Rappelons que la différence qui existe entre les deux coefficients est due
essentiellement à la prise en compte des erreurs de mesure par le second.

La validité convergente du construit est vérifiée lorsque chaque variable observée partage
plus de variance avec son construit qu’avec son erreur de mesure. En revanche, certaines
contributions factorielles des items sont inférieures aux erreurs de mesure. Dans ce cas, la
validité convergente n’est pas complètement vérifiée. Il est alors souhaitable de poursuivre
le test en examinant le t de Student.

Le tableau des résultats de l’AFC montre que les valeurs prises par le t de Student sont
supérieures à 1.96 au seuil de signification de 5%. En outre le ρ de Jöreskog de validité
convergente est de l’ordre de 0,50. Ainsi, la validité convergente de l’échelle du construit
confiance interorganisationnelle est vérifiée.
Quant à la validité discriminante, son but est de vérifier que la mesure d’une variable
latente est bien spécifique à celle-ci. Les items doivent mesurer une seule variable latente.

284
Pour effectuer cette vérification, il convient de comparer les variances partagées entre les
items et leurs construits et les variances partagées entre les variables latentes.

Pour la mesure de la confiance interorganisationnelle, la variance qu’elle partage avec les

autres variables latentes du modèle de mesure est relativement faible par rapport aux
variances qu’elle partage avec ses indicateurs de mesure.

En revanche, la variance partagée avec l’engagement mutuel affaiblit la validité

discriminante de la confiance. Par conséquent, cette validité est relativement bonne. Ce
constat est expliqué notamment sur la relation qui existe au niveau théorique entre la
confiance et l’engagement.

3.2.1.4 L’engagement
Pour opérationnaliser l’engagement, nous nous sommes basé sur la définition que nous
avons avancée au niveau du cadre conceptuel de cette recherche. Il s’agit alors de la
volonté de voir la relation continuer à long terme, au désir de développer une relation
stable et de faire des sacrifices nécessaires pour y parvenir en investissant dans la relation.

Ainsi, les indicateurs de mesure retenus trouvent leur justification dans l’exploration de la
littérature et du terrain auprès des entreprises marocaines. L’objectif est de mesurer
l’attachement et l’implication de l’entreprise dans la relation de coopération

En effet, lors de l’étude exploratoire, nous avons retenu 4 items de mesure présentant un
niveau de fiabilité acceptable. Les résultats de l’AFC nous ont conduit à éliminer le
dernier item489 parce qu’il présente une faible contribution factorielle et détériore la
consistance interne de l’échelle de mesure.

Pour les autres items, les contributions factorielles de chacune des variables manifestes
sont supérieure ou égale à 0.70. Ce qui confirme l’attachement de ces indicateurs au
construit qu’ils mesurent. Ainsi, le pourcentage de la variance expliquée pour chaque item,
représentée par R2, est supérieur ou égale à 50%.

489
« Vous êtes prêts à mettre fin à la coopération avec votre partenaire en cas de problème », item inversé.

285
 Tableau 44 : Les résultats de l’AFC du construit « Engagement mutuel »
Items Contributions Le t de Le R2
factorielles Student
Vous êtes très impliqués dans votre relation de coopération avec 0.70 7.94 50%
vos partenaires
Vous faites tout ce qui est possible pour maintenir votre 0.79 9.39 66%
coopération avec vos partenaires
La coopération avec les autres organisations est très importante 0.80 9.71 63%
pour votre entreprise
Rhô de Joreskog 0.8075
Validité convergente du construit (rhô de Jorskog) 0.5840

La fiabilité de l’échelle est bonne au regard des deux coefficients de mesure de la

consistance interne. Ainsi, elle est de 0.79 selon l’alpha de Cronbach et de 0.80 selon le
rhô de Jöreskog. En plus de sa bonne fiabilité, la validité convergente de l’échelle, calculée
par le rhô de Jöreskog, est vérifiée (ρvc = 0.58). Cette validité signifie que les items
partagent plus de variance avec leur construit qu’avec leurs erreurs de mesure. Les
valeurs t de Student renforcent notre conclusion sur la validité convergente de cette
échelle.

3.2.2 Les dimensions de l’expérience partenariale de l’organisation

L’expérience partenariale est mesurée sur une échelle de Likert à 5 point, allant de « très
limité » à « très étendue ». Les indicateurs de mesure ont pour objectif d’évaluer la durée
d’expérience avec chaque partenaire (fournisseurs, clients, concurrents, laboratoires de
recherche), le nombre de projets de coopération, la complexité des problèmes à résoudre,
la diversité des formes de coopération et l’impact sur l’acquisition des connaissances.

L’expérience partenariale est conceptualisée en quatre sous-construits. L’expérience avec

les fournisseurs, les clients, les concurrents et les laboratoires de recherche/universités.
Pour valider l’échelle de ce construit, une AFC de premier ordre des quatre dimensions
montre que les contributions factorielles des indicateurs de mesure de chacune des
dimensions de l’expérience partenariale sont supérieures à 0,70 sauf les premiers items de
la première et la seconde dimension (respectivement de 0,48 et de 0,46).

286
 Tableau 45 : Les résultats de l’AFC du construit « Expérience partenariale »
Fournisseurs Clients Concurrents Laboratoires/universités

C.F t .S R2 C.F t.S R2 C.F t.S R2 C.F t.S R2

Durée des
expériences
0.46 4.90 21% 0.54 5.96 29% 0.68 7.95 46% 0.86 11.18 74%
Nombre de
0.68 7.76 46% 0.80 9.61 64% 0.86 10.89 74% 0.92 12.55 85%
projets
Complexités des
problèmes à 0.81 9.92 66% 0.80 9.81 64% 0.84 10.68 71% 0.85 10.83 72%
résoudre
Diversité des
formes 0.76 9.32 59% 0.84 10.41 71% 0.85 10.93 73% 0.91 12.35 82%
contractuelles
Impact sur
l’acquisition des 0.68 7.74 46% 0.76 9.24 58% 0.88 11.32 77% 0.84 10.66 70%
connaissances
ρ de Joreskog : 0.8143 0.8673 0.9140 0.9425
ρ de validité
convergente
0.4907 0.5715 0.6816 0.7665

L’examen de la signification statistique des contributions factorielles des items indique que
le t de Student est supérieur à 1,96 pour l’ensemble des indicateurs avec un niveau de
signification qui varie entre 0 et 10%.

Dans la sortie du Lisrel, nous observons que le R2 qui mesure le pourcentage de la variance
expliquée pour chaque variable observée présente, généralement, des valeurs satisfaisantes
notamment pour l’expérience partenariale avec les concurrents et laboratoires/universités.
Le pourcentage de la variance expliquée est relativement faible pour le premier item des
construits expérience partenariale avec les fournisseurs (21%) et expérience partenariale
avec les clients (29%).

L’AFC confirme la fiabilité de la mesure des dimensions formant l’expérience

partenariale. Ainsi, le rhô de Jöreskog s’écarte légèrement du coefficient alpha de
cohérence interne obtenu par l’utilisation du SPSS. Les deux indicateurs de fiabilité (le
Rhô de Jöreskog et l’Alpha de Cronbach) s’accordent sur le fait que les indicateurs
spécifiés représentent suffisamment les dimensions. Les deux indices sont supérieurs à
0,80 pour les quatre dimensions.

La matrice Phi490 comporte les corrélations entre les variables latentes. La lecture de cette
matrice permet de constater l’existence de fortes corrélations entre les variables latentes
permettant de rendre compte de l’expérience partenariale de l’entreprise. De 0.30 entre

490
Dans le logiciel Lisrel 8.5, la matrice Phi spécifie les corrélations ou les covariances entre les variables
latentes.

287
expérience/laboratoires et expérience/clients à 0.84 entre expérience/fournisseurs et
expérience/clients. La corrélation moyenne entre toutes les dimensions reste acceptable
(plus de 0.60). Ce qui soutient le recours à un facteur agrégé d’ordre supérieur.

Autrement dit, l’expérience de l’entreprise avec les fournisseurs, les clients, les
concurrents et les laboratoires de recherche/universités sont des variables latentes
explicatives d’un construit d’ordre supérieure : l’expérience partenariale. Les résultats de
l’AFC de second ordre reprennent les mêmes résultats de l’AFC de premier ordre. Les
relations entre les items et leur variable latente sont présentées sous forme d’équations
structurelles.

Les liens entre le facteur de second ordre de l’expérience partenariale et les différentes
dimensions de premier ordre composent le modèle structurel présenté dans le schéma
suivant :

Figure 14 : AFC second ordre de la variable ‘expérience partenariale’

Dans ces équations structurelles, chaque facteur de premier ordre (ExFrs, ExClts, ExCrts,
ExLab) peut être interprété comme une variable dépendante à expliquer par le facteur de
second ordre expérience partenariale (ExPart).

Les coefficients de régression sont considérés comme des contributions factorielles de

chacune des dimensions sur le facteur de second ordre. Ces contributions représentent des
valeurs satisfaisantes. La qualité de ces résultats est appuyée par le pourcentage de la

288
variance expliquée mesurée par R2 qui représente des valeurs acceptables notamment pour
la dimension ExFrs (93%), ExClts (46%) et ExCrts (44%).

Certes, le R2 de la dimension ExLab est relativement faible par rapport aux autres
dimensions, mais nous avons décidé de la conserver comme une variable du modèle de
second ordre de l’expérience partenariale (ExPart) du fait de son importance dans notre
sujet de recherche.

Les indices d’ajustement du modèle de second ordre aux données présentent des valeurs
qui ne sont pas loin des seuils retenus dans la littérature.
Tableau 46 : L’ajustement de l’AFC de second ordre sur l’expérience partenariale de l’entreprise
Indices χ2/ddl RMSEA GFI RMR CFI PNFI
Valeurs 620/183=4,05 0,091 0,850 0,061 0.87 0,70

Par conséquent, nous pouvons calculer le rhô de Jöreskog pour évaluer la fiabilité du
facteur de second ordre l’expérience partenariale qui représente une valeur acceptable (ρ =
0,76). La validité convergente du construit de second ordre évaluée par le rhô de Jöreskog
est (ρvc= 0,45) légèrement inférieure au seuil préconisé de 0,5. Ce résultat nous amène à
examiner les valeurs t de Student. Ces dernières sont significatives (supérieures à 1,96).

3.2.3 Le partage de connaissances

Le partage de connaissances entre les organisations en coopération est considéré comme
un préalable à l’innovation. Dans notre modèle théorique, nous avons considéré, sur la
base de la littérature existante, le partage de connaissances comme une variable médiatrice.

Ce construit est mesuré sur une échelle de Likert à 5 points. L’exploration théorique et
empirique de cette variable nous ont permis de relever 5 indicateurs de mesure qui portent
sur les connaissances technologiques, commerciales (produits/marché) et
entrepreneuriales.

Les résultats de l’AFC permettent de confirmer l’échelle ainsi explorée. En effet, les
contributions factorielles sont toutes supérieures à 0.50 avec des valeurs t de student qui
dépassent 1.96 au seuil de signification de 5%. Le pourcentage de la variance expliquée

289
par chaque indicateur est relativement moyen sauf pour le dernier item qui est de l’ordre de
29%.
Tableau 47 : Les résultats de l’AFC du construit «Partage de connaissances »
Items Contributions Le t de Le R2
factorielles Student
Etre informé des nouvelles connaissances technologiques 0.69 7.44 47%
Etre informé des nouveaux produits sur le marché 0.79 8.75 62%
Etre informé des nouvelles opportunités d’affaires 0.77 8.56 60%
Former une base de connaissances commune 0.58 6.05 34%
Partager des connaissances difficilement exprimables 0.54 5.49 29%
ρ de Jöreskog 0.8090
Validité convergente du construit (ρ de Jöreskog) 0.4687

En ce qui concerne, la fiabilité du construit, son niveau est relativement bon. Ainsi, les
deux coefficients α de Cronbach et ρ de Jöreskog sont relativement d’accord sur le niveau
de cette fiabilité.

La validité convergente est vérifiée par le rhô de Jöreskog qui prend en compte les erreurs
de mesure dans sa formule de calcul. Ce coefficient est de l’ordre de 0.46. Il est
relativement faible. Ce qui permet de conclure que la validité convergente n’est pas
complètement vérifié. Il est par conséquent souhaitable de continuer le test en recourant à
d’autres outils tel que le t de Student de chaque indicateur. En effet, les valeurs fournies
par le logiciel Lisrel nous ont permis de nous assurer de cette validité. Toutes les valeurs
sont supérieures à 1.96 au seuil de signification de 5%.

3.2.4 Les dimensions de la capacité d’absorption

La conceptualisation théorique de la capacité d’absorption depuis l’article de Cohen et
Levinthal constate l’existence de sous dimensions conceptuels. En effet, la capacité
d’absorption des connaissances est définie par la capacité de l’entreprise à acquérir,
assimiler et disséminer ces connaissances afin de pouvoir innover.

Le construit a un degré d’abstraction élevé et peut être considéré comme un facteur de

second ordre ou d’ordre supérieur dans l’AFC. Il constitue une variable latente dont les
indicateurs sont eux aussi des variables latentes. La prise en compte de la capacité
d’absorption comme étant un facteur de second ordre est appuyé sur les recherches
antérieures notamment celles de Zahra et George (2002).

290
Dans notre cas, nous avons repris les trois dimensions de la capacité d’absorption relevées
de la littérature. Nous avons conçu, en nous basant sur la littérature existante et l’étude
exploratoire que nous avons menée, une échelle de mesure de ce construit en 15 items.

Pour valider cette échelle, nous avons mené une AFC de premier ordre. Les dimensions
d’acquisition, d’assimilation et de dissémination des connaissances, considérées
théoriquement comme étant des composantes de la capacité d’absorption sont regroupées
dans un même modèle de mesure.

Les résultats de l’AFC de premier ordre représentent des contributions factorielles

satisfaisantes de chacun des items (supérieures à 0,50), les valeurs t-Student et le
pourcentage de la variance expliquée sont acceptables. En revanche, les indices
d’ajustement du modèle aux données restent en deçà des seuils préconisés par les
spécialistes. Il s’agit notamment des indices d’ajustement absolu tels que le RMSEA qui
dépasse 0,1 et le GFI qui s’éloigne fortement de 0.9. Ces résultats font appel à une re-
spécification du modèle théorique.

Pour ce faire, nous avons utilisé l’indice de modification proposé par Lisrel qui facilite
l’identification des variables concernées par la respécification491. L’indice de modification
représente la réduction du χ2 qui se produirait si l’on estimait un ou plusieurs paramètres
supplémentaires (corrélation ou covariance). Ces indices sont calculés pour chaque couple
d’items d’un modèle dont le paramètre est fixé (non estimé) ou contraint (valeur
affectée)492.
Tableau 48 : L’ajustement de l’AFC de second ordre sur la capacité d’absorption des connaissances.
Indices χ2/ddl RMSEA GFI RMR CFI NFI
Valeurs 75,60/54 = 0,061 0.90 0.068 0,96 0.89

La respécification du modèle des variables de la capacité d’absorption a permis de relier

certains items présentant des erreurs de covariances qui affectent le modèle. Ensuite, nous
avons procédé à l’élimination de deux items qui présentent des contributions factorielles

491
Il existe d’autres indicateurs proposés par Lisrel qui permettent de faciliter la respécification du modèle
théorique. Il s’agit notamment des Résidus Standardisés (RS) de la matrice des covariances ou des
corrélations et le changement attendu du paramètre (Expected Change Parameter – ECP) qui indique qu’elle
serait la valeur d’un paramètre fixé (non estimé dans le modèle initial) s’il était libre, c'est-à-dire estimé.
492
Roussel.P et al (2005) : op.cit, p.311

291
inférieures à 0.50493 et dont la suppression améliore l’ajustement du modèle. Notons que la
respécification du modèle à permis une redistribution de la variance expliquée par les
indicateurs de mesure.

3.2.4.1 L’acquisition de connaissances

L’acquisition des connaissances est mesurée par le degré d’accord ou de désaccord des
répondants sur le rôle de la coopération entre l’entreprise et les acteurs de son
environnement, notamment avec les fournisseurs, clients, concurrents et laboratoires de
recherche, dans l’acquisition des connaissances. Ainsi, quatre indicateurs relevés de la
littérature et dont les contributions factorielles sont relativement satisfaisants ont été
confirmés. Le pourcentage de la variance expliquée associé aux items est significatif
malgré la faible valeur du R2 pour le premier item (30%).

La fiabilité du construit « acquisition de connaissance » est de l’ordre de 0.70 selon α de

Cronbach et de 0.74 pour ρ de Jöreskog. Ce deuxième coefficient confirme le résultat de la
phase exploratoire. Pour la validité convergente de l’échelle, elle est relativement faible
par rapport au seuil admis dans les ouvrages de méthodologie. Mais, cela ne signifie pas
que nous ne pourrions pas continuer dans le test de la validité convergente de cette
variable. En effet, les valeurs t de Student sont toutes supérieures à 1.96 au seuil de 10%.
Certes la convergence de l’échelle n’est pas complète, mais elle représente un niveau
relativement satisfaisant.

3.2.4.2 L’assimilation de connaissances

Théoriquement, l’assimilation des connaissances est la deuxième dimension de la capacité
d’absorption. Empiriquement, cette dimension a fait l’objet de plusieurs mesures. Sur la
base de celles-ci, nous proposons une échelle de Likert en 5 items mesurée sur 5 points
allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ».

Après avoir exploré cette variable, l’étude confirmatoire montre que chaque item dispose
d’une contribution factorielle relativement bonne par rapport au seuil admis dans les
méthodes de recherche en management stratégique. Le pourcentage de la variance restituée

493
Nous avons éliminé l’item 4 « Remettre en cause votre façon de travailler » pour l’assimilation et l’item
5 « Changements de personnel » pour la dissémination.

292
par chaque item atteste de l’attachement de celui-ci à son construit. Le R2 est élevé pour le
troisième (56%) et le deuxième item (71%). Il est moyen pour le premier (66%) et le
cinquième et relativement faible pour le quatrième (33%).

La fiabilité de l’échelle de mesure de l’assimilation des connaissances est confirmée. En ce

sens, le rhô de Jöreskog est de l’ordre de 0.83 et renforce le résultat obtenu en utilisant
alpha de Cronbach lors de la phase exploratoire. Ce coefficient est de l’ordre de 0.78 au
niveau de l’échantillon final. Sa validité est vérifiée par le coefficient de Jöreskog et les
valeurs de t de Student.

3.2.4.3 La dissémination de connaissances

A l’instar des autres dimensions de la capacité d’absorption, l’assimilation est mesurée sur
une échelle de Likert de 5 points, allant de pas du tout d’accord à tout à fait d’accord. 5
items ont été retenus pour mesurer le degré de l’assimilation des connaissances acquises
des partenaires.

Les résultats de l’AFC sur cette dimension montrent un attachement fort des items à leur
construit. En effet, toutes les contributions factorielles dépassent la valeur communément
admise de 0.5. Il en est de même pour les valeurs t de Student et le R2 qui mesure le
pourcentage de la variance restituée par chaque item.

Pour la fiabilité du construit, le rhô de Jöreskog présente une excellente valeur (ρ =

0,82).Ce résultat confirme celui calculé par l’alpha de Cronbach lors de la phase
exploratoire. La validité convergente, même si elle s’éloigne légèrement du seuil de 0.5,
peut être acceptée en examinant les valeurs de t de Student qui dépassent 1.96.

L’examen de la matrice Phi qui comporte les corrélations entre les différentes variables
latentes présente deux intérêts essentiels. Le premier consiste à détecter l’existence ou non
de colinéarité entre deux facteurs lorsque la corrélation entre ces deux facteurs est très
forte (de l’ordre de 0.90). Le second permet de décider sur la nécessité d’effectuer une
AFC de second ordre lorsque la matrice de corrélation entre les facteurs présente des
valeurs moyennes.

293
 Tableau 49 : Les résultats de l’AFC du construit « Capacité d’absorption des connaissances » après
respécification du modèle.
Acquisition Assimilation Dissémination

C.F t .S R2 C.F t.S R2 C.F t.S R2

En fournissant vos produits/services, vous
pourriez obtenir des connaissances sur les 0.55 4.23 30%
besoins des utilisateurs des vos produits/services
En achetant auprès des fournisseurs, vous
pourriez obtenir des connaissances 0.83 5.42 69%
technologiques et d’expertise
En créant des activités communes avec les autres
entreprises travaillant dans le même domaine
0.63 4.78 39%
que le votre, vous pourriez obtenir des
connaissances en R&D
En recourant aux laboratoires de recherche,
vous pourriez obtenir des résultats de la 0.60 4.59 36%
recherche scientifique
Apprendre de nouvelles méthodes et procédés de
0.75 8.22 56%
gestion
Découvrir de nouveaux fournisseurs ou
0.84 8.57 71%
distributeurs
Etre informé sur les nouveautés technologiques 0.81 8.53 66%
Découvrir de nouvelles idées 0.59 6.22 33%
Changements d’orientation stratégiques 0.57 4.98 34%
Changements technologiques 0.81 7.84 65%
Changements de partenaires 0.61 5.30 37%
Besoins de clients 0.70 5.81 49%
Changements concernant les produits et les
0.76 6.25 59%
services
Fiabilité σ de Cronbach
des ρ de Joreskog :
construits 0.7492 0.8334 0.8236
Validité convergente du construit (ρ de Jöreskog) 0.4532 0.5593 0 .4870

Tableau 50 : Matrice de corrélation des dimensions de la capacité d’absorption

ACQUISIT ASSIMILA DISSEMIN

ACQUISIT 1.00
ASSIMILA 0.65 1.00
DISSEMIN 0.59 0.46 1.00

Dans notre cas, nous constatons que la corrélation entre les facteurs est moyenne
(0.65>r>0.46). Ce qui nous permet de vérifier l’absence de colinéarité entre les facteurs et
de confirmer nos développement au niveau du cadre conceptuel sur l’existence d’un
construit agrégée d’ordre supérieur : la capacité d’absorption.

Le construit capacité d’absorption des connaissance reflète l’aptitude de l’entreprise à

acquérir, assimiler et disséminer les connaissances externes pour les exploiter à des fins

294
d’innovation. Les résultats de l’AFC de ce construit montre que les dimensions de premier
ordre ont de fortes contributions factorielles. Le pourcentage de la variance expliquée par
chaque dimension du premier ordre est acceptable. Ainsi, l’acquisition de connaissances
restitue 84% de la variance expliquée, l’assimilation 51% et 41% pour la dissémination.

Figure 15 : AFC second ordre de la variable ‘capacité d’absorption’

Ces résultats sont renforcés par une bonne cohérence interne du facteur de second ordre (ρ
= 0.81) et une validité convergente qui dépasse le seuil retenu par les chercheurs (ρvc =
0,59). Les valeurs t sont aussi acceptables. Ce qui confirme la validité de ce construit. Par
conséquent, cette échelle obtient de bons résultats. Pratiquement tous les indices
d’ajustement, de fiabilité et de validité obtiennent des valeurs supérieures aux normes
établies.

3.2.5 Les dimensions de l’innovation

Le modèle de mesure pour Y établit la structure des liaisons entre les variables latentes à
expliquer (dépendantes) et les variables observables qui servent à les mesurer (items). A
l’instar du modèle de mesure pour X, le modèle de mesure pour Y s’écrit
mathématiquement sous la forme matricielle suivante : Y=Λyη + ε, où Λy est la matrice des
contributions factorielles des indicateurs y (items de mesure) sur les variables latentes à
expliquer et ε est le vecteur des termes d’erreurs de mesure de chaque indicateur des
variables à expliquer.

Dans le cas de notre recherche, le modèle de mesure pour Y est composée de deux
variables latentes à expliquer : l’innovation des produits et l’innovation des procédés.

295
Chacune de ces variables est opérationnalisée par trois items générés d’une littérature
abondante sur l’innovation.

L’analyse des données confirmatoires montre que l’ajustement du modèle d’innovation

aux données est excellent. En effet, tous les indices d’ajustement qu’ils soient absolus
(RMSEA< 0.05, GFI et AGFI>0.9), incrémentaux (CFI et NFI, tous lesdeux supérieurs à
la norme de 0.9) ou en encore ceux de parcimonie tel que le χ2 normé qui représente une
valeur très faible (χ2/ddl = 1.23).
Tableau 51 : L’ajustement du modèle de mesure de l’innovation aux données
Indices χ2/ddl RMSEA AGFI GFI RMR CFI NFI
Valeurs 8.58/7= 1.23 0.046 0.92 0.97 0.038 0.99 0.97

Pour le premier construit théorique de l’innovation, à savoir l’innovation de produits, il est

mesuré sur une échelle de Likert en 5 point allant de « nul » jusqu’à « très fort »
permettant ainsi au répondant d’évaluer l’impact de la coopération sur l’innovation des
produit selon trois items. L’attachement de ces items au construit qu’ils mesurent est très
fort dans la mesure où leurs contributions factorielles se situent au dessus du seuil
communément admis par les chercheurs. Ces contributions sont renforcées par le
pourcentage de la variance expliquée par chaque indicateur qui va de 40% pour le
troisième item à 100% pour le deuxième item.
Tableau 52 : les résultats de l’AFC du construit « innovation de produits »
Items Contributions Le t de Student Le R2
factorielles
Elargissement de la gamme des biens et des services 0.77 9.30 60%
Elargissement du marché/part de marché 1.00 13.66 100%
Amélioration de la qualité des biens/services 0.63 7.23 40%
Fiabilité du construit σ de Cronbach
ρ de Joreskog : 0.8521
Validité convergente du construit (ρ de Jöreskog) 0.6655

La cohérence interne de ce construit mesurée dans cette phase confirmatoire par le rhô de
Jöreskog est très bonne (ρ=0.85). Sa validité convergente est aussi bonne (ρvc =0.66). Ce
résultat est appuyé par les valeurs t de Student qui dépassent 1.96.

De même pour l’innovation de procédés qui représente la deuxième facette de l’innovation

retenue dans la présente recherche. Cette variable est mesurée sur la même échelle que la
précédente en utilisant trois items portant sur la flexibilité et la capacité productives ainsi
que sur la réduction des coûts notamment salariaux.

296
Les résultats de l’AFC montrent que ces items mesurent bien l’innovation de procédés. En
effet, les contributions factorielles représentent des niveaux relativement élevés. Celles-ci
sont associées à des pourcentages de variances, mesurés par le R2, acceptables.
Tableau 53 : Les résultats de l’AFC du construit « innovation de procédés »
Items Contributions Le t de Student Le R2
factorielles
Amélioration de la flexibilité de la production 0.72 8.24 52%
Augmentation de la capacité de production 0.90 11.05 81%
Réduction des coûts salariaux 0.64 7.02 41%
Fiabilité du construit σ de Cronbach
ρ de Joreskog : 0.8021
Validité convergente du construit (ρ de Jöreskog) 0.5797

L’échelle de mesure de l’innovation de procédés présente une forte cohérence interne avec
ρ de Joreskog de 0.80. La validité convergent présente elle aussi un niveau moyen. Ces
résultats nous permettent de confirmer les résultats de la phase exploratoire.

En conclusion de ce chapitre portant sur l’analyse exploratoire et confirmatoire des

mesures utilisées dans cette recherche, rappelons que nous avons commencé par l’analyse
exploratoire des échelles de mesure déduites de la littérature existante. Nous avons éliminé
les items qui affectent négativement la fiabilité des échelles et présentent de faibles
corrélations avec les autres items de l’échelle. Au cours de cette phase nous avons utilisé le
logiciel SPSS.

L’analyse confirmatoire est effectuée sur la base des données de l’échantillon final. Cette
analyse est précédée par l’analyse descriptive pour examiner les caractéristiques de la
tendance centrale, la dispersion et la distribution des données. Les résultats de l’analyse
confirmatoire ont validé dans une certaine mesure toutes la plupart des échelles de la phase
exploratoire.

297
 Chapitre 6
Test d’hypothèses et validation du modèle théorique

Dans le chapitre précédent, nous avons procédé à l’analyse factorielle exploratoire en

composantes principales en utilisant le logiciel SPSS sur la base des données collectées
durant la phase exploratoire.

Pour procéder à l’analyse factorielle confirmatoire, nous avons collecté de nouvelles

données. L’objectif consiste à valider les échelles de mesure en utilisant le logiciel
LISREL8.51 et l’estimation par le maximum de vraisemblance. Ce logiciel fournit des
tests statistiques sur les relations causales et sur la qualité du modèle.

Cependant, des situations où le modèle n’est pas estimable peuvent se présenter. La

convergence du modèle sous l’algorithme Simplis pose souvent problème. Outre cette
contrainte de convergence de modèle, les limites de l’approche LISREL en termes de
taille de l’échantillon (N>200). Le rapport nombre de variable/nombre d’observation et la
multicolinéarité des variables handicapent la conduite des analyses statistiques.

Dans ce chapitre, nous cherchons à tester nos hypothèses de recherche ainsi que le modèle
de mesure et le modèle structurel. Le modèle de mesure, appelé aussi modèle externe,
évalue les relations entre les variables latentes et leurs items de mesure. Le modèle
structurel est un modèle interne qui permet d’estimer les relations causales entre les
différentes variables latentes.

Pour ce faire, nous utilisons l’approche PLS (Parial Least Square). C’est une méthode
d’analyse des données et de modélisation des relations structurelles entre variables
latentes, proposée par H. Wold en 1980 et qui permet d’étudier J blocs de variables
observées sur les mêmes individus.

Récemment, elle est devenue l’une des méthodes les plus utilisées notamment dans les
recherches en systèmes d’informations494. Conçu au début comme une méthode prédictive,

Westland.J (2007) : « Confirmatory analysis with Partial Least Squares”, papier disponible en ligne:
http://www.rhsmith.umd.edu/dit/events/pdf/Westlandfullpaper.pdf

298
elle est souvent utilisée aujourd’hui lorsque l’estimation des paramètres par le maximum
de vraisemblance devient difficile.

Dans cette recherche nous utilisons le logiciel SmartPLS2.0M 3 pour le test des hypothèses
et du modèle de recherche. Ce logiciel ne pose pas de contraintes d’échantillon ou encore
de normalité des données. De plus il est plus convivial dans l’analyse des effets
modérateurs et médiateurs.

Dans ce chapitre, nous testons chacune des hypothèses prises une par une en mettant en
évidence les effets médiateurs et les effets modérateurs. Nous présentons ensuite, notre
modèle de mesure pour évaluer la validité convergente et discriminante du modèle global.
Puis, les hypothèses testées seront regroupées dans le modèle structurel. Enfin, nous
terminons par l’interprétation et la discussion des différents résultats.

Section 1 : Analyse de la régression et test des effets médiateurs et modérateurs

Selon Evrard, Pras et Roux (2003), « la régression est sans doute la méthode la plus
connue et la plus utilisée des méthodes explicatives, en particulier dans le domaine des
sciences économiques. Ce succès tient essentiellement à la simplicité de son utilisation
(…) »495 . Dans cette section, nous utilisons la régression PLS pour comprendre le rôle des
coopérations interorganisationnelles dans l’innovation au sein des PME.

Avant de présenter la démarche utilisée et les résultats d’analyse, nous présentons une
brève définition de cette méthode explicative et de ses conditions d’application.

1.1 Définition et conditions d’application de la régression PLS

La modélisation en sciences de gestion est souvent décrite sous forme d’une matrice de J
variables observées sur N individus. Cependant, les problèmes de multicolinéarité des
variables, de taille limitée des échantillons réduisent les possibilités des analyses
avancées. De plus le nombre de variables observées est souvent très important par rapport
au nombre d’observations.

495
Evrard.Y,Pras.B et Roux.E (2003) : « Market : études et recherches en marketing », Dunod, 3ème édition,
p.478

299
La régression PLS fait partie des méthodes avancées d’analyse de données et de
modélisation des relations structurelles. Elle est spécifiquement construite pour dépasser
certaines contraintes d’utilisation de l’approche Lisrel496. L’approche PLS, principalement
développée par S.Wold au début des années 80, connaît un très grand succès dans le
domaine de la chimie et moins célèbre en sciences de gestion malgré les récentes
utilisations dans la recherche en marketing, management stratégique et systèmes
d’information et de décision.

L’algorithme NIPALS utilisé dans l’approche PLS permet d’estimer les variables latentes
et les équations structurelles. L’estimation des variables latentes se fait par itération entre
l’estimation externe et l’estimation interne.

Dans l’estimation externe, les variables latentes standardisées sont estimées comme une
combinaison linéaire de leurs variables manifestes centrées. Dans l’estimation interne, on
estime les variables latentes et leurs relations mutuelles. La valeur initiale des coefficients
de régression est égale à ±1, en fonction de la corrélation entre les variables latentes, ou de
celle entre les variables latentes et leurs manifestes associées497.

Alors que l’approche LISREL utilise plusieurs tests pour vérifier la qualité du modèle tels
que le Chi Deux ou le Chi deux standardisé et plusieurs autres indices d’ajustement,
l’approche PLS n’utilise aucun indice global permettant de juger la qualité du modèle dans
son ensemble car il n’existe pas de fonction à optimiser comme c’est le cas dans LISREL.

Pour le chercheur en sciences de gestion, le choix entre PLS et LISREL n’est ni arbitraire
ni franc. Les deux approches font partie de la famille de modélisation par équations
structurelles avec variables latentes et erreurs de mesure. Les différences résident dans les
structures et les objectifs de chacune des approches. LISREL tente de calculer les

496
Fornell.C et Bookstein.F (1981) : « A comparative analysis of two structural equation models : Lisrel
and PLS applied to market data », Working Paper N°276, Graduate School of Business Admnistration, The
University of Michigan, [en ligne] http://deepblue.lib.umich.edu
497
Stan.V et Saporta.G (2002) : « Une comparaison expérimental entre les approches PLS et LISREL », [en
ligne] www.cedric.cnam.fr/PUBLIS/RC1033.pdf

300
corrélations observées et le PLS cherche à expliquer les variances des variables manifestes
et leurs latentes498.
L’approche PLS présente une série d’avantages par rapport à l’approche Lisrel. Stan et
Saporta (2002) les récapitulent dans le tableau suivant :
Tableau 54 : Comparaison des approches PLS et LISREL
Critères Approche PLS Approche LISREL
Objectif Orientée vers la réalisation des Orientée vers l’estimation des
prévisions paramètres
Méthodologie Basée sur variance Basée sur covariance
Variables latentes Combinaison linéaire de ses VM Combinaison linéaire de toutes les
(VL) VM
Relations entre VL et Type réflectif ou formatif associées Type réflectif
VM
Optimalité Pour la précision des prévisions Pour la précision des paramètres
Qualité des sous Modèle externe meilleur car les VL Modèle interne meilleur car les VL
modèles sont contenues dans l’espace de leurs sont estimées dans un espace non
VM restreint
Hypothèses Unidimensionnalité (réflectif) Multinormalité des données +
unidimensionnalité
Complexité modèle Grande (ex: 100 VL, 1000 VM) Réduite ou modéré (<100 VM)
Taille min échantillon 30-100 cas 200-800 cas
Traitement données NIPALS Maximum de vraisemblance
manquantes
Identification Dans le cadre du modèle récursif, Dépend du modèle; idéal : 4 ou
toujours identifiée plusieurs VM pour une VL, 3 pour
être correctement identifiée
Source : Stan.V et G.Saporta (2002) : « Une comparaison expérimental entre les approches PLS et
LISREL », disponible en ligne : www.cedric.cnam.fr/PUBLIS/RC1033.pdf

Au total, le choix du PLS dans notre recherche ne signifie guère qu’il est avantageux à
LISREL. Nous pensons que sa pertinence réside dans sa cohérence avec les conditions
d’utilisation. Selon Chin (2000)499, le chercheur peut utiliser le PLS lorsque:
- la taille de l’échantillon est réduite ;
- le modèle théorique est formé de variables latentes mesurées par des variables
manifestes ;
- le problème de multicolinéarité et celui de non normalité des données handicapent les
analyses statistiques ;
- le modèle est formé de relations réflectives et formatives ;
- etc …

498
Fornell.C et F.Bookstein (1981) : « A comparative analysis of two structural equation models : Lisrel
and PLS applied to market data », op.cit.
499
Chin.W (2000): “Partial Least Squares For Researchers: An overview and presentation of recent
advances using the PLS approach”; C.T. Bauer College of Business, University of Houston, disponible en
ligne: http://disc-nt.cba.uh.edu/chin/indx.html

301
1.2 Procédure du Bootstrap
Le principe du Bootstrap est une technique d’inférence statistique par simulation destinée à
combler la faiblesse de l’échantillon. Le principe peut être énoncé de la façon suivante:
soit un échantillon X de N valeurs, et f(X) une statistique calculée sur ces valeurs. X
représente la variable à expliquer et les variables explicatives et f(X) les coefficients de
régression. On tire au hasard avec remise K échantillons de N valeurs de l’échantillon
initial. Chaque réplication ou « échantillon bootstrap » contient autant de valeurs que
l’échantillon de base, ces valeurs étant les mêmes, mais avec des fréquences
potentiellement différentes. On calcule ensuite la statistique fb(X) pour chaque réplication
b. A l’issue de ces deux étapes –génération des échantillons, calcul de la statistique fb(X) -
on dispose d’une distribution empirique dont on extrait une moyenne et un intervalle de
confiance bootstrap.

Cette procédure permet de créer des échantillons de même taille que l’échantillon original.
Le nombre d’échantillon crée doit être spécifié. Par défaut, le logiciel donne le nombre
100, mais un nombre plus élevé conduit à des estimations raisonnables des erreurs de
mesure. SmartPLS2.0 offre trois options différentes du bootstrapping :

- Option1 : « standard » : les statistiques d’échantillonnage sans calculer aucune

compensation de changement de signe. Cette option est conservatrice est permet d’aboutir
à des erreurs de mesure très élevées et des valeurs de T très bas. Par conséquent, les
spécialistes ne recommandent pas cette option du bootstrap.

- Option 2 : « Individual signe changes » : les signes dans chaque échantillon sont en
cohérence avec les signes dans l’échantillon initial sans en assurer une cohérence globale.
Cette option semble une procédure dans le cas où tous les signes dans un même bloc sont
égaux. Toutefois, il n’est pas recommandé du fait du manque de sa cohérence globale.

- Option 3 : « Construct level changes » : le vecteur des contributions factorielles de

chaque variable latente dans chaque échantillon est comparé avec le vecteur des
contributions correspondant dans l’échantillon de base.

302
Les deux dernières options fournissent les mêmes résultats lorsque le changement de signe
dans le même bloc se fait pour tous les items500.

1.3 Démarche d’analyse des effets médiateurs et modérateurs

Nombreux sont les problèmes en gestion qui ne peuvent être étudiés par des effets directs
et linéaires des variables explicatives sur les variables expliquées. D’autres variables
intermédiaires ou d’interaction peuvent intervenir dans le processus d’étude. Nous
présentons dans le présent paragraphe la démarche adoptée pour analyser les variables
médiatrices et les variables modératrices de notre modèle de recherche.

1.3.1 Les variables médiatrices

La variable médiatrice est la variable Z qui explique la relation entre une variable
indépendante X et une variable dépendante Y. Autrement dit, la variable médiatrice est le
mécanisme à travers lequel la variable indépendante influence la variable dépendante.
L’effet médiateur peut être schématisé selon Baron et Kenney 1986 de la façon suivante :

Figure 16 : Modèle de l’effet médiateur

Variable
(a) Variable
(b) Variable
explicative médiatrice expliquée
X Z Y

(c’)

Pour analyser les effets médiateurs de notre modèle de recherche, nous appliquons la
démarche de Baron et Kenney. Cette démarche a l’avantage d’être simple, claire et
rigoureuse. Elle présente une série de quatre tests successifs et nécessaires pour tester
l’effet médiateur d’une variable Z dans le processus d’impact de la variable X sur Y :

- Montrer que le lien entre X et Y pour s’assurer de l’existence d’une relation

d’influence à médiatiser. Le coefficient de régression de Y sur X doit être significatif (test
T).

500
Chatlin.Y, Vinzi.V et Tenenhaus.M (2002) : « State-of-art on PLS path modeling through the available
software », [en ligne] www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/upload/cahiers/CR764.pdf

303
- Montrer que X influence Z. A ce stade, l’analyse de régression considère Z comme
une variable à expliquer. Le coefficient de régression doit être significatif.

- Montrer que le lien entre la variable médiatrice Z et la variable à expliquer Y est

significatif. Il faut faire une régression de Y sur X et Z. Le coefficient de régression entre
Z et Y doit rester significatif.

- Vérifier C’= 0 ou C’< C (C étant la relation directe entre X et Y sans l’intervention de

Z). Vérifier que a*b*c > 0 et calculer (a*b)/c pour pouvoir réaliser le test de Sobel.

Baron et Kenney distinguent entre la médiation parfaite et la médiation partielle. En

sciences de gestion, comme toutes les autres sciences sociales, l’existence de médiation
parfaite est très rare. La médiation est parfaite lorsque l’intervention de Z comme variable
médiatrice entraîne l’annulation du coefficient C’.

1.3.2 Les variables modératrices

La variable modératrice est une variable qui agit sur la relation entre une variable
explicative X et une autre variable expliquée Y. Elle permet de modifier
systématiquement la grandeur, l’intensité ou encore le sens de la relation (Baron et
Kenney 1986)501. La relation entre X et Y peut être plus forte ou plus faible ou même
changer en négatif en faisant intervenir Z comme étant une variable modératrice. Z est une
variable qui spécifie les conditions sous lesquelles X influence Y. Elle entre en interaction
avec la variable indépendante pour agir sur la variable dépendante.

Figure 17 : Modèle de l’effet modérateur

Variable Variable
explicative expliquée
X Y

Variable
modératrice
Z

Statistiquement, l’interaction correspond à un effet non linéaire de telle sorte que

l’influence de la combinaison entre la variable modératrice et la variable indépendante soit

501
Cité par Frazier.A, Barron.K et Tix.P (2004) : « Testing Moderator and Mediator Effects in Counseling
Psychology Research” , Journal of Counseling Psychology, Vol. 51, No. 1,p. 116

304
plus grande/faible que la somme de leur influence séparée. Il n’y a ni additivité, ni stabilité
des effets des variables en interaction502.

Habituellement, les chercheurs utilisent la méthode de régression simple ou multiple pour

tester l’effet modérateur d’une variable. Des techniques statistiques telles que l’analyse de
la variance (ANOVA), des analyses multi-groupes et des régressions hiérarchiques sont
souvent utilisées par les chercheurs.

Le choix de la méthode dépend de la nature des mesures utilisées. Par exemple, l’analyse
de la variance est utilisée lorsque les variables indépendante et modératrice sont
dichotomiques avec deux modalités.

Malgré sa simplicité, elle ne permet de tester qu’un seul lien et ne tient pas compte des
erreurs de mesure. Elle n’est pas adaptée aux variables latentes ordinales et continues. Les
analyses multi-groupes sont adaptées aux variables nominales mesurées sans erreur.

Pour dépasser les limites des méthodes classiques des effets modérateurs, les tenants des
méthodes d’équations structurelles utilisent la démarche multiplicative de la régression
multiple modérée pour développer des procédures d’analyse des effets d’interaction.

Cette démarche consiste à créer une nouvelle variable latente en multipliant les indicateurs
des variables latentes indépendante et modératrice. Les procédures les plus connues sont
celles de Jöreskog (1996) et Yang et de Jaccrd et Wan (1995). La procédure la plus simple
est celle de Ping (1996) par rapport aux deux premières.

502
El Akremi.A (2005) : « Analyse des variables modératrices et médiatrices par les méthodes d’équations
struturelles », In « Management des ressources humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et
sociales », (dir. P.Roussel et F.Wacheux), édition de boeck.

305
 Figure 18 : Modèle de Ping pour l’analyse des effets modérateurs
X1
X2
X
Y1
X3 γ1
Y Y2

Y3
Z1
γ2
γ3
Z2 Z

Z3 X*Z

X1*Z1 X1*Z2 X1*Z3 X2*Z1 X2*Z2 X2*Z3 X3*Z1 X3*Z2 X3*Z3

Source: Chin.W, Marcolin.B et P.Newsted (1996): “A partial least squares latent variable modelling
approach for measuring interaction effects”, [en ligne]: http://disc-nt.cba.uh.edu/chin/icis96.pdf

La démarche de Ping consiste dans une première étape en une analyse factorielle
confirmatoire pour s’assurer de la fiabilité et de la validité des variables. La seconde étape
a pour objectif de centrer les indicateurs des variables latentes pour réduire la
multicolinéarité entre, d’une part, la variable modératrice (Z) et la variable indépendante
(X) et d’autre part, la variable créée (X*Z). Cette procédure de centralisation/réduction des
indicateurs est recommandée notamment lorsque les variables sont mesurées sur des
échelles d’intervalle de type Likert503.

Le test du modèle structurel permettant d’estimer les coefficients γ1 et γ2 liant X et Z à Y

tel que Y= α + γ1X + γ2 intervient en troisième étape pour pouvoir tester ensuite le modèle
structurel en faisant intervenir la variable X*Z. Cette étape permet d’estimer γ3 et
d’évaluer l’effet modérateur de Z sur la relation entre X et Y tel Y= α + γ1X + γ2 + γ3X*Z.
Enfin, la quatrième étape de la démarche consiste à s’assurer que l’intégration de la
variable modératrice améliore le coefficient de détermination R2.

1.4 Résultats des effets médiateurs et modérateurs

Nous allons mener plusieurs régressions sur les dimensions de l’innovation (innovation de
produits et innovation de procédés) qui sont considérées comme des variables à expliquer
503
Chin.W, Marcolin.B et Newsted.P (1996): “A partial least squares latent variable modelling approach for
measuring interaction effects: results from a monte carlo simulation study and voice mail emotion/adoption
study”, disponible en ligne:

306
de notre modèle. Nous utilisons l’engagement des partenaires, la confiance et la
communication interorganisationnelles comme variables explicatives de l’innovation des
PME en coopération conformément à notre modèle de recherche.

Par ailleurs, nous allons introduire des variables médiatrices et modératrices dans notre
modèle. Il s’agit essentiellement des dimensions de la capacité d’absorption et de
l’expérience partenariale. Les hypothèses sont issues du modèle développé dans le cadre
théorique.

1.4.1 Le rôle médiateur des variables communautés de pratique et partage de

connaissances
Nous avons déjà précisé que l’engagement des partenaires et le climat de confiance qui
règne sur les relations de coopération favorisent l’innovation aussi bien des produits que
des procédés.

Cependant, les résultats montrent qu’il existe un effet positif de la confiance sur
l’innovation des produits et des procédés (respectivement γ=0,264 ; T=2,632 et γ=0,279 ;
T=2,374). L’effet de l’engagement est positif sur l’innovation de produits (γ=0,272 ;
T=2,592) et sur les procédés (γ=0,092, T=0,772). Ces relations sont significatives au seuil
de 5% à l’exception de l’effet directe de l’engagement sur l’innovation des procédés dont
le T-Student est inférieur à 1,96.

Figure 19 : Relation entre engagement, confiance ET innovation de produits, innovation de procédés

sans variables intermédiaires

307
Les valeurs de R2 associées aux variables endogènes affichent des niveaux peu
satisfaisants notamment pour l’innovation des procédés. Les valeurs de l’AVE sont toutes
satisfaisantes (AVE>0,5) et celles de la fiabilité composite le sont aussi (Composite
Reliability >0,70).
Tableau 55 : Qualité du modèle sans variable médiatrice
AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha
Confiance 0,541012 0,778791 0,572792
Engagement 0,624262 0,832326 0,699088
Innovation de procédés 0,644025 0,843157 0,112530 0,721852
Innovation de produits 0,647020 0,845079 0,216064 0,722734

Pour améliorer, le niveau de signification des relations entre la confiance

interorganisationnelle et l’engagement d’une part et l’innovation de produits et de procédés
d’autre part, nous avons fait appel à la notion de communautés de pratique comme étant
une variable intermédiaire.

Cette notion, qui a fait l’objet de plusieurs études au niveau organisationnelle, est
expliquée théoriquement et empiriquement par la confiance et l’engagement. L’objectif
des communautés de pratique est la résolution de problèmes à des fins innovatrices.

Figure 20 : Effet médiateur de la variable communautés de pratique

D’après les résultats, la médiation de la notion de communautés de pratique améliore de

façon significative la relation entre les attributs relationnels de la coopération (confiance et

308
engagement) et les facettes de l’innovation (produits et procédés). Cette amélioration
concerne essentiellement les cœfficients de régression gamma.

L’engagement des partenaires et la confiance interorganisationnelle expliquent la

formation des communautés coopératives. Tous les coefficients de régression sont positifs
et les relations sont significatives (les valeurs de T>1,96) Le pourcentage de variance de la
variable communautés de pratique restituée par les variables explicatives est satisfaisant
(40%).

La médiation de la variable communautés de pratique permet d’améliorer le R2 de

l’innovation de produits et une légère détérioration de celui de l’innovation des procédés.

Tableau 56 : Qualité du modèle avec communautés de pratique comme variable médiatrice

Composite
AVE R Square Cronbachs Alpha
Reliability
Confiance 0,541043 0,778865 0,572792
Engagement 0,624944 0,833116 0,699088
Communautés pratique 0,510821 0,838965 0,406466 0,766176
Innovation de procédés 0,643230 0,843148 0,098426 0,721852
Innovation de produits 0,641938 0,843071 0,254917

Sur le plan théorique, la confiance et l’engagement sont deux variables explicatives de la

notion de communautés de pratique. Rappelons que cette notion signifie le lieu ou se
négocie le sens de l’action et constitue un répertoire de connaissances partagées auquel les
partenaires recourent pour résoudre leurs problèmes.

Ainsi, nous pensons que les communautés de pratique favorisent le partage de

connaissances. Par conséquent, la prise en compte de la notion de communautés de
pratique et de partage de connaissances comme variables indirectes renforcent les
coefficients de régression et de détermination R2 des variables endogènes.

309
 Figure 21 : Effets médiateurs des variables communautés de pratique et partage de connaissances

Les résultats de la régression PLS montrent l’existence d’une relation significative entre
l’engagement et les communautés de pratique (γ=0,307; T=2,758). La confiance
interorganisationnelle influence positivement les communautés de pratique (γ=0,419 ;
T=3,698).

Il faut noter que la relation directe entre la confiance et le partage de connaissances est
relativement faible (γ=0,170 et T= 0,206). L’introduction de la variable communautés de
pratique comme étant une variable intermédiaire permet alors d’améliorer les coefficients
de régression.

Le R2 de la variable communautés de pratique est de 0,40. Elle est considérée à ce niveau

comme étant une variable endogène expliquée par la confiance et l’engagement.

La régression du partage de connaissances sur les communautés de pratique est

particulièrement intéressante. Tout d’abord, le R2 est de 0,42. Ce qui signifie que les
communautés de pratique explique environ 42% de la variance du partage de
connaissances. La régression des deux variantes de l’innovation sur le partage de
connaissances fournit des résultats significatifs.

310
 Tableau 57 : Qualité des indicateurs du modèle de mesure
AVE Composite R Square Cronbachs Alpha
Reliability
Partage de connaissances 0,524613 0,845748 0,418333 0,772882
Confiance 0,535222 0,774934 0,563225
Engagement 0,632334 0,837530 0,708987
Innovation de procédés 0,587923 0,807685 0,221877 0,644455
Innovation de produits 0,592491 0,806678 0,203709 0,659139
Communautés de pratique 0,514127 0,840607 0,403908 0,766176

Les indicateurs du modèle de mesure fournissent des résultats satisfaisants. Ainsi, les
valeurs de l’AVE, qui mesure le pourcentage de la variance extraite par la variable latente
sur ses variables manifestes sont toutes supérieures à 50%. Il en est de même pour les
coefficients de la fiabilité (Alpha de Cronbach) et de la fiabilité composite des construits à
l’exception de l’alpha de Cronbach de la confiance (0,56).

1.4.2 Le rôle médiateur de la capacité d’absorption des connaissances

Dans la présente recherche, la capacité d’absorption de connaissances est une
caractéristique organisationnelle de l’entreprise en coopération. Sur le plan théorique, elle
est définie par trois dimensions : acquisition de connaissances, leur assimilation et leur
dissémination et diffusion au sein de l’entreprise.

Sur le plan méthodologique, la capacité d’absorption est un construit de second ordre dont
les dimensions sont mesurées par des échelles de Likert.

Dans l’approche PLS, la modélisation de la relation entre les construits de premier ordre et
celui de second adopte une approche répétitive des échelles de mesure. Cette méthode est
disponible dans le logiciel SmartPLS2.0. Elle consiste à relier de façon réflective le
construit de second ordre avec les items des dimensions de premier ordre. Rappelons que
ce construit à déjà fait l’objet d’une analyse factorielle confirmatoire sous Lisrel8.51.

311
 Figure 22 : Dimensions du premier ordre du construit Capacité d’absorption

Equations structurelles du construit capacité d’absorption :

Acquisition = 0,847 Capacité d’absorption + ε1
Assimilation = 0,837 Capacité d’absorption + ε2
Dissémination = 0,885 Capacité d’absorption + ε3

Malgré l’inflation des valeurs due à l’approche répétitive de PLS, les résultats fournis sont
en cohérence avec ceux fournis précédemment par Lisrel. Les relations entre le construit
de second ordre et ceux de premier ordre sont réflectives formant ainsi un ensemble
d’équation structurelles. Les trois dimensions expliquent des variances très importantes.
Ces relations sont statistiquement significatives.
Tableau 58 : Le T de Student des contributions factorielles des dimensions de la capacité d’absorption
Original Standard
Sample Mean T Statistics*
Sample Deviation
Capacité d’absorption -> Acquisition 0,85 0,85 0,03 25,79
Capacité d’absorption -> Assimilation 0,84 0,84 0,03 21,75
Capacité d’absorption -> dissémination 0,88 0,89 0,02 32,54
*p<0,001
Dans l’étude de la relation entre la coopération interorganisationnelle et l’innovation, la
capacité d’absorption de l’organisation joue le rôle d’une variable médiatrice. Ainsi, pour
pouvoir innover, l’organisation doit être dotée d’une capacité d’acquisition, d’assimilation
et de transformation de connaissances partagées entre les entreprises en coopération. C’est
avec le partage de connaissances que la capacité d’absorption retrace la passerelle entre la
perspective interorganisationnelle et la perspective organisationnelle.

Examinons alors l’impact de la médiation de la capacité d’absorption sur la relation entre

le partage de connaissances et l’innovation. Pour cela, nous allons nous intéresser plus
particulièrement aux coefficients de régressions γ et de détermination R2.

312
Le test de la relation directe entre le partage de connaissances et l’innovation montre que
cette relation est significative. Les coefficients de régression et le R2 représentent des
niveaux satisfaisants.

Figure 23 : Régression de l’innovation de procédés et de produits sur le partage de connaissances

La prise en compte de la capacité d’absorption comme variable intermédiaire entre le

partage de connaissances et l’innovation améliore sensiblement les coefficients de
régression et de détermination.

Ainsi la relation entre le partage de connaissance et la capacité d’absorption est

significative. Cette dernière est considérée à ce stade comme une variable expliquée par la
première. Les relations sont aussi significatives entre la capacité d’absorption et
l’innovation de produits et la capacité d’absorption et l’innovation de procédés.

Le coefficient R2 est nettement amélioré. De 0,257 à 0,323 pour l’innovation de procédés

et de 0,173 à 0,436 pour l’innovation de produits.

313
 Figure 24 : Le rôle médiateur de la capacité d’absorption.

Finalement, la prise en compte de la capacité d’absorption de connaissances comme

variable médiatrice apparaît clairement d’après la figure 24. Le partage de connaissances
influence positivement la capacité d’absorption qui à son tour favorise l’innovation de
produits et de procédés. Cette capacité est reliée dans le modèle par ses construits de
premier ordre à savoir : l’acquisition, l’assimilation et la dissémination.

1.4.3 Le rôle modérateur de la résolution de problèmes

Les problèmes interorganisationnels sont dus aux interdépendances entre les parties.
Comprendre comment les problèmes sont résolus est une importante variable dans la
compréhension du succès des coopérations entre les organisations. Cette importance réside

314
dans le fait que les techniques de résolution de problèmes peuvent être productives ou
constructives504.

Nous pensons que les techniques de résolution de problèmes interviennent au niveau de la

relation entre les communautés de pratique et le partage de connaissances pour jouer un
rôle modérateur. Rappelons que la communauté de pratique est définie comme étant un
lieu de négociation de sens. C’est une communauté qui regroupe, dans l’approche
interorganisationnelle, des acteurs appartenant à des organisations indépendantes.

Pour tester l’effet modérateur de la variable résolution de problèmes, nous suivons la

démarche proposée plus haut en s’inscrivant dans l’approche de Chin. Nous testons
d’abord les relations linéaires entre la variable prédictive (communautés de pratique) et la
variable explicative (partage de connaissance).

Ensuite, la relation linéaire entre la variable modératrice (résolution de problème) et la

variable explicative (partage de connaissances). Enfin, nous examinons l’effet du produit
variable modératrice*variable prédictive sur la variable explicative.
Figure 25 : Effet modérateur de la variable résolution de problèmes

D’après les résultats, l’effet de la variable communauté de pratique sur le partage de

connaissances est significatif avec γ=0,575 et T=8,826. Celui de la variable résolution de

504
Mohr.J et Spekman.R (1994): “Characteristics of partnership success: partnership attributes,
communication behaviour, and conflict resolution techniques”, Strategic Management Journal, vol 15, N°2,
pp: 135-152.

315
problèmes sur le partage de connaissance est de γ=-0,216 avec T=2,851. Cette relation est
statistiquement significative. T est supérieur à 1,96 avec α = 5%.

Autrement dit, plus l’entreprise utilise son pouvoir pour résoudre ses problèmes avec ses
partenaires, moins est le partage de connaissances interorganisationnelles. L’interaction de
cette manière de résolution de problème avec les communautés de pratique peut avoir aussi
un impact négatif sur le partage de connaissances.

D’après la figure 25, l’effet du produit « communautés de pratique*résolution de

problèmes » sur le partage de connaissances est de γ=-0,200 avec T=1,221. L’effet de cette
interaction est négatif et non significatif statistiquement.

Les contributions factorielles des items mesurant la variable prédictive et la variable

modératrice sont supérieures à 0,70. La variance extraite (AVE) par l’ensemble des
construits est acceptable. Elle est supérieure à 0,50. Par conséquent la validité convergente
et discriminante des construits peuvent être retenues. Quant à leur fiabilité, l’indice de
concordance (composite reliability) est suffisant (composite relaibility est supérieur à 0,7).
AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha
COM.PRATIQUE 0,52 0,84 0,76
PARTAGE 0,52 0,85 0,52 0,77
RESOLUTION 0,60 0,74 0,63

En guise de récapitulation, nous constatons que la prise en compte de la variable résolution

de problème comme variable modératrice atténue l’effet de la variable communautés de
pratique sur le partage de connaissances. Mais elle augmente le R2 de la variable latente
expliquée.

Figure 26 : Régression du partage de connaissances sur la variable communautés de pratique avant

prise en compte de l’effet modérateur de résolution de problèmes

316
L’interaction des communautés de pratique et des méthodes utilisées pour la résolution de
problèmes à un impact, certes, négatif mais statistiquement n’est pas significatif. L’effet
modérateur de la variable résolution de problèmes sur le partage de connaissances entre les
organisations est alors rejeté.

1.4.4 Le rôle modérateur de l’expérience coopérative de l’entreprise avec les

laboratoires de recherche
L’expérience partenariale de l’organisation avec les organismes de recherche est
considérée dans notre analyse factorielle confirmatoire comme étant une dimension du
premier ordre de l’expérience partenariale de l’entreprise.

Cependant, l’observation de la distribution de ce concept montre que les entreprises

interrogées dans le cadre de notre enquête disposent d’une expérience très limitée en
termes de coopération avec les organismes de recherche.

Nous supposons dans ce cadre que l’expérience partenariale de l’entreprise avec ses clients
et ses fournisseurs influence sa capacité d’absorption des connaissances. Une telle relation
est modérée par l’expérience de l’entreprise en coopération avec les organismes de
recherche. Notons, en outre, que la recherche&développement en interne ou en externe
constitue une dimension primordiale de la capacité d’absorption505.

Tableau 59 : Qualité des indicateurs de mesure

Composite Cronbachs
AVE R Square
Reliability Alpha
Capacité d’absorption 0,570905 0,890336 0,037479 0,866581
Expérience avec les clients 0,598540 0,830798 0,728254 0,746875
Expérience avec les fournisseurs 0,654033 0,861094 0,797803 0,798299
Acquisition de connaissances 0,632270 0,818144 0,623764 0,702312
Assimilation de connaissances 0,670012 0,868384 0,657021 0,810776
Dissémination de connaissances 0,645113 0,855810 0,738172 0,788946
Expérience partenariale 0,499271 0,866831 0,828104

Autrement dit, la coopération avec les clients et les fournisseurs est considérée comme une
coopération commerciale. Par contre, celle avec les organismes de recherche est une

505
Vinding.A (2000) : « Absorptive capacity and innovative performance : a human capital approach »,
http://elsa.berkeley.edu/~bhhall/EINT/Vinding.pdf

317
coopération technologique. Nous considérons que ces deux formes de coopération
interagissent et cette interaction influence la capacité d’absorption de l’entreprise.

Nous testons alors l’effet modérateur de l’expérience coopérative de l’entreprise avec les
organismes de recherche sur la relation entre l’expérience partenariale et la capacité
d’absorption. Les deux construits sont des construits de second ordre.

L’expérience partenariale est mesurée par deux dimensions de premier ordre et la capacité
d’absorption est mesurée par trois dimensions de premier ordre (figure 12). La régression
de la capacité d’absorption sur l’expérience partenariale est statistiquement significative
avec γ= 0,194 et T=1,960.

Figure 27 : Régression de la capacité d’absorption de connaissances sur l’expérience partenariale

avant prise en compte de l’effet modérateur de l’expérience avec les organismes de recherche.

La prise en compte de l’expérience partenariale avec les organismes de recherche renforce

sensiblement la relation causale entre l’expérience partenariale et la capacité d’absorption
des connaissances (de 0,194 à 0,231). L’impact de cette modération apparaît aussi au
niveau de R2 qui s’est nettement amélioré.

318
 Figure 28 : Effet modérateur de l’expérience partenariale avec les organismes de recherche.

Quant au produit de l’expérience partenariale et l’expérience avec les organismes de

recherche, il n’est pas significatif et le t est largement inférieur à 1,96. En conséquence,
l’effet modérateur de l’expérience avec les organismes de recherche sur la capacité
d’absorption est maintenu.

Section 2 : Test du modèle

Le test du modèle par équations structurelles est l’une des étapes les plus importantes de la
validation du modèle théorique. Cette importance réside dans le fait que les relations
linéaires entre variables latentes sont prises en compte dans un seul modèle (modèle
structurel).

Les relations entre les variables latentes et les variables manifestes sont aussi prises en
compte (modèle de mesure). Nous présentons dans un premier temps le modèle de mesure
et dans un deuxième temps, nous présentons le modèle structurel qui fait la récapitulation
des différentes hypothèses de recherche.

2.1 Le modèle de mesure

Appelé aussi modèle externe (outer model), le modèle de mesure représente les relations
linéaires supposées entre les variables latentes et les variables manifestes. Le modèle de
mesure résulte de l’analyse factorielle confirmatoire et permet d’observer que chaque

319
variable latente est reliée par un lien qui indique la contribution factorielle estimée par
l’AFC. Ces indicateurs représentent les items du questionnaire qui ont fait l’objet de
développements théorique et empirique sur des échelles de mesure dans la phase
exploratoire.

Précisons que les liens entre les variables latentes et leurs manifestes peuvent être des liens
réflectifs ou formatifs. Une relation est réflective lorsque la variable latente ξj est
indirectement observée par un ensemble de variables manifestes xjh (la hème variable
manifeste est reliée à la jème variable latente). Chaque variable manifeste est reliée à sa
latente par une régression simple506. La relation est formative lorsque la variable latente
est générée par une série de variables manifestes. La première est une fonction linéaire de
ses manifestes507. Dans la présente recherche, toutes les relations entre les construits
théoriques et leurs items sont réflectifs.

Pour examiner le modèle de mesure, nous utilisons les tests de fiabilité et de validité. De
façon plus précise, trois critères sont à considérer dans l’évaluation de la qualité du modèle
de mesure : la fiabilité des échelles de mesure, la validité convergente et la validité
discriminante.

La fiabilité des échelles de mesure est traditionnellement évaluée en utilisant l’Alpha de

Cronbach. Le seuil admis par les chercheurs pour conclure qu’une échelle est fiable ou non
est de 0,70. En plus de ce coefficient, les méthodes d’équations structurelles élaborent un
autre cœfficient qui présente l’avantage de prendre en compte les erreurs de mesure. Il
s’agit du composite reliability (l’indice de concordance) qui ressemble au rhô de Jöreskog
calculé dans l’approche LISREL. Certes, l’alpha de Cronbach est le coefficient typique
d’évaluation de la fiabilité, mais il se base sur l’hypothèse restrictive qui considère

506
L’équation de la régression simple des variables manifestes sur leurs latentes s’écrit de la façon suivante :
xjh = πjh0 + πjhξj + εjh. Chaque variable manifeste reflète sa variable latente.
507
L’équation linéaire de la variable latente en fonction de ses manifestes s’écrit de la façon suivante :
ξj = ∑ω jh x jh +δ j
h

320
l’égalité de l’importance des items. Une autre procédure alternative est estimée par PLS.
Elle représente la variance de la mesure attribuable à la dimension sous jacente508.

La fiabilité des échelles de mesure est utilisée à côté de l’AVE (Average Variance
Extracted) pour évaluer la validité convergente des construits. L’AVE est la moyenne au
carrée des contributions factorielles d’un bloc d’indicateurs pris séparément. Il mesure le
montant de la variance capturée par le construit de ses indicateurs par rapport aux erreurs
de mesure509. Le seuil généralement admis est de 0,5.

L’AVE est aussi conçu pour être utilisé comme un outil d’évaluation de la validité
discriminante. La racine carrée de l’AVE doit être supérieur aux corrélations du construit
avec les autres. Cette situation indique que la variance partagée entre le construit et ses
indicateurs est supérieure à celle partagée avec les autres construits.

Le tableau des contributions factorielles des indicateurs de mesure montre des valeurs
satisfaisantes des loadings. En effet, nous distinguons trois catégories : les loadings qui
sont supérieurs à 0,70, les loadings qui se situent au dessus de 0,5 et d’autres qui sont
inférieurs à 0,5. Nous retenons dans notre modèle de mesure ceux qui sont supérieurs à
0,5. Les autres sont éliminés du modèle. Ainsi, nous maintenons un seul item pour le
construit résolution de problème510.

Pour le construit partage de connaissances, nous conservons 4 items au lieu de 5. Nous

éliminons le cinquième parce qu’il représente une contribution factorielle de 0,38511. Les
contributions factorielles des items représentent des niveaux satisfaisants avec leurs
construits théoriques. Plus encore les corrélations de chaque bloc d’items avec leurs
construits théoriques sont supérieurs aux corrélations de ces mêmes items avec les autres
construits du modèle. Par conséquent, le premier critère de validité convergente est
satisfait (tableau 60).

508 ρc =
( ∑λ ) i
2
var F
La fiabilité composite (composite reliability) est définie par la formule suivante : ( ∑ λι ) var F +
2
∑θ ιι

avec :λi est la contribution factorielle, varF est la variance du facteur et θ, la variance de l’erreur.
509
Fornell.C et Bookstein.F (1981) : « A comparative analysis of two structural equation models : Lisrel
and PLS applied to market data », op.cit
510
Pour résoudre ses problèmes de coopération, l’entreprise utilise souvent son pouvoir.
511
Les contacts de l’entreprise avec ses partenaires permettent de « partager des connaissances difficilement
exprimables ».

321
Dans le modèle de mesure, deux variables sont considérées de second ordre : la capacité
d’absorption (Cap.Ab) et l’expérience partenariale (Exp.P). La première est reliée aux
items d’acquisition, d’assimilation et de dissémination. La seconde est reliée aux items de
l’expérience de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs. La validité convergente est
aussi satisfaisante pour ces deux construits.
Tableau 60 : Contributions factorielles (loading) du modèle de mesure (Outer Model)
(Contributions factorielles = coefficients de corrélation)
Cap.
Acq Ass Diss ExCl ExFr Exp.P Co.Int Con Eng Exlab Part R.Prb C.pra Iv.Pcd Iv.Prd
Ab

acq1 0,60 0,26 0,49 0,55 0,06 0,18 0,15 0,25 0,29 0,31 -0,27 0,240 -0,07 0,36 0,32 0,40

acq2 0,81 0,49 0,58 0,72 0,13 0,26 0,24 0,39 0,50 0,34 -0,13 0,33 0,10 0,37 0,39 0,50

acq3 0,78 0,52 0,47 0,65 0,01 0,06 0,04 0,44 0,32 0,13 0,05 0,294 -0,09 0,19 0,35 0,41

acq4 0,78 0,41 0,52 0,64 0,10 0,17 0,16 0,35 0,25 0,13 0,03 0,203 -0,16 0,15 0,35 0,44

ass1 0,46 0,82 0,43 0,67 0,01 0,10 0,07 0,32 0,36 0,37 -0,00 0,41 -0,05 0,40 0,40 0,43

ass2 0,42 0,82 0,46 0,65 0,01 0,13 0,09 0,28 0,36 0,37 -0,05 0,38 -0,04 0,40 0,37 0,40

ass3 0,51 0,81 0,57 0,73 0,15 0,27 0,24 0,24 0,42 0,44 -0,00 0,42 0,02 0,43 0,40 0,48

ass4 0,42 0,71 0,44 0,60 -0,00 0,01 0,00 0,32 0,21 0,08 0,00 0,29 0,04 0,18 0,33 0,40

ass5 0,42 0,74 0,31 0,53 -0,11 0,08 -0,00 0,09 0,20 0,16 0,05 0,23 -0,05 0,29 0,32 0,30

dis1 0,56 0,54 0,80 0,75 0,16 0,15 0,18 0,33 0,42 0,29 -0,17 0,40 -0,06 0,35 0,44 0,48

dis2 0,63 0,54 0,85 0,77 0,19 0,20 0,23 0,42 0,50 0,36 -0,17 0,38 -0,09 0,34 0,41 0,45

dis3 0,44 0,35 0,72 0,61 0,16 0,26 0,25 0,32 0,34 0,20 -0,19 0,25 -0,11 0,31 0,38 0,39

dis4 0,43 0,31 0,72 0,57 0,17 0,24 0,24 0,28 0,29 0,22 -0,24 0,27 -0,00 0,35 0,22 0,34

dis5 0,50 0,407 0,70 0,62 0,10 0,23 0,20 0,33 0,19 0,15 0,00 0,303 -0,07 0,22 0,37 0,38

clt1 0,08 -0,04 0,27 0,13 0,55 0,25 0,45 0,09 0,11 0,04 -0,08 0,09 -0,06 0,08 0,17 0,09

clt2 0,01 -0,10 0,04 0,00 0,75 0,29 0,57 -0,07 -0,02 0,04 0,07 -0,00 0,08 -0,12 0,13 0,14

clt3 -0,11 -0,02 0,01 -0,04 0,75 0,28 0,57 -0,03 0,02 0,19 0,16 -0,09 0,09 -0,04 -0,03 0,07

clt4 0,19 0,12 0,22 0,22 0,76 0,61 0,78 0,15 0,26 0,33 0,15 0,19 0,12 0,16 0,14 0,23

clt5 0,16 0,09 0,19 0,17 0,68 0,34 0,57 0,03 0,23 0,26 0,15 0,12 0,04 0,09 0,08 0,18

frs1 0,18 0,01 0,23 0,19 0,31 0,71 0,61 0,04 0,18 0,21 0,014 0,15 -0,14 0,19 0,142 0,171

frs2 0,26 0,12 0,27 0,2 0,43 0,80 0,73 0,03 0,17 0,11 0,05 0,20 -0,00 0,16 0,29 0,29

frs3 0,17 0,27 0,27 0,28 0,48 0,73 0,70 -0,03 0,15 0,35 0,18 0,22 0,05 0,26 0,20 0,30

frs4 0,16 0,12 0,14 0,17 0,29 0,73 0,60 -0,00 0,08 0,16 0,06 0,11 0,03 0,12 0,12 0,18

frs5 0,05 0,03 0,11 0,09 0,40 0,72 0,65 -0,19 0,22 0,23 0,16 0,01 0,04 0,19 0,15 0,13

cm1 0,42 0,26 0,41 0,43 0,06 -0,06 -0,00 0,81 0,29 0,15 -0,01 0,26 -0,15 0,15 0,18 0,12

cm2 0,31 0,01 0,16 0,18 -0,00 -0,02 -0,01 0,62 0,11 0,02 -0,01 0,14 -0,06 0,09 0,06 -0,00

cm3 0,24 0,26 0,18 0,26 -0,02 -0,06 -0,05 0,61 0,25 0,18 -0,02 0,20 -0,07 0,06 0,13 0,21

cm4 0,40 0,35 0,41 0,46 0,09 0,07 0,09 0,72 0,16 0,17 -0,09 0,28 -0,09 0,23 0,23 0,29

cm5 0,26 0,13 0,33 0,28 0,04 -0,05 -0,00 0,68 0,15 0,06 0,09 0,17 -0,16 0,08 0,13 0,07

con1 0,38 0,25 0,40 0,40 0,04 0,09 0,08 0,30 0,66 0,30 -0,14 0,35 -0,01 0,41 0,23 0,28

con2 0,27 0,27 0,26 0,31 0,19 0,22 0,24 0,10 0,73 0,42 -0,02 0,21 -0,03 0,46 0,21 0,28

322
con3 0,37 0,37 0,37 0,43 0,16 0,18 0,20 0,24 0,80 0,44 -0,06 0,37 -0,15 0,48 0,26 0,31

eng1 0,27 0,17 0,17 0,26 0,22 0,27 0,28 0,15 0,32 0,69 -0,01 0,29 -0,11 0,42 0,17 0,37

eng2 0,31 0,37 0,30 0,40 0,13 0,20 0,19 0,21 0,45 0,82 -0,07 0,30 -0,06 0,43 0,19 0,26

eng3 0,16 0,30 0,26 0,27 0,28 0,24 0,30 0,08 0,44 0,82 0,16 0,26 0,07 0,44 0,15 0,24

lab1 -0,03 -0,09 -0,23 -0,15 0,15 0,20 0,20 -0,04 -0,14 -0,01 0,89 -0,16 -0,00 -0,16 -0,09 -0,01

lab2 -0,06 0,00 -0,13 -0,08 0,14 0,16 0,17 0,04 -0,06 0,08 0,91 -0,10 -0,03 -0,08 -0,09 -0,03

lab3 -0,11 0,06 -0,13 -0,09 0,08 0,03 0,06 -0,01 -0,05 0,10 0,88 -0,08 0,09 -0,05 -0,06 -0,07

lab4 -0,07 0,03 -0,17 -0,10 0,17 0,15 0,18 0,04 -0,15 0,04 0,91 -0,08 0,03 -0,16 -0,06 -0,08

lab5 -0,15 0,02 -0,18 -0,14 0,09 0,04 0,08 -0,06 -0,04 0,03 0,89 -0,18 0,15 -0,12 -0,11 -0,07

par1 0,30 0,30 0,20 0,34 0,05 0,12 0,11 0,21 0,44 0,32 -0,07 0,72 -0,13 0,46 0,41 0,37

par2 0,31 0,35 0,28 0,37 0,10 0,21 0,18 0,19 0,23 0,19 -0,04 0,75 -0,11 0,44 0,43 0,37

par3 0,29 0,36 0,38 0,41 0,10 0,24 0,20 0,19 0,27 0,30 -0,18 0,81 -0,05 0,50 0,41 0,42

par4 0,19 0,32 0,33 0,34 0,00 0,02 0,02 0,31 0,35 0,28 -0,12 0,70 -0,19 0,53 0,23 0,17

pr6 -0,07 -0,02 -0,09 -0,07 0,09 -0,00 0,04 -0,16 -0,09 -0,01 0,06 -0,15 1,00 -0,03 -0,07 0,03

pra1 0,25 0,30 0,34 0,35 0,00 0,19 0,12 0,22 0,40 0,38 -0,05 0,32 -0,12 0,59 0,22 0,26

pra2 0,27 0,38 0,37 0,41 -0,03 0,09 0,04 0,26 0,31 0,31 -0,14 0,49 -0,17 0,65 0,30 0,38

pra3 0,29 0,31 0,28 0,36 0,11 0,24 0,21 0,03 0,55 0,49 -0,11 0,55 0,09 0,88 0,30 0,36

pra4 0,25 0,31 0,30 0,35 0,02 0,18 0,12 0,21 0,40 0,36 -0,11 0,43 -0,09 0,66 0,17 0,29

pra5 0,21 0,36 0,27 0,32 -0,14 0,05 -0,04 0,20 0,32 0,20 -0,03 0,41 -0,10 0,55 -0,00 0,21

vpc1 0,38 0,38 0,24 0,40 0,05 0,16 0,13 0,13 0,22 0,11 -0,06 0,21 0,03 0,24 0,65 0,41

vpc2 0,39 0,38 0,44 0,49 0,13 0,18 0,18 0,21 0,29 0,14 -0,14 0,49 -0,15 0,31 0,90 0,52

vpc3 0,38 0,38 0,44 0,46 0,11 0,26 0,22 0,18 0,26 0,27 -0,00 0,40 -0,01 0,23 0,81 0,47

vpr1 0,51 0,47 0,41 0,55 0,20 0,26 0,26 0,24 0,35 0,311 -0,01 0,40 0,03 0,37 0,52 0,85

vpr2 0,54 0,45 0,52 0,61 0,21 0,28 0,28 0,15 0,33 0,28 -0,10 0,40 0,02 0,38 0,55 0,93

vpr3 0,26 0,40 0,32 0,39 -0,05 0,12 0,04 0,18 0,26 0,30 0,09 0,18 0,07 0,42 0,21 0,51

Le deuxième critère de la validité convergente est l’AVE. Le seuil de 0,5 est satisfait par
l’ensemble des construits à l’exception de la communication interorganisationnelle
(AVE=0,48).

En dépit du faible niveau de l’AVE, nous considérons que la validité convergente de ce

construit peut être acceptée au regard des contributions factorielles des items de celui-ci et
de sa forte fiabilité. Pour les autres, leurs coefficients de fiabilité composite sont tous
satisfaisants. Ils sont supérieurs à 0,7. Pour certains construits, la fiabilité est bonne. C’est
le cas par exemple de l’expérience avec les laboratoires de recherche (E.Lab = 0,96),
l’acquisition (Assim = 0,89).

323
En ce qui concerne la validité discriminante, les valeurs de la racine carrée de l’AVE
représentées en diagonale du tableau 61 sont acceptables. La racine carrée de l’AVE de
chaque construit dépasse la corrélation de celui-ci avec les autres construits. Ce qui indique
que tous les construits partagent plus de variance avec leurs items que celle partagée avec
les items des autres construits.

Tableau 61 : Fiabilité, validité convergente et discriminante

Com Exp E.
Acq Assim C.pra Conf Diss Eng ExClt I.Proc I.Prod R.Pr Part
Inter Frs Lab
Composite Reliability et l’Average Variance Extracted
Items 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5 3 3 1 5
C. R 0,83 0,89 0,84 0,82 0,77 0,88 0,83 0,83 0,86 0,96 0,80 0,80 - 0,84
AVE 0,55 0,61 0,52 0,48 0,54 0,58 0,63 0,49 0,55 0,81 0,58 0,59 0,60 0,52
Matrice de corrélation et la racine carrée de l’AVE
Acq 0,74
Assim 0,57 0,78
C.pr 0,36 0,44 0,72
Com.Inte 0,48 0,33 0,18 0,69
Conf 0,47 0,41 0,61 0,30 0,73
Diss 0,68 0,57 0,42 0,44 0,47 0,76
Engage 0,30 0,39 0,55 0,18 0,53 0,33 0,79
ExpClts 0,10 0,03 0,06 0,05 0,18 0,21 0,27 0,70
ExpFrs 0,23 0,16 0,25 -0,04 0,22 0,28 0,29 0,52 0,74
ELab -0,10 -0,00 -0,14 -0,02 -0,11 -0,20 0,05 0,14 0,13 0,90
I.Proc 0,47 0,47 0,33 0,22 0,32 0,49 0,22 0,14 0,25 -0,09 0,76
I.Prod 0,58 0,52 0,44 0,22 0,39 0,54 0,34 0,21 0,30 -0,06 0,59 0,77
R.Prob -0,16 -0,16 -0,03 -0,26 -0,07 -0,19 -0,05 0,14 0,05 -0,08 -0,13 -0,08 0,77
Part 0,36 0,46 0,63 0,33 0,43 0,43 0,35 0,11 0,19 -0,15 0,48 0,44 -0,16 0,72

Au total, les critères de validité convergente est discriminante pour évaluer la qualité du
modèle de mesure sont satisfaisants. Ainsi, les contributions factorielles des items sont
élevées et essentiellement sur le construit qu’ils mesurent. Quant à la validité
discriminante, le tableau précédent montre la capacité de chaque mesure à générer des
résultats différents des mesures d’autres construits.

2.2 Test du modèle structurel

Appelé aussi modèle interne (inner model), le modèle structurel représente les relations
entre les variables latentes explicatives et les variables latentes expliquées. Dans notre
modèle, nous mettons en évidence les variables intermédiaires précédemment testées. Le

324
test du modèle structurel examine les coefficients de régression en utilisant les T-Student
pour tester la signification des relations entre les variables latentes.
Figure 29 : Le modèle structurel

Le logiciel SmartPLS2.0 fournit le schéma du modèle structurel de notre recherche.

Contrairement à LISREL, le PLS offre ce modèle sans indices d’ajustement. Le pouvoir
explicatif du modèle structurel est évalué par le coefficient de détermination R2 des
variables endogènes.

La figure du modèle structurel montre que 50,6% de la variance dans l’innovation des
produits est expliquée par le modèle. 37,4% de la variance dans l’innovation des procédés
est expliquée par le partage de connaissances entre les entreprises en coopération et la

325
capacité d’absorption de ces connaissances par l’organisation. De façon plus précise, nous
distinguons deux perspectives d’analyses dans notre modèle. La première est intra-
organisationnelle, la seconde est interorganisationnelle

Dans la première perspective, la capacité d’absorption est une variable organisationnelle

interne. Elle est considérée dans ce modèle comme étant un construit de second ordre
mesuré par les dimensions de premier ordre : l’acquisition de connaissances, leur
assimilation par les membres de l’organisation et leur dissémination au sein de
l’organisation.

Une autre dimension interne est prise en compte. Il s’agit de l’expérience partenariale de
l’entreprise avec ses fournisseurs et ses clients. A l’instar de la capacité d’absorption,
l’expérience partenariale est conçue comme une variable abstraite de second ordre. La
relation entre les variables de second ordre et celles de premier ordre est réflective.

Dans la seconde perspective, nous soutenons l’idée que la coopération entre les entreprises
favorise le partage de connaissances. En effet, 51,3% de la variance dans le construit de
partage de connaissances est expliquée par le construit de communautés de pratique et
celui de la communication interorganisationnelle. De sa part, la variable communautés de
pratique est expliquée par l’engagement des partenaires et la confiance qui caractérise les
relations de coopération. Elle capture 44,6% de la variance.

Précisons aussi qu’il existe à ce niveau une relation de cause-effet entre l’engagement et la
confiance. En fait, plus les partenaires sont engagés et impliqués dans la relation de
coopération plus la confiance est forte.. La confiance est aussi influencée par la
communication entre les organisations. Cela apparaît clairement dans notre modèle. Plus
de 30% de la variance dans la confiance interorganisationnelle est expliquée par
l’engagement et la communication interorganisationnelle.

En définitive, les deux perspectives sont indissociables. Les attributs de la coopération

(confiance, engagement, communautés de pratique et communication
interorganisationnelle) favorisent le partage de connaissances entres les organisations et
l’entreprise doit être dotée d’une capacité interne d’acquisition de ces connaissances, de
leur assimilation et leur transformation en innovation de produits et de procédés.

326
Il faut noter qu’il existe une relation linéaire entre le partage de connaissances et la
capacité d’absorption des connaissances. 32,5% de la variance dans la capacité
d’absorption est expliquée par le partage de connaissances et l’expérience partenariale de
l’entreprise.
Tableau 62 : Récapitulations des résultats des relations entre construits
Original Sample T
Relations (STDEV)
Sample Mean Statistic
Communautés de pratique Partage de connaissances 0,495 0,542 0,084 6,636
Capacité d’absorption Innovation de procédés 0,429 0,464 0,108 3,981
Capacité d’absorption Innovation de produits 0,477 0,508 0,115 4,138
Communication interorganisationnelle Confiance 0,206 0,211 0,087 2,343
Communication interorganisationnelle Résolution de problèmes -0,265 -0,169 0,106 1,546
Communication interorganisationnelle Partage de connaissances 0,147 0,193 0,081 2,274
Confiance Communautés de pratique 0,444 0,438 0,115 3,867
Engagement Communautés de pratique 0,315 0,328 0,117 2,683
Confiance Engagement 0,494 0,515 0,077 6,400
Expérience partenariale Capacité d’absorption 0,196 0,198 0,089 2,206
Innovation des procédés Innovation des produits 0,323 0,308 0,109 2,962
Partage de connaissances Capacité d’absorption 0,425 0,433 0,092 4,575
Partage de connaissances Innovation de procédés 0,272 0,260 0,115 2,346

Le tableau 62 récapitule les différentes relations hypothétiques de notre modèle de

recherche. Il fournit les coefficients de régression de l’échantillon d’origine et les
coefficients moyens de régression des échantillons crées par le bootstrap. Nous avons
procédé à la création de plusieurs nombres d’échantillons : 200, 300 et 500.

Les résultats montrent l’existence d’une certaine stabilité. Ainsi, les coefficients de
régression générés par le reéchantillonnage sont très proches dans la plupart des cas des
coefficients générés par l’échantillon d’origine. L’écart type affiche des valeurs faibles.

Cette stabilité est aussi observée à travers les valeurs T de student qui sont toutes
significatives à l’exception de la relation entre la communication interorganisationnelle et
la résolution de problèmes.

327
Section3 : Discussion : Elaboration théorique et implications managériales
La présente thèse est guidée par un questionnement principal sur le processus et les
conditions de contributions des coopérations interorganisationnelles à l’innovation en PME
en mettant en exergue le rôle de la capacité d’absorption des connaissances.

Les résultats de cette recherche nous ont conduit à élaborer un certain nombre
d’instruments théorique relatifs à la coopération et l’innovation en PME. Nous discutons
dans cette dernière section l’élaboration théorique de notre recherche sur la base des
résultats empiriques avant de présenter certaines implications managériales qui nous
paraissent primordiales.

3.1 Elaboration théorique

Au niveau de l’élaboration théorique de cette thèse, nous distinguons trois idées
essentielles : d’abord le processus de l’innovation dans les PME. Ensuite, la notion de
capacité d’absorption comme caractéristique organisationnelle favorisant l’innovation.
Enfin, la définition de la notion de communautés de pratique dans le contexte
interorganisationnelle.

3.1.1 L’innovation dans les PME : une analyse en termes de ressources relationnelles
Il est important de noter que les chercheurs et les praticiens sont quasi unanimes sur le fait
que l’innovation et le facteur déterminant, par excellence, de la compétitivité des
entreprises. Par conséquent, il s’avère intéressant dans cette élaboration théorique de
rappeler ce que nous entendons par innovation.

Dans ce cadre, nous suivons la lignée de la majorité des chercheurs en gestion qui
définissent l’innovation comme la mise en œuvre d’une méthode de production (procédé)
et/ou l’introduction sur le marché d’un nouveau bien ou service. La notion de nouveauté
est ici entendue au sens large. Elle peut correspondre à une invention originale ou encore à
une amélioration sensible perçue par l’utilisateur.

Traditionnellement, l’innovation est souvent analysée comme le résultat d’un processus

R&D interne. Les entreprises ayant des ressources financières suffisantes mettent en place
des contrats de recherche avec les laboratoires et les universités.

328
Toutefois, lorsque les connaissances deviennent de plus en plus compliquées et distribuées
entre plusieurs acteurs, il devient très difficile pour une organisation de créer et développer
toutes les connaissances en interne. Cette difficulté s’accentue davantage dans le cas des
PME.

L’innovation se trouve alors dans des réseaux d’entreprises et non pas dans des entreprises
individuelles (Smith-Doerr 1996 ; Kogut 2000). Elle suit un modèle d’intéressement
résiliaire au lieu d’un modèle de diffusion linaire (Akrich, Callon et Latour 1988).

En PME, l’innovation est le résultat d’acquisition de connaissances externes mais aussi le

développement de celles-ci en interne à travers leur assimilation et leur dissémination. Par
conséquent, l’innovation résulte de l’imbrication de la perspective inter-organisationnelle
et de la perspective intra-organisationnelle.

Dans ce cadre, plusieurs analyses théoriques montrent l’existence d’une relation causale
entre la coopération et l’innovation (Cohen et Levinthal 1990 ; Powell, Koput et Smith-
Doerr 1996 ; Kogut 2000). Les PME suivent des stratégies de coopération permettant
d’accéder à des ressources.

Le modèle d’innovation que nous avons développé dans cette thèse soutient l’idée d’une
acquisition de connaissances en externe et leur dissémination en interne. Ce modèle permet
de dépasser les difficultés de mise en place d’une stratégie de création de connaissances au
sein de la PME. D’ailleurs, la plupart des études empiriques montrent que le département
R&D est quasi absent dans les structures de petite dimension.

Partant de là, les PME qui souffrent d’un manque de ressources internes se trouvent devant
l’obligation de mettre en œuvre des relations de coopération et mettre de celles-ci le fer de
lance de leurs stratégies.

Ainsi, le réseau relationnel du dirigeant peut être mobilisé pour constituer un réseau de
ressources stratégiques. Persais (2004) évoque la notion de compétence relationnelle des
acteurs de l’entreprise. Cette compétence permet de déceler les opportunités
entrepreneuriales et d’accéder aux connaissances favorisant leur exploitation. Pour ce faire,

329
l’entreprise doit être doté d’une capacité à changer, à s’adapter, à acquérir et à assimiler les
connaissances externes.

L’apprentissage interorganisationnel apparaît alors comme un déterminant de base de

l’innovation. C’est ce que démontrent les résultats de notre analyse statistique en
établissant un lien de causalité fort entre le partage de connaissances et la capacité de
l’entreprise à acquérir et assimiler ces connaissances. Cette capacité se concrétise par la
mise en place de nouvelles méthodes de production, l’introduction sur le marché de
nouveaux biens et services.

Il est également important de noter que l’innovation résulte de l’interaction de trois sortes
de variables : les variables relationnelles, les variables cognitives et les variables
organisationnelles.

Les résultats montrent que la coopération des PME avec les autres organisations permet de
combler le manque de ressources de ces structures et ce, par la création d’un réseau de
relations où la confiance et l’engagement en sont les principales caractéristiques
relationnelles. Celles-ci jouent le rôle de mécanismes de gouvernance et de pilotage de ces
structures favorisant le partage de connaissances nécessaires à l’innovation.

Le réseau relationnel a un impact direct sur l’entreprise. En ce sens, certaines relations des
dirigeants peuvent l’orienter vers d’autres entreprises, ce qui favorise l’accès à de
nouveaux marchés et/ou de nouvelles technologies et ressources. Par conséquent, le réseau
des coopérations de la PME s’étoffe continuellement, les opportunités et la variété des
ressources se multiplient.

3.1.2 Les communautés de pratique : une reconceptualisation interorganisationnelle

Les espaces relationnels crées par les PME pose les germes des communautés de pratique
au niveau interorganisationnel. Il est important de noter le rôle de ces communautés dans
la mise en place des structures de partage de connaissances entre les différents acteurs afin
de permettre l’émergence d’une intelligence collective de l’innovation.

330
Les PME cherchant à relever les défis de l’innovation ont intérêt à créer et participer dans
des communautés de pratiques regroupant des professionnels appartenants à des
organisations différentes et qui s’organisent pour :
- partager des connaissances et des expériences ;
- coopérer pour les problèmes auxquels ils sont confrontés dans leur vie pratique
- apprendre des uns des autres pour construire un répertoire de connaissances.

L’objectif d’une communauté de pratique ne consiste pas dans la réalisation commune

d’une tâche comme dans le projet. La gestion des communautés de pratique diffère donc
de la gestion de projets. On passe alors du chef d’équipe ou de projet à la notion
d’animateur. La PME doit alors prendre l’initiative de créer et de participer dans des
communautés de connaissances. Le dirigeant qui prend la responsabilité d’animer la
communauté a accès à des ressources rares.

Ces communautés permettent aux participants de recueillir de la part des autres membres
les conseils et les manières de résoudre leurs problèmes. La démarche collective sur les
méthodes, les procédures et les solutions proposées, enrichit les savoirs des acteurs.

La formation de ces communautés est aujourd’hui facilitée par la prolifération des

technologies d’information et de communication. Les PME peuvent alors s’intégrer dans
des communautés de pratiques virtuelles et initier la création de nouvelles communautés.

L’apport de ces communautés à l’innovation est largement validé par les recherches
portant sur des analyses intra-organisationnelles. Les résultats empiriques de cette
recherche montre que cet apport est confirmé même dans le cas de communautés
interorganisationnelles.

3.1.3 La coopération et le partage de connaissances

Plusieurs auteurs soutiennent l’idée que les organisations qui participent dans des réseaux
de coopérations ont l’avantage d’accéder facilement aux connaissances que les
organisations travaillant individuellement. Dans ce cadre et selon l’étude d’Argote et
Ingram (2000)512, les organisations en réseau ayant des relations de coopération fortes avec

512
Argote.L et Ingram.P (2000) : « Knowledge transfer : a basis for competitive advantage in firms »,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol 82, N°1, pp :150-169.

331
d’autres organisations peuvent accéder facilement à la connaissance que les organisations
indépendantes.

De leur part, Powell et ses collègues (1996) montrent dans une étude sur le secteur des
biotechnologies qu’il existe des réseaux d’apprentissage notamment dans les secteurs
riches en connaissances. Ces réseaux permettent à leurs membres d’anticiper les
changements et les turbulences de l’environnement. Ils facilitent le transfert de
connaissance interorganisationnelle.

Selon ces auteurs, les entreprises doivent apprendre à transférer leurs connaissances dans
des accords de coopération pour rester au courant des développements scientifiques et
technologiques les plus prometteurs513. Les relations de coopération permettent ainsi aux
entreprises, notamment celles qui ont un manque naturel des ressources internes, d’accéder
à des connaissances riches et précompétitives (Juilien 1998)514.

Par conséquent, les organisations interconnectées, telles que les franchises, les chaînes de
distribution, les alliances, les consortiums, etc.., présentent plusieurs avantages parce
qu’elles peuvent transférer et partager la connaissances plus facilement à travers les
différentes unités (Argote et Ingram 2000).

Les résultats de notre recherche montrent l’existence d’une relation causale forte entre le
partage de connaissances interorganisationnel et l’innovation. Cette relation est médiatisée
par la capacité interne de l’organisation à acquérir et transformer ces connaissances en
innovation.

3.2 Implications managériales

Cette recherche a permis de mieux comprendre le fonctionnement des PME utilisant les
stratégies coopératives pour innover en mettant en évidence le rôle de la capacité de
l’organisation dans l’acquisition et l’assimilation des connaissances et leur transformation
en produits et procédés. Partant de la définition faite du management par Helfer et Orsoni

513
Powell.W, Koput.W et Smith-Doerr.L (1996): op.cit
514
Julien.P-A (1998): “Stratégie et contrôle de l’information dans les PME: pour un élargissement du
concept d’entreprise afin de mieux appréhender la stratégie des PME dynamiques”, Management
International, vol 2, N°2, pp.51-59

332
comme une mise en relation de l’organisation et de la stratégie et conformément à
l’architecture de notre modèle de recherche, nous classons ces implications en deux
catégories : les implications stratégiques et les implications managériales.

Les implications stratégiques tentent de montrer, en se basant sur les résultats de cette
recherche, l’importance pour les PME de développer des stratégies de coopération avec les
parties prenantes de leur environnement. Il s’agit notamment de la coopération avec les
clients, fournisseurs, distributeurs, sous traitants et d’autres organisations concurrentes
ainsi que les organismes de recherche et d’accompagnement à la recherche. Pour acquérir
un capital cognitif en mobilisant le capital relationnel, plusieurs actions nous paraissent
particulièrement importantes dans cette perspective.

3.2.1 Coopérer pour pouvoir réduire l’incertitude et contrôler l’environnement

Les entreprises, quelque soit leur taille, opèrent dans des environnements turbulents et
complexes. Les technologies et les connaissances évoluent vite. L’adaptation des PME à
ces changements devient de plus en plus difficile. Dans ce contexte, l’acquisition et
l’assimilation des connaissances est l’une des réponses récurrentes fournies par les
recherches académiques.

La coopération est considérée comme une stratégie dans la mesure où elle met en relation
l’entreprise et les acteurs de son environnement. Elle constitue l’une des stratégies
relationnelles au sens de Koenig (1996). L’affrontement n’est plus la seule logique
d’interaction interorganisationnelle. La coopération peut être au service de la formation de
l’avantage compétitif. Elle permet selon plusieurs chercheurs de réduire l’incertitude
(Assens 2003).

Cette notion est différente du risque qui résulte d’une information probabilisable.
L’incertitude résulte de l’ignorance et du manque d’information, mais aussi des difficultés
de savoir et de deviner les actions et les réactions des individus.

En coopérant avec les autres organisations, l’information devient accessible et l’interaction

avec les autres acteurs devient possible. Cette interaction permanente favorise
l’anticipation des changements et les comportements des acteurs deviennent de plus en
plus prévisibles.

333
L’incertitude peut aussi prendre la forme d’indétermination, c'est-à-dire l’imprévisibilité
des autres et l’incapacité de savoir ce que les autres vont faire. Dans ce cas de figure, les
effets de l’incertitude peuvent être réduits et la mise en commun des savoirs, la réunion des
esprits et le partage des schémas cognitifs deviennent possible dans le cas des coopérations
entre acteurs et organisations.

3.2.2 S’intégrer dans des coopérations de type client-fournisseur

Dans ce cadre, il s’agit essentiellement des stratégies de coopération avec les grandes
entreprises. En effet, les PME ne peuvent pas, face à leurs problèmes typiques de manque
de ressources et des méthodes de management archaïques, survivre dans le contexte actuel.

Par conséquent, elles doivent s’intégrer dans des réseaux de coopérations avec les grandes
entreprises. Cela ne signifie pas pour autant qu’elles seront amenées à perdre leur
autonomie. Ces coopérations sont bénéfiques aussi bien pour les PME que pour les
grandes entreprises. Elles permettent à ces dernières de réorganiser leur processus de
production et d’améliorer leurs techniques de management. Cette intégration les oblige à
moderniser leurs pratiques de pilotage et de formaliser davantage leur structure
organisationnelle.

Ces structures de petite dimension jouent le rôle de fournisseurs des grandes entreprises.
Ces dernières bénéficient des coûts de production moins élevés leur permettant d’affronter
les concurrents. Le succès des relations de coopération se base sur les éléments suivants :
- Le fournisseur (PME) et le client (grande entreprise) doivent être conçus comme des
partenaires. Les logiques hiérarchiques de donneur et preneur d’ordre sont dépassées.
- La relation de coopération se base sur la logique du win-win. Toutes les parties en
tirent profit.
- La coopération entre les organisations porte sur la résolution de problèmes concernant
les processus de gestion et de production.
- L’implication dans la coopération trouve ses fondements dans l’excellence
communicationnelle et interactionnelle des différentes parties.

334
3.2.3 Diversifier les espaces relationnels et participer dans des groupements
d’entreprises
D’après les résultas de cette recherche, il est important de constater l’importance des
relations interorganisationnelles dans les stratégies des entreprises notamment les petites
organisations qui se caractérisent par un manque de ressources.

Le dirigeant de l’entreprise crée des espaces relationnels. Son entreprise s’engage dans des
structures régionales et locales et dans des associations professionnelles. Ces espaces
permettent de tisser des relations étroites avec d’autres individus appartenant à des
organisations différentes. Les entreprises ont alors accès à des ressources rares et
valorisables.

La participation à des clubs de dirigeants d’entreprises est un autre espace relationnel

favorable au partage de connaissance et d’expérience. Le caractère informel des
discussions entre dirigeants dans ces clubs facilite le transfert de connaissances tacites. Ce
milieu permet à ces dirigeants de développer des liens commerciaux et de négocier des
partenariats.

Au-delà de la formation des accords de coopération avec les autres organisations,

l’entreprise doit entretenir les relations qui existent. En maintenant ces relations, elle
développe un capital confiance facilitant la gouvernance des relations
interorganisationnelles et atténuant les effets de comportements opportunistes.

Ces relations maintiennent la formation d’une toile d’araignée de relations tacites

composées des amitiés des dirigeants, qui dynamisent l’accès à des ressources rares dont
ne disposent pas les PME515.

L’interaction de l’entreprise avec ses clients et ses fournisseurs ne doit pas être
appréhendée dans une perspective d’échange, mais au contraire dans une perspective
relationnelle. Le client n’est plus un simple utilisateur de biens ou de services mais plutôt
une source de la connaissance et un co-développeur des produits (Von Hippel 2002,
Jeppesen et Molin 2005).

515
Chauvet.V (2004) : « Déterminants de la performance des PME technologiques : une analyse basée sur
l’apprentissage organisationnel et le réseau social du dirigeant», op.cit

335
Il en est de même pour les fournisseurs. La notion de partenariat avec les fournisseurs
procure à l’entreprise une position favorable en termes d’acquisition d’actifs tangibles,
objet de la transaction, mais surtout en termes de transfert d’expertise, de connaissances ;
bref, d’actifs intangibles. L’espace de relations de l’entreprise peut être élargi aux
concurrents avec lesquels elle pourra créer des alliances stratégiques ou des filiales
communes. Les spécialistes parlent dans ce cadre d’une stratégie de co-pétition.

336
CONCLUSION GENERALE
En guise de conclusion de cette recherche, nous pouvons considérer les stratégies de
coopération entre les organisations, quelque soit leur taille comme, l’un des sujets qui
suscitent l’attention de plusieurs recherches en management stratégique. L’abondance des
écrits dans ce sens, notamment anglophones, atteste de l’engouement pour ce sujet.

Notre travail s’inscrit dans ce cadre dit de coopétition. Le schéma d’interactions entre les
entreprises est fait de relations compétitives et coopératives. C’est le cas des entreprises de
petite et moyenne taille qui font de leur réseau de relations un moyen d’accès aux
connaissances stratégiques.

De plus, l’innovation est considérée comme l’arme concurrentielle par laquelle les
entreprises relèvent les défis de l’environnement dynamique et compétitif. A cet égard, on
est passé d’une approche linéaire et processuelle de l’innovation à une approche réticulaire
faisant appel à plusieurs acteurs simultanément. L’innovation ne doit pas être considérée
comme l’affaire de l’entreprise prise individuellement, mais plutôt d’une constellation
d’entreprises.

Il est à noter que notre travail a fixé comme objectif l’explication de la relation entre la
coopération interorganisationnelle et l’innovation en mettant en exergue le rôle des
capacités internes des entreprises. De façon plus précise, nous nous sommes focalisés sur
les PME au Maroc pour analyser l’importance de leurs capacités d’absorption des
connaissances externes dans l’innovation. Les apports de cette recherche sont d’ordre
méthodologiques, théoriques et pratiques. Ceux-ci ne doivent pas passer sous silence
certaines limites qui peuvent être considérées comme des voies de recherches ultérieures.

1. Contexte et problématique de recherche

Cette recherche a eu comme objectif d’expliquer la relation causale entre la coopération
interorganisationnelle et l’innovation en mettant en évidence la capacité d’absorption des
connaissances. L’étude d’investigation a porté sur 110 PME au Maroc appartenant à des
secteurs de l’industrie, des services et des technologies de l’information et de
communication.

337
Pour atteindre cet objectif, nous avons fait appel à deux approches théoriques essentielles :
l’approche fondée sur les ressources et l’approche des réseaux sociaux sans oublier le rôle
précurseur de la théorie des coûts de transaction. La combinaison de celles-ci permet
d’inscrire la théorie des ressources dans une perspective d’analyse relationnelle (Dyer et
Singh 1998) qui constitue l’un des principaux apports théoriques.

Dans ce cadre, nous nous inscrivons dans la lignée de Barthélemy, Fulconis et Mothe
(2001) qui pensent que l’approche du pluralisme théorique se prête mieux en management
stratégique à la compréhension des relations de coopération.

La recherche sur les coopérations interorganisationnelles a mis en évidence plusieurs

questions théoriques et méthodologiques. En effet, la première question qui s’impose au
chercheur porte sur le niveau d’analyse.

Trois niveaux sont souvent possibles : le premier concerne l’entreprise qui entretient des
relations de coopération avec les autres organisations. Le deuxième est relatif au réseau
d’organisations formé par la multiplicité et la diversité des coopérations. A cet égard, le
chercheur se trouve devant la problématique de délimitation des frontières du réseau.

Enfin, le troisième niveau s’intéresse à la relation de coopération et le choix entre le

niveau dyadique (alliance stratégique) et la prise en compte de plusieurs relations (réseau
de coopération).

Une deuxième interrogation est relative au choix des théories pouvant être utilisées pour
tracer les contours du cadre théorique. En effet, plusieurs théories peuvent être mobilisées
pour étudier la coopération interorganisationnelle. Il s’agit entre autres, de la théorie des
coûts de transaction, la théorie d’agence, la théorie des conventions, la théorie des contrats,
la théorie des jeux, la théorie des droits de propriété, la théorie des compétences, la théorie
des connaissances, la théorie des ressources, la théorie des capacité dynamiques, etc.

Le choix d’une théorie au détriment des autres doit être argumenté et pertinent. La
pertinence réside dans la concordance qui pourrait être établie par le chercheur : les
théories mobilisées et les construits théoriques formant son modèle de recherche d’une
part, et d’autre part, l’apport de ces théories et le sujet de recherche. C’est ce que nous

338
avons tenté de faire dans la conclusion du troisième chapitre de cette thèse en liant chacun
des construits à l’une des théories mobilisées.
La troisième interrogation est relative au terrain d’investigation et de collecte de données.
Le choix de la petite et moyenne entreprise n’est pas dû au hasard. En effet, le contexte des
PME facilite la légitimation de la mise en relation de la coopération et de l’innovation.

Ces structures de petite et moyenne taille reconnues par leur flexibilité, innovation et
structure organisationnelle simple, se caractérisent par le manque de ressources internes.
Elles éprouvent beaucoup plus de difficultés par rapport aux grandes structures pour
maîtriser les connaissances stratégiques. L’accès aux connaissances et la recherche de
ressources complémentaires sont les principaux facteurs explicatifs de la formation des
coopérations interorganisationnelles.

2. Synthèse des principaux résultats

Ce travail de recherche a permis de mettre en évidence l’importance des coopérations
interorganisationnelles dans l’innovation en PME Marocaines. En effet, deux perspectives
d’analyse ont été retenues pour montrer cette importance. Celles-ci seront utilisées dans
cette conclusion pour une meilleure et brève synthèse des résultats : la première est
interorganisationnelle, la seconde est intra-organisationnelle.

(1) Au niveau interorganisationnel :

a) Le rôle de la confiance et de l’engagement dans la formation des communautés de
pratique interorganisationnelles. En effet, notre étude empirique a montré l’existence d’une
relation causale positive entre d’une part la confiance et l’engagement des partenaires et
d’autre part, les communautés de pratique.

La confiance et l’engagement sont considérées comme étant des caractéristiques

relationnelles des coopérations interorganisationnelles. Ces communautés constituent un
lieu privilégié de négociation de sens, de résolution de problèmes et de partage de
connaissances et d’expériences.

b) L’apport des communautés de pratique en termes de partage de connaissances. Les

résultats empiriques montrent l’existence d’une relation de détermination positive et
statistiquement significative entre les communautés de pratique et le partage de

339
connaissances. Cette causalité traduit la relation entre les caractéristiques relationnelles des
coopérations et les caractéristiques cognitives. Elle est d’autant plus importante que l’on se
situe dans le contexte des PME.

En effet, les caractéristiques relationnelles permettent de résoudre un des problèmes

majeurs des ces organisations : le manque et la difficulté d’accéder à des ressources
valorisables. Cette dimension relationnelle souvent présente dans le cas des PME met en
évidence les notions d’encastrement et d’ambiguïté causale ; caractéristiques essentielles
des ressources valorisables.

Cette dimension relationnelle est considérée comme l’un des déterminants des
communautés de pratique et par là, de partage de connaissance. Elles constituent de ce fait
des ressources stratégiques parce qu’elles sont à l’origine de l’acquisition des autres
ressources tangibles et intangibles.

(2) Au niveau intra-organisationnel

a) L’importance de la capacité d’absorption dans l’innovation apparaît clairement dans le
modèle structurel. En effet, l’introduction de la capacité d’absorption comme variable
intermédiaire entre le partage de connaissances et les deux dimensions de l’innovation
permet d’améliorer significativement les coefficients de régression mais aussi les
coefficients de détermination.

Sur le plan théorique, cela signifie que le partage de connaissances n’implique pas
forcément que l’entreprise est innovante si elle n’est pas dotée de capacité d’acquisition,
d’assimilation et d’exploitation de ces connaissances. La dimension organisationnelle joue
par conséquent un rôle d’ordre supérieur dans la contribution de la coopération dans
l’innovation.

b) Le rôle de l’expérience partenariale dans l’amélioration de la capacité d’absorption :

cette relation est déjà soutenue par Cohen et Levinthal (1990) lorsqu’ils montrent que la
capacité d’absorption dépend des connaissances préalables acquises par l’entreprise.

340
L’expérience partenariale avec les autres organisations dote l’entreprise d’une forte
capacité d’absorption. Les résultats de notre recherche font apparaître l’existence de cette
relation causale positive entre l’expérience partenariale et la capacité d’absorption.

(3) De l’interorganisationnel à l’intra-organisationnel pour innover

La coopération interorganisationnelle constitue une sorte d’environnement négocié et une
source de ressources relationnelles et cognitives permettant à l’entreprise d’accéder à des
ressources valorisables. Le partage de connaissances entre les différentes organisations
influence positivement les capacités d’absorption individuelles.

Dès lors, il existe une relation entre ces deux variables permettant ainsi d’associer les deux
perspectives d’analyses qui ont été dissociées pendant longtemps par les chercheurs.

Autrement dit, pour que la coopération interorganisationnelle soit favorable à l’innovation,

les entreprises et notamment les PME doivent être dotées d’une capacité suffisante
d’absorption de connaissances. Pour opérationnaliser ce concept, nous avons repris les
dimensions d’acquisition et d’assimilation mises en avant par Cohen et Levinthal (1990)
auxquelles nous avons ajouté une troisième dimension de dissémination de connaissances
au sein de l’organisation.

La relation entre l’expérience partenariale et la capacité d’absorption constitue une

contribution non négligeable dans la mesure où elle met en avant l’aspect évolutif et
cumulatif de la capacité d’absorption. La prise en compte de cette variable
organisationnelle a permis de combiner les dimensions interne et externe pour fonder une
organisation stratégique pour paraphraser les propos de Fréry (1998)

3. Apports de la recherche
Les contributions scientifiques de cette recherche sont examinées au regard de trois
principales formes d’apports : théorique, méthodologique et empirique.

(1) Apports théoriques

Le premier apport théorique réside dans le fait que nous avions eu recours à un cadre
théorique pluriel mobilisant les théories relevant de l’approche des ressources et la théorie

341
des réseaux sociaux. Le but consiste à inscrire les coopérations interorganisationnelles
dans un cadre relationnel.

En effet, l’un des apports réside dans l’intégration et la prise en compte de la notion de
communautés de pratique, limitée jusqu’ici à l’organisation interne, dans l’analyse
interorganisationnelle. La coopération entre les organisations met en place les graines de
communautés permettant de négocier le sens des pratiques et des expériences et de
partager les connaissances.

Ce cadre pluriel nous a permis d’intégrer les caractéristiques relationnelles et cognitives

dans un seul modèle et d’étudier la causalité existante entre les deux. En fait, l’un des
principaux apports est la prise en compte de la dimension externe de l’approche des
ressources.

Les propriétés de rareté, non imitabilité, non substituabilité et non transférabilité des
ressources stratégiques sont délaissées en faveur de l’ambiguïté causale des
interconnexions interorganisationnelles des activités et de l’encastrement relationnel des
ressources.

Enfin, un autre apport théorique non négligeable a fait l’objet de cette recherche. En effet,
nous avons établi une certaine correspondance entre le modèle réticulaire de l’innovation
et la stratégie de l’entreprise qui consiste à entretenir des stratégies de coopération avec les
différentes sources de l’innovation. De plus, nous avons attribué à l’innovation en PME un
aspect sociologique qui indique que l’innovation ne peut être produite que par des
ensembles d’acteurs hétérogènes qui participent à son élaboration et à sa diffusion.

(2) Apports méthodologiques

Le cadre théorique pluriel que nous avons développé a mis en évidence la difficulté de
choisir une méthodologie bien précise. De plus, le manque de recherches empiriques sur
les stratégies de coopération des PME dans le contexte marocain a rendu notre tâche de
plus en plus difficile en ce qui concerne l’accès au terrain. Pour faire face à ces difficultés
d’accès, nous sommes entré en contact avec l’Agence Nationale pour la Promotion des
PME et l’association R&D Maroc.

342
La prise en compte de la notion de capacité d’absorption dans le contexte des PME nous a
conduit à proposer une nouvelle échelle de mesure en s’inspirant de celle utilisée par
Chauvet (2004). En effet, les recherches antérieures se sont intéressées à l’élaboration de
mesures objectives tels que les investissements en R&D, le nombre de brevets, le temps de
développement en interne de nouveaux produits, etc. L’utilisation de ces indicateurs de
mesure ne peut convenir à notre contexte de PME. Dans ces organisations, les activités et
les investissements de R&D sont souvent absents.

Pour dépasser cette lacune, nous avons développé une échelle de mesure de la capacité
d’absorption en trois dimensions : acquisition, assimilation et dissémination. Les deux
premières ont été reprises de la littérature existante. Tandis que la troisième a été proposée
et confirmée empiriquement dans le cadre de cette thèse. Ces construits sont conçues
comme étant des dimensions de premier ordre de la capacité d’absorption.

Enfin, l’autre apport méthodologique réside dans l’utilisation de façon complémentaire de

trois logiciels dans trois phases différentes : (1) le SPSS pour la phase exploratoire
d’épuration des échelles de mesure et l’analyse descriptive de l’échantillon final. (2) le
LISREL dans la phase confirmatoire des échelles de mesure. Et, (3) le SmartPLS dans la
validation du modèle de mesure et du modèle structurel.

(3) Apports empiriques

Au niveau empirique, la confirmation de plusieurs hypothèses de recherche permet de
valider notre modèle d’innovation dans des PME au Maroc. Le recours au concept de
coopération au lieu de concurrence, de réseau interorganisationnel au lieu de l’organisation
individuelle, des ressources cognitives au lieu des ressources financières et techniques
propose un nouveau mode de fonctionnement organisationnel et stratégique des PME.

Ceci va nous permettre d’identifier de nouveaux leviers d’innovation souvent marginalisés

dans les politiques d’appui et de soutien mises en place par l’Etat. Les résultats de la
présente recherche permettent aux dirigeants des petites structures de repenser leur vision
de l’innovation qui considère les ressources financières comme principal levier.

Ces résultats indiquent que le manque de ressources qui pose souvent problème au niveau
des PME peut être combler par la mise en œuvre des stratégies de coopérations avec les

343
principales sources de l’innovation particulièrement les clients et les fournisseurs. Ils
indiquent aussi que la concurrence n’est plus la seule logique d’interaction entre les
entreprises. La logique de coopération pourrait être d’une grande utilité pour l’ensemble
des coopérants.

4. Limites de la recherche
Nous avons déjà souligné au niveau de la première partie de cette recherche que la force
des liens faible réside dans leur capacité à apporter des informations nouvelles non
redondantes et à accéder à des opportunités d’affaires non encore exploitées. Cependant, ce
construit n’a pas été pris en compte dans le modèle de recherche du fait des difficultés
d’adaptation des mesures de ce concept au contexte marocain.

D’autre part, le recours à la capacité d’absorption a montré l’importance de la variable

organisationnelle dans l’innovation. Cependant, son opérationnalisation est complexifiée
par la nature multidimensionnelle de l’échelle mesurant cette notion. Ainsi, le problème se
pose au niveau de la dimension que nous avons introduite. La dissémination de
connaissances n’a pas été abordée précédemment comme une dimension de la capacité
d’absorption. Ses indicateurs de mesure sont issus des entretiens avec les chefs
d’entreprises et de l’analyse de la littérature sur la communication interne.

Une autre limite est relative à la taille de l’échantillon. Nous considérons que le nombre
d’entreprises enquêtées est relativement faible par rapport à la population des PME au
Maroc. La taille réduite de l’échantillon est avancée comme un argument fort du recours
aux méthodes des moindres carrées partielles.

5. Voies de recherche
Plusieurs pistes peuvent être ressorties de la présente recherche. Ceci s’explique
notamment par le croisement de plusieurs concepts inter-reliés appartenant à des cadres
théoriques différents. Nous nous limitons ici aux pistes qui découlent directement de notre
sujet de recherche.

(1) Les systèmes productifs locaux (SPL) : la coopération interorganisationnelle représente

aujourd’hui dans la plupart des pays le fer de lance du développement des régions. Notre

344
recherche s’est intéressée à l’entreprise en coopération et sa capacité d’absorption des
connaissances. Il est possible d’étendre cette dernière notion aux territoires.

Dans ce sens, les interconnexions entre les différentes institutions et organisations

notamment les PME appartenant à un même secteur d’activité forment ce que l’on appelle
les systèmes productifs locaux. Les SPL sont des concentrations sectorielles et
géographiques d’entreprises qui produisent et commercialisent une gamme de produits
interdépendants ou complémentaires et qui font donc face aux mêmes défis et ont les
mêmes opportunités516.

A l’intérieur de SPL, plusieurs réseaux de PME peuvent se former. Les réseaux sont des
groupes d’entreprises qui coopèrent à un projet de développement commun en se
complétant et en se spécialisant afin de résoudre les problèmes qu’elles ont en commun,
d’avoir une action collective efficace et de pénétrer des marchés qu’elles ne pourraient pas
conquérir seules.

(2) La coopération et les stratégies d’internationalisation des PME : la mondialisation des

économies offre aux entreprises de petite et moyenne taille plusieurs opportunités
d’internationalisation et d’implantation à l’extérieur. En effet, la chaîne de valeur se
globalise davantage en offrant à ces structures des créneaux porteurs d’avenir.

Cependant, les PME perçoivent plusieurs difficultés internes et externes pour accéder à
l’international. Elles considèrent que leurs capacités internes et leurs ressources sont
inadéquates avec les exigences d’internationalisation notamment en matière
d’identification et d’exploitation des opportunités517.

Dans ce contexte, la coopération avec les autres organisations sous forme d’alliances
stratégiques, de franchise, de sous-traitance, de co-développement, etc, peut constituer une
stratégie efficace pour accéder à de nouveaux marchés internationaux, lancer de nouveaux
produits ou encore proposer des services de niches dans des chaînes de valeur globalisées.

516
ONUDI (2002) : « Développement des systèmes productifs locaux et des réseaux de PME », Viennes,
disponible en ligne :
517
OCDE (2007): “ Enhancing the Role of SMEs in Global Value Chains”, OCDE Global Conference,
Tokyo, 31 May - 1 June 2007

345
(3) L’encastrement relationnel et la coopération entre les toutes petites entreprises (TPE).
En effet, dans certains secteurs de l’économie marocaine, les relations interpersonnelles
jouent un rôle primordial dans le partage des connaissances et la mobilisation des
ressources. C’est le cas par exemple des groupements d’artisans et de l’industrie de cuir
dans certaines villes marocaines.
La prise en compte de la notion d’encastrement relationnel dans le contexte de TPE
permettrait aux chercheurs qui s’y intéressent de mieux appréhender les phénomènes
d’innovation, de gouvernance, d’allocation de ressources, etc, au sein de ces structures.
Cette notion pourrait constituer la pierre angulaire de leur stratégie pour pouvoir survivre
dans le contexte de plus en plus globale et hyper-compétitif.

346
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doctorat es sciences de gestion, université paris dauphine.

[290] Josserand.E(1998) : « L’intégration des unités périphériques dans l’entreprise en

réseau », thèse de doctorat es sciences de gestion, université paris dauphine.

367
 Table des matières
INTRODUCTION……………………………………………………………………... 1
Partie I : Cadre général de référence………………………………………………... 16
Chapitre 1 : Champ problématique : la coopération et les PME……………………... 17
Section 1. La coopération interorganisationnelle en management stratégique……...... 18
1.1 La coopération en tant que stratégie………………………………………………... 19
1.2 La formation des relations de coopération………………………………………..... 22
1.2.1 Réduire l’incertitude…………………………………………………………… 22
1.2.2 Economiser les coûts de transaction…………………………………………… 24
1.2.3 Se doter des compétences complémentaires…………………………………… 25
1.3 Les formes de la coopération interorganisationnelle……………………………….. 27
1.3.1 La coopération horizontale : une logique d’alliance……………………………… 28
1.3.2 La coopération verticale : une logique de filière………………………………..... 30
1.3.3 La coopération localisée : une logique de territoire……………………………… 32
Section 2 : Les fondements théoriques de la coopération interorganisationnelle………. 34
2.1 Approche économique de la coopération ………………………………………….. 34
2.1.1 Le modèle hiérarchique : une réponse aux limites du modèle marchand………… 35
2.1.2 Le modèle coopératif : une réponse aux limites du modèle hiérarchique………... 37
2.2 La conception transactionnelle de la coopération………………………………… 38
2.3 Approche sociologique de la coopération………………………………………..... 41
2.3.1 Le réseau social comme programme de recherche sur les coopérations inter-
organisationnelles………………………………………………………………………. 41
2.3.2 Le réseau social comme méthode d’analyse et de représentation de la
coopération……………………………………………………………………………… 44
2.3.2.1 L’analyse des relations………………………………………………………..... 45
2.3.2.2 La représentation des relations………………………………………………..... 46
Section 3. La stratégie de coopération en PME et le rôle des actifs intangibles dans
l’innovation……………………………………………………………………………... 49
3.1 La PME : définitions et spécificités incitatives à la coopération…………………... 49
3.1.1 Définition économique de l’objet-PME ………………………………………… 49
3.1.2 Définition entrepreneuriale de l’objet-PME……………………………………. 52
3.1.3 Les spécificités de la PME et la coopération interorganisationnelle……………... 58
3.1.3.1 Le manque de ressources et la recherche des complémentarités……………… 58
3.1.3.2 Le management de proximité et la génération du capital relationnel…………. 59
3.2 Le rôle du management de la connaissance dans l’innovation en PME…………… 61
3.2.1 Le management de la connaissance……………………………………………… 62
3.2.2 La coopération et le management de la connaissance…………………………. 65
3.3 L’innovation dans la nouvelle économie…………………………………………… 68
3.3.1 De la diffusion de l’innovation à l’intéressement……………………………… 69
3.3.2 L’apport des fournisseurs………………………………………………………… 71
3.3.3 Le rôle des utilisateurs…………………………………………………………… 73
3.3.4 L’association des concurrents……………………………………………………. 75
Chapitre 2 : Champ théorique : La coopération interorganisationnelle et
l’innovation……………………………………………………………………….……. 78
Section 1 : La coopération transactionnelle: un ancrage sur l’efficience ……………… 81
1.1 Eléments de la théorie………………………………………………………………. 81
1.2 Apports de la TCT à la recherche sur la coopération et l’innovation……………… 84
1.2.1 Les apports de la TCT…………………………………………………………… 84
1.2.2 Les limites de la théorie………………………………………………………..... 87
1.2.2.1 L’étude de la coopération ……………………………………………………… 87

368
1.2.2.2 L’étude de l’innovation……………………………………………………….. 89
Section 2. La coopération à base de ressources: un ancrage sur l’efficacité…………… 91
2.1 La coopération et l’innovation selon théorie évolutionniste……………………….. 92
2.1.1 L’émergence de la théorie évolutionniste………………………………………… 92
2.1.2 Les principes de la théorie évolutionniste………………………………………... 93
2.1.2.1 Le rôle des routines organisationnelles………………………………………... 93
2.1.2.2 La trajectoire technologique et la dépendance du sentier………………………. 95
2.1.3 Les contributions de la théorie évolutionniste à la coopération et à
l’innovation…………………………………………………………………………….. 97
2.1.3.1 Les routines interorganisationnelles…………………………………………… 97
2.1.3.2 Le transfert de connaissances et l’apprentissage interorganisationnel………..... 98
2.1.3.3 Les contributions des évolutionnistes à l’innovation………………………….. 102
2.2 La théorie des ressources…………………………………………………………… 104
2.2.1 Eléments de la théorie…………………………………………………………….. 104
2.2.2 La coopération interorganisationnelle au regard de la théorie des ressources…… 108
2.2.2.1 Les ressources comme antécédents de la formation de la coopération………. 108
2.2.2.2 Le réseau de coopération comme une configuration de ressources…………… 110
2.2.3 La théorie des ressources et l’innovation………………………………………… 112
2.3 La théorie des capacités dynamiques………………………………………………. 113
2.3.1 Les capacités dynamiques : de quoi parlons nous ?................................................ 114
2.3.2 La coopération et l’innovation selon la théorie des capacités dynamiques………. 118
Section 3 : La théorie des réseaux sociaux : un ancrage sur l’encastrement…………… 121
3.1 L’encastrement et la coopération interorganisationnelle ………………………….. 121
3.2 L’encastrement et l’innovation…………………………………………………….. 125
3.2.1 Les normes du réseau…………………………………………………………. 126
3.2.2 La force des liens faibles ……………………………………………………….. 127
3.2.3 Le capital social et la création des connaissances…………………………….. 129
Chapitre 3 : Champ conceptuel : coopération, innovation et capacité d’absorption
des connaissances……………………………………………………………………... 134
Section 1. Le concept de la coopération interorganisationnelle……………………….. . 135
1.1 La notion de réseau…………………………………………………………………. 135
1.2 La coopérations interorganisationnelle : une configuration réticulaire…………….. 137
Section 2. Les caractéristiques de la coopération interorganisationnelle………………. 143
2.1 Les caractéristiques relationnelles ………………………………………………… 143
2.1.1 La force de liens ………………………………………………………………. 144
2.1.2 La confiance interorganisationnelle……………………………………………. 147
2.1.3 L’engagement mutuel ………………………………………………………… 151
2.1.4 La communication interorganisationnelle……………………………………… 153
2.2 Les caractéristiques cognitive……………………………………………………. 155
2.2.1 Les communautés de pratique…………………………………………………….. 155
2.2.2 L’apprentissage et le partage des connaissances…………………………………. 159
Section 3. La capacité d’absorption et l’expérience coopérative de l’organisation……. 162
3.1 Les ressources, les compétences et les capacités………………………………...... 162
3.2La capacité d’absorption……………………………………………………………. 167
3.3 L’expérience partenariale………………………………………………………….... 170
Section 4. Le concept de l’innovation………………………………………………….. 171
4.1 La polysémie et l’ambiguïté du concept d’innovation……………………………... 172
4.2 L’innovation et la connaissance……………………………………………………. 175
4.3 La caractérisation de l’innovation………………………………………………….. 178
4.3.1 L’innovation incrémentale/ radicale ……………………………………………... 178

369
4.3.1.1 L’innovation incrémentale……………………………………………………… 179
4.3.1.2 L’innovation radicale…………………………………………………………… 179
4.3.2 L’innovation organisationnelle/technologique………………………………… 181
4.3.2.1 L’innovation organisationnelle…………………………………………………. 181
4.3.2.2 L’innovation technologique…………………………………………………….. 182
4.3.3 L’innovation produits/procédés……………………………………………….. 183
4.3.3.1 L’innovation de produit………………………………………………………… 184
4.3.3.2 L’innovation de procédé……………………………………………………….. 184
Partie II Cadre méthodologique et empirique………………………………………. 187
Chapitre 4 : Modèle hypothétique et choix méthodologique…………………………. 188
Section 1. Hypothèses et modèle de recherche………………………………………... 189
1.1 Hypothèse universelle : la coopération interorganisationnelle et l’innovation ……. 190
1.2 L’influence des variables relationnelles sur le partage des connaissances………… 194
1.2.1 Le rôle de la communication interorganisationnelle……………………………... 197
1.2.2 La confiance et l’engagement……………………………………………………. 198
1.2.3 Les communautés de pratiques et le partage de connaissances…………………... 202
1.3 Le partage de connaissances et la capacité d’absorption de l’organisation………… 204
1.4 Synthèse : Le modèle hypothétique ……………………………………………….. 206
Section 2. Positionnement épistémologique et choix méthodologique ………………... 208
2.1 Positionnement épistémologique et objectif de la recherche……………………… 208
2.2 Choix méthodologique : démarche hypothético-déductive ……………………….. 210
2.3 Méthodes des équations structurelles ……………………………………………... 212
2.3.1 Aperçu général sur la MES……………………………………………………. 213
2.3.2 Complémentarité des analyses exploratoires et confirmatoire et choix du
logiciel…………………….…………………………………………………………….. 215
Section 3. Dispositif d’accès au terrain………………………………………………… 217
3.1 Élaboration du questionnaire………………………………………………………. 217
3.2 Contenu du questionnaire et mesure des construits……………………………….. 220
3.3 Mesure des construits………………………………………………………………. 223
3.3.1 La confiance interorganisationnelle………………………………………………. 223
3.3.2 L’engagement……………………………………………………………….......... 224
3.3.3 L’expérience partenariale ……………………………………………………....... 225
3.3.4 Le partage de connaissances……………………………………………………… 226
3.3.5 La capacité d’absorption des connaissances……………………………………… 227
3.3.6 L’innovation de produits et de procédés…………………………………………. 230
3.4 Administration du questionnaire et terrain d’investigation……………………….. 230
Chapitre 5 : Développement et confirmation des échelles de mesure………………… 236
Section 1 : Analyse exploratoire des échelles de mesure………………………………. 237
1.1 Présentation de la démarche de Churchill…………………………………………. 237
1.2 Les résultats de l’analyse exploratoire……………………………………………... 241
1.2.1 La consistance interne des échelles de mesure…………………………………… 242
1.2.2 Résultats de l’Analyse en Composantes Principales (ACP)……………………… 245
1.2.2.1 La confiance interorganisationnelle……………………………………………. 245
1.2.2.2 L’engagement…………………………………………………………………… 247
1.2.2.3 L’expérience partenariale………………………………………………………. 248
1.2.2.4 Le partage de connaissances………………………………………………….. 249
1.2.2.5 La capacité d’absorption………………………………………………………. 250
1.2.2.6 L’innovation de produits et de procédés………………………………………... 251
Section 2 : Analyses préliminaires des données de l’échantillon final………………… 252
2.1 Analyse descriptive des données…………………………………………………… 253

370
2.1.1 Paramètres statistiques utilisés………………………………………………… 253
2.1.2 Résultats des analyses descriptives…………………………………………...... 254
2.1.2.1 La communication interorganisationnelle……………………………………… 254
2.1.2.2 Les communautés de pratique…………………………………………………... 256
2.1.2.3 La confiance interorganisationnelle et l’engagement ……………………….. 257
2.1.2.4 Les dimensions de la capacité d’absorption……………………………………. 259
2.1.2.5 Les dimensions de l’expérience partenariale…………………………………… 261
2.1.2.6 L’innovation des produits et des procédés……………………………………… 265
2.2 Analyse des valeurs manquantes……………………………………………………. 266
Section 3 : Analyse factorielle confirmatoire…………………………………………... 267
3.1 Démarche de validation des échelles par AFC…………………………………….. 267
3.1.1 Construction d’un schéma de relations linéaires et formalisation avec Lisrel… 267
3.1.2 Choix de la matrice de données et de la méthode d’estimation………………… 268
3.1.3 Evaluation du bon ajustement…………………………………………………... 269
3.1.3.1 La signification des contributions factorielles………………………………… 270
3.1.3.2 La fiabilité des construits……………………………………………………… 270
3.1.3.3 La validité convergente……………………………………………………….. 271
3.1.3.4 La validité discriminante……………………………………………………… 271
3.1.4 Les indices d’ajustement………………………………………………………. 272
3.1.4.1 Les indices absolus……………………………………………………………. 272
3.1.4.2 Les indices incrémentaux……………………………………………………….. 273
3.1.4.3 Les indices de parcimonie………………………………………………………. 274
3.2 Les résultats de l’AFC…………………………………………………………........ 275
3.2.1 Analyse confirmatoire des attributs de la coopération interorganisationnelle……. 275
3.2.1.1 La communication interorganisationnelle………………………………………. 275
3.2.1.2 Les communautés de pratique interorganisationnelles…………………………. 276
3.2.1.3 La confiance interorganisationnelle……………………………………………. 277
3.2.1.4 L’engagement………………………………………………………………….. 279
3.2.2 Les dimensions de l’expérience partenariale de l’organisation………………….. 280
3.2.3 Le partage de connaissances……………………………………………………… 283
3.2.4 Les dimensions de la capacité d’absorption……………………………………… 284
3.2.4.1 L’acquisition de connaissances………………………………………………… 286
3.2.4.2 L’assimilation de connaissances………………………………………………... 286
3.2.4.3 La dissémination de connaissances……………………………………………... 287
3.2.5 Les dimensions de l’innovation ………………………………………………...... 289
Chapitre 6 : Test d’hypothèses et validation du modèle théorique………………….... 292
Section 1 : Analyse de la régression et test des effets médiateurs et modérateurs……... 293
1.1 Définition et conditions d’application de la régression PLS……………………….. 293
1.2 Procédure du Bootstrap…………………………………………………………….. 296
1.3 Démarche d’analyse des effets médiateurs et modérateurs………………………… 297
1.3.1 Les variables médiatrices…………………………………………………………. 297
1.3.2 Les variables modératrices……………………………………………………….. 298
1.4 Résultats des effets médiateurs et modérateurs…………………………………….. 300
1.4.1 Le rôle médiateur des variables communautés de pratique et partage de
connaissances…………………………………………………………………………… 301
1.4.2 Le rôle médiateur de la capacité d’absorption des connaissances………………... 305
1.4.3 Le rôle modérateur de la résolution de problèmes………………………………... 308
1.4.4 Le rôle modérateur de l’expérience coopérative de l’entreprise avec les
laboratoires de recherche………………………………………………………………. 311
Section 2 : Test du modèle ……………………………………………………………... 313

371
2.1 Le modèle de mesure ………………………………………………………………. 313
2.2 Le test du modèle structurel………………………………………………………… 318
Section3 : Discussion : Elaboration théorique et implications managériales………….. 322
3.1 Elaboration théorique……………………………………………………………….. 322
3.1.1 L’innovation dans les PME : une analyse en termes de ressources relationnelles 322
3.1.2 Les communautés de pratique : une reconceptualisation interorganisationnelle 324
3.1.3 La coopération et le partage de connaissances……………………….………… 325
3.2 Implications managériales …………………………………………………………. 326
3.2.1 Coopérer pour pouvoir réduire l’incertitude et contrôler l’environnement……. 327
3.2.2 S’intégrer dans des coopérations de type client-fournisseur…………………... 328
3.2.3 Diversifier les espaces relationnels et participer dans des groupements
d’entreprises…………………………………………………………………………….. 329
CONCLUSION ……………… ………………………………………………………. 331
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………. 341

372
 Table des illustrations (tableaux)
Tableau1 : Les logiques de la coopération horizontale………………………………… 33
Tableau2 : Classification des entreprises selon leur effectif dans quelques pays
développées……………………………………………………………………………… 50
Tableau3 : Quelques chiffres concernant le poids des PME dans l’économie
marocaine…………………………………………………………………………………. 51
Tableau4 : classification de la taille des entreprises Marocaines……………………….. 52
Tableau5 : Les spécificités des PME……………………………………………………. 57
Tableau6 : Synthèse des études empiriques sur le rôle des utilisateurs dans l’innovation 74
Tableau7 : Essai de synthèse des travaux relevant du courant transactionnel………….. 86
Tableau8 : Les courants théoriques de l’approche fondée sur les ressources…………... 91
Tableau9 : Aspirations et risques des relations interorganisationnelles (RIO)…………. 101
Tableau10 : Essai de synthèse des travaux relevant de l’approche des ressources……..... 119
Tableau11: Essai de synthèse des travaux relevant de l’approche des réseaux sociaux…. 131
Tableau12: Définitions du concept de la coopération interorganisationnelle…………...... 139
Tableau13 : Caractéristiques, apports et limites des liens forts/faibles…………………... 145
Tableau14 : Synthèse de certaines définitions du concept de confiance
organisationnelle…………………………………………………………………………… 150
Tableau15 : Les notions de compétence et de capacité…………………………………… 165
Tableau 16 Les hypothèses de recherche…………………………………………………. 207
Tableau17 : Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et
constructiviste……………………………………………………………………………… 209
Tableau18 : Synthèse des mesures utilisées dans la littérature…………………………… 226
Tableau19. Synthèse des mesures du construit ‘partage de connaissances’……………… 227
Tableau20 : Synthèse des mesures du construit ‘capacité d’absorption’…………………... 229
Tableau21 : Statistiques de l’échelle et coefficient alpha de Cronbach (N=17)………...... 242
Tableau22 : Le tableau des communalités du construit « confiance » …………………… 246
Tableau23 : La variance expliquée totale du construit « confiance » ……………………. 246
Tableau24: Matrice des composantes après rotation…………………………………….. 247
Tableau25 : La variance totale expliquée du construit ‘engagement’…………………...... 247
Tableau26 : Matrice des composantes…………………………………………………...... 247
Tableau27 : Matrice des composantes après rotation du construit « Expérience
partenariale »………………………………………………………………………………. 248
Tableau28 : La qualité de représentation des items mesurant le construit « Partage de
connaissances »……………………………………………………………………………. 249
Tableau29 : La variance totale expliquée du construit « partage de connaissances »…...... 250
Tableau30 : Matrice de composantes du construit « capacités d’absorption »…………… 250
Tableau31 : La variance totale expliquée du construit « innovation de produits»………... 252
Tableau 32: Matrice de composantes du construit innovation……………………………. 252
Tableau33: Statistiques descriptives des items de la communication
interorganisationnelle……………………………………………………………………… 255
Tableau34 : Statistiques descriptives des items de la variable « communautés de
pratique »…………………………………………………………………………………… 256
Tableau35 : Statistiques descriptives des variables confiance interorganisationnelle et
engagement………………………………………………………………………………… 258
Tableau36 : Statistiques descriptives des dimensions de la capacité d’absorption……….. 260
Tableau37 : Analyse descriptive des items mesurant l’expérience partenariale…………... 262
Tableau38 : Statistiques descriptives des items de l’innovation des produits et de
l’innovation des procédés………………………………………………………………….. 265
Tableau39 : Les indices d’ajustement absolus………………………………………….... 273

373
Tableau40 : Les indices incrémentaux…………………………………………………... 274
Tableau41 : Les résultats de l’AFC du construit « Communication
interorganisationnelle »……………………………………………………………………. 275
Tableau42 : Les résultats de l’AFC du construit « Communautés de pratique »………… 277
Tableau 43 : Les résultats de l’AFC du construit « Confiance interorganisationnelle »….. 278
Tableau44 : Les résultats de l’AFC du construit « Engagement mutuel » ……………… 280
Tableau45 : Les résultats de l’AFC du construit « Expérience partenariale »…………… 281
Tableau46 : L’ajustement de l’AFC de second ordre sur l’expérience partenariale de
l’entreprise ………………………………………………………………………………... 283
Tableau47 : Les résultats de l’AFC du construit «Partage de connaissances »………… 284
Tableau48 : L’ajustement de l’AFC de second ordre sur la capacité d’absorption des
connaissances……………………………………………………………………………… 285
Tableau49: Les résultats de l’AFC du construit « Capacité d’absorption des
connaissances » après respécification du modèle…………………………………………. 288
Tableau50 : Matrice de corrélation des dimensions de la capacité d’absorption………… 288
Tableau51 : L’ajustement du modèle de mesure de l’innovation aux données………….. 290
Tableau52 : les résultats de l’AFC du construit « innovation de produits »……………... 290
Tableau53 : les résultats de l’AFC du construit « innovation de procédés »…………….. 291
Tableau54 : Comparaison des approches PLS et LISREL………………………………. 295
Tableau55 : Qualité du modèle sans variable médiatrice ……………………………….. 302
Tableau56 : Qualité du modèle avec communautés de pratique comme variable
médiatrice………………………………………………………………………………….. 303
Tableau57 : Qualité des indicateurs du modèle de mesure………………………………. 305
Tableau58 : Le T de Student des contributions factorielles des dimensions de la capacité
d’absorption……………………………………………………………………… 306
Tableau59 : Qualité des indicateurs de mesure…………………………………………... 311
Tableau60 : Contributions factorielles (loading) du modèle de mesure (Outer Model)…. 316
Tableau61 : Fiabilité, validité convergente et discriminante…………………………….. 318
Tableau62 : Récapitulations des résultats des relations entre construits………………… 321

374
 Table des illustrations (figures)
Figure1 : Structure générale de la thèse………………………………………….. 15
Figure2 : la coopération interorganisationnelle…………………………………… 25
Figure3 : Les modes d’organisation des activités économiques selon la conception
transactionnelle…………………………………………………….….. 40
Figure4 : Les dimensions tacites et explicites du management de la connaissance 63
Figure5: Static costs of sourcing variety with organizational and institutional
learning……………………………………………………………………………... 67
Figure6 : Les notions du réseau et d’alliances…………………………………… 142
Figure7 : Le cadre conceptuel……………………………………………………. 185
Figure8: Architecture de l’hypothèse universelle………………………………... 194
Figure9 : La relation hypothétique entre partage de connaissances et innovation et
le rôle médiateur de la capacité d’absorption…………………………………… 206
Figure10 : Modèle hypothétique………………………………………………….. 207
Figure1130 : Etapes d’élaboration du 218
questionnaire…………………………………
Figure12 : Contenu du questionnaire……………………………………………… 221
Figure13 : Modèle factoriel général……………………………………………… 268
Figure14 : AFC second ordre de la variable ‘expérience partenariale’…………… 282
Figure15 : AFC second ordre de la variable ‘capacité d’absorption’…………….. 289
Figure16 : Modèle de l’effet médiateur…………………………………………… 297
Figure17 : Modèle de l’effet modérateur…………………………………………. 298
Figure18 : Modèle de Ping pour l’analyse des effets modérateurs……………….. 300
Figure19 : Relation entre Engagement , Confiance ET Innovation de produits,
Innovation de procédés sans variables intermédiaires…………………………….. 301
Figure20 : Effet médiateur de la variable communautés de pratique……………… 302
Figure21 : Effets médiateurs des variables communautés de pratique et partage de
connaissances………………………………………………………………..….. 304
Figure22 : Dimensions du premier ordre du construit Capacité d’absorption…….. 306
Figure23 : Régression de l’innovation de procédés et de produits sur le partage de
connaissances……………………………………………………………………… 307
Figure24 : Le rôle médiateur de la capacité d’absorption…………………………. 308
Figure25 : Effet modérateur de la variable résolution de problèmes……………… 309
Figure26 : régression du partage de connaissances sur la variable communautés de
pratique avant prise en compte de l’effet modérateur de résolution de
problèmes………………………………………………………………………….. 310
Figure27 : Régression de la capacité d’absorption de connaissances sur
l’expérience partenariale avant prise en compte de l’effet modérateur de
l’expérience avec les organismes de recherche……………………………………. 312
Figure28 : Effet modérateur de l’expérience partenariale avec les organismes de
recherche…………………………………………………………………………… 313
Figure29 : Le modèle structurel…………………………………………………… 319

375
 Table des illustrations (graphiques)
Graphique1 : Répartition des entreprises enquêtées selon l’effectif…………………. 233
Graphique2 : Répartition sectorielle des entreprises enquêtées…………………….. 233
Graphique3 : Répartition géographique des entreprises enquêtées…………………. 234
Graphique4 : Distribution des scores des observations de la variable communication
interorganisationnelle…………………………………………………………………. 255
Graphique5 : Distribution des scores des observations de la variable communautés de
pratique…………………………………………………………………………….. 256
Graphique6 : Distribution des scores des observations de la variable confiance
interorganisationnelle…………………………………………………………………. 258
Graphique7 : Distribution des scores des observations de la variable engagement… 259
Graphique 8 : Distribution des scores des observations de l’acquisition……………... 261
Graphique 9 : Distribution des scores des observations de l’assimilation…………….. 261
Graphique10 : Distribution des acores des observations de la dissémination……… 261
Graphique11 : Distribution des scores de la variable expérience
partenariale/fournisseurs………………………………………………………………. 264
Graphique12 : Distribution des scores de la variable expérience partenariale/clients.. 264
Graphique13 : Distribution des scores de la variable expérience
partenariale/concurrents……………………………………………………………….. 264
Graphique14 : Distribution des scores de la variable expérience
partenariale/laboratoires……………………………………………………………….. 264
Graphique15: Distribution des scores de l’innovation des produits…………………... 266
Graphique16 : distribution des scores de l’innovation des procédés………………….. 266

376
377
 Les notions utilisées dans la présente enquête sont définies dans la notice explicative
Cette enquête porte sur votre entreprise et non sur le groupe auquel elle appartient

I. CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE
1.1. Le rôle principal de votre entreprise consiste-t-il à fournir des biens et des services à votre
société mère, ou à une filiale ? Oui Non

1.2. Votre entreprise est-elle une joint-venture (co-entreprise)? Oui Non

1.3. Votre entreprise est-elle associée à une chaîne ou à une franchise? Oui Non

1.4. Votre entreprises fait-elle partie d’une coopérative ou d’un consortium? Oui Non

1.5. En quelle année votre entreprise a-t-elle été créée ?

II. COOPERATION INTER-ORGANISATIONNELLE

2.1 Depuis l’an 2000, votre entreprise a-t-elle passé des accords de coopération avec d’autres
organisations (fournisseurs, clients, concurrents, universités et laboratoires de recherche, cabinets
d’experts et de consulting) ? Oui Non

2.2 Si oui, avec une ou plusieurs organisations situées : (pour chaque accord vous pouvez cocher
plusieurs cases) :
Au Maroc En Europe Aux Etats-Unis Autres
Accords de licence
Accords de fabrication
Accords de recherche&développement
Accords de distribution et vente
Accords de services à la clientèle

Structure de la coopération

Très important
Peu important

Moyennement
2.3 Veuillez indiquer le degré d’importance que vous accordez

Important
important

important
Très peu

aux différents acteurs dans vos accords de coopération. Cochez

une case pour chaque catégorie, à l’aide de l’échelle suivante :

Entreprises opérant dans le même secteur

Clients/usagers de biens et services
Fournisseurs d’équipements, de matériels ou de composants
Cabinets d’experts/conseil
Universités et laboratoires de recherche

Objectifs de la coopération
Très important
Peu important

Moyennement

2.4 Quelles sont les principales raisons qui vous ont amené à
Important
important

important
Très peu

entretenir des relations de coopération ? Veuillez indiquer le

degré d’importance de chacun des énoncés suivants en cochant
une case pour chaque catégorie.

Economie des coûts de production et de distribution

Réduction des coûts et des risques de R&D
Acquisition de nouvelles connaissances
Absence de compétences internes dans le domaine
Recherche de nouvelles technologies
Accès à de nouveaux marchés
Recherche d’une plus grande flexibilité

378
Fréquence des contacts

en contact

en contact
Jamais de

Toujours
Souvent
opinion
contact

Parfois

Sans
2.5 Quelle est la fréquence des contacts de votre entreprise avec
les sources d’information ci-dessous ? Cochez une case pour
chaque catégorie, à l’aide de l’échelle suivante
Intermédiaires de vente
Donneurs d’ordre
Sous traitants
Fournisseurs
Clients et usagers de biens et services
Association sectorielle
Banques de brevets
Chambres de commerce
Cabinets de consulting
Universités et les laboratoires de recherche
Banques de brevets

Partage de connaissances

Peu important

Très important
Moyennement
2.6 Selon vous, dans quelle mesure ces contacts sont-ils

Important
important

important
Très peu
importants pour ? (Veuillez cocher une case pour chaque
catégorie).

Etre informé des nouvelles connaissances technologiques

Etre informé des nouveaux produits sur le marché
Etre informé des nouvelles opportunités d’affaires
Former une base de connaissances commune
Partager des connaissances difficilement exprimables

Interdépendance entre les acteurs

Tout a fait d’accord

plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord
2.7 L’une des caractéristiques fondamentales d’une relation de
Moyennement
Pas du tout
d’accord

d’accord
coopération entre plusieurs organisations concerne la
réalisation d’un ensemble distribué d’activités. Dans quelle
mesure votre relation de coopération est en accord ou en
désaccord avec les situations suivantes ?

Si vous décidez de stopper vos achats auprès d’un fournisseur,

vous pourriez le remplacer facilement par un autre
Il existe plusieurs fournisseurs de ce genre de produits et/ou
services que vous utilisez
Votre système de production peut être facilement adapté pour
utiliser d’autres composants fabriqués par d’autres fournisseurs
Si vous décidez de stopper vos achats auprès d’un fournisseur, ce
dernier peut facilement trouver un autre client
Trouver d’autres clients pour ces produits n’implique pas un coût
supplémentaire
Votre entreprise entretient des relations privilégiées avec les
utilisateurs de vos produits /services
Il n’ y a aucune peine à faire aux opérations du fournisseur si sa
relation avec notre entreprise arrive à sa fin
Nous exerçons des activités communes avec des entreprises
travaillant dans le même domaine sans lesquelles nous ne
pourrions pas les faire.
Aucune entreprise ne pourra opérer sans coopération avec les
autres entreprises du secteur

379
 Résolution de problèmes entre partenaires

Très important
Peu important

Moyennement
2.8. Supposons qu’il existe certains problèmes avec vos

Important
important

important
Très peu
partenaires durant la période de coopération, vous utilisez des
méthodes pour les résoudre. Selon vous, lesquelles, parmi celles
proposées ci-dessous, sont importantes pour résoudre ces
problèmes ?
Faire disparaître les divergences
Essayer de convaincre l’un ou l’autre
Résoudre le problème conjointement
Utiliser un langage agressif
Recourir à un arbitrage extérieur
Utiliser le pouvoir de votre entreprise

Communication avec les partenaires

2.9. La communication interorganisationnelle est considérée comme un facteur clé de réussite des
accords de coopération. Pensez-vous que votre communication avec vos partenaires est : (Entourez
un chiffre SVP)

Opportune +2 +1 0 -1 -2 Inopportune

Précise +2 +1 0 -1 -2 Imprécise

Adéquate +2 +1 0 -1 -2 Inadéquate
Complète +2 +1 0 -1 -2 Incomplète

Crédible +2 +1 0 -1 -2 Non crédible

Communauté de pratique

Plutôt d’accord
Moyennement
2.10 Dans quelle mesure les accords de coopération avec les
Pas du tout

Tout à fait
plutôt pas
d’accord

d’accord

d’accord

d’accord
autres organisations vous permettent de collaborer avec le
personnel de celles-ci pour :

Trouver des solutions à certains problèmes

Développer une coordination des différentes tâches
Développer des relations de confiance
Mettre en place des projets communs
Partager un répertoire de connaissances

Confiance inter-organisationnelle
Plutôt d’accord
Moyennement

2.11 L’objectif ici porte sur la place qu’occupe la confiance

Pas du tout

Tout à fait
Plutôt pas
d’accord

d’accord

d’accord

d’accord

dans l’accomplissement des obligations des partenaires. Dans ce

cadre, il vous est demandé d’indiquer dans quelle mesure votre
cas est en accord ou en désaccord avec les propositions
suivantes :
Les décisions de vos partenaires sont bénéfiques pour votre
entreprise
Un niveau élevé de confiance mutuelle est partagé avec vos
partenaires
L’honnêteté caractérise votre relation de coopération avec vos
partenaires
Ils font toujours ce qui doit être fait
Ils ne sont pas toujours fiables

380
 Engagement mutuel

Tout à fait d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord
2.12 La présente question interroge sur la bonne volonté des

Moyennement
Pas du tout
d’accord

d’accord
partenaires et les efforts investis dans la relation de coopération.
Pour cela, il vous est demandé d’exprimer votre degré d’accord
ou de désaccord avec les affirmations suivantes :

Vous êtes très impliqués dans votre relation de coopération avec

vos partenaires
Vous faites tout ce qui est possible pour maintenir votre relation
de coopération avec vos partenaires
La coopération avec les autres organisations est très importante
pour votre entreprise
Vous êtes prêts à mettre fin à la coopération avec votre partenaire
en cas de problème.

III. Capacités internes de l’entreprise :

Acquisition de connaissances

Tout à fait d’accord

Plutôt pas d’accord

Plutôt d’accord
3.1 Par la coopération avec les acteurs de son environnement,

Moyennement
Pas du tout
d’accord

d’accord
votre entreprise est supposée acquérir des connaissances
commerciales et technologiques. On vous demande d’indiquer
dans quelle mesure êtes-vous en accord ou en désaccord avec les
affirmations suivantes ?

En fournissant vos produits/services, vous pourriez obtenir des

connaissances sur les besoins des utilisateurs de vos
produits/services
En achetant auprès de vos fournisseurs, vous pourriez obtenir des
connaissances technologiques et d’expertise
En créant des activités communes avec les autres entreprises
travaillant dans le même domaine que le votre, vous pourriez
obtenir des connaissances en recherche&développement
En recourant aux laboratoires de recherches, vous pourriez obtenir
les résultats de la recherche scientifique

Assimilation de connaissances
Plutôt d’accord
Moyennement
Pas du tout

3.2. Selon vous, l’acquisition des connaissances par le biais des

Tout à fait
Plutôt pas
d’accord

d’accord

d’accord

d’accord

relations de coopération que vous entretenez avec les différentes

organisations vous permet :

D’apprendre de nouvelles méthodes et procédés de gestion

De découvrir de nouveaux fournisseurs ou distributeurs
D’être informé sur les nouveautés technologiques
De remettre en cause votre façon de travailler
De découvrir de nouvelles idées

381
 Dissémination de connaissances

Plutôt d’accord
Moyennement
Pas du tout
3.3. Pour que l’ensemble des acteurs internes de l’entreprise soit à

Tout à fait
Plutôt pas
d’accord

d’accord

d’accord

d’accord
jour et partager les connaissances acquises de l’extérieur, vous
informez vos collaborateurs internes des:

Changements d’orientations stratégiques

Changements technologiques
Changements de partenaires
Besoins des clients/usagers de biens et de services
Changements de personnel
Changements concernant les produits et les services
Activités de R&D
3.4. Est-ce que votre entreprise possède un service/département/direction spécifique en charge des
activités de Recherche&Développement?
Oui Non

3.5. Si oui, on vous demande d’indiquer le degré d’importance

Peu important

Très important
Moyennement
que vous accordez aux activités suivantes :

Important
important

important
Très peu
Recherche et développement exécutés en interne
Recherche et développement externes
Formation du personnel liée à l’innovation
Marketing pour des produits nouveaux ou améliorés
Investissement lié directement aux nouveaux produits

IV. Expérience de l’entreprise dans les accords de coopération

Les questions ci-dessous visent à caractériser les expériences de votre entreprise à la conduite des
accords de coopération avec les autres entreprises. Ces expériences ont été regroupées en 4
catégories. Veuillez les caractériser selon les critères ci-dessous. Pour chaque critère veuillez
cocher une seule case.
4.1. Les expériences en matières de coopération avec les
Modérée

Etendue
Limitée

étendue
limitée
Très

Très
fournisseurs d’équipements, de matériels ou de composants

Durée des expériences (nombre d’années)

Nombre de projets/fournisseurs impliqués
Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés
Diversité des formes contractuelles des coopérations
Impact sur l’acquisition des connaissances

4.2. Les expériences en matières de coopération avec

Modérée

Etendue
Limitée

étendue
limitée
Très

Très

clients/usagers

Durée des expériences (nombre d’années)

Nombre de projets/fournisseurs impliqués
Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés
Diversité des formes contractuelles des coopérations
Impact sur l’acquisition des connaissances

382
 4.3 Les expériences en matières de coopération avec des

Etendue
Modérée

étendue
limitée

Limitée
Très
entreprises travaillant dans le même secteur et opérant sur un

Très
même marché.

Durée des expériences (nombre d’années)

Nombre de projets/fournisseurs impliqués
Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés
Diversité des formes contractuelles des coopérations
Impact sur l’acquisition des connaissances

4.4 Les expériences en matières de coopération avec les

Modéré

Etendue
Limitée

étendue
limitée
Très

Très
universités et les laboratoires de recherche :

Durée des expériences (nombre d’années)

Nombre de projets/fournisseurs impliqués
Complexité des problèmes à résoudre/efforts déployés
Diversité des formes contractuelles des coopérations
Impact sur l’acquisition des connaissances
V. L’innovation
Pour répondre aux questions suivantes, nous vous demandons de considérer la période 2000-2006
comme la période de référence de vos réponses.
Innovation de produits
5.1 Votre entreprise a-t-elle proposé à ses clients des produits (biens et services) nouveaux ou
améliorés? Oui Non

5.2 Si oui, qui a développé ces produits? (Prière de cocher la réponse la plus pertinente) :
Principalement votre entreprise ou une entreprise de votre groupe
Principalement d'autres entreprises ou institutions
Votre entreprise en coopération avec d'autres entreprises ou institutions

5.3 Pour votre entreprise, l'un au moins de ces produits introduits était-il ?
Technologiquement nouveau
Une nette modification technologique d'un produit antérieur
(Ex. Intégration de composants technologiquement nouveaux)
Nouveau ou nettement modifié par des services associés

5.4 Pour votre entreprise, tous ces produits introduits étaient-ils uniquement ?
Des modifications de conditionnement ou d'esthétique (design)
Des variations de produits antérieurs, sans contenu technologique nouveau

Innovation de procédés
5.5 Votre entreprise a-t-elle adopté de nouveaux procédés en vue de fournir des produits
(biens et services)? Oui Non

5.6 Si oui, qui a développé ces procédés? (Prière de cocher la réponse la plus pertinente)
Principalement votre entreprise ou une entreprise de votre groupe
Principalement d'autres entreprises ou institutions
Votre entreprise en coopération avec d'autres entreprises ou institutions

5.7 L'un au moins de ces procédés était-il ?

Technologiquement nouveau ou nettement modifié
(Ex. Combinaisons nouvelles de technologies existantes).
Nouveau (ou nettement modifié) mais sans contenu technologique nouveau pour
l'entreprise

383
Impact de la coopération sur l’innovation

Très fort
5.8 Pour les différentes alternatives, veuillez indiquer le degré

Moyen
Faible

Fort
Nul
d’impact des relations de coopération de votre entreprise avec les
autres organisations. Cochez une case pour chaque catégorie à
l’aide de l’échelle suivante :
Impact Elargissement de la gamme des biens ou des services
sur les Elargissement du marché ou accroissement de la part de
produits marché
Améliorer la qualité des biens ou des services
Impact Améliorer la flexibilité de la production
sur les Augmenter la capacité de production
procédés Réduire les coûts salariaux par unité produite
Réduire les matériaux et l'énergie par unité produite

Obstacles à l’innovation

Peu important

Très important
Moyennement
5.9 Au cas où votre entreprise aurait rencontré des obstacles à

Important
important

important
Très peu
l’innovation, veuillez indiquer l’importance de chacun des obstacles
cités ci-dessous (Cochez une case pour chaque énoncé)

Obstacles Risques économiques perçus comme excessifs

économiques Coûts d'innovation trop élevés
Manque de sources de financement appropriées
Obstacles Rigidités organisationnelles au sein de l'entreprise
organisationnels Manque de personnel qualifié
Manque d'information sur la technologie
Manque d'information sur les marchés
Autres obstacles Flexibilité insuffisante des réglementations ou des
normes
Manque de réactivité du client aux nouveaux
produits ou services

Commentaires sur le sujet de recherche

Vos commentaires sur le sujet et sur le questionnaire nous seront d’une importance cruciale :
Commentaire sur le sujet :………………………………………………….............................
…………………………………………………………………………………………………
Commentaire sur le questionnaire :……………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Informations générales
- Raison sociale de l’entreprise…………………………………….
- Effectif de l’entreprise………………………………………….. Le cachet (si possible)
- Chiffre d’affaires………………………………………………..
- Secteur d’activité………………………………………………..
Personne interrogée
- Votre fonction dans l’entreprise…………………………………
- Votre e-mail……………………………………………………..
Enfin,
Pour vous remercier, veuillez cocher parmi les cases ci-dessous celles qui vous intéressent :
Recevoir un sommaire sur les résultats de cette recherche
Etre invité à un séminaire sur les résultats de cette recherche
Faire une étude dans un autre domaine qui intéresse votre entreprise ( à préciser……………….)

Merci pour votre collaboration

collaboration
384
 Notice explicative des notions utilisées dans le questionnaire

Coopération inter-organisationnelle
La coopération inter-organisationnelle ne se limite pas uniquement aux accords contractuels, mais
elle dépasse le contrat pour mieux appréhender les événements sociaux et inclure les relations
informelles amicales, familiales et de proximité qui accompagnent le contrat avant, pendant et
après son exécution.
Partenaire
Les acteurs avec qui l’entreprise est en coopération. Il peut s’agir des fournisseurs, des clients, des
concurrents, des laboratoires de recherche, des organismes publics, etc..
Capacité d’absorption
C’est la capacité de l’entreprise à intégrer, assimiler et exploiter les connaissances externes afin de
les transformer en innovation.
Communauté de pratique
La communauté de pratique se caractérise par : (d’après Wenger 1998)
- des relations mutuelles soutenues ;
- des manières communes de s’engager à faire des choses ensemble ;
- savoir ce que les autres savent, ce qu’ils peuvent faire et comment ils peuvent contribuer à
l’action collective ;
- un jargon, des raccourcis dans la communication, des histoires partagées et des
plaisanteries internes au groupe ;
- un discours partagé qui reflète une certaine façon de voir le monde.
Innovation
Telle qu’on la définit pour cette enquête, une innovation est soit un produit (bien ou service)
nouveau ou modifié significativement introduit sur le marché, soit l’introduction dans votre
entreprise d’un procédé nouveau ou modifié significativement. L'innovation est fondée sur les
résultats de nouveaux développements technologiques, sur de nouvelles combinaisons de
technologies existantes ou sur l'utilisation d’autres connaissances acquises par votre entreprise.
Les entreprises élaborent souvent des projets en coopération avec d’autres firmes ou des
institutions publiques. Dans ce cas, nous faisons référence en particulier aux accords de
coopération dans lesquels les différentes organisations (fournisseurs, clients, concurrents,
établissement de recherche, etc. ) travaillent de concert à la mise en œuvre de nouveaux produits
et/ou procédés
Innovation de produits (biens et/ou services)
Une innovation de produit est un bien ou un service qui est nouveau ou modifié significativement
au regard de ses caractéristiques fondamentales, de ses spécifications techniques, des logiciels
incorporés ou de tout autre composant immatériel, de l'utilisation prévue ou de la facilité d'usage.
L'innovation doit être nouvelle pour votre entreprise, elle ne doit pas l'être nécessairement pour le
marché. Peu importe si l'innovation a été développée par votre entreprise ou par une autre
entreprise. Les changements de nature purement esthétique ou ceux concernant purement la vente
d’innovations entièrement produites et développées par d’autres entreprises ne doivent pas être
inclus.
Innovation de procédés de production
L’innovation d’un procédé de production comprend soit une technologie de production nouvelle ou
modifiée significativement, soit une méthode nouvelle ou modifiée significativement de fourniture
de services ou de livraison des produits. Le résultat doit être significatif en ce qui concerne le
niveau de production, la qualité des produits (biens ou services) ou les coûts de production et de
distribution. L'innovation doit être nouvelle pour votre entreprise; celle-ci ne doit pas
nécessairement être la première à introduire ce procédé. Peu importe si l'innovation a été
développée par votre entreprise ou par une autre entreprise. Sont exclus de cette partie, les
changements dictés par des objectifs purement organisationnels ou managériaux.

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