LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE PLATEFORME COLLABORATIVE POUR LA FONCTION JURIDIQUE D’ENTREPRISE : ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS. Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider le knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Thse professionnelle
LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE

DUNE PLATEFORME COLLABORATIVE
POUR LA FONCTION JURIDIQUE DENTREPRISE :
ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS.

Dans quelle mesure pourrait-on implanter
une plateforme collaborative
pour aider le knowledge management
au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Xochitl FARIAS

Master spcialis Intelligence conomique et
stratgie dentreprise (MS IESE)
ESC de Toulouse
2010/2011

Responsable de stage :
Danielle Cabort
Responsable de thse :
Sophie Bougaret

Xochitl FARIAS MS IESE 2010/2011

-2-

Remerciements

Dans le cadre du mastre spcialis Intelligence conomique et stratgie
dentreprise de lESC Toulouse, jai eu loccasion deffectuer un stage chez BNP
Paribas dans la Direction Juridique. Je leur en suis trs reconnaissante car les
Affaires Juridiques Groupe est une fonction trs dynamique, accueillante et
sympathique. Mon exprience a t trs enrichissante.

Je souhaite donc remercier tout dabord ma responsable de stage Danielle Cabort
qui ma donn lopportunit de collaborer avec elle dans un sujet qui est pour moi
passionnant : le Knowledge Management.

Merci Martine Boutary et Sophie Bougaret pour leurs enseignements et leurs
conseils tout au long de ma formation et de mon stage.

Je dsire galement adresser mes remerciements le plus sincres toutes les
personnes que jai pu rencontrer tout au long de mon stage :

A Georges Dirani, le Directeur Juridique, et Sylvie Fayner, CCO, pour leur soutien et
encouragement vis-a- vis de ma mission de stage et de ma thse.

A ma collgue du LEGAL EchoNet Management Team : Marie-Laure Bogaert pour
son conseil et partage de connaissances et savoir-faire au long du projet dintranet
LEGAL.

Aux juristes des AJG qui ont pris le temps de rpondre aux questions de mon
enqute.

Aux experts Antony Poncier, Maylis Bayvet, Judith Will, Isabelle Marbeau, Thomas
Simonetti et Stphane Lapeyrade. Sans leur savoir et expertise dans le domaine des
outils collaboratifs, rseaux sociaux dentreprise et knowledge management je
naurai pas pu raliser cette tude.

Enfin, je voulais remercier tous ceux qui ont pris le temps de relire et corriger cette
thse : mon mari David et mes amis Philippe,


-3-
Rsum

Cette tude a t ralise au sein de la direction juridique de BNP Paribas, les Affaires
Juridiques Groupe (AJG). Dans cette entreprise, les juristes constituent une population
qui na pas lhabitude de partager linformation et la connaissance avec ses pairs et
utilise trs peu des technologiques qui facilitent le partage comme les outils
collaboratifs. Nous constatons aussi une absence de knowledge management (KM)
dans le service.

Dans quelle mesure les juristes peuvent utiliser des outils collaboratifs et faire du KM ?
Dans quelle mesure peut-on mettre en place une plateforme collaborative dans un
service loign de la proccupation de partager linformation et les connaissances, de
cooprer et de travailler en quipe ?

Mon analyse sappuie sur une mthodologie dobservation sur le terrain, une
recherche bibliographique et des entretiens avec des experts et un sondage avec les
juristes.

Mots cls : outils collaboratif, plateforme collaborative, fonction juridique,
direction juridique, travail collaboratif, collaboration, rseau social dentreprise,
RSE, knowledge management, KM


-4-
Sommaire

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 7

CHAPITRE 1. POSITION DU PROBLEME ........................................................................... 11

De la problmatique la formulation des hypothses .............................................. 18

CHAPITRE 2. METHODE .................................................................................................. 43

Lanalyse des rsultats44

Recommandations. 51

CONCLUSION.66


-5-
Table des matires

Remerciements ................................................................................................................. 2
Rsum ............................................................................................................................. 3
Sommaire .......................................................................................................................... 4
Table des matires............................................................................................................ 5
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 7
I. CHAPITRE 1- POSITION DU PROBLEME ....................................................................... 11
1. Contexte de la Direction juridique de BNP Paribas ................................................ 11
2. Formulation du sujet de la thse ............................................................................ 13
2.1 Motivation de mon choix du thme ................................................................. 13
2.2 Lobjectif de mon tude ................................................................................... 13
2.3 Du thme la question de dpart .................................................................... 14
2.4 Dfinition de termes ......................................................................................... 16
2.5 De la problmatique la formulation des hypothses .................................... 18
3. Recherche documentaire ....................................................................................... 21
3.1. Synthse de la recherche documentaire ......................................................... 22
3.1.1. La gestion de connaissance dans les organismes financiers .................... 22
3.1.2. Le KM et les directions juridiques ............................................................ 24
3.1.3. La collaboration, de quoi parle-t-on ? ...................................................... 27
3.1.4. Diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif ........................ 28
3.1.5. Le KM et la collaboration .......................................................................... 30
3.1.6. De nouvelles tendances ............................................................................ 31
3.1.7. Les Rseaux Sociaux dEntreprise ............................................................. 31
3.1.8. Une conduite du changement pour mettre en place des outils
collaboratifs ........................................................................................................ 34
3.2 Entretiens avec les experts ................................................................................... 37
II. CHAPITRE 2-METHODE ............................................................................................... 43
1. Lchantillon ........................................................................................................... 43
2. Lanalyse des rsultats ............................................................................................ 44
2.1. Tendances ........................................................................................................ 44
3. Recommandations .................................................................................................. 51
3.1. Analyse SWOT .................................................................................................. 51
3.2. Limportance de la culture dans la mise en place du KM ................................ 56
3.3. Accompagner le Changement dun projet collaboratif et de KM ................... 58
3.4. Quels sont les outils pour faire du KM au sein de la Direction Juridique ....... 61
CONCLUSION .................................................................................................................. 66
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 70
Experts ........................................................................................................................ 72
ANNEXES ......................................................................................................................... 74

-6-

INTRODUCTION GENERALE


-7-
INTRODUCTION GENERALE

Dans un contexte conomique o les technologies de linformation et de la
communication (TIC) ont conduit une acclration de la circulation de linformation,
les socits ont pris conscience que la gestion de linformation et de leur capital savoir
est un facteur cl de succs pour amliorer leur performance et leur position
concurrentielle.

La mise en place dune dmarche de knowledge management (KM) vise concrtement
optimiser le management de ces flux dinformations internes (procdures,
information pratique, suivi de dossier,) et externes (information concernant
lenvironnement de lentreprise), de connaissances et comptences de salaris.

Les pratiques de KM se sont fortement transformes ces dernires annes. Au dbut
les organisations se sont principalement attaches la conservation patrimoniale de
connaissances pour faire face la multiplication de dparts de salaris, multiplication
de risques juridiques lis la mondialisation des activits, la concurrence froce et
lvolution de technologies. Aujourdhui, les dmarches de KM visent davantage
dvelopper la collaboration et le partage de connaissances et /ou comptences, en
sappuyant sur des outils de travail collaboratif ainsi que sur des modes de
management facilitant le partage dinformation et de connaissances. Par exemple, le
dveloppement de communauts de pratiques et lencouragement des rseaux
sociaux. Au del, ces dmarches de KM peuvent tre utilises pour guider lanalyse
concurrentielle des entreprises, orienter la prise de dcision stratgique et la dfinition
de la position concurrentielle des entreprises (choix de dveloppement de tel axe
business, constitution rapide dquipes projet capables de rpondre rapidement un
besoin client particulier, etc.)

La Direction Juridique dentreprise comme toute autre Direction a besoin dune
dmarche de KM. La valeur ajoute dun juriste dans lentreprise correspond

-8-
principalement son expertise, sa connaissance et son savoir-faire. Cependant,
lorsquon observe les Affaires Juridiques Groupe (AJG), la Direction juridique de la BNP
Paribas, nous constatons une absence de KM. Pendant mon stage, je me suis rendue
compte rapidement de la ncessit de mettre en place des outils innovants et
collaboratifs centrs sur le juriste (lindividu) et sur la conversation plutt que sur une
base de donnes (GED) centre sur le document. Labsence de KM et doutils
collaboratifs peut tre cause par quelques caractristiques lies la culture de
lorganisation, et des spcificits du mtier de juriste qui pourraient contraindre un
esprit orient vers le KM , cest--dire un esprit de partage dinformation et des
connaissances.

Lobjectif de mon tude est de comprendre :

Dans quelle mesure les juristes peuvent utiliser des outils collaboratifs pour faire du
KM ? Dans quelle mesure on peut mettre en place une plateforme collaborative dans
un service loign de la proccupation de partager linformation et les connaissances,
de cooprer et de travailler en quipe ?

Mon analyse sappuie sur une mthodologie dobservation sur le terrain, la recherche
bibliographique, des entretiens avec des experts et un sondage avec les juristes.

Cette thse professionnelle comprend deux chapitres principaux :

La premire partie est focalise sur la formulation du sujet de la thse, mes
motivations pour raliser cette tude, lidentification et la description de la
problmatique traite, le primtre et lobjet de mon tude, la formulation des
hypothses, et enfin, une synthse de la recherche bibliographique ainsi quune
analyse de mes entretiens avec des experts dans cette phase exploratoire. Par ailleurs,
nous dfinirons les termes de knowledge Management, la direction juridique, la
collaboration et les plateformes collaboratives pour viter des erreurs dinterprtation.


-9-
La deuxime partie explique la mthodologie dinvestigation, les dmarches effectues
pour recueillir les avis des juristes sur lutilisation des outils collaboratifs dans leur
activit, le droit. Nous analyserons et interprterons les rsultats de lenqute. Enfin,
nous ferons quelques recommandations lors de la mise en place dune plateforme
collaborative pour les AJG.

-10-

CHAPITRE 1.
POSITION DU PROBLEME

-11-
I. CHAPITRE 1- POSITION DU PROBLEME

1. Contexte de la Direction juridique de BNP Paribas

Les Affaires Juridiques Groupe (AJG) est la Direction Juridique de la BNP Paribas. Elle
est charge d'assurer la scurit juridique du Groupe et de ses dirigeants, l'occasion
de ses activits commerciales.
La Direction Juridique runit des juristes aux comptences varies (droit europen, des
assurances, biens immobiliers, de la concurrence, lgislation antitrust, proprit
intellectuelle, droit social, ). Lobjectif est d'assurer :
1) la veille et la coordination juridique, et la participation l'laboration de la
rglementation (participation au lobbying),
2) un conseil juridique adapt aux oprations commerciales,
3) un traitement adquat des contentieux du Groupe et le maintien de la matrise du
risque juridique, de l'homognit des positions et de la promotion dun standard de
qualit dans les pays o elle est implante.
Aujourdhui, la Direction Juridique comprend 65 juristes.
A sa nomination en 2010 comme Directeur Juridique de BNP Paribas, Georges Dirani a
voulu changer la faon de travailler des juristes, vers un mode de travail transversal,
afin de favoriser les changes entre les juristes de diffrents pays et cultures. Il a alors
cr la communaut LEGAL qui regroupe les juristes disperss dans le monde (environ
2000 personnes). Cela concerne ceux qui travaillent dans la Direction Juridique, les
ples (CIB, IS et Retail Banking) et les filiales en France ou ltranger.
Dans un contexte international, lobjectif de cette communaut est dtablir la
collaboration entre juristes. Cela leur permet de partager les informations, les

-12-
connaissances et les bonnes pratiques, de travailler ensemble, rpondre aux questions
et rsoudre les problmes transnationaux de la mme faon. En effet, il y a un besoin
de dvelopper un sens dappartenance une communaut, et de partager une vision
commune et cohrente de ce que les juristes sont amens raliser.
Pour faciliter la collaboration entre tous les membres de la communaut LEGAL,
Georges Dirani a voulu mettre la disposition de la communaut juridique un outil de
gestion global et efficace des connaissances. Lautre enjeu de sa stratgie tait
damliorer la qualit du service des juristes grce un systme qui leur permettrait
de trouver linformation pertinente ou la bonne personne rapidement, pour tre plus
performants.
La premire tape a t ralise avec le lancement du nouveau portail LEGAL le 6 juin
2011. Cet intranet permet le partage des informations juridiques, parmi lesquelles des
informations pratiques; des actualits dintrt gnral; les newsletters publies par les
juristes dans le monde; des liens vers les diffrentes portails juridiques et les bases de
donnes juridiques de la banque ; un annuaire Whos Who avec les fiches
dinformation de chaque juriste, et un moteur de recherche. Malgr lutilit de ce
portail pour la fonction juridique, il nest pas suffisant pour faire partager les
connaissances et travailler en mode collaboratif. La deuxime tape serait de faire
voluer lintranet vers un intranet collaboratif, en ajoutant des fonctionnalits
collaboratives pour crer ainsi un cosystme intranet qui permettrait de faire du KM
et partager linformation et les connaissances.

-13-
2. Formulation du sujet de la thse

Un mois aprs le dbut de mon stage au sein de la Direction Juridique des BNPP, jai
observ deux problmes : labsence du KM et labsence des outils collaboratifs aux
AJG.

A partir de ce contexte, jai formul mon sujet :

Les enjeux de la mise en place dune plateforme collaborative pour la fonction
juridique dentreprise : tude du cas de BNP Paribas.

2.1 Motivation de mon choix du thme

Le thme de la mise en place dune plateforme collaborative pour la Direction
Juridique dentreprise a suscit mon intrt pour plusieurs raisons :
Rencontrer des professionnels de KM.
Rencontrer des experts des outils collaboratifs et de Rseaux Sociaux
dentreprise.
Dcouvrir la perception de juristes par rapport aux outils collaboratifs.
Avoir lopportunit de mettre en application et approfondir les comptences et
connaissances que jai acquises pendant ma formation en terme de KM et
entreprise 2.0 (programme Mastre spcialis intelligence conomique et
stratgie dentreprise).
Accompagner une population peu technophile la mise en place des outils
collaboratifs.
Donner des recommandations pour la conduite du changement.

2.2 Lobjectif de mon tude

Concrtement les objectifs de mon tude sont:

-14-

Etudier le lien qui existe entre outils collaboratif et KM.
Observer une population qui utilise peu les technologies dans le cadre de leur
activit et qui travaille frquemment de faon individuelle et rarement en
mode projet.
Evaluer dans quelle mesure les juristes peuvent sintresser aux outils
collaboratifs et les utiliser pour partager linformation et la connaissance
juridique.

2.3 Du thme la question de dpart

A partir du choix de mon thme, jai commenc rflchir sur les directions que mon
tude devait prendre et sur la question de recherche :

1. Quelle information partager ?
quelles sont les limites factuelles : informations sensibles voire confidentielles,
donnes protger, donnes non partageables pour des raisons stratgiques
quelles informations peuvent tre partages entre juristes?
comment ces informations et cette connaissance commune vont tre
partages
en quoi ce partage va-t-il amliorer l'efficacit du service ? (question du savoir-
faire et du faire savoir !)
2. Quelle est la culture de lentreprise ? Quelle est celle de la fonction juridique
(spcificit du mtier de juriste) ?
lment psychologique : l'habitude des juristes de conserver jalousement
l'information. Quelle en est la raison ??
habitude de travail dans un milieu o la concurrence interne est vive et o le
travail en quipe n'est pas la rgle ;
confidentialit de certains dossiers ;

-15-
nature de l'information, qui est souvent dcisive dans des conflits juridiques et
ne doit donc pas tre dvoile sous peine de perdre son efficacit ;
3. Quels seraient les outils technologiques qui pourraient faciliter le KM pour la
Direction Juridique dentreprise ?
Wiki
Espace collaboratif
Rseau social dentreprise
Plateforme Sharepoint
Etc.

4. Quel est le dfi relever ?

Prouver aux juristes l'intrt qu'ils ont partager l'information, les
connaissances et utiliser des technologies qui facilitent leurs activits
professionnelles :
en leur dmontrant la scurit du systme;
en leur prsentant le gain de temps dans le traitement des dossiers;
en leur prouvant que le partage des connaissances est une amlioration
du travail (l'union fait la force !);
en leur montrant qu'un outil collaboratif n'est pas une charge
supplmentaire mais une solution utile.

Aprs une longue rflexion sappuyant sur des lectures et les observations
prliminaires sur le terrain, jai reformul la question de dpart:

Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider le
knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?

-16-

2.4 Dfinition de termes

Afin de recadrer mon travail et viter de mloigner du fil conducteur de ltude, il
fallait dfinir les termes de ma question de recherche.

La recherche bibliographique ma aid, en plus de contribuer dvelopper mes
connaissances sur le sujet, dfinir les termes et le primtre de mon tude.

Dans cette tude, nous dfinissions le knowledge management comme lensemble des
initiatives, mthodes et techniques permettant de percevoir, identifier, analyser,
organiser, mmoriser et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, et en particulier les savoirs crs par lentreprise elle-mme.

Une plate-forme collaborative est un espace de travail virtuel. Un site qui centralise
tous les outils lis au partage dinformation, la conduite d'un projet et met
disposition des utilisateurs des mthodes de travail en groupe et des fonctionnalits
pour amliorer la communication et la coopration.

La plateforme collaborative intgre en gnral quatre grands types de composants :

1. Des fonctionnalits de communication (messagerie, messagerie instantane,
mailing lists, chat, webmeeting, visio-confrence, etc.),
2. Des fonctionnalits de coordination des tches (gestion de formulaires,
workflow, etc.),
3. Des fonctionnalits de partage de ressources et d'applications (agenda, gestion
de tches, plate-forme de fichiers, tableau blancs virtuels, etc.),
4. Des fonctionnalits de partage de connaissances et de rseau social
d'entreprise (change d'informations, gestion de contenu, wiki, blog,
recherche, etc.).

-17-
Cest alors un espace de co-production de documents et dchanges dides,
informations et connaissances. Les informations ne remontent plus ni ne sont plus
valides . Elles sont directement entreposes par leurs auteurs dans cet espace.

Le rseau social d'entreprise (une plateforme que les met en relation pour partager de
leur expertise, connaissances et savoir faire) est le degr ultime de ce dveloppement.
En consquence, dans cette tude nous allons faire rfrence en tant que plateformes
collaboratives un espace virtuelle avec toutes les fonctionnalits mentionnes et/ou
un rseau social dentreprise.

Dans cette tude, on entend par direction juridique ou fonction juridique
lentit qui regroupe les juristes qui travaillent au sein des Affaires Juridiques Groupe.
Ainsi, la population observe dans mon tude sera forme par ces juristes.


-18-
2.5 De la problmatique la formulation des hypothses

Comme dans toute investigation, la question de la recherche doit tre soumise
lpreuve des faits.

Le problme de recherche explicit par une question conduit faire une supposition,
des propositions, des rponses anticipes la question de recherche. Mes hypothses
ont t fondes sur la logique de la problmatique dveloppe partir de mon
observation et me lectures.

A partir de mes observations sur le terrain, nous supposons que labsence du KM et
doutils collaboratifs dans la Direction Juridique est due certains freins contre le
partage de linformation et des connaissances entre juristes. Au sein de la Direction
Juridique, nous observons les points suivants :

La culture de la fonction juridique est celle de la scurit, de la protection des
donnes et de la confidentialit, notamment lie au secret bancaire
1
.

Les spcificits du mtier. Les juristes sont des intellectuels qui travaillent
frquemment en mode individuel et non en quipe. Le mode collaboratif
s'adapte mieux certains mtiers, pour lesquels le partage d'informations et la
rflexion en groupe sont fondamentaux. Parmi eux, on compte notamment le
marketing, l'informatique ou encore la R&D.

Les juristes ne sintressent pas facilement lutilisation des technologies de
linformation et la communication. Nous constatons notamment une rsistance
utiliser des TIC de la part de quelques managers juristes seniors. Cette
population ne voit pas la ncessit dutiliser des nouvelles technologies car ils
sont trs attachs la version papier.

1
Le secret bancaire dsigne lobligation quont les banques de ne pas livrer des informations sur leurs
clients des tiers. Il relve du secret professionnel.

-19-

Pendant mes cours thoriques de KM, jai appris que les outils collaboratifs sont des
technologies utilises dans les entreprises pour partager linformation et les
connaissances. Pour enlever les freins au dploiement de tels outils, une conduite du
changement est ncessaire. Elle est mme considre comme un facteur de succs.

A partir de ces suppositions jai mis les hypothses suivantes :

Hypothse

Hypothse principale : labsence du KM et doutils collaboratifs est due certains
freins pour partager linformation et les connaissances dans la direction juridique

H1 : frein culture dans un environnement de protection de donnes et
confidentialit de linformation, les juristes ont appris tre prudent et ne pas donner
trop dinformation aux autres.

H2 : frein technologique les juristes ont une mconnaissance des TIC et pour cette
raison ils ne sintressent pas son utilisation.

H3 : frein mtier les juristes sont des intellectuels qui ont lhabitude de travailler
seuls.

H4 : frein temps les juristes travaillent sur plusieurs dossiers la fois et ils nont pas
le temps de partager leurs informations et connaissances.

H5 : influence conduite de changement plus les juristes sont favorables au
changement, plus ils vont adhrer aux outils collaboratifs et les freins vont disparatre.

Do les variables suivantes :

Variable dpendante (variable expliquer) : absence du KM et outils collaboratifs
Variable indpendante (facteur explicatif) : freins pour mettre en place un outil
collaboratif [technologie, culture, mtier et temps]
Variable intermdiaire : conduite de changement

-20-
H5
H1
H2 H4
4
MODELISATION GLOBALE

Absence du KM et
outils collaboratifs
Freins au partage
dinformation et
des connaissances
Frein
mtier
Influence
Conduite du
Changement
Frein
temps
Frein
technologique
Adhsion une
plateforme
Collaborative
H3
Labsence de KM et doutil collaboratif dans la direction juridique est due
certains freins contre le partage de linformation et des connaissances (culture,
technologie, mtier et temps) entre juristes. La conduite du changement va
renforcer ladhsion des juristes utiliser une plateforme collaborative.

Frein
culture

-21-

Dans cette problmatique lindicateur mesurer est lintrt peru pour utiliser un outil
collaboratif.

Le but de cet indicateur est de dterminer ce qui pourrait faire dcider un juriste
utiliser un outil collaboratif.

3. Recherche documentaire

La recherche bibliographique part de la question de recherche que je me suis pos. Ma
question de recherche devait donc faire lobjet dun examen prcis de ses diffrents
composants. Ainsi, la recherche bibliographique a consist rechercher linformation
concernant le KM, la collaboration ou le travail collaboratif et la mise en place de
technologies collaboratives dans les directions juridiques. Le problme que jai
rencontr est quil y a peu dtudes ralises sur le collaboratif et le KM dans les
directions juridiques. Jai du adapter linformation obtenue au contexte de travail
dune direction juridique.

Lintrt peru
pour utiliser un
outil collaboratif
Lge du juriste
(Gnration Y )

Caractristiques
du mtier

Travail en
quipe

Familiarisation
avec les TIC


-22-
La documentation consulte ne sest cependant pas limite aux ouvrages des
spcialistes en KM et entreprises collaboratives. Certes ils ont t ma principale source
dinformation mais je me suis aussi intress des rapports, livres blancs, articles et
blogs dexperts qui donnent des approches diversifies du sujet.

Au cours de mes lectures, je me suis aperue que le sujet des plateformes
collaboratives et des RSE est relativement nouveau, et que ces technologies sont en
constante volution. Je me suis aperue aussi que nous nous trouvons dans une phase
de dcouverte des outils collaboratif (et notamment de rseaux sociaux) similaire
celle de lintroduction du courrier lectronique dans lentreprise. Tous les chercheurs,
dirigeants et acteurs des entreprises se posent les mmes types de questions
concernant ces outils : sont-ils la panace pour la gestion de la connaissance ? Grce
ces outils, sommes-nous en train de basculer vers un nouveau fonctionnement de
management plus collaboratif, plus social ?

Par la suite, je prsente une synthse de linformation pertinente ma question de
recherche.
3.1. Synthse de la recherche documentaire
3.1.1. La gestion de connaissance dans les organismes financiers

Daprs une tude ralise en 2002 par la division europenne Financial Services
Solutions de Xerox et lInstitute of Financial Services (IFS) britannique
2
, les deux tiers
des banques et compagnies dassurance europenne navaient aucune stratgie
concernant la gestion de la connaissance.

Ltude rvle aussi que le secteur des banques a une conception trs conservatrice de
la gestion de la connaissance. Parmi les freins voqus, la moiti de personnes
interroges dclare ne pas percevoir les avantages de la gestion de connaissances.

2
Winning through knowledge- How succeed in the Knowledge Economy de Lucia Dore, tude
ralise par Xerox Industry Solutions & Services et Institute of Financial Services. May 2002 Disponible
sur : http://kwork.org/White_Papers/KMREPORT.pdf

-23-
Suivent en bonne place la diversit des formats et des endroits o se trouvent les
sources de connaissance pour 37% des entreprises interroges, et labsence de volont
de partager les informations (32%). La crainte de la divulgation dinformations
concernant un client ou un compte (29%) a t galement considre comme un
obstacle significatif.

Pour les banques, la gestion de la connaissance ntait pas une priorit la base. En
effet la diffrence de certains secteurs comme lindustrie, les banques ne se
trouvaient pas face un besoin dinnovation incessante.

Aujourdhui, cette situation a volu dans la mesure o les banques se sont rendues
compte que le management de leurs connaissances organisationnelles devient
dterminant. En effet elles sont confrontes des risques sans prcdent, une rude
concurrence commerciale et un besoin de renouvellement de leurs effectifs. Il est
devenu impratif pour devenir plus efficace de transfrer la connaissance aux
dcideurs avant que cela ne soit trop tard.

Un management efficace des connaissances apparat alors comme un moyen de
performance et un avantage concurrentiel. Cependant, une premire tude
exploratoire (Pallas-Sattiel, 2009) rvle notamment que la mise en place des
composantes dun contexte favorable la gestion de connaissances diffre selon les
banques, et que la composante technologique nest pas une condition suffisante pour
en dduire quune banque est oriente vers la gestion de ses connaissances. En effet,
cette tude met en lumire que les banques nautorisent pas le partage mais plutt la
rtention des connaissances. lheure o ces dernires souffrent de la crise financire,
conduisant les plus grandes banques amricaines et europennes la faillite, le
renforcement de la matrise des risques amne mobiliser les responsables pour un
meilleur management des connaissances de leurs collaborateurs
3
.

3
Pallas-Sattiel, Valrie. Quel management de connaissances pour les tablissements bancaires ?
Lavoisier, Paris 2009.

-24-
Ces deux tudes voques mont servi pour confirmer ce que javais observ chez BNP
Paribas. Dans les banques il existe encore une culture de lorganisation de protection
et scurit de donnes. De plus la gestion de connaissance ou KM nest pas encore
considre comme une priorit par les banques malgr lintrt de son application en
entreprise.

Par ailleurs, une autre tude ralise par le Cabinet de conseil Day One dans les
banques Crdit Agricole, Socit Gnrale et BNP Paribas rvle un faible
dveloppement des outils collaboratifs et de KM ainsi que labsence dune fonction de
KM dans les Directions Juridiques de ces banques
4
. Cela raffirme la supposition que le
KM et le partage dinformation et des connaissances ne sont pas une valeur dans la
culture des banques.

3.1.2. Le KM et les directions juridiques

Selon une enqute mene en 2006 par Juriconnexion, la pratique du KM dans les
directions juridiques des entreprises et dans les cabinets davocats reste
fondamentalement oriente vers la cration, l'alimentation et la gestion de procds
de stockage de l'information (69% des entreprises qui ont rpondu lenqute).

L'animation de groupes de travail ou la mise en relation de dtenteurs de comptences
ou dexperts restent des pratiques moins courantes. Cette approche collaborative qui
prend davantage en compte le facteur humain et relationnel de l'change de
connaissances n'est pas vritablement reconnue et rpandue (31% de rponses)

Parmi le type dinformation, documents et savoir-faire que la Direction Juridique doit
capitaliser dans un systme de KM, nous trouvons que les donnes qui mritent dtre
capitalisables sont :

4
Chaduteau, Olivier. Benchmarking des directions juridiques. Cabinet de conseil et stratgie One Day.
Mars 2011.

-25-
Contrats, actes, clauses et modles. (27%)
Notes, mmos (21%)
Autres : supports de formation, dossiers clients, consultations juridiques,
compte-rendu de runions, produits documentaires, dcisions de justice, et
coordonns de cabinet davocats et contacts externes (21%)
Mails, courriers (16%)
Conclusions, prcdents (15%)
Dossiers thmatiques
Retours dexprience

Lenqute rvle aussi que le KM juridique prsente des caractristiques qui drivent
directement et simultanment de la pratique effective du droit et de la culture
juridique. Elles sont les suivantes :

Lchange dinformations et le partage des savoirs sont culturellement peu
rpandus dans le milieu juridique;
La pratique juridique est particulirement gourmande en temps de travail;
Les affaires juridiques sont confidentielles par nature. En gnral, les systmes
de KM dans la Direction Juridiques prsentent un degr de sensibilit lev.

En effet, tous les praticiens du KM, quils soient knowledge managers, avocats, juristes
ou documentalistes, sont conscients des problmatiques lies cette confidentialit,
et des implications qui en dcoulent.

Parmi eux 89% considrent trs srieusement les obligations lies au droit de la
proprit intellectuelle sur les systmes quils grent (droits d'auteurs, droit des bases
de donnes...)
5
.

5
Note de synthse. Knowledge Management & Droit. La pratique du Knowledge Management en France dans
les Cabinets dAvocats et Directions Juridiques dentreprises. Rsultats de lenqute 2006 de Juriconnexion.
Disponible sur http://www.juriconnexion.fr/wp-content/uploads/2007/04/enquete-km-2006_juriconnexion_note-de-
synthese.pdf

-26-
Bien que lenqute ne soit pas trs rcente (ralise en 2006), je pense que la situation
des directions juridiques na pas beaucoup volu. Ces spcificits de KM juridique
sont encore dactualit dans les Affaires Juridiques Groupe. En effet, jai observ en
particulier un faible partage dinformation et connaissances, le manque de temps des
juristes et une sensibilit leve la protection des donnes et la confidentialit due
au secret bancaire.
Daprs Maylis Bayvet
6
, la connaissance est le capital mme dune Direction Juridique.
Cest la valeur ajoute quelle apporte au reste de lentreprise. Le KM lve un certain
nombre de ralentisseurs de lactivit de juristes:
refaire ce qui existe dj;
perdre du temps chercher la bonne information;
perdre une expertise cruciale lors dun dpart;
travailler seul.
Lorsque lon sintresse au management des connaissances dans une Direction
Juridique, apparaissent trs vite un certain nombre de freins. Les juristes travaillent en
quipe souvent rduite. Ils ont tendance tre autonomes et leurs prestations sont
souvent le fruit dune rflexion individuelle. Le partage nest donc pas naturel. Dautre
part, le caractre ncessairement confidentiel de certaines activits juridiques
(acquisition, montant des contrats, contentieux) ne favorise pas les changes et le
partage.
Enfin, cest une population plus tourne par tradition et culture vers le papier que vers
les nouvelles technologies. A ces freins spcifiques aux directions juridiques sajoutent
des freins rencontrs quasi systmatiquement quelque soit lactivit ou le
mtier comme le manque de temps, la peur de la transparence, la perte de pouvoir et
la rticence au changement.

6
Consultante en Management des connaissances chez Cognimen. BAYVET, Maylis. Management des
connaissances et directions juridiques 15 octobre 2010. Disponible sur : http://www.village-
justice.com/articles/Management-connaissances,8639.html Consult le 10/08/11

-27-
Larticle de Maylis Bayvet ma permis de valider mon hypothse principale : labsence
de KM est due certains freins lis aux spcificits du mtier de juristes et qui sont
prsentes dans beaucoup des directions juridiques.

3.1.3. La collaboration, de quoi parle-t-on ?

Le terme collaboration qui vient de langlais, veut dire l'acte par lequel les individus
se runissent, indpendamment de sa localisation gographique, pour travailler,
partager et produire ensemble des connaissances et des savoirs. La collaboration, dont
lessence est lchange et le partage de connaissances, est une composante essentielle
du KM.

La collaboration est dernirement trs employe et souvent utilise dans des
contextes diffrents mais ce concept apparat souvent flou et ambigu. Je vous prsente
quelques dfinitions pour mieux comprendre ce concept :

Pour Gilles Balmisse, la collaboration se fait entre les membres qui font partie dun
groupe, car ils partagent un intrt commun, mais la vocation nest pas de raliser un
travail mais simplement de partager et dchanger. Il ny a pas de tches prcises
affectes aux membres et les changes ne suivent pas une procdure stricte. Les
communauts de pratiques sont des exemples de collaboration. (Balmisse, 2005)

Pour Anthony Poncier, un travail collaboratif est un groupe de gens qui travaillent
ensemble pour un but commun. Dans le travail collaboratif on change linformation,
on travaille de faon plus rapproche, on partage des valeurs communes et on
coproduit des documents ensemble pour pouvoir apprendre et progresser dans un
projet commun.
7

7
Extrait de lentretien avec Anthony Poncier

-28-
Daprs Wikipedia, un travail collaboratif dsigne aujourd'hui un travail qui n'est plus
fond sur l'organisation hirarchise traditionnelle. Il sagit plus spcifiquement dun
nouveau mode de travail (ventuellement intgr dans un modle conomique de
production) o collaborent de nombreuses personnes grce aux technologies de
l'information et de la communication. Les outils nouveaux permettent de maximiser la
crativit et l'efficacit d'un groupe de personnes associes des projets denvergure
mme si ces personnes sont trs disperses dans l'espace et le temps
8
.

Dans son acception courante, le travail collaboratif est un concept qui dsigne
tantt des situations de travail et de communication utilisant les nouveaux outils du
web 2.0, tantt exclusivement des outils logiciels facilitant la communication, la
coopration et la coordination au sein dun collectif de travail (autrement dit, des
outils de groupware
9
). De fait, le travail collaboratif au sens des situations de travail
et de communication de groupe impliquant coopration et coordination est prsent
dans toutes les activits et tous les processus organisationnel de la chane de valeur
dune organisation
10
.

Etant donne lambigut de ce terme avec le travail en mode coopratif jai considr
opportun de rechercher la diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif.

3.1.4. Diffrence entre travail collaboratif et travail coopratif
Selon le Grand dictionnaire terminologique de lOffice qubcois de la langue franaise
(2006), est collaboratif ce qui, dans un environnement informatis ou en ligne, vise
favoriser la collaboration entre pairs en permettant d'changer et de partager des
comptences pour mieux russir un projet commun .

8
Travail collaboratif. Wikipedia. http://fr.wikipedia.org/wiki/Travail_collaboratif. Consult le
15/10/11
9
Le groupware est lensemble de technologies et mthodes de travail associes qui permettent le partage
de linformation sur un support numrique un groupe engag dans un travail collaboratif ou coopratif.
10
D'aprs Main Consultants (Serge K. Levan) : www.mainconsultants.com/Ressources/Glossaire.asp


-29-
Dans le cas dun travail collaboratif, il ny a priori pas de rpartition des rles. La
responsabilit est globale et collective. Tous les membres du groupe restent en contact
rgulier, chacun apporte au groupe dans laction, chacun peut concourir laction de
tout autre membre du groupe pour en augmenter la performance. Les interactions
sont permanentes : cest la cohrence du collectif qui permet datteindre lobjectif. Le
mode collaboratif est plus difficile [que le mode coopratif] mettre en uvre car il
implique davantage lhumain (ce qui pose souvent des problmes dego), mais sa
performance est sans gal : la capacit dun groupe valoriser son capital humain est
une marque dIntelligence Collective
11
.
L'intelligence collective a donc les caractristiques suivantes :
o dcentralisation du savoir et des pouvoirs,
o autonomie des individus valoriss en tant que crateurs de sens,
o interactivit constante entre les individus et leur environnement (technique,
conomique, cologique...) dont les modifications sont perues et contrles
en temps rel,
o dsagrgation des structures massives au profit d'entits autonomes, petites
et conviviales,
o mergence d'une nouvelle convivialit et d'une nouvelle thique...

Le mode coopratif rsulte d'une division ngocie (rationalise) a priori d'une tche
en actions qui seront attribues (rparties) entre des individus qui vont agir de faon
autonome. Les interactions se limitent l'organisation, la coordination et le suivi de
l'avancement (souvent sous la responsabilit d'un individu charg de s'assurer de la
performance individuelle de chacun). La responsabilit de chacun est limite garantir
la ralisation des actions qui lui incombent : c'est la concatnation progressive et
coordonne du fruit de l'action de chacun qui permet d'atteindre l'objectif (exemple :
construire une maison)
12
.

11
Extrait du wiki Universit Paris Descartes.
Disponible sur : http://wiki.univ-paris5.fr/wiki/Collaboration_/_Coop%C3%A9ration. Consult le
30/09/11

12
Extrait du wiki Universit Paris Descartes.

-30-

3.1.5. Le KM et la collaboration

Management de connaissance (KM) et collaboration (ou travail collaboratif) vont de
pair puisque lune est un enjeu pour lautre. En effet, le KM favorise le travail
collaboratif pour passer de lintelligence individuelle lintelligence collective, afin de
favoriser linnovation et la crativit. Le travail collaboratif est aussi alors un moyen de
procder au KM car lobjectif du travail collaboratif est damliorer laccs et le partage
des savoirs pour capitaliser les comptences et les connaissances afin daccrotre les
capacits individuelles de trouver des solutions face aux problmes complexes. En
effet, le collaboratif a pour objectif central de mettre en commun l'exprience,
l'expertise mtier, et plus largement les connaissances de chacun, en vue d'aboutir la
cration d'un nouveau savoir utile l'entreprise. Intgrant galement les documents
issus des systmes de gestion de contenu traditionnels (workflow), le collaboratif
s'appuie sur le KM pour transmettre le savoir qu'il a produit. KM et collaboratif sont
par consquent intimement lis. Le KM apporte aussi l'ensemble des outils pour
consulter de faon intelligente ces contenus : de la recherche la classification, en
passant par la cartographie des comptences. (Dudezrt, Boughzala, 2008).

A cet gard, les Rseaux Sociaux d'Entreprise (RSE), apparus la fin de la dcennie
2000 en France, apportent une dimension plus informelle la gestion des
connaissances. Ils permettent en effet aux salaris de crer des groupes d'change et
de partage par affinits de comptences et de projets. Grce aux RSE les savoirs
changs lors de conversations sont pour la plupart tacites, trs souvent
indispensables la ralisation de tches communes ou la rsolution de problmes.


-31-

3.1.6. De nouvelles tendances
Aprs une premire gnration doutils provenant de la Web 2.0 et comportant par
exemple les groupwares (espaces collaboratifs), les intranets, la GED, les annuaires
(whos who) et les forums, une deuxime gnration doutils est apparu apportant un
nouveau souffle au collaboratif : les blogs, les wikis, les microblogging et les rseaux
sociaux Tout semble indiquer que cette volution nest pas sur le point de sarrter.
3.1.7. Les Rseaux Sociaux dEntreprise

Daprs le Cabinet VOIRIN Consultants & Conseil ATAELYA
13
, Le Rseau Social
dEntreprise (RSE) se dfinit donc comme une plateforme sociale et Collaborative
permettant aux collaborateurs internes, externes (partenaires, prestataires, Clients) et
aux communauts de mieux se connatre et donc de mieux travailler tout comme le
permettent les rseaux sociaux grands publics.

Le rseau social, transpos en entreprise, permet de rpondre la vision dEntreprise
2.0 et daide au KM par sa capacit traiter linformation tacite et favoriser le
dveloppement dun cosystme social. Cet cosystme repose sur des valeurs de
partage, dinnovation et defficacit dans la ralisation des activits quotidiennes des
collaborateurs.

LEntreprise 2.0, quant elle, dsigne lusage des outils et des technologies de
collaboration du Web 2.0 au sein des entreprises des fins dagilit, dinnovation et de
productivit. Ces usages permettent aux collaborateurs, partenaires, prestataires et
clients de crer un rseau de connaissances partages. Le concept dEntreprise 2.0 se
traduit ainsi par le repositionnement des processus et de la chane de valeur de
lentreprise sur des modes de fonctionnement et management collaboratifs,
participatifs et transparents. Ce repositionnement engage une srie de changements

13
LESPERANCE, P. LETOURNEAU Livre Blanc LEntreprise 2.0 Acte III- Les rseaux sociaux
dentreprise : un levier de valeur pour lorganisation, VOIRIN Consultants & Conseil ATELYA 2011.


-32-
ventuels lintrieur de lentreprise, fonde sur des principes douverture, de partage
dinformations et de co-production laide des outils collaboratifs, dont le Rseau
Social dEntreprise.

Les diffrences entre les RSE et les espaces collaboratifs

Les espaces collaboratifs et les RSE sont parfois mal connus ou confondus. Par sa
logique de flux, le Rseau Social est un lieu dmergence des ides et des informations
non structures et les espaces collaboratifs sont un lieu pour grer les projets. En effet,
le RSE est un mode de fonctionnement bas sur le conversationnel et centr sur le
collaborateur. Le RSE est orient autour du collaborateur lui-mme la diffrence des
espaces collaboratifs, qui sont orients autour dune communaut.

Le RSE reprsente donc un complment des espaces collaboratifs. Alors que ces
derniers reprsentent des leviers la connaissance codifie et collective, le RSE
reprsente un levier la connaissance tacite et individuelle. (Voirin, Atelya, 2011)
La nature des connaissances
Pour mieux diffrencier le RSE des espaces collaboratifs, il est important de distinguer
deux types de connaissances : la connaissance codifie et la connaissance tacite, de
mme que sa forme individuelle ou collective.

Ces deux dimensions, respectivement pistmologique et ontologique, poussent
repenser la connaissance comme un bien conomique pour lorganisation. En effet, la
connaissance possde par les salaris est combine et articule pour ensuite tre
transforme en un produit ou service.

Pour tre transige sur le plan conomique, la connaissance tacite doit tre explicite
sous forme de messages , soit un ensemble structur de vocabulaire et de
grammaire.

-33-
La connaissance tacite est la connaissance qui reste lie l'intervention humaine. Elle
ne peut pas tre traduite dans un langage informatique, ni fixe dans un format
spcifique. La transmission de la connaissance tacite ne passe pas par les ordinateurs
et les rseaux, elle passe par des formes d'interaction sociale proches de
l'apprentissage.
Par contraste, la connaissance codifie est celle qui peut tre transcrite dans des
procdures structures ou dans des raisonnements logiques, celle qui peut tre
transforme en information. Cette connaissance transforme en information devient
alors un produit commercialisable, qui peut tre facilement stock dans des bases de
donnes, introduit dans des systmes experts, reproduit en de nombreux exemplaires,
transmis travers des rseaux.
Dans sa dimension ontologique, la connaissance peut tre individuelle ou collective. La
connaissance tacite est davantage individuelle de par sa nature subjective alors que
la connaissance codifie est davantage collective de par sa nature objective. La
connaissance collective est diffrente de la somme des apprentissages ou des
connaissances individuelles. En effet, elle reprsente la co-construction de rgles
sociales, dun langage commun et llaboration de reprsentations partages entre les
membres dune communaut.

Le RSE est un levier la mise en avant des connaissances tacites, alors que les espaces
collaboratifs reprsentent un levier de la mise en avant des connaissances codifies.

-34-
Le tableau ci-dessous illustre le type des connaissances inhrent chacun :

Connaissances tacites et codifies du RSE et des espaces collaboratifs
RSE Espaces collaboratifs
Connaissances Tacites Savoir faire
Expriences
Comptences
Expertise
Intrt
Opinions
Impressions
Comptences
Expertise
Intrt
Connaissances codifis Bonnes pratiques
Langage commun
Bonnes pratiques
Normes et standards
Documents formats
Politiques et rgles
Dcisions et arrts
Source : www.voirin-consultants.com

Pour VOIRIN et ATELYA, le rseau social reprsente donc un premier pas de lvolution
vers lentreprise de demain car lintroduction des Rseaux Sociaux lEntreprise a
rvolutionn la faon dchanger et partager entre collaborateurs. Le problme est
que pour certaines entreprises et certains mtiers les conditions qui permettraient de
mettre en place ces outils ne sont pas runies. Il faut que lentreprise ait une
maturit par rapport lusage dun RSE. Pour arriver runir les conditions et cette
maturit un accompagnement au changement parat fondamental.

3.1.8. Une conduite du changement pour mettre en place des outils collaboratifs

Au-del de la mise en place de plateformes sociales et collaboratives, cest tout
lcosystme de lentreprise incluant ses dimensions culturelles et organisationnelles
qui est modifi. En effet, ces technologies changent la faon de voir lorganisation et
la faon dont les collaborateurs font circuler linformation et les connaissances. La
faon de concevoir, dexcuter et de contrler le travail nest plus la mme. Ce passage
sexplique notamment par le changement de modle organisationnel et par
lmergence progressive de nouveaux comportements collaboratifs


-35-
Quand on parle de comportement collaboratif nous parlons dappliquer certains
principes plus humains dans la faon de travailler : la confiance, la transparence,
une vision plus collective du travail plutt quindividuelle, la valorisation des ides au
lieu de lappropriation. Dune part ces principes, aident lagilit (rduction de temps de
dcision grce aux feedbacks), cassent les cloisonnements et installent une
transparence li la circulation de linformation. Dautre part, ces principes renforcent
le sentiment dappartenance par les collaborateurs une quipe ou une communaut,
et les collaborateurs sinvestissent davantage dans leur travail car on les valorise
plus
14
.

Le rle du manager est indispensable pour la mise en place russie de la collaboration
dans lentreprise. En effet, ladoption dune culture plus cohrente avec les principes
de lEntreprise 2.0
15
sera lgitime en regard de son attitude et de ses comportements.

Pour encourager la participation, le manager doit offrir la possibilit aux collaborateurs
de simpliquer davantage dans la prise de dcisions, quelles soient consensuelles ou
coordonnes, via une vritable dlgation de son pouvoir.

Enfin, pour que les collaborateurs participent aux dcisions, ils doivent avoir accs aux
bonnes informations. Cette transparence vers le bas nest gnralement pas
habituelle au sein des organisations o, depuis longtemps, laccs linformation est
peru comme une source de pouvoir par les managers. Dans le modle 2.0 , ce nest
pas tant laccs que lutilisation de linformation qui est valoris, do lintrt de les
rendre disponibles au plus grand nombre. Cela implique un changement important
quant au rle du manager, passant dune figure autoritaire toute puissante celle
dun coach dquipe .

14
Extrait du Livre Blanc Entreprise 2.0 Gouvernance et Management par Anthony Poncier, 2010
15
LEntreprise 2.0 encourage linstitutionnalisation des nouveaux modes collaboratifs, participatifs et
transparents au sein du processus de lentreprise.

-36-
Pour mener bien le passage vers lEntreprise 2.0, le collaborateur doit tre encourag
dvelopper des comportements propices au partage et la collaboration. Sans cela,
ladhsion des collaborateurs au projet de transformation est difficile.

Certains collaborateurs ou managers auront limpression de perdre en influence au
dtriment de leurs collgues, via lutilisation tendue des plateformes collaboratives
dont le RSE. Dautres naccepteront pas de partager leurs connaissances, durement
acquises au fil des ans, ou ne verront aucun intrt personnel la collaboration. Et
enfin, dautres nauront tout simplement pas envie dadopter de nouvelles
technologies et de nouveaux processus venant bousculer les bonnes vieilles faons
de faire qui ont toujours fonctionn
16
.

Lvolution vers une entreprise collaborative ne peut pas se faire du jour au lendemain
car au del de la technologie, ce sont dabord les humains qui sont touchs. Ce passage
vers une organisation collaborative, nest pas sans soulever des craintes pour les
managers et pour les collaborateurs.

Les checs en matire de changement organisationnel sont le plus souvent relis au
facteur humain et non au facteur technique ou technologique. Il est donc essentiel de
prparer le terrain avant la mise en place des plateformes collaboratives.

16
Livre Blanc Entreprise 2.0, Acte II- La conduite de changement, VOIRIN Consultants & Conseil
ATELYA 2011

-37-

3.2 Entretiens avec les experts
En quelque sorte la recherche documentaire a rpondu certaines de mes
interrogations de dpart : quel est le lien entre travail, outils collaboratifs et KM?,
Comment le KM et les outils peuvent-ils aider une Direction Juridique tre plus
performante? Quelles sont les tendances par rapport aux outils collaboratifs ?
Comment accompagner la mise en place de ces outils ?
Cependant, jai voulu approfondir, aller sur le terrain , contacter des experts et
recueillir leur avis concernant les outils collaboratifs. Je souhaitais ainsi obtenir des
complments dinformation et quelques conseils pour la mise en place de plateformes
collaboratives dans cette phase exploratoire de mon tude. Cette dmarche fait aussi
partie de la mthodologie consciencieuse et rigoureuse des Mastres spcialiss de
lESC qui tient combiner une approche scientifique et une approche pragmatique.
Jai contact deux consultants qui bnficiaient dune grande exprience dans le sujet
de lentreprise collaborative et le KM, ainsi que des experts qui avaient dj t
confronts la mise en place de plateformes collaboratives. Chaque entretien a t
articul autour de la question de dpart. Leurs rponses me permettraient de recevoir
un retour dexprience (Voir les entretiens en annexe).

Jai interview les personnes suivantes :

Anthony Poncier, Directeur/consultant chez Lecko (anciennement USEO). Grce son
blog
17
jai identifi son expertise en management et entreprise 2.0 (management 2.0,
travail collaboratif, web 2.0, stratgie autour des mdias sociaux). Il participe aussi
aux confrences internationales comme intervenant sur le sujet.

17
Blog dAnthony Poncier disponible sur : http://poncier.org/blog/

-38-
Maylis Bayvet, Consultante Knowledge Management chez Cognimen, identifie grce
un article
18
publi dans le Village de la justice
19
.Elle a plus de 10 ans dexprience en
conseil : diagnostic, accompagnement et pilotage de projets KM dans les directions
juridiques.
Judith Will, Responsable Knowledge Manager chez Cardif. Elle a mis en place une
plateforme collaborative (K2) de partage de connaissances pour toutes les
communauts de Cardiff en 2005.

Isabelle Marbeau, Knowledge Manager au sein de la Direction Juridique dEDF. Depuis
son arrive dans lentreprise elle a particip la mise en uvre dun processus de KM
pour les juristes sur la plateforme collaborative FiDji .

Stphane Lapeyrade, Responsable Corporate social media & Public Relations chez
Alcatel-Lucent. Il a mis en place un Rseau Social dEntreprise Engage pour le
groupe en 2010.

Une rapide synthse de ces rencontres oriente vers les points suivants :

Le Web 2.0 et les outils collaboratifs apportent beaucoup au KM. Auparavant,
le KM tait focalis sur le document. La connaissance explicite correspond
effectivement au document. Les documents taient bien contrls et stocks.
En revanche, les connaissances tacites (celles qui sont dans la tte de gens, tous
ce qui est le savoir faire) tait moins captes. Aujourdhui nous ne sommes plus
dans une ligne de documents mais dans une ligne de flux, de la conversation
entre individus. Grce au Web 2.0 les individus peuvent partager la
connaissance tacite en mettant des commentaires, postant un document et on

18
Management de connaissances et Directions Juridiques par Maylis Bayvet publi 15/10/2010.
Disponible sur : http://www.village-justice.com/articles/Management-connaissances,8639.html .
Consult le 18/07/2011.
19
Le 1er site de la communaut des professions du Droit: Avocats, juristes, fiscalistes, notaires, huissiers,
magistrats, paralegals, tudiants, mtiers des RH... y trouvent services, informations et peuvent changer.
Disponible sur : http://www.village-justice.com

-39-
peut reprer plus facilement les experts et le savoir-faire. Avec le Web 2.0
lindividu lui-mme devient le centre du systme et le KM devient plus
interactif.

Une plateforme collaborative ou un RSE ne suffit pas pour faire du KM. Ces
outils doivent tre un complment lintranet ou la GED. Ces outils ne sont
pas structurs et nous devons laborer aussi une procdure KM pour capitaliser
les connaissances car les salaris ne pensent pas forcment partager. Dans le
cas de RSE, nous rencontrons trs souvent un problme de tagging . le
systme est plus performant si les utilisateurs taguent ou apposent un titre
trs explicite. Cependant cette pratique nest pas encore naturelle chez les
utilisateurs.

Dans lentreprise loutil collaboratif est secondaire. Loutil doit faciliter la
conduite dun projet mais il ne remplace pas le management. Le management
est le plus important. Il faut insister sur la faon dorganiser le travail et de
partager linformation et la connaissance. Si nous commenons un projet de
mise en place dune plateforme collaborative sans intgrer dautres dimensions
de management, notamment de mettre l'utilisateur au cur de la dmarche, il
y aura un danger dchec de cette plateforme. Cest pour cette raison que la
conduite du changement est importante.

Il est indispensable davoir un certain niveau de maturit lutilisation des
outils collaboratif avant de lancer un RSE. En dautres termes il faut avoir dj
lanc des initiatives et duquer les salaris prendre la parole, discuter et
partager.

Il faut dployer les outils collaboratifs et les rseaux sociaux dentreprise selon
le secteur et la culture de lentreprise et prendre en compte laspect humain de
chaque socit. Il est difficile de dire quil y a une bonne solution ou une
mauvaise solution car ce qui peut russir dans une socit pourra

-40-
ventuellement tre un chec dans une autre socit. Un dploiement ouvert
et libre avec peu de gouvernance ne pourrait jamais marcher dans une
organisation trs structure et trs hirarchise.

La culture de lentreprise est un levier ou un frein pour la mise en place dun
outil collaboratif. La confidentialit est souvent prsente comme un obstacle
car on ne peut pas partager certain documents confidentiels, comme par
exemple un contrat dacquisition ou de rmunration. Quand on met en place
un systme de partage dans lequel les accs sont trs restreints et les
informations trs confidentielles, loutil ne sert rien. Il faut donc trouver le
juste milieu, et ventuellement la procdure qui permet tous de partager
linformation, tout en respectant la confidentialit, qui est aussi importante.

Lge ninflue pas sur le degr dadhsion et lemploi dune technologie comme
les plateformes collaboratives. Nous observons que dans une classe
gnrationnelle certains sont technophiles dautres non. Nous observons aussi
des seniors qui sintressent beaucoup ces technologies et les utilisent. Il est
donc incohrent de considrer que de jeunes juristes vont adhrer et
davantage utiliser les technologies que les juristes plus gs. Cest une question
de personnalit !

Les juristes forment une population qui ne sintresse pas aux technologies. Ils
constituent une population pour laquelle le papier est encore important.
Malgr ce ct peu technophile, les juristes sont capables comme nimporte
quelle autre population dutiliser un outil collaboratif. Ils doivent tester les
outils et en discerner lintrt. Ils doivent conclure que ces technologies vont
les aider. Bien prsent et expliqu, loutil peut tre adopt et mener de bons
rsultats.

Les juristes sont une population trs attache la forme. Le droit a une forte
production intellectuelle. Le jugement dautrui est moins tolr. Les juristes ne

-41-
partagent pas par crainte que le document ne soit pas de qualit suffisante, et
quil ne rponde pas aux normes. Ils ont lhabitude de la validation et sur-
validation de documents. Dans lesprit des juristes une conversation informelle
autour de la machine caf nest en rien apparente du KM. Mais la
connaissance tacite sapparente effectivement au KM dans le sens du partage
rapide de linformation pour faire gagner du temps, se maintenir au courant de
la prescription juridique et de linformation plus pratique.

Il faut faire attention ce que les juristes ne perdent pas trop de temps
apprendre utiliser les outils collaboratifs. Comme dans toutes les populations
en entreprise les juristes nont pas de temps libre. Cela peut rajouter un frein.
Loutil doit tre intuitif, facile et adapt aux besoins de juristes. Si loutil est
difficile utiliser et les juristes perdent beaucoup de temps le matriser,
lchec est assur.


-42-

CHAPITRE 2.
METHODE

-43-
II. CHAPITRE 2-METHODE

La premire partie fut consacre la description de la problmatique qui nous a
amen faire une recherche documentaire. Elle a dcrit galement les entretiens
exploratoires avec des experts, qui mont permis de bien connatre le sujet. A
prsent je vais prsenter une description de la mthode utilise pour recueillir des
donnes.

1. Lchantillon

Afin dobtenir des informations pertinentes et utiles notre dmarche, jai d
identifier et contacter des juristes de BNP Paribas. Jai contact ces juristes grce
lannuaire de la communaut LEGAL. Mon objectif tait de choisir 30 juristes au
hasard indpendamment de leur ge ou activits de droit, afin de les soumettre aux
mmes questions (voir annexe). La population consulte appartient des catgories
socioprofessionnelles relativement leves. Les juristes sont des intellectuels,
diplms de lenseignement suprieur et pour la plupart polyglottes.

Etant donn que les juristes ont un emploi du temps plutt charg, ces derniers ne
rpondent que rarement aux questionnaires et sondage en ligne. Cest le constat
que les expriences prcdentes ont dress. Jai donc pris rendez-vous par
tlphone avec chaque juriste afin de leur rendre visite individuellement et leur
poser directement les questions voulues. A ma grande satisfaction, les personnes
consultes ont dmontr une ouverture desprit et une grande disponibilit. Jai
ainsi pu recueillir leurs avis sur le sujet.

Au terme de chaque rendez-vous, je remplissais le formulaire de rponse au
sondage que javais cr grce loutil sondage de la BNP Paribas. Cet outil permet
de gnrer des statistiques afin danalyser les rsultats.


-44-
2. Lanalyse des rsultats

Dun point de vue global, je me suis aperue que la grande majorit de mes
interlocuteurs ntait pas trs sensibiliss ni partager linformation et les
connaissances ni utiliser les outils collaboratifs. Les juristes taient un peu
familiaris avec le terme collaboratif en gnral, par contre ils ne connaissaient pas
la dfinition du travail collaboratif et les usages de TIC. Je me suis aperue aussi que
nous pouvons trouver des juristes qui par la nature de leur activit de droit sont
obligs de rechercher linformation et la diffuser par le bais des TIC. Ainsi les juristes
qui doivent faire beaucoup de veille juridique utilisent plus de technologies. Je me
suis aperue aussi que lge na rien voir avec lintrt pour utiliser des outils
technologiques car plusieurs juristes entre 25 et 35 ans nont jamais utilis de
technologies comme le rseau social ou les flux RSS alors que des juristes entre 56 et
65 ans tait trs intresss par les technologies comme flux RSS ou les blogs.

2.1. Tendances

Frein li au mtier de juristes
Dans quelle mesure un juriste travaille en quipe?
10%
27%
43%
20%
0% Tout le temps
Frquemment
Un peu
Non pas vraiment
Jamais

Figure 1. Pourcentage de travail en quipe

-45-

A la question A votre avis, dans quelle mesure un juriste travaille en quipe ? :
43% des juristes affirment travailler peu en quipe. Malgr la diversit de mentalits
et des habitudes de travail au sein du mme groupe les juristes ont des traits de
personnalits communs comme lesprit dindpendance et lindividualisme quils
pensent tre ncessaires pour le droit. Ces juristes travaillent en quipe lorsquils
sont amens travailler sur un dossier prcis de temps en temps.

Vingt pour cent des juristes affirme travailler en quipe 35% de leur temps. Ces
juristes travaillent plutt isolment et se consacrent uniquement satisfaire les
demandes de renseignements de leurs clients internes. Les clients demandent leur
expertise sur des sujets dfinis.

27% des juristes affirment travailler frquemment en quipe et 10% en permanence.
Par la nature de leur activit (veille juridique), ce juristes sont obligs de diffuser des
informations auprs des personnes concernes et de travailler avec elles. Cest sur
ces juristes que la conduite de changement doit sappuyer car leur exprience de
partager peut servir dexemple pour les autres juristes.

Daprs ces rsultats, nous pouvons confirmer que le partage dinformation,
connaissances et expriences nest pas encore une habitude pour la plupart des
juristes. La plupart dentre eux travaille de faon indpendante, ce qui est un frein
pour la mise en place des outils collaboratifs.

Travailler en mode projet nest pas encore entr dans leurs habitudes. De plus, la
complexit organisationnelle et le secret bancaire de la BNP Paribas forcent le
cloisonnement des activits et mtiers de la banque. Cela implique quils ne
rencontrent jamais les autres membres de lquipe projet. Ils ne travaillent quavec
leurs clients internes la fin du projet.


-46-
Le dfi est alors de faire voluer les mentalits des juristes vers une culture du
partage et les convaincre de lintrt de ce dernier.

Frein li la culture

Quels sont les freins principaux pour utiliser des plate-formes
collaboratives?
13 50
30
23
7%
67%
Lentreprise ne comprend pas le potentiel du retour sur investissement
La culture de la f onction juridique nencourage pas lutilisation de ces technologies
Lentreprise ne f ournit pas des initiatives pour adopter ou exprimenter avec les technologies du
web 2.0
Les managers nencouragent pas lutilisation de ces technologies
Les risques associs ces technologies sont suprieurs que les bnf ices de ces technologies
Il ny a pas de f reins pour lutilisation de ces technologies

Figure 2. Les principaux freins pour utiliser les outils

A la question Daprs vous, quels sont les freins principaux pour utiliser ces
technologies ? : 67% des participants assurent que la culture de la fonction
juridique nencourage pas le partage des connaissances et lutilisation des
technologies collaboratives. Les managers qui jouent un rle essentiel pour
limplantation de la collaboration nencouragent non plus le partage et lutilisation
de ces technologies (50%)

Par rapport aux risques associs aux outils collaboratifs en termes de scurit, 30%
des juristes affirment que le danger est suprieur aux bnfices de ces technologies.

-47-

Ces rponses affirment lhypothse que lenvironnement de la fonction juridique est
un frein pour le partage et lutilisation doutils collaboratifs. Les rponses montrent
aussi que les juristes sont trs sensibles la confidentialit et la scurit de donnes
car ils craignent que ces technologies soient associes des risques et au dfaut de
matrise de linformation. Le dfi est de montrer aux juristes que le risque rsultant
de laccs linformation de ces outils peut tre matrisable.

Frein li la technologie

Figure 3. Les outils web 2.0 plus utiliss par les juristes

Tous les juristes interrogs utilisent Internet (100%) et 97% dentre eux utilisent
lintranet. Ces technologies sont utilises dans le cadre du travail. Ensuite, les outils
quils utilisent hors du travail sont les suivants: rseaux sociaux comme Viadeo,
LinkedIn, Facebook (47%), blogs ( 43% ) et wikis (40%). Ces chiffres montrent que les
juristes sont familiariss avec les technologies dinformation et communication
provenant du web 2.0. Cependant, ces outils ne sont pas utiliss par les juristes dans
le cadre de leur travail.

Aux juristes qui nutilisent pas les rseaux sociaux, jai pos la question suivante :
Pourquoi vous nutilisez pas les rseaux sociaux ? . Plus de la moiti de ces juristes

-48-
(57%) ont exprim leur crainte de la diffusion de donnes mises en ligne. Un juriste
sur trois (29%) affirme nidentifier aucun intrt les utiliser et 2 juristes (14%) ont
avou ne pas avoir la matrise de ces outils. Encore une fois la peur du manque de
confidentialit et la scurit des donnes apparaissent dans les rponses, ce qui
valide encore une fois la sensibilit des juristes vis--vis de la protection de donnes.

A la question Quelle attitude avez-vous vis--vis des TIC ? : 43% des juristes ont
rpondu quils utilisent les outils quotidiennement et sans difficult majeure. De
plus 37% des interrogs ont rpondu quils les utilisent pour tre toujours plus
efficace et par plaisir de les utiliser. Ces rponses permettent de voir que les juristes
ont une attitude positive vers les TIC et quils ne sont pas compltement
technophobes .

Ces rponses invalident alors mon hypothse sur le frein li la technologie: les
juristes ont une mconnaissance des TIC et pour cette raison ils ne sintressent pas
leur utilisation. En effet, les juristes connaissent les TIC et ils sont capables comme
nimporte quelle autre personne dutiliser ces technologies. En revanche, les dfis
sont les suivants :
o dmontrer lutilit dun espace collaboratif, dun rseau social ou dune
plateforme collaborative web dans le cadre du travail et du KM;
o mettre en place des outils intuitifs et faciles utiliser pour que les juristes
adhrent plus facilement ces technologies ;
o dmontrer que laccs linformation dans les technologies est matrisable
et quil ny a pas de risque de fuite dinformation lextrieur.

Frein li au temps

A la question A votre avis, pourquoi un juriste na pas lhabitude de partager
linformation et sa connaissance ? , 40% de juristes ont rpondu quils navaient
pas le temps de partager linformation. Cette rponse confirme que les juristes ne

-49-
partagent pas si cela doit impliquer une perte de temps. Comme dans tous les
mtiers de lentreprise, ils nont pas le temps de libre et selon eux le fait de partager
provoque un surcroit de travail.

A la question Avez-vous le temps dutiliser des TIC ou des outils collaboratifs dans
lentreprise? : les rponses taient partages. En effet, 33% des juristes affirment
quils ont le temps de les utiliser, dans lensemble. A linverse, 33% des juristes
affirment avoir peu de temps.

Daprs ces rponses nous pouvons valider lhypothse que le temps devient un
frein pour le partage de linformation et des connaissances. Le dfi sera de
dmontrer aux juristes que le partage de linformation long terme permet un gain
de temps. De plus, le fait de mettre en place des outils intuitifs facilitera une prise en
main rapide sans perte de temps.

Les juristes sont une population intelligente ayant fait des tudes suprieures. Si on
leur explique lintrt dutiliser une plateforme collaborative et lenjeu de mettre en
place un systme pour capitaliser les connaissances juridiques, nous pouvons arriver
de bons rsultats.

Influence conduite de changement

La conduite du changement est un sujet que nous ne devons pas sous-estimer lors
de la mise en place dune plateforme collaborative.

77% des juristes affirment que le changement est un aspect vital dans la vie de
lentreprise. Selon eux, ne pas voluer cest disparatre. Le premier sentiment
lannonce dun changement est que ce changement fait bouger les choses (93%). Ces
chiffres montrent un vrai enthousiasme vers le changement. Cependant, moins de la
moiti des juristes (47%) se dit trs favorable au changement. La mme proportion

-50-
(47%), est encore rticent au changement et souhaite observer concrtement le
rsultat obtenu par ce changement avant de lapprouver. En effet, 73% de juristes
affirment quil existe un manque de vision dans le projet de KM, une opacit des
objectifs atteindre.

Par rapport la maturit de lorganisation ncessaire pour mettre en place une
plateforme collaborative, la plupart rpond que lorganisation nest pas encore prte
pour ces outils. En effet, 28% des juristes pensent que lorganisation est un peu
mature et 31% pensent quelle nest pas du tout mature pour utiliser ces outils. Ce
bas niveau de maturit doit tre pris en compte afin dviter un chec.

Selon les juristes, le principal levier sur lequel doit sappuyer la conduite du
changement est la participation active des salaris au projet (90%). Ainsi 57% des
juristes participeraient en testant des fonctionnalits et partageant des retours
dexprience avec lquipe projet. Ces chiffres montrent le grand intrt des juristes
pour participer au changement.

La communication interne dans le cadre dun projet de cette envergure nest pas
ngliger. Ainsi 77% de juristes pensent que la communication joue un rle
fondamental. A dfaut dexpliquer clairement les enjeux de changement, le projet
risque dchouer. De plus, 50% des juristes ajoutent que limplication de la direction
gnrale et des managers est un levier pour la conduite de changement.

En dpit de certaines rticences, la moiti des juristes est favorable au changement.
Ces juristes sont motivs et souhaitent participer au projet. Le changement peut
sappuyer sur cette population motive pour convaincre lautre moiti des juristes
rticents de ne pas craindre ce changement vers le partage de linformation et de la
connaissance. Mon hypothse est valide par le fait que la quasi-totalit des juristes
souhaite participer au projet. En effet, cette participation va impliquer que les
juristes sapproprient des enjeux de ces technologies et adhrent au projet de mise
en place dune plateforme collaborative.

-51-
3. Recommandations

3.1. Analyse SWOT

Le dveloppement du KM sinscrit dans un contexte de forces, faiblesses, opportunits
et menaces/risques. Lanalyse de ce contexte nous permettra dune part de construire
un plan daction pour contrer les menaces/risques, et dautre part de saisir les
opportunits de la mise en place des outils collaboratifs au sein de la fonction juridique.

SWOT
POSITIF NEGATIF
INTERNE
FORCES (Strengths)

- Soutien des dirigeants
- Plateformes collaboratives mises
disposition du groupe

FAIBLESSES (Weaknesses)

- Population attache la forme et
la validation
- Perte de pouvoir
- Manque de transparence
- Manque dhomognisation

EXTERNE
OPPORTUNITES (Opportunities)

- Casser les silos
- Amliorer la collaboration entre
juristes
- Rduction de cot de dplacement
- Faciliter le sentiment dappartenance
la communaut
- Le gain de temps.
- Ractivit dans la prise de dcision.

MENACES (Threats)
- Rsistance au changement
- Scurit de linformation

Figure 4. Analyse SWOT de la fonction juridique de BNP Paribas

-52-

1. Forces

Soutien des dirigeants

Lors du lancement du portail juridique de la communaut LEGAL, le Directeur
Gnral Georges Dirani a exprim sa volont et son soutien pour mettre en place
une culture du partage dinformation et dexprience entre juristes et un
management plus participatif.

Plateformes collaboratives mis disposition du groupe

Il existe des outils qui sont mis disposition pour le groupe BNP Paribas. Parmi ces
technologies, nous trouvons des espaces collaboratifs dots de fonctionnalits qui
permettront aux juristes dexprimenter et de travailler dans une dmarche
collaborative.

2. Faiblesses

Une population attache la forme et la validation
Par son principe mme, un outil collaboratif encourage les individus sexprimer et
donc sexposer. De plus, les juristes sont trs attachs la forme, la validation et la
sur-validation. Loutil peut donc reprsenter un risque dans le sens que les juristes
craignent de prter le flanc la critique, ou quun document partag ne rponde pas
aux normes de qualit. Avant de mettre en place un outil collaboratif il est
ncessaire de reconsidrer les conditions dexpression et dencourager un
environnement de confiance. Ainsi les juristes peuvent pendre la parole au moyen
de ces outils innovants. Ensuite, il faut laborer des rgles de bon fonctionnement et
accompagner les juristes, en vue de les aider sapproprier les outils et ne plus les
craindre.

-53-
Perte de pouvoir
Diffuser et partager linformation peut vite sapparenter une perte de pouvoir pour
un certain nombre de juristes. Avec larrive dune plateforme collaborative les
rapports hirarchiques pourront se trouver bouleverss. Ces outils permettent de
vhiculer linformation rapidement, facilement et tout azimut. Les juristes
pourraient craindre la perte de pouvoir qui sassimile une remise en cause de leurs
comptences. Il est ncessaire encore de rassurer les juristes et leur affirmer que le
partage de linformation, des expriences et connaissances ne signifie pas une perte
de leur rputation dexpert. Au contraire il importe de leur montrer que cela
amliore leur travail et celui des autres. Il sagit mme dune opportunit pour que
ces juristes experts, dots de comptences jusqualors invisibles, puissent merger
sans passer par le circuit hirarchique. Des talents, autrefois discrets, pourront
saffirmer.
Manque de transparence
Dans une grande socit comme BNP Paribas, il est difficile didentifier les acteurs
intervenant sur un projet, les communauts existantes, voire leurs objectifs. Il est
ncessaire que le groupe investisse dans un annuaire enrichi ou un rseau social
dentreprise qui permettrait de rapprocher les individus, les communauts et les
projets.

Manque dhomognisation
Les initiatives concernant ces outils poussent comme de champignons, que ce soit
au niveau des mtiers, des ples ou du groupe, et il devient difficile de dployer un
mme outil pour lensemble de groupe. Cette situation rend complexe le partage
dinformation et des connaissances, les individus ne travaillant pas avec les mmes
outils. En outre ces outils technologies ne sont pas forcment compatibles. De plus,
on observe un manque dhomognisation des pratiques dans le groupe. Il est

-54-
ncessaire de partager les rfrentiels mtiers et les pratiques pour dgager une
cohrence au niveau du groupe.
20

3. Les Opportunits

Casser les silos
21

Les plateformes collaboratives et les RSE ont pour effet de casser les silos et de
favoriser lmergence dun dialogue intra entreprise et de renforcer lefficacit des
projets transversaux.

Amliorer la collaboration entre juristes
Les plates-formes collaboratives amliorent le travail en quipe. Il devient possible
plusieurs personnes de travailler simultanment sur un mme document partag,
tout en prservant lunicit de la version en cours de mise jour.

Rduction de cot de dplacement
Ces technologies permettent de travailler distance. Le travail entre juristes
loigns gographiquement devient ainsi une ralit. Grce ces technologies
lentreprise rduit le cot de dplacement des juristes.

Faciliter le sentiment dappartenance la communaut
Cet outil met disposition un espace virtuel pour les changes, discussions et le
partage. Tous les salaris ont accs linformation et aux connaissances. Tout le
monde sait qui dit quoi, qui fait quoi, qui sait quoi, au bnfice de la transparence et
la confiance dans une organisation. Un environnement de confiance et transparence

20
Extrait de lentretien avec Judith Will
21
Dcloisonner lentreprise

-55-
pourra renforcer les liens entre les juristes et dvelopper un sentiment
dappartenances la communaut des juristes.

Le gain de temps.
Afin de devenir plus performantes les entreprises sont obliges de mutualiser et
de capitaliser les expriences, au profit de chaque nouveau projet ou nouveau
contrat. A dfaut, il existe des risques de redondance et dactions rptitives trs
leves, surtout dans les grands groupes comme BNP Paribas. Grce la
transparence des plateformes collaboratives, les juristes pourront reprer plus
rapidement qui a travaill ou travaille actuellement dans tel projet ou tel dossier,
etc. Les juristes pourront sassurer de ne pas refaire deux fois les mmes erreurs.

Ractivit dans la prise de dcision.
Avoir la bonne information au bon moment et contacter la bonne personne au bon
moment permet de rgir plus rapidement pour grer les risques juridiques ou les
risques systmiques dans un environnement juridique, financier et concurrentiel en
perptuelle volution.

4. Risques

Rsistance au changement
Les juristes ne sont pas trs habitus aux outils collaboratifs et les rseaux sociaux
dans le cadre du travail en entreprise. Ils peuvent voir dans ces outils internes un
dispositif de surveillance de leur activit, au profit de la hirarchie. Un moyen de
contrle qui pourrait aussi devenir un mode dvaluation de leur capacit exercer
une fonction, par exemple. Il est ncessaire dexpliquer aux juristes le vrai enjeu de
ces outils, de les assurer quil ne sagit pas de dispositif de surveillance.


-56-
Scurit de linformation
Dans la mesure o linformation circule, plus facilement et librement, les juristes ont
peur de perdre la matriser linformation. Avant de mettre en place ces outils, il faut
expliquer aux juristes que ces outils nont pas vocation grer linformation
confidentielle. Pour autant, ces outils peuvent tre verrouills et adapts au besoin
des juristes. Cependant, sil commence devenir ultra-verrouill, loutil disparatra
et le partage chouera. Il faut alors trouver le juste milieu et la procdure qui
permettra tous de respecter la confidentialit tout en partageant linformation
22
.
Les besoins dchange et de partage existent dans la fonction juridique : ne pas
pouvoir utiliser des outils qui le permettent, dans le systme dinformation interne,
risque simplement de faire perdre du temps et de freiner les performances.

3.2. Limportance de la culture dans la mise en place du KM

Le plan daction pour saisir les opportunits et diminuer les risques sinscrit dans une
dmarche daccompagnement au changement de la culture de la fonction juridique.

La culture de la BNP Paribas est en gnral trs complexe et difficile changer, mais
pour fonction juridique, il est possible de crer un environnement de collaboration
comme cest dj le cas chez Cardif. Cette filiale de BNP Paribas choisit de travailler
en communauts pour faire du KM et utilise dj une plateforme collaborative web
(intranet collaboratif K2
23
) pour le partage dinformation, de connaissances et de
documents.

La culture est un rflexe du comportement, des habitudes, des valeurs et principes
et des attitudes visibles et invisibles des individus qui travaillent dans une entreprise.
La culture dfinit la personnalit ou lidentit dune organisation. Nous devons lui

22
Extrait de lentretien avec Maylis Bayvet.
23
Accs la plateforme K2 : https://myk2-assurance.ams.echonet/k2/-

-57-
donner toute lattention quelle mrite car elle va permettre la russite ou lchec
de la mise en place dune plateforme collaborative.

Les principes qui permettront une culture fonde sur le KM ou de partage de
connaissances et des expriences sont :

Garantir que les membres de lorganisation aient les outils (technologiques ou
non technologiques) ncessaires pour exprimenter et partager. Ces outils
comme nous lavons mentionn prcdemment doivent tre intuitifs pour
faciliter ladhsion de juristes. Cependant, nous ne pouvons pas mettre en place
des outils sans intgrer dautres dimensions notamment dans la culture de
lentreprise car ngliger ces aspects voue le projet lchec avant mme son
lancement.

Assurer que les membres dveloppent une affinit claire pour le partage de la
connaissance et les objectifs des affaires. Crer un environnement de confiance
qui permette aux juristes de prendre la parole sans craindre les regards des
autres.

Assurer la transparence et faire que les dirigeants participent activement dans
les outils ou dans les projets et quils encouragent les initiatives de KM. Cette
participation de dirigeants doit tre visible par tous les membres car ils suivront
lexemple.

Mettre en place un systme qui valorise la participation. C'est--dire un systme
de rcompenses et reconnaissances pour les contributions de chaque membre.

Montrer que le KM permet de travailler de faon plus efficace et plus rapide
pour atteindre leurs objectif de travaille.


-58-
La culture doit transformer ltat actuel afin de mettre en place les meilleures
conditions de KM.

3.3. Accompagner le Changement dun projet collaboratif et de KM

Toute innovation gnre des craintes pour certaines personnes. Les craintes des
juristes doivent tre prises en compte car elles rvlent des freins au changement
qui doivent tre compris, assimils ou ventuellement dplacs.

Comme nous lavons mentionn prcdemment dans lanalyse de mon enqute.
Lun des objectifs de mon enqute tait de reprer les rticences des juristes vis--
vis du changement. Ainsi les juristes ont rpondu que le frein principal est : le
manque de vision dans le projet et une opacit des objectifs atteindre (73%). Il est
ncessaire dinciter la transparence tous les niveaux du management de la
fonction juridique. La transparence rduit la mfiance et encourage la confiance,
cette dernire est un pr requis obligatoire. Il est aussi ncessaire dexpliquer
clairement les objectifs du changement ainsi que les moyens pour y arriver. Le
changement est dmontrer ce que les juristes vont gagner avec un mode de travail et
un outil (technologique) diffrent
24
.

En outre 57% des juristes interrogs observe la prsence dun groupe de manager
juristes peu favorables au changement. En effet, les managers ont un rle trs
important dans la mutation dune organisation trs rigide et hirarchique en une
organisation plus participative. Ils ont la responsabilit aussi dutiliser loutil
technologique innovant pour faciliter le partage dinformation et dexpriences dans
une dmarche de KM et de collaboration.

Par rapport aux leviers sur lesquels doivent sappuyer la conduite du changement,
les juristes ont rpondu que leur participation au projet est le principal atout au

24
Extrait de lentretien avec Anthony Poncier

-59-
changement (90%) et que la communication interne joue un rle primordial dans le
changement (77%).

Daprs ces rponses, nous concluons que la conduite de changement vers un
environnement idal pour mettre en place du KM et des outils collaboratifs doit
sinscrire dans une dynamique humaine. Une approche uniquement fonctionnelle du
KM (cahier de charges, outil, mise en uvre) conduit lchec.

En fait, loutil technologique va servir aux juristes pour faciliter linteraction, le
partage dinformation, connaissances et expriences mais sans le changement dans
la culture, une plateforme collaborative ne connaitra jamais le succs.

La culture doit se transformer grce des runions informelles et formelles pour
changer les meilleures pratiques, les informations et les connaissances. Le manager
juriste de chaque quipe doit orienter les membres de lquipe et encourager un
environnement de confiance de transparence qui est la base pour le partage entre
les membres.

Elaborer un plan de communication pour toute la dure du projet est fondamental.
Il doit identifier les types de messages, les jalons, les vecteurs de communication
pour sadresser aux juristes. La communication dans un projet de cette envergure
est un lment trs important de la conduite de changement. En effet, elle donne du
sens (but, objectif, enjeu), informe, sensibilise, explique et donne lexemple. Il est
aussi possible de pratiquer le storytelling
25
concernant ltat de lavancement et
les tapes venir. Cela permettra chacun de se positionner par rapport
lavancement du projet.

La communication est essentielle mais pas suffisante. Il est important de reprer les
membres trs favorables au partage et lutilisation de technologies car ils vont

25
Le storytelling signifie lart de raconter (narrer) des histoires et correspond la partie du
discours o l'orateur raconte, expose et dveloppe les faits. Un rcit ou une histoire dans le sens le plus
large du terme est tout ce qui est dit et racont pour relier les vnements, vrais ou fictifs, sous forme de
cause effet .

-60-
vangliser ceux qui sont encore rticent au changement de culture. Cependant,
il faut aussi susciter la participation dacteurs divergents et dvelopper une capacit
de coopration. Le dialogue instaur entre les diffrents acteurs de la Direction
Juridique (managers, dirigeants, juristes, chefs de projet) permet de faire
progressivement adhrer au projet, les indcis et les opposants.

Lutilisateur doit tre au cur de la dmarche. Convaincre ou pousser un juriste
changer de comportement, cest modifier artificiellement ses habitudes et il risque
de revenir ses pratiques antrieurs. Inciter le juriste, cest le laisser voluer par lui-
mme dans le projet, en lui donnant la possibilit de simpliquer et de laisser
sancrer le changement de comportement.


-61-

3.4. Quels sont les outils pour faire du KM au sein de la Direction Juridique

La technologie est aujourdhui le moyen plus efficace pour dynamiser le KM. Le partage
de connaissances et dexpriences grande chelle est pratiquement impossible sans
les outils. Cependant, les outils nont pas tous vocation tre utiliss par des juristes.
Par exemple, la messagerie instantane na aucun intrt pour un juriste. En revanche,
un outil GED est trs important pour classifier les dossiers et documents juridiques.

La mise en place des outils collaboratifs au sein des Affaires Juridiques Groupe ne se
ralise pas sans considrer les lments suivants :

Droit daccs (matriser qui peut appartenir la communaut Lgal et qui a le
droit de contribuer et de voir linformation). Le KM ne veut pas dire que tout
le monde voit tout mais que peu dinformations sont confidentielles et ces
informations confidentielles nont pas vocation figurer dans des outils
collaboratifs.

Charte dutilisation. Pour fonctionner en groupe il faut mettre en place des
rgles communes. La charte doit tre claire par rapport la dmarche
suivre pour utiliser la plateforme. Comment transmettre un document ou
une information ? Qui contacter en cas de problmes techniques ? Combien
de temps un document doit tre conserv ? Qui dtruit ou classe
linformation prime ? Etc.

Un bon moteur de recherche pour indexer et retrouver linformation
pertinente.

Des indicateurs de mesure : nombre de documents partags, nombre
dutilisateurs par document, nombre de contributions aux bases de

-62-
connaissances, nombre daccs aux bases, nombre de fiches de profils
remplies, nombre de visiteurs la plateforme, etc

Dautre part, la plateforme doit offrir une interface intuitive et simple pour viter que
les juristes perdent beaucoup de temps comprendre comme les utiliser. Il est possible
de mettre sur le portail de loutil un mode dutilisation court, spcifique et adapt aux
juristes. Les technologies doivent aussi convaincre et sduire en vhiculant une image
de convivialit et de rigueur.

La plateforme collaborative va donc servir pour aider le KM au partage. Cependant, le
transfert de connaissances sappuie sur un ensemble de technologies. Une plateforme
collaborative ne suffit pas pour faire du KM
26
. Un outil Gestion Electronique de
Document (GED), une plateforme modulaire collaborative Web et une RSE constituent
aujourdhui les briques principales dun systme de KM et de collaboration global. Ils se
complment plusieurs niveaux.
Au sein dune GED, des documents de rfrence sont stocks et structurs. Ses
fonctionnalits sont : capture et affichage de tout format, recherche sur critre et
contenu, archivage, gestion de documents, de version et de droit daccs.
Ces outils servent grer de la connaissance explicite (rapports, notes, tudes,
contrats, modles, prsentations)
Ils mettent de lordre dans la conservation de documents (structuration de la
bureautique) et offrent des outils de recherche acceptables pour rutiliser les
documents.
Une plateforme collaborative web passe forcement par la mise en uvre d'un
intranet compos de fonctions dites collaboratives. Cette technologie favorise
lchange de la connaissance explicite et tacite (le contenu des conversations et de
messages est de plus en plus riche). En fait, cette technologie est un outil de

26
Extrait de lentretien avec Isabelle Marbeau

-63-
production et de diffusion de connaissances sil permet de faire vivre le savoir et le
retour dexprience dune communaut. Pour ce faire, il est ncessaire quil devienne
loutil de travail au quotidien et donc intgre les diffrentes fonctions : un forum
(messagerie/chat), un wiki, un blog, gestion de documents, calendrier/agenda, gestion
de projet/gestion de tches, notification, annuaire, change temps rel/web
confrence). Encore une fois, sans une culture de travail collaboratif, lusage de tel
environnement est peu opportun ou plausible.
Cependant, les juristes peuvent commencer par lespace collaboratif pour
exprimenter dans un premier temps des outils technologiques dans une dmarche
collaborative et de KM. Un espace collaboratif comme loutil de la BNP Paribas DAM
Media Share (Alfresco) est justement un espace virtuel restreint un nombre
dacteurs (20 membres maximum) dans le cadre dun projet. Cet espace a les mmes
fonctionnalits quune plateforme modulaire collaborative. Le levier de lespace
collaboratif par rapport ce dernier est que ce qui ce passe
lintrieur (conversations, coproduction de documents, commentaires, etc.) est
restreint. Les juristes auront plus confiance saventurer vers ce genre doutils car ils
verront lintrt immdiat dun outil collaboratif. Le chef de projet va servir de coach
et inciter les membres prendre la parole dans un environnement de confiance et
transparence. Le Comit Editorial du Portail LEGAL pourra utiliser cet outil pour
changer et coproduire de documents pour leur stratgie. Ce comit pourra servir
dquipe pilote pour exprimenter sans risque, de tester et proposer dajustement
lespace collaboratif pour mieux sadapter aux besoins de la fonction juridique.
Les Rseaux Sociaux dentreprise apportent une dimension plus informelle la gestion
des connaissances. Ils permettent en effet aux salaris de crer des groupes d'change
et de partage par affinits de comptences et de projets.


-64-
Les RSE ont 2 grandes familles de fonctionnalits
27
:

1. Les fonctionnalits relationnelles qui permettent aux collaborateurs de se
mettre en relation et sappuient sur les notions didentification de
comptences et se savoir-faire.

2. Les fonctionnalits conversationnelles qui consistent changer de
linformation, publier des contenus, poser des questions.

Les RSE fournissent aussi diffrents outils Web 2.0 tels que le flux dactualits ou le
mur . Le premier permet de tenir inform chaque collaborateur de ce que font ses
collgues, suivant le mme principe que le fil RSS, et le second permet, en un coup
dil, de voir lhistorique des activits effectues par un collaborateur au sein de
lentreprise.

Le RSE peut galement intgrer lensemble des outils de gestion des connaissances
codifies dun Portail, cest--dire les discussions, le microblogging, les wikis, la
messagerie instantane, etc. Il sagit ici de bien saisir que les deux types dusages,
tacite et codifi, peuvent tre imbriqus.

Enfin, le RSE permet de mettre les collaborateurs en relation via un moteur de
recherche. Ce moteur permet de retrouver les bonnes personnes, au bon moment,
selon les comptences et les connaissances recherches.

La mise en relation entre collaborateurs est un facteur important de la performance de
lentreprise. Un collaborateur qui souhaiterait comprendre le concept de KM aurait
probablement pour premier rflexe de rechercher de la documentation sur le sujet
(tudes, livres blancs, etc.) Il lui faudra de nombreuses heures de lecture avant de
commencer comprendre ce concept. Sil avait eu le rflexe de faire appel un expert

27
Nuttin, Guillaume. Rseaux sociaux dentreprise : lessentiel . Archimag n 247 septembre 2011.
page 14

-65-
du domaine dans lentreprise, il aurait conomis du temps. Lchange avec de
personnes comptences et toujours efficace.

Pour mettre en place un Rseau Social dEntreprise, il est ncessaire que lorganisation
et la culture de lentreprise se trouvent dans une phase de maturit par rapport aux
usages des outils collaboratifs. Avant de lancer un RSE, il faut avoir dj lanc des
initiatives et duquer les salaris prendre la parole, discuter et partager. Cest pour
cette raison que la mise en place dun RSE au sein des Affaires Juridiques Groupes est
dconseille aujourdhui.
Il est ncessaire aussi de faire une diffrence entre les rseaux sociaux public de type
Facebook et un rseau social dentreprise. Un RSE est une application qui peut tre
verrouill. Il ny a pas de risque de fuite dinformation lextrieur de lentreprise.
Les juristes peuvent voir lintrt de ces outils en les pratiquant. Prenons lexemple de
LinkedIn ou Viadeo. Ces rseaux sociaux professionnels sont intressants pour la
recherche demploi mais aussi pour leurs aspects communautaires. Les groupes
(LinkedIn) et les Hubs (Viadeo) sont des endroits de partage de linformation et de la
connaissance. Ces endroits sont aussi des endroits de veille et dapprentissage .
28
. Les
juristes peuvent commencer se familiariser avec les RSE en utilisant ces rseaux
sociaux professionnels.

28
Extrait de lentretien avec Maylis Bayvet.

-66-
CONCLUSION

Ma dmarche a consist trouver des rponses la question de dpart :

Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider
le knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Nous avons constat labsence du KM et des outils collaboratifs dans la Direction
Juridique de BNP Paribas. Nous avons suppos que cette absence tait due certains
freins contre le partage de linformation et des connaissances entre les juristes.
Cependant, une conduite du changement pourrait renforcer ladhsion des juristes
utiliser des outils collaboratifs et /ou une plateforme collaborative pour faire du KM.

Peut-on dire que ces freins sont des freins lis la culture de la fonction juridique, aux
spcificits du mtier de juriste, au manque de temps et la technologie ?

Au regard de trois des quatre freins analyss au cours de mon enqute, nous
rpondrions par laffirmative.

En effet, nous pouvons confirmer que le partage dinformation, connaissances et
expriences nest pas encore une habitude pour la plupart des juristes. La plupart
dentre eux travaille de faon indpendante, ce qui est ncessaire pour le droit. Il existe
alors un frein li aux spcificits du mtier.

La culture de la fonction juridique nencourage pas le partage de linformation et des
connaissances ainsi que lutilisation de technologies collaboratives cause du secret
bancaire. En outre, nous constatons une rsistance utiliser des TIC de la part de
quelques managers juristes. Il existe alors un frein li la culture de la fonction
juridique.

La plupart des juristes affirme ne pas avoir le temps de libre et le fait de partager
linformation provoque un surcrot de travail. Il existe donc un frein li au temps.

-67-

En revanche, mon enqute a invalid mon hypothse sur le frein li la technologie: les
juristes ont une mconnaissance des TIC et pour cette raison ils ne sintressent pas
leur utilisation. En fait, les juristes connaissent les TIC. Ils sont capables comme
nimporte quelle autre personne dutiliser ces technologies pourvu que les juristes
comprennent lenjeu des ces technologies et quelles soient intuitives et faciles
dutilisation.

Nous avons mentionn au long de cette tude de cas la relation troite entre
collaboration et KM. Nous constat que les outils collaboratifs peuvent venir au service
du KM sils sont adapts aux besoins des utilisateurs et surtout nous avons constat
limportance de placer le juriste (lutilisateur) au cur du projet de la mise en place
dune plateforme collaborative.

Avant de saventurer dans un projet de cette envergure, nous avons dcouvert la
ncessit de crer les meilleures conditions au sein de la Direction Juridique et dtablir
une culture fonde sur le partage de linformation et des connaissances. En effet, il
existe une corrlation entre lutilisation dun outil collaboratif et le fonctionnement
dune organisation. Cest toujours la faon de sorganiser dans un groupe de travail qui
prime et qui induit ou non lusage dun outil collaboratif. Que ce soit en raison de la
nature du travail raliser ou de la facilit dutilisation, cest en effet le manager juriste
qui va permettre un environnement de confiance, de transparence et de
communication. Loutil deviendra, grce lui et ensuite grce aux juristes de lquipe,
un vrai espace de partage de linformation et de connaissances facilitant le KM et la
ralisation dun travail.

La Direction Juridique ne runit pas encore toutes les conditions pour avoir une culture
collaborative ou favorable au KM. Cependant, elle peut faire voluer les mentalits et
enlever les freins au partage dinformation et connaissances avec une conduite du
changement en sappuyant sur la motivation par la quasi-totalit des juristes pour

-68-
participer au projet. En participant, ils vont se rendre compte des enjeux des outils
collaboratifs et ils vont adhrer la mise en place dune plateforme collaborative.

En fin, un outil collaboratif ne suffit pas pour faire du KM. Les outils recommands pour
mettre en place pour faire du KM au sein la fonction juridique sont : une GED et une
plateforme collaborative web (intranet). Un rseau social dentreprise nest pas
recommand aujourdhui car la Direction Juridique na pas encore atteint un stade de
maturit pour utiliser ces outils.

Les juristes peuvent voir lintrt des outils collaboratif en sexerant avec un espace
collaboratif dans le cadre dun projet, pour commencer exprimenter les
fonctionnalits collaboratives de ces technologies. De plus, les aspects communautaires
des rseaux sociaux professionnels comme Viadeo ou LinkedIn peuvent servir pour
exprimenter la dynamique dun RSE.

La Fonction juridique est en train de bouleverser la faon de travailler entre juristes et
cet enjeu est norme et complexe. Cependant, petit petit les juristes peuvent changer
leur mentalit et adhrer aux technologies qui pourront les aider dans leur travail
quotidien. La fonction juridique est en bonne voie pour russir rattraper son retard
technologique. Les outils collaboratifs vont offrir une formidable opportunit en termes
de partage, ractivit et performance aux juristes de la BNP Paribas.

Le savoir est la seule matire qui s'accrot quand on la partage .
Socrate


-69-

BIBLIOGRAPHIE

-70-

BIBLIOGRAPHIE

Livres

NONOKA I ., KAKEUCHI, H. (1995) The Knowledge Creating Company. How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York .

BOUGHAZALA, I. (2001) Dmarche mthodologique de conception de systmes
dinformation coopratifs inter agents pour la gestion de connaissances, thse de
doctorat de lUniversit Paris VI Pierre et Marie Curie.

BALMISSE, G. (2005). Guide des outils du knowledge management. Panorama, choix et
mise en uvre, Vuibert.

LESPERANCE, L., LETOURNEAU P. (2011) Livre Blanc LEntreprise 2.0 Acte III- Les
rseaux sociaux dentreprise : un levier de valeur pour lorganisation, Voirin
Consultants & Conseil ATELYA.

Livre Blanc Entreprise 2.0, Acte II- La conduite de changement, (2011) VOIRIN
Consultants & Conseil ATELYA.

Livre Blanc LEntreprise 2.0 (2010) Publication coordonne par Anthony PONCIER.

PRAX, J-Y (2007) Le Manuel du Knowledge Management, Dunod.

DESCHAMPS, C. (2009) Le Nouveau management de linformation, la gestion des
connaissances au cur de lentreprise 2.0, FYP ditions.

Etudes

DORE, L. Winning through knowledge- How succeed in the Knowledge economy ,
tude ralise par Xerox Industry Solutions & Services et Institute of Financial Services.
May 2002.

PALLAS-SATTIEL, V. Quel management de connaissances pour les tablissements
bancaires ? Lavoisier, Paris 2009

CHADUTEUS, O. Benchmarking des directions juridiques. Cabinet de conseil et stratgie
One Day. Mars 2011.

Building the web 2.0 enterprise. McKinsey Global Survey results, 2008


-71-
TRAN, S. Cahier de recherche (working paper) Une revue de littrature sur le Web 2.0,
EM Normandie, N 76 2011.

BAUDOT, B. Note de synthse : Knowledge Management & Droit. La pratique du
Knowledge Management en France dans le Cabinet dAvocats et Direction Juridiques
dentreprise, Juriconnexion, 2009.

Articles

BAYVET, M. Management des connaissances et directions juridiques paru le 15
octobre 2010. Village de la Justice

NUTTIN, G. Rseaux sociaux dentreprise : lessentiel . Archimag n 247 septembre
2011.


-72-

Experts

Anthony PONCIER
Consultant social collaboration strategy
Lecko
149 rue Saint-Honor, 75001 Paris
Blog : http://poncier.org/blog/
Tl. 06 60 93 19 44

Judith WILL
Responsable Knowledge
Management
Cardif
8 Rue du Port
92728 Nanterre
Email: judith.will@bnpparibas.com
Tl: 01 41 42 60 80

Isabelle MARBEAU
Knowledge Manager
EDF
Direction Juridique
22-30 avenue de Wagram
75008 Paris
Email : isabelle.marbeau@edf.fr
Tl. : 01 40 42 79 82

Stphane LAPEYRADE
Responsable Mdias Sociaux
Alcatel-Lucent
3 av. Octave Grard
75007 Paris,
France
Email : stephane.lapeyrade@alcatel-
lucent.com
Tl. : 01 40 76 12 74

Maylis BAYVET
Consultant Knowledge Management,
Cognimen
18 rue Marius Aufan
92300 Levallois
Site: www.cognimen.com
http://cognimen.web.officelive.com/conta
ctus.aspx
contact@cognimen.com
Tel 09 50 64 76 80


-73-

ANNEXES


-74-
ANNEXES

A propos de BNP Paribas

Pour mieux comprendre le contexte de la socit au sein de laquelle jai effectu
mon tude, voici une courte prsentation de lentreprise.

BNP Paribas

BNP Paribas est un leader europen des services bancaires et financiers,
denvergure mondiale. Cest lune des banques les plus robustes au monde (Note
AA par Standard & Poor's, soit la 3me note sur une chelle de 22).

La socit est prsente dans toute lEurope, au travers de lensemble de ses
mtiers. La France, lItalie, la Belgique et le Luxembourg sont ses quatre marchs
domestiques en banque de dtail.

Le Groupe possde lun des plus grands rseaux internationaux avec une prsence
dans 80 pays et 205 300 collaborateurs, dont 162 500 en Europe, 15 200 en
Amrique du Nord et 12 500 en Asie.

Identit

La socit dnomme BNP Paribas est une socit anonyme agre en qualit de
banque en application des dispositions du Code Montaire et Financier (Livre V,
Titre 1
er
) relatives aux tablissements du secteur bancaire.

Outre les rgles particulires son statut dtablissement du secteur bancaire, BNP
Paribas est rgie par les dispositions du Code de Commerce relatives aux socits
commerciales.

Le sige est tabli Paris (16, boulevard des Italiens, 9me arrondissement)

Au 31 dcembre 2010, le capital de BNP Paribas slevait 2 396 307 068 euros de
1 198 153 534 actions dun nominal de deux euros


-75-

Figure 5- Rpartition du capital de BNP Paribas

Le chiffre daffaires

Chiffre daffaires au 31 dcembre 2010 = 43,9 milliards deuros

Rsultat dexploitation = 17,4 9 milliards deuros

Rsultat net part du group = 7,8 milliard deuros

Figure 6- chiffre d'affaires par ple

-76-

Les activits de la banque

BNP Paribas dtient une position cl dans trois grands domaines dactivit ou ples :

Retail Banking
La banque de dtail et les services
financiers spcialiss
Cette activit regroupe les rseaux d'agences
bancaires en France et l'international (Italie,
Belgique, Luxembourg, tats-Unis et pays
mergents). Elle compte plus de 7 000 agences
bancaires dans le monde. Elle regroupe
galement les services extra-bancaires, tels que le
crdit la consommation (Cetelem, N1
europen), le crdit immobilier, les activits de
financement dinvestissements des entreprises
(BNPP Lease Group), et de locations avec services
(Arval).

Corporate & Investment Banking
(CIB)
Les mtiers de financement et
dinvestissement
Cette activit intervient dans les missions de
conseil et de marchs de capitaux (Corporate
Finance, Equities et Fixed Income), ainsi que dans
les mtiers de financement (Specialised et
Structured Finance).

Investment Solutions (IS)
Les solutions intgres pour les
investisseurs
Cette activit offre un ensemble de solutions
intgres aux investisseurs privs et
institutionnels. Elle regroupe les activits lies la
collecte, la gestion, la valorisation, la protection
et ladministration de lpargne et du patrimoine.

Figure 3. Tableau des activits principales de BNPP.


-77-

Ces trois domaines dactivits sappuient sur neuf fonctions centrales :

Affaires Fiscales Groupe (AFG)
Affaires Juridiques Groupe (AJG)
Conformit Groupe (CG)
Finances Developpement Groupe (FDG)
Group Risk Management (GRM)
Inspection Gnrale (IG)
Technologies & Processus (TP)
Marque, Communication et qualit (MCQ)
Ressources Humaines (RH)

Grce la grande offre de services de BNPP, nous trouvons parmi ses clients des
grandes entreprises, des institutionnels, des associations, des ONG, des PME et des
entrepreneurs, des collectivits locales, ainsi que des particuliers.

Les principaux concurrents de BNP Paribas

Socit Gnrale
Crdit Agricole
Crdit Lyonnais


-78-


-79-

LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE PLATEFORME COLLABORATIVE POUR LA FONCTION JURIDIQUE D’ENTREPRISE : ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS. Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider le knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LES ENJEUX DE LA MISE EN PLACE D’UNE PLATEFORME COLLABORATIVE POUR LA FONCTION JURIDIQUE D’ENTREPRISE : ETUDE DU CAS DE BNP PARIBAS. Dans quelle mesure pourrait-on implanter une plateforme collaborative pour aider le knowledge management au sein de la fonction juridique d'entreprise?

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Thse professionnelle