Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
KNOWLEDGE MANAGEMENT
ET PARTAGE DES CONNAISSANCES
Septembre 2005
REMERCIEMENTS
Je tiens plus particulirement remercier Monsieur Boualem Aliouat pour ses conseils et
ses claircissements pour la rdaction de ce mmoire.
Je souhaite par ailleurs accorder ici une pense ma famille et mes ami(e)s, pour leur
patience et leur soutien constant. En outre je les remercie pour leur aide prcieuse et
volontaire lors de la rdaction et de la relecture de ce travail.
Merci tous.
SOMMAIRE
1. INTRODUCTION
11
14
14
16
18
2.2.4. Synthse
18
21
23
23
25
29
MANAGEMENT ?
3.2.1. Le choix des outils mettre en place
29
32
35
37
37
38
CONCLUSION
40
BIBLIOGRAPHIE
43
WEBOGRAPHIE
48
50
52
1. INTRODUCTION
1. INTRODUCTION
Ce phnomne, sil nest pas activement prpar, risque dentraner un certain nombre
dorganisations vers une diminution de leur comptitivit et la perte de leur avantage
concurrentiel (Jean-Yves Bck - 2003).
3
En outre, il est important de constater que les savoirs inutiliss possds par un individu
A peuvent tre ncessaires un individu B et que les individus ne se situent pas toujours
dans le mme local ou dans le mme pays.
Il parait par ailleurs important de noter que plusieurs personnes peuvent se trouver face
un mme problme et chercher une solution qui a dj t dcouverte par le pass : le
rsoudre nouveau est une perte de temps et de productivit puisque sa solution a dj
t identifie.
Ainsi, au sein dune organisation, des informations, des connaissances, des savoirs et
des savoir-faire disparaissent ou sont dtenus par des membres ne les utilisant pas alors
quils pourraient tre ncessaires dautres individus. Cest pourquoi des entreprises
telles que PPR ou Bouygues Tlcom ont mis en place ds 2001 plusieurs projets de
gestion des connaissances.
des
structures
(Martin
Rouleaux-Dugage,
directeur
Knowledge
4
Postulat : Il semble que toute dmarche de knowledge management au sein dune
entreprise implique la collaboration des salaris
Afin de rpondre cette problmatique, nous tudierons dans un premier point ce quest
la gestion des connaissances et quels sont ses outils.
Nous chercherons par la suite montrer quelles sont les rticences des individus envers
ces pratiques et comment le knowledge manager peut les aider partager leurs
connaissances
2. LE KNOWLEDGE
MANAGEMENT ET SES OUTILS
organisation
sest
profondment
transforme
internationalisation
et
Nous allons tcher de dfinir dans cette premire partie ce que nous entendons par
knowledge mangement , un concept souvent ambigu et peru de faon incomplte car
possdant un grand nombre daspects.
Le savoir est issu comme la connaissance des informations reues et interprtes par
lindividu. Ce qui va le diffrencier est sa dimension fige. En effet, contrairement la
connaissance, le savoir reprsente lensemble des donnes et informations acquises par
lindividu de faon dfinitive. Le savoir est donc statique, il nvolue pas et se transmet
gnralement par la parole, du matre llve (Jean-Yves Prax - 2000).
Il est intressant de noter ce sujet que des entreprises telles que Microsoft valuent leurs savoir-faire
9
Comme la connaissance, le savoir-faire volue avec le temps et cela notamment grce
la modernisation constante des technologies.
La connaissance ou le savoir explicite reprsente tout ce qui peut tre transmis sans
perte dintgralit dans le discours (Robert Reix 1995). On peut citer par exemple des
informations ou des concepts.
Le savoir (ou connaissance) tacite quant lui nest pas transmissible par le discours. Ce
peut-tre par exemple lexprience, les comptences ou le savoir-faire dun individu.
La connaissance tacite est donc difficilement transmissible car elle ne se formalise pas
facilement. Cependant, les outils informatiques actuels permettent davancer dans ce
sens dans la mesure o la communication lectronique peut se rapprocher de la
dmonstration (notamment vido). Elle permet par ailleurs de retransmettre les lments
explicites puisque certains outils tels que les forums de discussion ou les emails se
rapprochent de la parole.
10
Linteraction entre connaissances tacites et explicites va crer de nouveaux savoirs et
permettre de transformer le tacite en explicite (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi 1997). Cest ce que lon peut constater sur le schma de conversion des
connaissances suivant :
Dune connaissance
tacite
Socialisation
Extriorisation
Intriorisation
Combinaison
Dune connaissance
explicite
Lintriorisation (de lexplicite vers le tacite) est perue ici comme un processus de
systmatisation de concepts en un systme de connaissances . Les individus vont ainsi
combiner des informations partir des donnes et informations de leurs collgues,
partir des mdias ou partir des bases de donnes internes lentreprise. La
combinaison permet dacqurir de nouvelles connaissances.
11
Enfin lintriorisation permet dapprendre en ralisant. Il sagit donc ici de formuler la
connaissance explicite sous formes de schmas, diagrammes ou manuels afin daider les
individus intrioriser dans le but de raliser et de dvelopper des comptences et des
savoir-faire. (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi 1997).
Les connaissances tacites vont tre les plus prises lors dun projet de gestion des
connaissances. Bien que ce soient les plus difficiles capter, elles restent les plus
intressantes dans une telle dmarche mais ncessitent par ailleurs une volution et un
enrichissement constant ce qui est souvent oubli par les entreprises (David Gilmour 2003). La gestion des connaissances est donc une notion souvent perue de faon
incomplte. Cest pourquoi nous allons dfinir prsent ce que nous entendons par
lexpression knowledge management .
12
relier les informations tacites et explicites afin de les retranscrire ou de les modliser pour
apporter une nouvelle rpartition du pouvoir et de la transversalit.
Le knowledge management est donc une pratique relative une entreprise redistribuant
les items capitaliss de faon cible et mettant lindividu au centre de lorganisation. La
dmarche doit sinscrire dans un contexte culturel et dans une mission dtermine : on se
rapproche ainsi dune philosophie (Bernard Marr et Nicolas Rolland - 2003).
A travers la gestion des connaissances, on cherche collecter des items intangibles c'est-dire difficilement observables, difficilement manipulables, et quelquefois mme
ignors par celui qui les possde (Dominique Foray - 2000). La mise en place de la
dmarche va donc tre difficile au sein de lentreprise et se faire travers deux stratgies
de collecte :
Ainsi, le knowledge management consiste collecter tant bien que mal du fait de leur
nature, divers items immatriels soit par la codification soit par la personnalisation. Ces
items relatifs une seule et unique entreprise doivent tre tris afin de les redistribuer de
faon cible dans le but de les voir rutiliss et enrichis. Cela va par ailleurs permettre
lorganisation dviter de reproduire des erreurs du pass. Le knowledge management va
ainsi placer lindividu au centre de lorganisation et aboutir une nouvelle rpartition du
pouvoir. Le knowledge management va donc permettre lentreprise de conserver son
capital intellectuel.
Cest donc travers une dmarche de gestion des connaissances que lentreprise va
manager sa mmoire et viter les oublis involontaires (Pablo Martin Holan, Phillips Nelson
13
& Lawrence 2004). Par ailleurs elle pourra collecter des informations concernant ses
checs : ceux-ci devront tre capitaliss et enrichis ce qui permettra de ne plus reproduire
les erreurs du pass.
14
Les outils du knowledge management sont toutes les techniques qui vont permettre aux
salaris dune organisation de partager des informations, des donnes ou des
connaissances. Ce sont donc plus prcisment les diffrentes techniques qui vont tendre
vers la collecte des savoirs individuels et collectifs dans le but de les redistribuer
ultrieurement. Ils vont permettre de placer lindividu au centre de laction en le
rinvestissant puisquil va tre dune part le producteur de linformation et son
consommateur (Raffi Duymedjian - 2001).
Nous distinguerons dans cette tude trois types doutils permettant la gestion des
connaissances tacites et explicites. Ces outils sont les suivants :
Extraire les connaissances explicites va se faire sans grandes difficults puisque les
connaissances concernes sont connues du salari. On va donc sintresser directement
lindividu par le biais dun questionnaire ou dun entretien par exemple.
Un autre moyen de collecte, et cela notamment pour les savoir-faire, va tre la capture
vido. En effet, les technologies de linformation et de la communication permettent
aujourdhui une capture et une transmission simplifie des vidos (par exemple par des
plateformes de e-learning). Il est donc intressant d'enrichir la mmoire de l'entreprise par
des films illustrant des mthodes de production ou des mesures de scurits par
exemple.
L'extraction des connaissances tacites quant elle va tre plus difficile et plus longue du
fait de la nature de ce type de knowledge . Ainsi elles sont souvent collectes travers
15
lobservation et notamment travers des communauts de pratiques qui sont des
groupes partageant ce quils savent sur un sujet dtermin. Ces communauts ont pour
principal objectif la mise en commun de lexpertise, le partage et la cration des
meilleures pratiques. Elles se runissent loccasion dateliers de travail au cours
desquels on voque un certain nombre de points (Jean-Philippe Accart 2005).
La coopration communautaire repose sur la vie dun groupe ainsi que sur lhomognit
des individus le formant. Le groupe possde une identit propre lui-mme et se
construit dans des actes de socialisation. Il est bas sur la confiance de chaque membre
envers les autres. Cest cette confiance qui va permettre ses membres de collaborer
(Frantz Rowe - 2002). 5
On remarque ainsi que les communauts de pratiques permettent le dveloppement
dune identit commune et donc une collaboration facilite puisque ayant tiss de relles
relations, les individus vont avoir tendance cooprer : cette identification sociale est le
fondement de la coopration (Stphanie Dameron Fonquernie - 2002).
Il est intressant de constater par ailleurs que le groupe a tendance raliser des tches
plus complexes que lindividu isol (Joanna DeFranco Tommarello et Fadi Deek 2004) : le recours aux communauts de pratiques semble donc essentiel dans le cadre de
lextraction des connaissances afin daider les individus aller plus loin et faire ressortir
au mieux leur connaissances, savoirs (explicites et surtout tacites), afin didentifier les
pratiques retenir.
4
5
On entend par collaboration le fait quun individu travaille avec dautres sur une oeuvre commune.
En opposition avec la coopration complmentaire qui est fonde sur le partage des ressources
complmentaires : un individu A va collaborer avec un autre individu B car il possde des comptences,
connaissances, informations ou savoir-faire que lindividu A ne possde pas. Cette complmentarit va donc
permettre une augmentation de sa productivit dans laccomplissement dune tche et enrichir son domaine
dexpertise. Ce type de coopration est bas sur une rciprocit des rapports puisque chaque individu va
cooprer dans le but de senrichir personnellement. A va donc apprendre de B et B de A crant ainsi un
rapport contribution / rtribution (Stphanie Dameron Fonquernie 2002).
16
Une fois ces connaissances extraites, il est essentiel de les stocker afin de les trier. Cest
seulement aprs cette seconde tape que lon pourra rellement parler de knowledge
management.
Nous pouvons par ailleurs citer les Arbres de comptence comme outil de
capitalisation.
Le concept d'arbre de comptences a t invent par Marc Giget, directeur d'Euroconsult,
pour la rflexion stratgique des entreprises. Il s'agit d'un outil d'analyse et d'valuation
de l'ensemble des comptences technologiques, industrielles et commerciales d'une
entreprise. L'tablissement de l'arbre de comptences d'une entreprise est un travail
approfondi, qui mobilise les principaux responsables de l'entreprise et dbouche sur une
quantification prcise et exhaustive de ses comptences. 6
Ces outils ont pour objectif de classer, rechercher et trouver rapidement les lments
collects. Ils peuvent donc tre considrs comme un travail de base pour la gestion des
connaissances.
http://erwan.neau.free.fr/glossaire_innovation.htm
17
On ne peut considrer les outils de capitalisation des connaissances comme des outils de
knowledge management puisque les items collects lors dune telle dmarche sont,
daprs la dfinition labore prcdemment, vous tre rutiliss et enrichis. Or, ce
n'est pas le cas avec les outils de capitalisation.
Source : http://www.triviumsoft.com/
18
Un certain nombre doutils de diffusion sont mis en place sur un Intranet, c'est--dire un
systme de gestion qui utilise la technologie Internet pour grer des informations
strictement destines et rserves en interne (Ariel Richard-Arlaud 2003).
2.2.4. Synthse
Nous pouvons rsumer les outils de la gestion de connaissances travers le tableau
suivant :
19
TYPE DOUTIL
COLLECTE
TECHNIQUES
COMMENTAIRES
- Communauts de pratique
- Retours dexprience
connaissances tacites et
- Documents papier
- Fiches documentaires en
fonction de thmatiques
CAPITALISATION
DIFFUSION
- Portail dentreprise
- Outils de groupware
connaissances et informations
Nous pouvons dire que les vrais outils du knowledge management sont ceux de la
diffusion puisque cont ceux qui vont permettre la connaissance de circuler dun individu
un autre.
Cependant, on peut penser que la finalit du knowledge management est de permettre
un individu de localiser les connaissances et de trouver les experts les dtenant afin de
travailler avec eux (Thomas Davenport & Laurence Prusak - 1998). Ce serait donc par les
systmes dannuaire que se ferait rellement la gestion des connaissances.
Nous considrerons ici que les outils de la gestion des connaissances sont les outils
permettant de diffuser le savoir au sein dune organisation tout en autorisant ses
membres le modifier et le faire voluer.
Ce qui importe rellement dans la dmarche, cest la pertinence de linformation et son
utilit.
20
Le knowledge management repose donc sur deux lments cls qui sont dune part les
dtenteurs de la connaissance, savoir les salaris et dautre part les technologies
permettant la diffusion de cette connaissance.
Cependant, la dmarche de knowledge management ne simplante pas facilement dans
les organisations et nous pouvons mme dire que beaucoup ont chou dans leur
prcipitation puisquelles navaient pas dautre but que de suivre la tendance actuelle.
La mise en place dun systme de gestion des connaissances doit faire partie de la
stratgie de lentreprise qui doit dbloquer un certain nombre de moyens afin de le mettre
en place.
Si ces deux lments sont dune importance indiscutable dans la russite dun projet de
gestion des connaissances, il est par ailleurs essentiel dimpliquer un intermdiaire entre
hommes et outils : le knoweldge manager. Cest en effet grce lui que les individus vont
accepter de collaborer et de partager leurs savoirs.
21
3. GESTION DES
CONNAISSANCES ET
MANAGEMENT : DES HOMMES
AUX OUTILS
22
Coopration complmentaire
Coopration communautaire
Intrts individuels
Objectifs communs
Engagements internes
Nous pouvons dire que dans les deux cas il sagit dchange de connaissances et que de
ce fait les individus dune mme organisation sont dpendants les uns des autres,
collaborant pour une finalit commune.
23
24
Cependant si on peut penser que tous les individus de l'organisation utilisent facilement
les outils informatiques, une tude ralise en 20049 montre que plus de 50% des
utilisateurs reconnaissent tre incapables d'utiliser pleinement les capacits des outils mis
leur disposition. Certain ne comprennent pas la logique d'utilisation alors que d'autres
sont rebuts par le fait de ne plus utiliser des archives papier.
Consquence des blocages lis ces outils : on remarque aujourd'hui que certaines
mthodes et documents sont disponibles non seulement sur les rseaux informatiques de
l'entreprise mais aussi sur des supports corporels. Il semble donc difficile de rentrer
rellement dans une dmarche de knowledge management si les individus ne sont pas
capables d'accepter la dmatrialisation.
C'est pourquoi il est essentiel d'accompagner l'individu dans le projet et c'est alors que le
knowledge manager prend toute son importance. Il va devoir chercher initier les salaris
aux nouvelles pratiques afin qu'ils utilisent les outils, et les former afin que cet usage soit
optimal.
Nous pouvons donc dire que linitiation et limplication des individus dans le cadre de
Les peurs identifies sont relatives la circulation de la connaissance. Ainsi, les individus
interviews ressentent pour la plupart un besoin de contrle de leurs savoirs et cela pour
se sentir utiles au sein de l'organisation.
Le comportement des individus peut tre structur par des outils formels de partage
des connaissances au sein de lentreprise
25
Il semble donc important de s'interroger avant tout dbut de dmarche de knowledge
management sur le type d'outil(s) convenant le mieux la structure savoir des outils de
personnalisation ou de codification ?
Ainsi nous venons de voir dans ce premier point que les peurs lies l'informatique ont
un certain nombre de consquences. Cependant celles-ci sinscrivent dans un
environnement plus large qui est celui du changement de l'organisation.
Au cours du dernier sicle on a ainsi assist plusieurs types de penses qui ont entre
autres donnes naissance au taylorisme ou au juste temps . On entre depuis
plusieurs annes dans lre de la transversalit ou de la gestion par les
processus 10 : lobjectif de lentreprise est datteindre une qualit totale pour toutes ses
fonctions et toutes ses activits (Jean-Claude Tarondeau 1998). On cherche donc
crer de la valeur aussi bien pour les investisseurs que pour les clients de lorganisation.
10
La notion de processus correspond dune part un mouvement managrial bas sur la rationalisation de
certains secteurs de lentreprise et dautre part des dmarches associant plusieurs fonctions de la firme.
Seuls les processus stratgiques (c'est--dire ceux crant de la valeur pour le client et un avantage
concurrentiel solide et durable pour lorganisation) doivent tre au centre des actions de transformation des
entreprises.
26
Nous pouvons dire que lorganisation est actuellement en pleine mutation. Sa
transversalit la transforme en une entreprise dont la stratgie est mise en uvre par
des units horizontales dorganisation appeles processus plutt que par des units
verticales, quil sagisse de fonctions, de divisions ou de dpartements (Tarondeau et
Wright 1995 cits par Jean-Yves Capul 1998).
Cette nouvelle forme dorganisation est caractrise sur le terrain par les lments
suivants :
Ces changements doivent tre accompagns afin que les salaris ne soient pas drouts
et ne ressentent pas de blocage vis--vis des nouvelles mthodes de travail qui sont
davantage bases sur la coopration.
On constate que certaines entreprises dorigine internationale telles que Reed Midem
favorisent le travail par les technologies lies l'Internet.
Ainsi, les quipes effectuent leurs tches partir d'lments disponibles sur un Intranet
ou un serveur (document, mthodes, exemples, ), les documents sont changs puis
c'est seulement ce moment que la mise en commun va se faire par runion, messagerie
instantane ou email. Le travail est donc rellement organis par projet contrairement
ce que lon peut observer dans la majorit des PME franaises ou lindividualisme domine
encore.
27
Le fonctionnement interne des entreprises est donc fortement boulevers par le
changement de lorganisation. Les mthodes de travail changent et les relations
hirarchiques galement. La coopration semble devenir une ncessit puisquelle est la
cl du travail en groupe de projets.
3.1.2.3.
Comment
favoriser
la
coopration
dans
les
organisations ?
La notion de coopration est fortement lie la dimension culturelle : ainsi on remarque
que celle-ci se fera plus facilement au sein dune entreprise nerlandaise oriente sur
lesprit de consensus que dans une entreprise franaise davantage base sur la rtention
des connaissances.
28
Il va falloir aider les individus la coopration et cela en accompagnant le changement de
lorganisation et en crant une relle culture dentreprise base sur le partage.
Nous pouvons donc en conclure que la culture de lentreprise aide les individus au
partage, notamment en leur dmontrant que leur savoir ne leur apporte pas de
pouvoir.
Nous venons de relever trois types de rticences salariales vis--vis de la gestion des
connaissances et avons relev trois lments pouvant influencer le partage des
connaissances au sein de lorganisation.
Il semble important de motiver les salaris pour aider la coopration. Comment vas agir
le knowledge manager ?
29
30
Roberts 2000)11. Cela consiste donc mettre en place des annuaires montrant les
comptences de chaque salari.
Les principales diffrences entre les deux modles vont porter sur les points suivants :
Chacun des deux modles prsente donc un certain nombre de forces et de faiblesses
(Dominique Foray 2000).
Les individus slectionnent les connaissances quils veulent partager (David Gilmour 2003). Le knowledge management est donc optimal par la personnalisation et laisser les
salaris partager leurs savoirs partir des diffrents outils de personnalisation peut tre le
moyen de procder et dviter la rtention dinformations. En outre, la collaboration se fait
plus facilement lorsque lindividu sait qui il transmet son savoir.
11
Furthermore the richness of face-to-face contact can help counterbalance the communications difficulties
arising from differences, culture and language - Joanne Roberts (2000).
31
disposent et cela quelque soit le pays dans lequel elles rsident, la communication se
faisant par Intranet ou par email. Le tutorat (de six neufs mois) est suivi par les
ressources humaines afin que le programme donne rapidement des rsultats. Tous les
membres de lorganisation sont concerns : aussi bien les ouvriers des ateliers que les
ingnieurs de haut niveau.
Un contrat crit est pass entre les deux membres afin de formaliser la relation.
Le partenaire et le tuteur choisissent ensemble les sujets qui vont tre traits
durant le programme.12
Ce type de relation va permettre de crer non seulement de la confiance entre les deux
parties mais aussi de crer une certaine familiarit permettant une circulation et un
change plus libre des connaissances des individus.
Cette dmarche a permis un enrichissement des comptences individuelles mais aussi un
change de savoirs sans problme de capitalisation.
Ce type de technique peu dmocratis lheure actuelle (que ce soit dans la presse ou
dans lentreprise) peut donc permettre datteindre la russite dun projet de gestion des
connaissances. Il semble donc essentiel de rflchir aux outils utiliser mais aussi la
faon dinitier et dimpliquer les individus car comme nous venons de le voir les mthodes
de personnalisation requirent tout de mme lutilisation des technologies de linformation
et de la communication.
12
Fara WARNER, Fast Company 2002 parut en France dans le magasine Management Juin 2002.
32
Lorganisation a donc intrt tout mettre en uvre pour favoriser la familiarit des
individus envers les technologies de linformation et de la communication. Cest une faon
dimpliquer chaque salari dans le projet.
33
Limplication est donc une relation complexe entre lhomme et lorganisation puisquelle
est en corrlation troite avec la psychologie de lindividu. Cest un tat psychologique qui
peut tre dcompos en trois lments (Olivier Herrbach et Karim Mignonac - 2001 citant
Allen et Meyer - 1997) :
Les auteurs remarquent que limplication affective est celle tant la plus souvent
privilgie. Le manager du projet de knowledge management va donc devoir motiver les
salaris afin dobtenir cette volont dadhsion.
34
35
La culture dentreprise sappuie sur ladhsion de tous les membres de lorganisation. Elle
a pour principal objectif dassurer une meilleure coordination entre les salaris mais aussi
daccrotre les performances de lentreprise. Elle utilise les divers symboles que lon peut
trouver au sein des vnements rvlateurs de la vie culturelle de lentreprise :
http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/culture.htm
14
http://www.references.be/scripts/indexpage.asp?headingID=3388
36
3. La culture de la rpartition des tches : lobjectif est primordial. Lautorit est
base sur les comptences et le savoir.
4. La culture de lindividu : lindividu est au centre de lentreprise et beaucoup
dattention est prte ses ides.
Nous pouvons donc dire que pour russir un projet de gestion des connaisances il est la
fois ncessaire dcouter activement les salaris concerns et de rpondre leurs
attentes travers les outils mis en place, formations, tout en les motivant en
reconnaissant leur implication. En outre il semble essentiel de travailler sur la culture
de lentreprise en crant une atmosphre davantage base sur le partage que sur
lindividualisme.
15
37
Il nexiste pas de mthode miracle pour mettre en place un projet de gestion des
connaissances.
On peut tout de mme parler dun certain nombre de piges viter et de facteurs de
succs que nous pouvons identifier partir dobservations sur le terrain.
La gestion dun projet de gestion des connaissances comme celle dun projet
informatique,
Un surplus de contrle.
38
On peut donc dire que le knowledge management est relativement fig aujourdhui dans
les entreprises franaises et que peu dorganisations le peroivent comme un outil
transversal.
39
Ainsi, afin daider dans ce changement, il semble essentiel que la direction marque son
intrt pour linnovation apporte au fonctionnement de lorganisation et cela notamment
en utilisant elle-mme les outils mis en place et en collaborant dans le partage des
connaissances.
Il est par ailleurs ncessaire que les instances de direction accordent un budget
suffisamment lev la mise en place dune telle dmarche afin dassurer la mise en
place de cahiers des charges spcifiques, de formations pour les salaris,
La confiance des salaris permettra alors de susciter leur intrt envers la dmarche et
de les aider sengager dans le projet.
40
4. CONCLUSION
41
CONCUSION
La gestion des connaissances bien quelle soit ses prmisses en France, est aujourdhui
une question incontournable au sein de lorganisation et la mise en place croissante des
Intranets (de plus en plus souvent dans des structures de petite taille) est rvlatrice de
ce phnomne.
Notre question nous a permis de voir que la collaboration salariale nest pas simple.
En effet, les individus ne la peroivent pas tous de la mme manire et toutes les
organisations ne lui donnent pas le mme intrt. Ainsi, les entreprises comme leurs
salaris semblent avoir des rticences quant la coopration bien que celles-ci ne soient
pas toujours mises en vidence.
Cest donc au management de faire en sorte que le projet de gestion des connaissances
soit concrtis et cela travers un processus relativement long car du temps est
ncessaire pour changer les mthodes de travail utilises (notamment passer du travail
individuel au travail en groupes projet).
Il apparat aux termes de cette recherche quinciter les individus partager leurs savoirs
peut se faire facilement.
Il est par ailleurs essentiel dinitier les individus ces nouveaux outils et modes de travail
afin quils puissent utiliser pleinement leurs possibilits et que lentreprise bnficie ainsi
42
dune relle gestion des connaissances et qui permettra la sauvegarde de sa mmoire
collective.
Ce nest effectivement que dans ces conditions que la culture du partage ncessaire au
knowledge management pourra se dvelopper au sein de lorganisation.
43
BIBLIOGRAPHIE
44
BIBLIOGRAPHIE
ALLARD L., Des salaris souvent rticents, Liaisons Sociales, mars 2001, page 81.
ANGEHRN Albert A., Learning by playing : bridging the knowing doing gap in urban
communities, INSEAD, mai 2004, 19 pages.
45
DAVENPORT Thomas, PRUSAK Laurence, Working knowledge : How organization
manage what they know, Harvard Business School Press, 1998.
DEFRANCO-TOMMARELLO Joanna & DEEK Fadi P., Collaborative problem solving and
groupware for software development, Information systems management, winter 2004,
page 67.
ESTIVAL Laurence, La culture du partage, Courrier Cadres, mars 2005, n1574, page 39.
GILMOUR David, How to fix knowledge management, Harvard Business Review, octobre
2003, volume 81 issue 10, page 16.
HOLAN
Pablo
Martin,
NELSON
Phillips,
LAWRENCE
B.
Thomas,
Managing
46
NONAKA Ikujiro & TAKEUCHI Hirotaka, La connaissance cratrice. La dynamique de
lentreprise apprenante, De Boeck Universit, Paris, 1997, pages 75 114.
REIX Robert, Savoir tacite et savoir formalis dans lentreprise, Revue Franaise de
Gestion, Les Chemins du Savoir de lEntreprise, Septembre Octobre 1995.
RIO Jean-Franois, Les DRH s'impliquent peu dans la gestion des connaissances,
Entreprises & Carrires, du 19 au 25 octobre 2004, numro 734, page 11.
TARONDEAU Jean-Claude, La gestion par les processus, Les cahiers franais, juillet
1998, numro 287.
THEVENET Maurice, Impliquer les personnes dans lentreprise, Editions Liaisons, Paris,
1991, pages 85 123.
47
WARNER Fara, Chez Intel chaque salari est le tuteur dun autre, Management, juin
2002, numro 88.
48
WEBOGRAPHIE
49
WEBOGRAPHIE
HTTP://ERWAN.NEAU.FREE.FR/GLOSSAIRE_INNOVATION.HTM
HTTP://NTIDE.U-3MRS.FR/
HTTP://WWW.INTEREF.COM/ATELIERS/GRH_DEMAIN/FICHES/CULTURE.HTM
HTTP://WWW.REFERENCES.BE/SCRIPTS/INDEXPAGE.ASP?HEADINGID=3388
HTTP://WWW.SOLEUROPE.ORG/
HTTP://WWW.TRIVIUMSOFT.COM/
SANTOSUS
Megan,
SURMACZ
Jon,
The
ABCs
of
Knowledge
Management,
www.cio.com, 3 pages.
50
51
FIGURE
TITRE
PAGE
Figure 1
page 10
Figure 2
Page 17
Figure 3
page 19
Figure 4
page 22
52
53
1. INTRODUCTION
7
7
11
14
14
16
18
2.2.4. Synthse
18
21
23
23
23
24
25
25
coopration
3.1.2.2. Manifestations du changement au sein de lorganisation
26
27
29
MANAGEMENT ?
3.2.1. Le choix des outils mettre en place
29
54
3.2.1.1. Outils de codification ou de personnalisation ?
29
30
32
32
33
34
35
35
36
37
37
37
38
38
38
39
39
personnel
CONCLUSION
40
BIBLIOGRAPHIE
43
WEBOGRAPHIE
48
50
52