Vous êtes sur la page 1sur 30

Lesca, H., Mancret, G.

(2007) - Vers une gestion des connaissances tacites


pour la veille Anticipative Stratgique dans les PME-PMI : retours
dexprience. In : Management, systmes dinformation et connaissances
tacites. Ouvrage collectif sous la direction de Nicolas Lesca, Herms
Lavoisier, p 223-252 / 288 p.

Veille anticipative stratgique :


vers une gestion des connaissances tacites dans
les PME-PMI ?

Humbert LESCA, Professeur des Universit, CERAG-UMR 5820 CNRS


Grard MANCRET, Ex-dirigeant de PME, Membre de la CGPME

Dune faon gnrale systme dinformation , dans le cas dune


organisation, dsigne le dispositif par lequel lentreprise (ou autre organisation)
sinforme pour gouverner et grer son fonctionnement et son volution. Le mot
systme voque des lments relis entre eux par des liaisons de nature diverse.
Il doit voquer galement la transervsalit de ces relations. Les lments se
rpartissent en trois catgories :
- les hommes (ou groupes dindividus) ;

TC pair

- les technologies de linformation et de la communication ;


- lorganisation du fonctionnement de lentreprise (procdures, circuits, etc.).
Le systme dinformation peut tre, dans un cas extrme, totalement et
uniquement tourn vers lintrieur de lentreprise : il informe alors lentreprise sur
elle-mme et celle-ci est aveugle sur son environnement (au sens large). Mais, dans
dautres cas, il peut tre ouvert sur lextrieur de lentreprise : les clients, les
concurrents, les fournisseurs, les partenaires, etc. et cela lchelle mondiale si
ncessaire. La veille est alors la partie du systme dinformation tourne vers
lextrieur : elle a pour vocation dinformer lentreprise sur lenvironnement de
celle-ci, voire sur les changements de cet environnement. En dautres termes, la
veille est, au moins en partie, le systme dinformation pour le management
stratgique [LES 86:6-9].
Les informations concernant lenvironnement de lentreprise et les changements
susceptibles de se produire dans celui-ci posent divers problmes parmi lesquels le
problme de leur slection ainsi que de leur interprtation. A cet gard la slection
de linformation requiert des comptences humaines et des connaissances [CAR 03].
Slectionner une information de veille exige presque toujours que la personne soit
en possession de certaines connaissances souvent tires de sa propre exprience
[BLA 98]. Linterprtation des informations, peut-tre encore plus, ncessite des
connaissances quil serait bien difficile dexpliciter et de formaliser [LES 02b]. La
plupart dentre elles sont des connaissances tacites que leur possesseur serait bien
en peine de formuler pour aboutir un programme dordinateur, par exemple. Dans
le cas dune grande entreprise, des efforts peuvent tre envisags pour expliciter et
formaliser une (petite) partie des connaissances ncessaires pour interprter et
exploiter les informations de veille. Ainsi la veille stratgique est parfois associe
la gestion des connaissances (KM). Dans une PME-PMI de tels efforts sont
totalement exclus : quasiment toutes les connaissances (ventuellement) mobilises
sont tacites : il ne saurait tre question de KM du moins sagissant des
connaissances managriales. Et pourtant bien des PME-PMI souhaiteraient que leur
veille stratgique soit optimise et au moindre cot. Ceci nous conduit nous
interroger sur ce que pourrait tre une gestion des connaissances tacites, laquelle
gestion devrait consommer le moins de ressources possibles
Selon nous le titre du prsent texte exprime volontairement un paradoxe :
comment peut-on grer quelque chose qui nexiste pas ?
Pour grer quelque chose il est ncessaire que ce quelque chose ait une existence
tangible, quil se prte une prhension, une description, un dnombrement, or
les connaissances tacites n'ont pas d'existence tangible, donc, par dfinition, elles ne

Veille anticipative stratgique

sont pas dnombrables [BAU 96, BAU 00, BEL 00], donc pas grables. De plus les
connaissances requises pour interprter les informations de veille nont pas fait
lobjet de publications spcifiques, du moins notre connaissance, surtout lorsquil
sagit dinformation dorigine terrain comme cest le cas dans les PME-PMI
[LES 04]. En revanche, de nombreuses publications traitent du concept de
connaissance tacite , dune faon gnrale et non instrumente. Il sagit l dun
paradoxe qui est prcisment au coeur de la proposition que nous voulons prsenter
ici.
Prcisons que la Veille Anticipative Stratgique dont nous parlons ici nest pas
une finalit en soi, du moins aux yeux de notre quipe. Selon nous, sa finalit ultime
est de contribuer la comptitivit durable de lentreprise (et non pas seulement
sur un trimestre pour satisfaire les agences de notation !). Cependant ce nest pas
notre but, dans cet article, de prouver cette affirmation, mais nous avons publis
dautres travaux antrieurs pour justifier notre affirmation [LES 82, LES 89].
Dans la quasi-totalit des publications que nous avons lues, et traitant de la veille
et de la gestion des connaissances dans lentreprise , il nest, en fait, question que
de la (trs) grande entreprise . Donc, sous des apparences de
gnralit/gnralisation, le discours ne concerne potentiellement que beaucoup
moins de 4 000 entreprises en France, alors que la France compte environ 2 500 000
entreprises PME-PMI (selon lINSEE en 2004). En outre, seule une minorit de ces
grandes entreprises pratiquent une veille anticipative systmatique et organise, ainsi
quune gestion effective de la connaissance (KM). En dautres termes, sous des
apparences de gnralit les discours et publications ne concernent quune trs petite
minorit dentreprises en France, toutes situes lextremum de la grande taille.
Trs grandes entreprises ----------------------Cas prsents comme tant le cas gnral
mais trs peu nombreux en fait.

X -- PME-PMI
Majorit crasante
dentreprises (et demplois)

En outre, dans ces quelques grandes entreprises qui font de la veille anticipative
et du KM, il sagit de dmarches trs formalises, la formalisation tant
gnralement pousse son extremum reprsent par des progiciels sophistiqus,
complexes, coteux et ncessitant un personnel de haute formation approprie. Dans
ces conditions on peut se demander si les discours concernant une petite minorit
des trs grandes entreprises est, tel quel, transposable aux PME-PMI ?
Or dans la concurrence mondiale actuelle, beaucoup dentre elles risquent de
disparatre parce quelles fonctionnent en aveugle, elles ne voient pas venir les

TC pair

changements, bons ou mauvais, car elles nont pratiquement jamais de dispositif de


veille anticipative digne de ce nom. Elles peuvent tout au plus ragir tardivement :
combien dentre-elles disparaissent chaque anne ? Or les PME-PMI sont les
pourvoyeuses du plus grand nombre demplois, lesquels emplois disparaissent avec
elles.
Des gouvernements franais successifs ont fait leffort de mettre leur
disposition des ressources financires, par divers canaux : ANVAR, DRIRE, etc.
Mais les PME-PMI ne les utilisent pratiquement pas.
A plusieurs reprises notre quipe de recherche, prsente sur le site
http://www.veille-strategique.org, a t sollicite, par le Ministre de la Recherche et
de la Technologie (son nom a vari dans le temps) pour que nous allions sur le
terrain au sein des PME-PMI et que nous cherchions rpondre aux questions :
- Que font les PME-PMI (rencontres) en matire de veille et danticipation ?
Quelles sont leurs pratiques existantes, mmes si elles sont trs modestes ?
- Comment essayer de les aider progresser en matire de veille (et de gestion de
la connaissance, du moins celle qui est ncessaire pour lusage des informations de
veille) tout en restant au plus prs de leurs pratiques et de leur culture afin de
faciliter lacceptation des changements raliser ?
Durant la priode 2004-2005 nous avons entrepris une nouvelle investigation :
nous en prsentons les rsultats dans ce qui suit, ainsi que les enseignements et les
pistes de progrs que nous en tirons. Ces voies de progrs sont proposes comme
tant des hypothses, qui pourront tre testes par la suite.
Les rsultats publis ci-aprs reposent sur des entretiens dans une vingtaine de
PME-PMI, avec les dirigeants, pour dcouvrir quelles sont leurs pratiques, si elles
en ont, et quelles pourraient tre les voies de progrs que nous pourrions leur
proposer, tout en restant aussi raliste que possible et au plus prt de leurs pratiques
et de leurs cultures, de faon faciliter leur acceptation.
A titre principal, nous voulons prsenter, dans ce texte, une mthode et les
rsultats de son exprimentation sur un cas. Mais au pralable nous pensons utile de
prciser les concepts et la mthodologie de recherche utiliss, ce qui nous conduit au
plan suivant :
- Premire partie : prsentation des concepts fondamentaux utiliss, de notre
grille de lecture et de la mthodologie de la recherche.
- Deuxime partie : prsentation des rsultats des entretiens.

Veille anticipative stratgique

- Troisime partie : proposition dune mthode dont nous faisons lhypothse


quelle est adapte aux PME-PMI telles que celles rencontres.
- Quatrime partie : une exprimentation de la mthode propose, titre
exploratoire et sans prtention de gnralisation.

X.1. Dfinitions des concepts et mthodologie de recherche


X.1.1. Dfinitions
Dans le prsent article nous nous intressons essentiellement au concept de
veille anticipative , tel quil a progressivement merg du cumul des travaux de
recherche de notre laboratoire CERAG/CNRS/Equipe LESCA [CAR 03, LES 03,
CAR 04, LES 05, LES 06]. Nous pensons que cette orientation est originale pour
deux raisons : tout dabord nous navons pas connaissance de publications
explicitement focalises sur la veille anticipative, ensuite, nombreuses sont les
grandes entreprises qui viennent nous solliciter, aprs avoir recherch toute aide
ventuelle sur lInternet. Le lecteur, sil le dsire, pourra en savoir plus dans la
rubrique nos publications du site http://www.veille-strategique.org. Voici la
dfinition du concept VASIC : La Veille Anticipative Stratgique Intelligence
Collective (VASIC) est un processus collectif, pro-actif, continu et transverse, par
lequel des membres de lentreprise (ou des personnes sollicites par elle) traquent
(peroivent ou provoquent), choisissent et utilisent de faon volontariste des
informations pertinentes caractre anticipatif concernant leur environnement
extrieur et les changements pouvant sy produire. Lusage de la VASIC a pour but
daider crer des opportunits daffaires, dinnover, de sadapter rapidement
lvolution de lenvironnement, dviter les mauvaises surprises stratgiques, de
rduire les risques et lincertitude en gnral. Le mot crer est dune importance
cruciale dans le concept VASIC [LES 03:10]. Prcisons quelques-uns des mots
principaux.

Le mot stratgique indique, dans notre contexte, que les informations de


veille ont pour but daider la prise de dcisions qui ne se rptent pas lidentique
[LES 03] Par consquent le dcideur ne dispose pas de modles dj prouvs par
lexprience, il est chaque fois devant un cas nouveau. En outre ces dcisions sont
susceptibles davoir de lourdes consquences (bonnes ou mauvaises) pouvant
remettre en cause la prennit de lentreprise. Enfin ces dcisions sont prises en
situation dincertitude (informations incompltes, de fiabilit mal tablie et
ambigus).

TC pair

Le mot anticipative signifie que, la veille est dlibrment oriente vers le


futur (par opposition aux concepts de veille rtrospective et dobservatoire). De
mme, les informations recherches en priorit (mais pas en exclusivit) sont dites
informations anticipatives pour signifier que leur interprtation et leur traitement
visent clairer le futur, du moins un futur en accord avec le mtier de lentreprise
(de quelques mois un ou deux ans, par exemple). Ces informations sont souvent
noyes dans une multitude de donnes sans intrt.
Lexpression processus transverse lentreprise [BEN 93] signifie que
diverses personnes cooprent la veille anticipative (VA), dans la mesure de leurs
contacts avec lenvironnement de lentreprise, bien que la plupart dentre elles aient
des activits principales autres que la recherche ou linterprtation dinformation de
veille. Cependant elles sont appeles contribuer au processus pour constituer ainsi
une sorte dintelligence collective (IC). Lexpression Intelligence collective
signifie, ici, que le sens dune information merge au cours dinteractions entre
plusieurs personnes. Sans ces interactions le sens ne serait pas apparu et
linformation naurait pas eu dutilit pour les dirigeants [LES 95].
La figure X.1 (Figure modle gnrique) reprsente symboliquement les
diffrentes phases du processus transverse appel VASIC (Veille Anticipative
Stratgique-Intelligence Collective).

ME MOIRES
B ASE DE CONNAIS S ANCE

SELECTION
collective
ANIMATION

3b

REMONTEE
5b

CRE ATION
COLLECTIVE
DE SENS

DIFFUSION
ACCES
5
10

CIBLAGE
ATTEN TION
8

12

SELECTION ind.

TR AQUE
PERCEPTION
2

11
13

LESCA

UTILITE pour AGIR


Choix du DOMAINE
dapplication
Primtre du dispositif

ENVIRONNEMENT

Veille anticipative stratgique

Figure X.1. Modle de rfrence du processus VASIC

X.1.2. Grille de lecture des entretiens prsents plus loin


Nous appelons la figue X.1 modle de rfrence [LES 03] parce quil
constitue la grille de lecture a posteriori des entretiens que nous avons raliss
en PME-PMI et qui sont au cur de cet article. Le modle VASIC rsulte du cumul
des travaux de recherche de notre quipe CERAG/CNRS/Veille Stratgique (parmi
lesquels une vingtaine de thses de doctorat en Sciences de Gestion, voir
http://www.veille-strategique.org).
Disons quelques mots pour expliquer chacune des phases du processus VASIC,
que nous retrouverons plus bas dans ltude empirique.
La traque dsigne le fait daller, pro activement, au devant des informations,
sans attendre quelles viennent nous delles-mmes. Cette opration repose sur un
comportement et un processus mental appropri ingalement rparti entre les
personnes. Mais elle repose aussi sur la mobilisation de connaissances tacites,
connaissances trs variables selon les individus [MEN 05].

La Cible est la partie de lenvironnement sur laquelle les responsables de


lentreprise (ou un groupe de travail) estiment quil faut concentrer lattention en
priorit (mais pas exclusivement) pour la traque dinformations [SCH 93]. Le choix
dune cible repose galement sur un part de connaissance tacite en ce sens que le
dirigeant nexplicite pas toujours les raisons de son choix.

Les informations font lobjet de diverses slections tout au long du processus de


circulation dans lentreprise (remonte et distribution des informations). La slection
est une opration dlicate qui repose galement sur une part de connaissance tacite
de la part de lindividu qui la choisit : la mme donne pourra tre perue
comme importante par un individu, et sans intrt par un autre, au sein de la mme
entreprise [BLA 98].

Le mot Mmoires est crit au pluriel car les formes de mmoire sont
multiples, depuis la mmoire situe dans la tte des individus, jusqu
lventuelle base de donnes informatise. Lorsquelle est engrange dans la

TC pair

mmoire dun individu, linformation se mlange avec linterprtation quil en fait et


vient ainsi enrichir sa connaissance tacite.
Lexpression cration collective de sens [LES 02c], elle exprime une faon
dexploiter les informations par des individus et/ou des groupes dindividus pour
dcouvrir ce qui se cache derrire telle ou telles informations .
La figure X.2 est une autre faon de reprsenter le processus de la figure X.1
pour faire apparatre que, dans le cas de formalisation extrme du processus VASIC
il peut tre fait appel des bases de connaissances formalises, des heuristiques
formalises et des informations elles-mmes formalises. Notre quipe a anim de
nombreuses sances de cration collective de sens et a pu, ainsi, apprcier la part de
connaissance formelle et la part de connaissance tacite intervenant dans cette
opration [LES 02a, CHO 04]. Quant aux informations utilises dans les grandes
entreprises, elles sont en trs grande majorit des informations formalises, ce qui
nest pas du tout le cas dans les PME-PMI, comme nous allons le voir plus loin.

Informations
formelles

CODEXI
Connaissances
tacites

AN TICIPATION
Gnration dhypothses
plausibles
CO-CREATION DE SENS

Heuristiques

Conditions
de succs

Sens et conclusions
Utiles pour
Dcider et Agir

Bases de connaissances
Formalises + commentaires
- des traqueurs
- des experts

Figure X.2. Modle standard du processus de cration collective de sens

Le mot Anticipatif / Anticipative (Gestion connaissance tacite MANCRET 2007)


Nous avons ce modle VASIC prsent lesprit lorsque nous ralisons les
entretiens et lorsque nous analysons les monographies qui en rsultent, mais le
modle VASIC ne nous sert que de grille de lecture, nous ne mentionnons jamais

Veille anticipative stratgique

ces concepts dans nos entretiens en PME-PMI. Nous prenons soin de laisser les
personnes sexprimer avec leurs mots elles sur leurs pratiques elles.

X.1.3. Mthodologie de la recherche


Les rsultats que nous prsentons sont issus d'une enqute que nous avons
effectue dans une vingtaine de PME-PMI au moyen d'entretiens semi structurs
d'une dure unitaire variant entre 2 heures et 12 heures (dans ce cas rparties en
plusieurs sances). Notre objectif est de dcouvrir les ventuelles pratiques de veille,
telles quelles existent effectivement dans lentreprise visite, mme si ces pratiques
doivent savrer trs rudimentaires, cest pourquoi nous ne posons pratiquement pas
de question et nous nutilisons pas nos concepts en parlant nos interlocuteurs.
Les entretiens ont t effectus auprs du dirigeant de la PME-PMI, ou son
adjoint direct. Ils ont t enregistrs par crit et aussi sur magntophone. Ensuite ils
ont t transcrits par crit sous forme de monographies, raison dune par entretien.
Puis les entretiens ont t exploits conformment aux rgles de lart : dcoupage en
verbatim , codage de faon pouvoir situer anonymement chaque verbatim (qui
la exprim, dans quelle entreprise, etc.) [HUB 03].
Au cours de lentretien nous navons utilis aucun vocabulaire savant, nous
navons pas mme utilis les mots veille ou KM . Nous avons simplement
demand sil tait important, pour cette entreprise, de voir venir les choses
lavance, dans son environnement et sil tait important pour elle de se tenir
activement lcoute de son environnement , de dtecter des indices de possibles
changement. Pour chaque rponse, nous avons demand un petit exemple vcu, de
faon nous assurer que nous parlions de la mme chose et que nous nous
comprenions bien. Exemples :
Pouvez-vous donner un exemple de dcision stratgique, dans votre domaine
dactivit ?
Faites-vous une diffrence entre les expressions changement et rupture ?
De nombreux exemples de verbatim seront fournis plus bas, dans les encadrs.
Toutes les PME-PMI visites ont des effectifs situs entre 30 personnes et 300
personnes. Toutes sont ouvertes sur l'international et disposent parfois
d'tablissements l'tranger. Dans tous les cas elles ont au moins des correspondants
dans les pays avec lesquels elles traitent leurs affaires (en Chine par exemple). Nous
navons pas cherch constituer un chantillon reprsentatif de quoi que ce soit : ce

10

TC pair

nest pas notre objectif que de tirer des enseignements au sujet des secteurs
conomiques, par exemples. Notre dmarche est purement exploratoire et vise
rpondre la question : Quelles sont les pratiques de veille existantes (sil en
existe) dans les PME-PMI visites ? . Nous ne chercherons pas gnraliser nos
rsultats pour linstant et, par la suite nous ne nambitionnerons quune
gnralisation expansive [DAV 00].
Lobjectif de la prsente recherche est daboutir un modle de dispositif de
veille et de KM susceptible dtre accept par les PME-PMI, afin dviter que leur
soit impos le modle conu pour les (trs) grandes entreprises. Nous avons
donc prcis quelles entreprises nous nous intressons et nous avons justifi ce
choix en rappelant que les PME-PMI sont en nombre sans commune mesure avec
les grandes entreprises. Nous avons galement indiqu la mthodologie utilise, qui
nous a permis dobtenir les rsultats que nous prsentons maintenant.

X.2. Rsultats : Constatations de terrain


Nous avons regroups les verbatim en utilisant le modle VASIC comme grille
de lecture a posteriori . Nous prsentons dabord les rsultats concernant
lventuelle existence dun dispositif formalis de veille et de KM (relation avec la
figure X.1 globalement), puis les rsultats concernant les phases du processus de
veille (phases que lon retrouve sur la figure X.1 ainsi que sur la figure X.2).

X.2.1. Rsultats concernant un ventuel dispositif global et formalis de Veille.


Voici quelques exemples de tmoignages (verbatim). Ils permettent de se faire
une ide de ltat des pratiques existantes en matire de veille au sein des PME-PMI
rencontres. Chaque citation est prcde dun numro de code permettant
lidentification anonyme et permettant la traabilit de notre travail.
Existence dun dispositif global et formalis de Veille ?
AMR63 - tout ce qui concerne lcoute de lenvironnement, ce nest pas
formalis, ce nest pas structur on fait cela dune manire intuitive,
spontanment !
HAM - Je prfre que chacun fasse sa propre veille selon ses connaissances .
KAL18 - Non, non ! Nous navons pas une personne qui est dsigne pour faire
ces tches de surveillance de lenvironnement et une tche pareille, on ne peut pas

Veille anticipative stratgique

11

laffecter nimporte qui ! Et puisque cest lui qui est cens tre inform le premier,
donc logiquement quand on a besoin dune information, on va aller le voir. Et puis,
on ne perd pas du temps pour trouver les informations dont on a besoin !
BEJ - Notre veille nest pas structure : une veille structure ncessite des gens
qui sen occupent, ce qui nest pas notre cas. Chacun soccupe de sa propre veille.
Et puis il ny a pas que la recherche dinformations : il y a lexploitation derrire.
Lexploitation des informations demande beaucoup de temps et de mthode aussi, et
cela cote cher. Nous navons pas les moyens !
HAM - Non, notre veille nest pas structure, cette structuration serait perue
comme une charge, un surcot. Pour le moment la veille est vcue surtout comme
un tat desprit quil faut avoir, comme une gymnastique de recherche
dinformations.
La rponse est NON. Il nexiste pas de dispositif de veille formalis et global au
service des dirigeants, de PME-PMI, rencontrs.
La plupart des interviews soulignent que leur PME-PMI naurait pas les moyens
consacrer une veille plus formalise. Le souci dconomiser les ressources, mais
galement le souci de gagner du temps sont clairement annoncs. Cependant il
existe des pratiques partielles fragmentaires : elles sont spontanes et reposent plutt
sur linitiative de quelques individus. Ce rsultat est en accord avec [HAM 98]
Existence de
------------------------------Dispositif de veille et de KM
formaliss, structurs et globaux

X - PME-PMI
Aucun dispositif
formalis global

Nous en infrons lhypothse H1 : le modle de dispositif de veille propos aux


PME-PMI devrait reposer sur une formalisation la plus simple et lgre possible,
pour tre susceptible dtre accept.
X.2.2. Rsultats concernant lorigine des informations utilises dans ces pratiques
de veille

Utilisation principalement de sources documentaires formalises


dinformation ? (cf. figure X.2)

12

TC pair

MEL - Nos principales sources dinformations sont les contacts : contacts de nos
commerciaux qui se dplacent partout dans le monde ; contacts avec les
reprsentants qui viennent nous voir ; contacts avec des correspondants...
AFF14 - Les commerciaux captent des informations loccasion de leurs contacts
professionnels et relations personnelles, de leurs visites des foires, etc.
MEL - Nos principales sources dinformations sont les contacts : contacts de nos
commerciaux qui se dplacent partout dans le monde ; contacts avec les
reprsentants qui viennent nous voir ; contacts avec des correspondants...
JER8 - Nos sources dinformations ? Surtout : les clients, fournisseurs,
distributeurs, partenaires (prescripteurs). Les foires, forums et salons
professionnels, nos relations professionnelles personnelles .
La rponse est NON. Les informations sont, en majorit crasante, des
informations dorigine terrain (plus de 95 %).
Informations
----------------------------documentaires, formalises

X - informations
dorigine terrain

Nous en infrons lhypothse H2 : le modle de dispositif de veille propos aux


PME-PMI devrait reposer essentiellement sur lexploitation des sources
dinformations relationnelles, voire sensorielles, pour tre susceptible dtre accept.
X.2.3. Rsultats concernant la forme des informations lissue de la
traque

Informations formalises lissue de la collecte ?


AFF14 - Les commerciaux captent des informations loccasion de leurs contacts
professionnels et relations personnelles, de leurs visites des foires, etc. Mais ils ne
remplissent pas de fiches crites. Ils les expriment oralement seulement si des
questions leur sont poses .
GUI615 - Au Brsil, les personnes parlent normment, mais crivent trs peu. Il
serait trs difficile de demander aux personnes de formaliser ces informations (de
veille).

Veille anticipative stratgique

13

HAF26 - Non, il ny a pas de support crit pour les informations (sur


lenvironnement). Il peut arriver que des informations soient ainsi perdues ou
laisses dans loubli .
SEL8 - Si un commercial recueille une telle information, on discute. Il y a peut
tre une opportunit dans cela, il peut entendre cela, il peut le sentir sur le march,
il peut le sentir lextrieur, il peut voir des dveloppements je ne sais pas !
La rponse est NON. Les informations de veille, au sein des PME-PMI
rencontres, restent des informations informelles, en majorit crasante (de lordre
de 95 %).

X--- informations de veille

Informations de veille -------------------------formalises

informelles (orales, visuelles,


tactiles, olfactives)

Nous en infrons lhypothse H3 : Le modle de dispositif de veille propos aux


PME-PMI devrait reposer essentiellement sur lexploitation des informations
informelles, pour tre susceptible dtre accept.

X.2.4. Rsultats concernant la centralisation des informations de Veille

Les informations de veille, aprs leur collecte, sont-elles dun accs facile par les
utilisateurs potentiels ?
SLA21 - Pour retrouver les informations : Bon, ce nest pas formalis, on na pas
quelque chose de formel. Il faut aller voir telle personne pour trouver chez lui
linformation. Les gens qui sont en contact avec lenvironnement externe, chacun a
ses sources dinformations. Gnralement si au cours dune runion, on a besoin
dune information, chacun va essayer de chercher de son ct .
LES86/120 - Des informations sur lenvironnement, nous en aurions plutt trop
que pas assez chez nous. Le drame est que ces informations sont inutilisables parce
quelles sont indisponibles. On ne sait mme pas o elles sont exactement
Chacun dentre nous, chacun des responsables dun certain niveau hirarchique
voyage beaucoup, voit beaucoup de monde, coute beaucoup, visite des expositions,
participe des colloques, lit beaucoup, etc., et emmagasine beaucoup
dinformations prcieuses. Mais nous sommes toujours bousculs, pris par le temps

14

TC pair

et nous ne mettons pas par crit nos observations et nos remarques. Mais de toute
faon nous avons une culture de loral, pas une culture de lcrit !.
GUI613 - Chez nous chaque personne dtient une partie de linformation, mais le
manque d'organisation rend ces informations, ces signaux, rapidement
obsoltes
GUI617 - Le Directeur commercial devait faire, pour le vice prsident, une tude
concurrentielle. Il a eu beaucoup de mal pour trouver de l'information sur les
concurrents. Il a finalement trouv le plus d'informations en passant de personne
personne au sein de la division.
AMR66 - Les informations de veille ne sont pas stockes. Si elles sont juges
utiles elles sont utilises immdiatement mais il n'y a pas de stockage.
MAR31 - Est ce quil stocke les informations sur les concurrents a
mtonnerait ! Mais peut tre chaque fois quon a besoin dinformation, il peut
lavoir que ce soit travers Internet, que ce soit travers les correspondants, les
foires .
HAF17 - Cest nous mmes qui allons chercher linformation lextrieur, et a
dpend des besoins. Gnralement quand jai besoin dune information je la
cherche moi-mme mais il ny a pas une cellule comme tu las dit qui centralise les
informations, voil !
La rponse est NON. Les informations de veille, dans les PME-PMI rencontres,
sont pratiquement inaccessibles si une personne se trouve dans la ncessit de les
mobiliser rapidement pour prendre une dcision ou pour recouper avec dautres
informations.

X-- Informations

Informations de veille -----------------------centralises, daccs facile

dissmines, daccs difficile

Nous en infrons lhypothse H4 : Le modle de dispositif de veille propos aux


PME-PMI devrait viter le stockage des informations (puisque celles-ci sont
informelles et doivent le rester), pour tre susceptible dtre accept.
Rcapitulation des rsultats concernant les informations de veille :
- Aucune des PME-PMI visites ne dispose d'un dispositif de veille stratgique
organis. Parfois elles ne connaissent pas mme cette expression du moins pas de
faon prcise.

Veille anticipative stratgique

15

- La plupart ont certaines pratiques mais elles sont fragmentaires (par rapport la
figure X.1 et la figure X.2) et plutt spontanes de la part de quelques individus.
Ceci est en accord avec [HAM 98].
- Certains individus collectent des informations sur le terrain lorsqu'ils sont en
contact avec des personnes, lors de dplacements, ou de salons par exemples. Toutes
ces informations restent l'tat informel.
- Ces informations sont uniquement mmorises dans la tte des individus. Ceci
est en accord avec [BEN 04, CHO 05].
- Les informations de veille sont dissmines compte tenu de la mobilit des
personnes qui les ont en tte.
- Ces informations sont donc dissmines au sein de l'entreprise et hors les murs
de l'entreprise puisque certains membres du personnel sont constamment en
dplacement.
- Etant informelles, les informations ne font pas l'objet d'un stockage. Elles ne
sont donc pas facilement accessibles.
Voyons maintenant ce quil en est au sujet des connaissances mobilises par les
individus pour exploiter leurs informations de veille, supposer quils en ressentent
le besoin.

X.2.5. Rsultats
concernant
les
connaissances
utiliser/interprter les informations de Veille.

mobilises

pour

A nouveau, voici quelques uns des tmoignages recueillis :


Existe-t-il des bases de connaissance ?
LUM - Toutes les entreprises recueillent des informations mais elles ne savent pas
les utiliser.
MAR57 - Mais parfois, on se trouve face des dcisions qui ont t prises alors
que on ne sait mme pas travers quelle information qui a t collecte.
Sincrement, je ne suis pas au courant de toutes les informations qui ont t
obtenues par nos commerciaux ou le service Marketing, que cette information a t
obtenue dun client ou je ne sais do. Mais sur cette base, il y a des dcisions qui
ont eu lieu, au niveau des commerciaux, au niveau de la direction commerciale
export .
KAL3 - Y a des informations provenant des commerciaux, des patrons, des
banquiers, etc. Gnralement, elles se compltent. Mais nous faisons des

16

TC pair

recoupements car on ne peut pas avoir une information fige et complte et quon la
prenne la lettre : il faut faire des recoupements. Car des informations pareilles,
cest trs lourd et trs important, il faudrait savoir les grer, les utiliser .
KAL4 - On fait des runions, o il y aura les premiers concerns. Par exemple,
moi je reois une information : Spigy (concurrent) a renvoy un commercial,
jenvoie au concern par messagerie. a cest une information !
KAL39 - on va se runir avec la prsence du commercial qui a collect
linformation, cest dj trs important car on a pris en considration son
information, mais on va chercher une solution pour rsoudre ou contourner le
problme dcel !
KAL46 - cest une chose trs, trs, trs importante, condition quon sache
lexploiter. Il faut sassurer de lexactitude des informations et puis il est trs, trs,
trs dur de ragir suite une information. Il faut quelle soit juste, exacte. Et en
plus le facteur temps est trs important
SEL8 - Si un commercial recueille une telle information, on discute. Il y a peut
tre une opportunit dans cela, il peut entendre cela, il peut le sentir sur le march,
il peut le sentir lextrieur, il peut voir des dveloppements, je ne sais pas !
HAM - Nous, pour le moment, nous essayons de canaliser, travers des runions,
les informations que nous recueillons. Et cest tout. .
HAF23 - et le staff en parle dans le cadre du comit de direction. En fait le
comit de direction se runit 3 fois par mois et celui qui pense avoir une information
qui peut intresser lquipe de direction il la propose au moment du comit de
direction. Par exemple en Arabie Saoudite
La rponse est NON. Il nexiste aucune base de connaissance :
- Les connaissances utilises par les individus pour traiter/interprter les
informations de veille sont des connaissances tacites uniquement.
- Ainsi, lorsque nous demandons comment une information est interprte, la
personne interroge est fort gne et rpond quelle ne sait pas fournir une
explication proprement dite. Elle ne saurait pas expliciter la connaissance quelle
met en uvre.
- En revanche, lorsque nous proposons un exemple dinformation et que nous
demandons notre interlocuteur de dire sil retiendrait (ou rejetterait) cette
information, il sait fort bien rpondre. Mais sans exemple concret il ne sait pas
expliquer, et pas gnraliser.

Veille anticipative stratgique

17

- Lors des runions au cours desquelles des informations sont discutes, aucune
mthode prcise nest utilise. Ceci est en accord avec [BEN 04] et [CHO 05].
- Il nexiste aucune communaut de pratique en matire de veille.

Connaissance ---------------------------------formalise, KM ventuel

X - Connaissance
tacite

Nous en infrons lhypothse H5 : Le modle de dispositif de veille propos aux


PME-PMI devrait viter la formalisation de la connaissance mise en uvre pour
interprter les informations. Si lon tait tent dextraire de chaque individu les
lments de connaissance quil dtient afin de les intgrer dans une base de
connaissance ce serait mission impossible . Ce rsultat a t clairement montr
par la thse de Mnif [MEN 05].
Finalement plusieurs conclusions se dgagent clairement, mme si de nouveaux
travaux supplmentaires seraient souhaitables (rpliqus galement dans diffrents
pays tels le Brsil, la Chine ou la Core ?) pour augmenter leur degr de
gnralisation. Ainsi :
a) Les modles classiques de veille proposs par la totalit des auteurs, tant
francophones quanglophones sont inadapts aux PME-PMI telles que celles que
nous avons visites. Il est probable que trs peu de PME-PMI voudront les mettre en
uvre.
b) Un nouveau paradoxe apparat. La plupart des dirigeants dentreprise
rencontrs expriment simultanment deux vux contradictoires :
- Le refus de formaliser. Les dirigeants rencontrs PME-PMI refusent
catgoriquement de faire l'effort de formaliser les informations de veille et la
connaissance requise pour les exploiter : trop cher, trop compliqu, pas adapt la
culture...
- Le dsir doptimiser les pratiques existantes. Lorsque nous demandons aux
responsables de ces entreprises si leur pratiques sont efficaces, ils rpondent
gnralement par la ngative et ajoutent souvent et spontanment qu'il serait bien
utile de les optimiser, notamment pour gagner du temps (en priorit) et de
lefficacit (en seconde position).
c) Ce nouveau paradoxe a t notre point de dpart pour proposer un modle
dorganisation de veille qui saccommoderait des connaissances tacites et des
informations informelles, et qui tiendrait compte des hypothses formules plus

18

TC pair

haut. Nous prsentons maintenant ce modle, que nous appelons VASIC2 suivi dun
exemple dapplication.

X.3. Modle propos pour une veille fonde sur linformel et sur le tacite, et
exemple dapplication

X.3.1. Modle adapt aux PME, venant remplacer le modle de la figure X.2
La figure X.3 illustre le modle adapt VASIC2 reposant sur les hypothses
prsentes plus haut.

Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?

Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?

Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?

Information
informelle

Interprtation Collective des informations de Veille

Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?

Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?

Sens et conclusions
utiles pour
dcider et agir

Veille anticipative stratgique

19

Figure X.3. Modle VASIC2 adapt du processus de cration collective de sens base de
connaissances tacites et dinformations informelles

Sagissant des informations de veille, le modle adapt VASIC2 ne


sintresse pas aux informations elles-mmes, car elles demeureront informelles. En
revanche il prend en compte les personnes dont on a des raisons de penser quelles
sont susceptibles de dtenir des informations. En dautres termes il sintresse
principalement la traabilit des informations et des connaissances. Exemples :
- Quel commercial est susceptible de dtenir telle information, et de la
connaissance, sur tel client ? Ou sur tel concurrent ?
- Quel acheteur est susceptible de dtenir telle information, et de la connaissance,
sur tel fournisseur ?.
- Etc.
Ainsi pouvons-nous construire un tableau crois appel Qui connat
Quoi/Qui (tableau X.1) double entre dans lequel :
- Les noms, des membres de lentreprise, susceptibles davoir des informations
informelles et de la connaissance tacite sur, sont crits dans la marge horizontale
en haut du tableau.
- Les thmes et les personnes (acteurs au sein de lenvironnement), au sujet
desquels il peut tre souhaitable de savoir quelque chose, sont crits dans la marge
verticale gauche du tableau.
De faon synthtique nous disons que lusage de ce tableau doit permettre de
rpondre rapidement des questions telles que :
- Qui est susceptible de se trouver au contact de quelles sources (humaines ou
autre) dinformation ?
- Qui est susceptible de dtenir une information sur tel sujet ou sur telle
personne ?
- Qui est susceptible de dtenir de la connaissance sur tel thme ou sur telle
personne (client, fournisseur, confrre/concurrent, organisme gouvernemental,
etc. ?
Nous proposons que le tableau crois X.1 Qui connat Quoi/Qui soit gr
sur ordinateur, pour les deux raisons suivantes :
- Les entretiens nous ont montr que les dirigeants des PME-PMI placent le
critre gain de temps largement en tte.
- Les entretiens ont galement montr que les collaborateurs sont trs familiers
avec lusage des TIC, y compris les dirigeants eux-mmes.

20

TC pair

Or la construction du tableau informatis demande peu de temps, dautant moins


de temps que lexhaustivit ne simpose pas du tout, il pourra toujours tre
complt au jour le jour : le dsir dexhaustivit serait mme un facteur critique
(FCS) dchec certain.

Acteur A1

Etc.

Nicolas

Humbert

Ins

Salima

Connat QUOI / Qui

Paul

Qui

Acteur A2

<-I

Thme T1
Thme T2
Information Ij / Acteur Aj

->

Etc.

->
X

Tableau X.1 Qui connat QUOI/qui

La taille de ce tableau est petite. En effet, dans une PME-PMI dune centaine de
personnes, le nombre des noms inscrire dans la marge horizontale du haut ne
dpasse gure la vingtaine.
IC - En fait il faut toujours revenir la ralit de lentreprise : nous sommes une
petite entreprise, dont lquipe commerciale nest pas nombreuse : on a un
directeur commercial, un responsable recouvrement du contact client et un
responsable de ladministration des ventes, bien sr un magasinier produits finis.
Lquipe commerciale se limite en fait ces personnes l .
IC - Mme chose pour les personnes de lapprovisionnement, ils ne sont pas trs
nombreux ; nous avons un chef de service approvisionnement, il a des
collaborateurs et des magasiniers ces derniers ne sortent pas beaucoup donc cest
lui et son collaborateurs qui sont en contact avec ce qui se passent dans
lenvironnement externe. Donc dj de par le nombre de personnes cest normal vu
la taille de lentreprise.
En revanche, le nombre des lignes (o sont inscrits des noms de thmes ou
dacteurs extrieurs lentreprise) peut atteindre la trentaine par exemple.

Veille anticipative stratgique

21

Formulons maintenant quelques hypothses nouvelles, mais collatrales


dcoulant galement des entretiens, au sujet des apports dun tel outil de gestion des
informations informelles et de la connaissance tacite.

X.3.2. Hypothses collatrales supplmentaires


Hypothse H6 - Sil est un peu plus sophistiqu, le tableau, tenu sur ordinateur,
peut permettre dappeler immdiatement un membre de lentreprise en cliquant sur
son nom, et dobtenir ainsi, parfois sur le champ, une information informelle ou de
la connaissance sur tel sujet ou sur telle personne. Il devrait tre ainsi possible de
gagner du temps lors des sances de travail collectif sur les informations de veille.
Mais le dirigeant de la PME-PMI souhaite-t-il ce supplment ?
Hypothse H7 - Les interactions collectives devraient tre stimules mme dans
le cas o les runions en face face sont difficilement faisables, compte tenu de
la mobilit des personnes sur le terrain (rgional, national, ou mondial). Pour
augmenter la faisabilit, il serait recommand lusage de toute TIC approprie (en
commenant par celles dj existantes dans lentreprise) : confrence tlphonique
(importance dentendre la voix : ce quelle dit, comment elle le dit et ce quelle ne
dit pas), messagerie complte de Webcam (importance de pouvoir se voir et voir
les mimiques), etc. Mais le dirigeant de la PME-PMI souhaite-t-il ce supplment ?
Hypothse H8 - La construction et le maintien jour de cet outil de gestion, des
informations informelles et de la connaissance tacite, devraient demander gure plus
dune demi journe de travail par semaine la personne charge de ce travail. Mais
le dirigeant de la PME-PMI accepte-t-il ce supplment ?

X.3.3. Exprimentation
Lexprimentation se situe dans une PME-PMI de ngoce appele LUM pour
respecter lanonymat (60 personnes dont une quinzaine sont des itinrants /
mobiles toujours en dplacement).
Trs peu de temps aprs que sa construction ait t amorce, le tableau X.1 Qui
connat Quoi/Qui a t utilis loccasion dune sance de travail collectif sur des
informations informelles de veille (dure de la sance un peu moins de deux heures,
cinq participants).

22

TC pair

Le dirigeant avait pralablement exprim de dsir de faire le point sur la stratgie


dun concurrent et, par voie de consquence, sur sa propre stratgie lgard dune
famille de produits.
Pour organiser la sance, et au cours de son droulement, le tableau Qui
connat Quoi/Qui a permis de rpondre trs vite aux questions :
- Qui est susceptible de disposer dinformations rcentes sur ce concurrent et sur
cette famille de produit ?
- O peut-on le joindre sil ne participe pas la runion ?
- Si une question merge au cours des discussions, saura-t-on qui on doit
contacter parmi nos collaborateurs, pour avoir une rponse tout de suite ?
Ainsi a merg une intelligence collective nous voulons dire :
- une intelligence qui nexisterait pas si les individus restaient isols les uns des
autres et examinaient les informations seuls dans leur bureau (ou ailleurs).
- une intelligence qui conduit exprimer des informations informelles, enfouies
dans linconscient des participants, et qui mergent soudainement compte tenu de ce
que vient de dire quelquun Sans cette runion, ces informations nauraient jamais
t mobilises et encore moins exploites. Et pourtant le rsultat de lexhumation
de certaines informations ainsi explicites, parce quil devient ainsi possible de les
relier dautres informations galement exhumes des inconscients individuels, peut
se rvler de la plus haute importance.
Ainsi ce nest que parce quil y a eu de nombreuses interactions entre les
participants que des questions et des rflexions, voire des illuminations (au sens
des techniques de la crativit) ont pu jaillir. Les verbatim suivants donnent une
illustration des ractions tonnes des participants, tout au long de la sance de
travail collectif.
Phrases probantes Utilit PME Lumire Tunis
- Tiens je ne savais pas que ,
- a je le sais dj mais que cela se passe de cette manire je ne lai pas
prvu ,
- ce qui mintresse le plus cest de connatre les intentions de .
- je navais pas port attention Mais maintenant que tu viens de dire cela, a
change tout dans ma faon de voir

Veille anticipative stratgique

23

- Je croyais que Anavait quun seul partenaire en Tunisie qui est S.K., je ne
savais pas quil tait aussi partenaire de T . LUM
Des questions ont amen le dirigeant envisager des ventualits stratgiques :
- Peut tre que Anest pas content des prestations de son ancien partenaire .
- Son partenariat avec T qui, daprs mes connaissances se spcialise dans les
quipements porte peut tre sur des appels doffres concernant de gros marchs
dquipements lectriques . LUM
Une dcision stratgique importante a t quasiment prise sance tenante :
- Maintenant je peux envisager dici un an et quelques mois un projet srieux de
partenariat cet exercice a produit chez moi un dclic qui me permet de lever la
tte pour voir plus clair collecter des informations cest bien mais savoir utiliser
les informations cest mieux. LUM
Le dirigeant a cltur la sance dexploitation des informations en sexprimant
ainsi :
- Cette faon de faire est trs riche. Elle aide rellement anticiper. Pour
anticiper il faut avoir de limagination. Si on na pas dimagination, on ne peut pas
anticiper, on ne peut pas exploiter linformation. Et limagination na pas de
limite. LUM
- Le tableau Qui a des connaissances sur Quoi et sur Qui est un outil de travail
trs utile et il est simple construire et faire voluer .
- Cest un excellent outil pour optimiser la circulation de linformation dans
lentreprise. Il nous a permis de mieux comprendre le comportement du concurrent,
mais je pense quil pourrait aussi nous tre utile pour mieux connatre nos clients,
qui seront nos prochaines cibles .
- Nous avions dj fait une tentative, auparavant pour grer la connaissance. On a
voulu faire des fiches pour dcrire les comptences de la personne, mais a na pas
march ! Ctait trop compliqu. Tandis que votre tableau est simple et rapide
construire.
Le dirigeant a mme suggr un enrichissement du tableau :

24

TC pair

Ce tableau doit inclure galement des personnes extrieures mon entreprise,


mais qui sont aussi dtentrices de connaissances tacites utiles pour nous. Nos
principales sources dinformations sont les contacts : contacts de nos commerciaux
qui se dplacent partout dans le monde ; contacts avec les reprsentants qui
viennent nous voir ; contacts avec des correspondants.
Les rsultats de cette exprimentation sont encourageants. Mais bien entendu il
nest pas question de gnraliser partir dun cas singulier.
La prsente exprimentation a un caractre exploratoire et est prsente ici des
fins dillustration. Plusieurs autres exprimentations sont envisages au sein des
PME-PMI dans lesquelles nous avons fait notre enqute. Mais, mme lorsque nous
aurons obtenu les rsultats de plusieurs dizaines dinterventions, nous ne pourrons
parler que de gnralisation expansive . Son utilit pour les praticiens ne sera pas
ngligeable pour autant. Lutilit devrait galement tre apprciable pour les
acadmiques, compte tenu des donnes totalement originales quil devient
possible dobtenir.
Un seul cas ----------- plusieurs cas ----------------- Rsultat gnral
singulier
gnralisation expansive
(mais que signifie gnral
dans les SHS ?)

X.4. Conclusion finale


X.4.1. Une surprise dabord
La VASIC est gourmande de connaissances, connaissances tacites en
loccurrence. En effet, les informations caractre anticipatif, nous lavons dit au
dbut, sont fragmentaires, imprcises, peu fiables, ambigus, etc. Outre le fait
quelles sont informelles dans le cas des PME-PMI. Prise isolment une telle
information est dun intrt trs faible, au point quelle passe gnralement
inaperue. Une telle information commence prendre de lintrt si les personnes
qui lexaminent ensemble sont en mesure de la rattacher leur exprience, aux
souvenirs quils ont en tte : en bref, leur connaissance, laquelle est uniquement
dans leur tte, donc tacite. Par consquent la VASIC est utilisatrice de connaissances
tacites. Mais au cours des runions de travail une partie de ces connaissances sont
dites (mais non crites) donc formules momentanment : chacun pourra en retenir
quelque chose qui va augmenter sa propre connaissance individuelle ; chacun sort de
la sance en sachant beaucoup plus de choses quil nen savait en entrant. Ainsi

Veille anticipative stratgique

25

peut-on dire que la VASIC ncessite de nombreuses connaissances dissmines


entre des personnes.
La VASIC produit plus de connaissance quelle nen consomme . Ce
rsultat a surpris la plupart des responsables des PME-PMI qui nous ont mme parl
dun vritable changement de management. Rien dtonnant, par consquent, quun
tel concept saccorde mieux avec une entreprise naturellement innovante, habitue
devoir faire face du nouveau .

X.4.2. Vers une gnralisation expansive des rsultats


Nous rcapitulons les hypothses qui ont merg de la recherche ainsi prsente.
Elles pourraient donner lieu un nouveau travail visant les tester en vue dtendre
le degr de gnralisation (gnralisation expansive [DAV 00]) de nos rsultats :
- H1 : le modle de dispositif de veille propos aux PME-PMI devrait reposer
sur une formalisation la plus simple et lgre possible, pour tre susceptible dtre
accept par le dirigeant de la PME-PMI.
- H2 : le modle de dispositif de veille propos aux PME-PMI devrait reposer
essentiellement sur lexploitation des sources informelles relationnelles, pour tre
susceptible dtre accept
- H3 : Le modle de dispositif de veille propos aux PME-PMI devrait reposer
essentiellement sur lexploitation des informations informelles, pour tre susceptible
dtre accept
- H4 : Le modle de dispositif de veille propos aux PME-PMI devrait viter le
stockage des informations (puisque celles-ci sont informelles et doivent le rester),
pour tre susceptible dtre accept
- H5 : Le modle de dispositif de veille propos aux PME-PMI devrait viter la
formalisation de la connaissance mise en uvre pour interprter les informations. Si
lon tait tent dextraire de chaque individu les lments de connaissance quil
dtient afin de les intgrer dans une base de connaissance ce serait mission
impossible .
- H6 : Sil est un peu plus sophistiqu, le tableau, tenu sur ordinateur, peut
permettre dappeler immdiatement un membre de lentreprise en cliquant sur son
nom, et dobtenir ainsi, parfois sur le champ, une information informelle ou de la
connaissance sur tel sujet ou sur telle personne. Ainsi il est possible de gagner du
temps lors des sances de travail collectif sur les informations de veille.
- H7 : Les interactions collectives devraient tre stimules mme dans le cas o
les runions en face face sont difficiles organiser, compte tenu de la mobilit
des personnes sur le terrain (rgional, national, ou mondial). Pour cela serait

26

TC pair

recommand lusage de toute TIC approprie (en commenant par celles dj


existantes dans lentreprise) : confrence tlphonique (importance dentendre la
voix : ce quelle dit, comment elle le dit et ce quelle ne dit pas), messagerie
complte de Webcam (importance de pouvoir se voir et voir les mimiques), etc.
- H8 : La construction et le maintien jour de cet outil de gestion, des
informations informelles et de la connaissance tacite, devraient demander gure plus
dune demi journe de travail par semaine la personne charge de ce travail.

X.4.3. Des propositions pour optimiser les pratiques existantes dans les PME-PMI.
Le chercheur doit garder en tte les directives des dirigeants de PME-PMI que
nous rsumons ainsi :
- On na aucune envie de formaliser les informations de veille.
- On ne sait pas quelles sont les informations qui existent, mais on sait qui
pourrait en dtenir.
- On ne sait pas o sont ces informations, mais on sait accder qui est
susceptible de les dtenir.
- On ne sait pas interprter, tout seul, une information susceptible davoir un
caractre anticipatif, mais on connat celui ou ceux qui pourraient nous clairer.
- On ne peut pas se runir frquemment dans une salle pour travailler tous
ensemble, mais on connat le(s) moyen(s) de travailler collectivement ensemble
(confrence tlphonique ou autre).

X.4.4. Des pistes de recherches futures et de cooprations


Avant tout il sagira de tester les hypothses que nous avons formules plus haut.
Ceci devrait nous conduire de nouvelles cooprations avec des PME-PMI. Par
exemple la CGPME (Confdration Gnrale des PME) a manifest son dsir den
savoir plus sur nos propositions et denvisager une ventuelle valuation sur un plus
grand nombre dapplications. Cette dmarche permettrait denrichir des rsultats
dj obtenus par notre laboratoire et de rpondre certains des vux exprims par
Lesca et Chokron, en poussant les recherches vers le Qubec [LES 02a, LES 02b].
Nous pensons avoir montr que lexploitation des informations informelles
(souvent dorigine terrain) de veille anticipative nest gure possible sans une
mobilisation efficace des connaissances tacites de nombreux membres de
lentreprise. Il parat hors de question de se livrer une formalisation des
connaissances mobilises ici, pour dboucher sur la construction de logiciels, par
exemple. Cette impossibilit est encore plus absolue dans le cas des PME-PMI. Par

Veille anticipative stratgique

27

consquent loptimisation de la veille anticipative doit passer par loptimisation


de la mobilisation des connaissances tacites des personnes. Sans cette
optimisation, les PME-PMI ont leur systme dinformation tourn vers lextrieur de
lentreprise trs appauvri, et leurs dirigeants sont frapps dune forte myopie ou
pire encore. Peut-tre pourrait-on les comparer un individu dont le systme
perceptif est trs rudimentaire et lhmisphre droit de leur cerveau frapp
daltrations : on ne peut sempcher de penser alors aux travaux du docteur A.
Damasio (neurologie, Universit de lIowa, USA) expliquant, certaines faiblesses et
certains dysfonctionnements de comportement de lindividu, partir de lsions
touchant certaines parties du cerveau de ltre humain. Pour en revenir aux
entreprises, il est possible de donner de nombreux exemples rellement observs
montrant que des erreurs stratgiques graves avaient eu pour cause une ccit
lgard de lenvironnement extrieur, mme lorsque lentreprise disposait pourtant
de nombreuses bribes dinformations informelles : mais elle ne savait pas quelle
pouvait savoir suffisamment pour agir. Erreurs graves qui auraient pu tre
probablement vites et des emplois prservs.

Bibliographie
[BAU 96]BAUMARD P., Convalescence stratgique et connaissance tacite : cette sagesse que
lon ne peut exprimer, Perspectives en management stratgique, tome 4, Economica
1995-1996.
[BAU 00] BAUMARD P., La connaissance tacite fait-elle la (vraie) force des entreprises ?
Revue Franaise de Gestion, sept-oct, pp.136-140, 2000.
[BEL 00] BELMONDO C., Larticulation entre outils de gestion et connaissances
tacites/explicites et leur intgration dans la gestion des connaissances. Application une
cellule de veille concurrentielle, 9me Confrence internationale de management
stratgique, AIMS, 2000.
[CAR 03] CARON-FASAN M-L., FARASTIER A., Veille stratgique et gestion des connaissances,
In M.-L. Caron-Fasan, N. Lesca (d.), Prsent et Futurs des systmes dInformation,
Presses Universitaires de Grenoble, pp.237-266, 2003.
[CAR 04] CARON-FASAN M-L., LESCA H., Implantation d'une veille stratgique pour le
management stratgique : cas dune PME du secteur bancaire, La Revue des Sciences de
Gestion, n203, pp.55-68, 2004.
[CHO 04] CHOUK S., LESCA H., Veille Anticipative Stratgique et PME-PMI tunisiennes. La
cration collective de sens : un moyen efficace pour amorcer lintrt des dirigeants
lgard des informations de veille ? Actes du Colloque AIM, Evry 26-28 mai, 2004.
[DAV 00] DAVID A., La recherche-intervention, cadre gnral pour la recherche en
management ? In A. David, A. Hatchuel, R. Laufer (ds.), Les nouvelles fondations des
sciences de gestion : lments dpistmologie de la recherche en management, Paris,
Vuibert, pp.193-213, 2000.

28

TC pair

[HAM98]HAMREFORS S., Spontaneous environmental scanning, part two: Empirical


findings and implications for the organizing of competitive intelligence, Competitive
Intelligence Review, Washington, oct.-dec., vol.9 ,n4, pp.73-83, 1998.
[HUB 03] HUBERMAN A.M., MILES M.B., Analyse des donnes qualitatives : Recueil de
nouvelles mthodes, De Boeck, Universit Bruxelles, 1991. (2me dition 2003)
[LES 82] LESCA H., Structure et systme d'information, facteurs de comptitivit de
l'entreprise, Paris, Ed. Masson, 222 p, 1982. (2 me dition en 1986).
[LES 86] LESCA H., Systme dinformation pour le management stratgique de lentreprise,
Paris, McGraw-Hill, 146 p., 1986.
[LES 89] LESCA H., Information et adaptation de l'entreprise, Paris, Ed. Masson, 222 p, 1989.
[LES 95] LESCA H., CARON M.-L., Veille stratgique : crer une intelligence collective au sein
de l'entreprise, Revue Franaise de Gestion, sept.-oct., pp.58-68, 1995.
[LES 02a] LESCA H., CHOKRON M., Intelligence collective pour dirigeants dentreprise :
retours dinterventions, Systmes dInformation et Management, n4, vol.7, pp.65-91,
2002.
[LES 02b] LESCA H., BLANCO S., Contribution la capacit danticipation des entreprises par
la sensibilisation aux signaux faibles, actes du Congrs CIFPME 2002, Montral, 30 oct.1er nov., 2002.
[LES 03] LESCA H., Veille Stratgique, la mthode L.E.SCAnning, Ed. ems, Management et
Socit, 190 p, 2003.
[LES 04] LESCA H., Leszczynska D., Strategic Scanning: Usefulness of "in-the-field"
information for small and medium sized businesses and industries looking for new outlets
product/market, Acte du 7me congrs IFSAM, Gteborg, 5-7 july, paper 151, 2004.
[LES 05] LESCA H., CARON-FASAN M-L., La veille stratgique : un facteur cl de succs pour
les PME/PMI brsiliennes voulant devenir fournisseur de grandes compagnies
transnationales, CERAG, UMR, CNRS 5820, n2005-16, juin, 20 p, 2005.
[LES 06] LESCA N., CARON-FASAN M.-L., Veille anticipative : une autre approche de
lintelligence conomique, Paris, Herms, 2006.

Thses de doctorat en liaison directe avec le sujet du prsent article


[BEN 93] BENABDELJLIL N., La coordination latrale dans l'organisation : conceptualisation
et propositions de mise en uvre, Thse de doctorat Sciences de Gestion, UPMF, ESA,
CERAG, 332 p, 1993.
[BEN 04] BEN ALAYA-BEN FREDJ L., Comment aider les managers tre davantage capables
dexploiter les informations de la veille anticipative stratgique en valorisant leurs
connaissances tacites (proposition dune mthode et valuation des rsultats de son
application) ? Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole doctorale SG 275, UPMF,
CERAG, Grenoble, 2004.

Veille anticipative stratgique

29

[BLA 98] BLANCO S., Gestion de l'information et Intelligence stratgique : cas de la slection
des signes d'alerte prcoce de Veille Stratgique, Thse de doctorat en Sciences de
Gestion, Ecole doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 307 p., 1998.
[CHO 05] CHOUK-KAMOUN S., Veille Anticipative Stratgique : processus dattention
lenvironnement, Application des PMI tunisiennes ? Thse de doctorat en Sciences de
Gestion, Ecole doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2005.
[LES 02c] LESCA, N. Construction du sens : le cas de la veille stratgique et de lexploitation
collective des signes dalerte prcoce, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole
doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2002.
[MEN 05] MENIF S., Problmatique de la recherche dinformation dorigine terrain dans
la Veille Stratgique. Proposition dlments pour la formation des traqueurs
(application aux PME-PMI tunisiennes), Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole
doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2005.
[SCH 93] SCHULER M., Gense d'un outil pour l'apprentissage et la mise en oeuvre de la
veille stratgique : Cible, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, UPMF, ESA,
CERAG, Grenoble, 449 p, 1993.

Index
Connaissance tacite, 2
Gestion des connaissances, 2
Intelligence collective, 22
PME-PMI, 2

Systme d'information, 1
Usage de l'information, 4
Veille, 1
anticipative, 3, 5

30

TC pair