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sont pas dnombrables [BAU 96, BAU 00, BEL 00], donc pas grables. De plus les
connaissances requises pour interprter les informations de veille nont pas fait
lobjet de publications spcifiques, du moins notre connaissance, surtout lorsquil
sagit dinformation dorigine terrain comme cest le cas dans les PME-PMI
[LES 04]. En revanche, de nombreuses publications traitent du concept de
connaissance tacite , dune faon gnrale et non instrumente. Il sagit l dun
paradoxe qui est prcisment au coeur de la proposition que nous voulons prsenter
ici.
Prcisons que la Veille Anticipative Stratgique dont nous parlons ici nest pas
une finalit en soi, du moins aux yeux de notre quipe. Selon nous, sa finalit ultime
est de contribuer la comptitivit durable de lentreprise (et non pas seulement
sur un trimestre pour satisfaire les agences de notation !). Cependant ce nest pas
notre but, dans cet article, de prouver cette affirmation, mais nous avons publis
dautres travaux antrieurs pour justifier notre affirmation [LES 82, LES 89].
Dans la quasi-totalit des publications que nous avons lues, et traitant de la veille
et de la gestion des connaissances dans lentreprise , il nest, en fait, question que
de la (trs) grande entreprise . Donc, sous des apparences de
gnralit/gnralisation, le discours ne concerne potentiellement que beaucoup
moins de 4 000 entreprises en France, alors que la France compte environ 2 500 000
entreprises PME-PMI (selon lINSEE en 2004). En outre, seule une minorit de ces
grandes entreprises pratiquent une veille anticipative systmatique et organise, ainsi
quune gestion effective de la connaissance (KM). En dautres termes, sous des
apparences de gnralit les discours et publications ne concernent quune trs petite
minorit dentreprises en France, toutes situes lextremum de la grande taille.
Trs grandes entreprises ----------------------Cas prsents comme tant le cas gnral
mais trs peu nombreux en fait.
X -- PME-PMI
Majorit crasante
dentreprises (et demplois)
En outre, dans ces quelques grandes entreprises qui font de la veille anticipative
et du KM, il sagit de dmarches trs formalises, la formalisation tant
gnralement pousse son extremum reprsent par des progiciels sophistiqus,
complexes, coteux et ncessitant un personnel de haute formation approprie. Dans
ces conditions on peut se demander si les discours concernant une petite minorit
des trs grandes entreprises est, tel quel, transposable aux PME-PMI ?
Or dans la concurrence mondiale actuelle, beaucoup dentre elles risquent de
disparatre parce quelles fonctionnent en aveugle, elles ne voient pas venir les
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ME MOIRES
B ASE DE CONNAIS S ANCE
SELECTION
collective
ANIMATION
3b
REMONTEE
5b
CRE ATION
COLLECTIVE
DE SENS
DIFFUSION
ACCES
5
10
CIBLAGE
ATTEN TION
8
12
SELECTION ind.
TR AQUE
PERCEPTION
2
11
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LESCA
ENVIRONNEMENT
Le mot Mmoires est crit au pluriel car les formes de mmoire sont
multiples, depuis la mmoire situe dans la tte des individus, jusqu
lventuelle base de donnes informatise. Lorsquelle est engrange dans la
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Informations
formelles
CODEXI
Connaissances
tacites
AN TICIPATION
Gnration dhypothses
plausibles
CO-CREATION DE SENS
Heuristiques
Conditions
de succs
Sens et conclusions
Utiles pour
Dcider et Agir
Bases de connaissances
Formalises + commentaires
- des traqueurs
- des experts
ces concepts dans nos entretiens en PME-PMI. Nous prenons soin de laisser les
personnes sexprimer avec leurs mots elles sur leurs pratiques elles.
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nest pas notre objectif que de tirer des enseignements au sujet des secteurs
conomiques, par exemples. Notre dmarche est purement exploratoire et vise
rpondre la question : Quelles sont les pratiques de veille existantes (sil en
existe) dans les PME-PMI visites ? . Nous ne chercherons pas gnraliser nos
rsultats pour linstant et, par la suite nous ne nambitionnerons quune
gnralisation expansive [DAV 00].
Lobjectif de la prsente recherche est daboutir un modle de dispositif de
veille et de KM susceptible dtre accept par les PME-PMI, afin dviter que leur
soit impos le modle conu pour les (trs) grandes entreprises. Nous avons
donc prcis quelles entreprises nous nous intressons et nous avons justifi ce
choix en rappelant que les PME-PMI sont en nombre sans commune mesure avec
les grandes entreprises. Nous avons galement indiqu la mthodologie utilise, qui
nous a permis dobtenir les rsultats que nous prsentons maintenant.
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laffecter nimporte qui ! Et puisque cest lui qui est cens tre inform le premier,
donc logiquement quand on a besoin dune information, on va aller le voir. Et puis,
on ne perd pas du temps pour trouver les informations dont on a besoin !
BEJ - Notre veille nest pas structure : une veille structure ncessite des gens
qui sen occupent, ce qui nest pas notre cas. Chacun soccupe de sa propre veille.
Et puis il ny a pas que la recherche dinformations : il y a lexploitation derrire.
Lexploitation des informations demande beaucoup de temps et de mthode aussi, et
cela cote cher. Nous navons pas les moyens !
HAM - Non, notre veille nest pas structure, cette structuration serait perue
comme une charge, un surcot. Pour le moment la veille est vcue surtout comme
un tat desprit quil faut avoir, comme une gymnastique de recherche
dinformations.
La rponse est NON. Il nexiste pas de dispositif de veille formalis et global au
service des dirigeants, de PME-PMI, rencontrs.
La plupart des interviews soulignent que leur PME-PMI naurait pas les moyens
consacrer une veille plus formalise. Le souci dconomiser les ressources, mais
galement le souci de gagner du temps sont clairement annoncs. Cependant il
existe des pratiques partielles fragmentaires : elles sont spontanes et reposent plutt
sur linitiative de quelques individus. Ce rsultat est en accord avec [HAM 98]
Existence de
------------------------------Dispositif de veille et de KM
formaliss, structurs et globaux
X - PME-PMI
Aucun dispositif
formalis global
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MEL - Nos principales sources dinformations sont les contacts : contacts de nos
commerciaux qui se dplacent partout dans le monde ; contacts avec les
reprsentants qui viennent nous voir ; contacts avec des correspondants...
AFF14 - Les commerciaux captent des informations loccasion de leurs contacts
professionnels et relations personnelles, de leurs visites des foires, etc.
MEL - Nos principales sources dinformations sont les contacts : contacts de nos
commerciaux qui se dplacent partout dans le monde ; contacts avec les
reprsentants qui viennent nous voir ; contacts avec des correspondants...
JER8 - Nos sources dinformations ? Surtout : les clients, fournisseurs,
distributeurs, partenaires (prescripteurs). Les foires, forums et salons
professionnels, nos relations professionnelles personnelles .
La rponse est NON. Les informations sont, en majorit crasante, des
informations dorigine terrain (plus de 95 %).
Informations
----------------------------documentaires, formalises
X - informations
dorigine terrain
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Les informations de veille, aprs leur collecte, sont-elles dun accs facile par les
utilisateurs potentiels ?
SLA21 - Pour retrouver les informations : Bon, ce nest pas formalis, on na pas
quelque chose de formel. Il faut aller voir telle personne pour trouver chez lui
linformation. Les gens qui sont en contact avec lenvironnement externe, chacun a
ses sources dinformations. Gnralement si au cours dune runion, on a besoin
dune information, chacun va essayer de chercher de son ct .
LES86/120 - Des informations sur lenvironnement, nous en aurions plutt trop
que pas assez chez nous. Le drame est que ces informations sont inutilisables parce
quelles sont indisponibles. On ne sait mme pas o elles sont exactement
Chacun dentre nous, chacun des responsables dun certain niveau hirarchique
voyage beaucoup, voit beaucoup de monde, coute beaucoup, visite des expositions,
participe des colloques, lit beaucoup, etc., et emmagasine beaucoup
dinformations prcieuses. Mais nous sommes toujours bousculs, pris par le temps
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et nous ne mettons pas par crit nos observations et nos remarques. Mais de toute
faon nous avons une culture de loral, pas une culture de lcrit !.
GUI613 - Chez nous chaque personne dtient une partie de linformation, mais le
manque d'organisation rend ces informations, ces signaux, rapidement
obsoltes
GUI617 - Le Directeur commercial devait faire, pour le vice prsident, une tude
concurrentielle. Il a eu beaucoup de mal pour trouver de l'information sur les
concurrents. Il a finalement trouv le plus d'informations en passant de personne
personne au sein de la division.
AMR66 - Les informations de veille ne sont pas stockes. Si elles sont juges
utiles elles sont utilises immdiatement mais il n'y a pas de stockage.
MAR31 - Est ce quil stocke les informations sur les concurrents a
mtonnerait ! Mais peut tre chaque fois quon a besoin dinformation, il peut
lavoir que ce soit travers Internet, que ce soit travers les correspondants, les
foires .
HAF17 - Cest nous mmes qui allons chercher linformation lextrieur, et a
dpend des besoins. Gnralement quand jai besoin dune information je la
cherche moi-mme mais il ny a pas une cellule comme tu las dit qui centralise les
informations, voil !
La rponse est NON. Les informations de veille, dans les PME-PMI rencontres,
sont pratiquement inaccessibles si une personne se trouve dans la ncessit de les
mobiliser rapidement pour prendre une dcision ou pour recouper avec dautres
informations.
X-- Informations
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- La plupart ont certaines pratiques mais elles sont fragmentaires (par rapport la
figure X.1 et la figure X.2) et plutt spontanes de la part de quelques individus.
Ceci est en accord avec [HAM 98].
- Certains individus collectent des informations sur le terrain lorsqu'ils sont en
contact avec des personnes, lors de dplacements, ou de salons par exemples. Toutes
ces informations restent l'tat informel.
- Ces informations sont uniquement mmorises dans la tte des individus. Ceci
est en accord avec [BEN 04, CHO 05].
- Les informations de veille sont dissmines compte tenu de la mobilit des
personnes qui les ont en tte.
- Ces informations sont donc dissmines au sein de l'entreprise et hors les murs
de l'entreprise puisque certains membres du personnel sont constamment en
dplacement.
- Etant informelles, les informations ne font pas l'objet d'un stockage. Elles ne
sont donc pas facilement accessibles.
Voyons maintenant ce quil en est au sujet des connaissances mobilises par les
individus pour exploiter leurs informations de veille, supposer quils en ressentent
le besoin.
X.2.5. Rsultats
concernant
les
connaissances
utiliser/interprter les informations de Veille.
mobilises
pour
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recoupements car on ne peut pas avoir une information fige et complte et quon la
prenne la lettre : il faut faire des recoupements. Car des informations pareilles,
cest trs lourd et trs important, il faudrait savoir les grer, les utiliser .
KAL4 - On fait des runions, o il y aura les premiers concerns. Par exemple,
moi je reois une information : Spigy (concurrent) a renvoy un commercial,
jenvoie au concern par messagerie. a cest une information !
KAL39 - on va se runir avec la prsence du commercial qui a collect
linformation, cest dj trs important car on a pris en considration son
information, mais on va chercher une solution pour rsoudre ou contourner le
problme dcel !
KAL46 - cest une chose trs, trs, trs importante, condition quon sache
lexploiter. Il faut sassurer de lexactitude des informations et puis il est trs, trs,
trs dur de ragir suite une information. Il faut quelle soit juste, exacte. Et en
plus le facteur temps est trs important
SEL8 - Si un commercial recueille une telle information, on discute. Il y a peut
tre une opportunit dans cela, il peut entendre cela, il peut le sentir sur le march,
il peut le sentir lextrieur, il peut voir des dveloppements, je ne sais pas !
HAM - Nous, pour le moment, nous essayons de canaliser, travers des runions,
les informations que nous recueillons. Et cest tout. .
HAF23 - et le staff en parle dans le cadre du comit de direction. En fait le
comit de direction se runit 3 fois par mois et celui qui pense avoir une information
qui peut intresser lquipe de direction il la propose au moment du comit de
direction. Par exemple en Arabie Saoudite
La rponse est NON. Il nexiste aucune base de connaissance :
- Les connaissances utilises par les individus pour traiter/interprter les
informations de veille sont des connaissances tacites uniquement.
- Ainsi, lorsque nous demandons comment une information est interprte, la
personne interroge est fort gne et rpond quelle ne sait pas fournir une
explication proprement dite. Elle ne saurait pas expliciter la connaissance quelle
met en uvre.
- En revanche, lorsque nous proposons un exemple dinformation et que nous
demandons notre interlocuteur de dire sil retiendrait (ou rejetterait) cette
information, il sait fort bien rpondre. Mais sans exemple concret il ne sait pas
expliquer, et pas gnraliser.
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- Lors des runions au cours desquelles des informations sont discutes, aucune
mthode prcise nest utilise. Ceci est en accord avec [BEN 04] et [CHO 05].
- Il nexiste aucune communaut de pratique en matire de veille.
X - Connaissance
tacite
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haut. Nous prsentons maintenant ce modle, que nous appelons VASIC2 suivi dun
exemple dapplication.
X.3. Modle propos pour une veille fonde sur linformel et sur le tacite, et
exemple dapplication
X.3.1. Modle adapt aux PME, venant remplacer le modle de la figure X.2
La figure X.3 illustre le modle adapt VASIC2 reposant sur les hypothses
prsentes plus haut.
Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?
Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?
Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?
Information
informelle
Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?
Connaissance tacite
Qui ? O ? Quand ?
Sens et conclusions
utiles pour
dcider et agir
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Figure X.3. Modle VASIC2 adapt du processus de cration collective de sens base de
connaissances tacites et dinformations informelles
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Acteur A1
Etc.
Nicolas
Humbert
Ins
Salima
Paul
Qui
Acteur A2
<-I
Thme T1
Thme T2
Information Ij / Acteur Aj
->
Etc.
->
X
La taille de ce tableau est petite. En effet, dans une PME-PMI dune centaine de
personnes, le nombre des noms inscrire dans la marge horizontale du haut ne
dpasse gure la vingtaine.
IC - En fait il faut toujours revenir la ralit de lentreprise : nous sommes une
petite entreprise, dont lquipe commerciale nest pas nombreuse : on a un
directeur commercial, un responsable recouvrement du contact client et un
responsable de ladministration des ventes, bien sr un magasinier produits finis.
Lquipe commerciale se limite en fait ces personnes l .
IC - Mme chose pour les personnes de lapprovisionnement, ils ne sont pas trs
nombreux ; nous avons un chef de service approvisionnement, il a des
collaborateurs et des magasiniers ces derniers ne sortent pas beaucoup donc cest
lui et son collaborateurs qui sont en contact avec ce qui se passent dans
lenvironnement externe. Donc dj de par le nombre de personnes cest normal vu
la taille de lentreprise.
En revanche, le nombre des lignes (o sont inscrits des noms de thmes ou
dacteurs extrieurs lentreprise) peut atteindre la trentaine par exemple.
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X.3.3. Exprimentation
Lexprimentation se situe dans une PME-PMI de ngoce appele LUM pour
respecter lanonymat (60 personnes dont une quinzaine sont des itinrants /
mobiles toujours en dplacement).
Trs peu de temps aprs que sa construction ait t amorce, le tableau X.1 Qui
connat Quoi/Qui a t utilis loccasion dune sance de travail collectif sur des
informations informelles de veille (dure de la sance un peu moins de deux heures,
cinq participants).
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- Je croyais que Anavait quun seul partenaire en Tunisie qui est S.K., je ne
savais pas quil tait aussi partenaire de T . LUM
Des questions ont amen le dirigeant envisager des ventualits stratgiques :
- Peut tre que Anest pas content des prestations de son ancien partenaire .
- Son partenariat avec T qui, daprs mes connaissances se spcialise dans les
quipements porte peut tre sur des appels doffres concernant de gros marchs
dquipements lectriques . LUM
Une dcision stratgique importante a t quasiment prise sance tenante :
- Maintenant je peux envisager dici un an et quelques mois un projet srieux de
partenariat cet exercice a produit chez moi un dclic qui me permet de lever la
tte pour voir plus clair collecter des informations cest bien mais savoir utiliser
les informations cest mieux. LUM
Le dirigeant a cltur la sance dexploitation des informations en sexprimant
ainsi :
- Cette faon de faire est trs riche. Elle aide rellement anticiper. Pour
anticiper il faut avoir de limagination. Si on na pas dimagination, on ne peut pas
anticiper, on ne peut pas exploiter linformation. Et limagination na pas de
limite. LUM
- Le tableau Qui a des connaissances sur Quoi et sur Qui est un outil de travail
trs utile et il est simple construire et faire voluer .
- Cest un excellent outil pour optimiser la circulation de linformation dans
lentreprise. Il nous a permis de mieux comprendre le comportement du concurrent,
mais je pense quil pourrait aussi nous tre utile pour mieux connatre nos clients,
qui seront nos prochaines cibles .
- Nous avions dj fait une tentative, auparavant pour grer la connaissance. On a
voulu faire des fiches pour dcrire les comptences de la personne, mais a na pas
march ! Ctait trop compliqu. Tandis que votre tableau est simple et rapide
construire.
Le dirigeant a mme suggr un enrichissement du tableau :
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X.4.3. Des propositions pour optimiser les pratiques existantes dans les PME-PMI.
Le chercheur doit garder en tte les directives des dirigeants de PME-PMI que
nous rsumons ainsi :
- On na aucune envie de formaliser les informations de veille.
- On ne sait pas quelles sont les informations qui existent, mais on sait qui
pourrait en dtenir.
- On ne sait pas o sont ces informations, mais on sait accder qui est
susceptible de les dtenir.
- On ne sait pas interprter, tout seul, une information susceptible davoir un
caractre anticipatif, mais on connat celui ou ceux qui pourraient nous clairer.
- On ne peut pas se runir frquemment dans une salle pour travailler tous
ensemble, mais on connat le(s) moyen(s) de travailler collectivement ensemble
(confrence tlphonique ou autre).
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Bibliographie
[BAU 96]BAUMARD P., Convalescence stratgique et connaissance tacite : cette sagesse que
lon ne peut exprimer, Perspectives en management stratgique, tome 4, Economica
1995-1996.
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tacites/explicites et leur intgration dans la gestion des connaissances. Application une
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stratgique, AIMS, 2000.
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In M.-L. Caron-Fasan, N. Lesca (d.), Prsent et Futurs des systmes dInformation,
Presses Universitaires de Grenoble, pp.237-266, 2003.
[CAR 04] CARON-FASAN M-L., LESCA H., Implantation d'une veille stratgique pour le
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Gestion, Ecole doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 307 p., 1998.
[CHO 05] CHOUK-KAMOUN S., Veille Anticipative Stratgique : processus dattention
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Gestion, Ecole doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2005.
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collective des signes dalerte prcoce, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole
doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2002.
[MEN 05] MENIF S., Problmatique de la recherche dinformation dorigine terrain dans
la Veille Stratgique. Proposition dlments pour la formation des traqueurs
(application aux PME-PMI tunisiennes), Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Ecole
doctorale SG 275, UPMF, CERAG, Grenoble, 2005.
[SCH 93] SCHULER M., Gense d'un outil pour l'apprentissage et la mise en oeuvre de la
veille stratgique : Cible, Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, UPMF, ESA,
CERAG, Grenoble, 449 p, 1993.
Index
Connaissance tacite, 2
Gestion des connaissances, 2
Intelligence collective, 22
PME-PMI, 2
Systme d'information, 1
Usage de l'information, 4
Veille, 1
anticipative, 3, 5
30
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