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METHODE Learning Environmental SCAnning LESCA pour mettre en place et utiliser un dispositif INTELLIGENCE COLLECTIVE VEILLE STRATEGIQUE

VEILLE STRATEGIQUE : CREER UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE AU SEIN DE L'ENTREPRISE LESCA Humbert, CARON Marie-Laurence e-mail : humbert.lesca@esa.upm-grenoble.fr site web : http://www.veille-strategique.org Mots cls : Aide au processus de dcision, aide la dcision, information du dirigeant, veille stratgique, signaux faibles, processus cognitif, crativit, traitement du signal. 0 - Dfinition : La veille stratgique est le processus informationnel par lequel l'entreprise dtecte et traite les signaux annonciateurs d'vnements susceptibles d'influer sur sa prennit. Le but de la veille stratgique est de permettre l'entreprise de rduire son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire dans l'volution de son environnement socio-conomique et technologique. La veille stratgique peut prsenter une ou plusieurs facettes appeles : veille technologique, veille commerciale, veille concurrentielle, etc. Compte tenu de la nature des informations concernes, elle s'apparente au traitement du signal. La veille stratgique est donc un outil d'aide au processus de dcision stratgique, pour reprendre l'expression de LAROCHE et NIOCHE (1994). En nous rfrant au modle du processus de prise de dcision de SIMON, la veille stratgique se situe dans la phase "intelligence" de l'environnement de l'entreprise. Il s'agit donc d'une phase de recherche d'informations, d'interprtation et de "construction d'une vision" de l'environnement. Ainsi que le montre la figure 1, l'intelligence de l'environnement de l'entreprise fait ncessairement intervenir plusieurs acteurs. Quant la vision finalement produite, ce peut tre une vision l'usage individuel du dirigeant, mais ce sera le plus souvent une vision usage collectif. Nous nous plaons dans ce second cas de figure, dans les pages qui suivent. L'objectif de cet article, est de mieux comprendre le processus de cration des reprsentations de l'environnement en changement. Cette recherche vise apporter des rponses aux questions souleves par d'autres auteurs tels LAROCHE et NIOCHE (1994) par exemple. Notre dmarche est la suivante : a) Proposition d'une mthode pour laborer une intelligence collective de l'environnement de l'entreprise. b) Mise en pratique de cette mthode au sein de diverses entreprises dans le but de voir si elle se rapproche des processus implicites en vigueur. c) Interprtation des ventuels carts et contestations dans le but d'affiner nos connaissances du processus cognitif de cration d'une vision collective partir des signaux annonciateurs capts. Nous pensons que cette tentative de comprhension de processus est pertinente, surtout si nous observons la situation paradoxale que connat la veille stratgique actuellement dans les entreprises franaises.

1 - PARADOXE DE LA VEILLE STRATEGIQUE ET OBJET DE CET ARTICLE 1.1 - Thorie Si l'on se rfre aux ouvrages thoriques dans le domaine du management stratgique, on peut constater que la plupart des auteurs font l'hypothse suivante : les dirigeants d'entreprise "connaissent" leur environnement et son volution, au moment de prendre leurs dcisions stratgiques. Certains auteurs utilisent le mot "vision" et parlent de la dimension visionnaire du dirigeant (MINTZBERG et al. 1989). 1.2 - Ralit Si l'on observe la ralit dans les entreprises (du moins en France) nous constatons des situations trs diffrentes de ce que postule la thorie. Voici quelques exemples de situations constates.

"Au dpart, on ne sait pas toujours si une information est importante ou non." (SMYL60.2) "Les informations sur l'environnement commercial existent dans l'entreprise, nous en avons des armoires pleines, mais on ne sait pas comment les traiter." (CHANAL 396) "Parfois je me demande : serions-nous face une opportunit sans qu'elle soit vidente, ou bien face une menace cache qu'il serait bon d'viter ? J'ai beau ouvrir notre fichier o sont ranges nos informations de veille stratgique, rien ne me saute aux yeux. Je ne suis pas avanc. C'est dcourageant et j'ai l'impression d'tre dsarm." (GENERIC S.A) "Il est essentiel de pouvoir recouper les informations recueillies et ayant un caractre stratgique." (SMYL) "Travailler sur l'information de veille stratgique ce n'est pas productif . On regarde ce que font les autres..., ce n'est pas cratif non plus." (TURC MG)

Ces quelques tmoignages de responsables d'entreprise, tirs de nos travaux "sur le terrain", donnent une ide de leur perplexit. Il y a loin de la thorie la pratique.Selon la thorie, les dirigeants connaissent et valuent les changements de leur environnement socio-conomique et saisissent les opportunits. En pratique les dirigeants utilisent relativement peu d'informations caractre anticipatif. Cet cart, entre la thorie et la pratique, est l'origine des travaux de notre quipe de recherche. 1.3 - Interprtation du paradoxe : 1.3.1 - Positionnement de l'information par rapport la dcision. Distinguons deux cas et prcisons celui qui nous occupe ici. (LESCA 1986, p. 10) a - Cas o le dirigeant doit prendre une dcision ou bien doit rsoudre un problme. Il recherche les informations qui lui sont utiles. Dans ce cas on peut parler de besoin en informations et ce besoin est facile formuler. Le dirigeant est demandeur d'informations. Si on les lui fournit, il les utilisera. La dcision prendre, ou bien le problme rsoudre, est en amont des informations de veille stratgique recueillir. (niveau 2) b - Cas o des collaborateurs proposent au dirigeant des informations qu'ils ont recueillies et dont ils pensent qu'elles pourraient avoir un caractre anticipatif. Toutefois elles ne sont pas censes tre en relation avec la proccupation immdiate du dirigeant. Ce dernier n'prouve pas le besoin instantan de ces informations et, par consquent, les laisse de ct. Les informations de veille stratgique sont en amont de l'usage qui pourrait en tre fait. (niveau 1). Il est probable qu'elles ne seront jamais utilises par la suite. C'est le "problme de l'armoire" voqu dans les tmoignages ci-dessus. Nous nous plaons dans ce second cas. Il explique, selon nous, une bonne partie du paradoxe nonc plus haut. Ce cas est frquent si l'on s'en tient aux observations que nous avons pu faire, ou bien aux tmoignages que nous avons pu recueillir au cours de nos recherches antrieures, tant en milieu PME/PMI qu'en grandes entreprises. En effet, dans toute entreprise les informations sont recueillies de faon alatoire et par des capteurs plus ou moins nombreux et spcialiss. Les informations ne viennent pas d'elles mmes au moment ou nous en avons prcisment besoin. L'mission des informations intressantes, des signaux annonciateurs, est totalement indpendante de nos attentes et de nos problmes du moment. Il faut savoir les capter lorsqu'elles se prsentent et en faire un usage diffr jug opportun. Encore faut-il tre organis pour capter les informations et ne pas les perdre.

1.4 - Hypothse, dduction et objet du prsent article C'est probablement parce qu'ils n'ont pas un usage immdiat des informations fournies par leur collaborateurs, qu'une partie des dirigeants ne s'intresse pas la veille stratgique. Ils souhaiteraient que les informations intressantes soient mises par leur environnement au moment unique o ils en ont besoin. Ils ne comprennent pas qu'il existe ncessairement un diffr entre captage de l'information et usage de l'information caractre anticipatif. Durant ce diffr, les informations doivent tre accumules de faon intelligente. 2

141 - Hypothse : C'est parce qu'ils ne voient pas de signification vidente dans les informations accumules ( entre le moment o elles sont captes et le moment o elles pourraient tre utilises), que bon nombre de dirigeants ne sont pas tents de les exploiter. Ces informations ne leur "parlent pas". Sans problme urgent rsoudre, ils ne savent que faire des informations et ne savent pas comment "crer de la vision" gnratrice de rflexion et d'action stratgique. Le temps utilis les examiner est peru comme du temps perdu car non productif de quelque chose d'utile. Ils ressentent ces informations comme des poids morts et les oublient volontiers. Cette hypothse correspond certains tmoignages exprims plus haut. 142 - Dduction : si notre hypothse est exacte, nous devrions observer une bonne acceptation, de la part de bon nombre de dirigeants, si une mthode de travail leur tait fournie pour "faire parler les informations" et pour produire de la signification, tant individuelle que collective dans l'entreprise, alors mme qu'ils n'ont pas la pression d'un problme rsoudre ou d'une dcision prendre d'urgence. 143 - Objectif de cet article : Dans ce qui suit, nous posons les bases d'une telle mthode visant produire, partir des signaux annonciateurs, de la connaissance utile pour l'action des dirigeants. Il s'agira ensuite de vrifier si cette mthode est effectivement perue comme utile par les dirigeants d'entreprise et si elle se rapproche de leur processus naturel de pense. 144 - Premire vrification . Avant d'aller plus loin nous avons pos la question suivante une centaine de dirigeants d'entreprises (trois quart de trs grandes entreprises et un quart de PME-PMI). Voici la question et les rponses obtenues. Etes-vous d'accord avec l'affirmation suivante : "Il est trs difficile d'exploiter efficacement l'information disponible. On ne sait pas vraiment comment faire. Les mthodes et les outils manquent pour faire parler l'information, pour passer d'informations fragmentaires une vision synthtique." . rponse d'accord = 75 % . rponse pas d'accord = 25 % enqute (LESCA 1994). Ce rsultat nous encourage dans notre dmarche. Mais, pour comprendre les difficults "faire parler" les informations, rencontres par les dirigeants d'entreprise, il est ncessaire de prciser, auparavant, la nature exacte des signaux annonciateurs dont il est question en veille stratgique, du moins telle que nous l'avons dfinie. Ces prcisions vont tre donnes un peu plus bas.

2 - EBAUCHE D'UNE METHODE POUR PRODUIRE UNE INTELLIGENCE COLLECTIVE A PARTIR D'INFORMATIONS EPARSES. Selon GORRY et SCOTT-MORTON (1971), l'un des ingrdients manquant des systmes d'information est la capacit prsenter des modles qui soient en accord avec la faon dont le dirigeant voit son entreprise et voit son environnement. La comprhension de l'activit intellectuelle du dirigeant serait un prrequis indispensable avant la conception d'un systme d'aide la dcision efficace. Nous faisons ntre ce point de vue et le prenons comme postulat. En consquence nous admettons que des progrs pourraient tre faits en matire d'exploitation des informations de veille stratgique, si l'on se fondait sur le processus cognitif de l'individu. La question devient alors la suivante : que sait-on du processus cognitif de l'individu. 2.1 - Processus cognitif de l'individu Les auteurs ayant trait cette question, dans le domaine du management, sont peu nombreux et ceci nous conduit donner nos recherches un caractre exploratoire. Parmi les auteurs s'tant intresss au processus cognitif des dirigeants figure H. MINTZBERG. Selon cet auteur les dirigeants traitent successivement une multitude de tches, trs brves (souvent infrieures 10 mn), trs varies, en sautant d'un sujet un autre et en rpondant souvent aux sollicitations du moment (MINTZBERG 1976). A cette occasion, leur prfrence va la communication orale. A leurs yeux, les informations informelles, les impressions, les sentiments, les ou -dire ne sont pas moins importants que les informations analytiques fournies par les rapports crits (MINTZBERG 1990)

Tout comme H. MINTZBERG, nous avons pu constater (LESCA 1986) que les informations de veille stratgique qui sont familires aux dirigeants ont bien les caractristiques indiques. Elles sont majoritairement qualitatives, de forme trs varie et souvent orales, parcellaires, incertaines et fortement ambigus, toujours incompltes. Ces caractristiques expliquent en partie les difficults que soulve leur traitement et la raret des outils disponibles. Cette raret est prcisment le point de dpart des travaux de notre quipe et justifie leur caractre exploratoire. Toujours selon H. MINTZBERG, les dirigeants synthtisent leurs informations plutt qu'ils ne les analysent. Ils mettent en relation les informations dans le but de se construire une reprsentation mentale globale d'une situation ou d'un problme. Nous retenons cette hypothse comme postulat pour la construction de la mthode propose : - d'une part nous allons chercher mieux comprendre ce que signifie "synthtiser les informations", - d'autre part, nous allons voir comment il est possible de "mettre en relation" des informations. En effet, nous visons concevoir une mthode de production de connaissance, l'usage des dirigeants, qui se traduit prcisment par la construction de reprsentations synthtiques, globales et, de plus, visuelles. En outre, ces reprsentations doivent tre usage collectif, donc construites selon une mthode non pas individuelle et informelle, mais communicable aux autres, donc formalise. TAGGART et ROBEY (1981) crivent que le processus mental de l'individu serait plus relationnel et holistique qu'ordonn et squentiel , et plus intuitif qu'analytique. Holistique vient du grec Holos qui signifie entier, total. Pour nous, "holistique" signifie que le tout est suggr, rapidement et efficacement, par un lment trs bref (une courte phrase, par exemple, ou bien un dessin). Dans cet esprit une perception holistique est fonde sur la saisie d'un signe, mme trs faible. Et la communication holistique est celle qui se fait avec trs peu d'lments, mais avec des lments fortement suggestifs. L'individu (ou certains individus) aurait donc une propension se construire une reprsentation globale partir de quelques informations seulement. Pour cela, il tablirait des relations entre ces quelques informations et, probablement, ses propres connaissances et expriences accumules dans sa mmoire (GOLDHAR 1976). Nous retenons deux ides pour construire notre mthode : - quelques informations peuvent tre suffisantes pour amorcer la construction d'une reprsentation visuelle, - l'utilisation de relations entre les informations est essentielle. Depuis les travaux de MILLER (1956), il est admis que l'individu n'est gure capable d'apprhender de faon claire plus de sept informations la fois. Au del de ce nombre, il doit recourir une aide. Nous tenons compte de ce rsultat de la faon suivante : les reprsentations visuelles que nous serons amens construire ne dpasseront pas une dizaine d'informations (sept plus ou moins deux, selon l'expression humoristique de MILLER). Plusieurs auteurs ont tent de modliser le processus cognitif de l'individu. Deux phases principales ressortent de ces modles : le regroupement, d'une part, et la cration de liens entre les informations, d'autre part. Dans ce qui suit nous retiendrons ces deux phases, que nous prsentons maintenant.

2.2 - Regrouper les informations 221 - Pourquoi regrouper les informations ? C'est la premire tape pour crer un dclic (ou l'tincelle, si l'on prfre) dans l'esprit du dirigeant. Trois raisons poussent effectuer des regroupements que l'on peut exprimer par trois mots: dtection, recoupement, et guidage. Dtection : le regroupement de signaux, perus de faon alatoire et fractionne, conduit faire merger des thmes qui seraient passs inaperus sans le regroupement. Ces thmes peuvent co ncider avec des centres d'intrt dj identifis, ou bien peuvent constituer une dcouverte. Recoupement : le regroupement de signaux permet des comparaisons et des vrifications utiles pour identifier les ventuelles incohrences ainsi que les informations d'intoxications mises par un acteur extrieur. Guidage : A partir du moment o l'individu dispose dj de quelques informations sur un thme donn il n'est plus dpourvu face une nouvelle information concernant ce thme. Celui-ci lui tant familier, toute information nouvelle le concernant bnficiera d'un point d'ancrage. En somme : "Lorsque l'on sait ce que l'on regarde, il est plus facile de voir". C'est un moyen de rduire certains biais cognitifs (SCHWENK 1984). 4

222 - Comment regrouper les informations ? Disons dj que le regroupement se fait autour d'un thme. A titre d'illustration imaginons le test suivant (appelons-le test 1) : Test 1 - Nous entrons dans le bureau du dirigeant d'entreprise et lui tendons 10 informations que nous pensons tre des signaux annonciateurs. Observons son comportement du dirigeant. Que fait-il ? - les posent-ils sur un coin de table et passe-t-il autre chose , - s'il les regarde, que fait-il : cherche-t-il les ventiler en "familles" ? - si oui, comment effectue-t-il cette ventilation : utilise-t-il des critres de classement ? Recommenons la mme exprience avec un second responsable de cette entreprise, puis un troisime. Qu'observons-nous ? Tous ragissent-ils de la mme faon ? Ragissent-ils de faon diffrente ? Quels critres utilisent-ils ? Comment expliquer ce que nous observons ? Pour rpondre la question :"Comment effectuer les regroupements ?", disposons-nous de quelques pistes que nous trouverions dans les publications disponibles ? Voyons ce que nous apprennent les auteurs. McKENNEY et KEEN (1974) ont propos un modle sur la faon dont un individu organise les informations (orales ou visuelles) qu'il peroit dans son environnement. Leur modle stipule que les informations font l'objet d'un regroupement. Mais comment est fait ce regroupement ? Ce point reste prciser. WEBER (1984) analyse galement le processus cognitif de l'individu en terme de regroupement. Confronts des situations ambigus, les individus cherchent construire une reprsentation signifiante de leur environnement en juxtaposant et en regroupant leurs informations. L encore la mthode de regroupement reste prciser. L'individu regrouperait les informations selon un mcanisme de comprhension ou d'intuition, en fonction de ses prfrences cognitives (TAGGART et ROBEY 1981) (HURST 1989). Si cette hypothse est vraie, elle nous inquite plus qu'elle ne nous renseigne. En effet : - elle ne nous fournit gure de mode opratoire pour effectuer un regroupement, - elle nous conduit nous demander ce qu'est une prfrence cognitive, - elle fait apparatre un risque : le risque de rejeter une nouvelle information qui serait perue comme loigne des proccupations majeures du moment. Ce risque fait partie de ce que l'on appelle les biais cognitifs (SCHWENK 1984) (HOGARTH 1980). Ainsi apparat la ncessit de formuler un (ou plusieurs) critre d'affectation de faon pouvoir classer facilement, sous la pression du quotidien, une nouvelle information dans un groupe existant ou crer. Et ce (ou ces) critre doit tre aussi explicite et communicable aux autres qu' soi-mme, si l'on veut crer une intelligence collective. Pour avancer dans la rflexion, nous trouvons utile de distinguer deux cas de figure : - des regroupements sont dj amorcs, chacun autour d'un thme ; - un nouveau regroupement semble devoir tre amorc autour d'un thme mergent. Reprenons ces deux cas. A - Dans le premier cas, notre question se transforme comme suit : "Comment affecter une nouvelle information un regroupement dj existant autour d'un thme ?". Trois critres sont voqus dans les publications : Critre de similitude - Les informations peuvent tre regroupes par similitude. On cherche associer des informations trs ressemblantes soit parce qu'elles expriment la mme ide, soit parce qu'elles traitent d'un mme thme. KAWAKITA-JIRO (in HOGARTH 1980) utilise ce critre. Chaque information est classe dans un groupe avec lequel elle prsente un lien certain. Aprs cela, l'individu se retrouve en prsence de petits paquets d'informations, qu'il peut traiter indpendamment. Selon MOLES (1990), lorsqu'un individu est confront "un ensemble vague d'lments disparates", il tente d'tablir des similitudes entre les lments de cet ensemble. Face une nouvelle information, l'individu tente de trouver des similitudes avec les informations d'un groupe dj amorc (CONKLIN 1987). De leur ct, BEHLING et al. (1980) ont propos une mthode pour affecter une information un regroupement. L'information est affecte un regroupement si elle prsente des caractristiques en commun avec lui. 5

Ainsi, chaque nouvelle information, reue ou perue, fait l'objet d'une identification. Aprs identification, l'information peut tre soit rejete, soit range au sein d'un regroupement. A l'intrieur de la "bote" matrialisant le regroupement, les informations sont juxtaposes sans ordre particulier, du moins au dpart (WEBER 1984).

Critre de proximit - Ce critre est moins contraignant que le prcdent, mais il est plus approximatif. Une faon d'affecter une information un regroupement prexistant consiste se fonder sur le critre de proximit. Proximit signifie que l'information est "proche" du thme auquel on va la rattacher. Le critre de proximit est le fait d'avoir une caractristique commune. Les informations sont relativement diffrentes l'une de l'autre, mais l'individu peut les rapprocher par l'intermdiaire d'un point commun. Selon MOLES (1990) cette affectation se ferait facilement car elle serait naturelle l'homme : face une nouvelle information, il la rapproche du groupe prexistant appropri parce qu'il peroit une proximit. Ce regroupement est subjectif. Il se fait, probablement, compte tenu des proccupations majeures de l'individu. Mais, en traitant les signaux les plus familiers, l'individu ne porte pas attention aux autres signaux annonciateurs de changement (BARR et al. 1992). Il existe donc un risque de biais d la subjectivit. Ce risque est attnu si le regroupement est le fruit d'un travail collectif. Critique : En cherchant oprationaliser la mthode que nous proposons et en l'appliquant des cas rels, on pourra vrifier si critre de similitude et critre de proximit sont rellement deux choses diffrentes. Critre d'analogie - Enfin, les informations peuvent tre regroupes par analogie. Les informations sont associes sur la base de ressemblances constates. Le but final est d'infrer entre ces informations des ressemblances plus profondes. L'analogie joue un rle important dans la vie car elle est le fondement d'un grand nombre de raisonnements (SULLIVAN et al. 1988). Dans les sciences, elle est le point de dpart de toute hypothse et, par l mme, des recherches et des expriences que les hypothses suggrent. DEMORY (1976) dfinit deux catgories d'analogies : - les analogies directes. Les informations sont mises en relation sur la base des phnomnes connus emprunts la ralit du monde scientifique, en chimie, biologie, physique, mcanique... C'est ainsi que l'on trouva le systme Velcro en imitant les teignes que les enfants arrachent une plante et se jettent dans les cheveux. - les analogies symboliques. On tente de mettre en relation les informations sur la base d'images, de fantasmes, de symboles, de lgendes et de mythes. Critique : Comment instrumenter les critres de regroupement en vue de les rendre oprationnels, c'est- dire : - communicables d'un individu un autre, si l'on veut crer une intelligence collective, - communicables d'un individu une machine, si l'on veut crer un outil informatis. Remarque : Une mme information peut se voir rapproche de deux groupes diffrents, selon les individus. A titre d'illustration imaginons le test suivant (appelons-le test 2).

Test 2 - Imaginons la situation suivante : quatre groupes d'informations ont dj t constitus et sont placs sur une table. Une nouvelle information nous parvient et nous la remettons au dirigeant de l'entreprise o nous nous trouvons. Observons : quel groupe la rattache-t-il ? Recommenons la mme exprience avec un deuxime responsable de cette entreprise, non averti de la premire exprience, puis un troisime. Qu'observons-nous : le rattachement de l'information au mme groupe prexistant dans les trois cas ? Des rattachements diffrents ? Si oui, comment expliquer ces diffrences ? B - Dans le second cas, notre question se transforme comme suit : "Pourquoi une information va tre rejete ? Pourquoi une autre information va-t-elle tre retenue pour constituer l'amorce d'un nouveau regroupement autour d'un thme mergent ?". Ces deux questions, difficiles, restent approfondir. Nous ne le ferons pas dans cet article, faute de place. En conclusion de cette section 2.2., une nouvelle information doit tre examine en vue de prendre l'une des trois dcisions suivantes : - soit la ranger dans un groupement dj amorc antrieurement, - soit l'utiliser comme amorce d'un regroupement nouveau, - soit la rejeter.

Lorsqu'un regroupement est amorc, il s'enrichit ensuite d'informations nouvelles. Ces informations sont juxtaposes, sans ordre particulier dans un premier temps. On comprend que cette premire phase du processus cognitif est insuffisante pour produire de la signification. C'est pourquoi une seconde phase du processus porte l'attention sur la structuration au sein de chaque regroupement d'informations. C'est ce que nous prsentons maintenant.

2.3 - Relier les informations au sein de chaque groupe Un pas supplmentaire peut tre effectu en crant des liens entre informations au sein d'un regroupement donn. 231 - Pourquoi relier les informations au sein d'un regroupement ? Le but de l'opration est de remplacer plusieurs informations "littrales" par une information synthtique et visuelle, mmorisable en tant qu'image et collectivement intelligible - Des recherches effectues en psychologie cognitive ont montr que l'individu traite les informations plus vite et avec plus de prcision lorsqu'elles sont prsentes de faon visuelle titre principal et de faon crite, de faon complmentaire (BARIFF et LUSK 1977, par exemple, ou encore MEYER 1991). Les reprsentations visuelles sont plus vocatrices que des listes d'informations. - Le fait qu'elles soient mmorisables rend les images comparables dans le temps et, par consquent, rvlatrices de variations ventuellement significatives. C'est la seconde tape pour crer un dclic dans l'esprit des dirigeants. On constate gnralement que le dirigeant se trouve face un grand nombre d'informations. Il risque d'tre submerg et, finalement, paralys. Le regroupement des informations a prcisment pour but de ramener un nombre important d'informations un nombre rduit. Il s'agit de remplacer plusieurs informations par une seule dont le contenu serait au moins "quivalent" et peut-tre mme plus riche, plus synthtique ou encore plus gnrique. Cette information unique, de nature holistique, est celle qui est utilise pour la production de signification. Mais ici intervient une nouvelle hypothse (bien connue dans le domaine de la crativit) : la faon d'agencer des informations contribue crer de la vision. Autrement dit, les mmes informations, selon qu'elles sont agences d'une premire faon, ou bien d'une deuxime faon ou bien encore d'une troisime, ne feront pas natre les mmes dclics. L'influence de l'agencement spatial et de l'clairage, sur ce que l'on peut percevoir, est bien connue dans la vie courante et est utilise dans les galeries de peinture, par exemple ou encore pour le cinma. Par consquent, dans ce qui suit, il n'est pas question de crer un agencement unique au moyen de certains liens que nous allons prsenter. Il est question, au contraire, de faire varier cet agencement de faon voir les mmes informations sous des angles diffrents et de crer plus de vision. 232 - Comment relier les informations ? Quels types de liens utiliser ? A titre d'illustration, imaginons le test suivant (appelons-le test 3) : Test 3 - Imaginons que le dirigeant d'entreprise ouvre un dossier dans lequel sont places en vrac sept informations. Une huitime lui est alors apporte. Imaginons encore qu'il tente une "mise en ordre" des huit informations en effectuant un arrangement. Comment effectue-t-il cette "mise en ordre" ? Quels sont les liens sous-jacents qu'il tente d'tablir ? Se contente-t-il du premier arrangement ralis ou bien tente-t-il d'en faire un second ? Recommenons la mme exprience avec un deuxime responsable de cette entreprise, puis un troisime. Qu'observons-nous ? Comment expliquer les ventuelles diffrences ? La figure 2 fournit une illustration permettant de visualiser les rflexions qui suivent. On se place dans le cas o "notre dirigeant" s'intresse la socit IBM France. Ses collaborateurs ont recueilli une douzaine d'informations juges pertinentes. Elles ont fait l'objet d'un regroupement autour du thme "Inflexion de stratgie vers les services". "Notre dirigeant" s'efforce d'organiser ces informations pour en dgager une signification sous-jacente et, ventuellement, de la rendre communicable certains de ses collaborateurs. La question est : "Comment agencer ces informations pour produire de la signification ajoute ?".

L'ide directrice de cette nouvelle phase du processus cognitif est d'envisager des liens entre les informations de faon produire un (ou plusieurs) construit(s) signifiant(s) partir d'informations parses, jusqu'ici simplement juxtaposes dans "une bote". Prcisons que, a priori, aucun construit ne s'impose particulirement. Il ne s'agit pas de reconstituer quelque chose qui existerait dj . Face un mme groupe d'informations, plusieurs individus proposeront probablement plusieurs construits. Relier les informations d'un regroupement est donc un acte de cration, mme si cet acte doit s'appuyer ventuellement sur certaines rgles qui seraient communes aux diffrents individus. Pour raliser cet acte de cration, trouvons-nous des pistes utiles dans les publications disponibles ? Une premire famille de publications est celle qui prsente les liens appels liens cognitifs.

2321 - Lien cognitif et carte cognitive (ou carte mentale). Les informations reues par l'individu peuvent tre interprtes sur la base de liens cognitifs . Les liens cognitifs reprsentent toutes les connaissances, les croyances, les valeurs et les perceptions du problme (YADAV et al. 1992). Ils transforment les informations en un construit inter-reli reprsentant le "monde". Ces liens sont utiliss pour constriure les cartes cognitives. Celles-ci sont un agrgat d'informations interrelies. HUFF (1990), par exemple, prsente ces cartes comme outil permettant de reprsenter la vision qu'un individu a de son environnement, sous la forme d'une synthse holistique. Un lien cognitif est dynamique et adaptatif dans le sens o il peut tre modifiable et redfini lorsque le dirigeant peroit de nouvelles informations sur son environnement. Grce aux liens cognitifs, une mme information peut tre regarde sous diffrents angles. BARR et al. (1992), par exemple, ont propos une codification pour spcifier les liens utiliss. Critiques : A - Comment sont explicits les liens cognitifs ? B - Une carte cognitive, par dfinition, est un construit spcifique un individu. Il n'est donc pas transposable tel quel notre problme puisque nous voulons reprsenter une "connaissance" qui soit communicable aux autres et susceptible d'tre comprise et discute au sein d'un processus collectif de dcision. C - Une carte cognitive est ferme sur elle-mme, elle tend produire des confirmations de ce qu'elle contient : elle s'autovrifie (LAROCHE et NIOCHE 1994). Tandis que le problme qui nous occupe est celui de la cration ouverte d'une reprsentation de l'environnement en volution partir de signaux capts. Ces signaux sont toujours incomplets et la reprsentation construite est toujours susceptible d'tre remise en cause par un nouveau signal. D - Une carte mentale est la reprsentation de quelque chose qui existe dj dans l'esprit de l'individu concern, donc qui concerne le pass. HUFF et SCHWENK (1990), par exemple, ont tudi de faon rtrospective l'volution de Chrysler dans les annes 1970. Tandis que la (ou les) construction que nous cherchons laborer concerne le futur et n'est pas dj toute faite dans l'esprit d'un individu. Cette remarque nous conduit nous tourner vers d'autres familles de liens, mieux appropries la cration de visions anticipatives. KAWAKITA-JIRO, par exemple, a voqu une technique de crativit visant construire une structure significative partir d'informations sans relation entre elles, du moins au moment o elles sont perues (in HOGARTH 1980). L'ide de base de cette technique est de relier les informations, au sein de chaque regroupement. Il est prcis que les informations en question doivent tre compares les unes aux autres et combines afin de pouvoir dboucher sur un construit signifiant pour l'utilisateur. LEE et LAI (1991) proposent sept types de liens : lien d'implication logique (logically implies link) ; lien de confirmation (support link) ; lien de contradiction (denies link) ; lien de qualification (qualifies link) ; lien de relation hypothtique (presuposes link) ; lien d'opposition (object to link) ; lien en rponse (answer link). Intressons-nous certains de ces liens, en les dsignant par leur nom le plus courant. 2322 - Liens de causalit et liens d'influence. BOUGON et al (1977) ont montr, au moyen d'une tude observationnelle, que l'individu range ses connaissances, dans son esprit, au moyen de relations causales. Une information A est relie une 8

information B si A est la cause de B. En fait, la relation causale est la plus cite par les auteurs (BARR et al. 1992) ( NARAYAN et al. 1990) par exemple. (LAROCHE et NIOCHE1994). Critique : Les relations de causalit sont trs intressantes car trs riches en signification. Mais, elles supposent le problme rsolu. Elles supposent que l'on dispose de l'ensemble des informations appeles constituer la chane de causalit. Or ce n'est pas le cas dans le domaine de la veille stratgique . En effet : - On ne dispose que d'une trs petite partie de l'ensemble des informations de la chane (informations incompltes). - On dispose des informations dans un ordre dispers : une cause sans ses consquences; une consquence sans ses causes. La relation de causalit serait donc un idal atteindre. Mais cet idal est sans doute inaccessible, surtout dans un temps limit, sous la pression du quotidien, et avec des moyens galement limits. Il faut donc faire autrement et, dans ce but, on peut envisager des relations plus "molles" mais davantage notre porte. C'est le cas des relations appeles relations d'influence (ROOS et HALL 1980). Dans ce cas nous disons que l'information A est relie une information B si A exerce une influence sur B, sans que A soit la cause unique de B et sans que A soit forcment la cause directe de B. Nous avons utilis ce type de relations plusieurs reprises (LESCA 1989). Cette notion nous parat plus adapte notre problme. Elle a t utilise pour construire la figure 2. 2323 - Relations d'opposition Confront des donnes imprcises et ambigus, l'individu, s'il ne peut les relier par des relations de causalit ou d'influence, peut tenter de les opposer. Ce raisonnement dialectique a t analys par les thoriciens de la psychologie. Ils ont tabli que l'individu comprend mieux l'opposition, le contraste entre deux concepts, qu'il ne comprend chacun d'eux pris sparment (MOLES 1990). De leur ct, LEE et LAI (1991) proposent ce type de relation car elle est, pour eux, un bon moyen pour construire une signification partir des informations. On retrouve la relation d'opposition dans le logiciel SIBYL, pour l'aide la prise de dcisions de groupe (LEE 1990). S'agissant du traitement des signaux annonciateurs dont il est question dans la veille stratgique, la relation d'opposition devrait permettre de faire ressortir de possibles contradictions ou incohrences entre certaines informations au sein d'un regroupement. Par exemple, la rencontre de deux informations contradictoires pourrait conduire l'utilisateur rechercher des complments d'information cibls en vue de comprendre la signification de la contradiction. Nous avons utilis ce type de relation pour construire la figure 2. Critique : Quel que soit le type de lien choisi pour crer une reprsentation signifiante partir d'informations parses, un problme dlicat reste rsoudre : comment oprationaliser le choix d'un lien entre deux informations. Nous pouvons maintenant rcapituler nos connaissances et les intgrer dans la mthode propose pour crer une intelligence collective de l'environnement de l'entreprise. Evidemment il ne s'agit que d'une bauche pour le moment car, nous l'avons dit, bien des problmes restent rsoudre. Cependant, telle qu'elle est, cette mthode a dj t mise en application dans plusieurs entreprises, au sein de travaux en groupe.

3 - EBAUCHE DE LA METHODE PROPOSEE ET MISE EN OEUVRE. La figure 3 visualise l'bauche de la mthode propose pour crer une intelligence collective partir d'informations parses et incompltes. Cette bauche rsulte de ce qui prcde. 3.1 - Intelligence collective La mthode propose prend toute sa signification dans le cadre d'une utilisation collective au sein de l'entreprise. Les efforts d'explicitation, de formalisation de cette dmarche visant crer de la signification collective partir d'informations parses prennent toute leur importance lorsqu'il s'agit de venir l'appui de sances de travail en groupe. La mthode propose est alors un support objectif, critiquable et perfectible. L'aide la cration d'une vision collective consensuelle est bien l'objectif principal, mais ce n'est pas le seul. 9

3.2 - Remdier aux biais cognitifs individuels Un autre objectif vis est la rduction des biais individuels. En effet, lorsqu'un individu se trouve seul face des signaux annonciateurs (informations de veille stratgique), il doit les interprter. Or, nous l'avons dit, ces signaux sont fragmentaires, incomplets, ambigus, etc. On sait que cette interprtation sera fortement subjective et qu'elle sera conditionne par les prfrences cognitives de l'individu (LAROCHE et NIOCHE 1994). Elle sera galement conditionne par l'exprience spcifique de l'individu. La cration d'une vision collective, en revanche, va rduire considrablement les biais cognitifs individuels et la subjectivit. 3.3 - Susciter le consensus et l'action collective En un sens, crer une vision admise par le groupe et rduire la subjectivit ainsi que les biais cognitifs, sont la fois des buts et des moyens. Ce sont des moyens pour susciter l'action collective et consensuelle des membres de l'entreprise dans la perspective de russir son adaptation aux volutions de l'environnement. Il est souhaitable que tout le monde partage la mme vision de l'volution et que le consensus s'tablisse au sujet des efforts fournir.

3.4 - Application et premire validation Telle qu'elle, cette mthode a dj t mise en uvre des fins de validation. Cette mise en uvre s'inscrit dans le contexte de ce qu'on appelle la recherche-action. Elle a t utilise, plusieurs reprises, pour animer et structurer des rflexions collectives visant interprter des informations de veille stratgique et produire des hypothses anticipatives. Le nombre de personnes participant chacun des groupes de travail a vari de quatre huit. Les applications ont t faites aussi bien dans des PMI que dans des grandes entreprises. Il s'avre que la mthode est bien accepte et semble se rapprocher de la dmarche intuitive naturelle de la plupart des individus rencontrs. Mais d'autres applications devront contribuer mettre en lumire divers carts que nous chercherons expliquer par la suite. Nous avons ainsi bon espoir de pouvoir contribuer efficacement l'exploration des processus de formation des reprsentations collectives partir de signaux annonciateurs, donc faibles. L'bauche obtenue peut tre considre comme un premier prototype destin voluer sous l'effet conjugu des observations tires de l'exprience pratique, d'une part, et des nouvelles dcouvertes que nous serons amens faire, dans les publications issues de divers champs scientifiques. Naturellement, nous sommes ouverts toute critique et suggestion venant des lecteurs de cet article.

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