Module : Le management et la Co-évolution

Homme/Technologies « du Futur »

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 Management et co-évolution
Homme / technologies « du futur »
Sommaire

Les mêmes technologies peuvent avoir des impacts différents sur le

management selon l’activité réalisée au sein de l’entreprise. Nous
proposons donc d’aborder ce sujet sous deux angles différents,
toujours au service de l’atteinte des objectifs :

1. Technologies « du futur » principalement hors production :

• Outils collaboratifs et télétravail
• Frontière vie privée / vie professionnelle
• Déconnexion

2. Technologies « du futur » en production :

• De quelles technologies parle-t-on?
• Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?
• Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management en termes de
recrutement?

Et en fin de document, quelques réflexions sur « allons encore plus

loin »
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 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Introduction
 L’explosion du numérique permet d’être connectés partout et à chaque instant.
Certes le mouvement est poussé par les « nouvelles » générations, mais les
« anciennes » sont également de plus en plus connectées. En conséquence, les
comportements de la vie professionnelle ont peu à peu évolué :
• Un télétravail de plus en plus en plus répandu (cf. module « les nouveaux modes de management »)
• Une frontière entre vie privée et vie professionnelle, de plus en plus floue
• Un travail en équipe multiculturelle (d’un point de vue national, générationnel ou
technologique)
 l’hyper-connexion fait apparaitre un besoin physiologique à la déconnexion
 Le développement de marchés à l’international se multiplie et pour les PME ça
devient de plus en plus un passage obligé, ce qui implique :
• Une capacité à utiliser des outils web collaboratifs
• Une capacité à piloter des équipes à distance
 « Un point quasi-acquis : il y aura toujours plus d’intelligence, plus de données,
plus d’imagination et de créativité à l’extérieur qu’à l’intérieur d’une
organisation ». En conséquence :
• Une réflexion approfondie s’impose pour accéder au capital humain de la MULTITUDE : ni recruter, ni sous-
traiter mais définir une stratégie adéquate de captation de sa puissance et si possible de ses contributions
spontanées  cf module économie de la connaissance
• Il devient de plus en plus nécessaire de « passer d’une vision linéaire et temporelle ( anticiper le futur
technologique et s’y préparer ) à une vision plateformiste ( s’organiser pour être capable d’absorber tous les
flux d’innovation qui surviendront ) »  cf. module management de l’innovation
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extraits de l’âge de la multitude, Nicolas COLIN et Henri VERDIER, 2e éd.2015
 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Outils web collaboratifs et télétravail

Un travail en plateforme (= collaboratif) à l’intérieur de l’entreprise, comme à l’extérieur,

soit avec des salariés, soit avec des personnes qui vont ponctuellement travailler pour
l’entreprise, soit avec d’autres entreprises. On n’est plus alors dans une organisation
de type hiérarchique, mais plus dans un fonctionnement en mode projet.
Ce type de travail est rendu possible grâce à l’utilisation d’outils collaboratifs en ligne
qui se multiplient, pour :
 Gérer une équipe (projet) à distance :
• réaliser des réunions (webconférence avec partage d’écran), partager des documents,
suivre un planning, suivre la réalisation de tâches, réaliser des brainstorming, ….
 Gérer des communautés qui vont bien au-delà de l’entreprise  ce qui nécessitent
des compétences d’animation de communauté en ligne : compétences digitales,
comment attirer et motiver les personnes de la communauté, …
 Gérer des évènements : webinar, …
De nouveaux risques à gérer, liés à l’utilisation d’outils en ligne : la cybercriminalité,
et donc de nouvelles compétences à intégrer au quotidien dans le management : le
souci de la sécurité des données !

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 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Frontière vie privée / vie professionnelle

Une frontière vie privée / vie professionnelle qui devient plus floue rendue possible
avec la pénétration de toujours plus de numérique dans nos vies …
 Une volonté d’être à l’écoute des évolutions comportementales qui vont vers une
interpénétration des deux :
• « on regarde son facebook personnel pendant les heures de travail et on répond à un mail
professionnel à 23h »
• « si un collaborateur a envie d’avoir son mercredi et puis de travailler de chez lui le week-end, et
bien avec le numérique c’est tout à fait envisageable et possible et tout le monde sera content »

 Des activités de sa vie privée, sur les réseaux sociaux, qui permettent de mettre en
valeur des compétences transposables au niveau professionnel :
• « Imaginons un monde où l’on ne recrute plus sur le fondement d’un CV, mais sur celui de
l’activité en ligne. Cela ressemble à une intolérable intrusion dans la vie privée. Mais c’est aussi
une opportunité de reconnaissance pour les plus originaux et les plus créatifs. »
extrait de « L’âge de la multitude », Nicolas COLIN et Henri VERDIER, 2e éd.2015

… et en même temps, une nécessité pour l’équilibre de chacun, de préserver la vie

privée.

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 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Déconnexion
Une accélération de toutes parts, de l’information disponible en masse, un
mouvement/changement continu : le challenge pour un manager est de savoir à
bon escient : « booster ses équipes pour que ça avance » ET « créer des
STOP (temps de pause, temps de respiration) pour que chacun puisse prendre du
recul et se ressourcer »  SE DECONNECTER
 Un besoin physiologique de déconnexion, pour éviter les troubles physiques,
l’effet de saturation pouvant aller, dans certaines circonstances, jusqu’au
burnout, …. Peu de personnes en sont conscientes. Le manager a la double
charge :
• De l’identifier pour lui-même, ce qui nécessite de bien se connaitre et d’identifier
les signes physiques, comportementaux, indiquant ce besoin de déconnexion.
• De détecter les signes chez ses collaborateurs, ce qui nécessite, en plus, la
compréhension du « fonctionnement » de l’autre.
 Un droit à la déconnexion, encore récent, inscrit dans une loi datée du 1er
Janvier 2017 qui le décrit (voir page suivante).
• Un droit et un devoir de déconnexion partagé entre l’entreprise et le salarié
• Un droit qui s’applique à tous et aux patrons eux-mêmes …
• Un devoir car le salarié à l’obligation de sa propre sécurité (idem EPI)
• Une différence en fonction du cadre de travail des salariés : forfait horaire, forfait jour, travail à
l’international sur plusieurs fuseaux horaires, …
• Une mise en application différente selon les entreprises
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 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Droit à la déconnexion : ce que dit la loi
Une loi pour encadrer la déconnexion, entrée en vigueur au 01/01/2017, et qui
concerne tout ce qui crée un lien avec le travail, c.à.d. avec l’outil numérique :
 Les outils numériques à usage professionnel : Iphone, smartphone pro, ordinateur de fonction, …
 Les moyens de travail à distance : accès à distance à la messagerie, au poste de travail, …
 Les outils numériques personnels : tél portable personnel, messagerie électronique, … dont les
coordonnées pourraient être mises à disposition de l’entreprise
 La loi introduit pour la première fois dans notre droit du travail un « droit à la
déconnexion » qui s’applique à tous les salariés. Les entreprises ont le devoir de
mettre en place des instruments de régulation de l’outil numérique. Ces mesures
visent à assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l’équilibre
entre vie professionnelle et vie personnelle et familiale.
 Pour mettre en œuvre ces mesures, la priorité sera donnée à la négociation avec les
partenaires sociaux. Les entreprises qui ont un délégué syndical devront engager une
négociation afin de définir les modalités selon lesquelles le salarié pourra exercer son droit
à la déconnexion.
 A défaut d’accord, l’employeur devra tout de même mettre en œuvre ce droit. Cela devra
prendre la forme d’une charte qui devra prévoir la mise en œuvre à destination des
salariés et du personnel d’encadrement et de direction, d’actions de formation et de
sensibilisation à l’usage des outils numériques. Cette mesure entrera en vigueur au 1er
janvier 2017.
 Il s’agit de créer un dialogue dans l’entreprise afin que les partenaires sociaux au
plus près des pratiques des salariés puissent se mettre d’accord.
Extrait du site : http://travail-emploi.gouv.fr/droit-du-travail/loi-travail-2016/les-principales-mesures-de-la-loi-
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travail/article/droit-a-la-deconnexion
 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Droit à la déconnexion : Boîte à idées
Extrait du document « droit à la déconnexion : réunion
juridique mensuelle du 8 déc. 2016 », rédigé par l’UIMM

Actions de communication,
Actions directes sur les outils Exercice du droit à la
de formation, de
numériques déconnexion par le salarié
sensibilisation

Définir de plages Sensibiliser et former les

informatiques pendant
lesquelles les accès sont
coupés.
Exiger la restitution des outils
de travail pendant les temps
de repos/congés.
Envoi des mails et report de la
réception à la fin du repos du
destinataire
Système de blocage de la
réception des e-mails,
suppression de l’e-mail et
transmission à une autre
personne
membres de l’encadrement
aux risques de l'hyper
connexion.
Former aux outils numériques
et aux modes d'utilisation
"hors connexion
Recommander de
déconnexion des salariés
Communiquer sur un usage
raisonnable des outils
numériques
Liberté d’éteindre ses outils
de travail numériques
Liberté de ne pas répondre
aux appels téléphoniques
pendant ses repos et congés
Liberté de ne pas lire ni
répondre aux messages
électroniques pendant ses
repos et congés
Action relevant les
supérieurs hiérarchiques
et le personnel RH :
- Suivre et adapter la
charge de travail en
vue de permettre
l’exercice du droit à la
déconnexion
- Interroger les salariés
sur leurs besoins en
matière de déconnexion
et sur l'application de son
droit à la déconnexion…
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 1. Management et co-évolution Homme /
technologies
« du futur » principalement hors production :
Droit à la déconnexion : Boîte à idées
Extrait du document « droit à la déconnexion : réunion
juridique mensuelle du 8 déc. 2016 », rédigé par l’UIMM
Comment choisir les modalités d’exercice du droit à la déconnexion
de ses salariés et ses dispositifs de régulation ?

Avant de faire ses choix, il est opportun pour l’entreprise d’effectuer un

diagnostic:

 Quels sont les outils numériques utilisés dans l’entreprise ?

 Comment les outils numériques sont utilisés dans l’entreprise : L’utilisation des outils est-elle raisonnable ?
Y a-t-il une problématique d’hyper-connexion voire des abus ?
 Quels sont les salariés concernés par l’utilisation des outils numériques en dehors des horaires habituels
de travail (cadres dirigeants, salariés au forfait jours, salariés itinérants, …) ?
 De quels moyens peuvent disposer les équipes informatiques pour réguler l’utilisation des outils
numériques (mesures incitatives et/ou contraignantes) ?
 Quelle est la politique de l’entreprise, sa culture, son fonctionnement et ses besoins (travail en continu, à
l’international, télétravail, périodes d’astreintes, …) ?

 À chaque entreprise correspondent des modalités d’exercice du droit à la

déconnection et des dispositifs de régulation

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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?

• Une prise en compte des appréhensions que peuvent générer ces nouvelles
technologies chez l’Homme :

• La peur d’être remplacé par la machine et donc de perdre son emploi

• La méfiance et le rejet du fait de la méconnaissance des nouvelles technologies
• La peur de l’isolement: moins de présence humaine devant les machines, moins de
déplacements dans l’atelier
• La crainte de n’être plus qu’un « presse bouton » et de perdre ses compétences
• La perception d'une surveillance permanente, due notamment à l'apport des
nouvelles technologies et l'analyse de performances en temps réels
• Le sentiment de limitation des libertés du fait d’éléments liés à la sécurité du travail:
aseptisation du milieu, complexification des actions pour accéder aux machines (pour
la maintenance en particulier)

Une nécessité de trouver le bon équilibre homme-machine en revisitant la place de

l’Homme dans l’Usine en assurant la cohérence avec les nouvelles technologies et en
visant une performance globale (économique, sociale, environnementale)
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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?

• Des qualités primordiales à développer chez le manager de production:

• Développer fortement l’écoute active, particulièrement pour les nouvelles générations et
plus largement pour l’ensemble des collaborateurs
• Apporter beaucoup plus de support aux opérationnels : repenser les relations
hiérarchiques en conséquence
• Présenter la technologie et en particulier les robots comme outil facilitateur du travail
(permettant notamment de limiter la pénibilité)
• Privilégier l’approche pédagogique et plus largement être particulièrement à l’aise avec les
différentes étapes de l’accompagnement au changement

 En production, le manager a une relation de proximité avec ses collaborateurs,

d’autant plus renforcée du fait de la cohabitation avec la technologie.

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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?

• Un rôle clé du management dans l’introduction de nouvelles technologies

en production:
a. Anticiper les évolutions que le changement entraine sur les compétences
La modernisation de l’outil de production entraine une montée en compétences
des salariés
Certains métiers disparaissent et d’autres apparaissent
ex: automatisation => le métier de conduite d’équipement inclut de plus en plus
d’opérations de maintenance et voire, dans certains cas, devient un métier de
maintenance
Certains métiers évoluent
ex: nouvelles technologies de soudage, nouveau logiciel de gestion de production,
plus de polyvalence sur une même fonction

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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?

• Un rôle clé du management dans l’introduction de nouvelles technologies

en production (suite):
b. Informer et former en conséquence
• Collaborer avec les équipes dans la mise en place des nouvelles technologies le
plus en amont possible; cette transformation doit se faire si possible « sur le
terrain » et au minimum y être testée
• Accompagner le changement, notamment en expliquant ses impacts réels en
plus des bénéfices apportés (amélioration des conditions de travail, de la
performance de la production et donc de l’entreprise, …)
• Maintenir / entretenir les compétences techniques nécessaires à l’activité de
l’entreprise ET peu mises en oeuvre.
c. Faire évoluer l’organisation de l’atelier par étapes
Ex: le Lean Manufacturing peut être une bonne manière de préparer l’organisation d’un atelier
à recevoir ensuite des outils numériques et digitaux

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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management ?

• Un rôle clé du management dans la gestion d’un atelier de production « Industrie

du Futur »
a. Renforcer la qualité du dialogue social en lien direct avec la performance
globale
• Développer la culture de l’apprentissage, de l’innovation, de l’ouverture, de
la tolérance
• Apprendre à cogérer les conflits sans médiateurs
• Constituer les équipes afin que les plus à l’aise puissent soutenir ceux qui le
sont moins
• Développer encore plus la cohésion d’équipe: apprendre à se dire les choses,
développer les moments conviviaux, …
b. Amener chacun à être responsable de son travail au sein de l’entreprise
b. Ex: évolution vers des équipes autonomes, des « unités élémentaires de production »

c. Prendre en compte à la fois l’accélération des changements technologiques et

le temps nécessaire à la mise en place d’un changement technologique : d’où
l’importance:
• D’anticiper en permanence les besoins en nouvelles technologies et donc les
besoins en nouvelles compétences
• De travailler l’agilité des organisations afin d’être réactif 14
 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management
en termes de recrutement ?

a. Renforcer les relations avec les opérateurs de formation initiale et continue

La formation professionnelle, en particulier, ne se transforme pas aussi
rapidement que les entreprises, en ce qui concerne les nouvelles technologies. Et
les mutations rapides des entreprises vers plus d’automatisation et de robotisation
se heurtent à une pénurie, entre autres:
• De techniciens pour commander ces robots
• D’ingénieurs pour réfléchir à une production optimale et les programmer
 D’où l’importance de la relation entre les écoles/universités et les entreprises
pour améliorer l’adéquation entre les besoins industriels et la qualité de la
formation initiale et continue
b. Travailler sur l’attractivité de l’entreprise:
• Le management a un rôle clé dans l’attractivité de l’entreprise en externe
comme en interne: image de l’entreprise, accueil, fidélisation…
• Outre le salaire, les avantages et possibles intéressements, la qualité de vie au
travail et l’amélioration des conditions de travail sont autant de paramètres à
développer et à communiquer
• L’utilisation d’outil numériques et digitaux dans l’atelier, peut être attractive
pour les jeunes générations en particulier
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 2. Management et co-évolution Homme / technologies
« du futur » en production :
Quelles évolutions cela implique-t-il sur le management
en termes de recrutement ?

c. Choisir les bons modes de recrutement

Le manager doit trouver en permanence le bon équilibre en interne au niveau des
équipes de production et pour cela savoir mettre en place une certaine flexibilité
par de nouveaux modes d’organisation du travail ( mobilité interne, recours à
l’intérim, à des groupements d’employeurs, …)

d. Recruter les bons profils

Les modes de production deviennent de plus en plus flexibles pour s’adapter à des
produits que le client veut de plus en plus personnalisés. Les compétences à
recruter vont devoir inclure:
• Une connaissance de la production en petites séries
• Être en capacité de développer/de travailler en « micro-usines » à l’intérieur de
l’usine: développements spécifiques et agilité en interne
• Des connaissances en robotisation pour piloter le travail en petites séries

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 3. Management et
co-évolution Homme / technologies « du futur »
Allons encore plus loin…

L’introduction de l’intelligence artificielle dans l’industrie

C’est déjà une réalité dans certains secteurs comme l’automobile et cela se
développe dans d’autres secteurs

 Le robot est de plus en plus doté d’une intelligence artificielle: il est capable d’apprendre et
d’interagir avec une capacité d’apprentissage et une indépendance dans la réflexion; ainsi
il ne se contentera plus de répéter des tâches, mais il sera considéré comme un agent
classique de travail avec lequel il faudra savoir interagir
 Le manager devra être en mesure de faire travailler des équipes d’humains mais aussi des
équipes mixtes (robots et humains) : dans ce cadre, il y a des dimensions qu’on
n’appréhende pas encore (ex. si un robot exécute mal une tâche, qui en sera responsable?
Celui qui l’a programmé ou celui qui le gère ?).

 Dans les réflexions sur l’évolution du management, il faut donc allier

l’intelligence humaine à l’intelligence artificielle

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 3. Management et
co-évolution Homme / technologies « du futur »
Allons encore plus loin…

L’évolution perpétuelle des technologies

La courbe annuelle de Gartner présente les tendances des technologies nouvelles et permet de savoir
à quel stade de maturité se trouve une technologie pour entrer sur le marché. Cela peut permettre
d’anticiper leur utilisation et en particulier leur répercussion sur les modes de management

http://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-in-
the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2017/

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 3. Management et
co-évolution Homme / technologies « du futur »
Allons encore plus loin…

Le management durable
➢ 2La mise en place de la RSE réaffirme l’idée que les entreprises doivent contribuer au développement durable (cf. norme ISO
26000) et ce référentiel permet de prendre en compte les 3 piliers P du développement durable (Personnes – Planète – Profit).
➢ La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) concerne de plus en plus d’organisations, qui affichent la volonté d’associer
réussite économique, respect de l’environnement et politique sociale :
➢ Affirmation des principes d’engagement de l’entreprise vis-à-vis de ses clients et fournisseurs ou collaborateurs, la responsabilité vis-
à-vis de l’actionnaire, et de toutes les parties prenantes en général (développement et performance dans la durée et la transparence)
en associant la préservation de l’environnement et des ressources naturelles;
➢ Conséquence: l’articulation entre résultats économiques, attentes des salariés, préoccupation éthique et écologique, va entraîner
une modification sensible de la gouvernance de l’entreprise et donc du management.

➢ En ce qui concerne le volet social, agir dans un souci de développement durable, implique que l’entreprise s’ouvre au dialogue en
interne, et développe la collaboration et la responsabilisation des acteurs avec un réel souci d’ouverture et de transparence …
➢ … Cela nécessite :
➢ la mobilisation de l’ensemble des acteurs en charge de la gestion des ressources humaines, autour de l’affirmation d’une
volonté de développer et pérenniser le patrimoine humain de l’entreprise;
➢ À tous les niveaux de management, une grande maîtrise de la conduite du changement et une grande capacité à
accompagner ses équipes à intégrer rapidement l’innovation
➢ Il est évident que l’intégration du concept de développement durable dans une entreprise implique une transformation
importante de sa culture managériale et organisationnelle. Elle ne peut se faire sans changement important dans les valeurs
véhiculées, les comportements des managers et leurs pratiques professionnelles;
➢ Dans un monde du travail en pleine mutation, les personnes ont besoin de maintenir sinon de retrouver leurs équilibres
identitaires professionnel et personnel, c’est un nouveau facteur de performance. Et a contrario, il apparaît évident que le
management durable rejette l’idée d’une optimisation sans borne des ressources humaines ou de l’organisation, au détriment des
personnes, pour de seules fins de profitabilité.