L’article évoque les cadres, qui questionnent aujourd’hui le sens de leur engagement en tant

que manager et en tant qu’encadreur

Les nouvelles priorités des managers

Sous la pression, de nombreux salariés refusent aujourd'hui de prendre des fonctions
d'encadrement. Un défi pour les entreprises, qui cherchent à renouveler les méthodes de
travail de leurs managers, pour leur donner plus de sens.

Nicolas Senèze

Les cadres sont ressortis essorés de la crise. Et cela se ressent sur leur santé : 43 % des managers sont exposés aux risques
psychosociaux, selon le 10e baromètre Empreinte humaine sorti en juillet dernier, soit 10 points de plus qu'en mars. « Ils ont
subi les conséquences négatives du télétravail prolongé, avec l'intensification du travail, plus tôt ou plus tard » , résume le
psychologue Christophe Nguyen, fondateur de ce cabinet spécialisé.

Aujourd'hui, être cadre n'est plus une exception. Né avec la révolution industrielle et la machine à vapeur qui a créé l'usine,
son directeur, ses ingénieurs et l'encadrement des ouvriers, le statut s'est banalisé. Au point que l'Insee a, pour la première
fois en 2020, recensé plus de cadres que d'ouvriers. Parallèlement, la financiarisation de l'économie et la révolution
numérique lui ont ôté de son lustre.

« L'arrivée des logiciels de reporting a donné l'impression que toutes les décisions pouvaient être prises d'en haut, les cadres
se résumant à faire descendre l'information aux salariés et à reporter leur activité vers la direction, regrette Gérard Mardiné,
secrétaire général du syndicat des cadres, la CFE-CGC. De plus en plus de cadres en souffrent, ne voulant plus être les
maillons d'une chaîne. » Pour lui, au-delà du statut, « le cadre se définit d'abord par son autonomie » .

Or, les cadres se sentent de moins en moins autonomes. « Le Covid les a éloignés de leur direction, continue Christophe
Nguyen. Ils se sentent englués dans des processus, peu soutenus et inquiets des projets d'évolution qui ne prennent pas en
compte leurs difficultés. » Autant d'éléments qui couvaient depuis longtemps, mais que la crise sanitaire a révélés avec acuité.
Selon Empreinte humaine, un tiers des managers regrette même d'être passés cadres, et 70 % des salariés ne veulent pas le
devenir.

« Il faut néanmoins faire attention : cadre et manager ne sont pas tout à fait synonymes, met en garde Gilles Gateau,
directeur général de l'Apec. Les managers en situation hiérarchique ne représentent qu'une moitié des cadres. Mais il y a
aussi des experts, ingénieurs, juristes ou journalistes, qui en forment un petit tiers, et ceux qui encadrent des équipes de
projet, sans lien hiérarchique. »

Certaines entreprises se sont donc attelées, parfois avant la crise sanitaire, à prendre soin de leurs cadres. « Depuis une
quinzaine d'années, nous travaillons activement à faire évoluer le rôle du manager, à le valoriser et à motiver les vocations »,
indique Cécile Deman-Enel, responsable des nouvelles façons de travailler chez l'assureur Allianz France, qui a développé
tout un éventail de formations, de la prise de poste aux ateliers managers, pour accompagner ceux-ci dans le nouveau modèle
de travail. « Le manager n'est plus celui qui décide à la place des autres, mais celui qui aide à décider, celui qui donne les
moyens de l'autonomie »,précise-t-elle.

Chez OnePoint, où 480 « leaders » assurent les fonctions d'encadrement des 2 500 « associates » , l'encadrement est plus
fluide. « Pour les jeunes, la légitimité s'appuie moins sur la hiérarchie que sur l'expertise : c'est donc sur la base de
communautés, qui sont autant de collectifs choisis, que nous avons bâti notre organisation » , souligne Matthieu Fouquet,
secrétaire général et cofondateur du cabinet de consulting, où, sur de grandes tables, chacun s'aide et se soutient dans un
travail très collaboratif. Parmi eux, Malik Ben Romdane. « L'idée ici est que chacun puisse s'épanouir dans un collectif
» ,affirme cet ancien d'école de commerce devenu directeur de projet dans la communauté « tech ». « Sans ce modèle, je
n'aurais jamais réussi à développer de nouvelles compétences. »

« Les jeunes ont besoin d'un management agile, humain et

ouvert »
Propos recueillis par Natasha Laporte, publié dans Entreprise Carrières

Enseignante-chercheuse à l'IÉSEG School of Management, Élodie Gentina planche sur

un nouvel ouvrage, centré sur la manière de manager les jeunes, à paraître en 2023.
Dans un entretien, elle brosse le portrait des « digital natives » et dégage des pistes pour
un management intergénérationnel adapté aux évolutions sociétales.
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Que veulent les nouvelles générations au travail et qu'est-ce qui les différencie des collaborateurs plus âgés ?

Il convient de préciser que mes recherches portent sur la génération des « digital natives », nés pendant la quatrième
révolution numérique, qui ont fait ou font leurs études en école de commerce ou à l'université. Tout d'abord, le salaire
continue, malgré tout, d'être une question fondamentale, comme le montre un récent sondage BVA auprès de 1 000 Français
de 18 à 24 ans. Même s'il n'est plus le seul critère qui permet de fidéliser les jeunes : s'ils ont un travail bien rémunéré dans
lequel ils ne s'épanouissent pas, ils ne resteront pas. Ensuite, d'après mes études auprès de 2 500 jeunes et ce que j'observe sur
le terrain, la bonne ambiance, l'esprit d'équipe et le rapport entre collègues au travail comptent beaucoup. Pour les jeunes,
l'important n'est pas d'être fidèle à l'entreprise, mais aux autres, aux collaborateurs, qui deviennent en quelque sorte leur
communauté ou leur tribu. Et s'ils ont besoin de mobilité et de flexibilité, ils sont heureux d'être aussi en présentiel - car ils
ont besoin de liens. Autre tendance, ces jeunes veulent se sentir reconnus dans leur singularité et pour leurs compétences.
Compétences qu'ils ont en outre envie d'étoffer dans l'entreprise. C'est pourquoi ils aiment travailler sur des missions courtes
et apprendre au fur et à mesure. De même, ils souhaitent un métier dans lequel ils se sentent grandir. Ils s'orientent donc vers
des entreprises dont ils partagent les valeurs, des sociétés à mission et celles qui montrent par leur action qu'elles s'engagent
dans la RSE. Le mot « sens », d'ailleurs, a évolué : pour ces nouvelles générations, il n'est plus directement relié au travail,
mais au développement personnel - ils veulent avoir du sens dans leur vie par le travail, mais pas uniquement par ce biais.
Enfin, l'un des points essentiels est bien évidemment leur rapport au numérique. Ils baignent dedans et sont très à l'aise avec
les outils digitaux.

Comment manager la nouvelle génération ? Quelles différences par rapport à l'encadrement des salariés plus âgés ?

La société a beaucoup évolué : nous sommes passés des modes pyramidaux à des modes plus agiles, des modèles solides à
des modèles fluides, où l'on peut apprendre au-delà des frontières de l'école, que ce soit dans l'entreprise, à distance, de chez
soi... tandis qu'Internet permet de multiplier les liens, dans l'entreprise et au-delà. Les jeunes accordent donc beaucoup
d'importance au réseau. Ainsi, au lieu d'une hiérarchie N+1, N+2, N-1... c'est un management plus égalitaire et plus libéré, où
l'on peut apprendre des uns et des autres, qui compte pour cette génération. Pour ces jeunes, l'important est que le
management soit agile, mobile, humain et ouvert. L'autorité doit toujours être là pour eux, ils recherchent bien un manager -
mais qui soit plutôt un coach qu'un supérieur hiérarchique respecté pour son âge. Pour eux, un bon manager est celui qui a
bien sûr les compétences, mais surtout qui est à l'écoute, développe l'empathie et possède la capacité de fédérer les équipes.
Bref, qui met l'humain au centre. Le phénomène de socialisation qui s'observe par exemple dans les familles - où l'enfant est
devenu plus acteur dans les échanges, où il participe aux choix de consommation des parents, qui utilisent des stratégies pour
négocier et obtenir son adhésion - se transpose dans l'entreprise, sous forme de recherche de relations plus égalitaires. Il est
donc important de comprendre les générations d'un point de vue sociétal - quel est leur comportement à l'école, quels sont
leurs agents de socialisation, comment se servent-ils de leur smartphone... - afin d'avoir les clés quant aux outils pour
les manager et à la manière de le faire. Mais tout n'est pas une question de génération. Les collaborateurs plus âgés, eux aussi,
s'adaptent à ces changements de société. Et les salariés plus expérimentés apprécient aussi la flexibilité. Il n'y a donc pas un
mode de management complètement dissociable et applicable selon la ligne générationnelle.

Qu'est-ce que le management intergénérationnel ? Que peuvent apporter les jeunes au travail à leurs collègues plus
âgés et inversement ?

Le management intergénérationnel est l'encadrement de personnes de différentes générations : X, Y, Z... Il pose des questions
telles que l'apport des diversités, mais aussi des risques de conflit et d'incompréhension, puisque les différentes générations
ont des vécus différents et des cultures différentes et peuvent donc parfois éprouver des difficultés à communiquer et à
travailler ensemble. En outre, l'évolution des technologies, très rapide - les réseaux sociaux, l'intelligence artificielle, le
métavers... -, remet en question le principe fondamental de la socialisation. Les « digital natives » disposent des savoirs
informatiques de par l'usage qu'ils ont eu très tôt du numérique et il y a un risque d'asymétrie au niveau des compétences
selon les générations. Avant, on parlait d'une transmission unilatérale du savoir, des plus anciens vers les plus jeunes, dans un
sens descendant. Ce modèle d'apprentissage est actuellement en passe de se déconstruire. Il faut s'adapter et construire un
autre mode de management. Il est tout d'abord important d'éviter les stéréotypes : qu'un jeune, par exemple, se dise que ce
n'est pas un « vieux », avec son costume cravate, qui va lui apprendre quelque chose en matière de numérique, ou qu'un
senior se dise que ce n'est pas le jeune avec son casque et son smartphone qui va lui enseigner grand-chose. Il est crucial que
les uns et les autres essaient de se comprendre. De même, si les jeunes sont ouverts à l'international, hypermobiles, parlent
bien l'anglais et ont les compétences numériques, ce n'est pas pour autant qu'il faut oublier le savoir des anciens, leur
expérience, leurs témoignages, l'histoire de l'entreprise... Ces derniers sont capables de prendre du recul sur une information,
alors que les jeunes savent la trouver vite grâce aux outils numériques, certes, mais ont souvent du mal à la décrypter. Le
management intergénérationnel doit donc rechercher des apprentissages qui vont dans les deux sens, ascendant et descendant.
Un bon exemple est le mentorat et le mentorat inversé : c'est le pari que font de nombreuses entreprises dans une logique
intergénérationnelle de partage des connaissances en créant de nouvelles formes d'interactions et en questionnant les rapports
hiérarchiques traditionnels. Le fait qu'un jeune salarié travaille avec un ancien favorise l'intégration et la coopération - et
représente une opportunité pour l'entreprise. En somme, il est essentiel de s'inscrire dans une démarche inclusive, pour mettre
en place un dispositif adapté et permettre la naissance d'une culture intergénérationnelle au sein d'une entreprise.

Les entreprises ont-elles conscience des enjeux ?

C'est très hétérogène, selon le secteur d'activité ou la taille de l'entreprise. Certaines organisations font face à des difficultés
de recrutement parce qu'elles ont une image vieillissante, trop traditionnelle et n'attirent pas les jeunes. Elles doivent travailler
leur marque employeur pour être plus attrayantes. Mais encore faut-il qu'il y ait cohérence entre la marque et les actions.
D'autres parviennent à recruter les nouvelles générations, mais ont des problématiques de fidélité et d'engagement puisque les
jeunes sont très mobiles et ne restent pas forcément. Or si au bout de six mois la jeune recrue part, c'est pour l'entreprise une
perte, tant en compétences que financière. D'où l'importance d'une bonne intégration du jeune. Enfin, certains employeurs ont
bien compris les enjeux et ne rencontrent pas de problèmes à attirer ou à fidéliser. Par exemple, certains ont arrêté l'entretien
d'évaluation annuel - puisque les jeunes risquent de partir bien avant ! En résumé, les entreprises évoluent, mais ne sont pas
toutes au même niveau, de par leur histoire, leur secteur d'activité, leur localisation et leur style de management. Et certaines,
malheureusement, sont encore bien en retard sur la question...

 évolution du rôle et de la perception des managers au sein de l’entreprise pour la

nouvelle génération

Souhaitent un manager : coach,

Managers et acteurs RH : des rôles identiques, distincts ? 
 
Les managers servent de relais direct à la stratégie RH.
Managers et RH doivent travailler main dans la main.
De plus en plus de décisions RH relatives aux salariés sont prises par leur supérieur hiérarchique direct.
Véritable relai RH, le manager tient un rôle clé dans la bonne marche de la stratégie RH de l’entreprise et
participe pleinement à son bon fonctionnement.
le responsable RH s’appuie ainsi sur son manager lequel est le plus à même de repérer les d’éventuelles
difficultés, des axes d’amélioration et faire en sorte que le salarié se sente bien à son poste, et y reste le plus
longtemps possible.
 
Ça dépend des boîtes   en fonction de la culture RH
Certains managers s’en foutent du RH   pensent qu’ils n’ont qu’une mission administrative donc ne dise rien
aux RH.
Exemple : une personne va voir le RH car trop de travail/surchauffe/ n’en peut plus   le rôle du RH est d’aller
voir le manager de cette personne pour lui en parler et essayer d’arranger les choses : il faut l’alerter pour
qu’il prenne conscience (le manager connait mieux la personne que le RH)

Conclusion F.Blanchot :

La fonction RH se dissolve dans le management : défendable si on considère que les rôles

managériaux et RH sont les mêmes. Notre rôle est de montre que ces rôles ne sont pas les mêmes.
Attirer, fidéliser, faire preuve de responsabilité sociale, respecter la loi, maîtriser la masse salariale…
=> rôle des RH (donc différent du rôle des managers). Même si il y a des rôles communs, il y a surtout
des rôles spécifiques, que l’on étudie. Certaines fonctions rh créent de la valeur. Une personne va
administrer et orchestrer les process RH, Conception de l’E comme une machine.

Ils vont chercher à développer les talents, participe au worklife balance.

De plus, ils vont construire une aptitude du changement, comment transformer la culture de
l’entreprise en fonction des valeurs de l’E, comment je fais évoluer les règles de conduite.
Accompagnement et préparation du corps social aux changements majeurs des évolutions de la
société. => préparation des comportements

Comment on transforme les process pour mieux les aligner à la stratégie de l’entreprise ? adapter les
process pour qu’ils puissent s’adapter aux évolutions de demain.
On rejoint, au niveau des préoccupations, du management économique et social.

II. STRATEGIE

 Qu’est-ce que la stratégie ?