Focus - L'accélération des transformations numériques par Cécile Dejoux

Ce nouveau normal a bien été caractérisé par l'incertitude, par les paradoxes, mais aussi par
un phénomène d'accélération. Et cette accélération a surtout concerné la transformation
numérique des entreprises et des collaborateurs.

C'est le professeur John Kotter, professeur à Harvard, spécialiste de l'accompagnement du

changement, qui explique que la première des huit phases, quand on veut initier un processus
de changement, c'est de créer un sentiment d'urgence. Là, on peut dire que la pandémie a mis
toutes les entreprises dans une situation de sentiment d'urgence, et a initié chez elles une
transformation, un changement. L'étude Dell montre que pendant la pandémie, huit
entreprises sur dix disent avoir accéléré leur plan de transformation numérique, et 75 %
d'entre elles disent même qu'elles ont changé de modèle économique. On le voit bien, les
phénomènes d'accélération de la transformation numérique sont bien présents.

Il y a trois niveaux de transformation. Le premier niveau, c'est le niveau outils. Le niveau outils,
c'est quand l'entreprise a été obligée de passer tout le monde en télétravail, et donc de
développer des intranets suffisamment puissants, puis des outils pour pouvoir créer des
réunions en ligne, avec des outils de collaboration, des outils pour faire de la visite virtuelle,
et puis par exemple des outils pour faire du click and collect. Prenons l'exemple de Engie, qui
a créé un jumeau numérique, avec la plateforme Smart City, et qui a permis ainsi aux régions
de pouvoir continuer à être en interaction avec l'entreprise.

Le deuxième niveau, c'est le niveau changement organisationnel. Les clients, les

consommateurs, les chaînes de la valeur ont tous été impactés par la transformation
numérique. Et donc, la question qui se pose, maintenant, c'est : où est ma valeur ? Comment
je fais pour créer du collectif ? Comment je fais pour faire évoluer, voire pivoter, mon modèle
économique ? Je vous propose l'interview de Marc-Lionel Gatto, qui est DG créateur du Village
Francophone, et qui, avant la pandémie, amenait ses clients dans des salons, dont le salon du
CES Las Vegas, et qui, pendant la pandémie, a repensé totalement son modèle, en mode
phygital. Je vous invite aussi à écouter l'interview de Julien Lever, CEO de l'entreprise Julhiet
Sterwen, qui nous explique comment les dirigeants se sont questionnés sur ces changements
organisationnels dus à la transformation numérique et aux effets d'accélération. Ils se sont
questionnés à la fois sur comment repérer les signaux faibles, comment discuter avec les
actionnaires, et comment accompagner le manager dans son hybridation.

Le troisième niveau, après le niveau outils-changements organisationnels, c'est le niveau

managérial. Oui, le management a été accéléré, transformé avec le numérique, déjà avec le
travail à distance. Je vous invite à regarder un ouvrage intéressant : "Les dix clés du travail à
distance". Comment recruter, animer, engager le collectif ? Le travail à distance, c'est aussi se
poser la question du manager dans sa propre culture. Je vous invite à écouter l'interview du
directeur de l'intelligence artificielle de Microsoft, qui nous explique que le manager, pendant
la pandémie, a eu en fait trois étapes. Il a réagi, il a mis en place les nouveaux outils. Ensuite,
il a réimaginé son rôle, et bien sûr ses activités, en essayant de faire face. Et enfin il a
reconstruit, en essayant de faire le point sur ce qu'il avait appris, en réinventant
complètement, en fait, une nouvelle façon de faire. Il ne pourra plus jamais faire comme
avant.
On le voit bien, le niveau outils, le niveau changements organisationnels, le niveau managérial
ont été impactés par l'accélération et la transformation numériques. Pour aller plus loin, je
vous invite à lire le livre "Designed for digital", qui reprend des éléments à la fois théoriques,
empiriques, et factuels.

Et maintenant, posons-nous la question : quel comportement managérial avoir face à cette

accélération de la transformation numérique ? Le premier comportement, c'est vraiment
accélérer au bon rythme. Le manager ne doit pas aller trop vite, il ne doit pas aller trop
doucement, il doit comprendre et assurer le bon rythme de la transformation pour ses
collaborateurs. C'est le bon rythme initié par l'organisation. Le deuxième comportement, c'est
veiller au décrochage. À la fois le décrochage d'un point de vue business : il faut aller au rythme
d'accélération de la transformation de ses concurrents. Et puis le décrochage au niveau de ses
collaborateurs : repérer ceux qui sont en fragilité, ceux qui ont besoin de monter en
compétences sur les outils numériques, et surtout repérer les risques psychosociaux au sein
des équipes. Le troisième comportement, c'est repenser l'environnement de travail. Pourquoi
? Parce que lorsqu'on est en télétravail, on déporte la sécurité de l'entreprise à la maison. Et
comme le dit très bien Éric Barbry, avocat dans le cabinet Racine, il peut y avoir, en fait, des
risques de confidentialité. Imaginez que vous jetiez un papier confidentiel imprimé chez vous
dans votre poubelle, sans le déchirer : il y a un problème de confidentialité que vous n'auriez
pas eu dans l'entreprise, puisqu'il y avait la déchiqueteuse.

Pour conclure, on voit bien que l'accélération de la transformation numérique, des

organisations, et des métiers et des collaborateurs, est vraiment essentielle et doit être
accompagnée par le manager. Mais attention, si le manager doit aller au rythme de la
transformation, dans son management, il doit garder un rythme plus lent, le rythme de
l'humain, le rythme de l'écoute et de l'empathie.