L’entreprise virtuelle 1

Antoine Harfouche

De l’entreprise à l’entreprise virtuelle

Antoine Harfouche
Enseignant à la FGM

INTRODUCTION

Aujourd’hui, nous vivons une révolution très importante. Une révolution qui
bouleverse tous les secteurs, tous les métiers et toutes les fonctions de
l’entreprise . Grâce à Internet et aux innovations liées aux Technologies de
1

l’Information et de la Communication 2 (TIC), les entreprises sont entrées dans

l’ère de la numérisation. La chaîne de valeur de ces entreprises, depuis la
conception jusqu’à la commercialisation des produits, se transforme et, avec elle,
celle de leurs clients et de leurs fournisseurs. Ces modifications se caractérisent
également par la virtualisation croissante des flux d’information et par là même
de la l’activité de l’entreprise 3. Toutes les applications informatiques de nouvelle
génération, depuis le SCM 4 (Supply Chain Management) et le CRM 5 (Customer
Relationship Management) jusqu'aux nouvelles versions d'ERP 6 (Enterprise
Ressource Planning) bouleversent les relations intra et interentreprises. Ceci
engendre des changements dans le management et l’on voit apparaître le e -
management et l’entreprise virtuelle 7. Cette dernière repose, selon Isaac H., sur
trois idées : l’étendue des ressources (entreprise étendue), la flexibilité des
ressources (entreprise agile) et leur organisation en réseau grâce aux
technologies de l’information (entreprise numérique).

L’objectif de cet article est de préciser l’impact des TIC sur le management des
entreprises, et d’évaluer les effets et les transfo rmations que subissent ces
entreprises suite à l’introduction des outils de la technologie.

1
Kalika M., « Le management est mort, vive le e-management », Revue française de gestion, n° 129, 2000, p.68.
2
Zuboff a défini les TIC comme un label qui reflète la convergence de plusieurs courants de développement technique, comprenant la
micro-électronique, l’informatique, les télécommunications, le génie logiciel et l’analyse des systèmes.
D’après Reix R., les TIC sont à la base de systèmes d’information (construits), objets multidimensionnels caractérisables selon une
dimension informationnelle (production de représentations), une dimension organisationnelle (processus et structure) et une dimension
technologique (double construction), à la fois instrument et objet de gestion. Elles ont cinq propriétés : La vitesse, la compression temps-
espace, la mémorisation, la connectivité et la flexibilité d’usage.
Reix R., Système d’information et management des organisations, 3 ème édition, Vuibert, Paris, 2000, p. 174.
3
Isaac H., « Enjeux et conséquences des nouveaux systèmes d’information, l’entreprise numérique », Revue française de gestion, n° 129,
2000, p.75
4
Supply Chain Management : intégration des méthodes de gestion aux technologies de l’information pour optimiser la circulation de
l’information et des produits entre les partenaires pour ce qui est des processus et des relations commerciales à l’intérieur d’une chaîne
d’approvisionnement
5
CRM : désigne à la fois la démarche de réorganisation de l’entreprise autour du client et l’ensemble des solutions informatiques qui
facilitent la mise en oeuvre de cette démarche
6
ERP ou le PGI : est une application informatique paramétrable, modulaire et intégrée, qui vise à fédérer et à optimiser les p rocessus de
gestion de l’entreprise en proposant un référentiel unique et en s’appuyant sur des règles de gestion standard. Donc c’est un sous-ensemble
du système d'information répondant aux caractéristiques suivantes :
- gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intégrés assurant une collaboration des processus ;
- existence d'un référentiel unique des données ;
- unicité d'administration du sous-système applicatif ;
- uniformisation de l’interface homme/machine ;
- approche modulaire des fonctionnalités.
7
Ettighoffer D., L'Entreprise Virtuelle, nouveaux modes de travail, nouveaux modes de vie ? , Éditions d’Organisation, 2001
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Antoine Harfouche

En conséquence, nous nous proposons de répondre aux questions suivantes :

Les TIC ont-elles un impact sur le management des entreprises ? En adoptant les
innovations liées aux TIC, les entreprises vont-elles changer ? Vont-elles devenir
virtuelles ?

La démarche suivie comporte deux parties : la première rapporte un éclairage

général sur les impacts des TIC sur l’ensemble des processus du management
(finalisation, organisation, animation, contrôle, clients, fournisseurs et
partenaires) et sur l’apparition de l’entreprise étendue ou éclatée et l’entreprise
agile. La deuxième partie traitera de l’apparition de l’entreprise numérique et de
l’entreprise virtuelle.

1. Le management dans le cadre d’une entreprise étendue et agile

Le développement croissant des TIC et d’Internet a contraint les entreprises à

passer du management, qui a été défini par Janniou et Tabatoni 8, comme
l’ensemble de quatre processus (processus de finalisation, processus
d’organisation, processus d’animation et processus de contrôle) au e -
management, défini par Kalika 9, comme l’intégration dans l’ensemble des
processus du management (c’est-à-dire finalisation, organisation, animation et
contrôle) des impacts et opportunités des TIC. Selon ce dernier, le e -management
recouvre le e-business 10 et les implications organisationnelles de ces stratégies en
termes de structure, de gestion des ressources humaines, de système
d’information et plus généralement le fonctionnement de l’entreprise.

Pour Isaac, l’ancienne vision du management été fondée sur une représentation
hiérarchique de l’entreprise aux frontières fixes. Mais aujourd’hui, avec l’hyper -
compétition (Aveni, 1994) et la chrono-compétition 11, les entreprises cherchent à
créer des partenariats avec leurs fournisseurs afin de développer des avantages
concurrentiels. Elles doivent aussi répondre de façon personnalisée à leurs clients
(logique one to one) tout en réduisant les coûts d’exploitation. Don c, selon lui, le
management inclut des processus nouveaux qui dépassent les processus
traditionnels. C’est la notion d’entreprise étendue. Il définit le e-management
comme l’ensemble de sept processus (finalisation, organisation, animation,
contrôle, client, fournisseurs, partenaires) alimentés par un système d’information
reposant sur les technologies électroniques du traitement de l’information.

1.1 Les impacts des TIC sur le processus de finalisation des objectifs
de l’entreprise

1.1.1 TIC et mission d’entreprise

Aujourd’hui, beaucoup d’entreprises ont changé leur mission en cédant une partie
de leurs activités traditionnelles pour investir dans les secteurs liés à Internet.

1.1.2 TIC et stratégie (Fit)

8
Tabatoni P., Jarniou P., Système de gestion, PUF, 1975.
9
Kalika M., « Le management est mort, vive le e-management », Op. Cit., p. 68.
10
e-business = e-commerce
11
Deux auteurs ont poussé à l’extrême cette logique de chrono-compétition : Stalk et Hout en 1990. L’un des facteurs de réussite est la
vitesse de mise en place sur le marché (time to market) d’un nouveau produit.
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Les TIC ne sont pas seulement des technologies qui soutiennent le travail
d’équipe et la collaboration ou qui augmentent uniquement l’efficacité des
opérations de gestion. Mais, elles jouent également un rôle stratégique car elles
peuvent modifier la concurrence dans un marché. Ce caractère stratégiq ue est
bien perçu par un grand nombre d’entreprises. En effet, 55 % 12 des entreprises
interrogées, par Kalika 13, ont déclaré que leur direction générale considère les TIC
comme un enjeu stratégique. En étudiant leur attitude envers les TIC, il a
identifié trois différents types d’entreprises : les novatrices 14 pour lesquelles les
TIC constituent un enjeu stratégique, les attentistes 15 (ou les hésitantes) et les
traditionnelles 16.
Les TIC jouent aussi un rôle essentiel dans la mise en oeuvre des stratégies de
compétition. Pour certains, comme O’Brien 17, trois stratégies sont possibles : les
stratégies de coûts 18, les stratégies de différenciation du produit 19 et les stratégies
d’innovation 20. Mais d’autres 13 considèrent que les changements technologiques
ont mis à mal l’opposition classique entre les stratégies de différenciation et les
stratégies de domination par les coûts, et entre le marketing de masse et le
marketing one to one. Selon ces derniers, les TIC ont fait apparaître de nouveaux
critères de décision stratégique changeant ainsi les indicateurs et les
raisonnements habituels. Ils considèrent qu’en réduisant les coûts d'accès à
l'information, les TIC ont donné plus de pouvoir aux consommateurs et aux
donneurs d'ordres vis-à-vis des sous-traitants ou des fournisseurs. Ceci modifie
évidemment les méthodes traditionnelles d’analyse de secteur. Ces facteurs
bouleversent, donc, les outils de l'analyse stratégique tels que les économies
d'échelle, les coûts de transaction, les cycles de vie des activités, la courbe
d'expérience, la notion de part de marché...

1.1.3 TIC, planification et budgets

La fonction de planification est la plus fondamentale de toutes les fonctions de

gestion car elle implique les choix de lignes de conduite engageant le futur de
l’entreprise. Le budget constitue la dernière phase de la planification et sa
constitution rend nécessaire une coordination entre les activités des
fonctions 21. Pour cela, les entreprises d’aujourd’hui, utilisent les TIC pour faire
participer le plus grand nombre possible de personnes au processus de
planification et à l’établissement des budgets. Toutefois, le raccourcissement des
horizons temporels et l'incertitude sur les résultats nous conduisent à s'interroger

12
www.observatoireemanagement.com
13
Kalika M., « TIC et stratégie », p.73, in Kalika M., Ledru M., Isaac H., Beyou C., Josserand E, Le e-management : quelles
transformations pour l’entreprise ?, Éditions Liaisons, Paris, 2003.
14
Entreprises novatrices. Ce sont les entreprises pour lesquelles les TIC constituent un enjeu stratégique. Elles ont tendance à s’engager
avec leurs partenaires dans des coopérations qui s’appuient sur des outils de partage de l’information, à développer des stratégies
d’externalisation et de passer à une relation de collaboration avec les fournisseurs.
15
Entreprises attentistes. Ce sont les entreprises qui donnent un avis témoignant à la fois d'une curiosité et d'un intérêt pour les TIC, mais
qui sont loin d'être enthousiastes.
16
Entreprise traditionnelle. Le système d'information de ce type d’entreprises est très peu développé. L’entreprise traditionnelle n’adopte
aucun outil électronique. Ce sont des entreprises pour lesquelles les TIC ne modifient pas fondamentalement leur paysage et n'ont pas
d’impact sur leur management.
17
O’Brien J., L’introduction aux systèmes d’information – un outil essentiel pour l’entreprise branchée, Édition de la Chenelière/ McGraw-
Hill, Montréal, 2001, p. 16.
18
Les stratégies de coûts. Les TIC sont utilisées dans le but de réduire les coûts de production d’une entreprise ou encore de faire
augmenter les coûts que doivent assumer ses concurrents pour rester en affaires dans ce secteur.
19
Les stratégies de différenciation du produit. Avec l’aide des TIC, l’entreprise est en mesure de fournir des services d’aide à la clientèle
rapides et complets.
20
Les stratégies d’innovation. Certaines entreprises ont utilisées les TIC pour apporter des changements radicaux dans les acti vités
commerciales de façon à provoquer des changements fondamentaux dans la manière dont les transactions s’effectuent à l’intérieur de son
secteur d’activité.
21
Kalika M., Structures d’entreprises. Réalité, déterminants, performances, Economica, Paris, 1995, p. 152.
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sur l'utilité de la planification stratégique en tant que processus à long terme 22.

1.2 L’influence des TIC sur le processus d’organisation

Pour Desreumaux 23, les formes d'organisation apparaissent à des moments

particuliers de l'histoire dans un ensemble de conditions sociales et
technologiques spécifiques. Avec le développement d’Internet, le monde a connu
de nombreux et profonds bouleversements. Pour cela, nous pensons que les
conditions d'émergence d’une nouvelle forme d'organisation sont réunies.

1.2.1 L’aplanissement 24 des entreprises

Grâce aux TIC, les travailleurs spécialisés disposent de plus d’informations, ce qui
leur permet de prendre des décisions qui auraient été autrefois prises par les mid
ou les low-managers. Pour cela, les entreprises cherchent à réduire le nombre de
niveaux hiérarchiques (dégraissage des structures, lean management ou down -
sizing) tout en donnant plus de pouv oir aux gens du premier rang ( empowerment
ou responsabilisation de la base). Ceci favorise le développement d’une structure
transversale 25 reposant sur des processus et sur la mise en place de l’intranet et
de l’extranet.

1.2.2 Centralisation versus décentralisation

Les TIC rendent possible à la fois plus de centralisation en améliorant les

conditions du contrôle de gestion et en développant des réseaux permettant u ne
formalisation des procédures ; et plus de décentralisation en permettant à tous
les managers un accès plus commode à l’apprentissage et en développant
l’accessibilité des données indépendamment des localisations géographiques.
Dans le cas du e-procurement 26, par exemple, les TIC permettent de centraliser
des décisions de choix de fournisseurs ou de références, et de décentraliser des
commandes effectives dans chaque service.

1.2.3 TIC, standardisation et flexibilité 27

D’un coté, les TIC ont un effet normatif et constituent un puissant vecteur
d’organisation et de diffusion des procédures. Ces procédures constituent un
facteur de stabilité et de rigidité. Mais d’un autre coté, elles permettent aussi à
l’entreprise de gagner en réactivité en adaptant en temps r éel sa production et sa
logistique. En effet, selon Kalika 28, les stratégies Internet impliquent une
réactivité et une transversalité organisationnelle. Grâce à Internet les entreprises
sont capables de survivre les variations extrêmes de la demande. Donc e lles sont
devenues robustes, adaptatives et agiles. Elles disposent de fortes capacités
combinatoires pour adapter, presque heure par heure, leur chaîne de valeur aux
problèmes à résoudre. La mise en place des méthodologies ECR (Efficient

22
Kalika M., « Le management est mort, vive le e-management », Op. Cit., p. 68.
23
Desreumaux A., « Nouvelles formes d’organisation et évolution de l’entreprise », Revue française de gestion, n° 107, 1996, p. 86.
24
Des organisations aplanies possèdent moins de niveaux de gestion et les employés des niveaux inférieurs y ont plus d’autorité
décisionnelle.
25
Helfer J. P., Kalika M., Orsoni J., Management stratégie et organisation, 2ème édition, Édition Vuibert, Paris, p. 260.
26
L'e-Procurement désigne la gestion électronique des approvisionnements dans les entreprises ou les organisations. Il fait partie du e-Achat
qui comprend, en amont, l’e-Sourcing ou les actions de sélection de fournisseurs et, en aval, le passage et le suivi des commandes qui sont
désignés par le e-Procurement. Dans le cadre du eProcurement, les commandes sont passées electroniquement sur des catalogues ou des
catalogues privés préalablement négociés lors du e-Sourcing. Les achats sont en général centralisés ou regroupés. C'est une catégorie de
commerce électronique en mode B2B c'est-à-dire Business to business, ou encore d'entreprise à entreprise.
27
Helfer J. P., Kalika M., Orsoni J., Management stratégie et organisation, 4ème édition, Édition Vuibert, Paris, p. 375.
28
Kalika M., « Le défi du e-management », p.224, in Kalika M., et al, Les défis du management, Éditions Liaisons, Paris, 2002.
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Consumer Respond) 29 et Kanban, JAT (Juste A Temps) conduit à une inversion du

modèle productif :
- on passe d’un modèle d’offre à un modèle de demande ;
- la logique qui tend à se généraliser et celle de la production à la demande (Built
to Order ou BTO).
L’idée est de permettre aux clients de choisir le produit ou le service qu’ils
désirent. Pour cela, les entreprises sont obligées d’accroître leur niveau de service
et leur vitesse d’exécution tout en abaissant leur coût d’exploitation. Elles ont
ouvert leur système d’information logistique à leurs clients et à leurs fournisseurs
dans la perspective de développer des pratiques collaborative de type CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) en aval ou du type
Collaborative Designe and Manufacturing Systems en amont.

1.3 L’influence des TIC sur le processus d’animation des hommes et

l’apparition de la eGRH (la gestion des ressources humaines
électronique)

Les TIC ont été le moteur d’un véritable reengineering de la fonction ressources
humaines. Elles modifient profondément les activités de Gestion d es Ressources
Humaines (comme le recrutement, la formation, la gestion administrative, etc.) en
la transformant d’une fonction de gestion administrative du personnel en une
fonction créatrice de valeur dans l’en treprise. Matmati 30 propose les principales
caractéristiques essentielles d’un nouveau modèle de GRH :
- un Système d’Information Sociale 31 intégré au système d’information de
l’entreprise, offrant des interfaces spécifiques aux différents acteurs (managers,
salariés, direction), des outils de communication, de travaux collaboratifs et des
bases d’information professionnelle ;
- un développement des prestations GRH en ligne ou self -service RH 32 (Ressources
Humaines) pour les congés, notes de frais, le recrutem ent (e-recrutement), la
formation, la gestion des compétences, l’évaluation des performances...
- le développement de la formation en ligne (l’e-learning 33), du management des
connaissances 34 (KM) et de développement de l’apprentissage organisationnel.

Cependant, toutes ces avancées ne peuvent être couronnées de succès sans une
approbation de l’ensemble des collaborateurs qui sont amenés à les utiliser au

29
Les différents concepts de l'ECR sont regroupés en quatre familles :
- La gestion de la demande regroupe les concepts de Category Management. L'objectif du Category Management est de définir des catégories
constituées de groupes de produits et de services perçus par le consommateur comme liés ou substituables. L'optimisation de l'activité
promotionnelle et de l'introduction des nouveaux produits est l'un des grands axes de réflexion de la gestion de la demande.
- La gestion des approvisionnements regroupe toutes les techniques d'organisation logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant
le taux de service.
- Les technologies de support décrivent les outils au service de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.
- Les intégrateurs reprennent les concepts développés dans les trois familles précédentes pour les intégrer dans des processus globaux.
30
Matmati M., « L’intranet RH, outil de la performance organisationnelle ? », p.107, in Kalika M., et al, e-GRH : révolution ou évolution,
Éditions Liaisons, Paris, 2002.
31
Laval F., « Gestion des ressources humaines et TIC : enjeux et perspectives », Revue française de gestion, n° 129, 2000, p.81.
32
L’objectif du Self-Service RH est d’automatiser toutes les applications qui ne nécessitent pas l’intervention des gestionnaires RH. Les
conséquences de la généralisation de ces « self-service RH » sont les suivantes :
- des économies de temps et d’argent ;
- l’automatisation de la plupart des tâches administratives permet de limiter les coûts de papier, et donc de stockage.
- le gain de temps pour la direction RH est estimé à 25%, d’où le redéploiement du personnel du département des ressources humaines vers
des tâches à plus forte valeur ajoutée. Il passe ainsi d’un rôle administratif à celui de conseiller sur la gestion de carrière ou de formation.
Chauvin-Bénech S., « L’e-RH ou la valorisation du capital humain », L’Expansion Management Review, p. 100, Mars 2003.
33
e- learning : désigne l’ensemble des méthodes et des outils permettant un apprentissage à distance grâce aux technologies Internet. Le e-
learning est fondé sur une approche collaborative de l’enseignement. Les collaborateurs peuvent suivre depuis leur bureau, différ entes
formations à n’importe quel moment, tout en étant suivi par un formateur qui n’a pas besoin d’être disponible tout le temps
34
Knowledge management. Un ensemble de démarche mises en oeuvre dans une entreprise pour favoriser le partage, le développement et
l’utilisation des connaissances dans le but de générer de la valeur.
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sein des organisations. Les collaborateurs sont, donc, les premiers concernés par
la gestion du changement consécutive à l’adoption des nouvelles technologies.
Dans ce cas, les RH ont un rôle essentiel à jouer. Leur rôle est d’identifier les
écarts entre les besoins en compétences et les ressources disponibles, de
développer le portefeuille d’expertises, d’optimiser et de mobiliser les ressources,
de rétribuer et de retenir les plus critiques.

1.4 L’influence des TIC sur le processus de contrôle

L’un des gains des Intranets est de rendre possible un contrôle moins visible,
donc plus facile à mettre en oeuvre, à maintenir et à faire supporter par les
acteurs de l’organisation . Ce contrôle peut être global et porter sur l’ensemble
35

de l’activité de l’entreprise. Un tableau de bord complet regroupant l’ensemble

des indicateurs est disponible à chaque instant avec un ensemble de procédures
lui permettant, en phase ascendante, de suivre les performances de l’entreprise
dans les domaines-clés (production, productivité...) et, en phase descendante,
d’alerter le directeur dès qu’un écart est constaté par rapport au x objectifs.
36
Toutefois, les TIC requièrent une discipline en matière de contrôle , surtout en ce
qui concerne l’utilisation par l’entreprise des données à caractère personnel et le
contrôle par l’employeur de la messagerie électronique des salariés. Il es t donc
nécessaire, pour les entreprises d’intégrer dans leurs méthodes de management la
37
question du respect de la vie privée de leurs salariés .

1.5 L’influence des TIC sur la relation avec les fournisseurs et les
partenaires

L’entreprise du XXI e siècle doit constamment rechercher les coûts de production

les plus bas en diminuant son Besoin en Fond de Roulement (BFR). Elle recherche
des avantages concurrentiels autres que celui du prix comme la maîtrise du cycle
de production et la maîtrise des délais d e livraison. Ceci nécessite, évidemment,
une collaboration étroite avec les fournisseurs et les distributeurs. D’où la
nécessité d’une chaîne de valeur contrôlée en temps réel. Cette chaîne logistique
intégrée permet, également, la coordination des différ entes étapes. L’idée est de
créer un réseau de ressources qui permet la personnalisation et qui est capable
de se reconfigurer selon l’évolution de la demande. Les nouveaux types
d'entreprises sont, donc, des entreprises en réseau qui se combinent pour cré er
de la valeur.

L’entreprise a donc évolué vers l’entreprise éclatée ou sans frontières. Grâce

aux messages EDI 38 (INVRT inventory report, ORDERS puchase order, DESADV
despatch advice, INVOIC invoice, RECADV receiving advice) utilisés pour faire de
la GPA/VMI ou CMI (réapprovisionnement automatique sur stock alimenté
directement par les sorties des caisses du distributeur) et grâce, aujourd’hui, à
l’ebXML (qui est un portage de l’EDI en XML et qui présente l’avantage
d’interopérabilité du langage), l’entr eprise est passée à une logique de

35
Boulay J., « L’impact transformatif des TIC sur le contrôle dans le canal de distribution », p. 137, in Kalika M., et al, e-GRH : révolution
ou évolution, Éditions Liaisons, Paris, 2002.
36
de Tissot O., «Internet et le contrat de travail », Droit social, n0 2, février 2000.
37
Isaac H., Kalilka M., « Organisation, nouvelles technologies et vie privée ». Revue française de gestion, n° 134, 2001, p. 103.
38
Echange de Donnée Informatisée : est un échange continu de flux de données commerciales, logistiques et administratives entre les
systèmes d’informations d’entreprises dans le cadre d’une relation d’affaires. L’objectif de l’EDI est de partager l’information pour une
meilleure efficacité. Les données (les bons de commande, les demandes de prix, les avis d’expédition, etc.) sont communiquées d’ordinateur
à ordinateur dans des formats de messages standard, par le biais d’un réseau, sans intervention humaine et sans documents de papier.
 L’entreprise virtuelle 7
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coopération avec les fournisseurs. Ce qui a rendu possible le développement des

relations de partenariat et en tissant des liens très étroits qui permettent un
ajustement et une coordination des activités. Internet diminu e donc les coûts de
transactions et de coordinations et permet le développement des alliances, des
partenariats qui sont de nature à faciliter l'expansion de l’entreprise .

1.5 L’influence des TIC sur la relation avec les clients

La taille des marchés n’augmente plus. Dès lors, la croissance du chiffre d’affaires
repose d’avantage sur l’augmentation de la recette unitaire par client . Mais, ceci
39

suppose de passer d’une logique de transaction à une relation de satisfaction.

D’où la nécessité de la mise en place d’une politique de fidélisation liée à la valeur
client. Cette Gestion de la Relation Client (GRC) s’appuie largement sur les TIC
(automatisation de la force de vente, centre d’appels, datawarehouse, datamining,
technologie de personnalisation sur Internet) afin de proposer aux clients des
produits ou services adjacents (cross-selling). Ceci est devenu possible grâce à la
mise en œuvre des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI ou ERP). D’après
Davenport (1998), l’ERP est un élément central dans la num érisation des
processus opérationnels. Un ERP complet peut prendre en charge la gestion
globale de l’entreprise (Isaac). Il permet l’automatisation des processus non
créateur de valeur, l’optimisation d’une fonction, la coordination interfonctionnelle
et la coordination externe.

2. L’apparition de l’entreprise numérique et de l’entreprise virtuelle

2.1 L’entreprise numérique

Selon Isaac H. 40, l'entreprise numérique utilise l'ensemble des outils électroniques.
Cette dernière combine, selon lui, la prés ence de plusieurs composantes du
système d’information, des outils de communication électronique en interne
(courrier électronique, visioconférence, agenda partagé), des outils de pilotage
s’appuyant sur la consolidation des données opérationnelles (vente , production,
achats, qualité…), des outils permettant le commerce électronique et les relations
avec les clients ou les fournisseurs afin d’automatiser les échanges entre eux 41.

En effet, l’observatoire Dauphine-Cegos du e-management 42 a mis en évidence le

rôle de catalyseur que jouent ces outils électroniques dans la coordination et la
circulation de l’information à tous les niveaux hiérarchiques et dans toutes les
directions, y compris avec les partenaires externes. Cette coordination, selon
Coulon 43, est accentuée par le Groupware 44 qui permet le partage d’information et

39
Isaac H., « Technologie de l’information et management : la nouvelle frontière éthique de l’entreprise »
40
Isaac H., « L’entreprise numérique : quelle réalité en France ? », p. 68, in Kalika M., Ledru M., Isaac H., Beyou C., Josserand E., Le e-
management : quelles transformations pour l’entreprise ?, Éditions Liaisons, Paris, 2003.
41
Isaac a identifié différentes dimensions de la numérisation des entreprises en analysant en composantes principales vingt-trois variables
étudiées dans un questionnaire adressé à 1200 entreprises françaises (observatoire Dauphine-Cegos du e-management). Cinq catégories
d’entreprises ont été mises en évidence : l'entreprise traditionnelle qui n’adopte aucun outil électronique ; l’entreprise orientée client dont le
système d'information combine les outils de pilotage des activités opérationnelles et les outils de gestion de la relation cl ient (CRM) ;
l’entreprise orientée pilotage qui possède des outils pour améliorer le pilotage de son activité ; l'entreprise orientée connaissance qui possède
des outils nécessaires à la gestion de la connaissance et des outils qui rendent possible la coordination électronique dans l'entreprise et enfin
l'entreprise numérique qui utilise l'ensemble des outils électroniques. Cette dernière combine, selon lui, la présence de plusieurs composantes
du système d’information, des outils de communication électronique en interne (courrier électronique, visioconférence, agenda partagé), des
outils de pilotage s’appuyant sur la consolidation des données opérationnelles (vente, production, achats, qualité…), des outils permettant le
commerce électronique et les relations avec les clients ou les fournisseurs pour automatiser les échanges qui peuvent l’être.
42
Observatoire Dauphine-Cegos du e-management : http://www.observatoireemanagement.com
43
Coulon R., « Activités, technologies de l’information et autonomie des agents : réflexions théoriques et application au groupware », acte
du 10e congrès de l’AGRH, Lyon, 1999, p.335-346.
44
Groupware est une forme de travail en équipe sur des projets communs qui utilise une messagerie évoluée et des logiciels de r éunion et
de planning.
 L’entreprise virtuelle 8
Antoine Harfouche

la circulation automatisée des documents (le Workflow 45). Ces TIC communiquent
entre elles grâce à la norme TCP/IP. L'accès à l’information et à la connaissance
est virtualisé par le systèm e de navigation hypertexte HTML. Le Système
d’Information de l’entreprise s’ouvre de fait sur le réseau mondial rendant
possible le commerce électronique, l’amélioration des échanges d’informations
avec les fournisseurs par le biais d’un extranet 46. Ainsi, les frontières entre les
organisations traditionnelles tombent pour favoriser la constitution de méta -
entreprises ou méta-réseau 47.

2.2 L’entreprise virtuelle

Il existe une grande ressemblance entre l’entreprise virtuelle du troisième

millénaire et le régime de l’industrie à domicile, appelées «putting out» 48, qui a
précédé la révolution industrielle et l’apparition du salariat et du rapport
d’autorité. Les outils de la communication mobile (téléphone mobile, assistant
numérique personnel, ordinateur portable...) permettent d’étendre l’activité en
dehors du lieu et du temps de travail. Dès lors, grâce à Intranet, le manager est
en mesure d’accéder à des informations nécessaires à son activité en dehors de
l’entreprise et en dehors des plages horaires tradi tionnelles de l’entreprise. Les
salariés, aussi, sont en mesure de travailler aussi bien dans les locaux de
l’entreprise mais également en déplacement, chez eux (travail virtuel), chez les
clients ou dans un autre pays. Ceci va remettre en cause les fondem ents de
l’entreprise capitaliste qui s’est construite sur l’unité de lieu, l’unité de temps et
sur l’anonymat 49. L’entreprise d’aujourd’hui et de demain, a selon Ettighoffer et
Van Beneden, trois caractéristiques essentielles : l’ubiquité, l’omniprésence et
l’omniscience. En effet, l’entreprise virtuelle a la possibilité d'être partout
virtuellement présente. Elle est ouverte 24 heures sur 24 et fonctionne en
pilotage automatique. Elle a enfin un accès rapide aux savoirs du monde et
surtout à celui de son personnel.

Donc, nous vivons aujourd’hui avec l’entreprise virtuelle une modification de la

logique de création de la valeur. Des nouvelles logiques apparaissent comme : le
rôle capital de l’information, la virtualisation des entreprises et l’externalisatio n.

2.2.1 Le rôle capital de l’information

L’information qui circule entre les maillons de la chaîne de valeur devient un

45
Workflow : Formalise et définit tous les éléments clés d’un processus : les actions, leur ordonnancement, les intervenants et leur rôle, les
données nécessaires et/ou produites et les délais. Les outils de workflow ont pour objectif d’animer et de gérer les processus de l’entreprise.
On distingue communément quatre types de workflow :
- le workflow de production qui gère les processus de base de l’entreprise ;
- le workflow administratif qui est basé essentiellement sur la messagerie. Ce type de workflow gère le routage de formulaires ;
- le workflow ad hoc qui gère les procédures non déterminées ou qui changent fréquemment ;
- le workflow collaboratif qui gère les procédures liées à un groupe de travail restreint dans l’entreprise
46
Extranet : Les extranets sont des réseaux qui relient certaines parties des ressources Intranets d'une entreprise à d'autres organisations ou
utilisateurs. Les organisations peuvent établir entre elles des extranets privés ou utiliser l'Internet comme partie des connexions du réseau
qui les relie. Un grand nombre d'organisations ont recours à des RPV (réseau privé virtuel) pour mettre en place des Intranets et des
extranets protégés. Un RPV est un réseau protégé qui utilise l'Internet comme principal réseau de base, mais qui compte sur les coupe-feu et
les éléments de protection de connexion disponibles chez les organisations participantes. Ainsi les RPV permettent à une entr eprise
d'utiliser Internet pour établir des Intranets protégés entre les bureaux de ses succursales éloignées et des usines de fabrication, et des
extranets protégés avec ses clients et ses fournisseurs.
47
Ettighoffer D., Van Beneden P., MÉT@-ORGANISATIONS, les modèles d'entreprise créateurs de valeur , Éditions Village Mondial, 2000.
48
Au début du XVIe siècle, il y avait, des formes de travail industriel, à domicile, appelées «putting out». Un commanditaire (marchand-
fabricant) fournissait la matière première à des paysans-ouvriers dispersés (d’où le nom de manufacture dispersée) et demandait en échange
d’être payé par une production dont la qualité et la quantité sont exigés. Si le travail était fait avant la date prévue, celui-ci versait des primes
aux paysans-ouvriers.
49
Isaac H., Technologie de l’information et management : la nouvelle frontière éthique de l’entreprise, 17 p., disponible sur
http://www.observatoireemanagement.com
 L’entreprise virtuelle 9
Antoine Harfouche

élément capital pour la création de valeur des entreprises. Ainsi, les entreprises
virtuelles doivent maîtriser l’immatériel car une bonne circulation de l’information
permet plus de réactivité et une réduction des coûts. En effet, l’information permet
une amélioration des processus de production et donc une création de valeur pl us
élevée. L’information permet aussi de constituer des offres plus adaptées aux
besoins des clients.

2.2.2 Virtualisation et externalisation

L'introduction des TIC dans la chaîne de la valeur d’une entreprise ne se contente

pas de bouleverser les structures productives et commerciales de cette entreprise.
Elle l’oblige également à repenser son organisation. Dans ce contexte, l’entreprise
la plus compétitive sera celle qui distribuera les tâches d'une manière intelligente.
C’est l’entreprise qui va limiter son périmètre d'activité en travaillant sur des
clientèles très ciblées. C’est également, celle qui va exercer un fort contrôle
stratégique et qui va innover dans la création de la valeur en imaginant des
modèles économiques (business models) originaux. Ca devient difficile, voire
impossible, pour une PME de détenir en propre l'ensemble des compétences
nécessaires à la maîtrise complète de la chaîne de valeur. Pour cela, elle va
chercher à composer cette chaîne avec un certain nombre de partenaires. A ce
niveau, les intranets et les extranets jouent un rôle essentiel car ils aident au
développement d'une forte coopération sur la base d'échanges de savoir ou de
mutualisation des ressources entre les différents partenaires. Dorénavant, ce sont
les fonctions de conduite, de recherche et de développement qui déterminent la
taille de l’entreprise. L’entreprise peut ne garder que la partie management, la
conduite des fonctions marketing, et les études et développement. Grâce à son
réseau informatique, toutes les autres fonctions peuvent être déléguées et
externalisées.

Conclusion

Aujourd’hui, l’impact des TIC sur le management des entreprises est plus clair.
Internet a, effectivement, bouleversé toutes les fonctions de l’entreprise . L e
management s’est transformé en e-management qui inclut des processus
nouveaux (personnalisation de la relation avec les clients, réduction des coûts
d’exploitation et partenariat avec les fournisseurs) qui dépassent les processus
traditionnels (finalisation, organisation, animation, contrôle). Les entreprises sont
devenues des entreprises éclatées, flexibles, agiles et numériques. Ces
entreprises qu’on appelle « entreprises virtuelles », par leurs caractéristiques de
réactivité et de flexibilité, constitueront incontestablement un des modèles
d'organisation les plus dynamiques du 21ème siècle.