Vous êtes sur la page 1sur 11

Révolution numérique et

mutations organisationnelles :
le cas du management
à distance d’équipes
dispersées et multiculturelles
Michelle Duport
Chercheuse à l’Université Paul Valéry, membre du laboratoire CORHIS
michelle.duport@univ-montp3.fr

Le numérique est à l’origine d’un changement majeur comme l’ont été, dans l’histoire
de l’humanité, l’introduction de l’outil, du feu, de l’écriture ou de l’imprimerie.
L’entreprise est directement concernée dans sa façon d’agir, dans son organisation et
dans ses métiers. Ces mutations résultent de la combinaison entre agents internes et
agents externes du changement. Les Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC), si elles effacent les distances géographiques, ne réduisent pas
pour autant les distances culturelles.
L’intermédiation par les TIC du management international, dispense-t-elle de la con-
naissance de l’autre ?
Cet article présente les impacts organisationnels de cette révolution sur les entreprises
et notamment dans le management international des équipes à distance (EAD) mais
également les difficultés rencontrées par les managers et les solutions mises en œuvre
à partir d’exemples concrets d’EAD.

Mots clés : numérique, digitalisation, management à distance, network leader, équipes multicul-
turelles, changement culturel.

Digital is at the origin of a major shift like the ones which have occurred in human his-
tory such as the introduction of tool, fire, writing and printing. The enterprise is direct-
ly concerned in its way to act, its organization and its activities. These mutations result
from the combination of internal and external agents for change. If information and
communications technologies – ICT– can erase physical distances they do not reduce
cultural differences. Does ICT intermediation exempt from the knowledge of the Other?
This article presents the organizational impacts resulting from this revolution on inter-
national management of remote teams as well as the challenges managers have met
and the solutions they have implemented.

Keywords : digitalisation process, remote management, network leader, multicultural team, cul-
ture change.

90 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Introduction Web en 1989 qui se répand de façon massive
à partir de 1993 et qui a transformé les
Certains observateurs n’hésitent pas à manières d’apprendre, de vivre, d’aimer, de
affirmer que le monde a tourné la page de la faire de la politique4, de faire des affaires, de
civilisation précédente pour rentrer dans une vendre, d’acheter, de gérer...
nouvelle civilisation celle du « numérique1 ».
Marylène Patou-Mathis2, préhistorienne, Bien plus qu’une innovation technologique, le
spécialiste du temps long, est moins numérique est un phénomène plus large et
affirmative, cependant elle confirme le plus complexe qui touche à toutes les sphères
tournant pris et les prémices d’une nouvelle de la vie de chacun. Ce sont aussi des usages,
civilisation. Elle rappelle que les civilisations des manières d'utiliser des sites, des services,
se succèdent, « qu’aucune n’est supérieure à des applications, des manières de les faire
la précédente », que « les cultures sont entrer dans nos vies personnelles, comme le
buissonnantes » mais pas hiérarchiques et font Facebook, Skype, Tinder, Alibaba, My
met en garde contre toute vision linéaire et Bank, ou Le Bon Coin, pour n’en citer que
progressiste de l’humanité. quelques-uns, mais aussi dans nos vies
professionnelles. La numérisation des actes
Le numérique est à l’origine d’un changement de gestion et leur dématérialisation sont
majeur comme l’ont été, dans l’histoire de devenues banales.
l’humanité, l’introduction de l’outil, du feu,
de l’écriture ou de l’imprimerie. Ces Les entreprises ont-elles pris la mesure de
innovations fondamentales ont chacune cette révolution en cours ? Certes, elles
engendré des effets sociaux considérables : utilisent l’outil mais, au-delà de l’instrument,
des frictions, des coopérations, des elles commencent tout juste à mesurer
mobilités… Le feu a ainsi eu pour l’ampleur du changement de société et
conséquence directe la mobilité des humains, l’impérieuse nécessité de repenser les
il a alimenté la cosmogonie qui s’est créée modèles d’affaires, les modèles
autour de lui. L’introduction du numérique organisationnels, les relations sociales et les
provoque elle aussi des changements procédures qu’elles pensaient immuables.
sociaux, économiques, organisationnels… Dans ce monde en train de s’inventer, nous
nous intéressons aux mutations
À la différence des précédents organisationnelles et notamment au
bouleversements technologiques, l’introduc- management à distance d’équipes dispersées
tion du numérique est beaucoup plus rapide et multiculturelles. Les Technologies de
et touche plus de monde. Elle n’est pas l’Information et de la Communication (TIC) si
limitée à une zone géographique même si des elles effacent les distances géographiques ne
disparités existent, les deux tiers de la réduisent pas pour autant les distances
population mondiale ne sont pas connectés culturelles.
mais la progression est très rapide.
L’intermédiation par les TIC du management
Fin 2015, l’Union Internationale des international dispense-t-elle de la
Télécommunications3 recense 3,2 milliards connaissance de l’autre ?
d’internautes contre 400 millions en 2000 et
7 milliards de téléphones mobiles dans le
monde contre 1 milliard en 2000.
3. http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/
Nous assistons à l’une des mutations les plus facts/ICTFactsFigures2015.pdf
4. Intervention de Alexandre Lacroix dans « Le numérique
rapides de notre civilisation planétaire fait-il de nous une civilisation supérieure ? », 29 janvier
induite par la technologie et entamée avec le 2016 France Culture, « Du grain à moudre ».

N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management Management & Sciences Sociales 91
Nous nous interrogerons sur les impacts savoir sur les produits, désormais, chaque
organisationnels de cette révolution sur les individu, consommateur ou non, peut
entreprises et notamment dans le exercer une fonction de veille ou d’alerte sur
management international des équipes à les produits ou les comportements d’une
distance (EAD), puis nous nous intéresserons entreprise. Certains sont devenus des
aux difficultés que rencontrent les managers « professionnels du renseignement »,
d’équipe à distance et aux solutions mises en nommés prosumers, assurent bénévolement
œuvre à partir d’exemples concrets d’EAD. des comparaisons ou des tests et émettent
des avis sur des blogs qui peuvent avoir une
Des impacts de cette révolution sur très large audience et être aussi bien
le fonctionnement des entreprises bénéfiques que catastrophiques pour les
ventes. Le marketing s’est donc rapidement
intéressé au numérique en créant de
Les entreprises n’ont pas d’autre choix que
nouveaux métiers en son sein et en
de se mettre à l’heure du numérique pour
repensant ses outils et ses approches clients.
des motivations économiques (gain de temps
La fonction RH est, elle aussi, au cœur de la
et de productivité, accroissement de la
transition numérique en tant qu’utilisatrice
performance) ou sociales : accélération des
avec le e-recrutement, les SIRH, l’utilisation
échanges et exigence de réactivité et
des Mooc…, mais également en tant
d’interactivité. Mais encore parce que leurs
qu’accompagnatrice de l’acculturation aux
salariés attendent de retrouver au travail les
nouveaux outils.
mêmes usages que dans leur vie quotidienne.
Par ailleurs, ils expriment un besoin de
Le numérique représente à la fois un risque
cohérence technologique entre ces deux
majeur comme le piratage des données, la
mondes. On constate une perméabilité
dégradation de l’e-réputation de la marque
croissante du numérique entre les pratiques
producteur ou de la marque employeur
hors travail et les pratiques professionnelles,
sur les réseaux sociaux mais aussi des
laquelle induit de profonds changements
opportunités d’innovations, de développe-
dans les modèles d’affaires et la structuration
ment, de performance, de mobilisation de
organisationnelle.
l’intelligence collective. Par exemple,
les interventions des informaticiens ou
Perméabilité croissante
passionnés d’informatique sur les blogs et
entre les pratiques privées et forums fournissent à Microsoft un véritable
professionnelles du numérique et service après-vente mais aussi des
influence du numérique propositions régulières d’amélioration des
sur les modèles d’affaires produits et services.

La prolifération des canaux, des plateformes, Désormais, les managers et leurs services
des réseaux et de l’ensemble des dispositifs dédiés n’ont plus le monopole de
numériques provoque la rupture des l’information et quand un collaborateur
modèles d’affaires usuels. Le marketing a dû souhaite poser une question, il la pose plus
très tôt revoir ses procédures et sa relation facilement sur le web qu’aux services
avec les consommateurs qui disposent d’une
information immédiate pour comparer les
prix, consulter les avis des utilisateurs. Les
5. Ernst &Young, The digitisation of everything - How
consommateurs, individuels ou regroupés en organisations must adapt to changing consumer
communautés se méfient des entreprises behaviour -http://www.ey.com/Publication/
comme des publicités et privilégient l’avis vwLUAssets/The_digitisation_of_everything_-
_How_organisations_must_adapt_to_changing_
des internautes5. Les entreprises ont consumer_behaviour/$FILE/EY_Digitisation_of_
progressivement perdu le monopole du everything.pdf

92 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
internes. Le rôle même du manager s’en retrouver l’outil numérique dans les
trouve modifié, il n’a plus l’exclusivité organisations, leurs attentes vont au-delà de
de l’information. Les motivations à la l’outil. C’est un changement de culture qu’ils
consultation du web sont l’immédiateté de la plébiscitent. Dans une économie de la
réponse, la simplicité d’une réponse en un connaissance, dans un monde caractérisé par
clic, mais relèvent également d’une plus les activités collaboratives, ils ne veulent plus
grande confiance dans le web perçu comme des modèles hiérarchiques, linéaires. Pas plus
plus fiable car il permet à l’internaute de qu’ils ne se contentent de discours. Ils ne
recouper les réponses. veulent pas de mirage, pas de fiction mais
l’authenticité de l’engagement de
De même, le mécontentement des salariés ne l’entreprise pour s’engager à leur tour et ils
reste pas confiné dans l’entreprise mais est comptent que leurs compétences
rapidement médiatisé sur le web au sein de notamment leurs aptitudes à évoluer dans un
communautés. monde numérique soient reconnues.

Selon Médiamétrie, les comportements de L’absence de reconnaissance, de cohérence


type communautaire ne cessent de entre le dire et le faire, d’outils adaptés à leur
progresser et Internet est aussi un outil de temps, explique en grande partie des taux de
communication de pair à pair, 77 % des rotation des jeunes qualifiés qui vont
internautes sont inscrits à au moins un réseau croissant malgré la crise de l’emploi.
social6.
Conscientes qu’aucun secteur ne sera
La diffusion du numérique s’accélère dans les épargné par la transition numérique « car le
entreprises, notamment grâce à phénomène touche les produits, les marchés,
l’acculturation dans la vie privée des les processus, les organisations, les
collaborateurs et la transposition de ces salariés… »7, les entreprises sont de plus en
comportements hors travail qu’ils plus nombreuses à se doter d’un manager
reproduisent sur leur lieu de travail. Certaines spécifique : le chief digital officer (CDO) pour
entreprises encouragent même la pratique accompagner et guider le changement.
du Bring Your Own Device (BYOD) en
autorisant les personnels à apporter et à La transition numérique s’est opérée
utiliser sur leur lieu de travail leurs propres progressivement au travers de projets
outils de communications (smartphone, pilotes, d’initiatives localisées, aujourd’hui
tablette, ordinateur…). Cette porosité entre l’enjeu pour les entreprises est de l’étendre
vie privée et vie au travail est accrue par le de façon rationalisée et organisée à toute la
phénomène inverse qui consiste par exemple structure.
à finir un dossier ou à répondre à ses mails de
chez soi. « Ces deux mondes entre lesquels Vers de nouveaux modèles
une vraie séparation a existé pendant organisationnels
longtemps s’interpénètrent de plus en plus »
(OSI, 2016).
Du fait des avancées technologiques, de
nouvelles formes organisationnelles émer-
Les ruptures technologiques et culturelles
gent, elles peuvent s’appliquer à l’ensemble
entre la vie et le monde du travail se
de l’entreprise ou se limiter à des sous-
réduisent progressivement et résultent de la
combinaison entre agents internes et agents
externes du changement. Les jeunes de la 6. http://www.usine-digitale.fr/article/les-internautes-
génération dite Y, nés dans le numérique, francais-sont-multi-ecrans-et-tres-tres-sociaux-selon-
mediametrie.N381668
sont les catalyseurs et les incubateurs du 7. http://www.usine-digitale.fr/article/a-quoi-sert-un-
changement. Mais s’ils attendent de chief-digital-officer.N312824

N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management Management & Sciences Sociales 93
ensembles. Elles peuvent donner naissance à répondre à une sollicitation externe, ou actif
la création d’entreprises collaboratives pour le numérique devenant un enjeu stratégique
les formes les plus abouties ou à la mise en pour l’entreprise.
place de télétravail pour les formes moins
élaborées ou encore au fonctionnement Les entreprises internationales ont dû se
d’équipes à distance pour les formes rendre à l’évidence que les modèles
intermédiaires. classiques ne marchaient pas et n’étaient pas
acceptés tels quels, notamment dans les
Que les entreprises aient intégré peu ou prou BRICS. La crise les a obligées à réagir à
le numérique dans leur manière d’agir, il fait repenser leurs modèles d’affaires, à
désormais partie de leur quotidien et c’est un
s’adapter et à réduire drastiquement le
réel changement de culture qui s’opère.
nombre des expatriés. Elles ont alors
cherché des solutions moins coûteuses
Les outils du numérique par leur
comme l’expatriation temporaire ou
extraordinaire puissance promettent un gain
de temps et de productivité considérable. « flexpatriation » (Mayerhofer et al., 2004).
Selon l’enquête menée, en 2015, par l’OSI
(2016) auprès d’une cinquantaine de La massification du numérique a permis
managers, « les outils numériques permettent l’épanouissement de nouvelles structures
désormais de pouvoir recevoir, traiter et organisationnelles, notamment à l’interna-
partager l’information rapidement, partout tional, y compris des formes virtuelles. En
et à tout moment, avec le canal de effet, de plus en plus d’entreprises mettent
communication adapté. L’agilité des en place des EAD pour remplir leurs missions
managers s’en trouve ainsi décuplée grâce à à l’international et qui permettraient de
des gains de temps significatifs, une meilleure répondre aux nouvelles contraintes de
réactivité et flexibilité ». Si les managers rapidité, de flexibilité et de satisfaction des
s’accordent à reconnaître l’amélioration de la clients, imposées par l’environnement
performance du fait de la dématérialisation économique (Townsend et al., 1998 ; Cascio,
et de l’accélération des échanges, ils mettent 2000 ; Powell et al., 2004).
en garde contre les risques en termes de
charge de travail liée à la pression de
Les TIC sont à l’origine de plus de
l’immédiateté induite par les TIC.
communication et d’information, notam-
ment à travers les systèmes d’information
Les transformations organisationnelles sont
encore majoritairement périphériques et (SIRH) via les transferts de données de plus
partielles, le passage au numérique ne en plus en plus nombreux des filiales vers
concerne souvent qu’un service ou quelques les entreprises mères. Pour autant la
services et quelques procédures ou pans de gouvernance algorithmique à l’international
procédures. Coexistent donc des cultures ne semble pas donner entière satisfaction.
différentes au sein des entreprises, des
structures classiques et des structures Nouvelles formes du travail
« virtuelles » ou à distance, et des procédures à l’international et management
pas toujours adaptées à ces deux mondes.
Une des difficultés rencontrées par les à distance
managers consiste à concilier les deux
cultures. Dans la recherche de flexibilité, d’agilité et de
frugalité, les EAD sont perçues comme une
Le changement est donc souvent partiel, alternative à l’expatriation coûteuse tout en
progressif, il peut être passif, l’entreprise se maintenant l’objectif de contrôle de filiales
contentant de s’adapter à la marge ou de distantes.

94 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Les équipes à distance Les membres de l’équipe sont rattachés à un
même manager, ils contribuent à la
La littérature comme nos observations réalisation des mêmes objectifs en utilisant
témoignent d’une grande variété de les mêmes outils et processus, et partagent la
structures nouvelles, de dénominations et de même culture métier.
modes de gouvernance.
Ces équipes travaillent avec les nouvelles
Nous nous intéressons aux formes collectives technologies dans des projets communs ou
et non individuelles de travail à distance. transversaux. Toutes les activités de
Plusieurs expressions qualifient ces collectifs management, y compris les activités
de travail : équipes virtuelles, équipes à internationales, sont susceptibles d’être
concernées à des degrés divers par les TIC,
distance (EAD), équipes dispersées ou
aussi bien dans leurs aspects traditionnels
équipes multi-sites… Chacune de ces
que dans leur rapport aux nouvelles
dénominations met en exergue une technologies. En effet, l’expansion et la
caractéristique spécifique, la technologie, la diffusion de l’Internet ont eu un impact
nature du management de l’équipe ou la certain sur les pratiques collaboratives, grâce
dispersion géographique des membres de notamment à la simplification et à
l’équipe, toutes mettent en avant la notion l’accélération des échanges, le web 2.0
d’équipe. redéfinissant les modalités du travail et de
son contrôle, de l’animation des équipes...
Tout d’abord, il s’agit de structures
collaboratives composées de sous-équipes Manager à distance requiert des modes
éclatées géographiquement sur un même d'organisation et de communication inédits.
pays ou sur plusieurs pays. L'enjeu est de fédérer, de favoriser la
cohésion et de permettre les échanges,
autrement dit, de maintenir le lien
Townsend et al. (1998) définissent les
social indispensable au fonctionnement
équipes virtuelles comme des « groupes de
collaboratif.
collaborateurs dispersés sur le plan
géographique et/ou organisationnel mais Quel rôle est consenti aux managers dans une
unis par les technologies de l’information et équipe à distance ? Dans les structures
de la communication pour réaliser une tâche collaboratives, la hiérarchie s’efface devant le
organisationnelle »8. réseau, et peut même donner lieu à une
surveillance inversée et à l’émergence de
Livian et Parot (2008) caractérisent les EAD nouveaux leaders, les network leaders, qui
comme « des équipes constituées par des tirent leur légitimité non pas de leur statut
individus, séparés par une distance mais de leur action dans le réseau.
géographique plus ou moins importante
(régionale, nationale ou internationale) Le numérique a, en effet, introduit un
qui utilisent principalement (voire changement profond de culture qui appelle à
exclusivement) des moyens de un changement des modes d’organisation,
des procédures, des façons de communiquer,
communication basés sur les Technologies
d’Information et de Communication ». Ces
auteurs précisent que la distance entre les
8. Libre traduction par l’auteur de la citation « Virtual
membres de ces équipes « peut s’entendre teams … are groups of geographically and/or
selon différentes dimensions : distance organizationally dispersed coworkers that are assembled
using a combination of telecommunications and
géographique, distance culturelle, distance information technologies to accomplish an organizational
temporelle... ». task ».

N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management Management & Sciences Sociales 95
d’évaluer qui laisse la place à la sérendipité, à Les managers oscillent entre confiance et
l’initiative, à la créativité, à l’imprévu, à contrôle absolu, ils doivent également faire
l’expérimentation et à l’intelligence face aux problèmes de langue et de décalage
collective. horaire.

Les managers sont de plus en plus isolés Nous présentons quelques cas d’EAD, les
notamment quand, par crainte de perdre leur difficultés rencontrées et les stratégies mises
autorité, par peur du changement, par en œuvre.
manque de compétences ou de temps ils
rejettent cette nouvelle culture. L’animation Cas N°1
d’une équipe dispersée est d’autant plus FMN du secteur des boissons
difficile quand le manager ne dispose pas des Le DRH monde en charge des contrats de
compétences numériques ou est à cheval travail, basé à Londres, souligne
entre deux cultures quand il continue l’importance des différences culturelles
parallèlement à manager des équipes dans l’acceptation du management à
classiques. Ceux qui réussissent s’appuient distance. « Les Anglais sont habitués à
sur les network leaders pour animer les
recevoir des directives et à les appliquer, il
réseaux, reconnaissent, encouragent et
n’y a donc pas de problème dans le
récompensent leur action (Duport, 2016).
management à distance mais ce n'est pas
le cas des pays nordiques comme le
Les formes collaboratives les plus extrêmes
Danemark où la prise de décision doit être
tendent vers la transformation voire la
concertée et c'est le seul endroit où il a
suppression de la fonction de managers mais
fallu mettre en place un manager local ». Il
pour autant elles ont besoin de leaders. Ces
ajoute que cette différence se retrouve
structures sont qualifiées d’agiles, le terme
dans le comportement à l’expatriation. Il a
agile est apparu dans l’informatique et
fait le constat que les Danois ne restent
renvoie à une organisation moins
pas longtemps en poste à l’expatriation
hiérarchique.
sur Londres et l’explique par « la nostalgie
du pays et de sa qualité de vie ».
Dans cette période de transition cohabitent
« Nous nous occupions depuis Londres de
deux cultures, celle héritée de la révolution
la gestion à distance des contrats monde :
industrielle et celle du numérique, ce qui se
dans cette FMN, on s'occupait de tous les
traduit par un fonctionnement à deux
contrats ».
vitesses et un encadrement partagé entre ces
deux mondes. « Le paradoxe c’est qu’on a monté une
équipe en Angleterre pour la gestion des
Des difficultés rencontrées et solutions contrats et comme cela marchait bien, le
apportées dans le management : management a été délocalisé en Bulgarie
études de cas d’EAD où le coût de la main-d’œuvre est bien
moindre ». Ce responsable a donc changé
Les responsables d’EAD disent qu’il n’est pas d’entreprise pour effectuer un travail
possible de dématérialiser les ressources similaire dans une entreprise du secteur
humaines et que le management à distance électronique.
nécessite à la fois des formes nouvelles de
supervision directe, notamment par Cas N°2
l’émergence de network leaders mais aussi FMN du secteur électronique
des méthodes traditionnelles de face à face Selon le responsable Relations sociales et
pour créer du lien social et faire équipe avec emploi Europe, Moyen Orient et Inde, « le
pour contradiction de laisser émerger la management à distance nécessite un
créativité tout en contrôlant. contact physique et pour le moment la

96 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
technologie n’est pas suffisamment fiable une vingtaine de centres répartis sur sept
et même une visio-conférence est difficile pays : la France, l’Allemagne, le Royaume-
à organiser du fait de la qualité des Uni, la Pologne, l’Italie, la Grèce et la
liaisons et ne permet pas vraiment de Belgique. Le centre de supervision est basé
créer le contact, donc une fois par mois je en France à Colombiers (Hérault) pour
fais la tournée des pays ». l’ensemble des parcs européens. La
La plateforme conçue en interne n’est pas direction des ressources humaines (DRH)
très satisfaisante ce qui complique le est de facto dématérialisée et son défi est
fonctionnement, contrairement à celle d’animer une communauté dispersée et de
utilisée dans son précédent emploi. permettre l’échange de pratiques et de
« Le service fournit la partie transversale compétences entre tous. Le DRH, qui est
et les grandes orientations mais la gestion italien, souligne que « bien que les métiers
dans chaque unité est locale. Par exemple soient très proches, les besoins sont
dans la gestion de la diversité il leur faut différents dans chacun des pays ». Pour
trouver ensemble les grandes orientations pallier les malentendus et les conflits, il a
et fournir les supports et ensuite à chacun mis en place un contact visuel au travers
de prévoir les adaptations locales. Chaque d’une visio-conférence hebdomadaire et
unité tente de démontrer sa spécificité des rencontres physiques trimestrielles
notamment culturelle ». Mais selon lui, « dans une unité différente.
peu importe le lieu, cela reste la même
chose, c’est : Gender, ethnique, handicap, Ces trois cas d’EAD montrent les limites des
âges... ». définitions, l’utilisation du terme EAD ne
Le premier réflexe c'est de mettre en recouvre pas complètement la réalité
avant ses spécificités locales alors qu'il y a observée, il s’agit plus d’une équipe
du transversal. « Il faut arriver à faire composée de sous-équipes dispersées
comprendre que les modalités d'adapta- géographiquement, dépendantes d’une
tion sont possibles, que chacun va placer le équipe-mère et dont le management s’exerce
curseur en fonction de son propre à distance.
environnement ».
Dans les trois cas les équipes dispersées
réfèrent à un centre hiérarchique, leur degré
Il constate deux caractéristiques dans
d’autonomie est variable. Dans le premier
l’évolution des pratiques. « Une nouveauté
cas, elles appliquent les décisions du centre,
c'est de désigner pour un pays donné des
dans le second les équipes dispersées
managers d'équipes d'autres pays : Italien,
échangent entre elles en mode management
Allemand... » et « des logiques business
de projet, l’équipe-mère ne fixant que les
différentes selon les pays. Par exemple l’Inde
grandes orientations.
exige 30 % de production locale et les
habitudes de consommation sont différentes.
Les pratiques témoignent de l’utilisation de
Les entreprises vont devoir innover pour être formules mixant une part d’activité
présentes sur ce marché équivalent à celui de collaborative et une part d’exécution. Le
la Chine. L’Inde représente un fort potentiel à manager d’EAD est souvent qualifié de
condition d’adapter les produits ». nomade ou isolé, dans les trois cas nous
constatons que les managers éprouvent le
Cas pratique N° 3 besoin de rencontrer physiquement les
EDF EN Services équipes dispersées.
Cette filiale Europe d’EDF Energies
Nouvelles est dédiée aux métiers de Les EAD présentent, elles aussi, une
l’exploitation-maintenance de parcs caractéristique majeure de l’évolution des
éoliens et de centrales solaires. Elle gère pratiques de management international, à

N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management Management & Sciences Sociales 97
savoir, le brassage des managers en Cas pratique N° 4 12
provenance de pays tiers ; dans les deux En mars 2013, IBM a lancé le « Client
premiers cas il s’agit d’un manager français Experience » JAM, ouvert à près de 400
basé en Grande Bretagne pour gérer une 000 de ses employés au niveau mondial.
équipe mondiale et, dans le troisième, d’un Pendant 4 jours, les participants ont
manager italien basé en France pour gérer échangé leur idées et « brainstormés » sur
l’EAD Europe. les valeurs d’IBM, et au travers des
expériences vécues par les employés. Au
Les EAD peuvent également être des cours de ce dernier JAM, quelques
structures plus éphémères dédiées à la collaborateurs, jusqu’alors « silencieux »
résolution de problèmes sous formes de JAM c’est à dire inconnus de la grande majorité
ou de « Hakathon » - contraction de « hack » des collaborateurs et cadres de la
et de marathon - qui sont des brainstormings compagnie, se sont démarqués en postant
géants réunissant des « experts » souvent des idées innovantes, notamment sur la
informaticiens dans le but de développer un relation clients au travers des réseaux
projet informatique, une application ou un sociaux. Deux d’entre eux ont très
rapidement attiré l’attention et ont fait le
logiciel par exemple. Le « JAM », dans la
« buzz », d’une part en postant des idées,
version développée par IBM9 est organisé par
commentant largement les « posts »
des entreprises pour elles-mêmes ou pour
d’autres collaborateurs et cadres («
d’autres entreprises ou institutions. Le JAM jusqu’au général manager »), mais surtout
emprunte son nom à celui donné par les pour la pertinence des informations
musiciens de jazz à une séance communiquées plutôt que pour la
d’improvisation, il est une méthodologie quantité. Au travers de cette expérience,
innovante pour partager des idées et stimuler ces deux collaborateurs, inconnus en tant
l'intelligence collective. Il « s'appuie sur les que leaders, se sont vu confier la mise en
forums de discussion, mais également les œuvre de groupes de réflexion
blogs, comme outil d’exploration d’idées ou multiculturels afin de réfléchir sur de
d’aide à la décision »10. nouvelles approches de la relation clients
au travers de l’utilisation des réseaux
D’origine américaine, cette méthode est mise sociaux, mais aussi de la gestion des
en œuvre depuis une dizaine d’années par projets clients en utilisant le réseau social
de l’entreprise. En peu de temps, ils sont
des entreprises telles que Hewlett-Packard,
passés d’un statut de collaborateur
Google, Yahoo puis en France par Arcelor ou
« silencieux » à un statut de e-leader,
encore Renault11. Ces manifestations sont
reconnu au niveau le plus haut de la
limitées dans le temps - de un à quatre jours compagnie pour leur pertinence ou
- et mobilisent parfois plusieurs dizaines de compétence en matière d’innovation,
milliers de participants identifiés. Grâce à une
analyse en temps réel des discussions, les
organisateurs d'un JAM peuvent identifier et
détecter facilement les grandes tendances 9. http://www.journaldunet.com/solutions/0703/070
307-jam-ibm-collaboratif.shtml
ainsi que des propositions d’action. La 10. Ibidem
pratique sort des entreprises et les 11. http://www.innovationmanageriale.com/collabora-
tion-cohesion/quand-les-entreprises-organisent-des-
gouvernements s’emparent de cette brainstorming-geants-jam-ibm/#sthash.Ro73SKO6.dpuf
méthode et organisent à leur tour des JAM 12. Le cas 4 est tiré du mémoire de E-MBA de Jean-Yves
(Duport, 2016). Leclere, Réseaux sociaux et leadership. Du leadership au
e-leadership, sous la direction de Michelle Duport,
Université Paul-Valéry Montpellier 3, janvier 2014, 67
pages.

98 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
d’utilisation des outils collaboratifs, pour Air Liquide veut mener une véritable
leur capacité à créer des alliances révolution technologique. Ce projet
stratégiques, une vision, une passion mais collaboratif associe une centaine
aussi à susciter l’enthousiasme et à d’entreprises locales, dont une dizaine de
fédérer. Ils sont désormais connus et start-up, et vise à tester et introduire les
reconnus comme des leaders ou e-leaders dernières technologies digitales (scan 3D,
et il est à noter que cette progression très réalité augmentée, tablettes tactiles,
rapide ne s’est pas faite dans le cadre du tutoriels vidéo, etc.) dans le travail
processus de gestion de carrière par le quotidien des équipes des sites. « Grâce à
manager. l’analyse des données de masse, les flux de
production de chaque site pourront être
Ce cas illustre l’émergence de nouveaux adaptés en temps réel au besoin de
leaders et une double nécessité, celle pour chaque client »13.
les leaders traditionnels de s’assurer de
conditions propices à leur développement et
celle de l’adaptation des outils de GRH Conclusion
notamment de détection des leaders et de
développement de carrière. Le numérique modifie en profondeur les
organisations et la nature du management. Il
Les composants traditionnels du leadership
suppose une refonte des outils et approches
comme la planification, l’encadrement ou le
traditionnelles. Comme l’écrivait Charles
contrôle ne sont pas dominants et
Handy « we will also have to get accustomed
demeurent la prérogative des leaders
to working with and managing those whom
classiques. Le network leadership est
caractérisé par la capacité à créer et à animer we do not see, except on rare and
des réseaux viables. Les compétences des prearranged occasions », (Handy, 1995, p.
networks leaders sont l’adaptation, l’agilité, 42).
la capacité à accepter de nouvelles idées, à
remettre en cause les idées reçues et à tester Pour autant, le numérique n’est pas
de nouvelles idées. Si le rôle traditionnel des synonyme de déshumanisation et nous y
leaders est de diriger celui des network retrouvons l’importance du lien social et
leaders est de stimuler, de dynamiser et de renouons dans ces formes nouvelles d’EAD
permettre au réseau de fonctionner. avec des principes anciens. Il convient
d’améliorer, de transformer les modèles
Cas pratique N° 5 existants mais aussi d’inventer de nouveaux
Air Liquide va investir 20 millions d’euros modèles, réinventer des dynamiques de
d’ici 2017 pour rendre opérationnel travail pour faire équipe.
Connect. Il s’agit de créer en région
lyonnaise un centre de pilotage "unique « Aujourd’hui, l’information est si pléthorique
dans l’industrie des gaz industriels", car que nous sommes obligés de renouer, pour
"capable de piloter et d’optimiser la des raisons inverses, avec la manière de faire
production, l’efficacité énergétique et la des Anciens. Notre civilisation, on le voit, ne
fiabilité" d’une vingtaine de sites français cesse de retravailler certaines traditions.
alimentant par canalisation des clients L’humanisme numérique permet de rappeler
industriels en oxygène, azote, argon et cet héritage tout en accueillant de nouvelles
hydrogène. Mais aussi de mener des formes culturelles » (Milad Doueihi, 2012).
actions de maintenance prédictives. Les
équipes des sites pourraient ainsi se
concentrer pour leur part sur la sécurité et 13. http://www.usinenouvelle.com/editorial/air-liquide-
la disponibilité des équipements. investira-20-millions-d-euros-dans-son-usine-digitale-
labellisee-pour-l-industrie-du-futur.N378938

N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management Management & Sciences Sociales 99
La généralisation de la diffusion du Kollinger, I. (2004). Flexpatriate Assignments : A
numérique suscite de nouvelles hiérarchies, Neglected Issue in Global Staffing, International
Journal of Human Resource Management, 15(8):
(régulation par l’autorité hiérarchique mais 1371-89.
aussi régulation autonome), la réécriture des
règles, des modes opératoires, la révision des OSI, 2016. Les managers face aux disruptions
outils, le management du changement de numériques, Les cahiers de l’OSI, hors-série, janvier.
Powell, A, Piccoli, G, Ives, B. (2004). Virtual teams : a
culture, de nouvelles aristocraties : ceux qui review of current literature and directions for future
maîtrisent le code, des formes plus « agiles ». research, Database Adv Inform Syst., 35(1) 6–36.
Utilisé dans l’informatique le mot agile
renvoie à une organisation moins Townsend, A. M., Demarie, S. M., Hendrickson, A.R.
hiérarchique. (1998). Virtual teams : Technology and the workplace
of the future, Academy of Management Executive, 12.

Le numérique peut s’avérer une opportunité


à saisir comme un risque, toutes les initiatives
ne sont pas garantes de succès, les stratégies
numériques doivent s’accompagner d’une
phase d’acculturation et de mise en
adéquation des procédures. Les expériences
qui fonctionnent sont celles qui relèvent
d’une pensée et d’une action globales,
d’innovations managériales, qui s’appuient
sur la transversalité, la collaboration, la
transparence, la désintermédiation est la
transposition organisationnelle des pratiques
venues du digital.

Références bibliographiques
Cascio, Wayne F. (2000). Managing a Virtual
Workplace, The Academy of Management Executive,
14(3), Themes : Structure and Decision Making, 14(3)
81-90

Doueihi, Milad (2011). Pour un humanisme


numérique, coll. La librairie du XXIe siècle, Paris : Seuil.

Doueihi, Milad (2012). « L’humanisme numérique est


porté par un idéal de transparence et de partage »,
propos recueilli par Stéphane Dreyfus, le 23/02/2012,
http://www.la-croix.com/Debats/Opinions/
Debats/Milad-Doueihi-L-humanisme-numerique-est-
porte-par-un-ideal-de-transparence-et-de-partage-
_NP_-2012-02-24-771497
Michelle DUPORT
Docteur en Sciences de gestion, chercheuse à
Duport, M. (2017). Les network leaders, Chapitre 19 in
l’Université Paul Valéry, membre du laboratoire CORHIS,
S. Frimousse & Y. Le Bihan (coord.), Réinventer le
du GRT Leadership (groupe de recherche thématique de
leadership, EMS.
l’AGRH), elle est également vice-présidente de l’IAS
(Institut International de l’Audit social). Spécialiste de la
Handy, C. (1995). Trust and the virtual corporation,
Chine, ses recherches portent sur l’altérité, le
Harvard Business Review, 73(3).
management international des ressources humaines, le
rôle des entreprises des pays émergents dans le
Livian, Y. F. & Parot, I. (2008). Les espoirs déçus des
renouveau du management. Elle anime depuis plus de
équipes à distances, Annales des Mines - Gérer et
20 ans des séminaires professionnels à l’étranger. Ses
comprendre, n°3.
travaux s’appuient sur des entretiens et des visites
d’entreprise qu’elle mène en Asie depuis 16 ans.
Mayerhofer, H., Hartmann, L.C., Michelitsch-Riedl, G.,

100 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management