Révolution numérique et

mutations organisationnelles :
le cas du management
à distance d’équipes
dispersées et multiculturelles
Michelle Duport
Chercheuse à l’Université Paul Valéry, membre du laboratoire CORHIS
michelle.duport@univ-montp3.fr

Le numérique est à l’origine d’un changement majeur comme l’ont été, dans l’histoire
de l’humanité, l’introduction de l’outil, du feu, de l’écriture ou de l’imprimerie.
L’entreprise est directement concernée dans sa façon d’agir, dans son organisation et
dans ses métiers. Ces mutations résultent de la combinaison entre agents internes et
agents externes du changement. Les Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC), si elles effacent les distances géographiques, ne réduisent pas
pour autant les distances culturelles.
L’intermédiation par les TIC du management international, dispense-t-elle de la con-
naissance de l’autre ?
Cet article présente les impacts organisationnels de cette révolution sur les entreprises
et notamment dans le management international des équipes à distance (EAD) mais
également les difficultés rencontrées par les managers et les solutions mises en œuvre
à partir d’exemples concrets d’EAD.

Mots clés : numérique, digitalisation, management à distance, network leader, équipes multicul-
turelles, changement culturel.

Digital is at the origin of a major shift like the ones which have occurred in human his-
tory such as the introduction of tool, fire, writing and printing. The enterprise is direct-
ly concerned in its way to act, its organization and its activities. These mutations result
from the combination of internal and external agents for change. If information and
communications technologies – ICT– can erase physical distances they do not reduce
cultural differences. Does ICT intermediation exempt from the knowledge of the Other?
This article presents the organizational impacts resulting from this revolution on inter-
national management of remote teams as well as the challenges managers have met
and the solutions they have implemented.

Keywords : digitalisation process, remote management, network leader, multicultural team, cul-
ture change.

90 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Introduction
Certains observateurs n’hésitent pas à
affirmer que le monde a tourné la page de la
civilisation précédente pour rentrer dans une
nouvelle civilisation celle du « numérique1 ».
Marylène Patou-Mathis2, préhistorienne,
spécialiste du temps long, est moins
affirmative, cependant elle confirme le
tournant pris et les prémices d’une nouvelle
civilisation. Elle rappelle que les civilisations
se succèdent, « qu’aucune n’est supérieure à
la précédente », que « les cultures sont
buissonnantes » mais pas hiérarchiques et
met en garde contre toute vision linéaire et
progressiste de l’humanité.
Le numérique est à l’origine d’un changement
majeur comme l’ont été, dans l’histoire de
l’humanité, l’introduction de l’outil, du feu,
de l’écriture ou de l’imprimerie. Ces
innovations fondamentales ont chacune
engendré des effets sociaux considérables :
des frictions, des coopérations, des
mobilités… Le feu a ainsi eu pour
conséquence directe la mobilité des humains,
il a alimenté la cosmogonie qui s’est créée
autour de lui. L’introduction du numérique
provoque elle aussi des changements
sociaux, économiques, organisationnels…
À la différence des précédents
bouleversements technologiques, l’introduc-
tion du numérique est beaucoup plus rapide
et touche plus de monde. Elle n’est pas
limitée à une zone géographique même si des
disparités existent, les deux tiers de la
population mondiale ne sont pas connectés
mais la progression est très rapide.
Fin 2015, l’Union Internationale des
Télécommunications3 recense 3,2 milliards
d’internautes contre 400 millions en 2000 et
7 milliards de téléphones mobiles dans le
monde contre 1 milliard en 2000.
Nous assistons à l’une des mutations les plus
rapides de notre civilisation planétaire
induite par la technologie et entamée avec le
N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Web en 1989 qui se répand de façon massive
à partir de 1993 et qui a transformé les
manières d’apprendre, de vivre, d’aimer, de
faire de la politique4, de faire des affaires, de
vendre, d’acheter, de gérer...
Bien plus qu’une innovation technologique, le
numérique est un phénomène plus large et
plus complexe qui touche à toutes les sphères
de la vie de chacun. Ce sont aussi des usages,
des manières d'utiliser des sites, des services,
des applications, des manières de les faire
entrer dans nos vies personnelles, comme le
font Facebook, Skype, Tinder, Alibaba, My
Bank, ou Le Bon Coin, pour n’en citer que
quelques-uns, mais aussi dans nos vies
professionnelles. La numérisation des actes
de gestion et leur dématérialisation sont
devenues banales.
Les entreprises ont-elles pris la mesure de
cette révolution en cours ? Certes, elles
utilisent l’outil mais, au-delà de l’instrument,
elles commencent tout juste à mesurer
l’ampleur du changement de société et
l’impérieuse nécessité de repenser les
modèles d’affaires, les modèles
organisationnels, les relations sociales et les
procédures qu’elles pensaient immuables.
Dans ce monde en train de s’inventer, nous
nous intéressons aux mutations
organisationnelles et notamment au
management à distance d’équipes dispersées
et multiculturelles. Les Technologies de
l’Information et de la Communication (TIC) si
elles effacent les distances géographiques ne
réduisent pas pour autant les distances
culturelles.
L’intermédiation par les TIC du management
international dispense-t-elle de la
connaissance de l’autre ?
3. http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/
facts/ICTFactsFigures2015.pdf
4. Intervention de Alexandre Lacroix dans « Le numérique
fait-il de nous une civilisation supérieure ? », 29 janvier
2016 France Culture, « Du grain à moudre ».
Management & Sciences Sociales 91
Nous nous interrogerons sur les impacts
organisationnels de cette révolution sur les
entreprises et notamment dans le
management international des équipes à
distance (EAD), puis nous nous intéresserons
aux difficultés que rencontrent les managers
d’équipe à distance et aux solutions mises en
œuvre à partir d’exemples concrets d’EAD.
Des impacts de cette révolution sur
le fonctionnement des entreprises
Les entreprises n’ont pas d’autre choix que
de se mettre à l’heure du numérique pour
des motivations économiques (gain de temps
et de productivité, accroissement de la
performance) ou sociales : accélération des
échanges et exigence de réactivité et
d’interactivité. Mais encore parce que leurs
salariés attendent de retrouver au travail les
mêmes usages que dans leur vie quotidienne.
Par ailleurs, ils expriment un besoin de
cohérence technologique entre ces deux
mondes. On constate une perméabilité
croissante du numérique entre les pratiques
hors travail et les pratiques professionnelles,
laquelle induit de profonds changements
dans les modèles d’affaires et la structuration
organisationnelle.
Perméabilité croissante
entre les pratiques privées et
professionnelles du numérique et
influence du numérique
sur les modèles d’affaires
La prolifération des canaux, des plateformes,
des réseaux et de l’ensemble des dispositifs
numériques provoque la rupture des
modèles d’affaires usuels. Le marketing a dû
très tôt revoir ses procédures et sa relation
avec les consommateurs qui disposent d’une
information immédiate pour comparer les
prix, consulter les avis des utilisateurs. Les
consommateurs, individuels ou regroupés en
communautés se méfient des entreprises
comme des publicités et privilégient l’avis
des internautes5. Les entreprises ont
progressivement perdu le monopole du
92 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
savoir sur les produits, désormais, chaque
individu, consommateur ou non, peut
exercer une fonction de veille ou d’alerte sur
les produits ou les comportements d’une
entreprise. Certains sont devenus des
« professionnels du renseignement »,
nommés prosumers, assurent bénévolement
des comparaisons ou des tests et émettent
des avis sur des blogs qui peuvent avoir une
très large audience et être aussi bien
bénéfiques que catastrophiques pour les
ventes. Le marketing s’est donc rapidement
intéressé au numérique en créant de
nouveaux métiers en son sein et en
repensant ses outils et ses approches clients.
La fonction RH est, elle aussi, au cœur de la
transition numérique en tant qu’utilisatrice
avec le e-recrutement, les SIRH, l’utilisation
des Mooc…, mais également en tant
qu’accompagnatrice de l’acculturation aux
nouveaux outils.
Le numérique représente à la fois un risque
majeur comme le piratage des données, la
dégradation de l’e-réputation de la marque
producteur ou de la marque employeur
sur les réseaux sociaux mais aussi des
opportunités d’innovations, de développe-
ment, de performance, de mobilisation de
l’intelligence collective. Par exemple,
les interventions des informaticiens ou
passionnés d’informatique sur les blogs et
forums fournissent à Microsoft un véritable
service après-vente mais aussi des
propositions régulières d’amélioration des
produits et services.
Désormais, les managers et leurs services
dédiés n’ont plus le monopole de
l’information et quand un collaborateur
souhaite poser une question, il la pose plus
facilement sur le web qu’aux services
5. Ernst &Young, The digitisation of everything - How
organisations must adapt to changing consumer
behaviour -http://www.ey.com/Publication/
vwLUAssets/The_digitisation_of_everything_-
_How_organisations_must_adapt_to_changing_
consumer_behaviour/$FILE/EY_Digitisation_of_
everything.pdf
internes. Le rôle même du manager s’en
trouve modifié, il n’a plus l’exclusivité
de l’information. Les motivations à la
consultation du web sont l’immédiateté de la
réponse, la simplicité d’une réponse en un
clic, mais relèvent également d’une plus
grande confiance dans le web perçu comme
plus fiable car il permet à l’internaute de
recouper les réponses.
De même, le mécontentement des salariés ne
reste pas confiné dans l’entreprise mais est
rapidement médiatisé sur le web au sein de
communautés.
Selon Médiamétrie, les comportements de
type communautaire ne cessent de
progresser et Internet est aussi un outil de
communication de pair à pair, 77 % des
internautes sont inscrits à au moins un réseau
social6.
La diffusion du numérique s’accélère dans les
entreprises, notamment grâce à phénomène touche les produits, les marchés,
l’acculturation dans la vie privée des
collaborateurs et la transposition de ces
comportements hors travail qu’ils
reproduisent sur leur lieu de travail. Certaines
entreprises encouragent même la pratique
du Bring Your Own Device (BYOD) en
autorisant les personnels à apporter et à
utiliser sur leur lieu de travail leurs propres
outils de communications (smartphone,
tablette, ordinateur…). Cette porosité entre
vie privée et vie au travail est accrue par le
phénomène inverse qui consiste par exemple
à finir un dossier ou à répondre à ses mails de
chez soi. « Ces deux mondes entre lesquels
une vraie séparation a existé pendant
longtemps s’interpénètrent de plus en plus »
(OSI, 2016).
Les ruptures technologiques et culturelles
entre la vie et le monde du travail se
réduisent progressivement et résultent de la
combinaison entre agents internes et agents
externes du changement. Les jeunes de la
génération dite Y, nés dans le numérique,
sont les catalyseurs et les incubateurs du
changement. Mais s’ils attendent de
N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
retrouver l’outil numérique dans les
organisations, leurs attentes vont au-delà de
l’outil. C’est un changement de culture qu’ils
plébiscitent. Dans une économie de la
connaissance, dans un monde caractérisé par
les activités collaboratives, ils ne veulent plus
des modèles hiérarchiques, linéaires. Pas plus
qu’ils ne se contentent de discours. Ils ne
veulent pas de mirage, pas de fiction mais
l’authenticité de l’engagement de
l’entreprise pour s’engager à leur tour et ils
comptent que leurs compétences
notamment leurs aptitudes à évoluer dans un
monde numérique soient reconnues.
L’absence de reconnaissance, de cohérence
entre le dire et le faire, d’outils adaptés à leur
temps, explique en grande partie des taux de
rotation des jeunes qualifiés qui vont
croissant malgré la crise de l’emploi.
Conscientes qu’aucun secteur ne sera
épargné par la transition numérique « car le
les processus, les organisations, les
salariés… »7, les entreprises sont de plus en
plus nombreuses à se doter d’un manager
spécifique : le chief digital officer (CDO) pour
accompagner et guider le changement.
La transition numérique s’est opérée
progressivement au travers de projets
pilotes, d’initiatives localisées, aujourd’hui
l’enjeu pour les entreprises est de l’étendre
de façon rationalisée et organisée à toute la
structure.
Vers de nouveaux modèles
organisationnels
Du fait des avancées technologiques, de
nouvelles formes organisationnelles émer-
gent, elles peuvent s’appliquer à l’ensemble
de l’entreprise ou se limiter à des sous-
6. http://www.usine-digitale.fr/article/les-internautes-
francais-sont-multi-ecrans-et-tres-tres-sociaux-selon-
mediametrie.N381668
7. http://www.usine-digitale.fr/article/a-quoi-sert-un-
chief-digital-officer.N312824
Management & Sciences Sociales 93
ensembles. Elles peuvent donner naissance à
la création d’entreprises collaboratives pour
les formes les plus abouties ou à la mise en
place de télétravail pour les formes moins
élaborées ou encore au fonctionnement
d’équipes à distance pour les formes
intermédiaires.
Que les entreprises aient intégré peu ou prou
le numérique dans leur manière d’agir, il fait
désormais partie de leur quotidien et c’est un
réel changement de culture qui s’opère.
Les outils du numérique par leur
extraordinaire puissance promettent un gain
de temps et de productivité considérable.
Selon l’enquête menée, en 2015, par l’OSI
(2016) auprès d’une cinquantaine de
managers, « les outils numériques permettent
désormais de pouvoir recevoir, traiter et
partager l’information rapidement, partout
et à tout moment, avec le canal de
communication adapté. L’agilité des
managers s’en trouve ainsi décuplée grâce à
des gains de temps significatifs, une meilleure
réactivité et flexibilité ». Si les managers
s’accordent à reconnaître l’amélioration de la
performance du fait de la dématérialisation
et de l’accélération des échanges, ils mettent
en garde contre les risques en termes de
charge de travail liée à la pression de
l’immédiateté induite par les TIC.
Les transformations organisationnelles sont
encore majoritairement périphériques et
partielles, le passage au numérique ne
concerne souvent qu’un service ou quelques
services et quelques procédures ou pans de
procédures. Coexistent donc des cultures
différentes au sein des entreprises, des
structures classiques et des structures
« virtuelles » ou à distance, et des procédures
pas toujours adaptées à ces deux mondes.
Une des difficultés rencontrées par les
managers consiste à concilier les deux
cultures.
Le changement est donc souvent partiel,
progressif, il peut être passif, l’entreprise se
contentant de s’adapter à la marge ou de
94 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
répondre à une sollicitation externe, ou actif
le numérique devenant un enjeu stratégique
pour l’entreprise.
Les entreprises internationales ont dû se
rendre à l’évidence que les modèles
classiques ne marchaient pas et n’étaient pas
acceptés tels quels, notamment dans les
BRICS. La crise les a obligées à réagir à
repenser leurs modèles d’affaires, à
s’adapter et à réduire drastiquement le
nombre des expatriés. Elles ont alors
cherché des solutions moins coûteuses
comme l’expatriation temporaire ou
« flexpatriation » (Mayerhofer et al., 2004).
La massification du numérique a permis
l’épanouissement de nouvelles structures
organisationnelles, notamment à l’interna-
tional, y compris des formes virtuelles. En
effet, de plus en plus d’entreprises mettent
en place des EAD pour remplir leurs missions
à l’international et qui permettraient de
répondre aux nouvelles contraintes de
rapidité, de flexibilité et de satisfaction des
clients, imposées par l’environnement
économique (Townsend et al., 1998 ; Cascio,
2000 ; Powell et al., 2004).
Les TIC sont à l’origine de plus de
communication et d’information, notam-
ment à travers les systèmes d’information
(SIRH) via les transferts de données de plus
en plus en plus nombreux des filiales vers
les entreprises mères. Pour autant la
gouvernance algorithmique à l’international
ne semble pas donner entière satisfaction.
Nouvelles formes du travail
à l’international et management
à distance
Dans la recherche de flexibilité, d’agilité et de
frugalité, les EAD sont perçues comme une
alternative à l’expatriation coûteuse tout en
maintenant l’objectif de contrôle de filiales
distantes.
Les équipes à distance
La littérature comme nos observations
témoignent d’une grande variété de
structures nouvelles, de dénominations et de
modes de gouvernance.
Nous nous intéressons aux formes collectives
et non individuelles de travail à distance.
Plusieurs expressions qualifient ces collectifs
de travail : équipes virtuelles, équipes à
distance (EAD), équipes dispersées ou
équipes multi-sites… Chacune de ces
dénominations met en exergue une
caractéristique spécifique, la technologie, la
nature du management de l’équipe ou la
dispersion géographique des membres de
l’équipe, toutes mettent en avant la notion
d’équipe.
Tout d’abord, il s’agit de structures
collaboratives composées de sous-équipes
éclatées géographiquement sur un même
pays ou sur plusieurs pays.
Townsend et al. (1998) définissent les
équipes virtuelles comme des « groupes de
collaborateurs dispersés sur le plan
géographique et/ou organisationnel mais
unis par les technologies de l’information et
de la communication pour réaliser une tâche
organisationnelle »8.
Livian et Parot (2008) caractérisent les EAD
comme « des équipes constituées par des
individus, séparés par une distance
géographique plus ou moins importante
(régionale, nationale ou internationale)
qui utilisent principalement (voire
exclusivement) des moyens de
communication basés sur les Technologies
d’Information et de Communication ». Ces
auteurs précisent que la distance entre les
membres de ces équipes « peut s’entendre
selon différentes dimensions : distance
géographique, distance culturelle, distance
temporelle... ».
N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Les membres de l’équipe sont rattachés à un
même manager, ils contribuent à la
réalisation des mêmes objectifs en utilisant
les mêmes outils et processus, et partagent la
même culture métier.
Ces équipes travaillent avec les nouvelles
technologies dans des projets communs ou
transversaux. Toutes les activités de
management, y compris les activités
internationales, sont susceptibles d’être
concernées à des degrés divers par les TIC,
aussi bien dans leurs aspects traditionnels
que dans leur rapport aux nouvelles
technologies. En effet, l’expansion et la
diffusion de l’Internet ont eu un impact
certain sur les pratiques collaboratives, grâce
notamment à la simplification et à
l’accélération des échanges, le web 2.0
redéfinissant les modalités du travail et de
son contrôle, de l’animation des équipes...
Manager à distance requiert des modes
d'organisation et de communication inédits.
L'enjeu est de fédérer, de favoriser la
cohésion et de permettre les échanges,
autrement dit, de maintenir le lien
social indispensable au fonctionnement
collaboratif.
Quel rôle est consenti aux managers dans une
équipe à distance ? Dans les structures
collaboratives, la hiérarchie s’efface devant le
réseau, et peut même donner lieu à une
surveillance inversée et à l’émergence de
nouveaux leaders, les network leaders, qui
tirent leur légitimité non pas de leur statut
mais de leur action dans le réseau.
Le numérique a, en effet, introduit un
changement profond de culture qui appelle à
un changement des modes d’organisation,
des procédures, des façons de communiquer,
8. Libre traduction par l’auteur de la citation « Virtual
teams … are groups of geographically and/or
organizationally dispersed coworkers that are assembled
using a combination of telecommunications and
information technologies to accomplish an organizational
task ».
Management & Sciences Sociales 95
d’évaluer qui laisse la place à la sérendipité, à
l’initiative, à la créativité, à l’imprévu, à
l’expérimentation et à l’intelligence
collective.
Les managers sont de plus en plus isolés
notamment quand, par crainte de perdre leur
autorité, par peur du changement, par
manque de compétences ou de temps ils
rejettent cette nouvelle culture. L’animation
d’une équipe dispersée est d’autant plus
difficile quand le manager ne dispose pas des
compétences numériques ou est à cheval
entre deux cultures quand il continue
parallèlement à manager des équipes
classiques. Ceux qui réussissent s’appuient
sur les network leaders pour animer les
réseaux, reconnaissent, encouragent et
récompensent leur action (Duport, 2016).
Les formes collaboratives les plus extrêmes
tendent vers la transformation voire la
suppression de la fonction de managers mais
pour autant elles ont besoin de leaders. Ces
structures sont qualifiées d’agiles, le terme
agile est apparu dans l’informatique et
renvoie à une organisation moins
hiérarchique.
Dans cette période de transition cohabitent
deux cultures, celle héritée de la révolution
industrielle et celle du numérique, ce qui se
traduit par un fonctionnement à deux
vitesses et un encadrement partagé entre ces
deux mondes.
Des difficultés rencontrées et solutions
apportées dans le management :
études de cas d’EAD
Les responsables d’EAD disent qu’il n’est pas
possible de dématérialiser les ressources
humaines et que le management à distance
nécessite à la fois des formes nouvelles de
supervision directe, notamment par
l’émergence de network leaders mais aussi
des méthodes traditionnelles de face à face
pour créer du lien social et faire équipe avec
pour contradiction de laisser émerger la
créativité tout en contrôlant.
96 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Les managers oscillent entre confiance et
contrôle absolu, ils doivent également faire
face aux problèmes de langue et de décalage
horaire.
Nous présentons quelques cas d’EAD, les
difficultés rencontrées et les stratégies mises
en œuvre.
Cas N°1
FMN du secteur des boissons
Le DRH monde en charge des contrats de
travail, basé à Londres, souligne
l’importance des différences culturelles
dans l’acceptation du management à
distance. « Les Anglais sont habitués à
recevoir des directives et à les appliquer, il
n’y a donc pas de problème dans le
management à distance mais ce n'est pas
le cas des pays nordiques comme le
Danemark où la prise de décision doit être
concertée et c'est le seul endroit où il a
fallu mettre en place un manager local ». Il
ajoute que cette différence se retrouve
dans le comportement à l’expatriation. Il a
fait le constat que les Danois ne restent
pas longtemps en poste à l’expatriation
sur Londres et l’explique par « la nostalgie
du pays et de sa qualité de vie ».
« Nous nous occupions depuis Londres de
la gestion à distance des contrats monde :
dans cette FMN, on s'occupait de tous les
contrats ».
« Le paradoxe c’est qu’on a monté une
équipe en Angleterre pour la gestion des
contrats et comme cela marchait bien, le
management a été délocalisé en Bulgarie
où le coût de la main-d’œuvre est bien
moindre ». Ce responsable a donc changé
d’entreprise pour effectuer un travail
similaire dans une entreprise du secteur
électronique.
Cas N°2
FMN du secteur électronique
Selon le responsable Relations sociales et
emploi Europe, Moyen Orient et Inde, « le
management à distance nécessite un
contact physique et pour le moment la
 technologie n’est pas suffisamment fiable
et même une visio-conférence est difficile
à organiser du fait de la qualité des
liaisons et ne permet pas vraiment de
créer le contact, donc une fois par mois je
fais la tournée des pays ».
La plateforme conçue en interne n’est pas
très satisfaisante ce qui complique le
fonctionnement, contrairement à celle
utilisée dans son précédent emploi.
« Le service fournit la partie transversale
et les grandes orientations mais la gestion
dans chaque unité est locale. Par exemple
dans la gestion de la diversité il leur faut
trouver ensemble les grandes orientations
et fournir les supports et ensuite à chacun
de prévoir les adaptations locales. Chaque
unité tente de démontrer sa spécificité
notamment culturelle ». Mais selon lui, «
peu importe le lieu, cela reste la même
chose, c’est : Gender, ethnique, handicap,
âges... ».
Le premier réflexe c'est de mettre en
avant ses spécificités locales alors qu'il y a
du transversal. « Il faut arriver à faire
comprendre que les modalités d'adapta-
tion sont possibles, que chacun va placer le
curseur en fonction de son propre
environnement ».
Il constate deux caractéristiques dans
l’évolution des pratiques. « Une nouveauté
c'est de désigner pour un pays donné des
managers d'équipes d'autres pays : Italien,
Allemand... » et « des logiques business
différentes selon les pays. Par exemple l’Inde
exige 30 % de production locale et les
habitudes de consommation sont différentes.
Les entreprises vont devoir innover pour être
présentes sur ce marché équivalent à celui de
la Chine. L’Inde représente un fort potentiel à
condition d’adapter les produits ».
Cas pratique N° 3
EDF EN Services
Cette filiale Europe d’EDF Energies
Nouvelles est dédiée aux métiers de
l’exploitation-maintenance de parcs
éoliens et de centrales solaires. Elle gère
N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
une vingtaine de centres répartis sur sept
pays : la France, l’Allemagne, le Royaume-
Uni, la Pologne, l’Italie, la Grèce et la
Belgique. Le centre de supervision est basé
en France à Colombiers (Hérault) pour
l’ensemble des parcs européens. La
direction des ressources humaines (DRH)
est de facto dématérialisée et son défi est
d’animer une communauté dispersée et de
permettre l’échange de pratiques et de
compétences entre tous. Le DRH, qui est
italien, souligne que « bien que les métiers
soient très proches, les besoins sont
différents dans chacun des pays ». Pour
pallier les malentendus et les conflits, il a
mis en place un contact visuel au travers
d’une visio-conférence hebdomadaire et
des rencontres physiques trimestrielles
dans une unité différente.
Ces trois cas d’EAD montrent les limites des
définitions, l’utilisation du terme EAD ne
recouvre pas complètement la réalité
observée, il s’agit plus d’une équipe
composée de sous-équipes dispersées
géographiquement, dépendantes d’une
équipe-mère et dont le management s’exerce
à distance.
Dans les trois cas les équipes dispersées
réfèrent à un centre hiérarchique, leur degré
d’autonomie est variable. Dans le premier
cas, elles appliquent les décisions du centre,
dans le second les équipes dispersées
échangent entre elles en mode management
de projet, l’équipe-mère ne fixant que les
grandes orientations.
Les pratiques témoignent de l’utilisation de
formules mixant une part d’activité
collaborative et une part d’exécution. Le
manager d’EAD est souvent qualifié de
nomade ou isolé, dans les trois cas nous
constatons que les managers éprouvent le
besoin de rencontrer physiquement les
équipes dispersées.
Les EAD présentent, elles aussi, une
caractéristique majeure de l’évolution des
pratiques de management international, à
Management & Sciences Sociales 97
savoir, le brassage des managers en
provenance de pays tiers ; dans les deux
premiers cas il s’agit d’un manager français
basé en Grande Bretagne pour gérer une
équipe mondiale et, dans le troisième, d’un
manager italien basé en France pour gérer
l’EAD Europe.
Les EAD peuvent également être des
structures plus éphémères dédiées à la
résolution de problèmes sous formes de JAM
ou de « Hakathon » - contraction de « hack »
et de marathon - qui sont des brainstormings
géants réunissant des « experts » souvent
informaticiens dans le but de développer un
projet informatique, une application ou un
logiciel par exemple. Le « JAM », dans la
version développée par IBM9 est organisé par
des entreprises pour elles-mêmes ou pour
d’autres entreprises ou institutions. Le JAM
emprunte son nom à celui donné par les
musiciens de jazz à une séance
d’improvisation, il est une méthodologie
innovante pour partager des idées et stimuler
l'intelligence collective. Il « s'appuie sur les
forums de discussion, mais également les
blogs, comme outil d’exploration d’idées ou
d’aide à la décision »10.
D’origine américaine, cette méthode est mise
en œuvre depuis une dizaine d’années par
des entreprises telles que Hewlett-Packard,
Google, Yahoo puis en France par Arcelor ou
encore Renault11. Ces manifestations sont
limitées dans le temps - de un à quatre jours
- et mobilisent parfois plusieurs dizaines de
milliers de participants identifiés. Grâce à une
analyse en temps réel des discussions, les
organisateurs d'un JAM peuvent identifier et
détecter facilement les grandes tendances
ainsi que des propositions d’action. La
pratique sort des entreprises et les
gouvernements s’emparent de cette
méthode et organisent à leur tour des JAM
(Duport, 2016).
98 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Cas pratique N° 4 12
En mars 2013, IBM a lancé le « Client
Experience » JAM, ouvert à près de 400
000 de ses employés au niveau mondial.
Pendant 4 jours, les participants ont
échangé leur idées et « brainstormés » sur
les valeurs d’IBM, et au travers des
expériences vécues par les employés. Au
cours de ce dernier JAM, quelques
collaborateurs, jusqu’alors « silencieux »
c’est à dire inconnus de la grande majorité
des collaborateurs et cadres de la
compagnie, se sont démarqués en postant
des idées innovantes, notamment sur la
relation clients au travers des réseaux
sociaux. Deux d’entre eux ont très
rapidement attiré l’attention et ont fait le
« buzz », d’une part en postant des idées,
commentant largement les « posts »
d’autres collaborateurs et cadres («
jusqu’au général manager »), mais surtout
pour la pertinence des informations
communiquées plutôt que pour la
quantité. Au travers de cette expérience,
ces deux collaborateurs, inconnus en tant
que leaders, se sont vu confier la mise en
œuvre de groupes de réflexion
multiculturels afin de réfléchir sur de
nouvelles approches de la relation clients
au travers de l’utilisation des réseaux
sociaux, mais aussi de la gestion des
projets clients en utilisant le réseau social
de l’entreprise. En peu de temps, ils sont
passés d’un statut de collaborateur
« silencieux » à un statut de e-leader,
reconnu au niveau le plus haut de la
compagnie pour leur pertinence ou
compétence en matière d’innovation,
9. http://www.journaldunet.com/solutions/0703/070
307-jam-ibm-collaboratif.shtml
10. Ibidem
11. http://www.innovationmanageriale.com/collabora-
tion-cohesion/quand-les-entreprises-organisent-des-
brainstorming-geants-jam-ibm/#sthash.Ro73SKO6.dpuf
12. Le cas 4 est tiré du mémoire de E-MBA de Jean-Yves
Leclere, Réseaux sociaux et leadership. Du leadership au
e-leadership, sous la direction de Michelle Duport,
Université Paul-Valéry Montpellier 3, janvier 2014, 67
pages.
 d’utilisation des outils collaboratifs, pour
leur capacité à créer des alliances
stratégiques, une vision, une passion mais
aussi à susciter l’enthousiasme et à
fédérer. Ils sont désormais connus et
reconnus comme des leaders ou e-leaders
et il est à noter que cette progression très
rapide ne s’est pas faite dans le cadre du
processus de gestion de carrière par le
manager.
Ce cas illustre l’émergence de nouveaux
leaders et une double nécessité, celle pour
les leaders traditionnels de s’assurer de
conditions propices à leur développement et
celle de l’adaptation des outils de GRH
notamment de détection des leaders et de
développement de carrière.
Les composants traditionnels du leadership
comme la planification, l’encadrement ou le
contrôle ne sont pas dominants et
demeurent la prérogative des leaders
classiques. Le network leadership est
caractérisé par la capacité à créer et à animer
des réseaux viables. Les compétences des
networks leaders sont l’adaptation, l’agilité,
la capacité à accepter de nouvelles idées, à
remettre en cause les idées reçues et à tester
de nouvelles idées. Si le rôle traditionnel des
leaders est de diriger celui des network
leaders est de stimuler, de dynamiser et de
permettre au réseau de fonctionner.
Cas pratique N° 5
Air Liquide va investir 20 millions d’euros
d’ici 2017 pour rendre opérationnel
Connect. Il s’agit de créer en région
lyonnaise un centre de pilotage "unique
dans l’industrie des gaz industriels", car
"capable de piloter et d’optimiser la
production, l’efficacité énergétique et la
fiabilité" d’une vingtaine de sites français
alimentant par canalisation des clients
industriels en oxygène, azote, argon et
hydrogène. Mais aussi de mener des
actions de maintenance prédictives. Les
équipes des sites pourraient ainsi se
concentrer pour leur part sur la sécurité et
la disponibilité des équipements.
N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management
Air Liquide veut mener une véritable
révolution technologique. Ce projet
collaboratif associe une centaine
d’entreprises locales, dont une dizaine de
start-up, et vise à tester et introduire les
dernières technologies digitales (scan 3D,
réalité augmentée, tablettes tactiles,
tutoriels vidéo, etc.) dans le travail
quotidien des équipes des sites. « Grâce à
l’analyse des données de masse, les flux de
production de chaque site pourront être
adaptés en temps réel au besoin de
chaque client »13.
Conclusion
Le numérique modifie en profondeur les
organisations et la nature du management. Il
suppose une refonte des outils et approches
traditionnelles. Comme l’écrivait Charles
Handy « we will also have to get accustomed
to working with and managing those whom
we do not see, except on rare and
prearranged occasions », (Handy, 1995, p.
42).
Pour autant, le numérique n’est pas
synonyme de déshumanisation et nous y
retrouvons l’importance du lien social et
renouons dans ces formes nouvelles d’EAD
avec des principes anciens. Il convient
d’améliorer, de transformer les modèles
existants mais aussi d’inventer de nouveaux
modèles, réinventer des dynamiques de
travail pour faire équipe.
« Aujourd’hui, l’information est si pléthorique
que nous sommes obligés de renouer, pour
des raisons inverses, avec la manière de faire
des Anciens. Notre civilisation, on le voit, ne
cesse de retravailler certaines traditions.
L’humanisme numérique permet de rappeler
cet héritage tout en accueillant de nouvelles
formes culturelles » (Milad Doueihi, 2012).
13. http://www.usinenouvelle.com/editorial/air-liquide-
investira-20-millions-d-euros-dans-son-usine-digitale-
labellisee-pour-l-industrie-du-futur.N378938
Management & Sciences Sociales 99
La généralisation de la diffusion du
numérique suscite de nouvelles hiérarchies,
(régulation par l’autorité hiérarchique mais
aussi régulation autonome), la réécriture des
règles, des modes opératoires, la révision des
outils, le management du changement de
culture, de nouvelles aristocraties : ceux qui
maîtrisent le code, des formes plus « agiles ».
Utilisé dans l’informatique le mot agile
renvoie à une organisation moins
hiérarchique.
Kollinger, I. (2004). Flexpatriate Assignments : A
Neglected Issue in Global Staffing, International
Journal of Human Resource Management, 15(8):
1371-89.
OSI, 2016. Les managers face aux disruptions
numériques, Les cahiers de l’OSI, hors-série, janvier.
Powell, A, Piccoli, G, Ives, B. (2004). Virtual teams : a
review of current literature and directions for future
research, Database Adv Inform Syst., 35(1) 6–36.
Townsend, A. M., Demarie, S. M., Hendrickson, A.R.
(1998). Virtual teams : Technology and the workplace
of the future, Academy of Management Executive, 12.

Le numérique peut s’avérer une opportunité

à saisir comme un risque, toutes les initiatives
ne sont pas garantes de succès, les stratégies
numériques doivent s’accompagner d’une
phase d’acculturation et de mise en
adéquation des procédures. Les expériences
qui fonctionnent sont celles qui relèvent
d’une pensée et d’une action globales,
d’innovations managériales, qui s’appuient
sur la transversalité, la collaboration, la
transparence, la désintermédiation est la
transposition organisationnelle des pratiques
venues du digital.

Références bibliographiques
Cascio, Wayne F. (2000). Managing a Virtual
Workplace, The Academy of Management Executive,
14(3), Themes : Structure and Decision Making, 14(3)
81-90

Doueihi, Milad (2011). Pour un humanisme

numérique, coll. La librairie du XXIe siècle, Paris : Seuil.

Doueihi, Milad (2012). « L’humanisme numérique est

porté par un idéal de transparence et de partage »,
propos recueilli par Stéphane Dreyfus, le 23/02/2012,
http://www.la-croix.com/Debats/Opinions/
Debats/Milad-Doueihi-L-humanisme-numerique-est-
porte-par-un-ideal-de-transparence-et-de-partage-
_NP_-2012-02-24-771497
Michelle DUPORT
Docteur en Sciences de gestion, chercheuse à
Duport, M. (2017). Les network leaders, Chapitre 19 in
l’Université Paul Valéry, membre du laboratoire CORHIS,
S. Frimousse & Y. Le Bihan (coord.), Réinventer le
du GRT Leadership (groupe de recherche thématique de
leadership, EMS.
l’AGRH), elle est également vice-présidente de l’IAS
(Institut International de l’Audit social). Spécialiste de la
Handy, C. (1995). Trust and the virtual corporation,
Chine, ses recherches portent sur l’altérité, le
Harvard Business Review, 73(3).
management international des ressources humaines, le
rôle des entreprises des pays émergents dans le
Livian, Y. F. & Parot, I. (2008). Les espoirs déçus des
renouveau du management. Elle anime depuis plus de
équipes à distances, Annales des Mines - Gérer et
20 ans des séminaires professionnels à l’étranger. Ses
comprendre, n°3.
travaux s’appuient sur des entretiens et des visites
d’entreprise qu’elle mène en Asie depuis 16 ans.
Mayerhofer, H., Hartmann, L.C., Michelitsch-Riedl, G.,

100 Management & Sciences Sociales N° 21 Juillet-Décembre 2016 • RSE et éthique - Impacts sur l’enseignement du management