Ecole Supérieure de Commerce et de Gestion

Arrêté d’agrément définitif N°11094/MES-CAB

Face lycée Victor AUGAGNEUR BP : 2694 Pointe-Noire
(République du Congo)

MEMOIRE
Pour l’obtention de la LICENCE PROFESSIONNELLE
Option : Management des Ressources Humaines

THEME : Le SIRH et son application dans une société privée

SUJET : La digitalisation de la Fonction Ressources Humaines

au moyen du logiciel KELIO : cas de la société OFIS,
à Pointe-Noire.
Problématique : En quoi le logiciel KELIO peut-il être un outil
d’optimisation de la gestion des activités RH à OFIS ?

Présentée et soutenue par :

Chairly Dieu-veille FOUTOU-NTSIMBA

Sous la Supervision de :
M. Pierre DINASSA KILENDO,
Doctorant en Gestion, Directeur Général de DGC-Congo,
Conférencier de la méthode

Et la Direction de :
M. Jean - Pierre P O P A U D,
DESS en Psychologie & MRH
Formateur à DGC-Congo

Année académique
0
: 2023 - 2024
 SOMMAIRE
 Dédicace
 Remerciements
 Abréviations et sigles
 Introduction

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DE L’ETUDE

Chapitre I : L’entreprise : cadre organisationnel de la Gestion des Ressources Humaines
Section1 : Généralités sur l’entreprise
Section 2 : Emergence et développement de la GRH
Chapitre II : Avènement des NTIC et leurs impacts sur la Fonction Ressources
Humaines
Section 1 : Historique et présentation des NTIC
Section 2 : Impact des NTIC sur la Fonction Ressources Humaines

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DE L’ETUDE :

Portant sur « La digitalisation de la fonction ressources humaines au moyen du logiciel
KELIO : cas de la société OFIS »

CHAPITRE I : Cadre organisationnel et méthodologie de travail

Section 1 : Présentation du cadre de déroulement du stage et du travail de recherche
empirique
Section 2 : Approche méthodologique de l’étude
CHAPITRE II : Présentation des résultats et du plan de digitalisation de la Fonction RH
au moyen du logiciel KELIO à OFIS
Section 1 : Présentation des résultats
Section 2 : Discussion et validation des hypothèses
Section 3 : Présentation du plan d’amélioration de l’utilisation du Logiciel KELIO à OFIS.

 Conclusion
 Bibliographie
 Webographie
 Annexes
 Tables des matières

1
 DEDICACE

A mes très chers parents :

 Monsieur FOUTOU Dieudonné et

 Madame FOUTOU née BACKA Judith Irma Espérance,

Pour votre amour et les sacrifices que vous avez consentis pour mon

éducation et mon instruction : Merci !

2
 REMERCIEMENTS

Le parcours de ma formation tant théorique que pratique a suscité l’assistance de

nombreuses personnes à mon égard. C’est ainsi que je me dois de remercier
toutes ces différentes personnes qui m’ont accompagné jusqu’à ce stade. Il s’agit
particulièrement de:
 Monsieur Pierre DINASSA KILENDO, Directeur Général de DGC
CONGO, pour avoir mis des professeurs compétents à la disposition des
étudiants, mais également en tant que Conférencier de la méthode.
 Messieurs Vianney MISSOLO et Pierre BRANDOU, Directeurs
Généraux Adjoints de la société OFIS, pour m’avoir permis d’effectuer un
stage au sein de leur entreprise.
 Monsieur Jean-Pierre POPAUD, Formateur en MRH à DGC CONGO,
pour sa patience et sa disponibilité durant le pilotage de ce travail de
recherche, qualités qui ont permis de le réaliser suivant les normes de
rédaction exigées.
 Monsieur Fanny GOMA, mon tuteur, pour avoir assisté et soutenu mon
travail tout au long de mon service dans le département Ressources
Humaines d’OFIS à Pointe-Noire.
 Messieurs Chedid MOZOMA, Brice MAHOUNGOU, Patrick
KIMBEMBE, Gédéon MABOUNGOU, Audrey NTOUNDA, tous
employés à OFIS, pour m’avoir conseillée et motivée durant toute ma
période de stage.
 Mes amies (sœurs) Lucianna NKODIA, Thérèsa MIANTAMA, Gessia
KILENDO, Ketsia MAMPASSI avec lesquelles j’ai partagées tant
d’expériences et passées les meilleurs moments de ma vie estudiantine.

Je remercie les membres de ma famille, qui m’ont énormément encouragé et

soutenu sans cesse dans mes études. Je profite donc de dire, que sans vous, je ne
serai jamais parvenu au terme de ce travail.

Je remercie aussi tous mes condisciples, pour les conseils, l’harmonie, l’entente
et l’ambiance qui ont régné pendant ces trois années de notre cycle de formation
a DGC-Congo.

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 ABREVIATIONS & SIGLES

FRH : Fonction de Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines
RRH : Responsable Ressources Humaines
SAS : Société par Action Simplifié
SIRH : Système d’Information des Ressources Humaines
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
LAN : Local Area Network
PAN: Personal Area Network
MAN: Metropolitan Area Network
WAN: Wide Area Network
OSN: Ofis System Network
OBT : Ofis Building Technologies

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INTRODUTION

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Face à l’évolution du monde des entreprises depuis maintenant 20 ans les
organisations ont dû se transformer et adapter leur mode de fonctionnement au
nouvel environnement qui apparait autour d’elles. Ainsi, de nouvelles façons de
travailler, de nouveaux procédés et processus sont venus basculer la vie des
entreprises. Ces derniers souhaitent plus que tout améliorer leur compétitivité,
leur productivité et ont trouvé, par le biais de la technologie, le moyen de
rencontrer leurs intérêts.
La technologie améliorerait la communication organisationnelle via les sites
web, les conférences virtuelles, le courrier électronique, les pratiques RH
typiques (inscriptions, aides en ligne gestion d’accueil et d’orientation, systèmes
de suivi SIRH, processus de gestion de la performance) ; et les stratégies
d’amélioration de l’organisation. A l’ère de la digitalisation, tous les
départements de l’entreprise sont aujourd’hui concernés par la transformation
numérique, et la fonction RH ne fait pas exception.
De ce fait nous avons eu l’opportunité d’effectuer un stage de trois (03) mois
allant du 12 avril 2023 au 12 juillet 2023 au sein de la société OFIS à Pointe-
Noire.
Durant notre stage nous nos occupé le poste d’Assistante RH. Les tâches dédiées
à ce poste étaient : la gestion du personnel par le biais du logiciel Kelio, la
rédaction administratives, l’élaboration des fiches de postes, l’entretien des
nouveaux recrus, la gestion des congés, le dressage des dossiers des employés
dans le logiciel Kelio, la gestion des présences et absences des employés.
Cependant, lors de l’exécution de nos tâches au sein de OFIS nous avons relevé
un certain nombre de fait que nous résumons comme suit :
 Les problèmes de pointage pour certains employés
 La mauvaise tenue des outils digitaux
 La mauvaise pratique du logiciel Kelio
 Pas de traçabilité historique liée à la société.

C’est sur la base de ces observations que nous avons décidé de baser notre
recherche sur le thème d’étude ci-dessous :
« La digitalisation de la fonction ressources humaines au moyen du logiciel
Kelio : cas de OFIS à Pointe-Noire »
Notre sujet est formulé de la manière suivante : « Évaluation et contribution à
l’optimisation de la performance managériale d’OFIS par le biais du
logiciel Kelio ».

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La problématique de notre étude ou la question centrale est entre autres : « En
quoi le logiciel Kelio peut-il optimiser la gestion des activités RH à OFIS ? » En
d’autres termes la meilleure prise en charges des fonctionnalités du logiciel
Kelio n’est- elle pas un moyen idéal d’optimisation de la performance
managériale d’OFIS ?
Cette question principale nous conduits à formulés ces hypothèses de recherche :
Hypothèse1 : La pratique actuelle d’utilisation du logiciel Kelio ne garantit
pas l’atteinte des objectifs RH chez OFIS.
Hypothèse2 : La maitrise et la mise en œuvre complète des fonctionnalités
de Kelio est un gage d’optimisation des activités RH de OFIS.
Notre travail sera composé de deux parties. Dans la première partie, nous
présenterons dans le premier chapitre notre revue de littérature qui nous sera
utile pour répondre à notre question de recherche. Cette dernière parlera de la
digitalisation au sein de la fonction RH au moyen du logiciel Kelio.
Dans le second chapitre nous vous présenterons la démarche et la méthodologie
de notre recherche. Dans cette partie nous expliquerons que notre démarche est
une démarche qualitative et inductive.
Dans la deuxième partie, notre premier chapitre sera consacré à notre partie
empirique et à la présentation de nos résultats. Nous commencerons par décrire
notre de recherche ainsi que le département RH et ensuite nous mettrons à plat
les données que nous avons récoltées.
Le deuxième chapitre sera dédié à l’analyse de nos résultats. Ainsi le premièr
chapitre sera l’explication théorique de notre cadre d’analyse, ensuite dans le
second chapitre nous analyserons nos résultats à la lumière de cette théorie.
Nous finirons ce mémoire avec une conclusion qui nous permettra de tenter de
répondre à notre question de recherche.

7
 Première partie :
Approche théorique de l’étude

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA NOTION D’ENTREPRISE ET
LA NOTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Section 1 : Généralités sur l’entreprise
Dans cette section nous allons présenter les généralités sur l’entreprise. Nous
définirons l’entreprise suivant ses différentes approches à savoir l’approche
définitionnelle, juridique, économique, humaine et organisationnelle.

1.1 L’entreprise selon l’approche définitionnelle

Dans le souci de trouver une définition à la notion « entreprise », nous avons
constaté qu’il n’y a pas de définition commune. En effet, chaque auteur a mis en
avant les caractéristiques qu’il estime essentielle à l’entreprise et valables à son
époque.
L’entreprise est une unité économique à but lucratif qui produit des biens et/ou
des services sur un marché donné afin de réaliser un profit.
Elle peut également être définit comme une organisation humaine dont le but est
de produire des biens et services en vue de les délivrer à des clients cela dans un
but d’équilibre ou d’excédent financier (rentabilité). De façon plus précise,
l’entreprise est une organisation complexe et ouverte, largement interfacée avec
d’autres acteurs économiques et notamment les fournisseurs, les clients, l’Etat et
les organismes sociaux.
L’INSEE, quant à elle, définie l’entreprise comme « Toute unité légale,
personne physique ou morale qui, jouissant d’une autonomie de décision,
produit des biens et des services marchands »
Certains théoriciens de l’entreprise capitaliste (XIXème siècle) n’ont pas pris en
compte immédiatement l’élément humain dans l’organisation de l’entreprise. La
théorie économique néoclassique considère la firme comme un « boite noire »
c’est un acteur dont les objectifs et les contraintes (capacités technologiques)
sont des données. Il n’y a pas d’analyse à l’intérieur de l’entreprise.
Cette vision de l’entreprise a été développée par plusieurs auteurs notamment F.
PERROUX.
Pour F. PERROUX, « l’entreprise est une organisation de la production dans
laquelle on combine les prix des divers facteurs de production apportés des
agents distincts du propriétaire de l’entreprise en vue de vendre un bien ou des
services sur le marché pour obtenir par différence entre deux prix (prix de
revient et prix de vente) le plus grand gain monétaire possible ».(1)

9
1.2 L’entreprise selon l’approche juridique
D’un point de vue juridique, l’entreprise est un sujet de droit qui n’a aucune
consistance ni réalité. Elle a des obligations vis-à-vis des tiers avec qui elle entre
en relation (les propriétaires, l’Etat, les salariés, les clients, les fournisseurs, les
banques, les organismes de sécurité sociale). Etant une personnalité juridique,
l’entreprise, dans son fonctionnement doit tenir compte des différentes sources
du droit.

1.2.1 La personnalité juridique de l’entreprise et le choix de son statut

juridique
Pour exister juridiquement, l’entreprise doit opter pour l’une des formes prévues
qu’elle doit revêtir nécessairement pour exister et se développer sur le plan
légal.
La forme juridique choisie doit faire l’objet d’un enregistrement auprès des
autorités compétentes (Registre du commerce et Crédit Mobilier). Lorsqu’il
s’agit d’une société, cet enregistrement lui confère la personnalité morale et un
statut dont la forme dépend de l’objet social de la société, du nombre des
apporteurs de capitaux, du montant des capitaux engagés, ainsi que du cadre
législatif et réglementaire en vigueur.
Le choix d’un statut juridique repose sur plusieurs critères comme la nature de
l’activité, la volonté de s’associer, l’organisation patrimoniale, les besoins
financiers, le fonctionnement de l’entreprise etc. Les principales formes
juridiques d’une entreprise sont :
-Les sociétés : lorsque le concours vient de plusieurs associés (SA, SARL, SAS
etc.)
-Les associations ou coopératives : lorsque l’entreprise n’a pas pour finalité la
maximisation du profit (absences de but lucratif).
-Les structures individuelles : lorsque l’entreprise est tenue par une seule
personne
1.3. L’entreprise selon l’approche économique
En économie, l’entreprise est « une organisation économique, de forme juridique
déterminée, réunissant des moyens humains, matériels et financiers pour
produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché pour
réaliser un profit ». Au niveau macro-économique, c’est un système/agent
économique de produire avec pour finalité la création de richesses.

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1.4. L’entreprise selon l’approche humaine
L’entreprise est une collectivité, un groupe humain des salariés qui contribuent à
la réalisation d’objectifs individuels et/ou communs.
Le terme organisation désigne un ensemble de personnes regroupées en vue
d’atteindre certains buts. Toute organisation a des règles, des normes, des
valeurs et met en place un système de sanctions et de récompenses pour amener
ses membres à se conformer à ce que l’organisation attend de ses participants.
Les théories traditionnelles du management envisageaient l’entreprise comme un
espace composé d’un ensemble de personnes aux aspirations différentes. Les
premières théories considéraient l’être humain comme une simple machine.
Avec cette conception, la place du facteur humain dans l’entreprise était réduite
à un simple instrument, c’est-à-dire, l’employé n’était qu’un facteur de
production parmi tant d’autres (les équipements) : il s’agit de l’école classique.
Au fil du temps, cette conception est devenue caduque. La contribution de la
sociologie, de la psychologie, de l’anthropologie et des sciences politiques sur le
comportement de l’employé a donné naissance à l’école des relations humaines
fait ressortir l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité des
entreprises.

1.4.1 L’approche humaine de l’entreprise selon l’école classique

L’école classique est représentée par les auteurs comme Fréderic Winslow
Taylor, Henri Fayol ou encore Max Weber.
L’école classique des organisations s’appuie sur un courant de pensée empirique
qui se réfère à la pratique des dirigeants d’entreprise et d’ingénieurs. Elle se
développe sur deux axes : scientifique et organisationnel.
Selon ce courant classique, l’entreprise est une machine dont les ouvriers sont
l’un des rouages.
Les principes de cette école sont :
 La division du travail.
 La spécialisation des tâches. L’unicité de commandements.
 La hiérarchisation des fonctions.
L’école classique met l’accent sur la productivité. En vue d’améliorer cette
productivité, les premières réflexions sur l’organisation portent sur la
rationalisation du travail, des structures, de la direction et cherchent à donner
une solution unique et universelle aux problèmes rencontrés par les entreprises
dans la gestion de leurs activités.
11
Il se dégage à ce propos trois tendances dans ces réflexions : la rationalité
productive (F.W Taylor), la rationalité administrative (H. Fayol) et la rationalité
structurelle (M. Weber).

1.4.1.1. F.W. Taylor : L’organisation Scientifique du travail

En 1911, Taylor publie un traité intitulé Principe of Scientific Management qui
s’appuie sur quatre principaux postulats :
 En premier lieu, Taylor affirme sa foi dans la science qui doit
permettre d’arriver à une méthode de management « Scientifique » ;
 Deuxièmement, il considère que la gestion de la production est
inefficace parce qu’il y’a des faiblesses au niveau de l’encadrement ;
 Troisièmement, il pense que les entreprises s’en remettent trop
facilement à des hommes exceptionnels pour gérer les
dysfonctionnements, alors que les performances pourraient être
grandement améliorées en mettant en place une méthode de travail
systématique :
 Enfin, Taylor critique le système de rémunération mis en place dans les
usines avec un salaire fixe qui conduit les ouvriers performants à limiter
leur production (absence d’incitations financières à produire plus).
Les principes du management scientifique s’expliquent par l’association
entre la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail. Ils visent
à recherche des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière
efficace ses tâches sur son poste de travail.
La solution proposée par Taylor au problème de l’inefficacité qui, selon ses
termes, est « le plus grand mal du siècle », est l’application de méthodes
scientifiques à l’analyse et l’amélioration de l’organisation des tâches. Elle
revient à définir de façon très précise la manière tant les tâches doivent être
organisées et les rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvriers et
responsables) pour obtenir une productivité optimale. Cette démarche
s’appuie sur plusieurs principes fondamentaux établis au niveau du travail
dans les ateliers de production :
 La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir
de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires
(études et chronométrage des gestes) et de leur prescription par
l’encadrement ;
 Le recrutement de l’individu le mieux à même d’accomplir la tâche
par une étude « volontaire » du caractère, tempérament et rendement de

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 chaque ouvrier matérialisé par cette citation : « le bon salarié à la bonne
place ».
Taylor opère ainsi une division du travail horizontale en mettant en place des
circuits de production (organisation de l’atelier en différents postes de
production se succédant de façon logique, spécialisation des tâches).
 La formation (perfectionnement des connaissances), le suivi et le
contrôle permanents du personnel.
 La mise en place d’un système de salaire proportionnel au
rendement : Taylor fixe un seuil minimum de production dans la journée
en dessous duquel le salarié est renvoyé et qui donne droit à un salaire
fixe. Si le salarié dépasse ce seuil, il va toucher un paiement différentiel
sur la base des pièces supplémentaires produites qui peut lui permettre de
dépasser largement son salaire fixe. Néanmoins, le salaire variable est
plafonné car le salarié risque de mal utiliser son argent (boisson, jeu…).
De ce fait, en cas de surplus de productivité, les fonds sont alloués aux
œuvres sociales de l’entreprise chargées de pouvoir aux logements et
l’éducation notamment de la famille des ouvriers.
 La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (les
ingénieurs dans les « bureaux de planification et d’organisation ») et ceux
qui exécutent (les ouvriers dans les ateliers). Cette séparation est qualifiée
de « division verticale » du travail. Deux niveaux d’encadrement sont
donc distingués : les contremaitres chargés de préparer le travail et son
exécution ainsi que la circulation des produits et des matériaux. Ce service
se charge, en outre, de l’embauche, de la paie et de la discipline.
La gestion scientifique repose sur l’idée selon laquelle le processus de
production de l’entreprise peut être organisé afin d’obtenir une meilleure
efficacité dans le travail (le one best way : la meilleure façon de faire). Les
propositions de F.W. Taylor qui sont à l’origine de l’organisation scientifique du
travail (OST) s’articulent autour de quatre axes principaux :
 La division horizontale du travail (les tâches sont spécialisées et le
travail parcellisé) : la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une
tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes
opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par
l’encadrement.
 La division verticale du travail : partager la responsabilité du travail
entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se
concentrent sur l’exécution du travail et que les dirigeants se chargent de
le concevoir, de le superviser et d’établir des directives, au lieu de tout
confier aux ouvriers.

13
  Salaire au rendement et contrôle des temps : permet de lutter contre
les temps morts. Il s’agit de ce fait, d’éviter une mauvaise organisation et
la mauvaise tendance des travailleurs à choisir leur propre rythme de
travail.
 La coordination du travail au moyen de la hiérarchie
fonctionnelle :
Consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. Pour Taylor, les
salariés doivent avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer
des fonctions différentes impliquées par son travail : un pour son rythme
de fabrication, un pour ses outils, un pour ses affectations.
Le système de Taylor vise à introduire une méthode scientifique dans
l’organisation du travail, en vue d’atteinte le plus haut niveau de productivité et
d’efficacité. Il a pour but de remplacer les vieilles méthodes empiriques
(notamment la diversité et le processus d’apprentissage entrainent une grande
déperdition des efforts) et la « flânerie systématique » des ouvriers par une
gestion scientifique du travail.
En effet, F.W. Taylor pense qu’il incombe aux dirigeants de prendre part à cette
mission. Il est de leur responsabilité de réunir, déchiffrer et classer les
informations, et de concevoir à l’aide des méthodes scientifiques, des principes,
règles, lois permettant aux ouvriers de mieux accomplir leur travail quotidien.
Les principes directeurs établis doivent être enseignés aux ouvriers et des
mesures appropriées doivent être prises, pour veiller à leur bonne application.
Les managers sont donc censés remplir une mission nouvelle et vitale,
hautement responsable, visant à éviter le freinage volontaire et l’utilisation des
méthodes empiriques.
La faible productivité dans les usines résulte en effet d’un double
comportement : celui d’une maitrise des temps opératoires par les ouvriers qui
par crainte du chômage et par leur tendance naturelle à la paresse freinent
volontairement les cadences de travail ; et celui de l’encadrement, qui ignore la
gestion quotidienne du travail et ne s’implique pas dans l’élaboration de
méthodes efficaces. Cette situation conduit sur le plan social à une absence de
coopération entre les ouvriers et l’encadrement, qui débouche sur un manque
d’efficacité.
F.W. Taylor considère que le principal facteur de réussite réside dans la
modification des rapports entre la direction et son personnel dont les intérêts
sont opposés. La réussite d’un tel projet nécessite à court terme des rôles et des
fonctions différentes au sein de l’organisation, seule manière de parvenir à « une
révolution mentale » novatrice du travail de gestion. En adoptant des règles
objectives et indiscutables en fixant des principes identiques pour tous, les

14
relations direction/ouvriers ne peuvent que s’améliorer car le taylorisme met fin
aux décisions arbitraires et non transparentes.
Cette conception de l’organisation exige par conséquent la présence d’un
contrôle étroit de l’exécution du travail qui insère l’ouvrier dans un réseau de
contraintes et l’oblige à agir efficacement ou démissionner. Pour que ce système
puisse être durable et référer une conception synergique des relations sociales, il
importe en contrepartie que l’ouvrier puisse s’appuyer sur un système de salaire
incitatif qui l’amène à être de plein gré dans cette logique.
L’application du taylorisme souffre toutefois de plusieurs limites :
 Le taylorisme induit une vision très mécanique de l’homme au travail,
ce qui a entrainé des conséquences telles que la baisse de rendement,
l’augmentation de l’absentéisme, l’augmentation du temps de travail, et
finalement le ¨coulage¨ (augmentation des déchets, gaspillage de l’énergie
et des manières premières…)
 D’autres conséquences sont : l’apparition de conflits avec la hiérarchie,
entrainant de ce fait une dégradation du climat social.
1.4.1.2. Henri Fayol : L’administration industrielle de l’organisation
Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleures performances de sa main
d’œuvre que par ses qualités de chef (leadership), par sa connaissance des
affaires et de son personnel, et par sa capacité à communiquer un sens de la
mission. S’appuyant sur sa longue expérience dans l’industrie, Fayol détaille ses
quatorze Principes Généraux d’Administratives :
 La division du travail : elle nécessite la spécialisation des travailleurs
pour leur permettre de devenir expérimentés et plus productifs. « La
division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le
même effort ».
 L’autorité, à la fois statutaire et personnelle, accompagnée des
responsabilités correspondantes : Fayol dit à ce sujet « Cependant la
responsabilité est généralement aussi redoutée que l’autorité est
recherchée. La peur des responsabilités paralyse beaucoup d’initiatives
et annihile beaucoup de qualités. Un bon chef doit avoir et répandre
autour de lui le courage de prendre des responsabilités »
 La discipline, c’est-à-dire « essentiellement, l’obéissance, l’assiduité,
l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément
aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents…. Lorsqu’un
défaut de discipline se manifeste ou l’entente entre chefs et subordonnés
laisse à désirer ….. La plupart du temps le mal résulte de l’incapacité des
chefs » ;

15
 L’unité de commandement : chaque employé ne doit connaitre qu’un
seul chef, et il ne doit pas exister de dualité de commandement.
 « Dans toutes les associations humaines, dans l’industrie, dans le
commerce dans l’armée, dans la famille, dans l’Etat, la dualité du
commandement est une source perpétuelle de conflits… »
 L’unité de direction : un seul chef et un programme pour un ensemble
d’opérations visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité
d’action, de la coordination des forces, de la convergence des efforts.
 La subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général, doit
concilier les intérêts contradictoires lorsque nécessaire : c’est l’une des
grandes difficultés du gouvernement. « Les moyens permettant de réaliser
cet objectif sont : la fermeté et le bon exemple montrés par les supérieurs,
la plus grande équité possible des conventions qui lient l’organisations à
ses employés, la supervision constante du fonctionnement de l’entreprise
par le dirigeant »
 La rémunération équitable de l’effort « tous les modes de rétribution
qui peuvent améliorer la valeur et le sort du personnel, stimuler le zèle des
agents de tous degrés, doivent être l’objet d’une continuelle attention de la
part des chefs »
 Le degré de centralisation ou décentralisation, un choix effectué en
fonction des conditions d’activité et de la qualité du personnel. « Trouver
la mesure qui donne le meilleur rendement total, tel est le problème de la
centralisation et de la décentralisation. Tout ce qui diminue l’importance
du rôle des subordonnés est de la décentralisation ; tout ce qui diminue
l’importance du rôle est de la centralisation.
 La chaine hiérarchique (ou principe d’administration hiérarchique) ;
ce chemin « est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée
et par l’unité du commandement. Mais il n’est pas toujours le plus rapide
… C’est une faute que de s’écarter de la voie hiérarchique sans nécessité ;
c’en est bien plus grande de la suivre quand il doit en résulter un
dommage pour l’entreprise …. Quand un agent se trouve dans l’obligation
de choisir entre les deux procédés et qu’il ne lui est pas possible de
prendre l’avis de son chef. Il doit avoir assez de courage et se sentir assez
de liberté pour adopter celui que l’intérêt général impose »
 L’ordre, à la fois matériel et social : « l’ordre social exige une
connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l’entreprise
et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources. »
 L’équité dans la manière de traiter les employés : « le chef de
l’entreprise…doit s’efforcer de faire pénétrer le sentiment d’équité à tous
les niveaux de la hiérarchie »

16
  La stabilité du personnel : « en général, le personnel dirigeant des
entreprises prospères est stable ; celui des entreprises malheureuses est
instable.
L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais
fonctionnement….
 Cependant des changements de personnel sont inévitables…la stabilité
est donc aussi une question de mesure ».

Figure N°1 : Pyramide des besoins d’Abraham Maslow

Source : www.nannysecours.com/PYRAMIDE-MASLOW

1.4.1.3. Max Weber : L’administration bureaucratique

Max Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations,
caractérisé par une logique obéissante au calcul, à la prévision, à l’évaluation et
à la volonté d’efficacité. Il montre ainsi que le type le plus pur de domination
légale est domination par le moyen de la direction administrative bureautique

17
garante d’une utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet, M.
Weber affirmait que l’existence de règles et de marches à suivre bien définies et
respectées à la lettre profiterait tant aux membres d’une organisation qu’à ses
clients.
Ainsi, il contribué à l’élaboration des règles visant à éliminer les sources
d’inefficacité organisationnelle. A cet égard, M. Weber propose l’application
des principes suivants :
 Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de
chacun doivent être clairement définis
 Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés
doit être définie d’une manière explicite ainsi que les limites de l’autorité
de chacun, établis avec précision.
 Sélection du personnel : le choix d’un nouvel employé doit être fondé
sur sa formation et ses connaissances techniques, que l’on aura vérifiées à
l’aide de tests.
 Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis
doivent être appliqués en vue de garantir l’uniformité du travail et la
normalisation des actes accomplis.
 Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents
membres de l’organisation doivent être impersonnelles. L’application de
règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalité.
 Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et
obtenir de l’avancement d’après leur compétence et leur ancienneté.
La mise en place de l’administration bureautique est, selon Weber, une puissante
manifestation de la rationalisation. Elle témoigne de la progression de la
domination légale ou rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou
traditionnelle souvent présente dans les structures d’autrefois. M. Weber
distingue trois types de domination légitime :
 La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du
charisme du leader, c’est-à-dire ses dons, ses qualités extraordinaires.
Dans ce cas, la disparition du leader et le problème de la succession qui y
est associé peuvent remettre en cause l’organisation et sa survie
 La légitime traditionnelle : elle repose sur la croyance en la sainteté
des traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont
appelés à exercer l’autorité par ces moyens. Cette légitime est fragilisée
par sa vision historique qui ne tient pas compte des évolutions de
l’environnement.
 La légitimité rationnelle-légale : la validité de la légitimité de ce type
de domination provient de son caractère rationnel. Elle repose sur la

18
 croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des
directives reçues de ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces
moyens.
Dans l’organisation proposée par M. Weber, l’autorité est ici fondée sur la
légitimité rationnelle-légale. L’autorité de type légal-rationnel s’impose suie à la
croyance en la validité d’un statut légal et d’une compétence positive fondée sur
des règles établies rationnellement.

1.4.2 L’approche humaine de l’entreprise selon l’école des relations

humaines
L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en
réaction à l’école classique rationaliste.
L’école des relations critiques l’école classique parce qu’elle néglige la nature
humaine du travail, les motivations et démotivations des salariés. Elle étudie
l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des
groupes de travail. Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une
place essentielle.
L’école des relations humaines démontre l’impact des facteurs psychologiques
sur la productivité des entreprises.
Les principes de cette école reposent sur :
 La notion de groupe ;
 La responsabilisation de l’individu ;
 L’intérêt donné au travail ;
 La reconnaissance sociale des individus
L’initiative de ce que l’on appelle aujourd’hui l’Ecole des Ressources Humaines
s’appuie sur deux constats :
 Les insuffisances de l’Organisation Scientifique du Travail
 Le dépassement de la simple motivation économique des salariés.
Les premières explications des raisons pour lesquelles un salarié travaille, sont
généralement de nature économique (montant du salaire, régularité du salaire,
avantages financiers et sociaux) ou professionnelle (nature et environnement du
travail).
Cette approche strictement économique et matérielle incite les entreprises à
installer un système de rémunération incitatif, et à s’engager dans deux types
d’actions :

19
  Adapter l’homme à son emploi par une sélection à l’embauche et par
des actions de formation ;
 Adapter le travail à l’homme, c’est le but de l’ergonomie qui a pour
objectif de remédier aux inadaptations des postes de travail, de limiter les
atteintes à la santé….
La seule prise en compte de ces facteurs est cependant apparue insuffisante pour
permettre une bonne intégration des salariés dans l’entreprise. Les tenants de
l’Ecole des Ressources Humaines ont ainsi proposé une nouvelle vision de
l’entreprise dans laquelle le salarié avait un rôle plus important.

1.4.2.1. Les motivations psychosociales de Mayo

George Elton Mayo (1880-1949) est considéré comme l’un des fondateurs du
mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail.
A parti d’une enquête réalisée à la Western Electric (Hawthorne, près de
Chicago) durant près de cinq années (1927-1932), Elton Mayo mit en évidence
le rôle central des besoins sociaux de l’homme au travail. Sans rejeter le
Taylorisme, il souligne qu’il existe à côté des préoccupations économiques,
d’autres motivations qu’il appelle motivation psychosociale. Ces motivations
reflètent l’importance du groupe de travail (homogénéité, solidarité),
l’importance de l’information partagée (participation, discussion, coopération) et
l’importance des relations avec l’encadrement dans l’efficacité du travail. Ainsi,
une plus grande liberté et une plus grande attention accordée aux travailleurs
entraine une productivité plus importante.
Cette approche psychosociologique des motivations des travailleurs souvent
qualifiée d’approche de l’homme social (par opposition à l’homme
économique), a l’avantage de prendre en considération la personnalité des
salariés et l’attitude des groupes. Elle fut cependant critiquée par certains
sociologues qui y voyaient la possibilité de manipuler les travailleurs et de
dissocier la gestion de l’entreprise et celle des relations humaines.
A la suite des travaux de Mayo, les entreprises ont mis en œuvre des politiques
de relations humaines pour mieux souder les groupes de travail dans l’entreprise.
On a ainsi utilisé des techniques de gestion du groupe comme dynamique de
groupe (visant à utiliser les potentialités même du groupe pour obtenir de
meilleurs résultats dans l’entreprise). Les relations supérieures subordonnés et
l’intégration de nouveaux salariés ont été facilitées. Un système de prise en
compte des propositions et des suggestions des travailleurs a pu être mis en
place.

20
1.4.2.2. Maslow : les besoins secondaires des salariés
Dans le prolongement des travaux d’E. Mayo, A. Maslow met en avant l’analyse
des besoins humaines dans les organisations, en s’intéressant aux origines de la
motivation de l’homme au travail. Pour se faire, A. Maslow établit une pyramide
des besoins, en distinguant cinq catégories de besoins hiérarchiques. En effet, les
facteurs physiologiques, sociaux et culturels peuvent être abordés en termes de
besoins primaires et secondaires.
Selon ces travaux, un individu peut évoquer de nombreux besoins qui n’ont pas
tous la même importance et peuvent donc être hiérarchisé et ordonnés. On peut
ainsi hiérarchiser cinq besoins fondamentaux :
 Les besoins physiologiques : ce sont les besoins qualifiés de primaires.
Ils sont les plus importants et correspondent aux besoins vitaux : se
nourrir, boire, se reposer, être en bonne santé…pour le mode de travail, ils
sont identifiables à la rémunération économique car celle-ci permet de
satisfaire les besoins primaires par l’achat de nourritures, de
boissons…nécessaires à l’équilibre vital.
 Les besoins de sécurité : ces besoins signifient la recherche de
protection pour se sentir à l’abri des menaces. Appliqués au monde de
l’entreprise, ils se traduisent par la recherche de stabilité de l’emploi, et
par l’attente d’équité ou de justice dans le traitement des différends dans
le travail ou dans les rapports hiérarchiques. Ils signifient aussi la
recherche d’un environnement prévisible excluant turbulences et
changements. Très concrètement, ces besoins se traduisent par les contrats
garantissant la sécurité de l’emploi, par les règles d’ancienneté qui
apportent des avantages connus à l’avance, par les modalités d’assurances
qui peuvent être proposé par l’employeur.
 Le besoin d’appartenance : ce besoin renvoie à l’amour, à
l’affectation pour le partenaire, à l’amitié, à la communauté à laquelle
l’individu se réfère. Il correspond à la recherche de l’acceptation, de
l’intégration au sein du groupe. Le degré d’appartenance au groupe traduit
les diverses formes possibles de liens entre un individu et les autres
membres du groupe. Le besoin d’appartenance amène chacun de ses
membres à respecter plus ou moins les normes informelles qui se créent à
tout moment dans les groupes.
 Le besoin d’estime de soi ou de reconnaissance par les autres : ce
besoin réfère à la recherche de la réussite et d’un statut au sein du groupe.
Il se définit par la recherche d’implication dans le processus de prise de
décision dans le travail et/ou dans un groupe informel.

21
 Il se traduit par le sentiment d’être capable de réussir, d’être compétent et
par la perception d’être reconnu par les autres, ses collègues, ses amis
dans les petits groupes. Estime de soi et prestige sont deux formes de ce
besoin.
 Le besoin d’accomplissement : ce besoin correspond à la possibilité
de réaliser son potentiel, à l’opportunité dans le travail de se trouver
confronter à des tâches complexes qui soient un véritable défi intellectuel,
affirmait Maslow pour caractériser ce besoin. Celui-ci comprend trois
dimensions : la recherche de l’utilisation de toutes les capacités, le désir de
prendre des initiatives et la volonté de s’épanouir. Pour Abraham Maslow, ce
besoin est le plus fondamental et il pense que chacun chercherait à satisfaire
et accepter, si les conditions de la politique managériale sont favorables, de
s’impliquer dans le travail pour ce but.
Les besoins sont souvent représentés sous la forme d’une pyramide qui
témoigne de la hiérarchisation des besoins et de la relative difficulté de
satisfaire les besoins supérieurs.
Selon ces travaux un individu cherche d’abord à satisfaire le besoin qui lui
semble le plus vital (besoin physiologique), dès que ce besoin est satisfait,
l’individu cherche dans ce cas, à satisfaire le second besoin le plus important.
Par conséquent, l’hypothèse centrale d’ A. Maslow est qu’un besoin de
niveau supérieur ne se manifeste que lorsque les besoins de niveau inférieur
ont été satisfait. Dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être essentiel pour
l’individu et autre besoin de niveau supérieur apparait alors, qui sera
déterminant aussi longtemps qu’il n’est pas satisfait. A l’inverse, le retour à
l’insatisfaction d’un besoin inferieur est censé entrainer la disparition des
besoins supérieurs.
1.4.2.3. Frederick Herzberg : l’enrichissement des tâches
Herzberg montre pour sa part, que pour que l’homme au travail soit motivé, il
lui faut satisfaire les besoins d’estime et d’accomplissements de soi, de l’échelle
de Maslow. En effet, si les besoins physiologiques, mais il n’est pas pour autant
satisfait et donc motivé.
Herzberg pense donc que, dans cette optique, il convient dans l’organisation du
travail de procéder à un enrichissement des tâches. Seuls les facteurs de
motivation (initiatives, autonomie…) entrainement des effets positifs pour les
travailleurs et l’entreprise.
1.4.2.4. Les théories X et Y de McGregor
McGregor considère que les théories auxquelles la direction adhère en matière
de gestion de ses ressources humaines déterminent toute la personnalité de
l’entreprise. Il distingue à cet effet les théories X et Y.
22
La théorie X. très taylorienne, postule que l’homme n’est pas fait pour travailler
(il fait tout pour l’éviter) ; que l’homme doit être contraint et motivé par un
système (idée de sanctions) ; que l’homme recherche avant tout la sécurité et fuit
les responsabilités.
La théorie Y, plus proche des individus, estime que le travail n’est ni déplaisant,
ni agréable, si l’homme n’aime pas son travail, c’est parce qu’il a été conduit à
ne pas l’aimer ; que l’homme est capable de déterminer des objectifs et de les
atteindre ; que l’homme ne craint pas les responsabilités, c’est pour lui un
moyen d’enrichissement et d’intérêt au travail.
Aux yeux de Mac Gregor, les entreprises devraient passer de la théorie X à la
théorie Y.
1.5. L’entreprise selon l’approche organisationnelle
Une entreprise, vue comme une organisation, est un ensemble de moyens
structurés, constituant une unité de coordination, ayant des frontières
identifiables, fonctionnant en continu, en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs.
La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs
par lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités.
Elle définit le mode d’organisation entre les différentes unités qui composent
l’entreprise et le choix de répartition des moyens humaines et matériels mis en
œuvre entre ces différentes unités. L’ensemble de la structure d’une entreprise
est représenté par un organigramme. C’est un schéma qui montre la répartition
des relations de dépendance entre les agents et la hiérarchie.

Section 2 : Généralités sur la fonction Ressources Humaines

Dans cette section nous allons définir la fonction ressources humaines, en suite
nous ferons un aperçu historique sur le terme ressources humaines, puis nous
parlerons des grands domaines de la fonction ressources humaines et enfin, nous
étudierons les missions assignées à cette science.
2.1. Les définitions sur la fonction des ressources humaines
Si certaines entreprises sont aussi performantes ou innovantes, c’est parce
qu’elles disposent d’un élément un peu spécial : leur personnel.
D’ailleurs, de nombreux entrepreneurs n’hésitent pas à dire que les hommes et
les femmes qui travaillent dans leur entreprise sont leurs meilleurs atouts.
Cependant, gérer ce personnel n’est pas une chose facile. En effet, comment
faire pour trouver le bon niveau de salaire ? Comment motiver ses salariés ?

23
La fonction Ressources humaines doit donc essayer d’utiliser au mieux cette
ressource un peu spéciale, les hommes.
Par définition la fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte
que l’organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que
ce personnel fasse de son mieux pour améliorer la performance de
l’organisation, tout en s’épanouissant.

L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à

plusieurs niveaux :

 Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va

permettre à l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra
améliorer la productivité de l’entreprise.
 Sur le plan commercial, la gestion des Ressources humaines va
contribuer au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de
magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être
améliorées.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre
de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement
un coût pour l’entreprise, mais un investissement.
 Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à
l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’excellence de
son personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une
valeur supplémentaire pour les clients.

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs tâches que

l’on pourrait regrouper selon 4 grands axes.

Le recrutement des salariés

Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les besoins
de l’entreprise et les compétences d’un individu.

Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément

ses attentes et compétences nécessaires pour y répondre.

Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses
compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec facilité avec laquelle il
pourra en acquérir d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a besoin.

La rémunération du personnel

Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie

des salaires.

24
La rémunération a une double dimension : c’est un cout pour l’entreprise (on
parle de charges de personnel) ; mais c’est en même temps un facteur de
motivation pour le salarié.
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le
salarié, à la baisse pour l’entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut
dépendre des performances du salarié (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction,
téléphone portable, assurance-vie….

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné. La

fonction Ressources Humaines doit prendre en compte les besoins futurs de
l’entreprise.

Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc élaborés. Ils

permettent de mettre en évidence les besoins en personnel de l’entreprise. La
fonction ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler
ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel
interne, recours à des sous-traitants….

L’amélioration des conditions de travail

La gestion des contributions de travail s’est longtemps concentrée sur la gestion

des risques et de la sécurité sur le lieu de travail. L’objectif était alors de réduire
les accidents et les maladies liées au travail.

Cette approche en termes purement physiques s’est doublée d’une approche plus
psychologique.

Les conditions de travail concernent désormais le stress et l amotivation des

salariés. En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé,
meilleures seront ses performances dans l’entreprise.

2.2. Historique et développement des Ressources Humaines

La fonction Ressources Humaines (RH) a connu d’importantes mutations, elle

est passée d’une « fonction personnel » à une fonction ressources humaines. Elle
est passé d’un contexte purement administratif à un rôle qu’on peut qualifier
aujourd’hui de stratégique. Son champ d’intervention s’est élargi et son
organisation s’est complexifiée à mesure que la fonction s’est professionnalisée.

25
2.2.1. A partir de la Seconde Guerre Mondiale

C’est durant cette période qu’apparait le service personnel, notamment dans les
grandes entreprises de production telles que les usines Schneider du Creusot
(1874), les Houillères de Béthune (1880), Schneider (1858), et aussi dans le
secteur bancaire tel que le Crédit Lyonnais (1879), les groupes automobiles
(Renault).

Cette période correspondait à l’avènement de la révolution industriel et c’est

ainsi que les premières traces qui structurent la vie salariale des travailleurs
apparaissent. Cette organisation impose la division du travail et son contrôle afin
d’accroitre la productivité et les performances d’entreprise :

 Le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail ;

 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève ;
 En 1910 apparait le code du travail ;
 En 1919 régime des conventions collectives ;
 20 juin 1936 : semaine des 40 heures ;
 Loi de 1936 : sur les conventions collectives.
 Peugeot crée en 1936 la direction du personnel et des relations syndicales.

Durant cette période les patrons développent une politique sociale sous forme de
paternalisme (Ex : Schneider au creusot). Les premières activités du service du
personnel sont :

 Le recrutement ;
 L’affectation des personnes dans les ateliers ;
 Le contrôle du travail ;
 L’application du droit social ;
 La gestion des conflits et des relations avec les salariés ;
 La sélection et fidélisation des meilleurs employés (salaire au rendement,
promotions en fonction de l’ancienneté).

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :
 Centralisation du recrutement ;
 Harmonisation des procédures de notions, de systèmes de paie ;
 Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité
dans la gestion des hommes).

26
2.2.2. La période 1945- fin des années 1980

Au début des années 1980, la « fonction personnel » s’est transformée en

fonction ressources humaines. Ce chargement d’appellation a été perçu
comme un changement de perspective. La conception traditionnelle du
personnel, perçue comme une source de couts qu’il faut minimiser, est
remplacée par la conception d’un capital humain dont il faut optimiser
l’utilisation. Les hommes et les femmes de l’entreprise sont envisagés
comme ayant des ressources qu’il faut mobiliser et sur lesquelles il faut
investir. Pour une majorité de personnes occupant la fonction RH, parler des
RH ne revient pas à considérer que les hommes sont des ressources, mais
qu’ils ont des ressources.

Durant cette époque, le courant des relations humaines se développe ainsi

que la fonction RH qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de
conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de
travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.

A la tête de « la fonction personnel » on trouvait un chef du personnel dont la

mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du
personnel (salaires, charges sociales, heures supplémentaires, etc.) le chef
du personnel était généralement un juriste choisi en raison de ses
compétences en droit social. La direction générale ne conserve que la gestion
de la rémunération des cadres de haut niveau : et on commence
progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi
que les missions de négociation sociale.

Cette période correspond aussi au développement de législation sociale et à

la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (journée de 8 heures,
création des congés payés et des 40 heures hebdo légales ; création des
comités d’hygiène et de sécurité ; reconnaissance du droit syndical ; le bilan
social devient obligatoire pour les entreprises importantes……)

2.2.3. La professionnalisation de la fonction (fin 1980-2000)

A partir de la fin des années 1980, cette fonction prend le terme de

Ressources Humaines. Cela reflète la prise de conscience de l’importance
d’une gestion des hommes et des compétences face aux évolutions
technologiques et démographiques, internationalisation de la production,
mais surtout face à l’instabilité de l’environnement économique qui est
devenue plus concurrentielle. Ce qui fait que cette fonction est devenue un
facteur de compétitivité. Ce passage d’une fonction personnel à une FRH
accompagne une évolution du rôle.

27
 Le service du personnel est dirigé par une direction du personnel, le service
ressources humaines est dirigé par un directeur des Ressources humaines
(DRH) qui fait en sorte :

 De favoriser l’efficacité de l’organisation du travail ;

 La valorisation du capital humain ;
 L’anticipation et le développement des compétences en fonction de
l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise ;
 L’image de l’entreprise ;

Les différentes missions spécifiques de la fonction ressources humaines

d’après Jean Marie PERRETI sont les suivantes :

 Développer la motivation et l’implication des salariés ;

 L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des
subordonnés : les salariés se sentent intégrés, s’ils ressentent qu’ils sont
considérés comme partenaire notamment en matière d’équité,
d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute ;
 Favoriser le changement : il s’agit là d’encourager les comportements qui
sont nouveaux, qui sont efficaces et cela grâce à la formation et à certains
programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou
la rémunération.

Le tableau ci-dessous traduit les évolutions progressives de la fonction

ressources humaines dans les entreprises.

Tableau N°1 : Résumé de l’évolution de la FRH

Périodes (1850-1950) (1960-1980) (1980-2000) (2000-)

Activité Administration, Motivation, Adaptation, Gestion des
dominante puis dynamique, prévision, talents, gestion
négociation, formation restructuratio de la diversité,
relations n, formation employabilité,
sociales… digitalisation
Nom Service paie, Relations Ressources Ressources
commun administration humaines humaines humaines,
de la du personnel, développement
fonction relations des talents
sociales

Source : Faycel BENCHEMAN « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES »

28
2.2.4. La digitalisation de la fonction ressource humaine (année 2000
jusqu’à nos jours)

Afin de quantifier les données du personnel, les RH se modernisent et ont

recours à des logiciels qui leurs permettent de mieux centraliser chaque
information et surtout de gagner du temps. Ce genre de logiciel sert de tremplin
aux RH et permet de livrer des statistiques globales nécessaires pour la prise de
décision. Ils permettent aussi de retenir et repérer les talents rares au sein de
l’entreprise et de découvrir les besoins en formation de chacun.

Le marché des solutions digitales RH est très innovant. Une fois les processus
RH digitalisés, la vie d’un collaborateur devient très facile à gérer. Le recours
aux technologies de l’information et de la communication (TIC) dans le
domaine des RH a beaucoup facilité la vie des employés notamment grâce aux
échanges de courriers électroniques professionnels ou privés. Désormais, la
DRH intègre l’informatique et le digital dans ses relations avec les salariés.

Les grands domaines de la Fonction Ressources Humaines sont les suivants :

 L’administration du personnel : il passe par la série d’impératifs qui

vont de la gestion de la rémunération (prise en charge de la sécurité
sociale et de prévoyance) aux relations avec les médicaux, la direction du
travail et de l’emploi emploi ainsi que les services sociaux. Faire respecter
les statuts, la réglementation et les conventions collectives font partie de
ses attributions. L’ensemble de ses taches constitue le socle sur lequel va
pouvoir se construire une politique des ressources humaines. Elles sont en
général confiées à des salariés aux compétences juridiques, comptables ou
financières prédominantes.
 Les études et développement social de l’entreprise : ces deux domaines
constituent une partie importante du management des ressources
humaines. Cette mission de la fonction RH consiste à gérer le parcours
d’un salarié de son recrutement à son intégration en passant par son
évolution. Autrement dit, cette mission permet d’allier la performance
économique et le progrès social de l’entreprise. Elle passe notamment par
la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle de l’emploi qui s’appuie
sur des études sociales.
 La communication, la motivation et formation : la communication est
devenue très essentielle dans les entreprises. Cette situation ne tient pas à
un phénomène mode mais bien à une demande de plus en plus pressante
des salariés et de la direction. Le service de la communication interne ne
se contente plus de délivrer une information : elle anime l’entreprise et se
met à l’écoute de ses salariés. Deuxième aspect de cette mission : la
motivation. Elle participe à la transformation totale des méthodes de
management. Il ne s’agit plus de contraindre un salarié à s’adapter coute
que coute aux impératifs de l’entreprise.

29
 Au contraire, on essaie d’adapter le style de management aux aspirations
des salariés. Et les actions de formation contribuent à promouvoir la
motivation au travail.

 Les relations sociales et syndicales : elles forment le dernier volet de

cette fonction. L’époque du conflit ouvert est aujourd’hui largement
dépassée. Désormais, les services des ressources humaines essaient de
créer des relations de partenariat avec les syndicats aussi bien qu’avec les
représentants du personnel. Le dialogue social est à l’ordre du jour.

Selon Patrick STORHAYE une définition peut être mise en avant afin de
comprendre exactement en quoi consiste la digitalisation.
La révolution digitale correspond à la combinaison de la numérisation de
l’information et de sa mise en réseaux sur un plan mondial, présente très
certainement des caractéristiques comparables : celles d’une transformation
profonde, sans précédent à la fois dans son intensité mais aussi dans sa
vitesse, dont l’origine est certes d’ordre technique mais dont les
conséquences sociales sont considérables, irréversibles, inéluctables et
infinies. Selon ce même auteur, la digitalisation au sein des ressources
humaines peut aussi être comprise comme « le processus selon lequel une
activité ou une entreprise intègre le numérique à son activité, en termes de
supports et de solutions, et apprivoise la culture digitale dans ses modes de
fonctionnement et ses comportements individuels et collectifs. »
La digitalisation évoque aussi les questionnements sur l’avenir de certains
emplois et certaines activités ainsi que tous les outils numériques utilisés que ce
soit les appareils technologiques ou bien des nouvelles applications, les réseaux
sociaux, le partage des informations etc.
La digitalisation est un procédé qui vise à transformer un objet, un outil, un
process ou un métier en un code informatique afin de le remplacer et le rendre
plus performant. La transformation digitale a commencé dès les débuts
d’internet, le courrier a été remplacé par les emails, les salons par des forums
web, les magasins par les sites e-commerce. Désormais nous connaissons une
digitalisation plus large et plus performante comme les caisses automatiques,
répondeurs automatisés, la communication via les réseaux sociaux ; la
digitalisation est devenue un phénomène naturel qui combine l’apparition
d’internet et les avancées quotidiennes informatiques. La digitalisation au sens
large du terme permet de développer des opportunités dans tous les secteurs, et
cela, à travers différents points : la notion de distance n’existe plus,
l’information peut voyager instantanément et n’est pas contraire par une zone
géographique ;

30
L’information et les contenus dématérialisés peuvent toucher un plus grand
nombre de personnes et sans réelle limite.
La digitalisation, la dématérialisation et la numérisation permettent de faciliter
grandement le travail en entreprise. Et qui dit gain de temps dit plus d’efficacité,
plus de rentabilité mais surtout gain d’argent.
2.4. Les missions de la GRH

Les missions de la GRH peuvent s’intéresser prioritairement :

 Au présent ou futur
 Aux individus ou aux processus organisationnels

Le croisement de ces dimensions permet de déterminer quatre missions mais

complémentaires.

Figure Nº2 : La matrice de David Ulrich

Mettre en œuvre Orientation sur le

La stratégie future, la stratégie

Favoriser le changement

Focalisation sur Focalisation sur les personnes

Les processus

Administrer Motiver, impliquer

Efficacement les salariés

Source : Jean-Marie PERETTI: Ressources Humaines, Ed. Vuibert, 2010

31
 La mission administrative porte sur les processus de gestion du
personnel (gestion des congés, des registres du personnel, de la paie etc.).
Ce sont des activités à fort contenu technique et réglementaire et dont
l’efficience est en progression, notamment grâce aux recours aux
progiciels de GRH et aux systèmes d’informations RH. Ce sont également
des activités pour lesquelles les entreprises recourent aujourd’hui à
l’externalisation (Human ressource outsourcing), préférant notamment
confier la gestion de leur paie à des prestataires plutôt que de développer
cette compétence, peu génératrice de valeur ajoutée.
 Le développement de l’engagement des salariés vise à optimiser le
niveau d’effort et d’engagement. Il est souvent fait référence à la règle des
« 5 E ». Le salarié a davantage tendance à s’engage d’autant plus s’il sait
qu’il maintient son niveau d’employabilité, c’est-à-dire sa capacité à
trouver ou à retrouver un emploi. Il peut être sensible à des formations qui
débouchent sur des certifications et qui permettent donc un transfert des
compétences acquises. Il est force de propositions s’il sait qu’il bénéfice
d’un certain niveau d’écoute. Il est disposé à augmenter son niveau
d’effort s’il estime que celui-ci est justement récompensé, ce qui suppose
de sa part la perception d’un sentiment d’équité. Enfin, sa motivation
d’autant plus forte qu’il peut se réaliser à travers son activité
professionnelle, c’est-à-dire ressentir un certain épanouissement.
 L’accompagnement du changement réside dans capacité à sortir d’une
approche fonctionnaliste qui consisterait à demander aux personnels de
mettre en application un changement imaginé et conçu sans eux. La
responsabilité du service RH est alors de concevoir des pratiques
managériales participatives, de donner du sens aux changements et de
convaincre l’ensemble des parties prenantes de leur intérêt. A défaut,
changements sont condamnés à se heurter à la « résistance au
changement ».
 La mise en œuvre de la stratégie consiste pour le service RH à décliner
les objectifs stratégiques en matière de politique RH. Par exemple, à
l’occasion d’une innovation importante dans les procédés de fabrication.
Il s’agit de recruter, former et, éventuellement, de déployer du personnel
pour que les compétences nouvellement requises soient effectivement
disponibles. Au- delà de cette fonction d’adaptation, le service RH peut
également contribuer à la définition de la stratégie. Par exemple, en
imaginant les contours d’une organisation propice à l’innovation, il peut
suggérer à la direction générale de nouvelles orientations stratégiques.

32
CHAPITRE II : AVENEMENTS DES NTIC ET LEUR IMPACT SUR LA
FRH
Section 1 : Historique des NTIC et présentation
Dans cette section nous allons définir les NTIC puis nous allons faire un aperçu
sur cette expression et présenter quelques technologies que nous avons
sélectionnées comme étant les plus utilisés dans les entreprises.
1.1 Les NTIC : définition
L’acronyme NTIC (ou « TIC » désigne l’ensemble des technologies permettant
de traiter des informations numériques et de les transmettre.
L’expression « nouvelles technologies de l’information et de la
communication » désigne donc une combinaison d’informatique et de
télécommunications, mais elle s’est plus spécialement répandue dans le contexte
du réseau internet et du multimédia.
Les TIC (technologies de l’information et de la communication) peuvent être
définies comme tous les outils techniques mises en place pour permettre la
collecte, le stockage, le traitement ou le partage des informations entre les
individus (internet, smartphones, micro- ordinateur, intranet).
Les technologies de l’information et de la communication désignent tout ce qui
relève des techniques utilisées dans le traitement et la transmission des
informations, principalement informatique, internet et les télécommunications.
Par extension, elles désignent aussi le secteur l’activité économique de
technologies de l’information et de la communication.
Selon SPERANDIO J.C « l’expression NTIC désigne …. des technologies
récentes issues du mariage de l’informatique, le traitement, la conservation et le
transport de textes, de sons d’image…en plus des traditionnelles données
numériques., une grande capacité de diffusion et de transport en réseau….,une
forte interactivité avec les utilisation »(2)

1.2. Historique
Les technologies de la communication comprennent les technologies, outils et
méthodes utilisés pour faciliter les communications.
Les technologies de l’information comprennent les techniques, outils et
méthodes utilisés pour créer, enregistrer, modifier et montrer le contenu
communiqué.

33
Ces deux types de technologies de l’information ont été développés séparément
jusqu’aux années 1970, lorsque les technologies de l’information ont commencé
à été appliquées au réseau de télécommunication
L’expression « technologies de l’information et de la communication » (TIC) a
été adoptée refléter la convergence de ces deux types de technologies et des
industries et des industries associées. Les TIC développées et appliquées
aujourd’hui sont des technologies applicables aux ordinateurs et aux systèmes de
communication. Elles sont intégrées ou associées aux réseaux de
télécommunication modernes. Dans un sens historique plus large, on admet
cependant que les TIC comprennent également les langues, les gestes habits, les
codes de comportement et les rituels religieux ainsi que les traditions artistiques
et culturelles.
Le télégraphe (1837) et le téléphone (1876) permettent la communication sans
fil presque instantanée sur des langues distances, un progrès de taille comparé
aux anciennes méthodes qui font alors appel aux chemins de fer, aux bateaux ou
aux diligences. La communication basée sur le télégraphe sans fil (1895), la
radiocommunication à ondes décamétriques (1926) puis la radiocommunication
hertzienne-micro-ondes-(1946) éliminent la contrainte physique d’avoir à relier
chaque point par un câble.
Les micro-ondes permettent d’utiliser des canaux à large bande passante pour le
transport des signaux de télévision et elles ouvrent la voie au développement des
systèmes de communication satellitaire et spatiale (1957).
Les années 1970 voient le développement des premiers combinés de -
communication portables et des technologies à la base d’Internet et d Web. Les
systèmes de communication mobiles et en ligne ont progressé rapidement depuis
leur introduction dans les années 1980, tant et si bien que l’accès mobile à
internet (par exemple avec les téléphones intelligents) constitue aujourd’hui la
forme dominante de communication et celle qui progresse le plus vite.
Le développement des TIC au XXIe siècle est principalement axé sur
l’élargissement des fonctionnalités et des capacités des équipements et des
installations utilisés pour communiquer par l’intermédiaire des réseaux
téléphoniques.
Au cours des années 1900 et 2000, on parle volontiers de « convergence
technologique » pour décrire la manière dont les TIC sont utilisées pour relier
des moyens de communication jusqu’alors séparés-comme le téléphone. La
radio, la télévision, les journaux et les données informatiques sur une plateforme
unique, Internet, qui permet la diffusion de l’information sur des réseaux
améliorés de haute capacité et à large bande passante.

34
Avec l’amélioration continue des TIC et l’élargissements d’internet qui offre
aujourd’hui une ouverture quasi universelle dans la plupart des pays développés,
de nouvelles applications réseau sont élaborées à partir de logiciels pour être
appliquées dans des domaines qui dépassent de loin les seules industries de
l’information et de la communication : dans le secteur des banques, de la vente
au détail et des services, dans l’industrie, l’agriculture, l’éducation et les services
médicaux, dans les services gouvernementaux allant de la délivrance des permis
aux services fiscaux.
La capacité accrue de rassembler des volumes énormes de renseignements
détaillés (méta données) et la mise en place de réseaux d’appareils connectés
(par Internet) ont permis la création de nouvelles applications bénéfiques telles
que le suivi en temps réel de divers paramètres dans le domaine de sciences, de
la santé et l’environnement.
Cette évolution s’est cependant accompagnée d’une importance érosion de la
protection de données confidentielles en permettant aux gouvernements, aux
entreprises et à certains pirates informatiques suffisamment « talentueux »
d’espionner des personnes et des organisations.

1.3. Présentation de quelques TIC

Il existe une pluralité des outils technologies dans le monde. Nous avons dressé
une liste non-exhaustive des différentes TIC que nous pensons les plus utilisés
dans les entreprises et qui offrent des avantages multiples.
1.3.1. Les réseaux informatiques
Autrefois réservés aux seules entreprises, les réseaux touchent aujourd’hui tous
les utilisateurs d’ordinateurs, en particulier ceux connectés à l’internet. Les
réseaux permettent d’accéder à d’innombrables fonctionnalités, telles que le
partage de ressources, le jeu en réseau, le partage de fichiers, ainsi qu’à un
volume d’informations sans précédent avec l’interconnexion des réseaux via
Internet.
S’il est très facile de se connecter à Internet, le partage de ressources (partage de
la connexion par exemple) ou la mise en place d’un réseau sans fil sécurisé
nécessitent un certain nombre de compétences et de connaissances préalables.
Le développement exponentiel des dispositifs sans fil liés à la téléphonie mobile
étend le concept de réseau tel qu’il était auparavant perçu.
Un réseau est un ensemble d’objets interconnectés. Il permet de faire circuler
des éléments entre chacun de ces objets selon des objets selon des règles bien
définies.

35
Selon le type d’objets, on parlera parfois de :
 Réseau de transport : ensemble d’infrastructures et de disposition
permettant de transporter des personnes et des biens entre plusieurs zones
géographiques.
 Réseau téléphonique : infrastructure permettant de faire circuler la voix
entre plusieurs postes téléphoniques.
 Réseau de neurones : ensemble d’escrocs qui sont en contact les uns
avec les autres (un escroc en cache généralement un autre !)
 Réseau informatique : ensemble d’ordinateurs reliés entre eux grâce à
des lignes physiques c’est-à-dire codées sous forme de signaux pouvant
prendre deux valeurs : (0 et 1).
Ici, nous allons nous intéresser bien évidement bien évidemment aux réseaux
informatiques.
Il n’existe pas qu’un seul type de réseau, car historiquement il existe des
types d’ordinateurs différents, communiquant selon des langages divers et
variés. De plus, les supports physiques de transmission les reliant peuvent
être très hétérogènes, que ce soit au niveau du transfert de données
(circulation de données sous forme d’impulsions électriques, sous forme de
lumière ou bien sous forme d’ondes électromagnétiques) ou bien au niveau
du type de support (lignes en cuivres, en câble coaxial, en fibre optique …..)
Un ordinateur est une machine permettant de manipuler des données.
L’homme, en tant qu’être communiquant, a rapidement compris l’intérêt
qu’il pouvait y avoir à relier ces ordinateurs entre eux afin de pouvoir
échanger des informations.
Un réseau informatique peut servir pour plusieurs raisons distinctes :
 Le partage de ressources (fichiers, applications ou matériels),
 La communication entre personnes (courrier électronique, discussion
en direct, etc …)
 La communication entre processus (entre des machines industrielles par
exemple),
 La garantie de l’unicité de l’information (base de données).
Les réseaux permettent aussi de standardiser les applications, on parle
généralement de groupware.
Par exemple, la messagerie électronique et les agendas de groupe qui permettent
de communiquer plus efficacement et plus rapidement. Voici les avantages
qu’offrent de tels systèmes :

36
  Diminution des coûts grâce aux partages des données et des
périphériques,
 Standardisation des applications,
 Accès aux données en temps utile,
 Communication et organisation plus efficaces.
Aujourd’hui, la tendance est au développement vers des réseaux étendus (WAN)
déployés à l’échelle du pays, voire à l’échelle mondiale. Ainsi, les intérêts sont
multiples, que ce soit pour une entreprise ou pour un particulier.
Un réseau informatique est constitué d’ordinateurs reliés entre eux grâce à des
lignes de communication (câbles réseaux, liaisons sans fil, etc.) et des éléments
matériels (cartes réseau, ainsi que d’autres équipements permettent d’assurer la
bonne circulation des données) l’arrangement physique, c’est-à-dire la
configuration spatiale du réseau est appelée topologie physique. On distingue
généralement les topologies suivantes :
 La topologie et bus ;
 La topologie en étoile ;
 La topologie et anneau ;
 La topologie en arbre ;
 La topologie maillée
La topologie logique, par opposition à la topologie physique, représente la façon
dont les données transitent dans les lignes de communication. Les topologies
logiques les plus courantes sont Ethernet, Toker, Ring et FDDI.
En élargissement le contexte de la définition du réseau aux services qu’il
apporte, il est possible de distinguer deux modes de fonctionnement :
 L’architecture d’égal à égal (peer to peer, parfois appelée « poste à
poste »), dans lequel il n’y a pas d’ordinateur central et chaque ordinateur
joue un rôle similaire,
 L’architecture de type client-serveur, où un ordinateur (serveur) fournit
des services réseau aux ordinateurs clients.
Dans une architecture d’égal à égal (ou poste à poste), contrairement à une
architecture de réseau de type client-serveur, il n’y a des serveurs dédiés. Ainsi,
chaque ordinateur dans tel réseau est un peu serveur et un peu client. Cela
signifie que chacun des ordinateurs du réseau est libre de partage ses ressources.
Un ordinateur relié à une imprimante pourra donc éventuellement la partager
afin que tous les ordinateurs puissent y accéder via le réseau.
Les réseaux d’égal à égal ont énormément d’inconvénients :

37
  Ce système n’est pas du tout centralisé, ce qui le rend très difficile à
administrer,
 La sécurité est très peu présente,
Ainsi, les réseaux d’égal à égal ne sont valables que pour un petit nombre
d’ordinateurs (généralement une dizaine), et pour des applications ne nécessitant
pas une grande sécurité (il est donc déconseillé pour un réseau professionnel
avec des données sensibles).
L’architecture d’égal à égal a tout de même quelques avantages parmi lesquels :
 Un coût réduit (les couts engendrés par un tel réseau sont le matériel,
les câbles et la maintenance),
 Une simplicité à toute épreuve
Les réseaux poste à poste ne nécessitent pas les mêmes niveaux de performance
et de sécurité que les logiciels réseau pour serveurs dédiés. On peut donc utiliser
les différentes versions de Windows car tous ces systèmes d’exploitation intègre
nt toutes les fonctionnalités du réseau poste à poste. Il s’agit généralement d’une
solution satisfaisante pour des environnements ayant les caractéristiques
suivantes :
 Moins de 10utilisateurs
 Tous les utilisateurs sont situés dans une même zone géographique,
 La sécurité n’est pas un problème crucial,
 Ni l’entreprise ni le réseau ne sont susceptibles d’évoluer de manière
significative dans un proche avenir.
Dans un réseau poste à poste typique, il n’y a pas d’administrateur. Chaque
utiliser administre son propre poste. Tous les utilisateurs peuvent partager leurs
ressources comme ils le souhaitent (données dans des répertoires partagés,
imprimantes, etc.)
La politique de sécurité minimale consiste à affecter un mot de passe à une
ressource. Les utilisateurs d’un réseau poste à poste définissent leur propre
sécurité et, comme tous les partages peuvent exister sur tous les ordinateurs, il
est difficile de mettre en œuvre un contrôle centralisé. Ceci pose également un
problème de sécurité globale du réseau car certains utilisateurs ne sécurisent pas
du tout leurs ressources.
De nombreuses applications fonctionnement selon un environnement client-
serveur. Cela signifie que des machines clientes (des machines faisant partie du
réseau) contactent un serveur qui leur fournit des services, programmes
fournissant des données telles que l’heure, des fichiers, une connexion etc.

38
Les services sont exploités par des programmes appelés programmes clients,
s’exécutant sur les machines clientes. On parle ainsi de client FTP, client de
messagerie…. Lorsque l’on désigne un programme, tournant sur une machine
cliente, capable de traiter des informations qu’il récupère auprès du serveur
(dans le cas du client FTP il s’agit de fichiers, tandis que pour le client
messagerie il s’agit de courrier électronique).
Dans un environnement purement client/serveur, les ordinateurs du réseau (les
clients) ne peuvent voir que le serveur, c’est un des principaux atouts de ce
modèle.
Le modèle client/serveur est particulièrement recommandé pour des réseaux
nécessitant un grand niveau de fiabilité, ses principaux atouts sont :
 Des ressources centralisées : étant donné que le serveur est au centre du
réseau, il peut gérer des ressources communes à tous les utilisateurs,
comme par exemple une base de données centralisée, afin d’éviter les
problèmes de redondance et de contradiction ;
 Une meilleure sécurité : car le nombre de points d’entrée permettant
l’accès aux données est moins important ;
 Une administration au niveau serveur : les clients ayant peu
d’importante dans ce modèle, ils ont moins besoin d’être administrés ;
 Un réseau évolutif : grâce à cette architecture il est possible de
supprimer ou de rajouter des clients sans perturber le fonctionnement du
réseau et sans modifications majeures.
L’architecture client/serveur à tout de même quelques limites notamment le coût
élevé dû à la technicité du serveur.
Un système client/serveur fonctionne de la manière suivante :
 Le client émet une requête vers le serveur grâce à son adresse et le port
qui désigne un service particulier du serveur.
 Le serveur reçoit la demande et répond à l’aide de l’adresse de la
machine client et son port.
On distingue différents types de réseaux selon leur taille (en termes de
nombre de machines), leur vitesse de transfert des données ainsi que leur
étendue. On définit généralement les catégories de réseaux suivantes :
 Réseau personnels ou PAN (Personam Area Network).
 Réseau locaux ou LAN (Local Area Network).
 Réseau métropolitains ou MAN (Métropolitain Area Network).
 Réseau étendus ou WAN (Wide Area Network).

39
Il existe d’autres types de réseaux tels que les TAN (Tiny Area Network)
identiques aux LAN mais moins étendus (deux à trois machines) ou des CAN
(campus Area Network) identiques au MAN avec une bande passante maximale
entre tous les LAN du réseau.
Le but d’un réseau est de transmettre des informations d’un ordinateur à un
autre. Pour cela, il faut dans un premier temps décider du type de codage de la
donnée à envoyer, c’est-à-dire sa représentation informatique. Celle-ci sera
différente selon le type de données, car il peut s’agir de données sonores,
données textuelles, données graphiques, données vidéo….
La représentation de ces données peut se diviser en deux catégories :
 Une représentation numérique : c’est-à-dire le codage de l’information
en un ensemble de valeurs binaires, soit une suite de 0 et de 1
 Une représentation analogique : c’est dire que la donnée sera
représentée par la variation d’une grandeur physique continue.
Pour que la transmission de données puisse s’établir, il doit exister une ligne de
transmission, appelée aussi voie de transmission ou canal, entre les deux
machines. Ces voies de transmission sont constituées de plusieurs tronçons
permettant de faire circuler les données sous forme d’ondes électromagnétiques,
électriques lumineuses ou même acoustiques. On a donc un phénomène
vibratoire qui se propage sur le support physique.
Pour qu’il puisse y avoir un échange de données, un codage des signaux de
transmission doit être choisi, celui-ci dépend essentiellement du support
physique utilisé pour transférer les données, ainsi que de la garantie de
l’intégrité des données et de la vitesse de transmission.
La transmission de données est « simple » lorsque seules deux machines sont en
communication, ou lorsque l’on envoie une seule donnée. Dans le cas contraire,
il nécessaire de mettre en place plusieurs lignes de transmission ou bien de
partager la ligne entre les différents acteurs de la communication. Ce partage est
appelé multiplexage.
Figure 3 : les éléments constitutifs d’un réseau informatique

Source : voir le cours de M. MBERI sur « Intranet et management des outils de travail
collaboratif », DGC-CONGO, 2021.

40
1.3.2. Intranet
Un intranet est un réseau informatique privé utilisé par les employés d’une
entreprise ou toute autre entité organisationnelle et qui utilise les mêmes
protocoles qu’internet. Un intranet est un LAN privé qui appartient à
une administration dont l’accès est réservé uniquement aux employés.
L’introduction des intranets au sein des entreprises est venue avec le
développement de l’internet. L’intranet met tous les acteurs et partenaires de
l’entreprise en situation de communiquer. Ces outils de communication se
déclinent en plusieurs types :
D’abord, la communication individuelle dont l’outil est le courrier
électronique (e-mail) qui permet à deux individus d’échanger des informations
et même des fichiers informatiques de manière privée. A la différence d’internet,
l’intranet assure la confidentialité des messages grâce à l’utilisation d’outils de
sécurisation comme le cryptage des données et la diffusion de clé
d’identification des correspondants, indispensables aux échanges de messages
dans un environnement professionnel ;
Ensuite la communication de groupe se traduit par la mise en place et
l’utilisation de forums électroniques ou conférences virtuelles. Elle consiste à la
mise en place d’un serveur à accès sécurisé qui permettra aux différents
collaborateurs d’un même service de disposer d’un espace de dialogue et
d’échange de documents réservés à l’activité d’une équipe de collaborateurs
travaillant sur un même projet.
Certaines organisations ouvrent leur système de communication à tous les
salariés, y compris aux syndicats. La communication par le réseau informatique
est un moyen de revendication et de participation des salariés. En effet, elle a
deux caractéristiques : une large diffusion des discussions médiatisées par l’outil
informatique et un coté facilitateur pour la formation de groupes d’influence.
En outre, l’intranet a pour principale fonction d’informer le personnel- si l’on
en juge par les fréquences d’observation relatées dans plusieurs études
empiriques (DELTOUR, 2004). Les informations RH comprennent, le plus
souvent, un descriptif des procédures RH de l’entreprise, des éléments juridiques
(droit des contrats du travail, textes des accords), des comptes-rendus de
réunions du comité d’Entreprise, des présentations des avantages sociaux, le
bilan social, le projet d’entreprise, un annuaire.
Figure 4 : Fonctionnement d’un intranet

41
Source : voir cours de M. MBERI sur « Intranet et management des outils de travail
collaboratif, DGC-CONGO

1.3.3. Extranet
L’extranet est l’utilisation du réseau internet dans laquelle une organisation
structure ce réseau pour s’interconnecter avec ses partenaires commerciaux ou
ses parties prenantes.
Un extranet est un inter réseau utilisé pour fournir un accès sécurisé aux tierces
personnes (collaborateurs, clients…)
L’extranet est une extension du système d’information de l’entreprise. il
s’appuie sur un réseau de télécommunication relié à internet permettant à toute
entreprise de partager des documents ou des informations privées à leurs
salariés, filiales, clients, fournisseurs ou prestataires. Cela permet par exemple,
aux salariés travaillant de chez eux de se connecter à une interface Web avec
leur identifiant et mot de passe pour récupérer ces informations.
L’extranet doit avoir un accès sécurisé dans la mesure où l’entreprise offre un
accès à ses ressources privées et à des personnes extérieures. Deux types
d’authentification peuvent être mises en place :
 Authentification simple : en créant tout simplement un identifiant et
un mot de passe pour l’utilisateur ;
 Authentification forte : en mettant en place un certificat ;
Il est bien entendu recommandé d’utiliser un site extranet sécurisé utilisant le
protocole HTTPS et ainsi éviter tout affichage et circulation du mot de passe en
clair sur le réseau.
Sur un espace extranet, il est possible de mettre en place des outils de travail
collaboratif. Un outil de messagerie Open Source tels que Bluemind peuvent
être installés et permettre aux salariés ou autres personnes externes de s’en servir
pour recevoir leurs mails, aussi de partager des documents.

42
Une entreprise peut également donner accès à ses clients pour suivre l’état d’un
projet, mais également à ses fournisseurs pour suivre l’état des commandes et
des stocks. D’autres usages peuvent être envisagés comme la mise en place de
formations interactives pour les salariés. L’extranet permet ainsi de mieux
collaborer et de gagner du temps dans les échanges entre salariés, fournisseurs,
prestataires et clients.
L’extranet présente les avantages suivants :
 L’extranet permet aux membres d’une équipe de travailler en ligne
dans le cadre d’un projet
 Favorise le partage d’informations entre les clients, les fournisseurs et
prestataires
 Amélioration des relations commerciales avec les principaux
partenaires
 Système sécurisé pour le partage de données sensibles
 Gain de temps et fluidification de la communication avec les personnes
externes
 Accessibilité en ligne sans installation de logiciel

Il a revanche quelques inconvénients :

 Le coût de mise en œuvre peut être élevé, mais en faisant appel à un
prestataire spécialisé les coûts peuvent être maitrisés
 Se faire accompagner par les experts

Figure 4 : Fonctionnement d’un intranet

Source : voir cours de M. MBERI sur « Intranet et management des outils de travail
collaboratif, DGC-CONGO

43
1.3.4. Le micro-ordinateur
Selon Bernard MERCK, l’informatisation de la gestion des ressources humaines
a réellement pris son essor avec l’avènement de la micro-informatique.
Dans les années 50, l’ordinateur était instrument de calculs scientifiques et de la
régulation industrielle. C’est IBM (Informatics Business Machine) qui dans les
années 60 a eu l’idée de vendre des ordinateurs pour des applications de gestion
avec des cartes perforées comme mémoire périphérique puis les bandes
magnétiques. Cette activité devint le plus gros marché de l’industrie
informatique.
L’ordinateur apparait comme la machine qui transforme le travail de bureau
comme la machine à vapeur et le moteur électrique ont modifiés le travail en
atelier. Ainsi, la puissance de la micro-informatique et l’orientation vers les
réseaux locaux ouvrent à la gestion des ressources humaines des perspectives de
développement sur une base unique d’information.
L’interconnexion des ordinateurs auparavant isolés offre de multiples avantages
pour mettre en œuvre une gestion des ressources humaines partagée. Il se
produit une forte croissance du nombre d’ordinateurs dans les organisations avec
deux objectifs : partager les données et communiquer.
Au cours des années 80, la diffusion rapide des micro-ordinateurs s’est
accompagnée de la création de logiciels puis de progiciels orientés utilisateur.
Dès lors l’informatisation qui était le seul fait des grandes organisations dotées
de moyens de calcul centraux puissants et de capacités de développement de
logiciels spécifiques, va s’étendre à d’autres plus petites ne disposant pas
d’équipements. Cette évolution des ordinateurs va se renforcer avec la création
des logiciels qui accroissent leurs capacités.

1.3.5. Le web
Selon le dictionnaire français, le web est « un système hypermédia public
fonctionnant sur internet et qui permet de consulter des pages en lignes qans les
sites ».
Le web a connu une forte évolution depuis sa création sa création dans les
années 90, jusqu’à nos jours. Les différentes étapes de l’évolution du web depuis
sa création sont :
 Le web 1.0 : il a été lancé à partir des années 90, c’est le web
traditionnel (web statique).

44
 L’utilisateur était passif il ne pouvait que lire les articles et publier des
pages HTML mélangeant du texte des liens et des images etc.
 Le web 2.0 : il est arrivé à partir des années 2000 justes après le web
1.0. C’est le passage du web. Il a pour particularité de déplacer les pages
HTML statiques vers une expérience Web plus interactive et dynamique.
Le web 2.0 offre la possibilité à ses utilisateurs de collaborer et de
partager l’information en ligne par le biais des médias sociaux, des blogs
et des communautés Web. On peut aussi définir le web 2.0 comme le web
« regroupant les plateformes, les applications et services dont disposent la
population connectée afin de converser, de partager de l’interagir ».
 Le web 3.0 : Également appelé web sémantique, il a pour vocation
d’organiser la masse d’informations disponibles en fonction du contexte
et des besoins de chaque utilisateur, en tenant compte de sa localisation,
de ses préférences, etc. c’est une toile qui tente de donner un sens aux
données. C’est une toile qui tente de donner un sens aux données. C’est
aussi un web plus portable et relie de plus portable et relie de plus en plus
le monde réel et le monde virtuel et le monde virtuel. Il répond aux
besoins des utilisateurs mobiles qui sont toujours connectés à travers une
multitude de supports et d’applications intelligents.

1.4. Les systèmes d’information

1.4.1. SIRH
Un système d’information Ressources humaines (SIRH) est un ensemble de
logiciels qui accompagne le service ressources humaines de l’entreprise dans ses
différentes fonctions du quotidien.
Un SIRH ou système d’Informations Ressources Humaines, est un système
intégrant plusieurs logiciels permettant de gérer – et parfois d’automiser – un
certain nombre de fonctions des ressources humaines. Selon la solution mise en
place par l’entreprise, le SIRH pour couvrir la gestion de la paie, l’évolution des
carrières ou encore la formation et de recrutement.
Le SIRH est composé de plusieurs modules ou « briques logicielles », chacun
assurant une fonction propre. Les services assurés par un tel système peuvent
être classés en quatre grandes familles.
 La gestion de la paie : ce module va automatiser la gestion de la paie
en rassemblant toutes les informations relatives à cette fonction (nombre
d’heures travaillées, congés, absences, cotisations sociales, déductions,
etc.), avant de générer les bulletins de paie ou fiches de salaire.
 La gestion des prestations de travail : en lien avec le module paie,
cette brique permet de gérer le planning de présence des salariés et
45
 d’automatiser le processus de gestion des congés et des absences. Les
logiciels les plus élaborés peuvent également faire des propositions de
planning afin d’optimiser la répartition du travail.
 La gestion des prestations sociales : cette formation vise à simplifier
la gestion des différentes prestations sociales, qu’elles soient obligatoires
ou non, notamment celles liées à l’Assurance Maladie, aux pensions
complémentaires ou l’assurance accidents de travail.
 La gestion de l’humain : ce module regroupe tous les services liés aux
ressources humaines à proprement parler. Cela va du recrutement à la
gestion de l’évolution de carrière, en passant par la formation et la
pension. Sont regroupées ici toutes les informations relatives au salarié,
comme son identité (âge, adresse, etc.), ses diplômes, son salaire ou
encore ses compétences.
Le principal intérêt d’un SIRH est de simplifier et d’optimiser les missions de la
fonction ressources humaines. Pour y parvenir, les modules mis en place vont
généralement offrir quatre (04) avantages majeurs :
 L’automatisation des process : un SIRH permet d’automatiser un
certain nombre de fonctions basiques, comme l’édition des bulletins de
paie et la gestion du planning, permettant au service RH d’avoir
davantage de temps pour des taches à plus forte valeur ajoutée.
 L’optimisation des RH : en regroupant de nombreuses informations
relatives aux ressources humaines, le SIRH va permettre de limiter le
risque d’erreur ou d’oubli. Il est également en mesure d’être « force de
proposition » en faisant des recommandations quant à l’organisation RH
(répartition du temps de travail, formations, etc.)
 L’amélioration du suivi : les modules SIRH vont également générer
des tableaux de bord et autres outils de reporting. Ces différents
indicateurs permettent au service RH d’avoir un suivi optimal de la
gestion globale de l’entreprise, facilitant ainsi la prise de décision.
 La responsabilisation des salariés : certains modules - comme ceux
consacrés à l’évolution de carrière – sont consultables et éditables par les
salariés. En effectuant des demandes de formation ou en actualisant leur
profil, les collaborateurs deviennent acteurs de la gestion administrative.
A l’heure actuelle, les SIRH prennent principalement deux visages différents :
 En mode SaaS : depuis quelques années, le marché des SaaS
(Software as a service) est en très forte croissance. Le SaaS, ou « le
logiciel en tant que service « en français, est un modèle de logiciel
commercialisé non pas en tant que produit, mais en tant qu’application en
location. Dans ce cas le logiciel est hébergé par le fournisseur de service :

46
 il est installé sur des serveurs à distance et fonctionne via Cloud. On peut
aussi noter que le déploiement d’une solution SaaS est souvent plus rapide
qu’en licence.
 En licence : pour une installation en licence/On Premise, vous payez
une licence d’utilisation. Le logiciel est installé directement chez vous, sur
le serveur de l’entreprise (dans ses locaux) ou dans un data center.
L’acquisition d’une licence correspond à un choix stratégique garder les
outils et les données en interne.

Figure 5 : Le système d’information RH

Rémunération
Recrutement
Elément paie,
Identification, cotisation
qualification

Formation Base de Données

Evaluations
Date, RH Période, résultats,
nature,
durée, - Caractéristiques personnelles historique
évaluation - Archivages de données sociales
Affectation et fiscales
- Profil de compétence,
Emploi, Promotion
expériences
compétence, - Evaluation des performances Date, nature…
date niveau

Communicati
on sociale Départ

Informations Date, nature

RH

Source : Systèmes d’information et management des organisations (Reix, 2000)

1.4.2. Les progiciels de gestion intégrés

C’est au début des années 90 qu’ils sont apparus sous le terme anglais
d’Entreprise Ressource Planning (ERP) et sont depuis lors au cœur de
l’évolution des systèmes d’information des organisations. Ils répondent à la
demande de prise en charge globale par les outils informatiques des processus de
gestion de l’organisateur.

47
Les progiciels intégrés se posent de plus en plus comme une solution de
substitution aux développements informatiques classiques. Le cout de mise en
œuvre d’un progiciel (essentiellement des travaux d’installation et de
paramétrage) peut être considéré comme étant moins élevé que le cout de
développement complet d’une solution interne sur mesure.
L’utilisation de progiciels de gestion a connu une généralisation et s’étend à
l’ensemble des domaines de l’organisation dont la GRH.
Certains ERP ne couvrent qu’un seul domaine mais, d’autres grands ERP
peuvent couvrir plusieurs domaines.
Il s’agit de puissants logiciels destinés à gérer l’ensemble des processus
opérationnels de l’entreprise, d’un domaine ou d’une fonction de l’entreprise.
Les PGI visent deux buts principaux :
 Limiter les coûts de traitement en n’effectuant les mises à jour
d’informations qu’une seule fois,
 Coordonner les différents événements : par exemple, la vente d’un
produit déclenche sa sortie de l’entrepôt, sa facturation………
Le principe fondateur d’un PGI est de construire des applications informatiques
de manière modulaire (module applications indépendants entre eux) tout en
partageant une base de données unique et commune.
Les PGI ont pour avantage de créer une forme de consolidation. Il constitue pour
l’entreprise une plate-forme unique susceptible de couvrir la quasi-totalité des
fonctions informatiques. Ils peuvent donc faire communiquer plusieurs
domaines entre eux sans surcoût de développement.
Ils permettent de normaliser la GRH, de minimiser les coûts, les centralisations,
la communication interne et externe et la mise à disposition d’indicateurs
nettement plus fiables.
Dans le domaine de gestion des ressources humaines, les PGI offrent l’accès
depuis n’importe quel endroit de l’organisation de consulter des informations sur
les compétences disponibles dans l’ensemble du groupe des tableaux de bord
etc.
Cependant, ils ont également quelques inconvénients, notamment la difficulté et
la longueur de mise en œuvre et du paramétrage, la rigidité et les contraintes
pour les modifier. Par conséquent, ils répondent bien à une organisation stable.
Or, nous savons que de nos jours les évolutions sont rapides, tant en termes de
métiers que de structures d’organisation.

48
Les éditeurs doivent donc développer de nouveaux modules, ce qui pose le
problème du délai et du coût d’actualité, compte tenu de la fréquence
d’actualisation des versions. Les ERP sont souvent sous utilisées.
Enfin, il ne faut pas oublier que les ERP sont des outils complexes à mettre en
œuvre, et que le savoir-faire est généralement dans les mains de l’éditeur. Ceci
génère une grande dépendance vis-à-vis de l’éditeur du progiciel et bien souvent
une difficulté d’appropriation par le personnel.
Implanter ce type de solution engendre des changements techniques profonds et
des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de
l’entreprise.
A court terme, l’investissement dans de tels progiciels et procédures représente
un coût important. Cependant, à moyen et long terme, il est compensé par la
diminution des frais de fonctionnement et du coût du travail (coûts
administratives et niveaux hiérarchiques réduites).
Les PGI couvrent en général les trois grands domaines fonctionnels de
l’entreprise, la finance-gestion, la logistique-gestion de production, la gestion du
personnel.
1.4.3. Logiciel Kelio
Depuis plus de 35ans, Kelio est éditeur et intégrateur de logiciels SIRH, gestion
des temps, paie et contrôle d’accès.
L’expertise acquise permet à Kelio de proposer des solutions qui s’adresse à des
entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité.
Plus de 35 000 clients dans le monde font confiance à l’entreprise pour gérer les
temps de présence de leurs salariés, manager leurs ressources humaines ; assurer
la gestion de leurs paies et assurer la sécurité de leurs bâtiments. Kelio est
certifié ISO 9001 pour la qualité de ses produits et prestations et ISO 14001 pour
son engagement environnemental.
Kelio assure un suivi fiable et précis des temps de présences, des absences ou
encore des activités de vos salariés.
 Gestion des temps
Le logiciel de gestion de temps permet d’optimiser le suivi du temps de
présence, d’absence et d’activités de vos salariés et/ou agents au quotidien. Il
prend en compte les horaires d’équipes/cycliques, les heures supplémentaires les
RTT, la modulation et l’annualisation, les primes, les heures de nuit, et bien plus
encore. Pour compléter ces solutions, Kelio propose un terminal communicant

49
du seul badgeage. Il permet en effet de gérer les demandes d’absences, la
gestion des activités, l’affichage des résultats, des sondages, la messagerie, etc.
 Planification
Le logiciel de planification permet de gérer simplement et efficacement les
plannings de travail des salariés, tout en prenant en compte les contraintes
individuelles, générales, organisationnelles ou réglementaires. Les plannings
sont ainsi optimisés et mutualisés.

 Portail RH
Kelio permet de calculer les données variables en temps de travail puis les
transférer vers le logiciel de paie. Cet automatisme permet d’éviter de perdre du
temps en saisies et calculs manuels mais aussi de réduire le grandement de
risque d’erreurs. Ces données concernent les primes, les heures d’absences, les
heures supplémentaires, ainsi que les heures cumulées.
 Gestion des talents
Le logiciel SIRH permet aux services RH d’optimiser leurs tâches
administratives en apportant des solutions fiables pour gérer les talents à travers
les modules de recrutements, formation, emplois et compétences ou encore,
entretiens.
Ce logiciel Kelio sert à gérer la population de l’entreprise, la gestion des
historiques : rémunération, prime, visites médicales, vaccination habilitation ; le
suivi des donnes de carrière : historiques des entretiens, des formations,
synchronisations possibles avec les modules logiciels.

Section 2 : Impact des TIC sur la fonction RH

Le développement de la fonction personnelle ce traduit d’abord par l’extension
et l’approfondissement de l’activité qu’introduit la présence des hommes dans
l’entreprise.
Le contenue de la fonction personnelle a considérablement évolué depuis 60ans
environ des domaines autrefois négligé (communication, information, condition
de travail, aménagement de temps de travail…) retiennent à présent l’attention
des dirigeants. D’autres domaines ont connu de grand bouleversement
(formation, relation social, rémunération …)
Les secteurs traditionnels subsistent dans un contexte culturel, social, législatif si
différents que leur contenu a été profondément modifié.

50
Le développement de la fonction personnel se traduit aussi par le renforcement
des institutions et des personnes qui prennent en charge l’activité personnelle
dans l’entreprise. Cependant la structure se développe moins vite que l’activité.
C’est-à-dire le partage de la fonction « personnel » développe la prise en charge
des problèmes humains et sociaux par les différents responsables humains et
sociaux par les différents responsables de la chaine hiérarchique.
L’extériorisation de la fonction fait un recours croissant à des prestataires
extérieurs : cabinet de recrutement société d’informatique de gestion du
personnel, conseil en communication conseil et auditeur sociaux, consultant en
gestion du personnel.
L’évolution du contexte économique et social dans lequel l’entreprise est insérée
explique l’émergence de la fonction « personnel ».
La diversité de préoccupation des entreprises en matière de gestion du personnel
les conduit à moduler différemment le contenu de la fonction. Il sied de
distinguer six (06) grands domaines suivants :
 L’administration du personnel
 Gestion du personnel
 L’information est la communication
 L’amélioration des conditions de travails
 Les relations sociales
 L’analyse sociale
2.1. L’administration du personnel : définitions
L’administration du personnel s’occupe activement de la relation entre les
employés et l’entreprise. Elle comprend toutes les tâches administratives et de
routine relatives au personnel, à son recrutement, aux éventuelles démissions et
à la gestion des traitements et salaires. Les dispositions légales et les
conventions collectives, les accords d’entreprise et les contrats de travail des
employés doivent toujours être respectés.
C’est à partir de cet aspect administratif du personnel que la fonction
personnelle commence à exister et à être perçue dans l’entreprise. Cet aspect
recouvre :
 L’enregistrement
 Le suivit et le contrôle des données individuels et collectives du
personnel de l’entreprise (tenue des dossiers, fichier de base, mise à jour
des mouvements, statistiques d’effectifs)
 La tenue des documents et registre imposé par le règlement action
vigueur.
 L’application des dispositions légal et réglementaire dans l’entreprise.
51
  Les relations avec les services administratifs de l’emploi et de la main
d’œuvre, de l’inspection du travail, des services d’information ou de
documentation extérieure.
 L’administration des rémunérations fixation, harmonisation, suivi
des salaires individuel, prime divers, statistique des salaires
éventuellement payer.
 Calcul des charges sociales : sécurité social, régime de retraite,
mutuel, assurance particulière.
 Calcul et répartition des avantages sociaux propre à l’entreprise,
gestion des activités d’assistance au personnel.
2.2. Objectifs de l’administration du personnel

L’objectif central de l’administration du personnel est de s’occuper de toutes les

données relatives au personnel et notamment de les mettre à jour. Ceci permet
une communication optimale en interne. En outre, un travail administratif
efficace est une condition préalable au bon déroulement de la coopération
interne. En général, il incombe à l’administration du personnel d’organiser et de
simplifier tous les processus qui s’articulent autour des employés de
l’entreprise.

En s’acquittant de ces tâches efficacement, l’administration du personnel

contribue à l’objectif final de son service : créer un bon cadre de travail et
satisfaire les besoins des employés. Un bon niveau de satisfaction des employés
et un système de gestion du personnel fonctionnel apportent des avantages
déterminants pour une entreprise.

Si les employés sont heureux, ils travaillent de manière plus productive et

créative, ils sont moins souvent malades et véhiculent une meilleure image de
leur employeur en externe.

2.3. L’administration du personnel : Missions

Les missions de l’administration du personnel peuvent être divisées en deux

catégories : les tâches de gestion du personnel d’un point de vue opérationnel ou
légal d’une part, et les tâches administratives pour la planification des décisions
stratégiques de l’entreprise d’autre part. Ces dernières peuvent comprendre la
gestion du nombre de collaborateurs, des comparaisons sur la productivité de
chacun ou l’envoi de sondage et d’enquêtes auprès des employés. Les tâches qui
surviennent pour des raisons opérationnelles ou qui sont basées sur des
questions de législation, sont par exemple le traitement du temps de travail,

52
l’assurance sociale, les salaires, les jours de repos ou maladie de l’employé ou
encore l’émission d’attestations.

Tâches principales de l’administration du personnel :

 Ecouter quels sont les besoins des employés, traiter les informations et
observer si les thèmes sont récurrents chez la plupart des collaborateurs.
 Mettre en place des dossiers relatifs au personnel et les gérer.
 Enregistrer les arrivées, les départs de collaborateurs et notez les
changements de postes, promotions et autres.
 Dressez des contrats d’emploi et des documents pour les autres accords
conclus tels que des contrats de prêt ou de sous-location.
 Traiter les demandes des employés, par exemple pour un congé ou une
formation continue.
 Assurer les échanges avec les autorités, les administrations publiques, les
caisses d’assurance maladie, les compagnies d’assurance et autres
partenaires contractuels.
 Traiter des absences des salariés.
 Superviser le paiement des salaires et des traitements.
 Superviser les durées de travail.

2.4. L’administration du personnel : Fonctions

Les fonctions suivantes font partie du travail d’un administrateur du personnel.

 Entretenir les informations clés de l’entreprise : l’administrateur du

personnel détient les données actuelles de chaque employé, de services
spécifiques ou de l’ensemble du personnel.
 Développement des processus : les employés sont embauchés, mutés,
promus ou quittent l’entreprise ? L’administration du personnel est
responsable du traitement de ces processus.
 Maintien des documents : outre l’enregistrement des salariés auprès de
l’URSSAF, il incombe à l’administration du personnel de gérer les
documents qui permettent de prouver que les salaires, l’assurance sociale,
l’impôt et autres obligations légales sont bien effectuées.
 Contrôle : l’absentéisme, les heures de travail supplémentaires, le droit
aux congés etc. sont vérifiés par l’administration du personnel. Le
contrôle du temps de travail est particulièrement important lorsque les
horaires sont flexibles, afin d’éviter tout abus.
 Protection du personnel : l’administration du personnel veille à ce que la
sécurité des employés au travail soit assurée et que les données

53
 personnelles soient traitées conformément aux lois en vigueur sur la
protection des données.

Sécurité juridique et protection des données

Les employés de l’administration du personnel doivent traiter quotidiennement

des données hautement sensibles et personnelles comme l’adresse d’un
collaborateur, ses données médicales, ses certificats ou même son curriculum
vitae.

Ces données font l’objet d’une protection stricte en vertu de la loi. Il est
nécessaire de respecter les dispositions de la loi en vigueur dans toutes les
procédures. Dans le cadre du renforcement de la protection des données par le
RGPD, les entreprises doivent notamment veiller à la conformité des procédures
internes.

Qu’est-ce que le RGPD implique pour l’administration du personnel ?

 Si les données personnelles d’un salarié ne sont plus nécessaires, elles

doivent être supprimées.
 Les employés doivent consentir explicitement à l’utilisation de leurs
données.
 Les employés ont le droit de savoir quelles données ont été collectées et
traitées par l’entreprise.
 Les employés peuvent demander à leur employeur une copie de toutes les
données stockées.
 En cas de perte de données, les employeurs doivent se conformer à
l’obligation de déclaration officielle dans un délai de 72 heures.

2.5. La digitalisation au sein de l’administration du personnel

Dans un contexte de numérisation toujours plus important, de nombreuses
tâches de l’administration du personnel peuvent être simplifiées. Il est possible
de recourir à de nombreuses solutions logicielles, d’autant plus que la plupart
prenant généralement en compte les réglementations relatives à la protection des
données, ce qui rend leurs produits encore plus attractifs. Par exemple, une
fonction au sein de ces logiciels va permettre de supprimer automatiquement des
données après une certaine période de temps. Le suivi est allégé grâce aux
programmes. Des solutions numériques sont désormais disponibles pour presque
tous les domaines de l’administration du personnel.

54
  Fichier du personnel Numériser
Un dossier numérique permet de stocker toutes les données personnelles d’un
employé. Le dossier personnel numérique présente des avantages énormes par
rapport au dossier classique. Centralisez les données permet de décharger
l’administration du personnel, puisque le fichier numérique peut être traité
simultanément par plusieurs utilisateurs. Les personnes autorisées peuvent
accéder au dossier numérique du personnel à tout moment. Avec l’aide d’un
système de gestion des droits, il est possible de donner différents accès suivant
le rôle des employés des ressources humaines.
 Gestion du temps de travail et des absences

Certains processus peuvent être gérés numériquement, en particulier ceux qui

concernent la gestion du temps de travail et des absences :

 Calcul des absences ;

 Nombre d’heures supplémentaires ;
 Absences pour maladie, congé parental, etc. ;
 Droit aux congés ;
 Saisie des temps pour l’horaire flexible ;
 Temps dédié à la formation.

55
 Deuxième partie :
APPROCHE EMPIRIQUE DE
L’ETUDE SUR LA DIGITALISATION
DE LA FONCTION RESSOURCES
HUMAINES AU MOYEN DU LOGICIEL
KELIO : cas de la société OFIS

56
CHAPITRE I : CADRE ORGANISATIONNEL ET
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
SECTION 1 : CADRE ORGANISATIONNEL

Cette section est consacrée à la connaissance de l’entreprise, c’est-à-dire de

l’environnement dans lequel nous avons mené notre étude. Nous aborderons
l’aperçu historique, l’objet social, la fiche d’identité, l’organisation et le
fonctionnement de la société OFIS.
1.1. Présentation Générale de la société OFIS
1.1.1. Aperçu historique
OFIS est une société spécialisée dans les technologies digitales de l’information
et de la communication. Créée en 2000 par Monsieur Luc-Emmanuel
ZANGHIERI, elle est basée à Pointe-Noire (317 Av. Charles de Gaulles) et
Brazzaville (Av.de l’indépendance, en diagonale de l’ambassade de la RDC).
Jusqu’en 2018, OFIS était le principal fournisseur de la connexion internet en
république du Congo à travers sa marque « YATTOO ». Mais à cause de la crise
économique liée à la baisse du baril de pétrole, et l’arrivée de la fibre optique,
OFID a décidé de céder cette activité à une société tierce pour développer
d’autres métiers.
Actuellement, elle est le partenaire de référence dans les domaines de
l’informatique, de la sécurité électronique des biens et personnes. OFIS c’est
aussi une centaine de collaborateurs compétents, expérimentés engagés et
dynamiques dotés de certifications et travaillant avec des partenaires
intentionnellement reconnus.
La politique de OFIS est d’investir dans les hommes de demain, leur offrir un
environnement de travail moderne et convivial, ainsi que les inciter à s’engager
dans des activités sportives, culturelles et caritatives. OFIS investit également
dans les infrastructures de demain afin de permettre à ses employés de travailler
dans des grands locaux confortables, de mettre à disposition de sa clientèle des
espaces conviviaux et de participer ainsi aux investissements durables du
Congo.
1.1.2. Objet Social
La société OFIS met à la disposition de ses clients les solutions, services et
produits comme :
 OFIS Building Technologies (OBT)
Systèmes de Sécurité, Géolocalisation, Radiocommunication, Câblage réseaux,
Energies
57
  OFIS Network & Télécom Services (ONTS) : Ingénierie et
Matériels informatiques
Audit réseaux, Monitoring et supervision réseaux, contrôle et sécurité réseaux,
interconnections des sites, Communications unifiées, Ingénierie réseaux services
cloud.
 OFIS IT & Services (Ingénierie et matériel informatique)
Equipements informatiques, infogérance, Services hébergés cloud, Conseil en
informatique, infrastructures IT, Décentralisation IT.
Seulement à ce jour ONTS & OIS ne forme plus qu’une direction d’exploitation
appelé OFIS System Network (OSN).

1.1.3. Fiche d’identité de la société OFIS

Raison sociale OFIS, société informatique
Siège social 317 Av, Charles de Gaulle (PNR)/Av. de
l’indépendance en diagonale de l’ambassade de
la RDC (BZV)
Registre du commerce du crédit mobilier RCCCM PNR- 01-M-01402
Date de création 2000
Statut juridique Société par action simplifiée
Fondateur Luc Emmanuel ZANGHIERI
Téléphone (+242) 06 600 00 00
Email
Capital 400.000.000 FCFA
Chiffre d’affaires NUIM2016110000548124
NIU
Effectif 84 ( PN & BZV)
Secteur d’activité NTIC (Nouvelles Technologies de
l’information et de la communication) &
Services
Objet social Ventes des matériels et services informatiques
(OBT, OSN)
Partenaires
Clients BRALICO, PERENCO, TOTAL, ENI
Concurrents
Produits et services commercialisés Ordinateurs, caméras de surveillance, etc.

1.2. Organisation administrative

La société OFIS est basée à Pointe-Noire sur l’avenue Charles de Gaulles en
face de l’hôtel Migitel où se trouve son siège.
La société OFIS est structurée comme suit :

58
  Direction Générale
 Direction Générale Adjointe à laquelle sont rattachés la Direction
Administrative et Financière, l’Assistante de Direction, et la Direction
Régionale
 Direction commerciale
 Direction technique
 Direction d’exploitation OBT (OFIS Building Technologies)
 Direction d’exploitation OSN (OFIS System Network)
 Direction Administrative et Financière constituée d’un département
Administration & Ventes ; d’un département de Comptabilité ; d’un
département Ressources Humaines, et d’un département Transit
Logistique & Stock.

1.3. Fonctionnement ou attributions des organes

La société OFIS est dirigée par M. Emmanuel Luc ZANGHIERI en sa qualité
de PDG. Garant de l’harmonie entre collaborateurs et responsable de la politique
de l’entreprise, il est aussi chargé d’orienter, coordonner, contrôler l’exécution
des tâches assignées dans les différents services.
Il est secondé par deux Directeurs Généraux Adjoints (DGA) et des Directeurs
des pôles métiers contribuant tous au bon fonctionnement de l’entreprise.
 Direction Générale Adjointe :
Les missions de la DGA sont :
 Assurer la coordination des projets de l’entreprise
 Participer au processus de décision, à l’organisation, et à la définition
de la ligne stratégique de l’entreprise
 Représenter les services de son périmètre
 Mettre en œuvre, réguler, contrôler, et évaluer les plans d’actions

 Direction Administrative et Financière :

Avant il sied de savoir que cette Direction est constituée de quatre (04)
département :
 Le département Administration & Ventes piloté par Mme Julia
ZANGHIERIE

59
  Le département Comptabilité dirigé par M. GALA Modeste qui pilote
également le service comptabilité caisse ;
 Le département Transit Logistique & Stock dirigé par M. Dorian
MASSASSI qui gère le service Achats ;
 Le département RH est piloté par M. Fanny GOMA
De manière globale, la Direction Administratives & Financière regroupe une
partie des activités support de l’entreprise. Elle a pour mission de développer les
outils d’aide à la prise de décision stratégique et planifier le développement de
l’entreprise.
Le département Administration des ventes a pour missions :
 Contrôler et modérer les rapports entre les clients et la marque
 Gérer et garantir la bonne exécution des relations commerciales de la
société depuis les commandes jusqu’aux livraisons en passant par la
facturation et les éventuels litiges
 Recouvrement
 Garantir la satisfaction client à toute épreuve
 Optimiser les ventes et accroitre le chiffre d’affaires

Le département comptabilité a pour missions :

 Gérer les comptes de l’entreprise et, plus globalement, sa santé financière
 Réaliser les opérations de clôture et élaborer la liasse fiscale
 Contrôler les opérations bancaires
 Etablir les livres comptables
 Réaliser les paies et les déclarations sociales
 Préparer les éléments nécessaires à l’établissement des documents de
synthèse annuels (compte de résultat et bilan)
 Réaliser des travaux de gestion (seuil de rentabilité, budget trésorerie…)
Le département Transit Logistique & Stock a comme missions :
Améliorer durablement la performance des achats tout en garantissant un
niveau de service adapté aux besoins des directions, et attendus par les
usagers
 Mettre en place la politique d’achat en définissant les stratégies
 Accompagner les directions opérationnelles dans l’utilisation et
l’exécution des marchés conclus
 Définir les processus, outils, et méthodes permettant un accès et une mise
en œuvre opérationnelle des marchés
 Assurer le pilotage de l’activité, mesurer la performance achat
60
Le départements Ressources Humaines a pour missions :
 Organiser et gérer le personnel pour que les objectifs de la société
soient atteints
 Maintenir un bon climat de travail
 Gérer les recrutements et classer dans les divers postes vacants les
personnes aptes et qualifiées
 Initier des formations périodiques des agents dans l’entreprise
 Améliorer les performances des agents
 S’occuper de la carrière des salariés de leur intégration dans
l’entreprise jusqu’à leur retraite ou à leur arrêt définitif du travail
 La gestion de la paie
 Veiller au respect des législations en matière sociale
 Assurer une bonne communication au sein de l’entreprise

 L’Assistanat de Direction a pour missions :

 Organisation permanente de la vie professionnelle du Direction
 Réalisation et mise en forme de travaux bureautiques
 Gestion du courrier
 Suivi des projets et activités de la direction
 Accueil téléphonique et physique au secrétariat
 Organisation et planification des réunions
 La Direction Régionale a pour missions :
 Représenter la Direction Générale à Brazzaville
 Mettre en place et coordonner la politique commerciale de l’entreprise
 Suivre les résultats de vente
 Coordonner des animations commerciales
 La Direction commerciale a pour missions :
 La prospection (qui consiste à ramener des nouveaux clients à
l’entreprise) ;
 Convertir prospect en clients ;
 La communication (qui permet de transmettre des informations
concernant le produit ou le service aux clients ciblés) ;
 Le service (qui doit intervenir avant et après la vente en se mettant à la
disposition du client et en écoutant ses remarques) ;
 La vente (qui vient conclure la phase de l’approche du client et de la
présentation commerciale du produit ou service).
 La fidélisation de la clientèle (en leur des offres complémentaires et des
promotions)

61
  La Direction technique a comme missions :
 Assurer le suivi et la gestion quotidienne des interventions auprès des
clients, coordonner les tâches des techniciens informatiques,
conseiller et interventions auprès des clients
 Superviser les interventions
 Assurer la fiabilité de l’infrastructure système
 Assurer la sécurité du système
 Veiller à la disposition du système
 Veiller à la satisfaction des utilisateurs

 Les techniciens ont pour rôle :

 Assurer la maintenance des équipements informatiques ;
 Déployer les services et les équipements ;
 Fournir des conseils en informatique à la demande des clients ;
 Satisfaire la clientèle.
 La direction d’exploitation OBT
La direction d’exploitation OBT est constituée d’un service commercial, d’un
Directeur Technique, d’un Responsable des Opérations Techniques, des
différents Responsables d’activités soit Responsable Techniques OBT Radio,
Géolocalisation, Energie et des techniciens.
La direction d’exploitation OBT a pour missions :
 Assurer le développement de l’activité de son secteur
 Gérer les différentes activités techniques et commerciales
 Être en lien avec les supérieurs pour prendre des décisions concernant
les activités opérationnelles et fixer des objectifs stratégiques
 Planifier et surveiller le fonctionnement quotidien des affaires pour
garantir le bon déroulement des opérations
Le service commercial a pour missions :
 La prospection (qui consiste à ramener des nouveaux clients à
l’entreprise) ;
 Convertir les prospects en clients ;
 La communication (qui permet de transmettre des informations
concernant le produit ou le service aux clients ciblés) ;
 Le service (qui doit intervenir avant et après la vente en se mettant à la
disposition du client et en écoutant ses remarques).
 La vente (qui vient conclure la phase de l’approche du client et de la
présentation commerciale du produit ou service) ;

62
  La fidélisation de la clientèle (en leur proposant des offres
complémentaires et des promotions).
Le directeur Technique a pour missions :
 Être garant de la performance et de la fiabilité des services fournis aux
clients ;
 Être le relais de la politique d’investissement décidée par la Direction
Générale ;
 Être le garant de la faisabilité technique des projets initiés par le service
d’étude.
Le Responsable Activités Energie a pour missions :
 Gérer et assurer le bon fonctionnement de l’activité Energie
 Développer et gérer les projets de développement d’Energie
Les Techniciens ont pour missions :
 Exécuter des travaux de déploiement
 Exécuter des travaux de maintenance préventive
 Exécuter de travaux de maintenance curative
Le Responsable Activité Radio a pour missions :
 Assurer le bon fonctionnement de l’activité Radio en supervisant
l’organisation globale
 Développer et gérer les projets de déploiement des radios
Les Techniciens ont pour missions :
 Assurer l’installation, la connexion et la mise en service des
équipements de sécurité électronique
Le Responsable Activité Géolocalisation a comme missions :
 Développer, gérer, et rentabiliser l’activité de Géolocalisation
 Suivre globalement l’activité
Les Techniciens ont pour missions :
 Installation, configuration, mise en service et Maintenance des
systèmes de Géolocalisation
 Assurer un service client de qualité

63
  Direction d’exploitation ONS
La direction d’exploitation ONS fait du DEX-Support pour cela il y’a deux
pôles qui interviennent OIS et ONTS qui ne font plus qu’une seule direction
aujourd’hui sa mission principale est gérer les services numériques de la boite et
ainsi que ceux des clients.
 Départements d’exploitation OIS a pour missions :
 Paramétrer et déployer les serveurs ;
 Gérer les systèmes liés à un ordinateur ;
 Gérer les périphériques.

 Départements d’exploitation ONTS a pour missions :

 Gérer la téléphonie mobile et informatique ;
 Gérer le fonctionnement et la communication des serveurs ;
 Gérer les différentes activités techniques et commerciales ;
 Planifier et surveiller le fonctionnement quotidien des affaires pour
garantir le bon déroulement des opérations.

Le service commercial a pour missions :

 La prospection (qui consiste à ramener des nouveaux clients à
l’entreprise) ;
 Convertir les prospects en clients ;
 La communication (qui permet de transmettre des informations
concernant le produit ou le service aux clients ciblés) ;
 Le service (qui doit intervenir avant et après la vente en se mettant à la
disposition du client et en écoutant ses remarques) ;
 La vente (qui vient conclure la phase de l’approche du client et de la
présentation commerciale du produit ou service) ;
 La fidélisation de la clientèle (en leur proposant des offres
complémentaires et des promotions).

Les techniciens ont comme missions :

Gestion et réalisation des projets
 Déployer dans les règles de l’art les solutions techniques qui sont
vendus par l’équipe commerciale ;
 Documenter toutes les solutions techniques installées chez les clients
OFIS ;
 Répondre aux problématiques diverses autour des solutions déjà
installées ;

64
  Être le référent technique sur les solutions que vous implémentez chez les
clients ;
 Assurer la satisfaction élevée des clients dans les activités de mise en
place des solutions ;
 Servir de liaison technique entre les commerciaux et les clients.

1.4- Effectif du personnel et organigramme

1.4.1- Effectif du personnel
La société OFIS compte 84 employés, hommes et femmes, répartis comme suit :
Tableau No2 : Répartition de l’effectif en fonction du statut et du sexe
SEXE HOMMES FEMMES TOTAL
CSP
Cadre 15 1 16
Agents de maitrise 13 3 16
Agents d’exécution 47 4 52
Total 75 9 84
(Source : DRH- Année : 2023)
La lecture de ce tableau nous indique qu’OFIS compte 90,47% d’hommes,
contre 9,52% de femmes. Les agents d’exécution représentent à eux-seuls
61,90% de l’effectif total. Il y a autant de cadres que d’agent de maitrise, soit
19.04%.
Par ailleurs, OFIS compte aussi cinq prestataires et cinq stagiaires, dans la
période où nous réalisions cette étude.
Tableau No3 : Répartition de l’effectif en fonction des tranches d’âge et du sexe
Tranche d’âge HOMMES FEMMES TOTAL
20 – 30 ans 10 5 15
30 – 40 ans 38 - 38
40- 50 ans 25 4 29
50 – 60 ans 2 - 2
Total 75 9 84
(Source : DRH- Année : 2023)
La lecture de ce tableau nous indique qu’à OFIS la moyenne d’âge est comprise
entre 30-40. La population est donc relativement jeune. L’entreprise peut donc
aisément bâtir des plans de carrière des employés et réaliser une bonne GPEC en
son sein.

65
1.4.2- Organigramme
L’organigramme d’OFIS est une structure hiérarchique simple. La plupart des
postes sont pourvus et la répartition des missions des différents collaborateurs
sont bien prescrites, claires et transparentes.
Chaque acteur connait bien son n+1 et la circulation de l’information entre le
sommet et la base se fait à travers des directives et instructions qui proviennent
du sommet stratégique vers la base, mais aussi par des réunions régulières. Cet
organigramme se trouve à l’annexe No…. du présent mémoire.

Section 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Cette section est consacrée à la présentation de la méthodologie de travail. Très
logiquement dans cette section, nous allons en premier lieu présenter les points
importants retenus lors de notre étude préliminaire. Nous allons ensuite rappeler
le thème, le sujet et la problématique de notre mémoire et formuler notre
hypothèse de travail. Enfin nous allons présenter les points importants de notre
étude documentaire et de l’entretien semi directif et l’outil d’analyse des
données.
2.1. Etude préliminaire et son intérêt
Le constat de notre étude résulte des éléments de travail suivants :
 Une enquête préliminaire réalisée par nos soins auprès du personnel
d’OFIS (voir questionnaire Annexe n°……)
 Dès le début de ce stage nous nous sommes intéressés aux actions liées à
la digitalisation de la fonction ressources humaines au moyen du logiciel
Kelio chez OFIS en cherchant et en consultant les documents y afférents
 L’entretien que nous avons conduit auprès du personnel nous a permis de
constater un certain nombre de failles sur le suivi administratifs du
personnel d’OFIS
Tous ces éléments nous ont permis de dresser les constats suivants :
 Problèmes de pointage pour certains employés
 Mauvaise tenue des outils digitaux
 Mauvaise pratique du logiciel Kelio
 Pas de traçabilité historique liée à la structure

66
2.2. Rappel du thème, du sujet et de la problématique
Le constat ci-dessous dresser nous a permis d’inscrire notre étude dans un thème
majeur suivant : Le SIRH et son application dans une société privée.
Au plan empirique nous avons porté notre intérêt sur le sujet formulé de la
manière suivante : La digitalisation de la fonction ressource humaine au moyen
du logiciel KELIO : cas de la société OFIS à Pointe-Noire
Au regard de l’importance d’un tel sujet, nous avons centré notre analyse sur la
réponse de la question majeur : En quoi le logiciel KELIO peut-il être un outil
d’optimisation de la gestion des activités RH à OFIS ?
2.3. Formulation de l’hypothèse
Pour répondre à notre problématique centrale nous formulons les hypothèses
suivantes :
H1 : La pratique actuelle d’utilisation du logiciel KELIO ne garantit pas
l’atteinte des objectifs RH chez OFIS ;
H2 : La maitrise et la mise en œuvre complète des fonctionnalités de KELIO est
un gage d’optimisation des activités RH de OFIS.

2.4. Techniques de collecte des données

Comme nous l’avons déjà indiqué, la mise en œuvre de notre
problématique en vue de la vérification de nos hypothèses se fera sur
l’appropriation d’une méthodologie et des techniques de présentation et
d’interprétation des résultats d’enquête
Nous avons ainsi utilisé à la fois la méthode mixte, qualitative et
quantitative, en ayant recours concomitamment à.
 La technique documentaire, par la lecture des livres et documents
(règlement intérieur, convention collective et des registres du personnel),
la consultation du site internet d’OFIS
La méthode analytique qui nous a permis d’analyser des données relatives
à l’usage du logiciel Kelio.
Le questionnaire : C’est l’outil de collecte de nos données de notre
recherche. Il comprend des questions fermées et ouvertes adressées à un
échantillon représentatif. (Cf. Annexe No…)
L’entretien semi-directif : Il s’agit d’un outil grâce auquel nous avons
entretenus quelques chefs de services, autour de la problématique de notre
recherche, en procédant par des vérifications croisées et des compléments
d’informations. (Cf. Annexe No…)
67
2.5. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE

2.5.1- Population de l’étude

OFIS compte un effectif de 84 employés, toutes catégories confondues. C’est la
population cible de notre recherche et à partir de laquelle elle voudra faire des
généralisations.
Ne pouvant pas considérer toute la population, faute de temps, nous avons
décidé d’en extraire un échantillon.
2.5.2- Echantillon d’enquête
Un échantillon est un sous-ensemble d’éléments ou de sujets tirés de la
population, qui sont sélectionnés pour participer à l’étude.
A défaut de considérer l’ensemble de la population cible, notre démarche
méthodologique tient compte de l'échantillonnage non probabiliste, par
convenance. C'est-à-dire qu'il nous a suffi de connaître la répartition de la
population parente ou cible selon certaines variables (qui sont en relation avec le
phénomène étudié) : les agents de maitrise et les cadres, soit 32 personnes. (Cf.
tableau No3 ci-haut)
Les éléments de cet échantillon évoluent dans tous les départements de la
société OFIS. Nous avons enquêté du 02 au 12 septembre 2023.
Il s’agit donc de personnes susceptibles de bien comprendre le
questionnaire que nous leur avons soumis. Ce questionnaire se trouve à
l’Annexe N°X
Nous avons alors distribué 32 questionnaires à l’ensemble de notre
échantillon, et nous sommes repassés une semaine après pour commencer à
récupérer les questionnaires remplies.
En faisant le décompte et en analysant les questionnaires recueillis, nous
nous sommes rendus compte que :
 Six (06) questionnaires n’ont pas été rendus ;
 Trois (03) questionnaires étaient mal remplis, donc illisibles.
 Vingt-six (26) questionnaires étaient exploitables.

Nous avons alors décidé d’écarter les 09 questionnaires inexploitables et

de ne prendre en compte que 26 questionnaires, ce qui donne un taux de
réponses favorables et exploitables pour l’enquête de 81,25%.
Ce taux peut être jugé satisfaisant pour valider les résultats de notre
recherche.
Finalement notre échantillon définitif qui comprend 26 personnes et se
présente de la manière suivante :

68
 Tableau n°4 : Répartition de l’échantillon définitif de l’étude en fonction du
statut et du genre
SEXE HOMMES FEMMES TOTAL
STATUT
Cadres 10 1 11
Agents de maitrise 13 2 15
Total 23 3 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
Nous constatons à la lecture de ce tableau que la même configuration
décrite au tableau n°3 ne se retrouve pas ici, c’est-à-dire qu’il y a 57,60%
d’agents de maîtrise contre de cadres (42,30%).
La passation de cette enquête a rencontré malgré tous quelques écueils
que nous décrivons ci-contre.

I.2- DIFFICULTES RENCONTREES

Lors de nos recherches nous avons été confrontés à de nombreux
obstacles :
I.2.1- Difficultés liées à l'administration du questionnaire
Dès l'élaboration, identifier les items du thème et concevoir les
questionnaires de fond présentaient une certaine difficulté. Les dirigeants, chefs
de services n'étaient pas toujours disponibles pour nous. Nous avons aussi été
confrontés au refus de répondre à nos questions de la part d'employés qui
croyaient que cela leurs causeraient des ennuis avec la hiérarchie, ce qui fait que
nous avons à de nombreuses reprises été traités comme des « espions »,
expression employée par certains employés.

I.2.2- Difficultés liées à la collecte

Nous n'avons pas pu récupérer tous les questionnaires. Certains employés
et chefs de service nous demandant de leur accorder plus de temps pour remplir
au calme le questionnaire, malheureusement, nous n’avions plus eu assez de
temps pour attendre qu’ils remplissent le questionnaire.
D'autres par contre, les remplissaient partiellement, en alléguant que
certaines questions posées relevaient des secrets de la société.

I.2.3- Difficultés liées au dépouillement

Le dépouillement quant à lui a été fastidieux. L'administration des
questionnaires ainsi que sa collecte et son dépouillement ont nécessité la
mobilisation de beaucoup de travail, de moyens financiers, temporels et
émotionnels.

69
CHAPITRE II : Présentation des résultats et du plan digitalisation de la
Fonction RH au moyen du logiciel KELIO à OFIS
Ce chapitre présente pour un premier temps les résultats issus des entretiens
menés auprès du personnel de la société OFIS. En second lieu, nous
présenterons la discussion et la validation des hypothèses, pour terminer par les
préconisations d’amélioration communément appelées axes d’amélioration
Section 1 : Présentation des résultats
Nous présenterons les résultats de notre enquête dans des tableaux et
procéderons par des analyses et des interprétations, au fur et à mesure.

Question No1 : Votre entreprise dispose telle d’un outil ou logiciel de

gestion du personnel ?
Tableau n°5 : Existence ou non d’un logiciel de gestion du personnel
SEXE OUI NON TOTAL
STATUT
Cadres 11 O 11
Agents de 14 1 15
maitrise
Total 25 1 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
Le tableau No5 indique clairement que 96,15% des enquêtés affirment
que leur société dispose bien d’un logiciel de gestion du personnel, contre 3,84%
qui pensent le contraire. Un logiciel de gestion RH permet de faciliter la
communication entre les différentes parties prenantes intervenant dans la
gestion des RH. L'ensemble de vos renseignements sont centralisées dans un
seul et même espace, ce qui facilite la prise de décision, le suivi des indicateurs
RH, mais aussi le respect du RGPD. Avec le logiciel de gestion du personnel, le
service des ressources humaines peut gérer les évaluations des performances des
employés. Ils collectent alors les feedbacks qui les concernent. Ensemble, ils
peuvent alors fixer des objectifs d'évolution au sein de l'équipe et de l'entreprise
plus largement.

70
Question No2 : Etes-vous satisfait de cet outil mise à votre disposition pour le
badgeage ou pointage?

Tableau n°6 : Niveau de satisfaction du logiciel de gestion du personnel

SEXE OUI NON Sans TOTAL
STATUT réponse
Cadres 7 3 1 11
Agents de maitrise 9 4 2 15
Total 16 7 3 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
La lecture du tableau ci-dessus nous montre 61,52% sont satisfait du logiciel de
gestion du personnel, contre 26,92% seulement d’agents qui ne le sont pas.
Ces statistiques signent un niveau de satisfaction convenable ; ils confirment que
le logiciel KELIO convient bien à Ofis et cette entreprise a eu raison de
l’adopter pour sa gestion du personnel.

Question No3 : A votre avis, ce logiciel fonctionne-t-il comme il se doit ?

Tableau n°7 : Fonctionnement du logiciel de gestion du personnel
SEXE OUI NON Sans TOTAL
STATUT réponse
Cadres 1 9 1 11
Agents de maitrise 5 10 0 15
Total 6 19 1 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
23,07% de nos répondants affirment être satisfaits du fonctionnement du logiciel
Kelio, contre 73,07% qui disent qu’ils ne le sont pas. En effet, durant notre
enquête et notre stage, nous avons remarqué de nombreux problèmes de
connexions, ce qui ne pouvait faciliter l’accès aux fonctionnements de Kelio.

Question No4 : Aimeriez-vous que cet outil soit changé ou amélioré ?

Tableau n°8: Changement ou amélioration du logiciel de gestion du personnel
SEXE Changement Amélioration Sans TOTAL
STATUT du logiciel du logiciel Avis
Cadres 3 8 0 11
Agents de maitrise 6 9 0 15
Total 9 17 0 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)

71
65,38% militent en faveur de l’amélioration des fonctionnalités du logiciel
Kelio, car estiment-ils qu’un meilleur suivi et entretien, une connexion internet
stable, un training quotidien des différents usagers peuvent rendre plus optimum
les capacités de ce logiciel et sa performance.

Question No5 : Savez-vous si le logiciel KELIO peut être utilisé pour d’autres
activités/fonction RH ?

Tableau n°9: Utilisation du logiciel KELIO pour d’autres activités RH

SEXE OUI NON Plus ou TOTAL
STATUT moins
Cadres 7 4 0 11
Agents de maitrise 1 13 1 15
Total 8 17 1 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
La réponse à cette question nous amené à constater une certaine ignorance sur
les autres usages qu’on peut faire du logiciel Kelio. En effet, 65,38% des
répondants ignorent que ce logiciel peut être utilisé pour d’autres usages, à part
la gestion du personnel, contre seulement 30,76% qui le savent, majoritairement
les cadres.
Nous comprenons par là qu’une utilisation complète (paramétrage complet), une
formation appropriée en faveur des utilisateurs de Kelio à OFIS, peut
assurément optimiser la fonction RH chez OFIS.
Au cours de notre passage à OFIS, nous avons-nous-même expérimenté le
transfert des données de KELIO vers un logiciel de paie, le calcul des heures
cumulées par un employé qui a réalisée des heures supplémentaires, tout comme
la gestion des travailleurs en astreinte.
Nous pouvons encore citer le classement de tous les dossiers des employés, la
création des ‘’population de travailleurs’’, par exemple : ‘’population OFIS’’,
‘Population outsources’’….
Toutes ces fonctionnalités qui sont ignorées ou laissées de côté par les dirigeants
d’OFIS, peuvent être bien exploitées et rendre optimum la fonction RH.

72
Question No6 : Pensez-vous que cet outil facilite aujourd’hui le suivi du personnel
auprès des RH ?

Tableau n°10: Capacité du logiciel KELIO dans de gestion du personnel

SEXE OUI NON Plus ou TOTAL
STATUT moins
Cadres 1 10 0 11
Agents de maitrise 3 9 3 15
Total 4 19 3 26
(Source : La présente étude - novembre 2023)
La lecture du tableau No9 indique que 73,07% de nos répondants affirment ne
pas être satisfaits de l’usage qu’ils en font du logiciel KELIO, en ce qui
concerne la gestion du personnel, contre seulement 15,38% qui affirment le
contraire.
Le logiciel Kelio, tel qu’il est utilisé par OFIS, ne facilite pas l’atteinte des
objectifs fixés par la direction au Département RH, notamment en ce qui
concerne la gestion du personnel. Une gestion du personnel normé et actualisé
fait très souvent usage des outils modernes de gestion offert par les NTIC, Ce
sont ces outils qui optimisent le SIRH dans la plupart des entreprises modernes.
Voilà pourquoi OFIS à intérêt à moderniser voir améliorer les fonctionnalités de
KELIO, pour en faire un outil performant de gestion.
1.1. Résultats obtenus par l’entretien semi-directif
Nous avons interviewé Monsieur Fanny GOMA le Responsable Ressources
Humaines à OFIS, au cours d’un entretien semi-directif.
Tableau 11: Résultats de l’entretien semi-directif
N° Questions Réponses
Votre entreprise dispose t’elle d’un Oui, l’entreprise dispose d’un système
système informatique des ressources informatique des ressources humaines qui
1 humaines ? n’est autre que le logiciel de suivi du
personnel KELIO ainsi que le logiciel de paie
Sage paie
Le personnel en charge de la GRH est-il Oui, une formation parallèle sur les
2 formé sur l’utilisation du logiciel fonctionnalités du logiciel KELIO
KELIO ?
Êtes-vous satisfaits du service qu’offre le Oui
3
logiciel KELIO ?
Êtes-vous satisfait de l’utilisation du Oui, car il nous permet de suivre les heures
4 logiciel KELIO ? d’embauche et de débauche de chaque
collaborateurs
Comportent-ils assez d’avantages sur la Oui, seulement dans notre cas nous avons
5
gestion administrative du personnel ? limité les accès
Avez-vous besoin d’une certaine Oui
6
amélioration par rapport à ce logiciel ?

73
La lecture du tableau ci-dessus indique que notre interviewé marque une
certaine satisfaction sur les fonctionnalités de Kelio, certes. Au regard de ces
dires, on a l’impression que tout marche à OFIS, en ce qui concerne Kelio.
Cependant, notre enquête de terrain a montré de nombreuses insatisfactions de la
part des employés qui utilisent Kelio a OFIS ; ce qui leur a amené à proposer les
améliorations sur Kelio, afin de le rendre plus performant et, de bien intégrer le
SIRH dans le management de cette entité.

Section 2 : Discussions et validation des hypothèses

En rappel, notre recherche s’était donnée comme hypothèses :
Hypothèse 1 : « La pratique actuelle d’utilisation du logiciel Kelio ne garantit
pas l’atteinte des objectifs RH chez OFIS ».
Hypothèse 2 : « La maitrise et la mise en œuvre complète des fonctionnalités de
Kelio est un gage d’optimisation des activités RH de OFIS »

Au cours de notre enquête et des observations réalisées durant toute la période

du stage, notre recherche a donnée entre autres les résultats suivants, issus des
analyses et de l’interprétation faite du questionnaire et des entretiens :
 A propos de l’existence d’un outil ou logiciel de gestion du personnel,
96,15% des enquêtés affirment que leur société dispose bien d’un logiciel
de gestion du personnel, contre 3,84% ;

 En ce qui concerne la satisfaction de cet outil mis à la disposition du

personnel pour le badgeage ou pointage, 61,52% sont satisfaits
du logiciel, contre 26,92% qui ne le sont pas.
 23,07% de nos répondants affirment être satisfaits du fonctionnement du
logiciel Kelio, contre 73,07% qui disent que le logiciel ne fonctionne pas
comme il se doit ;
 65,38% militent en faveur de l’amélioration des fonctionnalités du logiciel
Kelio ;
 Sur ce qui concerne l’utilisation de cet outil, 65,38% des répondants
ignorent que ce logiciel peut être utilisé pour d’autres usages, à part la
gestion du personnel, contre seulement 30,76% qui le savent,
majoritairement les cadres.
 73,07% de nos répondants affirment ne pas être satisfaits de l’usage qu’ils
en font du logiciel KELIO, en ce qui concerne la gestion du personnel,
contre seulement 15,38% qui affirment le contraire.

74
A propos de l’interview avec monsieur Fanny GOMA le Responsable
Ressources Humaines à OFIS, il ressort que :
 L’entreprise dispose d’un système informatique des ressources humaines
qui n’est autre que le logiciel de suivi du personnel KELIO ainsi que le
logiciel de paie Sage paie ;
 Une formation parallèle sur les fonctionnalités du logiciel KELIO a été
donnée, avec entière satisfaction ;
 L’entreprise dispose d’un système informatique des ressources
humaines ;
 une formation parallèle sur les fonctionnalités du logiciel KELIO ;
 Le RH d’OFIS est satisfait de l’utilisation du logiciel KELIO, car il
permet de suivre les heures d’embauche et de débauche de chaque
collaborateur, même si dans leur cas ils ont limité les accès.
Au demeurant, le SIRH d’OFIS favorise la qualité des opérations qui relèvent de
la gestion de l’administration du personnel. Ces opérations doivent être réalisées
dans un cadre légal complexe et régulièrement actualisée. Il permet également
de faire évoluer son organisation, d’optimiser sa gestion des RH et augmente la
croissance PME.
Dans les grandes entreprises, le SIRH leur permet d’homogénéiser les process et
d’améliorer la productivité des équipes RH. Kelio est un logiciel SIRH complet
conçu pour simplifier et moderniser la gestion des ressources humaines. A
travers Kelio, les entreprises peuvent centraliser la gestion de ses collaborateurs,
évitant ainsi la ressaisies et les risques d’erreur.
Voilà pourquoi, au regard de l’ensemble des résultats obtenus, nous pouvons
affirmer que nos deux hypothèses ont été bel et bien validées.

Section 3 : Présentation du plan d’amélioration de l’utilisation du Logiciel

KELIO à OFIS.
Dans cette section nous allons présenter, en guise de solution au problème
traité, le logiciel KELIO que nous avons dès le début de notre stage dans
l’optique d’améliorer la qualité du service administrative des ressources
humaines par le biais du logiciel KELIO.
Le travail d‘observation nous a permis de collecter des informations de fond.
C’est-à-dire des informations sur la manière dont le logiciel KELIO est utilisé
ainsi que les raisons pour lesquelles ce logiciel est utilisé.

75
Le travail de recherche personnelle quant lui, a consisté à collecter des
informations visant à la mise en œuvre complète des fonctionnalités de KELIO.

2.1 Présentation du logiciel KELIO

Kelio est un environnement de gestion de temps de présence complet destiné à la

gestion des :
 Temps de présence (badgeages, télétravail, heures supplémentaires, ...) ;
 Temps d’absence (modulation, récupération, maladie ...) ;
 Activités et/ou centres de charges (en option) ;
 Plannings ;
 Transferts de résultats vers la paie ;
Cette aide a été conçue de manière à faciliter au maximum l’utilisation du logiciel
Kelio. Vous y retrouverez des procédures et des exemples sur les modules :

En suivant ces procédures, l’utilisateur est capable de mettre en place simplement

mais efficacement le système afin de permettre aux salariés de commencer à
badger et à l’utilisateur de gérer les informations reçues par le système.

La seconde section, Aide par thèmes fonctionnels, vous fournit plus d'explications
sur les grands thèmes fonctionnels du logiciel.

Les options que vous verrez dans cet aide n’apparaissent pas forcément
toutes dans votre logiciel. Lors de l’installation, le technicien va
configurer votre logiciel afin de ne faire apparaître que les informations
dont vous avez besoin, ceci dans le but de ne pas surcharger le logiciel
d’informations dont vous n’avez pas l’utilité.

Certaines options sont commerciales. Merci de vous rapprocher de votre

interlocuteur commercial pour connaître les modalités d’acquisition.
De même, vous n’aurez pas forcément accès à tous les modules du système.
Ceci dépend de vos droits d’utilisateur ainsi que de vos besoins.

76
 2.2- Fonctionnalités de KELIO
KELIO est un logiciel de gestion du personnel qui sert à faire le suivit de la
population de l’entreprise elle contient des fonctionnalités suivantes :
 Gestion des temps
Le logiciel de gestion de temps permet d’optimiser le suivi du temps de
présence, d’absence et d’activités de vos salariés et/ou agents au quotidien. Il
prend en compte les horaires d’équipes/cycliques, les heures supplémentaires les
RTT, la modulation et l’annualisation, les primes, les heures de nuit, et bien plus
encore. Pour compléter ces solutions, Kelio propose un terminal communicant
du seul badgeage. Il permet en effet de gérer les demandes d’absences, la
gestion des activités, l’affichage des résultats, des sondages, la messagerie, etc.
 Planification
Le logiciel de planification permet de gérer simplement et efficacement les
plannings de travail des salariés, tout en prenant en compte les contraintes
individuelles, générales, organisationnelles ou réglementaires. Les plannings
sont ainsi optimisés et mutualisés.
 Portail RH
Kelio permet de calculer les données variables en temps de travail puis les
transférer vers le logiciel de paie. Cet automatisme permet d’éviter de perdre du
temps en saisies et calculs manuels mais aussi de réduire le grandement de
risque d’erreurs. Ces données concernent les primes, les heures d’absences, les
heures supplémentaires, ainsi que les heures cumulées.
 Gestion des talents
Le logiciel SIRH permet aux services RH d’optimiser leurs tâches
administratives en apportant des solutions fiables pour gérer les talents à travers
les modules de recrutements, formation, emplois et compétences ou encore,
entretiens.
Ce logiciel Kelio sert à gérer la population de l’entreprise, la gestion des
historiques : rémunération, prime, visites médicales, vaccination habilitation ; le
suivi des donnes de carrière : historiques des entretiens, des formations,
synchronisations possibles avec les modules logiciels.

77
78
2.3. Objectif du logiciel Kelio
Kelio est un logiciel SIRH complet conçu pour simplifier et moderniser la
gestion des ressources humaines. Il couvre un large éventail de fonctionnalités,
allant du recrutement à la formation, en passant par l’évolution des carrières, le
suivi des temps de travail, la gestion des accès, la maitrise des plannings, des
absences, des notes de frais et de la paie. Kelio permet aux entreprises de
centraliser la gestion de leurs collaborateurs, évitant ainsi les ressaisies et les
risques d’erreur.
Kelio offre des services de haut niveau réalisés par des experts dédiés,
garantissant un suivi et une qualité irréprochable. Le logiciel est également
accompagné d’une gamme de matériels, notamment des badgeuses et des
lecteurs d’accès.

79
 CONCLUSION
En définitive, notre thème portant sur la digitalisation de la fonction ressources
humaines présente un intérêt aussi bien sur plan théorique que pratique.
Le premier concerne les deux premiers chapitres et le deuxième concerne les
deux derniers chapitres qui constituent la partie empirique.
En ce qui concerne la partie théorique, plusieurs auteurs ont démontré l’impact
signifiant de la digitalisation de la fonction ressource humaine.
Dans un premier temps, nous avons défini les TIC et présenté l’historique des
TIC et son évolution. Dans un second temps, nous avons apporté la lumière sur
la notion de la fonction ressource humaine et nous avons présenté l’impact des
TIC dans la FRH. Nous avons mis l’accent sur les TIC comme les réseaux
informatiques, l’intranet, l’extranet, le système d’information ressources
humaines (SIRH), les progiciels de gestion intégrée. Notre recherche a permis
de démontrer l’impact de ces outils dans la digitalisation de la fonction
ressources.
Du point de vue empirique, pour apporter des réponses à notre problématique,
nous avons utilisé une méthodologique basée sur un travail d’observation, un
entretien avec le personnel et un travail de recherche personnelle.
En ce qui concerne le travail d’observation, il nous a permis de vérifier les
pratiques de gestion du personnel et de faire le lien entre ces pratiques et les
TIC. Il nous a aussi permis dans le cadre de notre recherche de mener une étude
de faisabilité sur les possibilités de digitalisation de la fonction ressources
humaines au moyen du logiciel Kelio.
L’entretien nous a permis d’interroger le personnel de la Direction RH en charge
de la gestion administrative du personnel et les avantages que peut avoir
l’intégration des TIC dans la gestion des ressources humaines.
Le travail de recherche personnel quant à lui, nous a permis d’en savoir plus su
l’outil de suivi Kelio liée à la gestion administrative du personnel de la société
OFIS.
Le travail accompli durant la période de stage dans l’enceinte de la société
OFIS, nous amène à conclure que la digitalisation au moyen du logiciel Kelio
permet d’optimiser la gestion administrative du personnel.
Nous avons pour cela validé nos deux hypothèses de recherche. Par la suite,
nous avons formulé quelques pistes de solutions pour améliorer l’usage du
logiciel Kelio au sein de la société OFIS à Pointe-Noire.
80
 BIBLIOGRAPHIE
1. F. PERROUX
2. Jean Marie PERRETI,- Ressources Humaines, Ed. Vuibert, 2010
3. Faycel BENCHEMAN « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES »

4. Patrick STORHAYE
5. SPERANDIO J.C

6. Reix, Systèmes d’information et management des organisations (2000)

81
 WEBOGRAPHIE
1. www.nannysecours.com/PYRAMIDE-MASLOW
2.

82
ANNEXES

83
 TABLES DES MATIERES
Sommaire 1
Dedicace 2
Remerciements 3
Abreviations & sigles 4
Introduction 5
PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DE L’ETUDE
Chapitre I : L’entreprise : cadre organisationnel de la Gestion des Ressources
Humaines
Section1 : Généralités sur l’entreprise
Section 2 : Emergence et développement de la GRH
Chapitre II : Avènement des NTIC et leurs impacts sur la Fonction Ressources
Humaines
Section 1 : Historique et présentation des NTIC
Section 2 : Impact des NTIC sur la Fonction Ressources Humaines
DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DE L’ETUDE
Portant sur « La digitalisation de la fonction ressources humaines au moyen du
logiciel KELIO : cas de la société OFIS »
CHAPITRE I : Cadre organisationnel et méthodologie de travail
CHAPITRE II : Présentation des résultats et du plan de digitalisation de la
Fonction RH au moyen du logiciel KELIO à OFIS
Section 1 : Présentation des résultats
Section 2 : Discussion et validation des hypothèses

Section 3 : Présentation du plan d’amélioration de l’utilisation du Logiciel KELIO à

OFIS.
 Conclusion 80

 Bibliographie 82

 Webographie 83

 Annexes 84

 Table des matières 85

84