Module 1 : Merchandising et distribution (60 à 70 heures)

Objectifs pédagogiques globaux du module

• Optimiser les ventes de produits ou de services avec le merchandising physique et le e-merchandising
• Maîtriser les techniques et outils opérationnels du merchandising et du e-merchandising
• Analyser l’environnement de la distribution et réaliser des études pour développer des stratégies
merchandising et e-merchandising adaptées.

Chapitre 1. La distribution: dimension commerciale

1.1- Définition, rôle et fonctions logistique et commerciale de la distribution

La distribution désigne l'ensemble des activités et processus nécessaires pour faire parvenir un
produit depuis le fabricant jusqu'au consommateur final. Cela inclut toutes les étapes de la chaîne
d'approvisionnement, de la production à la mise à disposition du produit sur le marché.

La supply chain (chaîne d’approvisionnement)

La distribution joue un rôle crucial dans la création de valeur pour le client et dans le succès global de
l'entreprise. Elle vise à mettre les produits à disposition des consommateurs au bon endroit, au bon
moment et dans les bonnes quantités. La distribution est une fonction stratégique qui a un impact
direct sur la satisfaction des clients, la compétitivité de l'entreprise et la réalisation des objectifs de
vente.

La distribution intègre 2 fonctions principales :

FONCTION LOGISTIQUE FONCTION COMMERCIALE

• Transport et logistique : C'est l'aspect • Sélection des Canaux de Distribution : Les

physique du déplacement des produits à
travers la chaîne d'approvisionnement.
Cela implique la planification des
itinéraires, le choix des modes de transport
(terrestre, maritime, aérien), la gestion des
entrepôts et la coordination des livraisons.
entreprises doivent décider quels canaux
de distribution utiliser pour atteindre leur
public cible. Cela peut inclure des
distributeurs, des détaillants, des grossistes
et même des canaux en ligne.
 • Gestion des stocks : La distribution
implique la gestion optimale des niveaux
de stocks pour éviter les pénuries et les
surstocks. Une gestion efficace des stocks
permet de réduire les coûts de stockage
tout en garantissant la disponibilité des
produits.
• Positionnement des Produits : La
distribution influence où et comment les
produits sont positionnés sur le marché.
Cela peut impliquer des décisions sur les
emplacements des points de vente,
l'agencement des produits et la
présentation visuelle.

• Gestion des commandes : Cela comprend
la réception et le traitement des
commandes des clients, la vérification des
disponibilités des produits, la préparation
des commandes et leur expédition.
• Service Client : La distribution joue un rôle
dans la prestation d'un service client de
qualité. Cela inclut la disponibilité des
produits, les réponses aux questions des
clients et la gestion des retours.

• Promotion et Communication: Les canaux

de distribution sont également des
vecteurs de communication. Les messages
marketing peuvent être transmis aux
consommateurs à travers les points de
vente et les canaux de distribution.

La distribution implique une étroite collaboration entre les fonctions logistiques et

commerciales. Les décisions prises en matière de transport, de stockage et de livraison doivent être
alignées sur les objectifs commerciaux tels que la disponibilité des produits et la satisfaction des
clients.

1.2 La politique de distribution

La politique de distribution fait référence aux décisions prises par une entreprise concernant la
manière dont elle distribuera ses produits ou services sur le marché. C’est un aspect clé du mix
marketing d'une entreprise.
Une bonne politique de distribution doit poursuivre l’un des objectifs suivants

La couverture quantitative du marché La couverture qualitative du marché

Grâce à la politique de distribution, le marché de L’entreprise va retenir un certain nombre de

l’entreprise peut être complètement couvert. Tous points de vente ou de distributeurs choisis à partir
des critères objectifs pour assurer l’écoulement de
les distributeurs ou tous les points de vente
ses produits, réaliser les actions de promotion, le
pourront vendre les produits de l’entreprise.
service après vente de manière à asseoir et à
renforcer l’image de l’entreprise.

L’accroissement des ventes Le contrôle de l’activité de l’entreprise

Une bonne politique de distribution doit Par le calcul de la rentabilité par canal ou par
favoriser l’accroissement des ventes en volume circuit de distribution
( accroissement du nombre de ventes) et en valeur
(recettes de l’entreprise )

Il existe cependant des contraintes à prendre en compte lors d’une politique de distribution

a- Les caractéristiques du marché

La taille d’un marché, son importance et sa composition en termes de type de client peuvent
influencer la politique de distribution de l’entreprise

b- Les caractéristiques des produits vendus

Le choix d’une politique de distribution est également fonction de la nature des produits
(produits périssables ou non périssables), du type de produit à vendre, de leur degré de technicité ou
de complexité, du prix de vente à pratiquer et de la marge bénéficiaire visée.

c- La puissance et les ressources de l’entreprise

Lorsqu’une entreprise dispose d’importants moyens financiers et humains, sa politique de

distribution sera bien menée, mais dans le cas contraire elle doit faire recours à des intermédiaires
extérieurs essentiellement qualifiés et compétents.

d- La réglementation

Il existe des textes et des lois pouvant influencer la politique de distribution des produits de
l’entreprise. Ainsi par exemple, la distribution des produits comme les médicaments, les produits
chimiques, des stupéfiants (produits dangereux aux bonnes mœurs : la drogue) doit être contrôlée.
Les modèles de distribution
Parmi les modèles de distribution existant, lequel choisir ? Examinons les différents modes de
distribution : ceci vous permet de définir quel modèle préférer en fonction de votre contexte.

1.3 Les circuits de distribution : définition, types de canaux, évaluation d’un circuit de
distribution

Les canaux et les circuits de distribution correspondent aux voies et aux chemins possibles que
peuvent emprunter des produits pour être vendu au consommateur final.

Il existe 3 types de canaux: direct, court et long

Quelques exemples : la grande distribution, le commerce de détail, grossistes et centrales d’achat, la
vente par correspondance ou à distance, le e-commerce , la vente privée ou en réunion, le téléphone,
le salon...
Quels sont les critères de choix à prendre en compte lors du choix du canal ?

1.La puissance du canal c’est-à-dire sa capacité à couvrir l’ensemble du marché (Exemple : les
supermarchés et hypermarchés couvrent plus de 50% des achats alimentaires)
2.La souplesse du canal c’est la possibilité de modifier le canal de distribution lorsqu’il n’est pas
rentable
3.La maîtrise et le contrôle du canal
4.Les fonctions et les compétences des intermédiaires liés à ce canal (communication
commerciale, service après vente, puissance financière …)
5.L’évaluation du coût du canal
6.Le rendement d’un canal en termes de volume des ventes
7.La comparaison entre le coût supporté par un canal et les services rendus par celui-ci
1.4 L’évolution des circuits de distribution : systèmes multi-circuits, etc.

Différentes stratégies de distribution existent.

• La stratégie monocanal
Le principe est de distribuer ses produits au moyen d’un canal de vente unique. Le choix de ce type
de distribution nécessite de bien connaître les usages des consommateurs. Une étude de marché est
ainsi absolument indispensable : vous ne devez pas emprunter le mauvais canal au risque que votre
offre ne rencontre pas la demande !

👉 Le mono-canal est aujourd’hui peu pratiqué en raison de la multiplicité des points de contacts et
du don d’ubiquité du consommateur, aussi bien dans la vie réelle que sur les espaces virtuels.

• La stratégie multicanal
Le principe de distribution multicanal consiste à permettre au client d’acheter via des canaux de vente
différents.Le client choisit le canal qu’il préfère en fonction des options qui lui sont proposées.

👉 L’approche multicanal se distingue par le fait que les canaux commerciaux sont complètement
indépendants et sans lien entre eux.

• La stratégie cross-canal
La complémentarité des canaux caractérise une stratégie cross-canal.

En effet, à l’inverse d’une stratégie de commerce multi-canal, le cross-canal offre beaucoup plus de
confort au client.Le consommateur peut notamment utiliser de multiples canaux de communication
pour réaliser son achat : ajouter des produits dans sa sélection via son smartphone ou sa tablette,
effectuer son achat sur un site e-commerce via son ordinateur,recevoir un coupon de réduction ou un
code de promotion par SMS, choisir la date, l’heure et le lieu de livraison, à domicile, un retrait en
magasin ou dans un relais-colis proche de chez lui.

👉 Le parcours du consommateur est fluidifié. Les différentes interactions possibles favorisent le

processus d’achat et permettent d’installer plus facilement une relation client de confiance.

• La stratégie omnicanal
L’omnicanal va encore plus loin que le cross-canal : une stratégie omnicanal vise à proposer une
expérience client dite sans coutures. Les canaux digitaux et canaux physiques sont unifiés afin d’offrir
une expérience d’achat exceptionnelle sans aucune friction pour le consommateur.

Le parcours client est balisé pour permettre à l’acheteur d’utiliser simultanément plusieurs canaux : la
décision d’achat est ainsi facilitée grâce à une cohérence fine entre les différents canaux de vente.

👉 Une stratégie omnicanal repose sur l’expérience produit délivrée via les différents canaux de
distribution : le succès dépend de la cohérence et de la richesse des informations produits, ajoutée à
celle des données telles que les photos et vidéos notamment.
Pour aller plus loin : https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/quelle-est-la-difference-entre-
cross-canal-omnicanal-et-multicanal-1010170

1.5 La normalisation des pratiques de distribution : référentiels Qualité (Iso 9001,

HACCP, plan PMS, etc.)

Qu'est-ce que la certification ISO 9001 ?

La norme ISO 9001 est la norme du management de la qualité. Elle apporte des garanties en termes
de qualité organisationnelle au sein de tout type de structure. La certification ISO 9001 consiste à
apporter la preuve qu' un système d'amélioration continue a été mis en place au sein de l'entreprise.
A travers cette certification, l'entreprise prévoit et réduit les potentiels dysfonctionnements
internes. Elle mesure l'efficacité de ces services afin de statuer sur la performance de son
organisation. Cela lui permet de mettre en place une logique d'amélioration continue. Cette
reconnaissance lui permet également de devenir compétitive sur les marchés internationaux.

Qu'est-ce que la méthode HACCP?

HACCP signifie Hazard Analysis Critical Control Point. En français, cela se traduit par système
d’analyse des dangers et points critiques pour leur maîtrise.
Elle repose sur 7 grands principes.
1. Analyse des dangers.
2. Détermination des points critiques pour la maîtrise (les fameux CCP : Critical Control Point).
3. Fixation du ou des seuil(s) critiques.
4. Mise en place d’un système de surveillance des mesures de maîtrise des dangers aux CCP.
5. Détermination des actions correctives à mettre en œuvre lorsque qu’un CCP donné est
défaillant.
6. Application des procédures de vérification afin de confirmer que le système HACCP fonctionne
efficacement.
7. Constituer un dossier dans lequel figurent toutes les procédures et tous les relevés concernant
ces principes et leur mise en application (traçabilité).
La méthode HACCP permet donc, via ces 7 principes, une vigilance par l’identification des étapes où il
existe un danger de contamination.

Le plan de maitrise sanitaire, ou PMS, est un ensemble de mesures préventives et d’autocontrôle

ayant pour but de maintenir l’hygiène alimentaire. C’est un outil permettant le contrôle de
l’environnement de la chaîne de production alimentaire pour garanti la sécurité des produit.

Il repose sur :

1. un programme de prérequis, qui sont les premières mesures d’hygiène à mettre en place pour
maintenir l’hygiène alimentaire. Ces prérequis sont détaillés dans l’annexe I du règlement CE
n°852/2004 et l’annexe III du règlement CE n°853/2004 (pour les denrées animales ou
d’origine animale) ;
2. des procédures fondées sur les principes de le Système d'analyse des dangers - points critiques
pour leur maîtrise, en abrégé système HACCP (Hazard analysis critical control point) ;
3. la communication et la traçabilité des produits.

1.6 Les formes de commerce (indépendant, associé, intégré, e-commerce)

On distingue traditionnellement plusieurs formes de commerce au sein desquelles le degré

d’indépendance du commerçant varie : de l’isolement total à l’intégration dans un grand réseau
national, en passant par des formes intermédiaires telles que la franchise ou le groupement associatif.

• Le commerce indépendant est une forme de commerce dans laquelle le commerçant exerce
sous une forme juridique indépendante, sans aucun lien capitalistique avec d’autres
commerces ou entreprises. On distingue :

-le commerce indépendant isolé : c’est un commerce qui vend sous sa propre enseigne et
qui ne fait partie d’aucun groupement ni réseau,

+ Totale liberté d’action, indépendance

Pas de coût d’adhésion à un réseau, de droit d’entrée ni de redevance sur chiffre d’affaires
- Isolement du commerçant
Aucune aide sur le plan commercial / communication / achats
Notoriété longue à construire
Concurrence des grands réseaux à forte notoriété

-le commerce indépendant organisé : c’est un commerce indépendant qui fait partie d’un
groupement, d’une association (commerce associé) ou encore d’un réseau de franchise

+ Mutualisation des moyens et des achats ,Partage de savoir-faire, échange d’expérience et

d’information,Support commercial, juridique, fiscal, réglementaire…,Notoriété du
groupement ,Relative liberté d’entrée et de sortie du réseau
-Coût d’adhésion au réseau
Temps passé pour la participation au fonctionnement du réseau

• Le commerce associé est une forme de commerce dans laquelle les commerçants sont
juridiquement indépendants, mais se regroupent pour se renforcer sur le plan économique.
La création de groupements de commerçants indépendants peut avoir plusieurs objectifs :
mettre en place une communication commune,regrouper les achats auprès des fournisseurs, partager
des savoir-faire et des bonnes pratiques, mettre en place des systèmes ou des processus communs :
informatique, transport, logistique…

Ainsi les commerçants indépendants forment un réseau au sein duquel chacun d’entre eux participe
aux décisions, par exemple sous une forme d’une coopérative ou d’un GIE. Mais dans certains cas, la
tête de réseau prend clairement le pas sur les adhérents et impose ses volontés aux commerçants,
pour évoluer vers un système se rapprochant de la franchise.

NB : la franchise est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) accorde à un commerçant (le
franchisé) le droit d’exploiter son concept, sa marque et son savoir-faire. Le franchiseur sélectionne le
franchisé sur la base d’un certain nombre de critères et lui impose le plus souvent un droit d’entrée.
En contrepartie, il s’engage à lui fournir certains éléments commerciaux et certains avantages en
matière d’approvisionnement, de formation, de soutien et d’assistance
Remarque : L’organisation en franchise est plus verticale et autoritaire que celle des réseaux de
commerce associé.

+ Notoriété de l’enseigne, publicité

Savoir-faire du franchiseur : concept souvent avancé et éprouvé
Accompagnement à la création (étude de marché, recherche de l’emplacement et des
financements)
Formation aux méthodes ; aide et suivi
Centrale d’achat
Outils informatiques, assistance technique
- Droits d’entrée souvent élevés
Niveau d’exigence des franchiseurs parfois très élevé
Liberté d’approvisionnement limitée ; commandes parfois imposées

• Le commerce intégré ou « succursaliste » est un réseau monté en propre par une enseigne. La
tête de réseau possède plusieurs points de vente appartenant directement à la maison mère.
Les points de vente, magasins ou boutiques sont des filiales ou bien des succursales*, et sont
dirigées le plus souvent par des salariés du groupe.

* Une succursale est un établissement qui dépend directement du siège. Une succursale dispose de son propre local et de sa propre
comptabilité mais est directement soumise aux décisions de la maison mère.

+ Maîtrise très étroite des points de vente

Maîtrise directe des prix et de l’ensemble des paramètres commerciaux
Management direct des équipes
- Créer un réseau intégré nécessite un investissement très important (ressources humaines,
immobilier…)

• Le e-commerce est l’activité qui consiste à acheter et vendre des biens et des services sur
Internet. Les clients de l'e-commerce peuvent effectuer des achats à partir de leur ordinateur
ainsi que d'autres points de contact, notamment les smartphones, les smartwatches et les
assistants digitaux tels que les appareils Echo d'Amazon.

+ Des produits toujours visibles, Coûts moins élevés, Nombre d’utilisateurs important
- Forte concurrence, Coûts de maintenance parfois élevés
 Chapitre 2. Panorama de la distribution en Europe
2.1 Présentation, fondamentaux et analyse concurrentielle du secteur
Répartition du chiffre d’affaire par Pays (Europe) :

Répartition du chiffre d’affaire par secteur (Europe) :

Répartition du chiffre d’affaire par enseigne (Europe) :

2.2 Place des grandes enseignes européennes dans la distribution mondiale

Pour les enseignes suivantes, déterminez sous quels noms commerciaux elles opèrent:
➔ Schwarz group :
➔ Ceconomy :
➔ Adeo Group :
➔ Jeronimo Martins :
➔ Inditex:
➔ Kingfisher:

A l’aide d’une recherche internet sur les sites corporate des enseignes suivantes, déterminez les
zones géographiques (continents et pays) sur lesquelles elles opèrent :
Enseignes Continents Pays (nbre par continent)

Schwarz group

Casino

Carrefour
Leclerc

Ikea

Inditex

2.3 Les perspectives par secteur : alimentaire, non alimentaire, services

• Alimentaire:
Le contexte législatif et économique (notamment en ce qui concerne le gaspillage alimentaire)
bouleverse les habitudes des distributeurs. Comme souvent, la volonté des parties prenantes
(producteurs, industriels et distributeurs) est un bon point de départ mais les actions à mener se
révèlent parfois trop complexes ou coûteuses à mettre en place. Le législation intervient afin de se
conformer aux décisions prise de façon collective au niveau du Parlement Européen.*

*Loi de référence : Avoiding food wastage European Parliament resolution of 19 January 2012 on How
to avoid food wastage:strategies for a more efficient food chain in the EU

La loi Anti-Gaspillage pour une Economie Circulaire, dite loi AGEC découle directement des directives
de l’UE.

https://youtu.be/0ZRpdFbsyS8

En France, selon une étude de l'Ademe sur l'état des lieux des masses de gaspillages alimentaires et
de sa gestion aux différentes étapes de la chaîne alimentaire montre que la répartition de ces pertes
et gaspillages est la suivante :
• 32 % en phase de production ;
• 21 % en phase de transformation ;
• 14 % en phase de distribution ; (le plus faible, à noter)
• 33 % en phase de consommation.

Comme énoncé plus haut, la grande distribution n’a plus le choix au risque de payer des amendes.
Pour l’heure, seuls les supermarchés de plus de 400 mètres carrés doivent signer un accord avec une
ou plusieurs associations pour redistribuer leurs produits invendus, sous peine d'encourir une
amende pouvant atteindre 75 K€
Exemples de nouvelles relations nouées par la grande distribution dans le cadre de la loi AGEC :
✔ To good to go
✔ Comerso
✔ L’intelligence artificielle

Pour aller plus loin :

https://www.lefigaro.fr/conso/apres-un-developpement-eclair-les-boutiques-de-vente-en-vrac-luttent-
pour-leur-survie-20220205

https://www.bfmtv.com/economie/consommation/comment-l-inflation-accelere-la-chute-des-
ventes-de-bio-en-france_AV-202306040107.html

• Non alimentaire:

En non-alimentaire, l’économie circulaire au sein de la grande distribution se développe tous azimuts

avec notamment ces quelques exemples :

✔ Le développement de la seconde main au sein des GSA :

https://www.lefigaro.fr/conso/des-bons-d-achat-contre-de-vieux-vetements-les-grandes-
enseignes-s-engagent-dans-la-mode-de-seconde-main-20220212

✔ Mais aussi sur les produits Hightech

https://www.darty.com/nav/achat/occasion/index.html

✔ Recommerce et Boulanger :
https://www.lesnumeriques.com/pro/le-groupe-qui-detient-boulanger-s-empare-de-
recommerce-pionnier-francais-des-smartphones-reconditionnes-n176249.html

• Services :
Plusieurs services se developpeent au sein de la grande distribution dans le but
d’améliorer l’expérience client. Voici quelques exemples mis en place.
✔ Les Heures calmes
✔ Les caisses papotage
✔ Le drive piéton
✔ Les casiers 24/24 Casino
✔ Mains d’argent
2.4 Axes stratégiques et modèle de développement de la distribution européenne

Axe 1: Axe 2 : Axe 3 :

Rapprochements Développement Développement du nombre de

des MDD points de ventes

Exemple 1: Exemple 1: Exemple 1:

https://www.lsa-conso.fr/
cinq-questions-autour-du-
rachat-de-darty,235227
Exemple 2:
https://www.capital.fr/
conso/le-projet-de-rachat-
de-carrefour-par-auchan-
mis-sur-pause-1427294
https://www.lsa-conso.fr/ https://www.lineaires.com/la-
leroy-merlin-ouvrira-en- distribution/carrefour-fait-son-
retour-en-grece
mars-une-nouvelle-
enseigne-baptisee-
naterial,428939

Axe 4: Axe 5:

Redimensionnement des univers Developpement des canaux de

dans les magasins physiques distribution porteurs

Exemple 1: Exemple 1: https://www.agro-

https://www.fevad.com/internet- media.fr/analyse/drive-nouveau-
sinstalle-dans-les-habitudes- marche-porteur-grande-
dachat distribution-16964.html

FOCUS: L'abonnement, recette miracle pour la distribution ?

➢ Réaliser un power-point de présentation et d’analyse du le modèle économique de

l’abonnement

Définition du modèle économique de l'abonnement

Importance et popularité croissante de ce modèle dans divers secteurs
Types d'Abonnements
Avantages pour les entreprises et les clients
Présentation des différentes stratégies de tarification (fixe, à paliers, dynamique, etc.).
Exemples d'Entreprises (autre que Netflix, Spotify, Adobe, etc.)
Défis et Risques
Évolution et Tendances
 Chapitre 3. Les habitudes et comportements des
consommateurs/usagers

3.1 Définir les différentes typologies de clients

La typologie client désigne la méthodologie de classification des clients en groupes en fonction de

caractéristiques similaires telles que le comportement d'achat, les attitudes, les motivations, les
habitudes et les caractéristiques démographiques.

Classifier ses clients permet aux entreprises de mieux les comprendre et de développer des
stratégies de marketing plus ciblées et efficaces afin de répondre à leurs besoins et désirs uniques.

La fragmentation de votre public cible vous permet donc d’identifier des groupes de clients ayant des
réactions similaires et d’utiliser une stratégie appropriée en fonction du type de client.

Il existe deux approches principales de la typologie des clients.

• La première est l’approche classique, dans laquelle les exigences en matière de produits et de
services sont classées en différents types.
• La seconde est l’approche moderne, qui se concentre davantage sur le comportement et la
psychologie des clients.
Le client Impassible: Il ne laisse rien paraître et ne montre pas d'émotions ou de réactions évidentes,
même face à des situations difficiles ou stressantes. Son langage corporel n'indique pas ce qu'il pense.
Ses décisions d'achat sont généralement pragmatiques et réfléchies, par opposition aux client
impulsifs.
→En cas d'insatisfaction, le client impassible est très susceptible d'aller à la concurrence.

Le client Indécis: Il ne parvient pas à se décider ou à choisir entre plusieurs options. Cela peut être dû
à un manque d'informations, à des incertitudes ou à des doutes sur les différentes alternatives.
→Les clients indécis peuvent avoir besoin d'aide pour clarifier leurs besoins et leurs souhaits afin de
pouvoir faire un choix éclairé.

Le client Savant: Un client savant est une personne qui a une connaissance approfondie et détaillée
des produits ou services qu'elle souhaite acheter. Très critique, il généralement déjà informé sur les
différents aspects tels que les fonctionnalités, les avantages et les inconvénients, les prix et les
options disponibles sur le marché.
→Ce type de client peut utiliser cette connaissance pour négocier de meilleures conditions d'achat et
de livraison.

Le client Méfiant: Un client méfiant est une personne qui a un degré élevé de scepticisme ou de
doute envers les produits ou services proposés par les entreprises.
→Il peut être difficile à convaincre et peut être plus susceptible de faire des recherches approfondies
sur les produits ou de demander des garanties supplémentaires avant d'acheter.

Le client Bavard : Le client bavard est une personne qui parle beaucoup ou qui est très loquace,
notamment lorsqu'elle interagit avec les représentants du service clientèle ou les employés de vente.
Ce type de client peut monopoliser la conversation et demander beaucoup d'informations ou de
détails supplémentaires, ce qui peut rendre les interactions plus longues et plus complexes.
→Cependant, en raison de leur intérêt pour le produit ou le service, un client bavard peut également
être un client potentiellement fidèle et engagé.

Le client Autoritaire : Il a généralement un comportement directif et qui cherche à avoir un grand

contrôle sur la situation. Il peut exiger des conditions spécifiques pour l'achat d'un produit ou d'un
service et est peu disposé à faire des concessions. Ce type de client peut également être impatient et
ne pas hésiter à donner des instructions ou à faire des demandes directes.
→Les employés de vente doivent gérer avec soin ce type de client pour maintenir une bonne relation
client.

Le client Procédurier : Le client procédurier est une personne qui insiste sur le strict respect des
procédures et des règles lors de l'achat d'un produit ou d'un service. Il peut imposer un suivi
rigoureux des étapes du processus d'achat, y compris la documentation requise, les autorisations
nécessaires et les délais impartis. Il est également être très attentif aux détails et à la qualité du
produit ou du service.
→Les employés de vente ou les représentants du service clientèle doivent être conscients de la
nécessité de respecter les exigences procédurales de ce type de client afin d'éviter les retards et les
malentendus.
Le client Impulsif : Il prend des décisions d'achat sans réfléchir ou sans planification préalable. Il peut
être influencé par des facteurs tels que les émotions, les promotions ou les témoignages positifs. Ce
type de client peut également changer d'avis rapidement et sans raison apparente. Les employés de
vente doivent être prêts à gérer les demandes imprévues et les changements de cap de ce type de
client.
→Cependant, les clients impulsifs peuvent également être des opportunités de vente importantes, en
raison de leur capacité à prendre des décisions d'achat rapides.

Le client Conciliant : Un client conciliant est disposée à faire des compromis pour résoudre les conflits
ou les problèmes dans le cadre d'un achat. Il peut être facile à convaincre et à travailler avec, et peut
être plus disposé à accepter des solutions alternatives ou des propositions de valeur ajoutée. Ce type
de client peut être un partenaire précieux pour les entreprises, en raison de sa flexibilité et de sa
facilité à négocier.
→Il faut être conscients de la nécessité de travailler avec ce type de client de manière collaborative
pour maintenir une bonne relation.

Le client Colérique : Le client colérique montre facilement de la colère ou de l'irritation, notamment

lorsqu'elle rencontre des problèmes ou des frustrations dans le cadre de son processus d'achat. Ce
type de client peut être difficile à satisfaire et peut adopter un comportement agressif voir insultant
envers les employés.
→Il est nécessaire d'être formé pour gérer ce type de client de manière professionnelle et efficace, en
maintenant le calme et en résolvant les problèmes de manière appropriée.

Le client Égocentrique : Un client égocentrique accorde une importance excessive à ses propres
besoins et intérêts, et peut être peu soucieux des besoins et des opinions des autres. Il peut adopter
une attitude arrogante ou hautaine lors de l'achat d'un produit ou d'un service, en exigeant un
traitement spécial par exemple.
→Face à lui, il faut réagir avec tact et diplomatie, en se concentrant sur la satisfaction du client tout
en maintenant professionnalisme et intégrité.

Le client Opportuniste :
Il cherche à tirer profit de chaque occasion pour obtenir un avantage ou une meilleure offre dans le
cadre d'un achat. Ce type de client peut être difficile à satisfaire, en raison de ses attentes élevées et
de son manque de loyauté envers les entreprises.
→Il nécessite de la flexibilité afin de trouver des solutions pour satisfaire ses attentes tout en
maintenant les intérêts de l'entreprise.

Exercice: Jeu de rôle

Essayer de deviner le type de client mimé
Le modèle DISC pour 4 types de clientèle

La classification DISC ou Rouge-Jaune-Vert-Bleu est l’outil d’évaluation de la personnalité le plus

populaire en marketing.

Cette typologie divise les clients en 4 groupes en fonction de leurs comportements :

• D : Dominant, assimilé à la couleur rouge. Ce type de clientèle possède un leadership affirmé et
aime aller droit au but. https://www.youtube.com/watch?v=pfnMnibY6B4

• I : Influent, assimilé à la couleur jaune. Ces types de clientèle laissent une grande place à l’affect.
https://www.youtube.com/watch?v=RuTc_XjkSLY

• S : Stable, assimilé à la couleur verte. Cette typologie de clientèle analyse tout et ont besoin de
tous les détails. https://www.youtube.com/watch?v=8qBhFegsH18

• C : Conforme, assimilé à la couleur bleue. Ce type de clients est procédurier et a besoin de

preuves. https://www.youtube.com/watch?v=XMMrjz5l0AE

Le modèle DISC est un moyen de comprendre le comportement d’achat et de mieux gérer la relation
clients. Il comporte quatre catégories différentes de clients, chacune ayant ses propres traits de
personnalité.
3.2 Répondre aux besoins et attentes des clients

La pyramide des besoins ou hiérarchie des besoins, selon Abraham Maslow :

Abraham Harold Maslow (1908-1970), est un psychologue américain considéré comme le père de
l’approche humaniste, avec Carl Rogers en particulier. Il reste une référence pour de nombreux
psychologues dans le monde entier encore actuellement. Le mouvement humaniste est très important
dans la psychologie moderne.Au cours de sa carrière, Maslow s’est intéressé principalement aux
motivations « supérieures » de l’Homme dont l’objectif est l’accomplissement de soi. Il s’est également
intéressé aux fondements de la santé psychique. Recherchant ce qui se cachait derrière ces
motivations, il mit en évidence cinq groupes de besoins fondamentaux et pour lesquels chaque besoin
d’un niveau donné doit être satisfait avant de penser à satisfaire le besoin du niveau supérieur. Selon
ses analyses, la hiérarchie des besoins signifie que l’Homme n’atteint le plein développement de son
psychisme que s’il est satisfait sur tous les plans : physiologie, sécurité, amour (appartenance), estime
(reconnaissance) et accomplissement de soi (créativité).

Les besoins clients

Si une entreprise décide de lancer un produit, c'est d'abord parce que les consommateurs en ont
besoin. Il est donc important de savoir identifier ce dont les clients ont besoin. Les besoins
clients appartiennent à l'un des 5 points cités dans la pyramide de Maslow (physiologique, sécurité,
appartenance, estime et réalisation de soi).

Les attentes clients

Les attentes clients se définissent comme les avantages et attributs recherchés par le consommateur
lors de l'achat d'un produit ou la souscription à une offre. Autrement dit, ce sont les services ou
qualités qu'il souhaite obtenir en contrepartie de son engagement et son acte d'achat. Le fait de
savoir identifier et répondre positivement à l'attente client constitue la clé de la fidélité et des
feedbacks valorisants. Ces attentes font partie des critères d'évaluation qui font qu'une marque
connaît plus de succès qu'une autre
Une relation de confiance avec le client repose avant tout sur une bonne compréhension des
motivations et des schémas de pensée de celui-ci.
De toute évidence, chaque client a des besoins uniques et les vendeurs réagissent différemment aux
techniques de vente. Il est nécessaire d'adapter son approche, sa posture, ses actions et d'autres
éléments linguistiques au profil de l'interlocuteur.

• La méthode SONCAS est une technique de vente inventée en 1993 par Jean-Denis LARRADET.
Le SONCAS (Sécurité, Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie) rassemble 6 leviers
permettant de comprendre le besoin d’un prospect ou d'un client, afin de déclencher un achat, en
tenant compte de ses spécificités comportementales.

Aujourd'hui on parle parfois de SONCAS(E) en ajoutant un E pour "Environnement" ou "Ecologie".

Sécurité : comment rassurer un prospect ?
Des questions ouvertes en rapport à un champ lexical tournant autour des garanties, de l’assurance,
de la fiabilité, de l’expérience, voire de l’accompagnement. Proposez de tester gratuitement votre
solution, sur une durée définie. Appuyez votre argumentaire de vente sur des retours clients audios ou
vidéos, beaucoup plus parlants.

Orgueil: comment flatter l’ego d’un prospect ?

Dans vos échanges avec votre interlocuteur, utilisez les termes “privilèges”, “unique”, “exception”,
“sélection”, “important”, “haut de gamme”, “préventes, “séries limitées”, “conception sur mesure”
pour décrire l’offre que vous lui réservez… A employer sans restriction mais toujours avec finesse !

Nouveauté : comment garder une longueur d’avance dans votre stratégie de vente ?
Informez vos prospects des dernières tendances et évolutions de votre secteur. Présentez une évolution
majeure, une invention, les découvertes technologiques de pointe…

Confort : comment améliorer la satisfaction client ?

Pour convaincre un client en mode "confort", on surfera alors sur la simplicité d’utilisation, sur le
confort supplémentaire que le service ou l’objet apporte, sur le côté agréable du produit, voire sur
l’émotion qu’il peut procurer...

Argent : quel ROI votre client obtient-il avec votre offre commerciale ?
L’objectif est de démontrer (plus que de convaincre) que l’argent dépensé pour le produit ou service
permettra de plus grandes économies par la suite. On communique par conséquent sur la notion
d'investissement et de retour sur investissement. Votre produit est un investissement sur le long terme
et pas uniquement sur le plan financier. C'est ce que vous devez réussir à faire comprendre à votre
acheteur.Il faudra présenter des données chiffrées et il est donc nécessaire d’entraîner son client avec
soi dans une projection sur l’avenir.

Sympathie : comment renforcez l'expérience client ?

Trouvez LA meilleure solution pour votre client ! Ne vendez pas : comblez un besoin ! Restez humble.
Nouez contact. Soyez ouvert et humain, tout simplement. Soyez disponible et travaillez votre
découverte client pour mieux cerner les attentes de vos interlocuteurs. Vos clients attendent une
solution adaptée, parce qu’ils ont été compris. Positionnez-vous en conseiller et proposez une offre sur
mesure.
Exemple de vente d’un smartphone: Complétez le tableau en écrivant 1 ou 2 phrases de votre
argumentaire de vente
PROFIL ARGUMENTS
S
O
N
C
A
S
3.3 Savoir adapter son offre: stratégie globale

Définition de l’offre:
C’est ce qu’un commerçant propose à la vente

Produit: un ordinateur
Service: une course de taxi
Produit + Service: Congélateur + Installation
Service + produit: Coupe de cheveux + shampoing professionnel à emporter chez soi

L’offre d’un distributeur est complexe : elle répond à une double contrainte :
1. Ce que souhaite vendre le distributeur
2. Ce que souhaite acheter son client

Le chef de produit a besoin d'avoir une vision globale de l'offre qu'il propose à ses clients. Ceux-ci
peuvent être attirés par l'une ou l'autre des caractéristiques de l'offre, qui en constituent les
avantages compétitifs. Les trois niveaux du produit permettent d'englober toutes les facettes de
l'offre.

Les 3 niveaux du produit

Des lors qu’une entreprise dispose d’implantations significatives dans plusieurs pays, elle est amené a
définir, seul ou conjointement avec ses partenaires locaux, une approche marketing adaptée à
l’ensemble de ses marchés.

C’est ce que l’on appelle le marketing international ou multinational.

La principale difficulté du marketing international est de concilier 2 impératifs contradictoires :

- l’adaptation des stratégies au niveau local
- leur cohérence au niveau international

Le principe même du marketing est d’adapter les stratégies aux caractéristiques du marché. Or pour
une entreprise, les marchés sur lesquels elle opère peuvent être très différents les uns des autres.
Entre les pays d’Europe, et plus encore dans les pays situés sur des continents différents, il existe
beaucoup de différences, parfois profondes notamment en ce qui concerne
- l’environnement économique et réglementaire
- le niveau de vie
- le pouvoir d’achat
- leurs goûts et habitudes.

La prise en compte des ces différences devrait normalement conduire les entreprises à adopter des
stratégies différentes dans chaque pays. Mais d’un autre coté, les considérations économiques
(réaliser des économies d’échelles) ou d’organisation ( centraliser pour mieux impulser et contrôler)
poussent les entreprises a uniformiser les politiques marketing, surtout sur les marchés ou l’on
constate une convergence des habitudes de consommation.

Entre un marketing parfaitement uniforme et un marketing adapté à chaque pays, la marge de

manœuvre des entreprises est , en théorie, large. Cependant on constate qu’elle est en pratique
limitée. 2 facteurs vont influencer la marche à suivre
- des facteurs externes ( données du marché, culturelles, économiques)
- des facteurs internes ( histoire de l’entreprise, mode d’organisation)
1. Stratégie « pur global »
La stratégie et la tactique sont identiques dans tous les marchés où la marque est implantée.
2 conditions :
➔ le marché doit se prêter à une telle uniformisation
➔ la politique de l’entreprise doit être très ferme pour ne permettre aucune exception
C’est, en quelque sorte, au client de s’adapter à la marque et à sa politique.

Exemples :
Marques de luxe
Entreprises BtoB
Ikéa, Gillette, TicTac, etc.

2. Stratégie« global »
Les éléments de la stratégie marketing sont identiques sur tous les marchés : même marque, même
positionnement, même produit, mais la mise en œuvre de la politique marketing tient compte des
conditions locales de marché et de concurrence.

Exemple d’Air France

Même marque, mêmes avions, même exigence de sécurité, même service, etc.
mais la tactique marketing est adaptée aux conditions de marché : Tarifs offres promotionnelles
dépendent des liaisons (destinations) et de la position concurrentielle de l'entreprise et de la force de
ses concurrents

3. Stratégie « glocal »
Un mix de stratégie globale et de tactiques locales : Dans cette stratégie, des éléments clés tels que le
positionnement, la segmentation, ou leur traduction directe telle que le produit, peuvent être
adaptés aux marchés locaux, si c’est indispensable.

Condition majeure : la cohérence de la marque

De nombreuses marques mondiales sont adaptées aux marchés locaux.

Exemples :
Grande distribution : Auchan / Al Campo / Acima (Le logo reste similaire)
Les barres Mars contiennent plus de sucre et de matières grasses dans les pays nordiques que dans les
pays méditerranéens.
La formule du Coca-Cola varie selon les pays pour s’adapter aux goûts locaux.

4. Stratégie « pur local »

Marques, positionnements, produits et autres variables du marketing-mix sont spécifiques à chaque
marché ; c’est vrai pour des entreprises comme pour des catégories de produit.

Exemple : les fromages Bongrain

Chaque marché national a des marques et produits spécifiques
Explication : Par définition, une spécialité fromagère est attachée à une histoire, une culture, des
habitudes spécifiques à chaque pays.
Exemples d’adaptation de MacDonald’s sur deux marchés asiatiques :
En Indonésie : https://mcdonalds.co.id/menu/rica-rica-chicken-rice-mcd
En Malaisie : https://www.mcdonalds.com.my/menu/nasi-lemak-mcd
 Exercice : Mapping Local/Global et Biens de consommation courante et biens
d’équipement

Placez ces entreprises sur le mapping ci-dessus :

Ikéa Procter et Gamble Nestlé Savencia Jeep Cocal-Cola Apple Industrie du livre Levi’s Starbuck’s
Whirlpool Ferrero

Biens
d’equipement

Local Global

Biens de
consommation
courrante
3.4 Le client roi utopie ou réalité

Insultes, harcèlement, incivilités, fraude… Les écarts de conduite des clients sont endémiques.
S’interroger sur leur caractère « déviant » permet, en creux, d’établir les règles et les limites de la
relation client.
On ressasse depuis longtemps, depuis les bancs de l’université jusqu’aux comités de direction, que le
client est roi. Il convient de le satisfaire, et c’est sa satisfaction qui engendre le succès d’une
entreprise. Relayé à tous les étages des organisations, ce discours est devenu un mythe, c’est-à-dire
qu’il n’est plus ni discuté ni discutable par les acteurs de la relation client. Pourtant, alors que cette
relation implique une pluralité de parties prenantes, la préséance des clients est une question à se
poser sérieusement, au-delà du mythe.

Les limites du mythe du client roi

Le mythe, en raison de sa nature de discours simplificateur qui donne du sens et légitime un état de
fait, contribue à masquer la complexité des relations de pouvoir en jeu dans la relation client. Pour le
dire autrement, en présentant une version heureuse et idéale de la relation entre les clients et les
acteurs à leur contact (managers et employés), le mythe du client roi passe sous silence les difficultés
qu’elle occasionne pour le personnel de l’entreprise.
Les retours du terrain convergent ainsi pour souligner les écarts de conduite récurrents des clients
auxquels sont confrontés les employés : insultes, harcèlement, incivilités, fraude… Ces phénomènes
ne sont ni ponctuels, ni limités à un secteur ou à une catégorie de clientèle. Bien au contraire,
encouragés par le sentiment d’impunité que diffuse le discours du client roi, ils sont devenus
endémiques, et font aujourd’hui partie du quotidien des acteurs opérationnels. Cela soulève une
double question : celle de leur capacité à endurer ces comportements et celle du soutien que leur
apporte par l’organisation.

Or il est souvent délicat pour les organisations de réagir et de donner tort au client. Les acteurs
opérationnels eux-mêmes sont ambivalents. S’ils constatent les excès auxquels peut mener ce mythe,
ils ne vont pas jusqu’à le remettre en cause. Cela génère une situation dans laquelle le mythe perdure,
sans que ne soient réglées les difficultés qu’il cause sur le terrain. Stress, turn-over, moindre qualité
de service… N’est-ce pas contre-productif ?

La « déviance » du client
Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous nous sommes donc précisément posé la question des
limites acceptables de la souveraineté du consommateur. A partir de quand les acteurs d’une
organisation vont-ils considérer qu’une ligne rouge a été franchie, qu’un client est allé trop loin et
qu’il faut le remettre à sa place ? Le cas échéant, à quelle place et comment ? Quels sont les
arguments légitimes qui vont permettre de remettre en cause le mythe du client roi, si légitime a
priori, y compris pour les acteurs opérationnels eux-mêmes ?
La notion de « déviance » du consommateur permet de répondre à ces questions. Elle pourrait
sembler inadéquate, tant ses connotations morales font réagir : peut-on vraiment qualifier un client
de « déviant » ? Mais ce sont précisément les réactions que ce terme provoque qui lui donnent une
vertu heuristique : s’interroger sur le caractère déviant d’un client, c’est établir en creux les règles et
les limites de la relation client souhaitée.
Dans le contexte de la réclamation, où l’ethos même des acteurs est de réparer l’insatisfaction des
clients, la tension entre le mythe du client roi et la réalité des comportements des clients est forte. En
analysant plusieurs cas d’entreprises (toutes adhérentes de l’Association pour le management de la
réclamation client), nous avons identifié quatre réponses types des organisations à la déviance des
clients.

Quatre catégories de réponses

Les organisations réagissent principalement de quatre façons, dont le principe est plus ou moins
adapté en fonction des comportements déviants rencontrés et des caractéristiques du contexte de la
relation client.

Tolérer. La première réponse consiste à ne pas remettre en cause le client roi et à tolérer ses écarts
de comportements. On l’observe pour des déviances mineures (par exemple, un retour de produit
tardif) et dans un contexte concurrentiel qui fait de la fidélisation des clients un enjeu critique. Une
telle réponse résulte d’un calcul coût-bénéfice (il vaut mieux fermer les yeux une fois plutôt que
risquer de perdre ce client) – la tolérance a donc ses limites. Il s’agit d’être particulièrement vigilant
au personnel en contact, chargé de mettre en œuvre cette tolérance, qui pourrait se sentir mis en
porte-à-faux par un client à qui il est donné raison alors même qu’il enfreint les règles. Le
management doit donc faire preuve de pédagogie quant aux raisons de cette tolérance et s’assurer
que le personnel en contact soit suffisamment valorisé dans la relation client pour rester dans une
démarche gagnant-gagnant.

Eduquer. Lorsque les déviances sont trop fréquentes et usent le personnel, sans qu’elles soient
nécessairement graves (par exemple, certaines incivilités), les organisations ont souvent besoin de
(re)clarifier certains aspects fondamentaux de la relation client, à la fois en termes de process et de
savoir-être. Cela est notamment valable dans des contextes caractérisés par la diversité culturelle des
clients. Les services de masse ou les services publics sont particulièrement concernés, mais c’est
également valable pour des magasins de luxe accueillant une clientèle internationale, aux codes
culturels différents. L’enjeu pour l’organisation est de socialiser ses clients pour s’assurer que les
codes de la relation soient les mêmes pour toutes les parties prenantes. Un soin particulier sera donc
porté par le management à la formalisation, à l’adaptation et à la diffusion des règles de la relation
(via des chartes, des scripts…), à destination des clients mais aussi des employés, qui seront en charge
de les leur expliquer au besoin.

Expertiser. Un enjeu fréquent des réclamations porte sur les aspects techniques des produits.
L’entretien d’une voiture, par exemple, est une affaire complexe et peut donner lieu à des
réclamations frauduleuses de la part de clients qui ont endommagé leur produit et veulent en faire
porter la responsabilité à la marque. Dans ce cas, pour démêler le vrai du faux, il faut recourir à des
experts aux connaissances plus pointues que celles du personnel du centre d’appel. Entretenir un
réseau d’experts qui sera sollicité pour les cas complexes par le personnel au contact, c’est
l’assurance pour le management de remettre un client à sa place d’amateur, qui croit savoir (après
avoir navigué sur des forums sur Internet) mais n’est pas un professionnel. Cela peut s’avérer
nécessaire lorsque l’offre de l’entreprise est très technique, mais aussi lorsqu’elle suscite un
attachement fort du client (comme pour des produits de luxe, par exemple).

Sanctionner. Sous réserve que les processus et l’environnement de la relation client le permette, une
entreprise peut aussi répondre via la sanction, allant éventuellement jusqu’à l’isolement ou à la
séparation. Si une banque peut contrôler l’accès d’un client à ses services, en ligne comme en agence,
c’est beaucoup plus délicat pour un hypermarché. Cette réaction peut s’avérer nécessaire lorsque les
clients ont des comportements déviants graves (par exemple, une agression physique à la caisse d’un
supermarché). Dans ce cas, il appartient au management de s’assurer de l’existence et de la possible
mobilisation d’un cadre réglementaire (externe et/ou interne à l’organisation). Le personnel au
contact doit être sensibilisé à l’importance de documenter le comportement du client et être
convaincu du soutien de l’organisation.

Tolérer Éduquer Expertiser Sanctionner

Principe Satisfaire et Apprendre au Montrer au client Sanctionner

fidéliser le client à client les règles les limites de sa certains
tout prix de la relation connaissance comportements
des clients

Techniques Calcul marketing Formation du Accumulation de Cadre

(coût-bénéfice) client (script, connaissances par réglementaire
chartes…) les professionnels

Représentation Client roi Client ignorant Client incompétent Client fautif

du client

Rôle des Accepter Expliquer la règle Lancer une Documenter le

employés largement les expertise comportement
demandes

Rôle du Valoriser Diffuser et faire Animer un réseau Soutenir la mise en

management l’orientation client évoluer les règles d’experts et le œuvre des règles
processus
d’expertise

Type de déviance Déviances Déviances Déviances Déviances graves

mineures (ex : fréquentes (ex : complexes (ex : (ex : agression
retour tardif du incivilités) mauvaise physique)
produit) maintenance)

Caractéristiques Degré de Marché de masse Offre technique et Capacité de

du contexte concurrence et segment engagement du surveillance et de
spécifique client sanction

Exercice: pour chacune des situations suivantes, décrivez votre ressenti et proposez une résolution
du conflit
 Un client vous a insulté car il a dû patienter en magasin pour avoir les renseignements qu’il
souhaitait. Il vous a expressément qualifié(e) de mou (/molle) et incompétent(e)
 Un client se plaint de la qualité d’un produit de Marque Nationale qui est tombé en panne. Il
exige un remboursement immédiat (alors que votre entreprise propose une prise en charge
par le SAV avec un retour sous 15j). Il menace de faire appel à une association de
consommateurs (60 millions de consommateurs)
 Un client souhaite votre numéro de téléphone (et vous n’avez aucune intention de le lui
donner). Il insiste.
 Un client nie avoir volé des lames de rasoir dans le rayon. Les caméras sont formelles : vous
avez à faire à un voleur.