THEME VI

MARKETING-MIX : LA DISTRIBUTION
La distribution d’un produit est le moyen de mettre à disposition du consommateur le produit
qu’on lui propose. Sous cet angle, la distribution est une variable d’action essentielle mais est souvent
conditionnée jusqu’hier par des intermédiaires, spécialisés et supportant le coût physique
d’implantation. Internet semble pouvoir bouleverser la donne mais les enjeux reste les mêmes : faire en
sorte que le consommateur choisisse notre produit le plus souvent possible.

I- STRATEGIES DE DISTRIBUTION

Pour écouler ses biens ou ses services, une entreprise doit choisir un système de transfert fiable
et adapté à ses objectifs marketings. Le processus de distribution implique le maillage sous forme de
réseaux plus ou moins complexes d’un marché. Il combine deux composantes :
a. Un canal de distribution
C’est un groupe d’agents présentant des caractéristiques juridiques et commerciales identiques
et distribuant un assortiment de produits de même nature ou complémentaires.
b. Un circuit de distribution
C’est une filière d’agents utilisés successivement par une entreprise pour transférer ses produits
jusqu’au consommateur final. Il regroupe un ensemble de canaux interdépendants. On utilise
généralement plusieurs circuits pour commercialiser ses produits. La longueur du circuit se mesure
selon le nombre d’intermédiaires rencontrés par le produit pour parvenir jusqu’au consommateur.

I -1- Structure de la distribution française

Il existe quatre grands pôles majeurs :

1. Grossiste

Sa mission consiste à couvrir une zone géographique déterminée au sein de laquelle il assure
une diffusion des produits d’un fabricant auprès d’un grand nombre de petits détaillants. Pour le
fabricant, ce rôle de relais permet la présence des produits dans un grand nombre de points de ventes
présentant un potentiel trop faible. En contrepartie, le grossiste constitue un écran important pour la
remontée d’information en provenance du marché et pour la mise en place d’aides à la vente (PLV ou
publicité sur le lieu de vente, présentoirs, etc.). La part des grossistes dans la distribution est faible (20%
du total des entreprises de commerce) et tend à diminuer au profit des centrales d’achat ; ce métier tend
à disparaître pour les biens durables et l’habillement.
2. Détaillant

Appelé aussi petit commerçant, il occupe une place importante dans le domaine non alimentaire
: près de 42% des achats des ménages en 94 se faisait chez un détaillant. Dans le domaine alimentaire,
sa position est plus fragile avec 26% mais en diminution il continue à rendre un service de proximité et
de dépannage.
3. Centrale d’achat et centrale de référencement

Ce type de centrales opère pour le compte d’un groupement de points de vente. Ces
regroupements peuvent prendre plusieurs formes juridiques, selon la nature des liens existant entre la
centrale et le point de vente. Leur différence réside dans le degré d’initiative du choix des fournisseurs
qui est laissé aux responsables des points de vente. La centrale de référencement se borne à répertorier
les fournisseurs dans ses fichiers, souvent elle ne s’engage pas sur des quantités fermes car les magasins
peuvent commander directement auprès d’autres fournisseurs : c’est le système adopté par Leclerc,
système U, Carrefour. A l’inverse, une centrale d’achat impose une liste de fournisseurs exclusifs : les

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commandes sont fermes : Auchan a retenu cette forme de groupement. Ce circuit de distribution est en
constante progression. On distingue quatre types de groupement d’achats :
1. Le commerce associé : des détaillants s’associent pour obtenir les meilleures conditions
d’achat et de stockage (opticiens Krys, Intersport, Mr Bricolage)
2. Les chaînes volontaires : des détaillants et des grossistes se groupent dans une même chaîne
commerciale généralement sous la même enseigne. C’est une forme marginale (Catena dans
le domaine de la quincaillerie) ;
3. Les chaînes intégrées : une même entreprise de distribution possédant un nombre
généralement important de points de vente, centralise ses achats : elles cumulent les
fonctions de gros et de détail. C’est le principe de grandes surfaces (Carrefour, Printemps,
Fnac) qui présentent des caractéristiques particulières comme le montre le tableau suivant :
4. La franchise : une entreprise effectue un transfert de savoir-faire commercial auprès de
plusieurs détaillants juridiquement indépendants. Le franchiseur assure le marketing de la
marque, commune à tous les adhérents et le groupement des achats. Les franchises
apportent leurs capitaux et assurent la gestion courante du point de vente (Phildar, Rodier,
La vie Claire, Midas).
5. La concession : il s’agit de point de vente possédé en quasi-totalité par l’entreprise qui lui
permet de contrôler toutes les étapes de ventes (automobile). Cette logique tend à être
difficilement rentable sur le plan financier mais permet de disposer d’un organe puissant de
communication de la marque et de services après-vente.
4. La vente à distance

Initialement limité à la vente par correspondance (VPC), le secteur intègre d’autres techniques
de commande à distance (Minitel, téléphone, Internet). Il représente 6 à 7 % du commerce non
alimentaire. En France, trois grands groupes dominent le secteur : La Redoute (PPR), Les 3 Suisses et la
Camif. Il faut compter maintenant sur le commerce électronique qui n’est qu’au début de sa croissance
en France mais qui offre néanmoins à d’autres acteurs la possibilité de pénétrer le marché français. Les
secteurs de la banque, de l’assurance, de la bourse et des produits culturels sont déjà fortement
bouleversés.

I -2- Sélection des canaux et suivi de ventes

Trois éléments sont à considérer de prime abord : la cohérence de l’image du canal avec l’image
de marque, le contrôle du prix public, la présence au point de vente (couverture du territoire ou logique
de sélectivité, facilité de référencement).
Avant la loi Galland du 1er Juillet 1996, le refus de vente était considéré comme illégal sauf si le
fabricant pouvait assurer que le distributeur ne disposait pas du personnel qualifié pour assurer la vente
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ou si le cadre de vente n’était pas manifestement approprié. Depuis cette date, le fabricant est libre de
choisir ses distributeurs et peut refuser de vendre sauf si le distributeur peut établir que ce refus
équivaut à des conditions de ventes discriminatoires.
Le choix et la gestion des circuits de distribution se fait selon une démarche en six étapes :
1. Diagnostic marketing, orienté sur l’analyse des canaux potentiels
Il s’agit d’évaluer les parts de marchés respectives, les marges pratiquées et les méthodes de
ventes, etc. La stratégie de distribution s’appuie également sur une étude des besoins de sa clientèle :
• Le volume unitaire d’achat ;
• Le délai entre la commande et la livraison ;
• L’endroit (avec la différence entre distance réelle et distance perçue) ;
• Le choix (en termes d’assortiment) ;
• Le service attendu (crédit, livraison, installation, réparation).
2. Identification des objectifs et contraintes
Il s’agit de hiérarchiser les priorités : rentabilité par canal, possibilité de contrôle des canaux,
réduction des risques, etc.)
Différentes formes de distribution possibles :
• distribution intensive : implantation dans un grand nombre de points de ventes ;
• distribution exclusive : meilleur contrôle, méthodes de ventes plus rigoureuse, objectif
de prestige ;
• distribution sélective : situation intermédiaire entre l’intensive et l’exclusive.
1. Examen des choix possibles
Cela consiste en l’analyse des avantages et des risques offerts par chaque canal en termes de
potentiel de ventes, de profil de clientèle, d’expérience avec le produit, de compétence des vendeurs, de
qualité du service après-vente.
2. Choix du canal ou plusieurs canaux
On applique les priorités définies précédemment avec une focalisation sur la politique
d’assortiment :

3. Mise en place du système de distribution

Cela consiste en l’obtention des référencements, la sélection des intermédiaires des circuits, la
négociation des contrats (durée, attribution), l’animation la motivation des distributeurs.
4. Contrôle et remodelage des circuits

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 Il s’agit d’analyser quantitativement des chiffres d’affaires, la couverture du territoire, de gérer
les conflits avec les distributeurs.
Pour cela, les panels (dits panels distributeurs) permettent de connaître avec précision la
diffusion d’une marque dans les différents circuits de ventes. Ces résultats sont importants pour le
contrôle des canaux et évaluer la force de vente. Plusieurs indicateurs sont importants à suivre pour
apprécier la qualité du référencement et la performance sur le lieu de vente des produits et marques :
• distribution numérique (DN) : désigne le nombre de magasins dans lesquels notre marque ou
produit est référencé. Il est exprimé relativement au nombre de magasins total identifié au sein
du panel. Ainsi une DN de 20 signifie que 20% des magasins identifiés dans le panel référencent
notre marque.
• distribution valeur (DV) : désigne la part de chiffre d’affaires réalisé par les magasins qui
référencent notre marque. Une DV de 75 signifie que les 20% de magasins dans lesquels notre
marque est référencée représentent 75% du chiffre d’affaires de la catégorie de produits. A ce
propos, un indicateur supplémentaire est utilisé PMDET (ou part de marché détenteur) qui est
égal à PM sur DV. Il permet d’apprécier la performance de la marque, sur le marché qu’elle
couvre (DV) et non plus le marché total.
• ventes moyennes mensuelles (VMM) : désigne la rotation des ventes c’est à dire le nombre de
ventes concernant notre marque par magasin et par mois. Une VMM de 5 signifie qu’en moyenne,
un magasin dans lequel nous sommes référencés vend 5 produits de notre marque par mois.
• rupture numérique (RN) : désigne le nombre de magasin dans lequel notre marque n’est plus
présente en stock : cet indicateur permet d’apprécier les problèmes de logistique. Une rupture
fréquente peut signifier un début de déréférencement. RV (rupture en valeur) permet
d’apprécier le chiffre d’affaires que représentent ces magasins dans lesquels nous sommes en
rupture : cet indicateur permet d’apprécier le manque à gagner.

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I -3- Négociation avec les distributeurs

Le contexte concurrentiel s’apprécie au travers de l’historique qui lie les fabricants avec le
monde de la distribution. La fin des années 90 voit se maintenir une forte pression des
distributeurs, contrebalancée par un développement de relations de partenariat entre certains
fabricants et distributeurs. Parallèlement, la loi Raffarin limite le développement des grandes
surfaces. De même la loi Galland donne plus de souplesse aux fabricants face aux distributeurs :
possibilité de refus de vente, facturation des services rendus, élargissement de la notion de vente
à perte, etc.
Avant d’entreprendre une négociation, il est utile de connaître la hiérarchie des critères
de référencement des distributeurs. Ils sont très sensibles aux actions de communication
(publicité, offres spéciales) et aux garanties de bonnes marges commerciales (prix de vente,
conditions commerciales). Le cœur des négociations porte sur les conditions tarifaires. Celles-ci
varient d’une enseigne à l’autre et dépendent de la catégorie de produits. Dans le domaine de la
grande distribution, on peut prendre une estimation d’une remise de 15% à 30% sur le prix public.
A celles-ci, diverses remises s’ajoutent :
• remise pour services rendus ou remises de coopération commerciales (de l’ordre
de 7%) : un emplacement en bout de rayon (tête de gondole) se négocie de 5000 à
8000 DH pour un hyper),
• remise quantitative (liée au volume des commandes 1 à 20%), -remise de
référencement (budget par entreprise de 15 à 30 millions pour obtenir une place
dans les linéaires).
Dans la réalité, la marge commerciale n’est pas la somme de toutes ces remises. Les
grandes surfaces qui se concurrencent fortement entre elles, cherchent à proposer au
consommateur les prix les plus bas : elles travaillent donc avec des marges commerciales réduites.
Les remises pour services rendus deviennent alors indispensables pour assurer la rentabilité de
l’enseigne.
Le rapport de force est néanmoins en faveur des grandes surfaces du fait de leur poids : si
Evian représente 5% du CA de Carrefour, Carrefour représente bien 45% du chiffre d’affaires
d’Evian. De plus, les distributeurs mettent de plus en plus avant leurs propres marques (dites
Marques De Distributeur ou MDD, fabriqués par des PME régionales, nationales voire par les
fabricants qui sont déjà référencés) réduisant la place en linéaire de 3 à 4 marques nationales à
deux voire une.
Comme les négociations devenaient de plus en plus conflictuelles, une alternative s’est
développée dans le courant des années 90 : le trade marketing. L’objectif de cette démarche est
d’intégrer dans la stratégie de marque (point de vue fabricant), la stratégie de l’enseigne (point de
vue distributeur). On cherche à réduire les ruptures de stocks, se coordonner mieux sur la
logistique, s’échanger des informations informatisées facilitant la mesure d’impact des
promotions par exemple.
Exemple de trade marketing :

Ariel Ultra a été développé en intégrant, dès la phase de conception de produit, les coûts
de distribution supportés par les enseignes. Un constat rapide montrait que le baril de lessive
classique de 5 kg était particulièrement volumineux et par conséquent, ne permettait par une
charge optimale des camions. Le packaging a été donc conçu dans une perspective de
minimisation du volume et une optimisation du chargement d’une palette. Grâce à une formule
spécifique, le baril de 2 kg d’Ariel Ultra offre autant de lavages qu’un baril de 5kgs : par ailleurs
l’emballage est nettement plus compact. Procter, fabricant de la marque Ariel a calculé que si l’on
attribue un indice de 100 à un baril de 5 kg de lessive classique, les lessives concurrentes du type

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« ultra » en deux kilos obtiennent un indice moyen de 42 alors que le baril de 2kgs d’Ariel Ultra se
situe à l’indice
En clair, pour un même nombre de lavages, une palette d’Ariel Ultra équivaut à deux
palettes de produits concurrents. Les avantages pour le distributeur découlant de ce gain de
volume ont un impact direct sur plusieurs centres de coût : baisse du coût unitaire de transport
(moins de place occupée dans le camion), baisse du coût de stockage (moins de place occupée
dans le camion), baisse du coût de stockage (moins de place occupée en entrepôt) augmentation
de la productivité du personnel (moins de manutention), meilleure rentabilité du linéaire (moins
de place occupée en rayon)
Sous l’appellation «trade marketing», une plus étroite collaboration entre le fabricant et le
distributeur peut concerner :
-la logistique : organisation en JAT (juste à temps ou flux tendus), diminution des volumes
transportés et des aires de stockage ;
-l’informatique : développement de systèmes d’échanges de données informatisées (EDI) ;
-le produit : définition d’une offre adaptée à l’enseigne et au point de vente (références et
formules spécifiques), exclusivité lors du lancement d’un nouveau produit, fabrication de produits
pour des MDD (marques de distributeurs) ;
-la promotion : opérations communes de promotion lors d’une manifestation commerciale
(dépliant incluant des publicités pour les produits de l’industriel) ;
-les études : communication réciproque d’information sur les marchés, conseil marketing
pour exploiter les sources fournies par le point de vente

II- GESTION DES FORCES DE VENTES

Pour atteindre les objectifs découlant de la stratégie de distribution, la force de vente doit
être dynamisée et présenter un certain nombre de qualités spécifiques. Le recrutement et la
motivation des vendeurs sont des points importants pour une gestion efficace de la force de vente.

II -1- Les différentes qualités d’un vendeur

• L’écoute

Le bon vendeur n’est pas celui qui noie son client dans un flot de paroles, il doit être
capable de comprendre et de cerner la situation spécifique de celui-ci. Pour cela, il pose durant
l’entretien de vente, différentes questions pour amener l’acheteur à parler de sa clientèle
personnelle, de ses attentes en matière de produit et de service après-vente. L’analyse de ces
informations permet au vendeur de mieux « cibler » son argumentaire.
• Le sens des relations humaines

C’est la capacité à communiquer et à être accepté facilement par son entourage. Ce sens
du contact est évidemment un atout important pour le vendeur qui, par définition doit tisser un
réseau de relations avec sa clientèle.
• La régularité et la ténacité

Les déceptions sont souvent nombreuses : ventes ratées ou inabouties, attentes et

déplacement fréquents. Aussi une bonne stabilité d’humeur permet au vendeur « d’encaisser »
rapidement les mauvaises nouvelles et la ténacité favorise la conclusion de contrats de longue
haleine

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II -2- Les différents statuts envisageables pour la force de vente

• Voyageur Représentant Placier (VRP) au statut de travailleur indépendant. Le

VRP peut être exclusif ou multicarte. Dans le premier cas, il ne vend que les
produits d’une seule entreprise et dans le second, il opère pour le compte de
plusieurs entreprises. Le VRP est propriétaire de son fichier et en cas de rupture
de contrat (sauf s’il y a faute grave de sa part), il bénéficie d’une indemnité pour la
perte de sa clientèle. Il n’est pas propriétaire des marchandises vendues et en
conséquence n’a pas la possibilité de faire des actes de commerce, c’est à dire
acheter et revendre pour son propre compte.
• Attaché commercial

C’est un salarié de l’entreprise : il fait partie à part entière du personnel de l’entreprise et

bénéficie d’un contrat de travail classique.

II -3- Objectifs commerciaux

La mission de la force de vente est directement liée à l’activité de vente : le vendeur est
responsable d’une partie du chiffre d’affaires de l’entreprise même si d’autres tâches la
concernent : prospection (recherche de nouveaux clients), rédaction de rapports de visite, mise
en place de matériel promotionnel (PLV, échantillons, présentoirs de vente, etc.).
Les objectifs commerciaux se fait selon la fixation des secteurs et des quotas de ventes :
• Fixation des secteurs

Le secteur de vente est un territoire de vente délimité géographiquement placé sous la

responsabilité exclusive d’un seul vendeur. Chaque secteur regroupe généralement un ou
plusieurs départements. La délimitation d’un secteur se fait sur la base d’un potentiel minimal de
ventes, selon le nombre total de clients à visiter et en fonction du temps moyen de déplacement
entre deux visites. Le directeur commercial établit des normes quotidiennes de visites : l’ordre de
grandeur est de 3 à 8 visites quotidiennes, sur la base de 150 à 200 jours de ventes par an. Pour
un client déterminé, la durée et le nombre de visites annuelles sont fonction de son poids
commercial : le client à fort potentiel est visité plus souvent que les autres et de manière plus
approfondie. En intégrant tous ces éléments, le directeur commercial détermine le nombre de
vendeurs nécessaire pour couvrir un territoire de ventes données.
• Fixation des quotas de ventes

Le quota de ventes correspond à un objectif de ventes à réaliser durant une période

déterminée. Il est exprimé en valeur et en volume de chiffre d’affaires, avec une ventilation sur
chaque produit de la gamme. Dans la pratique, l’objectif global de chiffre d’affaires est décomposé
successivement par pays, région de ventes et enfin par vendeur. La détermination du potentiel de
ventes d’un secteur se fait en utilisant différentes sources statistiques : niveau de développement
économique, composition du tissu industriel, résultats de panels, intensité de la concurrence. Pour
les produits de grande consommation, on dispose d’indices de consommation spécifiques à une
région, à une ville voire à un quartier de cette ville. Ces indices, appelées indices de richesse vive
sont calculés par l’institut Proscop. Ils permettent de savoir si une ville est sous ou sur
consommatrice d’une catégorie de produits. La fixation d’un niveau de quota est une décision
délicate. Si le quota est trop élevé, peu de vendeurs l’atteindront, d’où un risque de démotivation
de la force de vente. De plus si une part de la rémunération du vendeur dépend de la réalisation
de son quota, le salaire est inférieur au niveau attendu. A l’inverse, un quota trop faible crée des
situations de rente et favorise le développement de la concurrence.

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II -4- Animation de la force de ventes

Le système de rémunération de la force de vente est une composante importante du plan

d’animation. L’entreprise a le choix entre trois systèmes comme le montre le tableau suivant :

Systèmes de rémunération Avantages Inconvénients

Fixe prédominant
Fixe = 90 à 100% du salaire
+ prime d’objectif
Mixte
Fixe = 30 à 70% du salaire +
prime d’objectif + variable
Variable prédominant
Fixe = 10 à 20% du salaire +
commissions sur ventes
- sécurisant
- facilite la prospection - peu incitatif pour les
et la qualité du suivi de meilleurs vendeurs
la clientèle
- bon équilibre - complexe à gérer
sécurité/ - secteurs plus attractifs
incitatif que d’autres
- rotation élevée des
- incitatif pour les vendeurs
meilleurs - prospection délaissée
vendeurs - favorise la vente à
l’arraché

L’existence d’un réel esprit d’équipe entre les vendeurs constitue une source de forte
motivation. Cet esprit se crée et s’entretient par des réunions de vente régulières, des séminaires
de formation ou encore lors des conventions qui réunissent l’équipe de vente à l’occasion du
lancement d’un nouveau produit. Les concours entre les vendeurs (compétitions sur des objectifs
à atteindre) sont aussi source de motivation pour la force de vente, à condition de ne pas être
pratiqués trop fréquemment.
Le contrôle des résultats commerciaux se fait par un suivi régulier du « tableau de marche
» de chaque vendeur : on compare par exemple, chaque quinzaine les ventes enregistrées avec les
ventes prévues et on détermine les causes d’écarts éventuels trop importants. Ce contrôle est du
ressort du directeur des ventes régionales ou nationales.

III- GESTION DU POINT DE VENTE

Le distributeur est autonome dans la gestion de son point de vente. Mais le fabricant a
intérêt à connaître ses préoccupations et les techniques adoptées pour l’aider à vendre plus
efficacement ses produits.

III -1- Choix de l’emplacement d’un point de vente

Le choix d’un point de vente est déterminé par la zone de chalandise, qui correspond à la
zone d’attraction maximale du point de vente sur les consommateurs habitant (ou travaillant)
dans les environs. La surface de cette zone est fonction principalement de la taille du point de
vente. La surface de cette zone est fonction principalement de la taille du point de vente :
• Pour un petit détaillant, on estime que la zone de chalandise se situe dans un rayon
de huit cent mètres au maximum autour du magasin ;
• Pour un hypermarché, cette distance maximale correspond à environ vingt
minutes de trajet en voiture ;
• Pour une grande surface non alimentaire (bricolage, meubles), la zone de
chalandise atteint un rayon de trente à quarante-cinq minutes de voiture.
Les habitants situés dans la zone de chalandise représentent des clients potentiels du
point de vente. Le choix d’un nouvel emplacement pour un point de vente s’établit sur la base de
chiffres d’affaires prévisionnels offerts par les différentes alternatives.

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III -2- Gestion du linéaire : le merchandising

Le merchandising recouvre l’ensemble des techniques qui transforment le produit en un

vendeur muet et qui maximisent sa rentabilité :
• la présentation du produit,
• l’emplacement dans les rayons ou linéaires,
• la surface d’exposition pour la vente,
• le décor et l’ambiance.
Le but du merchandising est d’assurer la mise en avant efficace du produit au point de
vente : c’est mettre le bon produit au bon endroit et au bon moment. Le merchandiseur conseille
au chef de rayon, et parfois réalise lui-même, l’aménagement et la décoration du rayon, détermine
le choix des emplacements de ventes, etc.
La gestion de la surface de vente est assurée par le distributeur, en une collaboration plus
ou moins étroite avec le fabricant. Le but de cette action est de répartir de manière optimale,
l’ensemble des linéaires d’un point de vente, entre toutes les catégories et marques de produits.
Le linéaire correspond à la longueur (exprimée en mètres) occupée par une marque dans un
rayon. En règle générale, un rayon se décline en trois niveaux : yeux, mains, sol. On ventile
disponible au sol sur chacun des niveaux : ceci donne le linéaire développé.
Chaque marque dispose d’une certaine longueur de linéaire, lui permettant d’exposer une
même référence plusieurs fois de front : c’est le facing. Pour pouvoir être reconnue par le
consommateur, une marque doit disposer d’un linéaire minimal :
• ce seuil est de vingt centimètres dans un supermarché ;
• ce seuil est de cinquante centimètres dans un hypermarché.
Le niveau le plus favorable à la vente est le niveau de l’œil : il convient bien pour les articles
à faible rotation et à marge commerciale unitaire élevée. L’emplacement le plus défavorable est le
niveau au sol : on y mettra de préférence les produits volumineux et courants à forte rotation et
marge moyenne :
• on estime que de faire passer une marque du niveau du sol au niveau des mains
augmente le chiffre d’affaires de la marque d’environ 30% à linéaire constant ;
• le passage du niveau des mains au niveau des yeux produit une croissance des ventes
de la marque de l’ordre de 50%.
La gestion du linéaire commence par une répartition du linéaire total disponible sur les
différentes catégories de produits constituant l’assortiment du magasin. Puis dans une catégorie
de produits donnée, on ventile le linéaire entre les différentes marques référencées. Chaque
marque répartit les produits de sa gamme, au sein du linéaire qu’elle a su négocier. Cette gestion
d’espace est un paramètre essentiel pour le lancement d’un nouveau produit où l’enjeu consiste à
obtenir un linéaire suffisant dans les rayons : cela passe par la suppression de l’ancien produit ou
par le déréférencement d’une marque concurrente.
De manière générale, il existe une relation positive entre la longueur du linéaire occupée
par une marque et le volume des ventes obtenues : les ventes s’accroissent avec le linéaire. Mais
ce lien dépend de la catégorie de produits :
• pour les produits courants dont l’achat est planifié (biscottes, sel, épices, farine, etc.),
l’influence du linéaire sur le chiffre d’affaires est faible ou nul ;
• pour les produits d’usage généralisé (céréales, fruits et légumes, conserves), l’influence
est modérée -pour les produits d’achats impulsifs ou occasionnel (barres chocolatées,
produits mode, bazar), la relation est forte.

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III -3- Animation du point de vente

Plusieurs techniques concourent à créer une animation favorable au développement des

ventes :
III -3-1-Ambiance générale
L’éclairage met en valeur les produits, particulièrement les produits frais tels que les fruits
et légumes. Il peut suggérer selon les besoins une impression de luxe, de calme, de fraîcheur. Un
volume sonore et raisonnable (fond musical) crée un climat de détente favorable à l’achat : un
volume élevé ne favorise pas l’achat sauf s’il est associé à un évènement spécifique tel que
l’anniversaire du magasin. Le choix de la décoration dépend du positionnement : Intermarché
privilégie une décoration sobre pour crédibiliser son image de discounter, à l’inverse, Carrefour
soigne cet aspect car il se positionne dans le haut de gamme des enseignes. De même, les Galeries
Lafayette présentent une décoration haut de gamme, le BHV a choisi une décoration plus simple,
reflétant le mieux le grand choix offert. Une atmosphère est liée à tous les sens : l’odeur peut alors
jouer aussi un rôle. Des fragrances épicées (cannelle), boisées (cèdre, santal), fruitées (citron,
pomme) ou fleuries (lavande) sont fréquemment utilisées pour créer une atmosphère de détente
augmentant le temps de présence et réduisant le stress. Ceci est d’autant plus important qu’à
l’image des produits, les consommateurs développent des attitudes à l’égard d’un point de vente.
III -3-2-Têtes de gondoles
Les deux extrémités d’un rayon sont appelées têtes de gondoles. Ils constituent des
emplacements privilégiés de ventes, parce que situés sur des lieux de passage important : les
ventes sont souvent multipliées par deux ou trois. Les fabricants paient une indemnité au
distributeur (de l’ordre de 5000 à 8000 francs par hypermarché) pour louer ces espaces.
L’entassement des produits crée un effet de masse qui renforce le sentiment de prix de vente
attractif. Pour une meilleure efficacité, il convient de ne mettre qu’un seul produit par tête de
gondole et de limiter la durée à une ou deux semaines.
III -3-3- Evènements
Chaque point de vente met en scène des actions périodiques destinées à fidéliser sa
clientèle et à développer la surface de sa zone de chalandise. Il s’agit le plus souvent d’événements
périodiques liés aux saisons ou aux fêtes : Noël (cadeaux, vins, chocolat), le blanc en janvier (gros
électroménager type lave-vaisselle, lave-linge), le jardinage en février-mars, etc. La gestion
stratégique du calendrier événementiel doit éviter une saturation du consommateur.

III-4- Autres techniques de management d’un point de ventes

Des techniques ont vu le jour et connaissent selon les interlocuteurs un succès plus ou
moins relatif.
III-4-1- Category management
Il vise à gérer les ventes au niveau d’une catégorie de produits et non plus au niveau d’une
sous famille de produits. Cela permet de prendre en compte les risques de cannibalisme entre
plusieurs sous catégories. Par exemple l’extension du linéaire « bière sans alcool » génère une
augmentation du chiffre d’affaires mais par contrecoup, elle impose de diminuer le linéaire
attribué à d’autres segments tels que les bières ordinaires. Le category manager évalue l’effet
global de ce changement en termes de volume et de marge en agrégeant et en comparant les
ventes sur l’ensemble de la catégorie de produits « bières »
Les responsables de catégorie gère l’assortiment complet de la catégorie depuis le choix
des fournisseurs, le merchandising et jusqu’à la promotion. Certains distributeurs agrègent des
catégories de produits complémentaires (chaussures de cirages, apéritifs et biscuits d’apéritifs)
ou substituables (thé et café). Pour le point de vente, cette approche conduit à définir une stratégie

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globale du magasin fondée sur les attentes de consommateurs de la zone de chalandise, puis à
décliner de manière cohérente ces axes sur différentes catégories retenues.
Les principaux avantages sont :
• une plus grande proximité avec la décision d’achat d’un consommateur : choix d’une
catégorie de produit puis choix d’une marque
• une meilleure vision stratégique de l’évolution du marché -un couplage plus efficace
des plans de merchandising entre deux catégories de produits
• une adéquation aux technologies fondées sur la lecture scannérisée des codes-barres
• une plus grande connaissance et maîtrise des risques de cannibalisme entre les
marques -une plus grande facilité pour monter des opérations de trade marketing
III-4-2- Profit direct produit (PDP)
Le PDP est une application des principes de la comptabilité analytique à la gestion du
linéaire. Le distributeur calcule le prix de revient réel d’une marque quelconque référencée dans
un rayon en incorporant l’ensemble des coûts directs. A partir de ces informations et du prix de
vente, des logiciels optimisent l’allocation du linéaire entre les marques au sein d’un point de
vente. Ils indiquent les marques sur ou sous référencées sur la base du coût direct global.
III-4-3- Echange de données informatisées (EDI)
Il consiste en un transfert des données informatiques, réalisé par le couplage de deux
ordinateurs : les informations sont structurées en messages normalisés, de façon à pouvoir être
lues et exploitées directement par les partenaires. Les échanges sont réalisés par le centre serveur
Allegro qui assure le transfert des informations par télématique. Les données doivent respecter
une norme et s’appuient sur la codification EAN des produits : cette opération est assurée par
Gencod qui gère l’attribution d’un code unique à 13 chiffres (pays demandeur, code du fabricant,
code produit, code marque, clé de contrôle, …).
Si les problèmes organisationnels peuvent être surmontés, les principaux avantages sont
:
-une baisse des coûts administratifs (avant il y avait besoin de cinq saisies manuelles pour
transférer l’information, avec l’EDI, l’opération se réduit à une seule saisie) ;
-une baisse des coûts de stockage (principe de temps réel des besoins distributeurs, on
estime le gain gagné de 3 à 7 jours) ;
-une meilleure connaissance de la demande (développement de panels scannérisés
hebdomadaires voire quotidiens) ;
III-4-4- L’efficient consumer response (ECR)
C’est une forme de partenariat stratégique entre fabricants et distributeurs alors que l’EDI
et le trade marketing reste sur un plan tactique. L’ECR vise à réduire les coûts des distributeurs et
des fabricants tout en maximisant la satisfaction du consommateur. Quatre domaines sont
concernés : l’assortiment, l’approvisionnement, la promotion et le lancement de nouveau produit.
L’ECR implique une approche de la gestion analytique des coûts fondée sur la méthode ABC
(Activity Based Cost) : les activités sont chiffrées par centres de coûts et ventilés par produit ou
catégorie de produits, puis réparties sur les différents intervenants de la filière (producteur,
transporteur, client).
La distribution consiste à mettre à disposition du consommateur le produit. Le chemin qui
sépare le fabricant du consommateur peut être plus ou moins difficile et spécifique. Métier à part,
la logique de distribution a vu se développer un certain nombre d’intermédiaires permettant au
fabricant de se concentrer sur son propre métier de fabricant.

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 Mais la perte de contrôle occasionnée est devenue aujourd’hui le nerf de la guerre, pour le
moment relativement remporté par la grande distribution. Cela est d’autant renforcé par les
efforts des enseignes de distribution à développer leur propre réflexion stratégique, leur propre
stratégie d’image, leur propre mix marketing afin d’optimiser les attitudes favorables des
consommateurs. Ceci pouvant se faire au détriment des marques nationales (marques des
fabricants) hier fonds de commerce des distributeurs, aujourd’hui produits d’appels voire de faire
valoir des marques développées par les distributeurs (ou MDD).
La donne risque d’être fortement modifiée par l’Internet. Si aujourd’hui le réseau des
réseaux ne semble pas encore fortement ancré dans les habitudes de consommations, il est fort à
parier que les logiques de vente directe entre fabricant et consommateur va se fortifier pour
s’imposer à terme. Cela sous-entend néanmoins une évolution des acteurs :
• émergence de nouveaux intermédiaires (moteurs de recherches, sites de comparaisons
des prix, infomédiaires, etc),
• évolution des distributeurs en élément de logistique uniquement ou modification de leur
positionnement (logique de service à l’image de Hourra.fr favorisant « votre paresse » et
non plus les logiques de prix bas),
• réintégration du métier de vente directe au consommateur chez les fabricants (conception
d’interface optimisant les spécificités du réseau).

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