UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTÉ DE DROIT, D'ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE

DÉPARTEMENT ÉCONOMIE

Formation doctorale

THESE DE DOCTORAT NOUVEAU REGIME en sciences de gestion

LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME D’AIDE A LA

DECISION DANS UNE ORGANISATION : CAS DES PETITES
ET MOYENNES ENTREPRISES MALGACHES DES DEUX
DISTRICTS D’ANTSIRABE»

Présentée par Harinia Cyrille RABENILAINA

Soutenue publiquement le : 19 Juin 2012

Devant un Jury composé de :

Président : Monsieur Mamy Raoul RAVELOMANANA, Professeur Agrégé des Universités

Directrice de thèse : Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur

Rapporteur interne : Monsieur Eric Thosun MANDRARA, Professeur

Rapporteur externe : Monsieur François RAJAOSON, Professeur Titulaire

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTÉ DE DROIT, D'ÉCONOMIE, DE GESTION ET DE

SOCIOLOGIE

DÉPARTEMENT ÉCONOMIE

Formation doctorale

THESE DE DOCTORAT NOUVEAU REGIME en sciences de gestion

LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME D’AIDE A LA

DECISION DANS UNE ORGANISATION : CAS DES PETITES
ET MOYENNES ENTREPRISES MALGACHES DDES DEUX
DISTRICTS D’ANTSIRABE»
Présentée par Harinia Cyrille RABENILAINA

Soutenue publiquement le : 19 Juin 2012

Devant un Jury composé de :

Président : Monsieur Mamy Raoul RAVELOMANANA, Professeur Agrégé des Universités

Directrice de thèse : Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur

Rapporteur interne : Monsieur Eric Thosun MANDRARA, Professeur

Rapporteur externe : Monsieur François RAJAONSON, Professeur Titulaire

 - ii -

à ma femme qui m’a toujours soutenu tout au long de mes études de

doctorat,

à mes deux enfants,

à mes parents,

à toute ma famille et...

à Dieu Tout-Puissant
 iii

REMERCIEMENTS
Je tiens, tout d’abord, à rendre grâce au Bon Dieu, car il m’a toujours donné de la bonne santé, de la
force et surtout du courage durant la rédaction de cette thèse. Mes remerciements s’adressent également à tous
ceux qui ont contribué à la réalisation de cette thèse de doctorat, notamment à:

- Monsieur Abel ANDRIATSIMAHAVANDY, Professeur Titulaire, et Président de l’Université

d’Antananarivo pour sa volonté sans pareille à vouloir faire fonctionner cette Université ;

- Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de

Gestion, de Sociologie, pour le soutien intellectuel et moral qu’il a apporté aux doctorants;

- Monsieur Refeno FANJAVA, Chef du Département Economie, de m’avoir permis de poursuivre mes études
doctorales dans son département ;

- Monsieur Mamy Raoul RAVELOMANANA, Professeur Agrégé des Universités, Responsable de la

formation doctorale au Département Economie, et Madame Emilienne RAPARSON, Professeur Titulaire, qui
n’ont ménagé ni leur temps, ni leurs efforts, ni leurs mots dans le suivi rapproché des travaux effectués par les
doctorants ;

- Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur, mon directeur de thèse, sans qui cette soutenance de
Thèse de Doctorat n’aurait pas eu lieu, je lui exprime ma gratitude. Ce travail n’aurait pas pu voir le jour sans
son précieux soutien. Sa grande disponibilité, ses nombreuses lectures attentives et ses commentaires
stimulants m’ont aidé à surmonter les périodes critiques et à achever mon travail de recherche ;

- aux membres du jury qui me font l’honneur de participer à la soutenance ;

- tous les enseignants du Département Economie et du département gestion qui m’ont transmis leurs
connaissances ;

- Monsieur RAMARISON Dieudonné Elysé, enseignant vacataire au sein du Département Gestion, pour le
logiciel SPAD étudiant qu’il m’a fourni afin que je puisse traiter les données de l’enquête effectuée ;

- ma femme, mes deux enfants et mes parents, je leur exprime également ma sincère reconnaissance pour leurs
sacrifices que j‘espère compenser, grâce à ce travail. Ils m’ont entouré et soutenu tout au long de mes études
de doctorat. Qu‘ils trouvent ici l‘expression de mon éternelle affection et de mon profond attachement.

Un grand merci à tous

 iv

RESUME

Longtemps négligée dans la littérature spécialisée, notre travail de recherche a

pourtant montré l’existence d’une corrélation entre la pratique du contrôle de gestion
et le système d’aide à la décision dans les 80 PME malgaches de moins de 100 salariés.
La comparaison des résultats de 80 PME malgaches des deux districtsd’Antsirabe nous
justifie l’existence de ce lien fort entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la
décision. Nous avons pu identifier les principaux facteurs de contingence qui influencent
cette pratique et ce système, à savoir: le profil du propriétaire-dirigeant (âge, niveau
d’études, l’expérience), les caractéristiques de l’entreprise (âge, structure
organisationnelle) et l’environnement organisationnel (défavorable). C'est à partir de ces
constatations que nous avons conclu que le contrôle de gestion constitue un système
d’aide à la décision dans les PME malgaches.

Mots-clés : corrélation, contrôle de gestion, système d’aide à la décision, PME,

propriétaire-dirigeant
 v

ABSTRACT
While neglected for a long time in the specialized literature, our research shows the existence
of an interrelationship between the practice of management control and the decision
support system in the 80 malagasy SME less than 100 salaried employees. The comparison of
some results from the 80 malagasy SME led in the Antsirabe District justifies us a strong link
between the management control and the decision support system. We could identify the main
factors of contingency that influence this practice and this system, such us: the profile of the
owner-controlling (age, level of study, experience), the features of the enterprise (age,
organizational structure) and the organizational environment (unfavourable). We can
conclude, through these observations, that the management control constitutes a decision
support system in the malagasy SME.

Keywords: interrelationship, management control, decision support system, SME, owner-

controlling
 vi

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ iii
RESUME ........................................................................................................................................................... iv
ABSTRACT ........................................................................................................................................................ v
SOMMAIRE...................................................................................................................................................... vi
AVANT-PROPOS ............................................................................................................................................ vii
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................................... viii
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................. x
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................... xii
LISTE DES ENCADRES ............................................................................................................................... xiii
GLOSSAIRE ................................................................................................................................................... xiv
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CORRÉLATION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LE SYSTEME
D’AIDE A LA DECISION DANS LES PME................................................................................................. 13
PREMIER CHAPITRE : Méthodologie et concepts de base du contrôle de gestion et du système d’aide à la
décision ........................................................................................................................................................................ 14
Section 1 : Méthode d’approche, élaboration d’un modèle, formulation des hypothèses et méthodologie de recherche ......... 15
Section 2 : Concept de contrôle de gestion et système d’aide à la décision ............................................................................. 31
CHAPITRE II: Le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les PME ..................................... 72
Section 1 : La spécificité des PME et les caractéristiques de son environnement .................................................................... 73
Section 2 : Système de contrôle de gestion dans le contexte des PME ..................................................................................... 98
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................ 121
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION ET DISCUSSION DES
RESULTATS .................................................................................................................................................. 123
PREMIER CHAPITRE : ANALYSE DESCRIPTIVE DES RESULTATS ....................................................... 124
Section 1 : Renseignements sur les caractéristiques du propriétaire-dirigeant malgache ....................................................... 125
Section 2 : Pratique du contrôle de gestion dans les PME malgaches .................................................................................... 139
Section 3. L'environnement organisationnel et le système d’aide à la décision ...................................................................... 153
SECOND CHAPITRE : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS...................................................... 184
Section 1 : Analyse bivariée, test de Khi-deux et test de différence des moyennes................................................................ 185
Section 2 : Validation des hypothèses et discussion des résultats........................................................................................... 216
CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE .............................................................................................. 232
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................ 233
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................... 243
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 vii

AVANT-PROPOS
Les doctorants au Département Economie de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de
Sociologie de l’Université d’Antananarivo devront soutenir leur thèse de doctorat nouveau régime
après trois ans de recherche. Pour ma part, les études exploratoires effectuées, je me suis envoyé sur
terrain dans le district d’Antsirabe pour faire une enquête auprès des petites et moyennes entreprises
dans le but de commencer l’étude empirique de ma thèse. Pour obtenir ces informations, un
questionnaire se rapportant sur le thème a été élaboré. Pour que ce travail soit à bon escient, nous avons
enquêté 80 sur les 113 1 Petites et Moyennes Entreprises existantes, connue sous le sigle PME du
district. La tâche étant indubitablement rude.

Etant donné que le thème traité dans cette thèse se concentre sur les PME, le contrôle de gestion
et le système de décision, nous avons pu tirer de tout cela des éventualités diverses sur la spécificité des
petites et moyennes entreprises notamment sises dans la région de Vakinankaratra. En se basant sur les
résultats de l’enquête sur les entreprises en 2005 réalisés par l’INSTAT (Institut National de la
STATistique) et le MCA (« Millénium Chalenge Account”), les PME représentent seulement 11,4%
des entreprises formelles malgaches estimées à 211 318, soit 24 146. Dans la région de Vakinankaratra,
d’après la chambre de commerce d’Antsirabe, le nombre des PME est de 113, soit 0,47% des PME à
Madagascar en 2010. Elles sont très favorisées par l’Etat lui-même du fait qu’elles sont faciles à créer,
et donc contribuent à la création d’emplois. Actuellement, les nouveaux sortants de la filière Economie
ou gestion ou tout autre futur cadre d’entreprise sont davantage orientés vers la création d’entreprise.
Dans les pays développés, la réalité des grandes entreprises est assurée par l’existence de gros
investissements et de grandes compétences concurrentielles. Ce qui n’est pas encore le cas à
Madagascar.

1
Chambre de commerce, Antsirabe, 2011
 viii

LISTE DES ABREVIATIONS

AUF : Agence Universitaire de la Francophonie

Bacc : Baccalauréat

BBZ : Budget Base Zéro

BEPC : Brevet de l’Enseignement du Premier Cycle

BFV : Banky Fampandrosoana ny Varotra

BNI : Bankin’Ny Indostria

BTP : Bâtiments et travaux Publics

CDG : Contrôle de Gestion

CENAM : Centre National de l'Artisanat Malgache

CEPE : Certificat d’Etudes Elémentaires

Cf. : Confer (compare)

CITE : Centre d’Information Technique et Economique

DEA : Diplôme d’Etudes Approfondies

DEGS : Droit, Economie, Gestion et Sociologie

DFCG : Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion

EDBM : Economic Development Board of Madagascar

EPIC : Etablissement Public à caractère Commercial

EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée

FCCIM : Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie de Madagascar

 ix

FOFIFA : FOibe FIkarohana ampiharina amin’ny Fampandrosoana ny eny

Ambanivohitra

FTHM : Finances, Technologies, Human Resources

IAS / IFRS : International Accounting Standards / International Financial

Reporting Standards

INSTAT : Institut National de la Statistique

JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy

MCA : Millénium Chalenge Account

ME : Moyennes entreprises

NIF : Numéro d’Identification Fiscale

NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

PCG : Plan Comptable Général

PIC : Pôle Intégré de Croissance

PME : Petite et Moyenne Entreprise

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SAU : Société Anonyme Unipersonnelle

SFI : Société Financière Internationale

SOLIMA : SOLItany MAlagasy

TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

USD United States Dollar

 x

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Les caractéristiques des systèmes d’aide à la décision ................................................................... 42
Tableau 2: Les différents niveaux de contrôle de décisions ............................................................................. 45
Tableau 3: Les situations de contrôle ............................................................................................................... 47
Tableau 4: Lien entre typologie de MINTZBERG et le rôle du contrôle de gestion ....................................... 59
Tableau 5: Outils du contrôle de gestion dans les PME ................................................................................. 103
Tableau 6: Une analyse comparée multicritères ............................................................................................. 107
Tableau 7 : Renseignements sur le niveau d'études ........................................................................................ 131
Tableau 8: Type de formation......................................................................................................................... 133
Tableau 9: Information sur les antécédents du propriétaire-dirigeant ............................................................ 135
Tableau 10 : Membre de votre famille dans les affaires ................................................................................. 136
Tableau 11: Pratique du contrôle de gestion................................................................................................... 140
Tableau 12: Informations sur les méthodes utilisées par les dirigeants pour calculer les coûts ..................... 142
Tableau 13 : Fixation des prix dans les PME malgaches ............................................................................... 146
Tableau 14: Renseignement sur l’utilisation d’un plan formel d’activités ..................................................... 149
Tableau 15: Information sur les secteurs d'activités ....................................................................................... 151
Tableau 16: Information sur la forme légale .................................................................................................. 152
Tableau 17: Fixation des objectifs par écrits .................................................................................................. 154
Tableau 18: Information sur le type d’objectifs ............................................................................................ 154
Tableau 19: Fixation des objectifs .................................................................................................................. 155
Tableau 20: Information sur la structure organisationnelle ............................................................................ 156
Tableau 21: Critères de recrutement ............................................................................................................... 159
Tableau 22: Type de coordinations dominantes dans les PME malgaches .................................................... 162
Tableau 23: Renseignements sur la décentralisation du pouvoir.................................................................... 164
Tableau 24: Rôle du contrôle de gestion ........................................................................................................ 166
Tableau 25: Impulsion au contrôle de gestion ................................................................................................ 167
Tableau 26: Caractéristiques de l’environnement .......................................................................................... 169
Tableau 27: Information sur la prise de décision du propriétaire-dirigeant ................................................... 172
Tableau 28: Information sur la prise de décision finale ................................................................................. 173
Tableau 29: Prise de décision dans les PME se basant sur les outils de contrôle de gestion ......................... 175
Tableau 30: Prise de décision importante par le propriétaire-dirigeant .......................................................... 178
Tableau 31: L’existence d’un poste de contrôle de gestion selon le niveau d’études du propriétaire-dirigeant
........................................................................................................................................................................ 187
Tableau 32: La Pratique du contrôle de gestion (en utilisant ses outils) selon le niveau d’études ................. 189
Tableau 33: L’utilisation des outils de contrôle de gestion selon la formation .............................................. 190
Tableau 34: Poste de contrôle de gestion selon le secteur d’activité .............................................................. 191
Tableau 35: La pratique du contrôle de gestion selon l'âge du propriétaire-dirigeant.................................... 195
Tableau 36 : Test du Khi-deux : pratique du contrôle de gestion selon l'âge de l’entreprise ......................... 195
Tableau 37 ; Test du Khi-deux, pratique du contrôle de gestion selon le type de formation du propriétaire-
dirigeant .......................................................................................................................................................... 197
Tableau 38: Age et expérience du propriétaire dirigeant des PME malgaches .............................................. 200
Tableau 39: Relation entre le niveau d'études, l’âge et l’expérience du propriétaire dirigeant ...................... 201
Tableau 40: Le rôle du contrôle de gestion .................................................................................................... 202
Tableau 41: Les Méthodes utilisées pour calculer les coûts ........................................................................... 203
Tableau 42: S’agit-il d'objectifs à court ou à moyen terme ? ......................................................................... 205
 xi

Tableau 43 : Test de différence des moyennes : la moyenne des pratique de contrôle de gestion selon la
perception favorable de l’environnement et le fait d’avoir bénéficié d’un programme de soutien aux PME 206
Tableau 44 : Le système de décision selon le secteur d’activité de l'entreprise ............................................. 209
Tableau 45 : Aide à la prise de décision importante ....................................................................................... 211
Tableau 46 : Prise de décision selon le type de formation du propriétaire-dirigeant ..................................... 214
Tableau 47 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision .......................................... 216
Tableau 48 : Récapitulation du Fonctionnement du contrôle de gestion et du système de décision .............. 222
Tableau 49 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision ............................................ IX
 xii

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Cadre général ................................................................................................................................... 17
Figure 2 : Cadre général modifié ...................................................................................................................... 18
Figure 3: Modèle d'analyse ............................................................................................................................... 20
Figure 4: Contrôle de gestion, processus de décision, avant, pendant et après l’action ................................... 37
Figure 5 : Contrôle de gestion, l’exemple de l’entreprise de Rabe .................................................................. 39
Figure 6 : Schéma descriptif des systèmes d’aide à la décision ....................................................................... 41
Figure 7 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision ................................................ 55
Figure 8 : Structure de la nouvelle société créée .............................................................................................. 61
Figure 9 : Nouvelle structure organisationnelle de la société Logisup ............................................................. 64
Figure 10: Hiérarchie des responsabilités ......................................................................................................... 66
Figure 11: Répartition des PME suivant les branches d'activité en 2004. ........................................................ 77
Figure 12: Forme d’un système de contrôle de gestion dans les PME ........................................................... 110
Figure 13: Corrélation entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision................................... 118
Figure 14: Information sur le sexe de l’enquêté(e) ......................................................................................... 127
Figure 15: Information sur statut matrimonial................................................................................................ 128
Figure 16: Renseignements sur le niveau d’études......................................................................................... 132
Figure 17: Type de formation ......................................................................................................................... 133
Figure 18: Fixation des prix dans les PME ..................................................................................................... 147
Figure 19: Poste du contrôle de gestion selon le niveau d’études du propriétaire-dirigeant .......................... 186
Figure 20 : Pratique du contrôle de gestion selon le niveau d’études ............................................................ 188
Figure 21 Pratique du contrôle de gestion selon le secteur d’activité ............................................................ 192
Figure 22: La pratique du contrôle de gestion selon l'âge du propriétaire-dirigeant ...................................... 194
Figure 24: Information sur l’âge du propriétaire-dirigeant et le type de formation ....................................... 198
Figure 25: Le système de décision selon le secteur d’activité de l'entreprise ................................................ 208
Figure 26: Outils de prise de décision importante .......................................................................................... 210
Figure 27: Prise de décision finale selon l’environnement ............................................................................. 212
Figure 28: Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision ............................................. 215
 xiii

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Contrôle de gestion, un processus de décision, cas le l’entreprise Multiservice ........................... 38
Encadré 2 : Rôle du contrôle de gestion dans le système d’aide à la décision ................................................. 48
Encadré 3 : Les étapes du fonctionnement de la méthode et l’utilisation des outils d’aide à la décision ........ 56
Encadré 4 : Création de la société Logisup ...................................................................................................... 60
Encadré 5 : Evolution de la structure organisationnelle de la société .............................................................. 62
Encadré 6 : Engagement des deux programmeurs, un agent de promotion de la société ................................. 63
Encadré 7: Hiérarchie des responsabilités ........................................................................................................ 65
Encadré 8: Transformation de l’entreprise Logisup en Société Anonyme ....................................................... 67
Encadré 9: Subdivision en département de l’entreprise Logisup ..................................................................... 68
Encadré 10 : Caractéristiques des PME ............................................................................................................ 79
Encadré 11 : Propriétaire-dirigeant, cas de l’entreprise Mamokatra ................................................................ 89
Encadré 12 : Implantation sur le marché national de l’entreprise Logisup ...................................................... 91
Encadré 13 : Environnement favorable pour l’entreprise Ratovo .................................................................... 96
Encadré 14 : Contrôle de gestion et système d’aide à la décision en contexte PME, cas VitaTsara.............. 115
Encadré 15: Information sur l’âge, le sexe et la situation matrimoniale du propriétaire-dirigeant, cas de la
PEPINIERE D’ANTSIRABE ......................................................................................................................... 129
Encadré 16: Formation et antécédent familial : cas du Tranombarotra Herman ............................................ 134
Encadré 17 : Membre d’une famille versée dans les affaires, cas de l’entreprise RABARIJAONA ............. 136
Encadré 18: Pratique du contrôle de gestion, cas de la société ARTIC ......................................................... 140
Encadré 19: Outils de contrôle de gestion, centre de profit et centre des coûts, cas du SECURIMAD......... 143
Encadré 20: Centre de profit, cas du complexe hôtelier ANTSAHA ............................................................. 145
Encadré 21: Fixation des prix dans les PME malgaches, cas de l’entreprise le MURIER............................. 148
Encadré 22: Organisation, cas de SECURIMAD ........................................................................................... 157
Encadré 23: Recrutement, cas de la quincaillerie « Tout pour le matériel » .................................................. 160
Encadré 24: Structure organisationnelle de l’entreprise RABARIJAONA .................................................... 163
Encadré 25: Système d’information simple, cas de l’hôtel Diamant.............................................................. 165
Encadré 26: Système de décision de l’hôtel Diamant .................................................................................... 174
Encadré 27: Décision finale, cas de l’entreprise RABARIJAONA ............................................................... 176
Encadré 28 : Système de décision, cas de la société Tranombarotra Herman ................................................ 177
Encadré 29: Système d’information et système d’aide à la décision de l’entreprise GRAND CRU ............. 179
 xiv

GLOSSAIRE

A
ACTIF : Il est constitué par les actifs non courants (les immobilisations) et les actifs courants
(les stocks, les créances et la trésorerie)

ALEATOIRE (sondage ou tirage…) : Tirage au sort pour sélectionner un échantillon. Chaque

unité statistique a une probabilité connue d’appartenir à cet échantillon. Pour constituer ce dernier, il
est nécessaire de disposer d’une base de sondage de façon à connaître la totalité des caractères
applicables aux individus de la population sur laquelle porte l’enquête.

ATYPIQUE : Individu ou donnée pour laquelle les informations sont jugées trop éloignées de la
réalité ou de leurs valeurs habituelles pour en tenir compte

B
BUDGET : Etat comptable prévisionnel des dépenses et des recettes d’un agent économique
pour une période donnée, qui est, en général, d’un an. Le budget est un outil de planification qui permet
d’allouer les ressources à un programme d’action et de traduire en objectifs annuels un programme qui
s’inscrit éventuellement sur le plus long terme. Il est un outil de coordination, qui permet par exemple
d’assurer la cohérence entre les programmes d’action de plusieurs administrations qui agissent dans le
même secteur

BUDGET BASE ZERO : C’est une procédure qui restructure l’entreprise sans tenir compte du
passé, en ne retenant que les modules vraiment utiles
 xv

C
CARACTERISTIQUES (ou caractères) : Critères permettant de rendre compte de la diversité
des individus d’une population. On distingue les caractères qualitatifs (sexe, profession, diplôme…),
des caractères quantitatifs continus (âge, revenu…) et des caractères quantitatifs discrets (nombre
d’enfants, nombre de voitures dans le foyer…). Le statisticien parle souvent de variables nominales et
de variables continues.

CENTRALISATION: Elle choisit de concentrer la gestion de l’ensemble des affaires

administratives d’une organisation aux mains des services des dirigeants.

CENTRE DE COUT : Reçoit une délégation portant uniquement sur les coûts.

CENTRE D’INVESTISSEMENT : Les responsables reçoivent en plus une délégation en ce qui

concerne les actifs utilisés. Selon le degré de décentralisation, ces derniers peuvent concerner
uniquement les éléments des besoins en fonds de roulement (stocks, créance clients), ou également les
investissements de remplacement (dans la limite d’un certain montant), parfois également des
investissements de modernisation ou d’expansion à condition d’en référer à la direction.

CENTRE OPERATIONNEL : Celui qui a un rapport direct avec la réalisation de l’activité.

CENTRE DE PROFIT : Il correspond aux segments stratégiques définis par l’analyse

stratégique, produit marché, métier, niches, etc. Le service doit dégager la marge maximale en
améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits

CENTRE DE RESULTAT : Il existe lorsque le contrôle est de type « contrôle par le marché ».
 xvi

CENTRE DE REVENU : Il est généralement un service commercial qui a un objectif (ou

norme) en terme de chiffre d’affaires

CENTRE SUPPORT : Celui qui fournit des prestations aux centres opérationnels, par exemple
le service informatique ou service maintenance.

CENTRE DE STRUCTURE : Il correspond aux activités de coordination (Direction, Audit,

etc.) qui ne sont généralement pas réclamées par les autres services, notamment parce qu’elles se
situent dans le long terme

CENTRE DE RESPONSABILITE : Correspond à un centre d’analyse, de travail au sein

duquel a été désigné un responsable disposant d’une délégation d’autorité sur des moyens humains,
matériels et financiers et d’un pouvoir de négociation sur les objectifs.

CESSION INTERNE : Les cessions internes correspondent à des cessions de produits

intermédiaires, de produits finis, de prestations de services entre les départements d’une même
entreprise

CHOIX DE L’ECHANTILLON : Il peut être effectué à l’aide de différentes techniques de

sondage parmi lesquelles les échantillons de type probabiliste (échantillons aléatoires), les échantillons
d’unités types et les échantillons par quotas.

COEFFICIENT DE VARIATION (CV) : C’est le rapport entre l’écart-type d’une variable et

sa moyenne. Il est le plus souvent exprimé en pourcentage.

COMPTABILITE : Enregistrement chronologique de toutes les opérations qui modifient le

patrimoine d'une entreprise.
 xvii

COMPTABILITE ANALYTIQUE D’EXPLOITATION : Elle organise le cheminement des

flux internes en vue d’aboutir à des coûts par produits ; elle présente une vision détaillée de chaque
activité et développe des procédures spécifiques à chaque entreprise ;

COMPTABILITE GENERALE : Elle donne une vue globale et synthétique des comptes de
l’entreprise. Obligatoire ou normalisée, elle manipule des flux externes essentiellement monétaires ;

CONTINUE (variable…) : On parle de variable continue quand la mesure faite sur l’individu
est de type quantitatif. Pour fixer les idées, une variable est continue quand la notion de moyenne a un
sens.

CONTRIBUTION (ou contribution absolue) : Mesure de la participation d’un élément

(modalité, variable, fréquence ou individu) à la construction d’un élément.

CONTROLE : Il signifie être capable de maîtriser la situation et de la diriger dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs
fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence.

CONTROLE BUDGETAIRE : Il s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le
fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise sous tension.

CONTROLE DE GESTION : Est un ensemble de moyens destinés à aider à la maîtrise de la

gestion pour atteindre les objectifs fixés. C’est un ensemble de techniques permettant d’utiliser les
outils de gestion d’une façon optimale.
 xviii

CORRELATION : Elle mesure la dépendance entre deux variables continues. La corrélation est
exprimée par un coefficient de corrélation linéaire, partielle, multiple, ou encore par une droite de
régression, etc.

COUT : La somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable

D
DECENTRALISATION: La décentralisation constitue une réponse possible à la question de la
répartition des fonctions administratives entre les dirigeants et les fonctions de l’organisation.

DIRECTION : Signifie la décision, le respect de planning, des délais ce qui minimise le risque
de perte de temps et de gaspillage.

DISTRIBUTION STATISTIQUE : Dans le cas d’une variable nominale, la distribution

statistique est la répartition des individus d’une population dans les modalités d’une variable (effectifs).
Dans le cas d’une variable continue, la distribution est caractérisée en particulier par sa moyenne et son
écart-type.

E
ECART : C’est la différence entre la valeur constatée de la donnée étudiée et la valeur de
référence de cette même donnée.

ECART-TYPE : Critère de dispersion d’une distribution. C’est la racine carrée de la variance. Il

est fonction de la taille de l’échantillon.
 xix

ECHANTILLON : Partie de la population analysée (base de sondage) et choisie selon un plan

de sondage défini au préalable.

ECHANTILLONNAGE : Procédure de sélection d’un échantillon où les individus représentent

la population étudiée. Il existe l’échantillonnage aléatoire, par quotas, par grappes, etc.

EFFICACITE : Elle consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des
objectifs définis.

EFFICIENCE : C’est la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec
les résultats.

ENTREPRENNEUR : Le créateur d'une nouvelle valeur économiquement rentable, que ce soit

un produit ou un service, répondant à un besoin. Celui qui consacre tous ses efforts à l'innovation, la
croissance, crée une entreprise ou développe un nouveau produit, un nouveau marché, une nouvelle
façon de faire dans une entreprise qu'il a acquise

ENTREPRISE : Est un acteur de la vie économique et sociale, une organisation ou en terme de

centre de décision.

ERREURS D’OBSERVATION : Ce sont les erreurs de mesure liées à la méthodologie, au

questionnaire ou à l’enquêteur, mais aussi les erreurs de réponse des enquêtés dues à une défaillance de
la mémoire ou à un manque de franchise.

F
FOURCHETTE : Terme statistique qui représente l’intervalle entre deux valeurs extrêmes.
 xx

FREQUENCE : Il s’agit du nombre de quelque chose telle que le nombre d’observations d’un
événement ou d’un phénomène. La fréquence peut être en pourcentage ou en effectif.

G
GAUSS (courbe de…) : Courbe en cloche ou courbe de la loi normale qui donne la probabilité
d’une variable aléatoire continue. Cette courbe est symétrique et elle est définie par sa moyenne et son
écart-type.

GESTION BUDGETAIRE : Mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action

chiffrés appelés budgets les décisions prises par la direction avec la participation des responsables

I
INDIVIDU : Unité statistique telle qu’une personne, un ménage, une entreprise ou encore une
ville auprès de laquelle sont recueillies des informations. L’ensemble de ces individus représente la
base de sondage ou la population de référence.

INTERVALLE DE CONFIANCE : Intervalle (appelé marge d’erreur) dans lequel se trouve la

valeur cherchée avec une probabilité fixée. La longueur de cet intervalle dépend du niveau de
confiance, du taux de la réponse considérée et de la taille de l’échantillon. Le calcul n’est justifié que
pour les sondages aléatoires. Il ne peut pas être déterminé dans le cas des sondages par quotas mais on
considère qu’elle est proche de celle des sondages aléatoires.
 xxi

M
MANAGEMENT: Est une action ou un art ou une manière de conduire une organisation, de la
diriger, de planifier son développement, de la contrôler ; s’applique à tous les domaines d’activité de
l’entreprise.

MEDIANE : Paramètre de position de la valeur centrale d’une distribution. Elle scinde la

population en deux parties égales (50% des observations de part et d’autre de cette valeur).

MODALITE : Les modalités sont les valeurs que prend une variable nominale. La variable sexe
a deux modalités. On peut dire aussi : groupe, catégorie, classe.

MODE : Paramètre de position de la valeur centrale d’une distribution. Il s’agit de la valeur,

d’une distribution où l’effectif est le plus important.

MOYENNE : Paramètre de position d’une distribution le plus souvent utilisé pour caractériser la
valeur centrale (moyenne arithmétique, moyenne pondérée).

N
NOMINALE (variable…) : La variable est nominale quand les valeurs qu’elle prend sont des
catégories. C’est le cas du sexe, de l’âge (s’il est découpé en classes), de la catégorie
socioprofessionnelle. On parle aussi de variable qualitative ou catégorielle.

NON-REPONSE : Nom donné à une réponse lorsque la personne interrogée ne répond pas à une
question. On parle de non-réponse totale lorsqu’une personne interrogée ne répond à aucune des
 xxii

questions et de non réponse partielle lorsqu’une personne interrogée répond seulement à certaines
questions.

O
OPINION : Avis, idée, sentiment, jugement émis par une personne interrogée sur des faits ou
des phénomènes.

ORGANISATION: Etudie la manière d’utiliser au mieux les ressources de l’organisation pour

atteindre un objectif compte tenu des contraintes internes et externes.

P
PERFORMANCE : En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels. Il est défini comme l’association de l’efficacité et de l’efficience.

PERTINENCE : Qui répond à la demande de la cible et à l’exigence de celle-ci.

PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE: Sont des entreprises comme les autres, mais de
petite dimension et pouvant bénéficier, si elles souhaitent, de dispositifs adaptés à ses spécificités.

POIDS : Part d’un groupe d’individus par rapport à l’ensemble de la population (exemple : 48%
d’hommes et 52% de femmes). Il s’agit d’un coefficient affecté à chacun des individus d’un échantillon
(poids de redressement).
 xxiii

PONDERATION : Traitement statistique dont l’objet est d’affecter un poids à des catégories
d’individus notamment dans le but de redresser l’échantillon.

POPULATION : Il s’agit d’unités statistiques telles que des personnes, des ménages ou des
entreprises. Elles servent de base de sondage pour constituer un échantillon.

POSITION : Critère permettant de mesurer la tendance centrale des observations d’une

distribution. On distingue la moyenne, la médiane et le mode.

PREVISION : Traitement statistique dont le but est de prévoir des variables de comportement ou
d’opinion selon différents facteurs.

PROBABILITE : Procédure consistant à attribuer à tout événement un nombre compris entre 0

et 1. Ce nombre reflète la chance qu’un événement a de se réaliser. Une probabilité nulle correspond à
un événement impossible alors qu’une probabilité égale à 1 concerne un événement certain. La théorie
des probabilités est à la base de la statistique et des sondages.

PRODUCTIVITE : Rapport entre la quantité des biens produits et les moyens utilisés.

PROCEDURE : Ensemble des règles formelles qui régissent l'instruction, le traitement et

l'exécution des actes

Q
QUALITATIVE : (voir variable nominale).

QUANTITATIVE : (voir variable continue).

 xxiv

R
RATIO : Rapport entre deux indicateurs significatifs

REDRESSEMENT : Opération dont l’objet est de corriger le biais d’échantillonnage observé à

la suite d’une enquête. Cette correction est effectuée par rapport au plan de sondage prévu ou par
rapport au recensement par exemple. Le redressement permet d’améliorer la représentativité d’un
échantillon, notamment lorsqu’il n’a pas été possible d’interroger exactement le nombre prévu de
personnes d’une certaine catégorie.

REGULATION : Action de régler un mouvement, un débit, un mécanisme

S
STRUCTURE: Est l'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration qui existent
entre ces unités.

SYSTEME D’INFORMATION : est un ensemble organisé de ressource matérielle, de logiciel,

de personnel et de procédure qui permettent d’acquérir, de traiter, de stocker et de communiquer les
informations sous forme de donnée chiffrée, de texte, d’image, de son dans ou autour de l’entreprise.

T
TABLEAU DE BORD : C’est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la
même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un
 xxv

service. Il est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion

d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.

V
VALEUR AJOUTEE : Elle mesure le surplus de richesse créé par l’entreprise dans l’exercice
de ses activités. C’est un solde qui constitue un indicateur synthétique du poids économique de
l’entreprise

VARIABLES : Ce sont les caractéristiques de l’unité statistique. Les variables permettent de

décrire ou de caractériser son comportement. Pour chaque unité statistique, on fait les mêmes mesures,
les mêmes relevés, on pose les mêmes questions. Au lieu de variables, on peut dire mesure ou
paramètre, ou question.

VARIABLES ACTIVES : Variables qui participent à la construction des axes de l’analyse

factorielle.

VARIABLES ILLUSTRATIVES : Toutes les variables qui n’ont pas participé à la construction
des axes, mais permettent d’illustrer les analyses factorielles.

VARIANCE : Critère de dispersion d’une distribution. Il s’agit plus précisément de la moyenne

des carrés des écarts entre les valeurs de la distribution et sa moyenne. Sa racine carrée est appelée
écart type.
 1

INTRODUCTION GENERALE
A l’heure actuelle, la variable omniprésente dans les analyses des organisations
est l‘environnement économique instable et incertain. La crise financière, la
mondialisation, la globalisation, l’ouverture des marchés, la libre circulation des
biens et des capitaux conditionnent les activités des entreprises. Il est évident alors
que la concurrence à laquelle fait face toute entité économique n‘est plus d‘ordre
régional, national ou même continental mais plutôt d‘ordre mondial.

Cet environnement turbulent oblige, actuellement, les entreprises à revoir et

ajuster leurs pratiques de gestion. En d’autres termes, elles doivent se munir
d’instruments de contrôle qui leur permettent de comprendre l’environnement, de
prévoir ses transformations et de prendre les décisions y afférentes. Le contrôle de
gestion est alors un véritable outil très indispensable pour maîtriser les exigences de
l’environnement et qui constitue un outil d’aide à la décision pour les dirigeants.

Henri Bouquin (1997) définit le contrôle de gestion comme « étant un

processus servant à identifier et modéliser les relations entre les ressources, leurs
modes de consommation, et ayant un ensemble de finalités pour lesquelles les
ressources sont réunies et consommées » 2.

Quant à R.N. Anthony, il nous donne deux définitions. En 1965, il décrit le

contrôle de gestion comme étant le « processus par lequel les dirigeants obtiennent
l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation » 3. Dans cette définition, il
considère comme dirigeants les personnes qui doivent obtenir des résultats grâce au
travail d’autres personnes. Ensuite, en 1988, il substitue à cette première définition
une seconde dans laquelle il présente le contrôle de gestion comme étant « le
processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation

ème
2
BOUQUIN, Henri. (1998), Le contrôle de gestion, Gestion Presses Universitaires de France, 4
édition, Paris, p. 89
3
ANTHONY, RN, (1965), Planning and control systems : a Framework for Analysis, Harvard
University, p. 103
 2

pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation » 4. La première définition a

été abandonnée au profit de celle-ci. L’idée prédominante, dans cette définition
rénovée, est celle de stratégie.

Cela conduit à décrire la fonction du contrôle de gestion comme « vecteur de

régulation des comportements dans les organisations », toujours selon R.N.
Anthony. Il passe d’une gestion optimale des ressources à la notion d’influence sur
l’organisation.

Rapprochant les définitions fournies par R.N. Anthony (1965, 1988) et Henri
Bouquin (1997), nous pouvons conclure que la mission principale de la fonction de
contrôle de gestion est d‘assurer que les décisions prises sur les investissements et
les activités liées aux cycles d’exploitation dans l'entreprise permettent d’aboutir aux
résultats escomptés. De ce fait, nous pouvons dire a priori que le contrôle de gestion
est un système d’aide à la décision pour les entreprises.

Cependant, le développement de la fonction de contrôle de gestion a été

essentiellement étudié au niveau des grandes entreprises (Nobre, 2001) 5. Causse
(1999), notre Professeur de contrôle de gestion en D.E.A. (Diplôme d’Etudes
Approfondies), confirme cette théorie de Nobre, en avançant que « Le contrôle de
gestion est apparu pour faire face aux besoins de maîtriser la gestion des entreprises
grandissantes » 6 et que « le contrôle de gestion ne se justifie que si dans l’entreprise,
il existe un minimum de décentralisation, c’est-à-dire de délégation de pouvoir » 7.

Dans ce cas, on ne trouve la fonction de contrôle de gestion que dans les

grandes entreprises. Or, dans un environnement très complexe dans lequel évolue
l'ensemble des entreprises actuellement, y compris la PME (Petites et Moyenne
Entreprises), la fonction de contrôle de gestion joue un rôle très important dans le
cadre de sa contribution à la prise de décision de l’entreprise pour être plus

4
ANTHONY RN., GOVINDARAJAN V. (1998), Management control systems, Mc Graw-Hill,
ème
9 édition, New-York , p.16

5
NOBRE, Thierry. (2001), « Le contrôleur de gestion de la PME », comptabilité – contrôle – Audit,
Vol. 7, Mars, pp. 129-146
6
CAUSSE, Geneviève. (1999), Contrôle de gestion : problématiques et dimensions, Editions
Ellipes/AUF, p.2
7
CAUSSE, Geneviève. (1999), Contrôle de gestion : problématiques et dimensions, Editions
Ellipes/AUF, p.10
 3

performante. Aussi, est-il important de s’interroger sur la situation actuelle du

contrôle de gestion et du système d’aide à la décision dans les PME à l’aube de la
généralisation éventuelle de ces nouvelles approches. En effet, les études précédentes
analysent soit le contrôle de gestion en général, c’est-à-dire sans privilégier une
catégorie d’entreprises (APEC 1996, E. Chiapello 1990, C. Guyon 1990), soit
l’utilisation d’un outil particulier dans le cadre des PME (M. Chadefaux et al.
1991,L. Bescos 1991, L. Ravignon et al., 1998). Pourtant, une première catégorie de
travaux se plaçant dans une perspective contingente dresse un premier bilan de la
situation du contrôle de gestion dans les PME.

Il s'agit de privilégier une ou plusieurs variables expliquant la nature du

contrôle de gestion sans évoquer le rapport de celles-ci dans le système d’aide à la
décision. Suivant ces auteurs, ces variables peuvent être la taille de la PME, le rôle
du chef d'entreprise, les caractéristiques de l'offre et de la demande définissant
l'espace concurrentiel. Etant donné que leurs systèmes d’information sont parfois
obsolètes, la régularité de leurs contrôles est moins importante, et le contrôle de
gestion dans ces organisations est effectué de manière partielle ou est externalisé
(Nobre, 2001, 2001) 8, 9, il est évident que les PME ne pratiquent pas le contrôle de
gestion comme les grandes.

Mais l’hétérogénéité typique des PME s’applique également aux modes de

contrôle de gestion : plus l’entreprise grandit, plus elle se rapproche des grandes et
plus son contrôle de gestion est développé (Lavigne, 2002 ; Meyssonnier et
Zawadzki, 2007 ; Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2003).

De ce fait, le contrôle de gestion dépend de la taille si nous prenons

l’affirmation de ALARARD Claude (2001) selon laquelle « la structure
organisationnelle d’une petite et moyenne entreprise a une incidence sur le
processus de contrôle de gestion car les participants communiquent directement
entre eux de manière informelle, et la pratique montre que le contrôle de gestion est
peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés spécifiques

8
NOBRE T. (2001), « Le contrôleur de gestion en PME », Comptabilité-Contrôle-Audit, mars, p 129-
146.

9
NOBRE T. (2001), « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME », Finance- Contrôle-
Stratégie, juin, p 119-148
 4

apparaissent » 10. Le système d’aide à la décision dépend, pour sa part, de

l’expérience des entreprises. « Elles bâtissent des politiques standards ou des règles
de décisions standard en partant de leurs expériences passées des organisations » 11
Merunka (1987).

Le profil des dirigeants est également un facteur de contingence non

négligeable. Son âge, sa formation, son expérience et surtout ses buts vont impacter
les modes opératoires du contrôle de gestion (Chapellier, 1997) 12. Ainsi, les raisons
qui poussent un dirigeant à faire du contrôle de gestion sont variables et dépendent
tout aussi bien de la structure de propriété de la firme, de la taille, du profil du
dirigeant que de facteurs relatifs à l’environnement.

Concernant ce dernier, selon Merunka (1987), les données et les faits sont
l’un des processus de prise de décision utilisé par le dirigeant, il avance que « la
complexité même des phénomènes en gestion conduit les dirigeants à collecter un
grand nombre de données sur le marché, les produits, les concurrents, les
fournisseurs ou plus généralement sur l’environnement » 13. Les recommandations
d’actions ou les plans d’action sont alors toujours justifiés par des faits.

Nous pensons que tous les facteurs de contingence n’ont pas été étudiés dans
les recherches menées jusqu’alors et qu’il reste beaucoup à faire dans la
compréhension du pourquoi et du comment du contrôle de gestion et son rapport
avec le système d’aide à la décision dans les petites et moyennes entreprises.

Parmi les recherches, certaines mettent en évidence de nombreux facteurs de

contingence mais sans véritablement creuser chacun d’entre eux. Par exemple,

10
ALAZARD, Claude & SERAPI, Sabine. (2001), Contrôle de gestion, manuel et application, 5ème
édition, édition Dunod, Paris, p.670

11
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé,
Poitiers, p.20

12
CHAPELLIER, Philippe, (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion enp.m.e.
Revue internationalep.M.E. vol 10, n°1, p.86

13
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé,
Poitiers, p.20
 5

l’étude de Chapelier (1997) 14 s’attache principalement à analyser le profil du

dirigeant et son impact sur les pratiques du contrôle de gestion sans parler de la
relation de celui-ci avec le système d’aide à la décision. Or, Dans ses travaux,
Merunka D. (1987), un Professeur agrégé de gestion, affirme que « Le dirigeant ou le
décideur, dans son processus de prise de décision, utilise couramment son
expérience (âge, niveau d’études, formation, expérience professionnelle) » 15. Par
conséquent, cette expérience joue un rôle capital dans la qualité de la prise de
décision. Et Merunka de continuer, « un grand nombre de décisions deviennent en
fait simples et routinières parce que le dirigeant a déjà rencontré le même type de
problème et possède une bonne évaluation de ce qu’il est désirable de mettre en
œuvre » 16. L’expérience aidera donc le dirigeant à identifier les critères de décisions
et à évaluer leur importance ; elle ne suffira pas seule à sélectionner la meilleure
solution.

Néanmoins, Bragard (1992) et Van Caillie (1993) ont fait des études portant
sur les besoins en information propres aux PME et sur l'usage que les dirigeants font
de l'information comptable pour alimenter leur processus de prise de décisions ou
leur processus d'évaluation rétrospective de ces décisions. Pourtant, d’après la
recherche effectuée par Grepme (1995) 17, ces études envisagent peu l'influence sur
ce système du style de gestion mis en œuvre dans une PME pourtant toujours
marquée par la personnalité de l'entrepreneur à la base de sa création et de sa survie
quotidienne. De même, ces analyses n’ont pas pris en compte la fonction du système
de contrôle de gestion dans une pensée de pilotage stratégique de la PME à moyen ou
long terme. Le choix des PME comme sujet d’étude a découlé principalement du fait
que la littérature sur le contrôle de gestion dans les PME n’a pas été développée
jusqu’à maintenant dans une mesure aussi grande que celle concernant les firmes de

14
CHAPELLIER, Philippe, (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion enp.m.e.
Revue internationalep.M.E. vol 10, n°1, p.75

15
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé,
Poitiers, p.20

16
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé,
Poitiers, p.20

17 GREPME sous la direction de JULIEN (P.A)(1995). Les PME : bilan et perspectives, 2ème éd., les
Presses inter-Universitaires et Economica, collection connaissance de la gestion, p.266.
 6

taille plus conséquente. Pour les PME, elles doivent chercher alors à augmenter leur
flexibilité par rapport aux changements de l‘environnement, de produire de la
manière la plus efficiente possible et avec une meilleure qualité de produit offert.
Cependant, la réalisation de ces objectifs reste conflictuelle.

Le rôle du système d’aide à la décision peut néanmoins faciliter la tâche aux

propriétaires-dirigeants. Un système qui pourrait conditionné par la pratique du
contrôle de gestion. Celui-ci est un système de pilotage, un vrai support à la gestion
de l‘entreprise en général, et de la gestion des opérations qui permettra de prendre
des décisions pour piloter une PME. Pour maîtriser ces phénomènes, les PME
doivent adapter leurs structures et leurs modes de fonctionnement, rendant aussi
nécessaires des modifications des systèmes d’information pour le système d’aide à la
décision, et donc de la nature du contrôle de gestion. Ce qui nous conduit à décrire
ce qu’est un système d’aide à la décision. Pour ce faire, nous retenons la description
proposée par John Little (1979) 18 : un système d’aide à la décision est constitué de
cinq éléments principaux :

- Les données : ces données sont celles que possède l’entreprise sur son
activité (ses ventes, sa production, ses ressources, ses politiques financières,
marketing, etc.), sur l’activité des concurrents, sur le marché et les
consommateurs ou encore plus largement sur l’environnement. Les données
peuvent être objectivement formalisés comme dans un rapport d’étude ou
peuvent être plus simplement constituées par le jugement des dirigeants.

- Les modèles : un modèle est avant tout une représentation de la manière

dont les phénomènes se déroulent dans la réalité. La construction d’un
modèle requiert la définition précise des variables qui agissent sur le
phénomène étudié ainsi que la définition des relations entre ces variables.

- Les statistiques : des opérations statistiques sont nécessaires pour traiter les
données disponibles et les relier dans le sens spécifié par le modèle lui-
même.

18
MERUNKA, Dwight. (1979), Decision Support Systems for Marketing Dirigeants, Journal of
Marketing, vol 43, 9-26
 7

- L’optimisation : le dirigeant recherche la meilleure action ou la meilleure

décision possible. Il peut être aidé en cela par un module d’optimisation.

- L’interaction avec le dirigeant : cette interaction est déterminante pour le

bon fonctionnement du SADM (Système d’Aide à la Décision en
Management). Le dirigeant doit avoir confiance dans les résultats fournis, il
doit les interpréter facilement pour finalement décider des actions à mettre
en œuvre. Il est ainsi souhaitable qu’un système d’aide à la décision
complet puisse intervenir non seulement dans la phase d’analyse, de
traitement et de modélisation des données, mais aussi dans la phase de
décision.

Précédemment, on a vu quelques études qui portent sur l’existence du contrôle

de gestion dans les PME. Mais ces recherches sont effectuées dans le contexte des
pays développés. Notre recherche, elle, vise à étudier les pratiques du contrôle de
gestion dans les pays pauvres et spécifiquement dans le cadre des PME malgaches
En fait, en 2007, le gouvernement malgache a opté pour la stratégie de
développement des PME comme moyen de relancer la croissance économique 19. Ce
qui explique l'apparition dans ce pays des différents programmes visant à favoriser la
création, la promotion et la valorisation des petites et moyennes entreprises.

Les statistiques officielles sur les PME manquent à Madagascar. Toutefois,

l’INSTAT, le seul institut qui dispose des données complètes sur les PME, a effectué
sa dernière enquête auprès des PME malgaches en 2005. Le but de cette enquête
effectuée était de connaître le nombre exact des entreprises malgaches, y compris les
PME malgaches, celles d’Antsirabe. Malheureusement, ces données fournies par
cette organisation ne sont pas actualisées. De ce fait, nous n’avons pas d’autres choix
que d’exploiter ces données fournies par la chambre de commerce d’Antsirabe étant
donné que c’est celles-ci qui nous donnent des renseignements sur le nombre total
des PME malgaches dans le district d’Antsirabe en 2010 qui constituera, dans ce cas,
notre population mère.

Nous développerons les caractéristiques des PME malgaches selon l’INSTAT

en 2005 dans la partie méthodologie. Il est important, dans ce cas, de noter que les
19
FTHM conseils & UNDP Madagascar, (2007), Politique nationale de promotion des PME,
Proposition de la vision, de la politique et des axes stratégique, Rapport final, p.11
 8

études sur les PME malgaches sont peu nombreuses. De ce fait, notre recherche nous
permet de comprendre et d’expliquer le fonctionnement de celles-ci pour stimuler les
recherches futures.

L’objet de cette recherche consiste alors principalement à identifier et à

analyser la pratique du contrôle de gestion comme un véritable modèle d’aide à la
décision dans les petites et moyennes entreprises malgaches. Cette étude cherche à
expliquer que le contrôle de gestion aide les dirigeants dans leur prise de décision
comme un outil de management dans les PME. Etant dans le monde de la gestion et
pour analyser la nécessité de cet outil de gestion aux dirigeants d’entreprise, nous
avons choisi notre thème intitulé : « LE CONTROLE DE GESTION, SYSTEME
D’AIDE A LA DECISION DANS UNE ORGANISATION». Nous avons pris le
cas des PME malgaches des deux districtsd’Antsirabe, toutes activités confondues,
pour notre étude. Ces entreprises sont petites mais sources d’emplois.

Pourquoi ce choix des deux districtsd’Antsirabe I? Du point de vue économique,

Antsirabe est la deuxième ville de Madagascar. Elle possède plusieurs unités
industrielles. Antsirabe dispose d’industries importantes pour ne citer que la
cimenterie HOLCIM, l’usine TIKO, le Cottonline, le SOCOLAIT, la COTONA….
Par ailleurs, l’implantation du projet PIC permet dans ce district de viser
l’accroissement de la production agricole pour satisfaire les besoins régionaux et
dégagé un surplus dessiné à l’exportation. Antsirabe profite aussi de sa position de
carrefour et du bon état des routes nationales qui relient la région à la capitale. Le
contexte géographique a donné à Antsirabe une vocation économique : deuxième
site de consommateur et deuxième pôle industriel du pays. Les infrastructures sont
relativement développées en zone urbaine. Deuxième grande ville de Madagascar,
Antsirabe est largement doté en institutions gouvernementales et non
gouvernementales. Les ministères ont des représentants ou des services techniques
dans la région pour renforcer le service public. D’autres organismes publics comme
le CIRAGRI, CIREL, CIREF… oeuvrent pour le développement de la région en
collaboration avec d’autres départements, c’est le cas par exemple du partenariat
CIRAD/FOFIFA/Université. De nombreux ONG nationales et internationales
interviennent dans la région pour combler les lacunes en matières d’encadrement des
agents de l’Etat. C'est un centre industriel et un noeud d'échanges qui polarise les flux
 9

provenant des campagnes environnantes. Partant de ce contexte, nous voulons savoir

si les PME occupe une place très importante et apportent ses parts d’engagement
dans la contribution économique de la région de Vakinankaratra. Notre zone d’étude
appartient ainsi aux alentours des deux districtsd’Antsirabe.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous proposons donc de répondre à la
question générale suivante: le contrôle de gestion constitue-t-il un véritable système
d’aide à la décision pour les PME malgaches? Plus spécifiquement, il s’agit d’abord
de connaître les caractéristiques du propriétaire-dirigeant malgache et ses degrés
d’influence sur la pratique du contrôle de gestion. Ensuite, nous allons essayer
d’analyser et de comprendre si les caractéristiques de l’entreprise peuvent réellement
influencer la pratique du contrôle de gestion. Enfin, nous nous demandons aussi si
cette pratique a une incidence sur le système d’aide à la décision dans les PME
malgaches.

En d’autres termes, les questions spécifiques supplémentaires sont :

- Est-ce que la pratique du contrôle de gestion est influencée par les

caractéristiques du propriétaire-dirigeant ?

- La pratique du contrôle de gestion dépend-t-elle des caractéristiques de

l’entreprise ?

- Est-ce que la qualité du système d’aide à la décision est dépendant de

la pratique du contrôle de gestion ?

- Un environnement organisationnel favorable contribue-t-il à une

meilleure décision ?

La question qui se pose est donc de savoir s’il existe un lien significatif entre
le contrôle de gestion, le profil du propriétaire-dirigeant, les caractéristiques de
l'entreprise, l'environnement organisationnel et le système d’aide à la décision. Et
dans quelle mesure ce système peut-il influencer l’organisation des PME
malgaches ? Quel processus de décision ? Quelle structure de décision ? Le contrôle
de gestion peut-il maîtriser le système d’aide à la décision dans les PME ?

Notre analyse portera alors sur les facteurs fournis par le contrôle de gestion
pouvant influencer le système d’aide à la décision dans les PME. Comme nous
 10

l’avons déjà annoncé, le dirigeant, dans son processus de prise de décision utilise
couramment et combine plusieurs facteurs. Les caractéristiques du propriétaire-
dirigeant représentent le premier facteur. Les caractéristiques de l'entreprise forment
le second facteur contingent car c’est de par son expérience que l’entreprise va
prendre des décisions. L'environnement organisationnel constitue le troisième
facteur. La décision prise par le dirigeant dépend aussi de l’environnement, que ce
soit interne ou externe. Le décideur doit toujours être à l’écoute se son
environnement. Nous chercherons donc à décrire la corrélation existante entre le
contrôle de gestion dans les PME qui forme ici la variable principale de notre étude
et le système d’aide à la décision organisationnelle.

Ce système dépend principalement des trois variables d’études sus-

mentionnées. De ce fait, le but est de vérifier s'il y a un lien entre les trois variables
qui influence le système d’aide à la décision et la pratique du contrôle de gestion,
c'est-à-dire à évaluer s'il existe une relation probable entre les caractéristiques du
propriétaire-dirigeant, les caractéristiques de l'entreprise, l'environnement
organisationnel et la pratique du contrôle de gestion ; à vérifier chez les PME
malgaches si la pratique du contrôle de gestion constituera réellement un système
d’aide à la décision qui expliquera la performance organisationnelle des PME
malgaches et qui contribuera positivement à la croissance de celles-ci. L'intérêt de
cette recherche est que les résultats de notre investigation pourraient nous permettre
de saisir la particularité managériale malgache, d'en identifier si possible les facteurs
explicatifs, afin de déceler ceux qui freinent la croissance des entreprises et ceux qui
leur sont bénéfiques. Ce travail pourrait également constituer un repère pour les
propriétaires-dirigeants, afin de mieux agir, pour répondre aux besoins de
développement de leurs entreprises.

Concernant la méthodologie, nous avons choisi l’approche hypothético-

déductive qui va du général au particulier. Ce qui signifie que la détermination d’une
théorie de portée générale précède la vérification dans une situation particulière. Le
choix de ce processus de recherche est composé de l’exposition de la problématique
de recherche, de l’élaboration du cadre théorique, de l’énonciation des hypothèses et
de la spécification du cadre opératoire. Nous procédons de la théorie vers la pratique.
Les buts spécifiques de l’étude sont donc les suivants.
 11

Sur le plan théorique : nous ferons ressortir les théories principales sur le
contrôle de gestion. Nous examinerons également les particularités du système d’aide
à la décision des entreprises et leur application dans le cas des PME. Le cadre de
l’analyse sera établi sur la base de la littérature existante.

Sur le plan empirique : nous vérifierons si et comment, dans le cas de

Madagascar, les PME appliquent ces théories. Pour ce faire, nous avons mené une
enquête pilote auprès des dirigeants de celles-ci. Aussi, après une revue de la
littérature sur le sujet, qui comporte les spécificités des PME ainsi que les différents
outils de contrôle de gestion recensés par les chercheurs dans ce domaine, une
recherche auprès de 80 PME malgaches situées dans la région de Vakinankaratra,
plus particulièrement dans le district d’Antsirabe, est-elle proposée, puis analysée. Il
s’agit, à partir d’une enquête réalisée auprès de ces 80 entreprises, d’étudier les
caractéristiques des méthodes et outils du contrôle de gestion utilisés dans les PME et
leurs corrélations avec le système d’aide à la décision de celles-ci. Ainsi, notre
méthode combine une démarche hypothético-déductive, c’est-à-dire à partir des
cadres analytiques proposés par les auteurs étudiés, s’appuyant sur les constats issus
du terrain. Les données ont été exploitées à partir des logiciels SPAD étudiant, XL
STAT et EXCEL.

Les limites de notre étude se situent, d'une part, au niveau de l'élaboration de

notre échantillon, du fait que certaines entreprises n'ont pas eu la chance de faire
partie de notre population à cause de l'absence d'une liste complète et à jour des PME
existantes; d'autre part, dans l'attitude plus ou moins coopérative des répondants.

L’hypothèse de base qui sous-tend cette recherche comporte trois dimensions.

Nous soulignons ainsi d'abord une vision synthétique des caractéristiques du
propriétaire-dirigeant, définies par le rôle dominant exercé par un propriétaire-
dirigeant souvent peu disposé au partage d’informations et à la délégation de la prise
de décisions, le plus souvent dans la crainte d’une perte d’autonomie et de pouvoir au
sein de la PME ou en raison d'une focalisation excessive de ses ressources de travail
personnelles (forcément limitées) sur des activités opérationnelles quotidiennes. Le
processus de prise de décision et la forme du contrôle de gestion peuvent dépendre
aussi des connaissances et du niveau d’instruction du propriétaire-dirigeant. Ensuite,
nous mettons en évidence une spécificité environnementale, caractérisée par une
 12

incertitude élevée face à l’environnement technologique de la PME et par une grande

vulnérabilité envers les forces de la concurrence, d’où naissent la plupart des risques
qui pèsent sur l’entreprise. Enfin, nous soulignons aussi, tout au long de cette thèse,
l’existence d’une spécificité organisationnelle, caractérisée par une structure peu
formalisée et par une forte limitation des ressources humaines et financières
disponibles, et l'existence d'une spécificité décisionnelle, caractérisée par un cycle de
décision stratégique focalisé sur le court terme et d’essence fondamentalement
réactive, et par un processus décisionnel, basé sur l’expérience et reposant peu sur
l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion. Nous voulons
ensuite vérifier, s'il existe un lien entre le contrôle de gestion et les trois dimensions
qui influencent le système d’aide à la décision.

Ces constatations sommaires justifient donc l'importance d'une étude des PME
malgaches. Cette thèse comprend deux parties. Nous retracerons dans la première
partie la corrélation entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision
dans les PME. Dans ce contexte, cette première partie a pour but de présenter la
méthodologie de recherche que nous allons adopter, et après avoir expliqué la
signification des trois mots clés de notre thème (contrôle de gestion, système d’aide à
la décision et organisation), de rappeler les spécificités des PME qui se dégagent de
la littérature spécialisée. Ce qui nous permettra d'en souligner l'impact théorique sur
la configuration du système d’aide à la décision et du contrôle de gestion qui devrait
être mis en œuvre en contexte PME, pour en faire un véritable outil efficace de
contrôle des tâches et un véritable instrument au service du pilotage de l'entreprise.
Cette étude cherche également à donner une vision synthétique des caractéristiques
du propriétaire-dirigeant dans les PME, ensuite, de la spécificité organisationnelle,
notamment sur le rôle et l'importance accordée aux pratiques du contrôle de gestion.

Enfin, nous y analyserons aussi les théories sur le contrôle de gestion dans les
PME. Dans la deuxième partie, nous adopterons une attitude plus analyste en
étudiant de cas réel. Nous présenterons également notre analyse descriptive des
résultats dans le premier chapitre. Il exposera les résultats de notre travail pour être
analysés dans le but de voir la nécessité du contrôle de gestion comme un système
d’aide à la décision dans les PME malgaches.
 13

PREMIERE PARTIE :
CORRÉLATION ENTRE LE
CONTROLE DE GESTION ET
LE SYSTEME D’AIDE A LA
DECISION DANS LES PME
 13

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Grepme (1997) affirmait que « les PME ont des caractéristiques spécifiques :
petite taille, centralisation et personnalisation de la gestion autour du propriétaire-
dirigeant, faible spécialisation du travail, stratégie intuitive ou peu formalisée, forte
proximité des acteurs dans un réseau régional, système d'information interne simple
et peu formalisé, système d'information externe simple basé sur les contacts directs,
et capacité d'innover rapidement pour s'adapter au marché ». 20 Ainsi, tout au long
de cette première partie, la question qui se pose est de savoir : dans ces petites
entités, le contrôle de gestion peut-il contrôler les informations et s’adapter avec leur
taille ? Peut-il contribuer à la prise de décision dans les PME, voire même être les
facteurs fondamentaux à la décision ? Quelle méthode leur serait adéquate ? Cette
étude vise ainsi à démontrer théoriquement s’il y a un lien entre le contrôle de
gestion et le système d’aide à la décision et si le contrôle de gestion est un véritable
outil d’aide à la décision pour les PME.

Nous avons divisé cette première partie en deux chapitres. Dans le domaine des
sciences de gestion, la présentation de la méthodologie de recherche et la recherche
historique sont des méthodes que les chercheurs peuvent utiliser pour entamer leur
étude. Ce qui nous a conduit dans cette thèse à commencer, dans un premier temps,
notre investigation, par la méthodologie de recherche et par l’analyse critique du
concept de contrôle de gestion et du système d’aide à la décision. De ce fait, cette
étude ne peut être menée à bien qu’après la présentation de notre méthodologie et la
clarification terminologique des termes suivants : contrôle de gestion et système
d’aide à la décision. C’est l’objet du premier chapitre. Dans un second temps, l’étude
sera axée, sur la spécificité des PME, afin de justifier le choix de chaque définition
retenue au regard de l’ensemble des définitions présentées dans la littérature.
L’analyse critique des définitions nous permet de retenir une définition du concept
adaptée aux exigences de la recherche. Nous poursuivons l’analyse en nous efforçant
de repérer les facteurs déterminant l’apparition du système de contrôle de gestion et
du système d’aide à la décision dans les PME.

20
GREPME sous la direction de JULIEN (P.A) (1997). Les PME : bilan et perspectives, 2ème éd., les
Presses inter-Universitaires et Economica, collection connaissance de la gestion, , p.364 et in
http://fr.wikipedia.org/
 14

PREMIER CHAPITRE :
Méthodologie et concepts de base
du contrôle de gestion et du
système d’aide à la décision
Les PME font partie d’un environnement marqué par la mondialisation croissante
des échanges, la globalisation de l'économie et la crise financière mondiale. Toutes les
frontières physiques sont supprimées grâce à l'utilisation des nouvelles technologies de
l'information et de la communication. Les PME malgaches ne sont plus protégées contre
la concurrence extérieure alors qu’elles doivent être compétitives. Dans ce contexte, le
contrôle de gestion peut-il exercer une fonction d’aide au pilotage de ces organisations
dans le but d’optimiser ses résultats à court, moyen ou long terme ? En principe, l’une de
ses missions dans les grandes entreprises est d’aider le chef de projet, le dirigeant ou
décideur à faire les bons choix, en lui donnant toutes les informations nécessaires. En
d’autres termes, il doit être capable de comprendre très vite la problématique du terrain,
de choisir les bons indicateurs, d’analyser les situations, et de prendre des décisions
adéquates relatives aux solutions adaptées. Est-ce aussi le cas des PME ?

Le domaine d’étude est alors le contrôle de gestion, le système d’aide à la décision

et les PME. Ils traitent de nombreuses données en utilisant des méthodes et des outils
pris dans toutes les disciplines et réunissent un ensemble de ces outils qui évoluent et
s’enrichissent mais se focalisent toujours sur les mêmes calculs (coûts et écarts sur
coûts, budgets et écarts, indicateurs et ratios). Ainsi, il est une nécessité fondamentale de
bien comprendre et de bien définir les principales composantes du contrôle de gestion, le
terme PME et le système d’aide à la décision. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, il
nous faut au préalable présenter la méthodologie que nous allons adopter tout au long de
cette thèse. C’est l’objet de la première section.
 15

Section 1 : Méthode d’approche, élaboration

d’un modèle, formulation des hypothèses et
méthodologie de recherche

Tout au long de cette première section, notre étude sera axée, dans un premier
temps, sur la stratégie et la méthode d’approche, dans un deuxième temps, sur
l’élaboration d’un modèle, la formulation des hypothèses et dans un troisième temps, sur
la méthodologie de recherche que nous allons adopter, c’est-à-dire la sélection de
l’échantillon et les méthodes d’investigation.

1.1 Méthode d’approche

Pour mener à bien notre recherche, nous avons adopté une démarche
méthodologique, suivant les trois grandes phases de recherche, à savoir, la phase
préparatoire, la phase d’études sur terrain, l’analyse et la synthèse des données.

1.1.1. La phase préparatoire

Nous avons pu consulter quatre (4) types de documents. D’abord, les sources
bibliographiques, à partir desquelles, nous avons effectué des recherches, en vue d’en
tirer des informations sur le thème. A ce propos, nous avons consulté des ouvrages
relatifs au contrôle de gestion et au système d’aide à la décision, au PME, à son
environnement et à son développement, et surtout à l’évolution du contrôle de gestion
dans ces petites sociétés. Ensuite, les données statistiques obtenues auprès du Ministère
de l’industrie et de l’INSTAT, à partir desquelles est recueilli l’essentiel des
informations quantitative et qualitative sur les PME malgaches (taille, personnel, états
financiers, activité, chiffre d’affaires…). Enfin, les données sur internet, à partir
desquelles, nous avons essayé d’actualiser et d’élargir notre conception du thème de
l’étude. Elles ont constitué à la fois, un gain de temps et un surplus de connaissances. Par
ailleurs, inclus dans la phase préparatoire, un formulaire d’enquête a été élaboré sous
 16

forme de questionnaire, afin de recueillir des informations relatives à notre thème. Ce qui
nous amène à la phase d’étude et prospection sur terrain.

1.1.2. La phase d’étude et prospection sur

terrain

Les travaux et prospections sur terrain constituent une étape déterminante. Ils
comprennent les points suivants : la phase de reconnaissance et la phase de
prospection. La phase de reconnaissance consiste à effectuer un aperçu généralisé de
tous les aspects du milieu d’étude, et à prendre contact avec les responsables, afin de
leur présenter et exposer l’objet de notre intervention. En ce qui concerne la phase de
prospection, pour pouvoir « éclairer » toutes nos questions, nous avons besoin d’avis
concrets afin de cerner au mieux notre problématique. C’est pourquoi, il nous est
nécessaire d’enquêter des professionnels qui ont plus d’expérience sur ces questions
que nous, gestionnaire débutant. Ainsi, c’est grâce à l’enquête effectuée, complétée par
nos recherches documentaires que nous allons définir comment mener notre analyse.

1.1.3 Analyse et synthèse des données

C’est la phase de collecte, de dépouillement et d’analyse de toutes les données

obtenues sur terrain. La phase d’analyse et de synthèse des données constitue l’étape la
plus délicate, vu que l’issue de cette phase représente le positionnement et la réponse à
la question posée. Cette démarche et stratégie nous ont aidé à adopter notre
méthodologie de recherche. Il s’agit de porter notre choix sur les moyens et procédures
que nous avons privilégiés dans le cadre de notre travail et qui vont nous permettre de
répondre à nos questions de recherche.

1.2. Elaboration d’un modèle de recherche

Nous consacrerons ce paragraphe à l’élaboration d’un modèle de recherche

représentant les variables et leurs relations pour illustrer le cadre théorique de la
recherche. Il s’agit d’une représentation synthétique exposant succinctement les
 17

variables et les relations en cause, facilitant grandement ainsi la compréhension du

lecteur. Ce qui nous amène ensuite à émettre les hypothèses sur lesquelles reposera la
méthodologie de recherche.

1.2.1. Modèle de recherche

Le modèle choisi dans notre recherche s'inspire du cadre général fourni par
Campbell et a1. (1970). Ce modèle comporte cinq dimensions, à savoir : le profil
personnel du propriétaire-dirigeant, les pratiques de gestion qui sont représentées ici par
le contrôle de gestion, les résultats organisationnels, les variables de contrôle et
l'environnement organisationnel. Ce modèle se présente comme suit.

Figure 1 : Cadre général

Environnement
organisationnel

Caractéristiques Pratiques du Résultats

personnelles contrôle de gestion organisationnels

Variable contrôle

Source: Campbell et a1. (1970) 21

21
Campbell et al., (1970), L’entreprise virtuelle ou les nouveaux modes de travail, Editions Odile Jacob, Paris,
p.82
 18

Bien que datant de plus d'une décennie, les différentes dimensions de ce modèle
sont toujours d'actualité dans leur capacité à influencer l'avenir des organisations. Ces
dimensions évoluent dans le temps et leurs influences varient selon les pays, les régions.
Pour notre part, nous avons jugé ce modèle de recherche insuffisant pour traiter notre
thème. C’est pourquoi, nous avons décidé d’améliorer celui-ci en y ajoutant d’autres
éléments qui sont très indispensables en matière de système d’aide à la décision. Ainsi,
en tenant compte de la théorie avancée par Merunka en 1987 22 nous pensons qu’il serait
idéal d’apporter, dans ce cadre général, une petite modification que nous allons présenter
ci-après.

Figure 2 : Cadre général modifié

Environnement
organisationnel

Caractéristiques des PME

Décision sur le choix des Décision et Action

outils de contrôle

Caractéristiques Pratiques du Résultats

personnelles du contrôle de gestion organisationnels
propriétaire-dirigeant

Variable contrôle

Source: Impétrant, Juin 2011 : Inspiré du cadre général de Campbell

et a1. (1970) et de la théorie de Merunka (1987)

D’après cette figure, tenant compte de l’environnement organisationnel et de la

variable de contrôle, un grand nombre de décisions sont prises sur la base des
22
Cf . p. 4, Introduction
 19

caractéristiques des PME et de l’expérience cumulée qui sont surtout constituées par
l’âge, le niveau d’études, la formation et l’expérience professionnelle du propriétaire-
dirigeant, ce que nous appelons les caractéristiques personnelles du propriétaire-
dirigeant.

De ce fait, cette personnalité du propriétaire-dirigeant est un facteur de

contingence non négligeable. Son âge, sa formation, son expérience et surtout ses buts
vont impacter les modes opératoires du contrôle de gestion et les décisions y afférentes.
A partir de cette figure, nous observons également que les caractéristiques d’une petite
et moyenne entreprise, à savoir : sa structure organisationnelle, son statut juridique et son
secteur d’activité, peuvent avoir une incidence sur le processus de contrôle de gestion.

L’expérience et les connaissances des propriétaires-dirigeants jouent donc un

grand rôle dans la qualité de prise de décision. Il est donc souhaitable qu’un système de
décision complet puisse intervenir non seulement dans la phase d’analyse, de traitement
et de modélisation des données, mais aussi dans cette phase de prise de décision. En
s’inspirant du modèle de recherche que nous avons présenté plus haut, nous pensons que
les travaux existants sur le dirigeant de petite et moyenne entreprise que nous allons
développer tout au long de cette première partie, devraient montrer l’influence que
pouvaient avoir ses aspirations personnelles sur la prise de décision.

Ainsi, le rôle central accordé au dirigeant et à ses représentations dans la prise de

décision suit, selon toute logique, le même raisonnement. Ce modèle de recherche que
nous avons choisi nous amène à arborer notre modèle d’analyse de la manière suivante.
 20

Figure 3: Modèle d'analyse

Environnement
organisationnel :

- Environnement interne

- Environnement global

-Environnement spécifique

Profil du
propriétaire- Pratique du contrôle
dirigeant de gestion

Système d’aide à la
décision

- Age - Outils de
-Statut contrôle
- Formation - Organisation
- Expérience de travail - Gestion
- Formation
- Antécédents familiaux

ACTION

Caractéristiques des PME :

- âge
- taille
- secteur d’activité

Source : l’impétrant, Mai 2011

Le modèle proposé est principalement exploratoire. II suggère un cadre

d'investigation des diverses relations probables entre les différentes dimensions. Un des
 21

principaux obstacles à la prise de décision rapide et sans risque quant à ses conséquences
est la complexité des problèmes auxquels les dirigeants sont confrontés. D’une part, la
limite de ses capacités cognitives ne leur permet pas de considérer plus de quelques
critères de jugements et quelques solutions alternatives du problème. C’est pourquoi,
dans ce modèle d’analyse, nous avons insisté sur le fait que la qualité de prise de
décision dépend non seulement de l’environnement organisationnel et de la pratique du
contrôle de gestion mais surtout de l’expérience et des connaissances du dirigeant des
PME. Il est évident que le but principal de l’étude est de vérifier si et de quelle manière
le contrôle de gestion constitue un véritable système d’aide à la décision pour les PME
malgaches. Afin de pouvoir par la suite entreprendre des analyses et présenter les
résultats de notre recherche, il nous faut d’abord élaborer nos hypothèses.

1.2.2. Les hypothèses de recherche

Le dictionnaire Universel (1983) définit l'hypothèse comme étant un point de

départ d’une démonstration à partir duquel on se propose d’aboutir à la conclusion. En
d’autres termes, c’est une réponse anticipée que le chercheur formule à sa question
spécifique de recherche.

Compte tenu des investigations théoriques que nous avons réalisées durant la
phase exploratoire, les hypothèses suivantes devront donc répondre aux questions
spécifiques que nous avons formulées dans l’introduction, en établissant des relations
entre des faits et des variables. Pour notre recherche, en nous basant sur les questions
spécifiques et selon les principales dimensions du modèle, nous pourrons déduire les
hypothèses suivantes :

• Hypothèse 1 : La pratique du contrôle de gestion est fonction des caractéristiques du

propriétaire – dirigeant :

− H 11: Plus le niveau d'instruction du propriétaire-dirigeant est élevé, plus il aura

tendance à recourir à la pratique du contrôle de gestion
 22

− H 12: Plus le propriétaire-dirigeant aura bénéficié d'une formation ou expérience en

gestion, plus il pratiquera le contrôle de gestion

− H 13: Plus le propriétaire-dirigeant aura bénéficié d'une longue expérience de

travail, plus il utilisera la pratique du contrôle de gestion.

• Hypothèse 2 : La pratique du contrôle de gestion dépend des caractéristiques de

l'entreprise :

− H 21: La pratique du contrôle de gestion varie en fonction de l'âge de l'entreprise.

− H 22: La pratique du contrôle de gestion varie en fonction du secteur d'activité dans

lequel l'entreprise opère.

• Hypothèse 3 : La qualité du système d’aide à la décision dépend de la pratique du

contrôle de gestion et de l’expérience et des connaissances des propriétaires-dirigeants:

− H 31 : La pratique du contrôle de gestion améliore le système d’aide à la décision

organisationnelle.

− H32 : L’expérience et les connaissances des dirigeants joue un grand rôle dans la
qualité de prise de décision.

• Hypothèse 4 : Un environnement organisationnel favorable contribue à une meilleure

décision.

Nous pensons que la présentation de nos hypothèses permet de connaître

spécifiquement le rôle du dirigeant dans sa phase de prise de décision, en synthétisant
l’ensemble des jugements fournis par ce décideur, sur la base d’un traitement analytique
des données théoriquement fondées. Elle offre un moyen de contrôler systématiquement
la cohérence des jugements (contrôle de gestion) fournis par le décideur au système.
Mais celle-ci dépend fortement de la personnalité, des connaissances et de l’expérience
de ce dirigeant. La présentation de nos hypothèses nous amènera ensuite à décrire dans
le paragraphe suivant la nature de notre recherche.
 23

1.2.3 Nature de la recherche

La présente étude se veut à caractère descriptif et explicatif. À cet effet, notre

premier objectif est de décrire, à l'aide d'un ensemble d'instruments, les caractéristiques
personnelles du propriétaire-dirigeant, car les principaux reproches qu’adressent encore
ces dirigeants à certaines classes de système d’aide à la décision sont qu’ils sont
difficiles à comprendre, qu’ils sont incomplets, que la présentation des résultats est
ésotérique, enfin, qu’ils sont coûteux, les caractéristiques de l'entreprise et
l'environnement organisationnel. Notre deuxième objectif est de mesurer le degré des
pratiques du contrôle de gestion selon le profil du propriétaire-dirigeant, le profil de
l'entreprise et selon la perception de l'environnement. Notre dernier objectif est
d’analyser l'impact de ces dimensions sur le système d’aide à la décision de l'entreprise.

1.3. Méthodologie de recherche

Dans ce paragraphe, après que nous allons présenter la description de la population

et de l’échantillon qui ont fait l’objet de notre analyse empirique, nous expliquerons la
méthode d’investigation que nous avons suivie pour son élaboration. Les outils de
cueillette, l’analyse et le traitement des données établiront le lien entre le contrôle de
gestion et le système de décision, objet de la deuxième partie.
 24

1.3.1. Description de la population et de

l’échantillon

Nous ne pouvons attribuer à la population mère les observations ou les calculs

faits sur un échantillon que si l’on est assuré de la représentativité de cet échantillon. De
ce fait, l’enquête effectuée sur une partie seulement de la population nécessite que la
fraction ainsi étudiée soit représentative de la population d'origine. Cette condition de
représentativité est nécessaire pour permettre d'étendre les résultats et les conclusions de
l'enquête à l'ensemble de la population. Nous parlons, dans ce cas, d'enquête par
sondage, c’est-à-dire celle qui porte sur une fraction représentative de la population
étudiée. Cette population étudiée de taille "N" est la population parent, La fraction
prélevée pour faire l'étude s'appelle donc échantillon représenté par « n ». Pour
déterminer la taille de l’échantillon, nous nous référons aux données fournies par la
table : population et échantillon 23. Ainsi, en utilisant cette table, nous pouvons voir
clairement la taille de l’échantillon correspondant au nombre de population étudiée.

Dans le cadre de notre étude, la population mère correspond aux petites et

moyennes entreprises appartenant à des propriétaires-dirigeants malgaches ou étrangers
résidant à Madagascar, oeuvrant dans le district de d’Antsirabe. Elles sont au nombre de
113 24. En tenant compte de ce nombre et en nous référant à la table « population et
échantillon », l’échantillon correspondant à la ce nombre de population de référence est
de 80. Le choix des 80 PME des deux districtsd’Antsirabe est ainsi suffisant pour être
représentatif de la population mère. En appliquant la formule du taux de sondage nous
obtenons le résultat suivant : 80/113 = 0,71 ou 70%

En choisissant le tirage aléatoire sans remise, qui consiste à extraire au hasard de la

population mère chaque individu, pour une population mère d’effectif N = 113 PME, de
laquelle, nous voulons tirer un échantillon d’effectif n = 80 PME, chaque PME a une
probabilité 0,0088 (une chance sur 113) d’être tiré. Chacune des PME restantes a alors

23
Voir Table population et échantillon annexe 10
24
INSTAT 2005
 25

une probabilité 0,0089/112 (une chance sur 112) d’être tiré, et ainsi de suite jusqu’au
quatre-vingtième PME de l’échantillon, qui a une probabilité de 0,03. Nous avons choisi
le tirage sans remise puisque, selon le groupe Chadule 25, le tirage sans remise donne des
échantillons plus fidèles. Ici le taux de sondage est fort, la différence est donc sensible, et
la précision des estimations que l’on fera sur la population mère est améliorée en cas de
tirage sans remise.

Pour mener à bien notre étude, nous avons retenu comme population de référence
les PME qui remplient les trois conditions suivantes. La première concerne le lieu
principal d'activités de l'entreprise, il doit être le même pour toutes les entreprises
étudiées, c'est-à-dire, situé aux alentours des deux districtsd’Antsirabe. En principe, cette
condition offre à ces entreprises et leurs dirigeants de bénéficier d'une structure
économique se voulant la même pour tous en terme d'opportunités. La deuxième et la
troisième conditions sont les suivantes : les entreprises étudiées doivent avoir évolué à
titre de petites et moyennes entreprises, et les propriétaires-dirigeants des PME peuvent
être des citoyens malgaches ou des étrangers résidents.

Rappelons que l'échantillon est constitué de 80 entreprises, issu de cette population

et déterminé par la méthode aléatoire. Nous avons donc procédé:

- à l'identification exhaustive de l'ensemble des individus touchés par la recherche, et

satisfaisant aux conditions d'acceptabilité citées plus haut pour faire partie de la
population. Cette démarche n'est pas facile dans un climat socio-économique et
politique comme celui de Madagascar. En outre, l'obtention d'une base de données
complète mise à jour auprès des autorités compétentes n'a pas été possible, pour la
simple raison que ces dernières ne possèdent pas une liste exhaustive des entreprises
conformément à la définition de PME malgache avancée plus haut. Les coordonnées
des entreprises (qui ne sont pas complètes) situées à Antsirabe nous ont donc été
fournies par la Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie de Madagascar

25
GROUPE Chadule, (1986), Initiation aux pratiques statistiques édition Masson, Paris, p.59
 26

(FCCIM) regroupant les petites et moyennes entreprises malgaches. C'est donc à

partir de cette population (N=113) que nous avons pu constituer notre échantillon ;

- à la fixation du mode de tirage au hasard. La technique de sélection retenue est

l'utilisation des papiers numérotés, chacun représentant un membre de la population,
qui sont bien brassées dans une urne avant chaque pige;

- à la détermination de la taille à partir de la table « population échantillon »;

- au tirage au hasard des individus composant l'échantillon. L'avantage de la méthode

d'échantillonnage au hasard ou aléatoire est qu'elle accorde à chaque élément de la
population la même chance d'appartenir à un échantillon donné. Cette méthode a été
retenue parce qu'elle est à l'abri de tout biais systématique. Les résultats ainsi
obtenus permettront de procéder à l'inférence statistique, qui consiste à généraliser
les résultats obtenus au niveau de l'échantillon à l'ensemble de la population.

La base de sondage est définie comme étant la liste exhaustive des individus de la
population mère 26. Dans notre cas, elle, qui correspond le mieux aux besoins de
l’enquête, est la liste des PME existant dans le district d’Antsirabe. Elle a été fournie
par la chambre de commerce et de l’industrie de ce district. Comme il n’existe aucun
répertoire d’entreprises à Madagascar qui distingue, à la fois, des critères de secteur et
de taille, nous n’avons pas pu disposer d’une « base de sondage » parfaite qui comprend
un relevé complet de la population étudiée. Les principales variables retenues pour
décrire l'échantillon des entreprises concernent la taille (déterminée à partir de l’effectif),
le secteur d’activité, le type de processus de production, l’origine de la définition du
produit ou du service, le degré d’indépendance, les priorités du chef d’entreprise. Les
unités de la population sont donc des entreprises indépendantes qui comprenaient au
maximum 100 personnes employées à plein temps. Elles doivent toutes être actives dans
tous les secteurs d’activités et ont toutes leur siège social à Antsirabe, Madagascar. Sur
la base de la population de l’enquête, l’échantillon a été construit. Il doit représenter le

26
GROUPE Chadule, (1986), Initiation aux pratiques statistiques édition Masson, Paris, p.59
 27

mieux possible la population mère des PME malgaches des deux districtsd’Antsirabe qui
est au nombre de 113 27 au total.

Pourquoi nous avons porté notre thème de recherche sur les PME malgache ?
Conformément aux données statistiques fournies par l’INSTAT en 2005, la culture
entrepreneuriale est encore très peu développée à Madagascar. En effet, sur une
population estimée à 17 millions d’habitants, il y a seulement 24 146 PME et 185 537
ME (Moyenne Entreprise), soit 209 683 entrepreneurs. Ce nombre représente à peine
1,23 % de la population malgache.

Malgré ce constat, aujourd'hui, l'apparition des PME malgaches est liée à la

montée progressive de l'esprit entrepreneurial. L'entrepreneuriat local pourrait constituer
le moyen approprié pour entamer ce développement. Aussi, les PME constituent-elles un
facteur important dans la naissance et la revitalisation des industries, et représente un
grand enjeu économique dans la stratégie de développement national. Pour arriver à se
faire une place sur le marché régional, national, voire mondial et maintenir leur position,
les PME malgaches doivent faire preuve d'efficacité, c'est-à-dire être performantes.
L'atteinte de cet objectif est le résultat d'une parfaite combinaison des différents facteurs,
parmi lesquels le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision occupent une
place importante.

Selon toujours les résultats de l’enquête sur les entreprises en 2005, elles
représentent « 31 % de l’emploi total du secteur privé (agriculture non compris) estimé à
753 500 » 28. Par ailleurs, selon toujours l’enquête de l’INSTAT (Institut National de la
Statistique) en 2005, elles contribuent à hauteur de 29,4 % de la valeur ajoutée du secteur
privé (agriculture non compris) évaluée à 4 355 milliards d’Ariary. De ce fait, l’apport
des PME dans le développement et la croissance de l'économie malgache n'est plus à
démontrer. Le ministère de l’industrie nous a renseigné aussi sur la situation actuelle des
PME malgaches. La « politique nationale de promotion des PME, Proposition de la

27
Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie de Madagascar
28
Enquête effectuée par l’INSTAT 2OO5
 28

vision, de la politique et des axes stratégiques 2007» est un document sur CD

(« Compact Disc ») que nous avons obtenu auprès du ministère de l’industrie à
Ambohidahy, à Antananarivo. Nous l’avons choisi car elle représente, à notre
connaissance, le seul répertoire à Madagascar qui fait référence à la dimension nationale
(sans toutefois mentionner le niveau de nationalisation des firmes). Des indications sur
l’effectif permanent et la taille des PME y sont mentionnées. En se référant à ces
indications, les caractéristiques sur lesquelles nous nous sommes basés pour déterminer
la population de l’enquête sont au nombre de deux, indépendamment de son secteur
d’activité Il s’agit de PME ayant :

- un effectif permanent compris entre 5 et 100 employés ;

- un total du bilan compris entre 60 et 600 millions Ariary (Total du bilan représentant
100 à 1000 fois le Produit intérieur Brut).

En ce qui concerne le choix des PME des deux districtsd’Antsirabe, étant donné
que Madagascar est caractérisé par une diversité des cultures (18 ethnies), le district
d’Antsirabe nous a donc paru le lieu idéal pour réaliser l'étude, compte tenu de la
représentativité ethnique 29 qu'on y trouve. C’est aussi un centre industriel.

Nous avons clairement présenté, dans ce paragraphe, la description de

l’échantillon à étudier, nous allons voir dans le paragraphe suivant comment collecter les
données qui sont disponibles.

29
http//www.beta.cci-madagascar.org
 29

1.3.2. Les outils de collectes des données

d’enquête

Le choix des méthodes utilisées fut déterminé par la nature même de la recherche
et le souci d'atteindre au mieux nos objectifs. De ce fait, nous avons privilégié comme
outils de collecte des données, le questionnaire. Nous avons donc retenu comme seule
méthode d'enquête le questionnaire. Ce dernier était composé des quatre parties
correspondant aux cinq dimensions retenues dans notre modèle de recherche, et
comportait les renseignements concernant :

- les caractéristiques du propriétaire-dirigeant, regroupées autour de quatre variables:

l'âge, le niveau d'instruction, l'expérience, les antécédents familiaux ;

- les caractéristiques de l'entreprise ; cette dimension comprend l'âge, la taille et le

secteur d'activités ; effectif, indépendance ;

- l'utilisation d’un modèle appelé contrôle de gestion au sein de l'entreprise; leur

importance et la place que cette activité occupe dans l'organisation ;

- les données qui sont fournies par l'environnement organisationnel ;

- les statistiques qui sont des outils d’aide à la décision utilisés ;

- l’optimisation : le propriétaire-dirigeant recherche la meilleur action ou la meilleure

décision possible ;

- l’interaction avec le dirigeant pour le bon fonctionnement du système d’aide à la

décision.

L’étude de chacun des différents thèmes est réalisée suivant deux étapes. Dans le
paragraphe suivant qui sera alors consacré à l’analyse et au traitement des données
recueillies, nous allons, dans un premier temps, effectuer une analyse descriptive qui
présente les principales caractéristiques du thème développé. Dans un second temps, un
 30

test de Khi-deux et un test de différence des moyennes permettront de comparer les

différentes catégories de variable.

1.3.3. L’analyse et le traitement des données

d’enquête

Vu la nature de l'étude, nous avons procédé à des analyses quantitative et

qualitative des données recueillies. Les données ont été exploitées à partir du logiciel
SPAD étudiant. Nous avons choisi ce logiciel pour la simple raison que dans la version
5.0 de SPAD étudiant, les résultats des différentes méthodes sont mis en forme
automatiquement dans EXCEL. Pour la description de nos données, nous avons utilisé
les mesures de localisation. Ces mesures nous permettront de faire une analyse des
relations directes établies par simples sommations et regroupements entre les variables
indépendante (contrôle de gestion) et dépendante (système d’aide à la décision). Nous
allons ensuite procéder à une description des caractéristiques du propriétaire-dirigeant de
l'entreprise, les caractéristiques de l'entreprise, du degré d'utilisation du contrôle de
gestion, de l'environnement organisationnel, qui constituent nos variables modératrices.

Pour les traitements des données, l’analyse bivariée nous permettra de tester
l'existence d'une relation entre les variables. Ainsi, nous allons tester l'existence d'une
différence des moyennes, d'une part, entre le fait d’avoir bénéficié un programme de
soutien aux PME et la perception de l’environnement et le degré de pratique du contrôle
de gestion, et, d'autre part, entre le système d’aide à la décision et les variables
exprimant les conditions favorables ou non de l'environnement. Le test de Khi-deux sera
aussi utilisé pour tester les corrélations entre les variables. Il sert à tester l’existence ou
non d’un lien statistiquement significatif entre une variable donnée (habituellement
appelée la variable dépendante) et une autre variable (habituellement appelée la variable
indépendante) 30.

30
www.12manage.com/methods_regression_analysis_fr.html
 31

Dans notre cas, le but de l’analyse et le traitement des données de l’enquête est de
vérifier nos hypothèses sur l'existence d'un lien entre les caractéristiques du
propriétaire-dirigeant, la pratique du contrôle de gestion, les caractéristiques de
l'entreprise, l'environnement organisationnel et le système d’aide à la décision de la
PME. Ainsi, les résultats des différents tests permettront de mesurer le degré de relation
entre les variables indépendantes et la variable dépendante. L’étude de chacun des
différents thèmes est réalisée suivant deux étapes. Après avoir présenté notre modèle de
recherche, nos hypothèses, notre échantillon, les techniques d'enquêtes retenues ainsi
que les tests privilégiés, nous allons voir maintenant le concept de contrôle de gestion et
le système d’aide à la décision dans la section suivante.

Section 2 : Concept de contrôle de gestion

et système d’aide à la décision
La connaissance préalable du contrôle de gestion est une source favorisant,
facilitant l’intervention rapide, logique et rationnelle sur les différentes analyses de la
situation qui pourraient s’y présenter. Tout au long de cette section, nous parlerons
successivement des développements historiques du contrôle de gestion et du lien entre le
contrôle de gestion et l’organisation. Ainsi, l’historique du contrôle de gestion, appuyé
par sa définition scientifique, s’avère primordiale.

2.1. Les développements historiques du contrôle de

gestion

Pour percevoir les motifs d’apparition du contrôle, de son évolution, et délimiter

son champ d’analyse, il nous semble nécessaire de séparer l’évolution portant sur le
calcul et l’analyse des coûts de celle du contrôle des activités. Après la présentation de
l’historique des coûts, nous allons développer l’histoire du contrôle, les évolutions
permanentes du contrôle de gestion et la naissance du contrôle.
 32

2.1.1. Historique des coûts

La diffusion des pratiques et des formalisations sur le calcul et l’analyse des coûts
progresse véritablement avec la première phase de la révolution industrielle. Chatfield
(1974) disait que « dans l’histoire de la comptabilité, il est intéressant de noter que les
calculs des coûts ne peuvent être analysés comme une simple technique proposée par
des « théoriciens » et « plaquée » sur des entreprises. Les calculs de coûts reflètent
plutôt des pratiques d’acteurs qui utilisent des outils pour gérer des structures, pour
31
canaliser des comportements, pour organiser le travail » . Pour Claude ALAZARD
(2001), « les nouvelles technologies du XVIIIe siècle bouleversent les sources d’énergie
et les machines et poussent ainsi à une organisation concentrée de la production : les
machines sont regroupées dans des usines dans lesquelles les ouvriers viennent
travailler » 32. L’entrepreneur n’est plus alors seulement un intermédiaire marchand, il
devient également un investisseur et un innovateur. Dès lors, il cherche à mesurer des
coûts et à contrôler le travail.

Ensuite, Bertrand énonçait que « vers 1915 avec l’organisation scientifique du

travail proposée par F. Taylor, la comptabilité s’affine, segmente les activités, calcule
des normes (coûts standards, coûts préétablis), des écarts par rapport aux normes,
contrôle des résultats, des responsabilités. La comptabilité devient analytique
d’exploitation afin de prévoir et de vérifier les réalisations de toutes les organisations et
pas seulement industrielles» 33. A l’heure actuelle, le terme comptabilité de gestion
permet d’intégrer toutes les démarches et les techniques qui aident les dirigeants à
connaître les coûts au sein de leur organisation.

Ce paragraphe nous a permis d’avoir une vision plus précise en ce qui concerne
l’historique des coûts. Mais comment mesurer la performance d’une entreprise à partir

31
Chatfield.(1974), History of accouting throught, The dryden press, , p.63
32
ALAZARD, Claude (2001), Contrôle de gestion, manuel et application, 5ème édition, édition Dunod,
Paris, p.12
33
GILLE, Bertrand. (1978), Histoire des techniques, La Pleiade, Gallimard, p.123
 33

de ces coûts ? Pour répondre à cette question, il nous faut des indicateurs pour mesurer,
contrôler celle-ci. Ainsi, l’histoire du contrôle sera traitée dans le paragraphe suivant.

2.1.2. Histoire du contrôle

Sabine SEPARI et Claude ALAZARD (2001) disait que « le contrôle des activités
et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase
d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe siècle : né de
l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le
contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et
les choix de « General Motors » (1923) et de Saint Gobain (1935) pour des structures
par division, le contrôle de gestion concerne alors principalement l’activité de
34
production mais ne s’appelle pas encore ainsi » . Et SERAPI et ALAZARD de
continuer qu’une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des
premières formes de contrôle de gestion va apparaître avec l’accroissement de la taille
des unités de production et de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des
tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.

Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets
prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts ; c’est pourquoi
le contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme, à tort, du contrôle
budgétaire. Ainsi, le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler
la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct. Cependant,
le contrôle de gestion a mis du temps pour se mettre en place et développer ses bases,
nous allons voir brièvement, dans le paragraphe qui suit, les grandes étapes de
l’évolution et de la naissance du contrôle de gestion.

34
ALAZARD, Claude & SERAPI, Sabine. (2001), Contrôle de gestion, manuel et application, 5ème
édition, édition Dunod, Paris, p.15
 34

2.1.3. Evolution et naissance et définition du

contrôle de gestion

D’après Causse Geneviève (1999) le « contrôle de gestion, apparu au début du

XXème siècle, s’est d’abord pratiqué dans les très grandes entreprises industrielles qui
éprouvaient le besoin d’améliorer leurs structures, de disposer d’informations précises
sur la réalisation des tâches des opérationnels et sur leur environnement » 35. Henri
Fayol écrivait (1916) que «les dirigeants d’une entreprise devaient s’assurer que les
actions entreprises étaient conformes aux programmes retenus et aux instructions
données » 36. L’essentiel des missions était alors de contrôler les activités réalisées par la
direction pour identifier et corriger les erreurs, et anticiper pour les éviter.

Cependant, Causse (1999) précise que « le contrôle de gestion ne s’est imposé

dans les grandes entreprises industrielles qu’au milieu des années 1960 et bien sûr,
beaucoup plus tard dans les petites et moyennes entreprises, les entreprises de service et
les administrations » 37. Les outils se sont ensuite perfectionnés au fur et à mesure que
l’informatique, les mathématiques, la sociologie, la psychologie, l’économie…
apportaient leurs renforts, apportant du même coup des concepts nouveaux pour les
dirigeants. Les premiers systèmes globaux de contrôle de gestion se sont alors
développés permettant de collecter, d’analyser et de trier des informations sur les
comportements des acteurs de l’entreprise. Les concepts et définitions ont ainsi évolué
vers un élargissement du champ d’intervention du contrôle de gestion comme l’indique
R. Anthony (1965) dans un double rôle : « éclairer des dirigeants pour aborder
l’avenir et des chefs d’orchestre pour les opérationnels » 38. En 1995, R. Simon est allé

35
CAUSSE, Geneviève. (1999), Contrôle de gestion : problématiques et dimensions, Editions
Ellipes/AUF, p.1
36
in http://fr.wikipedia.org/
37
CAUSSE, Geneviève. (1999), Contrôle de gestion : problématiques et dimensions, Editions
Ellipes/AUF, p.2
38
http://doc-iep.univ-lyon2.fr/Ressources/Documents/Etudiants/Mémoires/MSPCP/furtolf/html/index-
notes.htlm
 35

encore plus loin en parlant de « routines et procédures basées sur l’information que les
dirigeants utilisent pour maintenir ou transformer certaines configurations des activités
de l’organisation » 39. Ainsi, le contrôle de gestion ne se contente plus de s’assurer que
les messages de la direction générale passent bien. Il interagit avec la stratégie pour
prévenir et corriger les dérives liées à la capacité limitée des décideurs et contribuer à
apporter de nouvelles solutions. De ce fait, le contrôle de gestion a comme mission
d’assister les décideurs dans leurs choix afin d’assurer la stabilité de l’organisation mais
aussi sa dynamique dans son environnement. Il va donc essayer de comprendre comment
l’organisation doit se comporter pour satisfaire au mieux les attentes de ses partenaires
en rendant des comptes régulièrement à la direction générale.

Nous allons maintenant voir comment le contrôle de gestion s’est généralisé. De

nombreuses définitions classiques ont fait émerger le contrôle de gestion et sa finalité.
Parmi ces nombreuses définitions, nous choisirons celle qui est la mieux adaptée pour
traiter le thème de notre recherche. HELLUY A. et DURAND X. (2009) définissent
ainsi le contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion désigne à la fois une fonction et un
processus, partie intégrante des activités de pilotage de la direction générale, des
dirigeants intermédiaires et des responsables opérationnels » 40. En d’autres termes, le
contrôle de gestion, en tant qu’ensemble des activités de contrôle, dépasse largement les
seules attributions du contrôleur lui-même dont la tâche est d’en assurer la cohérence.
En tant que processus, le contrôle de gestion peut être appréhendé selon deux approches.

Pour LAUZEL et TELLER R (1997) « Le contrôle n’est pas seulement l’action de

vérification dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la volonté de maîtrise de soi
ou d’une organisation » 41. Il est d’usage de rappeler qu’en français, le mot « contrôle »
fait souvent l’objet d’une interprétation erronée, très éloignée de l’acceptation anglo-
saxonne dont elle provient et qui signifie « maîtrise » ou pilotage. Contrôler signifie

39
http://doc-iep.univ-lyon2.fr/Ressources/Documents/Etudiants/Mémoires/MSPCP/furtolf/html/index-
notes.htlm
40
HELLUY A) et DURAND (X). Les fondamentaux du contrôle de gestion. Edition d’organisation 2009,
p.119
41
LAUZEL P. et TELLER R., Contrôle de gestion et Budgets, Editions Sirey, 1997
 36

donc à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport
à son système organisationnel et par rapport à l’environnement.

Reprenons d’abord les définitions, auxquelles on fait le plus souvent référence.

Selon le cas, elles correspondent davantage à l’un des types de contrôle précédemment
évoqués. Selon Anthony et Dearden (1976) : « Le contrôle de gestions est un processus
par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de
42
manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs visés » . Quant à R.N.
Anthony (1988), il donne comme définition du contrôle de gestion comme étant « le
processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies d’organisation » 43. En d’autres termes, il aide les
dirigeants qui pilotent l’entreprise à orienter, sinon à maîtriser les actions de leurs
collaborateurs.

Ces définitions ont toutes été critiquées parce que prises isolément, elles sont
considérées comme incomplètes. C’est pourquoi, nous avons jugé utile de présenter trois
autres qui viennent compléter l’échantillon en insistant sur les dimensions jusqu’ici
négligées du contrôle. La première définition est celle d’A. Burlaud (1988) : « le
contrôle de gestion est l’un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage.
Il a pour objectif de mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation et de
rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles
concourent à la réalisation de l’objectif commun » 44. La deuxième est formulée par R.
Teller (1999) comme suit : « Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus
d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant, et après l’action» 45. La
troisième définition est celle de Henri Bouquin (2008) : « La mission du contrôle de
gestion consiste au fond à installer et maintenir autour des dirigeants les condition leur
permettant d’identifier les objectifs pertinents et de maximiser les chances de les
42
ANTHONY R.A. et DEARDEN J. (1976), Management control system, Irwin, Homewood, p. 53
43
ANTHONY, R.N. (1988), The management Control Function, Boston, The Harvard Business School
Press.
44
Dans “Découverte de la gestion”(1988) Cahiers français n° 234, janvier février, p.11
45
TELLER R. (1999), Le contrôle de gestion, Pour un pilotage intégré de la stratégie et de la finance,
Editions EMS, p.49
 37

atteindre tant qu’ils restent pertinents » 46. Au-delà de ses attributions classiques de
coordination, de planification et de suivi évaluation, le contrôle de gestion est donc perçu
en général comme un outil d’animation, d’évaluation, de motivation, voire
d’apprentissage. Parmi toutes ces définitions, nous retenons celle donnée par Teller en
1999 : nous pensons qu’elle est la mieux adaptée à notre recherche puisqu’elle évoque
l’utilité du processus d’aide à la décision avant, pendant et après l’action pour piloter une
entreprise. Le contrôle de gestion ici est donc un outil permanent pour mesurer les
actions et aider au recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixés. La figure que
nous présentons ci-après nous permet de situer le rôle du contrôle de gestion. Notre
objectif est de démontrer que la définition des mots « le contrôle de gestion » est un outil
de contrôle pour les entreprises en général et pour les PME en particulier, et d’expliquer
que le contrôle de gestion aide les dirigeants dans leur prise de décision avant, pendant et
après l’action.

Figure 4: Contrôle de gestion, processus de décision, avant, pendant

et après l’action

INFORMATION :
Diagnostic interne DECISION :
et externe - Fixation des ACTION
objectifs
- choix de la
stratégie
- qualité
- investissement

CONTROLE DE GESTION

Source : Impétrant, Mai 2011

46
BOUQUIN, H. (2008), Le contrôle de gestion. Presse Universitaires de France, 8è édition, p.12
 38

A travers cette figure, nous voyons que le contrôle de gestion apparaît comme un
instrument indispensable au pilotage car il permet de mesurer l’efficacité globale de
l’entreprise.

Illustrons cette définition du contrôle de gestion à l’aide d’un exemple concret. Il

s’agit ici d’un exemple très simple, inspiré de la réalité des PME malgaches situées aux
alentours de l’Université d’Antananarivo.

Encadré 1 : Contrôle de gestion, un processus de décision, cas de l’entreprise Multiservice

Employé d’une entreprise dans le secteur informatique qui collabore avec une
association des étudiants à l’Université d’Antananarivo, Monsieur Rabe envisageait de
créer sa propre entreprise aux alentours de l’Université. Le fonds essentiel pour le
démarrage de l’activité réuni avec l’aide financière octroyée par ses parents, il
démissionna de son poste au sein de l’association et acquit les immobilisations
nécessaires au fonctionnement de sa petite entreprise. Monsieur Rabe est alors le
propriétaire fondateur de cette entreprise. Il est actuellement le gérant d’une entreprise
« Multiservice » à Ankatso qui emploie cinq salariés.

Ainsi, il exerce une activité commerciale : la photocopie, la saisie, la vente des

matières et fournitures consommables informatiques, les fournitures de bureau,
l’impression et la connexion sur internet. Monsieur Rakoto, un de ses subordonnés, a
l’intention de démissionner de son poste de moniteur.

Le problème qui se pose est de savoir qui pourra informer Monsieur Rabe de cette
décision de Monsieur Rakoto. C’est Monsieur Rakoto lui-même qui va communiquer à
son patron son intention d’abandonner son poste. Le gérant sera ainsi au courant de cette
information. Cette démarche qui sera adoptée par Monsieur Rakoto formera le système
d’information interne. Le préavis de l’employé se fera par la communication verbale,
aucun préavis ne sera fourni. Le gérant se contentera tout simplement de prendre note
dans son agenda de cette situation et acceptera la démission de son employé.

Source : Impétrant, Mai 2011

 39

Pour minimiser les coûts, le gérant de cette société n’envisagera pas d’annoncer un
avis de recrutement pour remplacer l’employé démissionnaire. Le recrutement se fera à
travers la consultation de ses proches. Pour ce faire, la communication par bouche à
oreille sera une méthode très efficace. Il n’y aura pas d’affichage ni d’annonce dans les
médias ni des agences de recrutement. Cette démarche adoptée par Monsieur Rabe
diminuera ainsi ses charges.

Le processus du système de contrôle de gestion de l’entreprise créée par Monsieur

Rabe se présentera donc comme suit.

Figure 5 : Contrôle de gestion, l’exemple de l’entreprise de Rabe

DECISION :
- recrutement d’un
INFORMATION : nouveau salarié ACTION :
Démission de - stratégie : Mise en œuvre
Monsieur Rakoto consultation des de la stratégie
proches, par
bouche à oreille

- Objectif :
minimiser les
coûts
CONTROLE DE GESTION
Contrôle des coûts

Source, Impétrant, Mai 2011

Ici, le rôle du contrôle de gestion est la maîtrise des coûts par le contrôle des
informations tant internes qu’externes. Ce qui confirme la définition fournie par R Teller
que nous avons retenue : « un processus d’aide à la décision permettant une intervention
avant, pendant, et après l’action».

Le contrôle de gestion a ainsi une place dans le fonctionnement de cette petite

entreprise. Le dirigeant de cette PME ne connaît pas ce qu’est le contrôle de gestion et
 40

pense ne pas l’utiliser. Le contrôle de gestion étant défini ainsi, nous allons maintenant
prendre connaissance du système d’aide à la décision. Ses délimitations sont importantes
dans la mesure où ils permettent de compléter les bases théoriques.

2. 2. Le système d’aide à la décision et les différentes

formes de contrôle

Après avoir défini le contrôle de gestion sous une approche scientifique et

systémique, nous abordons dans ce paragraphe le système d’aide à la décision. Une
décision peut être définie comme « un choix entre plusieurs solutions possibles, d'une
action portant sur la mise en œuvre de ressources ou la détermination des objectifs
compte tenu d'un ou plusieurs critères d'évaluation des solutions ». 47

Comme l’a défini Teller tout à l’heure, le contrôle de gestion est un processus
d’aide à la décision, mais la question qui se pose est de savoir de quel type de processus
de décision s’agit-il. Sera alors abordé dans le paragraphe suivant, les différentes formes
de contrôle de système d’aide à la décision.

2.2.1 Les différentes formes de contrôle du système

d’aide à la décision

Avant de pouvoir parler des différentes formes de contrôle de ce système, nous

allons décrire d’abord ce qu’est le système d’aide à la décision. Il nous semble alors
nécessaire de le décrire afin de délimiter et de positionner le contrôle de gestion et le
système d’aide à la décision. Pour ce faire, nous retenons le schéma descriptif des
systèmes d’aide à la décision proposé par John Little (1979) 48.

47
CONSTANCE in www.aquadesign.be
48
MERUNKA, Dwight. (1979), Decision Support Systems for Marketing, Journal of Marketing, vol 43,
9-26
 41

Figure 6 : Schéma descriptif des systèmes d’aide à la décision

Source : John Little, 1970

Ainsi, d’après ce schéma, un SADM (Système d’Aide à la Décision en

Management) est constitué de cinq éléments principaux 49. Il est ainsi souhaitable qu’un
système d’aide à la décision complet puisse intervenir non seulement dans la phase
d’analyse, de traitement et de modélisation des données, mais aussi dans la phase de
décision. C’est pourquoi, John Little (1970) 50 écrit un résumé des caractéristiques
souhaitables d’un système d’aide à la décision en management qui est fourni dans la
figure ci-dessus. Il y a bien sûr des variations autour de ces caractéristiques les plus
couramment rencontrées dans les systèmes actuels.

49
Cf page 6, Introduction
50
LITTLE, J. (1970), Models and Dirigeants: the Concepts of a Decision-Calculus”, Management
Science, vol 16, n°8, p. 26.
 42

Tableau 1: Les caractéristiques des systèmes d’aide à la décision

Les systèmes d’aide à la décision couramment utilisés Les systèmes d’aide à la décision
souhaitables

Complexes à simples Simples à comprendre

Nécessitent l’intervention d’un analyste ou d’un expert Interactifs et conversationnels

Collectent des données longues et coûteuses Collectent des données immédiates

Robustes (donnent de bonnes réponses) Robustes

Souples d’utilisation à rigides d’utilisation Souples d’utilisation

Exhaustifs Exhaustifs

Fournissent un guide pour l’action Permettent d’assister à la prise de décision

Source : John Little, 1970

Pour Simonet (1990), « décider pour le dirigeant, c’est mettre en œuvre une
stratégie de pouvoir et de communication vis-à-vis des collaborateurs. Il incarne un style
de management. Les trois compétences fondamentales que le dirigeant est amené à
développer dans de multiples occasions et de façon quasi-permanente : s’exprimer et se
communiquer, résoudre des problèmes, gérer son temps » 51. Or, selon Merunka (1987),
les systèmes d’aide à la décision souhaitables, tels que décrits par John Little dans le
tableau ci-dessus, ne peuvent répondre à la complexité de l’environnement actuel. Il faut
y ajouter d’autres éléments. En plus des caractéristiques souhaitables des systèmes
d’aide à la décision décrites plus haut, Merunka avance « qu’un bon système d’aide à la
décision doit pouvoir répondre à la complexité des problèmes rencontrés en
management. Il doit donc :

51
SIMONET (J et R). Le management d’une équipe : Guide pour négocier, animer, former, les éditions
d’Organisation, 1987, 176p.
 43

- pouvoir traiter différentes solutions alternatives ;

- pouvoir considérer de nombreux critères et objectifs souvent contradictoires ;

- permettre au décideur de structurer (de modéliser) le problème lui-même ;

- permettre au décideur d’incorporer des données objectives mais aussi des données
subjectives basées sur son expérience ;

- offrir un support efficace pour la prise de décision par un groupe de dirigeant, aussi
bien que pour la prise de décision au niveau individuel » 52.

En nous référant au SADM de John Little (1970), de Merunka (1987), et de

Simonet (1990), nous pouvons conclure que le processus de décision est composé d’une
suite de cinq étapes. La première étape est le recueil des informations pour les faire
passer au décideur. Ce sont des informations sur lesquelles se base le système d’aide à la
décision. La deuxième étape est le traitement de cette information à l’aide d’un modèle
pour présenter au décideur des conseils sur la conduite à tenir. La troisième
étape consiste à procéder aux choix, le décideur détermine ce qu’il a l’intention de faire.
La quatrième étape est l’autorisation du choix. Et la dernière étape est la réalisation ou
l’exécution de ce qui a été décidé et autorisé. C’est en ce sens que le système est un
générateur de modèles décisionnels. Ce qui correspond à la définition du contrôle de
gestion avancée par R. Keller que nous avons retenue.

Après avoir décrit et défini ce qu’est un système d’aide à la décision, nous allons
maintenant recourir aux différentes formes de contrôle de ce système. Pour ce faire, il
nous faut donner un éclairage sur les relations qui existent entre eux pour préciser les
frontières et les éventuelles zones de recouvrement. Comme traditionnellement, selon
Anthony R.N. (1965), « on distingue trois niveaux de décisions dans l’entreprise : les
décisions stratégiques, les décisions de gestion et les décisions opérationnelles » 53, la

52
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé, Poitiers,
p.25
53
Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems. Framework for Analysis, Harvard University,
 44

question se pose de savoir si le contrôle de gestion couvre indifféremment l’ensemble

des niveaux.

Anthony R.N. distingue dans son ouvrage (1965) :

− « les décisions stratégiques, ce sont celles prises par les dirigeants, elles ont une
incidence plutôt globale, c'est-à-dire sur l’ensemble de l’entreprise, et sur le long
terme ;

− les décisions de gestion ou tactique, prise au niveau intermédiaire de la hiérarchie,

ont une incidence plutôt partielle (sur une fonction, département, par exemple) et
sur un horizon plutôt court, en conséquence, elles sont réversibles ;

− les décisions opérationnelles, encore appelées d’exécution, elles font référence aux
actes réalisés quotidiennement par les agents dans le cadre de moyens et objectifs
fixés » 54.

S’appuyant sur ces typologies, Geneviève CAUSSE (1999) 55 peut tenter de

caractériser les différents niveaux de contrôle. Comme l’indique le tableau ci-dessous,
les typologies présentées ont l’avantage de mettre l’accent sur la différentiation des
contrôles exercés à chaque niveau, mais il ne faudrait pas en déduire que le contrôle de
gestion ne concerne que le niveau intermédiaire. Le système de contrôle de gestion doit
assurer la liaison entre les trois niveaux. Chaque niveau constitue un sous système et les
anomalies détectées à un niveau, selon leur importance, peuvent constituer des signaux
pour les autres et déclencher des actions correctives à différents niveaux.

54
Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems. Framework for Analysis, Harvard University,
55
CAUSSE, Geneviève. (1999), chapitre introductif au contrôle de gestion dans le Manuel de gestion,
Editions Ellipses/AUF, p.14
 45

Tableau 2: Les différents niveaux de contrôle de décisions

Niveau de Responsables Horizon Nature du système Outils Référentiels

contrôle concernés

Décisions Direction Plusieurs Système : Plans - Efficacité

Stratégiques générale années
-d’aide à la Rentabilité
décision
Niveau
-de planification satisfaisant

- de communication

Décisions de Directeurs de Une ou Système de Programmes Efficacité

gestion département, plusieurs pilotage des centres Budgets
Efficience
usine, zone… années de responsabilités

Optimum

Décisions Chef de Inférieur Système de Normes, Conformité

opérationnelles service, à un an mobilisation des tableaux de aux règles,
équipe équipes bord, écarts normes

- Economie
(réduction
des coûts)

Source : CAUSSE, Geneviève, chapitre introductif au contrôle de

gestion dans le Manuel de gestion, Editions Ellipses/AUF, 1999, p.15

La configuration d’un système de contrôle de gestion va dépendre du poids donné

à chaque niveau, des outils utilisés, des procédures, de la périodicité des contrôles, etc.
Quant à la valeur du système mis en place, elle sera fonction :
 46

- de sa capacité à évoluer de manière à toujours répondre aux attentes de

l’entreprise ;

- de son aptitude à réguler chaque sous système et d’assurer l’interface entre

les sous systèmes ;

- et du processus d’apprentissage qu’il engendre par l’accumulation d’une

expérience aux cours du temps.

Ainsi, quelle que soit la configuration du système de contrôle de gestion, dans le modèle
classique présenté, on retrouve toujours les éléments suivants : des résultats comparés à
des objectifs ou à des normes, des moyens utilisés comparés à ceux qui avaient été
prévus, un calcul et une analyse d’écarts qui déclenchent des mesures correctives et un
processus d’apprentissage, grâce à l’expérience acquise au cours du temps. Cependant,
les hypothèses du modèle ne sont pas toujours satisfaites : ainsi, il n’est pas toujours
possible de mesurer les résultats, ou d’établir des normes. Certains auteurs, comme
Ouchi 56 et Hosfede 57, ont mis l’accent sur la nécessité de recourir parfois à d’autres
formes de contrôle.

2.2.2. Les situations de contrôle selon Ouchi

et Hosfstede

Le tableau ci-dessous nous permettra de comprendre pourquoi il est nécessaire

de recourir à d’autres formes de contrôle.

56
OUCHI, W.G. (1979), A conceptual framework for design of organizational control mechanisms,
Management Sciences, volume 25, n°9 septembre p. 9
57
HOFSTEDE, G. (1981) Management control of public and non-for-profit activities, Accounting,
Organisations and society, Vol 6, n°3, p.5
 47

Tableau 3: Les situations de contrôle

Connaissance du processus de transformation

Parfaite Imparfaite

Possibilité Bonne Contrôle des comportements ou des résultats Contrôle des résultats
de mesurer
Mauvaise Contrôle des comportements Contrôle clanique
les résultats

Source : Ouchi, 1979

Ainsi, selon Ouchi « le système de contrôle dépend de deux critères : la possibilité

de mesurer les résultats et la connaissance du processus d’activité ; on aboutit ainsi à
58
quatre types de situations et trois formes de contrôle » . Le contrôle par les
comportements est alors effectué par référence à la manière dont l’individu travaille par
rapport à un référentiel. Le contrôle par les résultats, qui lui est ici opposé, résulte de la
comparaison des résultats obtenus, indépendamment de la manière dont ils ont été
obtenus. Quant à Hosfstede, afin que le modèle classique existe, il faut respecter
certaines conditions.

D’après Hosfstede (1981) 59, en effet, le modèle classique de contrôle ne peut

exister que si les quatre critères suivants, classés par ordre d’importance, sont remplis :

- les objectifs sont clairs ;

- les résultats sont mesurables ;

- les effets des actions correctives sont prévisibles ;

58
Ouchi W. G. A conceptual framework for design of organizational control mechanisms, Management
Science, Volume 25, n°9 septembre 1979
59
HOFSTEDE, G. (1981) Management control of public and non-for-profit activities, Accounting,
Organisations and society, Vol 6, n°3, p.5
 48

- les actions sont répétitives.

Si le premier critère n’est pas rempli, le contrôle est qualifié de « contrôle

politique ». Si seul le premier critère est satisfaisant, on est face à un « contrôle par
jugement ».Si seuls, les deux premiers critères sont satisfaisants et que l’activité est
répétitive, on peut procéder par « essais erreurs », sinon le contrôle est « intuitif ». Si
toutes les conditions sont satisfaites mais que les actions ne sont pas répétitives, le
contrôle ne peut être fait que par un expert. Si les actions sont répétitives toutes les
conditions sont satisfaites pour qu’il y ait un « contrôle routinier ». En caractérisant le
système d’aide à la décision par la force de proposition du contrôle de gestion,
l’accroissement de la taille de l’organisation contribue alors à renforcer un type de
contrôle de gestion considéré comme une force de proposition. Nous pouvons dire alors
que le contrôle de gestion joue un rôle très indispensable dans le système d’aide à la
décision.

Reprenons l’exemple précédent pour illustrer le rôle du contrôle de gestion dans

le système d’aide à la décision.

Encadré 2 : Rôle du contrôle de gestion dans le système d’aide à la décision

Dans le cadre de la gestion des activités quotidiennes de l’entreprise Multiservice

de Monsieur Rabe, l’ensemble des décisions est pris par ce gérant. Le chiffre d’affaires
de son entreprise est en expansion. Par conséquent, Monsieur Rabe envisageait pour le
prochain exercice d’ouvrir une agence à Ambohipo. Pour étoffer son équipe
d’Ambohipo, il recruta un chef d’agence qui jouera le rôle de gérant dans cette nouvelle
agence, et trois exécutants pour aider le nouveau chef d’agence à accomplir sa mission.

Monsieur Rabe envisageait aussi d’accroître trois fois de plus son chiffre d’affaires
en faisant l’acquisition de neuf nouveaux ordinateurs, deux scanners et une
photocopieuse, amortissable sur cinq ans, pour satisfaire les besoins de ses clients qui ne
cessent d’augmenter. Les bénéfices réalisés lui permettront d’investir ce nouveau
matériel informatique. Rabe acceptera de déléguer certaines décisions au nouveau chef
d’agence, qui est une personne qu’il connaît très bien, c’est une autre personne
 49

compétente sur laquelle il exercera un contrôle informel mais réel. Ce dernier deviendra
alors responsable et la décision se décentralisera. Ce futur responsable rencontrera
sûrement des problèmes (virus, entretiens de matériel informatique et photocopieuse,
pannes techniques, accueil des clients). Par conséquent, ce nouveau responsable
consultera les personnes autour de lui (amis, employé et épouse) qui donneront leurs avis
pour l’aider à prendre une décision.

Source, Impétrant, Mai 2011

D’après cet encadré, et en se référant au tableau n°2 intitulé les différents niveau
de contrôle de gestion selon Causse (1999), la décision d’investissement en matériel
appartiendra au gérant Monsieur Rabe : c’est une décision stratégique. Ainsi, le gérant
choisira le fournisseur pour les achats de matériel : c’est une décision tactique ou de
gestion. Pour les décisions opérationnelles, pour le cas de l’agence à Ambohipo, il
appartiendra au chef d’agence de prendre la décision.

De ce fait, lors des pannes techniques, le chef d’agence prendra la décision de

résoudre ce problème. Pour ce faire, il peut consulter ses proches pour l’aider à prendre
la bonne décision : c’est ce que nous appelons système d’aide à la décision (s’inspirant
de la théorie de John Little). Dans ce contexte, le contrôle de gestion est alors positionné
comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel. Il permettrait de
réguler sur le moyen terme en contrôlant la transformation des objectifs de long terme en
actions courantes.

Il est alors considéré comme un système d’aide à la décision utilisé par les
décideurs, qui collecte, traite et diffuse de l'information provenant de l'intérieur de
l'organisation ou directement de l'environnement. Son rôle est d’aider les décideurs à
effectuer leurs choix, mais aussi à comprendre le fonctionnement du système de pilotage
qui relève de coopérations étroites entre ces deux acteurs. Mais quels sont les outils qui
permettent aux décideurs de prendre une bonne décision ? C’est l’objet du paragraphe
suivant.
 50

2.3. Les outils d’aide à la décision

Au préalable, nous apportons quelques précisions conceptuelles et sémantiques

concernant les deux notions centrales que nous utilisons. Dans le domaine des sciences
de gestion, M. Berry (1983) regroupe les outils et les méthodes dans l’ensemble des
instruments de gestion. Ces deux notions sont donc complémentaires. D’après M. Berry
(1983) «les outils sont des construits conceptuels (par exemple le taux d’actualisation, le
coût complet) qui se matérialisent par des formalisations comptables, financières,
quantitatives ou qualitatives. Quant aux méthodes, elles sont des construits procéduraux
qui définissent les étapes opérationnelles permettant d’aboutir aux outils de gestion » 60.

A titre d’exemple, la méthode budgétaire permet d’obtenir, entre autres, le budget

de trésorerie et les différents états prévisionnels. Les méthodes ont pour objectifs de
mettre en œuvre les outils et de définir les procédures dans lesquelles ceux-ci vont être
créés, implantés et utilisés. Les outils sont une réponse à la complexité, ils impliquent et
visent des automatismes de décision et de comportements.

Pour piloter et prendre des décisions à court, moyen et long terme, le dirigeant
élabore et utilise des outils d’aide à la décision, comme l’a déjà montré Causse
précédemment dans le tableau n° 5. Tout au long de ce paragraphe, nous n’allons pas
parler de nouvelles méthodes et de nouveaux outils comme l’ABC, le « target-costing »
ou le « benchmarking » puisque ceux-ci concernent principalement les grandes
entreprises. Comme le rappelle H. Bergeron (2000), « les travaux sur les outils du contrôle de
gestion en PME sont encore peu nombreux » 61. Aussi, est-il important de s’interroger sur les
outils d’aide à la décision dans les PME. Ainsi, après avoir présenté les outils de calculs
des coûts, en essayant de décrire la méthode des coûts complets, la méthode des coûts
partiels et la méthode d’imputation rationnelle dans le paragraphe suivant, nous allons
consacrer notre étude sur les outils de la gestion budgétaire qui conduisent à la mise en

60
Berry M. (1983), Les outils de gestion, une technologie de l’invisible, Centre de gestion scientifique de
l’École Polytechnique, p. 121
61
Bergeron H. (2000), Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? 21e
Congrès de l’Association Française de Comptabilité. Angers.p.79
 51

place d’un réseau de budget couvrant toutes les activités de l’entreprises. Nous
présenterons aussi, à la fin du paragraphe ci-après, des méthodes plus ou moins récentes
utilisées par les contrôleurs de gestion visant à améliorer le pilotage des organisations
par des représentations et des principes différents de ceux des coûts et des budgets.

2.3.1 Calcul des coûts

Pour piloter et prendre des décisions, le dirigeant a besoin d’outils d’aide à la

décision. C’est pourquoi, dans de très nombreux cas, Sépari et Alazard (2001) précisent
que « le dirigeant fonde ses décisions sur des démarches d’analyse de coûts. La
pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagées. A
partir de la comptabilité de gestion (données financières et physiques) le contrôleur de
gestion présente sur une base différente, la situation de l’entreprise pour parvenir à la
connaissance des coûts de produits, de services et d’activités ainsi que de leurs
compositions pour aider les dirigeants à un niveau stratégique (pour fixer le prix de
62
vente) et opérationnel (pour suivre une fonction ou une activité) » . De ce fait, les
outils du calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils
apportent aux besoins de gestion.

L’étude débute donc par une réflexion sur la notion de coûts et sur l’état de la
comptabilité analytique qui peut être assimilée à la méthode des coûts complets. Ceux-ci
sont définis par Alazard et Sépari comme étant « la totalité des charges relatives à
l’objet du calcul » 63. Elle reste la méthode la plus utilisée dans la pratique des
entreprises. Quant à la méthode des coûts partiels et celle d’imputation rationnelle,
Nobre (2001) stipule que « certains dirigeants renoncent à pratiquer toute répartition et
privilégient une approche de ces méthodes » 64 L’auteur montre que dans certaines

62
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine. (2001), Contrôle de gestion, Epreuve n°7, DECF Manuel et
applications, Edition DUNOD, 5ème édition, Paris, , p.113
63
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine. (2001), Contrôle de gestion, Epreuve n°7, DECF Manuel et
applications, Edition DUNOD, 5ème édition, Paris, , p.115
64
Nobre T. (2001, b), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME, Finance-Contrôle-
Stratégie,
juin, p 101
 52

entreprises, la comptabilité de gestion est fondée essentiellement sur les méthodes

traditionnelles de coûts mais avec parfois recours aussi aux coûts partiels. Nobre (2001)
parle de « la mission principale du contrôle de gestion dans les PME et le calcul des
coûts et des prix» 65. Ainsi, le contrôle de gestion dans une PME a comme principales
missions : le calcul des coûts de revient et la préparation chiffrée des décisions
d’investissement comme l’avait annoncé Van Caillie en 2003 66.

Le calcul des coûts a donc pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en
amont sous forme de plans à court terme. Pour la gestion budgétaire, comme Nobre
(2001) l’avait annoncé précédemment, elle est appelée à servir d’outils de pilotage s’il
est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. Le paragraphe qui suit
sera orienté sur le budget, l’un des éléments qui constituent les outils d’aide à la décision

2.3.2. Calcul des budgets

Par définition, Alazard et Sépari (2001) « le budget est l’expression comptable et

financière des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels» 67.
Rappelons que la gestion budgétaire est aussi et surtout un système de pilotage où les
budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire. M. Gervais définit
le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des résultats réels et des
prévision chiffrées figurant aux budgets afin de rechercher la ou les causes
d’écarts, d’informer les différents niveaux hiérarchiques, de prendre les mesures
correctives éventuellement nécessaires et d’apprécier l’activité des responsables
budgétaires » 68. En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle

65
Nobre T. (2001), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME, Finance-Contrôle-Stratégie,
juin, p 129.
66
Van Caillie D. (2003), L'exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Congrès annuel de
l'Association Francophone de Comptabilité, Louvain-la-Neuve.p.17
67
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine. (2001), Contrôle de gestion, Epreuve n°7, DECF Manuel et
applications, Edition DUNOD, 5ème édition, Paris, , p.279
68
GERVAIS, M., (1990), Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, p. 156
 53

de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Il permet de mesurer le résultat et

de mettre en place des actions pour assurer les rétroactions nécessaires

2.3.3. Les tableaux de bord

Alazard et Sépari (2001) définissent le tableau de bord comme « un ensemble

d’indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable
pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service » 69. C’est donc,
un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est conçu pour permettre aux dirigeants
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et
d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de
leurs fonctions.

Cependant, selon Nobre (2001), « les entreprises de petite taille (moins de 100
personnes) utilisent peu ou pas le tableau de bord, la procédure de fixation d’objectifs
individuels ou collectifs, la procédure budgétaire et l’analyse d’écarts ; les résultats in-
termédiaires sont calculés trimestriellement voire semestriellement » 70. Pour terminer ce
paragraphe, nous présentons ci-dessous la synthèse des différentes théories sur le
contrôle de gestion et sur le système d’aide à la décision que nous avons vues jusqu’ici.

De nombreuses décisions managériales se prennent en peu de temps, avec peu

de données et avec peu d’erreurs de jugement. Ceci ne peut pas être le cas lorsque le
dirigeant se trouve face à un problème complexe. Un problème complexe comprend
plusieurs solutions. Ces solutions alternatives demandent à être évaluées sur un grand
nombre de critères. Enfin, ces critères se trouvent fréquemment en situation de
concurrence.

Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision offrent un moyen efficace pour
aider les dirigeants dans leur prise de décision. Le système d’aide à la décision proposé

69
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine. (2001), Contrôle de gestion, Epreuve n°7, DECF Manuel et
applications, Edition DUNOD, 5ème édition, Paris, , p.591
70
Nobre T. (2001), « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME », Finance-Contrôle-
Stratégie, juin, p 115
 54

par John Little qui fonctionne de manière parfaitement interactive rend facile l’utilisation
de ces outils qui sont d’ailleurs des outils de contrôle de gestion. Ce système est très
important puisqu’ il permet au contrôle de gestion, selon Teller, d’intervenir avant,
pendant, et après une action.

La méthode se base sur les modes de raisonnement utilisés (méthode des coûts
complets, méthode des coûts partiels…). Dans une première étape, il s’agit de
décomposer le problème complexe en identifiant tous les éléments qui concourent à la
résolution du problème, ainsi que les relations qui unissent ces éléments. Cette
décomposition du problème est fondamentale, car elle oblige à analyser le problème de
manière complète et à l’ordonner de manière structurée et logique selon les outils
utilisés.

Nous appelons cette première étape la collecte et le traitement d’information

interne et externe en élaborant des outils d’aide à la décision. La deuxième étape de la
méthode requiert du dirigeant qu’il évalue l’importance relative ou qu’il génère sa
préférence relative pour l’ensemble des éléments appartenant à la décomposition du
problème. Les jugements qu’il doit effectuer sont rendus très simples dans la mesure où
les données sont recueillies afin d’élaborer les outils d’aide à la décision. Ces derniers
fournissent des données chiffrées pour chacune des actions alternatives à mettre en
œuvre ou pour chacune des solutions entre lesquelles doit choisir le dirigeant. Ces
résultats fournissent un excellent guide pour la prise de décision et pour l’action.
Illustrons ce lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision de la
manière suivante.
 55

Figure 7 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la

décision

Information Elaboration des outils d’aide à

interne et la décision (calcul des coûts,
externe budget, tableau de bord,…)

Mesure
Décision selon le niveau de décision : corrective
- décision stratégique
- décision de gestion (contrôle de gestion)
- décision opérationnelle

Action Résultat Contrôle

Source : Impétrant, Juillet, 2011

Ainsi, en observant cette figure, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un

retour en amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Le processus de
contrôle comprend dans ce cas toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les
décisions à partir des outils d’aide à la décision et les actions d’une organisation. Les
outils d’aide à la décision permettent aux dirigeants de fixer les objectifs à atteindre, de
choisir les ressources à mettre en œuvre, de préciser comment employer au mieux ces
ressources et d’évaluer les résultats. Le processus de contrôle touche ainsi toutes les
décisions et les actions d’une entreprise. De ce fait, il est possible d’appliquer ces étapes
sur les trois niveaux de décision mis en évidence par Causse (décision stratégique,
décision tactique ou de gestion, décision opérationnelle). On obtient un processus de
contrôle distinct pour chaque niveau de décision. Cette synthèse nous permet de
délimiter le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision.
 56

Nous allons fournir un exemple très simple pour décrire les étapes du
fonctionnement de la méthode et pour illustrer l’utilisation des outils d’aide à la décision.
Pour ce faire, reprenons le cas de la société «Multiservice » de Monsieur Rabe.

Encadré 3 : Les étapes du fonctionnement de la méthode et l’utilisation des outils d’aide à la décision

Le démarrage de l’activité de la nouvelle agence de Monsieur Rabe à Ambohipo

s’effectuerait sur trois ans. Il faudrait prévoir, la première année, les diverses charges
liées au cycle d’exploitation. Toutes les immobilisations à acquérir seraient amorties en
linéaire sur 5 ans. Pour financer cet investissement, Monsieur Rabe aurait le choix entre :
un crédit bail sur cinq ans auprès de la banque BNI Crédit agricole, au coût annuel de Ar
5.000.000,00, et une option de rachat de Ar 5.000.000,00 à l’issue de la 5ème année et un
emprunt de Ar 150.000.000,00 au taux de 21%, remboursable sur cinq ans par
amortissements constants. Le chiffre d’affaires prévisionnel calculé par Monsieur Rabe
découlant de cet investissement sera de Ar 15.000.000,00 la première année, et
progressera de 10% de chacun des exercices suivants. La marge prévisionnelle est de
45% du chiffre d’affaires. Quel mode de financement choisira Monsieur Rabe ? Pour
répondre à cette question, ce gérant devrait être sensible aux flux nets de trésorerie
actualisés générés par l’investissement. A ce titre, il devrait tenir compte des
décaissements, liés au mode de financement, que ceux-ci aient ou non un impact sur le
résultat. En conséquence, il devrait établir les états financiers prévisionnels avec les
plans de financement et les documents de synthèses y afférents pour chaque mode de
financement. Ces outils inciteront Monsieur Rabe à mieux contrôler la rentabilité
procurée par cet investissement. Ils aideront et inciteront également ce gérant à investir
en choisissant comme mode de financement soit le crédit bail, soit l’emprunt. Les états
financiers et les documents y afférents constituent donc des outils de contrôle de gestion
et d’aide à la décision pour Monsieur Rabe.

Source : Impétrant, Juillet 2011

Partant justement de ce facteur taille et afin d’approfondir notre analyse concernant

l’influence du contrôle de gestion sur le système d’aide à la décision, il nous faut étudier
 57

également l’importance de l’organisation et du contrôle de gestion sur la prise de

décision. Ainsi, l’encadré ci-dessus nous a permis de mieux comprendre le rôle du
contrôle de gestion dans le cadre de sa contribution à l’amélioration du système d’aide à
la décision dans une organisation. Le paragraphe suivant sera consacré à l’importance de
l’organisation et du contrôle de gestion sur la prise de décision.

2.4. L’importance de l’organisation et du contrôle de

gestion sur la prise de décision

Les modifications de structures jouent sur le rôle du contrôle de gestion dans les
décisions prises ultérieurement par les décideurs. Cependant, il n’existe pas de structure
sans une organisation. Ce qui nous pousse à poser la question suivante : existe-t-il une
structure idéale pour une organisation ? Pour répondre à cette question, nous devons
connaître ce qu’on entend par organisation et l’importance de celle-ci. Nous parlerons
ensuite de l’incidence de la structure organisationnelle sur le contrôle de gestion.

2.4.1. Organisation

Robbins (1987) définit l’organisation comme « un ensemble de moyens structurés

constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en
continu un vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres
participants ». 71 Quelles que soient la complexité et la diversité des tâches des acteurs, il
est nécessaire de diviser le travail mais aussi de le coordonner. Ainsi, dès qu’une
organisation apparaît pour générer une activité économique, il semble utile de pouvoir
mesurer et contrôler ses résultats.

2.4.2. Importance de l’organisation

Selon Causse (1999) «l’organisation comporte deux aspects, d’une part, la

spécialisation, c'est-à-dire des entités comprenant des hommes, des machines, des
capitaux, d’autre part, la coordination ou la régulation des organes entre eux et par

71
S.P. Robbins, Théorie des organisations, Prentice Hall, 1987
 58

rapport à l’environnement » 72. Les deux aspects, à savoir la structuration et la

régulation, sont complémentaires, la division du travail nécessite des processus de
régulation. Plus la spécialisation des tâches est grande, plus la productivité est
importante, mais plus les réactions des individus tendent à être différentes, et plus le
besoin de coordination est grand. Parmi les déterminants du système de régulation, il ne
faut pas négliger la culture propre à l’entreprise et la culture du pays. Bollinger D. et
Hosfstede G disait (1987) « Selon le pays, on trouvera des organisations dont la
régulation dominante est la hiérarchie ou la recherche de consensus, ou les
procédures » 73. La décentralisation est très difficile à mettre en place car non seulement,
elle se traduit par une perte de pouvoir. Mais la structure organisationnelle a –t-elle
vraiment une incidence importante sur le système de contrôle ? Pour répondre à cette
question, voyons le paragraphe suivant.

2.4.3. L’incidence de la structure

organisationnelle sur le système de contrôle

L’organisation a besoin d’une structure pour combiner et coordonner ses activités

afin d’atteindre ses objectifs. Stratégor définit la structure comme étant « un groupe
d’individus dont les valeurs ont été forgées dans un milieu social plus vaste que celui de
l’entreprise ». 74 D’après l’auteur, « il n’existe pas une structure idéale universelle pour
toute les organisations quels que soient la taille, l’activité, l’âge. Une organisation
dépend alors de l’activité, de la dimension, des moyens dont l’entreprise dispose et de
l’environnement dans lequel elle travaille. Cela signifie que pour mesurer les
performances de l’activité, il est donc nécessaire de décomposer l’organisation. C’est
pourquoi la structure, comme élément du système d’aide à la décision, de
communication et de coordination, est importante et influence le contrôle de gestion. Il
n’est donc plus possible de considérer le contrôle de gestion comme un outil standard

72
CAUSSE, Geneviève, chapitre introductif au contrôle de gestion dans le Manuel de gestion, Editions
73
Bollinger D. et Hosfstede G., Les différences culturelles dans le management, Les Editions
d’Organisation, 1987
74
STRATEGOR.(1988) Stratégie, structure, décision et identité : Politique générale d’entreprise,
Interéditions, 1988, 511p.
 59

pour toutes organisation. Le contrôle de gestion doit être alors un système d’information
pour la dimension technique mais aussi pour la dimension sociale. Il doit aussi être un
outil de communication entre les acteurs et les services de l’organisation afin de faciliter
les procédures de travail. Sa place, l’importance de son rôle, sa conception et son
utilisation vont être très différents selon les spécificités des organisations.

A partir de son étude, MINTZBERG déduit qu’il existe quatre formes de

configurations structurelles parmi lesquelles on peut classer toutes les organisations.
Chaque forme se distingue des autres par le type de contexte dans lequel elle est
envisageable, mais aussi par des différences fondamentales dans le style de contrôle qui
s’y exerce et dans la nature et la localisation des pouvoirs des cinq catégories d’acteurs.
De par ses spécificités, chaque structure n’est pas adaptée pour recevoir un contrôle de
gestion de la même façon. Le contrôle de gestion s’avérera alors plus ou moins
performant pour l’organisation qui le met en place. Le tableau suivant propose la
classification du contrôle de gestion selon le type d’organisation.

Tableau 4: Lien entre typologie de MINTZBERG et le rôle du contrôle de gestion

Type d'organisation Rôle probable du contrôle de gestion

Structure simple Ne sert pas à déléguer, outil de gestion prévisionnel à l'usage du

dirigeant. Le contrôleur est polyvalent, s'il existe.
(PME en râteau)

Bureaucratie mécaniste Rôle de gestion prévisionnelle notamment vers les fonctionnels.

(administration, entreprises Vérification de la conformité.

publiques caricaturales) Marginalisé et technocratique.

Bureaucratie professionnelle En général, à nouveau peu de rôles dans l'animation : problème de

légitimité, de compréhension mutuelle.
(hôpital, université)
Mais sa situation dépend de la répartition du pouvoir entre les
opérationnels et les fonctionnels administratifs, et du talent du
contrôleur pour faire comprendre les processus transversaux.
 60

Structure divisionnelle Rôle fondamental, cette structure repose sur la délégation en

objectifs-moyens que permet le processus de contrôle de gestion,
(grandes entreprises diversifiées)
"inventé" dans sa forme actuelle en même temps que cette structure
par produits et marchés

Source : BOUQUIN (H). Le contrôle de gestion en milieu ou en

situation spécifique, 2006 in www.crefige.dauphine.fr

Ainsi, la délégation de responsabilité doit s’accompagner d’une autorité suffisante

et d’une obligation de rendre compte au supérieur hiérarchique des résultats obtenus.
Elle doit favoriser l’initiative individuelle améliorant la flexibilité de l’organisation et sa
rapidité de réaction face aux modifications de l’environnement tout en accroissant la
motivation du responsable. La décentralisation est un des résultats organisationnels de la
délégation. La coordination permet à diverses unités organisationnelles de faire tendre
leur effort dans une même direction, peut être réalisée de deux manières différentes : la
planification et l’origine organisationnelles. 75 Afin de mieux illustrer notre propos,
prenons le cas d’une autre société.

Encadré 4 : Création de la société Logisup

Travaillant pour une grande firme du secteur informatique, Monsieur Razafy

projetait de s’établir à son propre compte, car il pensait pouvoir développer des logiciels
utiles aux Universités publiques et privées. Il espérait intéresser un nombre important de
clients, essentiellement des directeurs des études, des chefs de département ou chefs de
filière, des Instituts supérieurs privés ou des Universités. Il élabora dans un premier
temps des projets concernant ses logiciels et son approche en tant que chef d’entreprise.
Il a suivi des cours de comptabilité et de finances, domaines dont il ignorait tout, mais
dont il jugeait indispensable de maîtriser les bases pour débuter avec succès. Le capital
nécessaire réuni avec l’appui d’une banque locale, il abandonna son emploi précédent,
acquit le mobilier comme les instruments nécessaires (ordinateur, téléphones,
imprimante, …) et recruta deux exécutants pour mener à bien son projet : la maison

75
THIETART (R.A.). Le management, Presses Universitaires de France, collection que sais-je ?, 1980,
128p.
 61

logisup vit le jour. Monsieur Razafy a donc fondé une société individuelle : il réunissait
à lui seul les fonctions de propriétaire, dirigeant, bénéficiaire et garant.

Source : Impétrant, Mai 2011

D’une idée, celle de créer des logiciels et de les proposer lui-même sur le
marché, Monsieur Razafy développa un projet concret, puis rassembla les moyens
matériels et les connaissances adéquates, ce qui lui permit de gérer correctement le début
de son affaire. On remarque qu’il s’occupe et décide de tout. En effet, que ce soit la
conception des produits, l’approvisionnement en matières premières (ici CD, VCD,
DVD, papier), la publicité et la commercialisation, le contact avec la clientèle, la
comptabilité, la facturation, toutes les fonctions lui incombent. Les problèmes de
coordination entre individus ne se posent pas puisque toute l’information est concentrée
entre les mains d’une seule personne. Ce qui correspond à la théorie de Minztberg sur le
lien entre typologie et rôle du contrôle de gestion dans le tableau numéro 4, le rôle du
contrôle de gestion dans la structure simple comme celle-ci ne sert pas à déléguer, outil
de gestion prévisionnel à l'usage du dirigeant. Le contrôleur est polyvalent, s'il existe.

L’organigramme de cette nouvelle société peut se présenter alors de la manière

suivante.

Figure 8 : structure de la nouvelle société créée

Gérant
Monsieur Razafy

Exécutants

Source : Impétrant, Mai 2011

Cet organigramme se dessine et se comprend de manière très simple. Les voies de

commandement sont uniques, les responsabilités clairement réparties. Monsieur Razafy
dirige ceux qui lui sont directement subordonnés, sans ambiguïté ni partage. Il s’agit
 62

alors d’une structure linéaire que l’on rencontre plus spécialement dans les petites
entreprises traditionnelles. C’est la plus simple des formes d’organigramme. La
centralisation du pouvoir de décision est entre les mains du créateur. Cette situation
traduit ce qu’a décrit CAPET, CAUSSE et MEUNIER (1986), « dans les petites
entreprises, la division du travail est peu poussée. Il n'y a que quelques services ou
fonctions. Un grand nombre de tâches sont faites par le patron qui non seulement dirige,
mais encore joue le rôle de chef de service, voire exécute des tâches » 76.Continuons cet
exemple pour suivre l’évolution de la structure de cette société afin d’identifier
l’incidence de la structure organisationnelle sur le système de contrôle.

Encadré 5 : Evolution de la structure organisationnelle de la société

Après quelques mois, les efforts de Monsieur Razafy commencèrent à porter leurs
fruits. Certains de ses produits étaient, en effet, très appréciés de sa clientèle. Plusieurs
directeurs des études ou des chefs de filière avaient déjà commandé ses articles qui,
disaient-ils, comblaient une importante lacune dans le domaine de la gestion
commerciale. La demande augmentant, Monsieur Razafy ne parvenait pas à suivre les
commandes et désirait se décharger d’une partie de son travail. Tout l’aspect
administratif, de même que le secrétariat, lui demandait beaucoup trop de temps, temps
qu’il aurait préféré pouvoir consacrer à l’élaboration de nouveaux programmes. En plus
des deux exécutants, il décida alors d’engager deux collaboratrices. L’une d’elle
dactylographierait les notes d’emploi accompagnant les logiciels et l’abondant courrier
qui inonde toute l’entreprise, l’autre effectuerait la facturation, la comptabilité et
s’occuperait des relations avec quelques fournisseurs. Monsieur Razafy fit de plus
l’acquisition d’une photocopieuse performante permettant à ses employées de travailler
plus rapidement.

Source : Impétrant, Mai 2011

76
CAPET (M), CAUSSE (G) et MEUNIER (J). Diagnostic, Organisation, Planification d'Entreprise,
Economica, Tome 1, 1986, 587 p.
 63

Que se passe-t-il donc lors de l’évolution décrite ici ? Peu de temps après,
l’entreprise d’autrefois qui employait trois personnes s’est transformée en un groupe de
cinq personnes. Cette situation suppose des modifications importantes sur le plan de son
organisation. Cependant, la centralisation du pouvoir de décision n’est pas changée. Il
appartient toujours à Monsieur Razafy de donner les ordres. L’action de Monsieur
Razafy rend inutile la plupart des postes d’encadrement qui alourdissent les coûts fixes
des grandes sociétés. Ce qui signifie que Monsieur Razafy exerce le rôle de contrôleur de
gestion sans qu’il le sache. La situation actuelle représente le processus d’aide à la
décision permettant une intervention avant, pendant, et après l’action. Ce dirigeant est
toujours en contact direct avec ses équipes : non seulement il s’assure qu’elles sont
pénétrées de ses idées, mais que, surtout, elles partagent sa motivation. D’où le
changement du système de contrôle de gestion dans cette organisation.

Poursuivons l’étude de cas de la société Logisup concernant l’incidence de la

structure organisationnelle sur le système de contrôle de gestion.

Encadré 6 : Engagement des deux programmeurs, un agent de promotion de la société

Les résultats de Logisup s’annonçaient très positifs. Une forte croissance des
ventes, due à la grande capacité d’adaptation des logiciels de Monsieur Razafy aux
divers Instituts et Universités, exigerait un travail toujours plus élevé. Le patron engagea
alors deux programmeurs et un agent de promotion, car il envisageait d’accroître son
marché auprès des Ecoles et, dans tout autre domaine, auprès des études d’avocats. Cet
accroissement de l’effectif nécessita le déménagement de l’entreprise dans des locaux
plus vastes, de même que l’achat de nouveaux matériels et de mobilier. Monsieur Razafy
finança ces investissements par le prêt que l’un de ses amis lui proposa.

Source : Impétrant, Mai 2011

Il pourrait ainsi se spécialiser lui-même dans la conception générale des nouveaux

produits. La structure de l’entreprise pourrait alors être représentée comme suit :
 64

Figure 9 : Nouvelle structure organisationnelle de la société Logisup

Directeur
Monsieur Razafy

Secrétaire

Programmeurs Agent de Comptable

promotion

Source : Impétrant, Mai 2011

Le développement de l’entreprise est rapide. Mais tant qu’elle ne rassemble que

quelques personnes, la communication s’y établit facilement. Le directeur et ses
employés sont au courant très rapidement de la plupart des données importantes.
Directement impliqué dans les différentes activités de l’entreprise (recherche,
production, vente, administration) le premier peut prendre les décisions nécessaires en
toute connaissance de cause, sans avoir besoin de rechercher continuellement
l’information chez les seconds. De plus, celle-ci circulant oralement sans difficulté, les
documents écrits sont relativement peu nombreux. Ici le rôle du contrôle de gestion est
d’être un outil d’animation de la structure, d’amélioration des processus de
fonctionnement, de régulation des comportements des acteurs. La gestion à proprement
parler passe au second plan. L’entreprise tourne sans que quelqu’un ne se préoccupe
réellement de son fonctionnement général, ce que sa taille restreinte permet sans poser
de problèmes majeurs. Continuons l’exemple de l’entreprise de Monsieur Razafy pour
démontrer l’existence de cette incidence de la structure organisationnelle sur le système
de contrôle de gestion d’une entreprise.
 65

Encadré 7: Hiérarchie des responsabilités

Un personnel très motivé par son activité, un marché en pleine expansion, des
idées grandement appréciées de la clientèle potentielle avaient propulsé Logisup vers
l’avant. L’effectif atteignait maintenant une vingtaine d’individus. Toutefois, un certain
nombre de problèmes apparaissaient : les employés ne parvenaient plus à coordonner
leur travail. Il en résulta du retard dans la livraison des produits, des erreurs de
programmation, des réclamations toujours plus fréquentes de la part de la clientèle.
Monsieur Razafy s’alarma rapidement de la situation et décida alors de modifier son rôle
encore essentiellement opérationnel pour se consacrer entièrement à la gestion de son
entreprise. De plus, les nouveaux ordinateurs qu’il venait d’acquérir comprenaient une
messagerie électronique très performante et suscitaient différentes formes d’adaptation
quant à l’organisation de travail. Cette facilité dans la communication offrait la
possibilité de déplacer certaines personnes dans une autre ville. Après de sérieux efforts,
Monsieur Razafy parvint donc à structurer la tâche de son personnel. Il répartit les
activités de façon précise. A son avis, certains devaient s’occuper de la prospection,
d’autres des contacts avec la clientèle intéressée ; des programmeurs pouvaient élaborer
des logiciels en fonction des indications des clients ; la secrétaire s’occuper de
l’administration et de la comptabilité ; et un responsable du système informatique assurer
la maintenance et le développement de l’ordinateur interne de Logisup. Ces projets de
réorganisation devaient ensuite se concrétiser. Il fallait prévoir la formation de certaines
personnes en fonction des objectifs fixés, réaménager la structure hiérarchique, planifier
le déménagement et l’installation des employés dans la nouvelle succursale. Pour cela, il
était nécessaire de changer les habitudes structurelles déjà ancrées dans les esprits du
personnel, afin de les modifier et de réhabituer chaque employé à de nouvelles méthodes
de travail, d’organisation et de communication. Après quelque temps les problèmes
furent ainsi en grande partie résolus. La hiérarchie des responsabilités se dessinait alors
de la manière suivante :
 66

Figure 10: hiérarchie des responsabilités

Directeur Général
Monsieur Razafy

Administration
comptabilité

Prospection Relation clientèle Développement Maintenance

des produits interne

Programmation Programmation Programmation

Source : Impétrant, Mai 2011

Dans cet exemple, l’accroissement de l’activité d’une jeune entreprise, souvent lié
à une augmentation de son effectif, nécessite qu’une personne ne s’occupe plus
directement du produit ou du service, mais gère ensemble. Se pose alors au nouveau
« dirigeant » la question de savoir quelles sont les principales tâches propres à la
direction d’un système, et comment contrôler ces différentes tâches. Sans que l’on puisse
réduire l’ensemble des tâches complexes d’un cadre à quelques mots-clefs, on peut
toutefois dire que celui-ci a notamment pour charge de prévoir, organiser, planifier,
contrôle, administrer, communiquer, écouter, évaluer et développer. Cette firme
productrice de progiciels comporte notamment un département Relation clientèle et un
autre département de développement orienté vers la création de logiciels commerciaux
(programmeurs). Dans ce changement de la structure organisationnelle de cette
 67

entreprise, le contrôle de gestion joue ici le rôle de gestion prévisionnelle notamment

vers les fonctionnels. L’introduction d’un système de subordination multiple implique
donc forcément un accroissement de la complexité et des risques de conflit entre deux
supérieurs hiérarchiques de la même personne et rend le système de contrôle de gestion
plus formalisé. Reprenons le cas le la société de Monsieur Razafy qui devient une
Société à Responsabilité Limitée (S.A.R.L.) dans l’encadré suivant.

Encadré 8: Transformation de l’entreprise Logisup en Société Anonyme

Quelques années plus tard, de nouveaux collaborateurs avaient rejoint Logisup.

L’entreprise s’était transformée en société à Responsabilité Limitée, Cela permettait, par
l’intermédiaire d’actionnaires, devenant ainsi propriétaires, un apport de capitaux que le
patron ne pouvait plus fournir directement. Malheureusement, la façon de diriger de
Monsieur Razafy était fréquemment contestée par ses employés. On lui reprochait de
s’occuper de questions qui ne le concernaient pas directement. Les tensions, qui
gagnaient continuellement en ampleur, perturbaient l’ambiance générale et se
répercutaient sur la qualité du travail. Le directeur en conclut qu’il devait créer des
entités au sein de sa maison et nommer à leur tête ses meilleurs collaborateurs. Il leur
délégua ainsi le pouvoir de décision pour les domaines qui leur étaient propres. Ainsi,
on vit apparaître un département de développement, un autre responsable de la
commercialisation, un troisième chargé de la production des logiciels et un dernier
destiné à l’administration. Monsieur Razafy ne se croisait pas les bras pour autant. Il
devait, en effet, gérer en coordonnant au mieux les efforts de ses subordonnés.

Source : Impétrant, Mai 2011

Dans le cas présent, dès que son personnel se multiplie, des problèmes de
communication vont surgir. Les décisions concernant diverses activités ne pourront plus
être maîtrisées par un homme seul. On traverse alors une crise d’autonomie. Le patron ne
peut plus centraliser entièrement le pouvoir de décision entre ses mains, il doit confier
une partie des choix qu’il était auparavant appelé à faire seul à certains de ses
subordonnés. Il délègue non seulement des tâches et des compétences, mais aussi des
 68

décisions, de même que la gestion des divers sous-ensembles de l’entreprise. Le contrôle

de gestion, dans ce cas, joue un rôle fondamental, conformément à la théorie de
Minztberg : cette structure repose sur la délégation en objectifs-moyens que permet le
processus de contrôle de gestion, "inventé" dans sa forme actuelle en même temps que
cette structure par produits et marchés. Ces sous ensembles peuvent encore être
subdivisés en plus petites entités, et ceci plusieurs fois. C’est l’objet de l’encadré suivant.

Encadré 9: Subdivision en département de l’entreprise Logisup

La subdivision en départements de l’entreprise Logisup suppose que les différents

directeurs se retrouvent régulièrement pour définir des stratégies permettant à tous les
collaborateurs d’avancer dans la même direction, pour atteindre les objectifs communs.
Il a ainsi fallu déterminer un certain nombre de mesures de contrôle permettant la
comparaison des performances d’une période à l’autre, mais aussi entre chaque division,
voire chaque individu. La direction pouvait de cette façon se rendre compte de la
productivité de l’entreprise, découvrir ses points forts et ses faiblesses, ses cohérences
comme ses incohérences.

Source : impétrant, Mai 2011

Comme nous l’avons mentionné plus haut, une des tâches du dirigeant consiste à
superviser l’activité de ses subordonnés. En effet, qui dit délégation dit aussi contrôle.
Cette augmentation de services au sein de l’entreprise entraîne souvent le développement
de procédures très précises. Ici, le rôle fondamental du contrôle de gestion est la
délégation et suivi dans les projets. Mais, il a des concurrents pour la coordination
surtout si le contrôle est très comptable et que le contrôleur s'isole. Après avoir
longuement parlé des structures et de son incidence sur le contrôle de gestion, nous
allons terminer ce premier chapitre en présentant la synthèse et en tirant une conclusion.
 69

SYNTHESE DU PREMIER CHAPITRE

Le modèle inspiré du cadre général fourni par Campbell et al. (1970) et de la

théorie de Merunka (1987) nous a amené à formuler les hypothèses de départ suivantes :
la pratique du contrôle de gestion est fonction des caractéristiques du propriétaire-
dirigeant ; la pratique du contrôle de gestion dépend des caractéristiques de l’entreprise ;
la qualité du système d’aide à la décision dépend de la pratique du contrôle de gestion et
de l’expérience et des connaissances des propriétaires-dirigeants ;l’environnement
organisationnel favorable contribue à une meilleure décision. La présentation de nos
hypothèses nous amènera ensuite à décrire la nature de notre recherche, la sélection de
notre échantillon, les outils de collecte des données de l’enquête et le traitement et
l’analyse des données.

Parmi les définitions proposées par les différents auteurs en matière de contrôle de
gestion, nous avons choisi celle de R Teller pour la simple raison qu’elle est la mieux
adaptée à notre recherche. En d’autres termes, elle évoque l’utilité du processus d’aide à
la décision avant, pendant et après l’action pour piloter une entreprise. Nous trouvons
que cette définition a une certaine cohérence avec le schéma du système d’aide à la
décision présenté par John Little, complété par Merunka et Simonet. Un système qui se
répartit en trois niveaux de décisions, à savoir : les décisions stratégiques, les décisions
de gestion et les décisions opérationnelles (Anthony (1965)), doit couvrir par trois
niveaux de contrôle : contrôle stratégique, contrôle de gestion et contrôle opérationnel
qui constituent les méthodes et les outils d’aide à la décision.

La configuration d’un système de contrôle de gestion va ainsi dépendre du poids

donné à chaque niveau de contrôle de la décision (Causse, 1999). Pour ce faire, des
méthodes, des outils et des procédures doivent être utilisés afin de contrôler et de
maîtriser la gestion de l’entreprise. Ces éléments fournissent des indicateurs très
 70

pertinents qui permettront au dirigeant de l’entité à choisir la bonne décision à prendre.

Ces différents éléments forment, de ce fait, les outils d’aide à la décision.

Toutefois, la place du contrôle de gestion et l’importance de son rôle, sa

conception et son utilisation vont être très différents selon les spécificités des
organisations. C’est pourquoi MINTZBERG déduit qu’il existe cinq formes de
configurations structurelles parmi lesquelles on peut classer toutes les organisations, à
savoir : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la
structure divisionnelle et l’adhocratie. De par ses diversités, chaque structure
organisationnelle n’est pas adaptée pour recevoir un contrôle de gestion de la même
façon. Le contrôle de gestion s’avérera alors plus ou moins performant pour
l’organisation qui le met en place.
 71

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE

Dans ce premier chapitre, notre étude a été axée, dans un premier temps sur
l’approche méthodologique, l’élaboration d’un modèle, la formulation des hypothèses et
sur la méthodologie de recherche (la sélection de l’échantillon et les méthodes
d’investigation). II s'agit de porter notre choix sur les moyens et procédures, que nous
avons privilégiés dans le cadre de notre travail, et qui vont nous permettre de répondre à
nos questions de recherche. Nous avons consacré ainsi la première section de ce chapitre
à l’élaboration de notre modèle de recherche, à la formulation de nos hypothèses, à la
description de la population, à l'élaboration de notre échantillon, au choix des outils de
collecte des données retenus et à l'opérationnalisation des variables et des techniques de
mesure, qui consiste à transformer le concept en outil de recherche, à le rendre capable
de repérer des réalités.

Dans un second temps, l'analyse théorique nous a permis de décrire et de bien

comprendre les principales composantes de notre domaine d’étude composé par le
contrôle de gestion et le système d’aide à la décision. Il est à préciser dans ce chapitre
théorique que la méthode de calcul des coûts que nous avons choisie est orientée plutôt
sur les PME, en différenciant les méthodes de calcul de coûts et les outils de pilotage.
Nobre (2001) a d’ailleurs confirmé celle-ci en parlant de « la mission principale du
contrôle de gestion dans les PME et le calcul des coûts et des prix. La taille de
l’entreprise intervient peu sur ce plan. Au contraire, celle-ci joue à plein lorsqu’il s’agit
du pilotage de l’activité : plus l’entreprise est grande, plus elle a besoin de piloter son
activité » 77. Ce qui nous conduira à présenter dans le second chapitre de cette thèse, le
concept sur la spécificité des PME et les caractéristiques de son environnement. Il nous
faut analyser d’abord dans la mesure du possible, si ces caractéristiques peuvent être
appliquées aux stratégies des PME. Pour ce faire, nous allons d’abord faire une analyse
approfondie de la spécificité de celles-ci. C’est la raison pour laquelle le second chapitre
suivant est consacré aux PME.

77
Nobre T. (2001), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME, Finance-Contrôle-Stratégie,
juin, p 129.
 72

CHAPITRE II: Le contrôle de

gestion et le système d’aide à la
décision dans les PME
Longtemps négligé dans la littérature spécialisée, la fonction de contrôle de
gestion exercée en contexte PME a pourtant fait l'objet, au cours des dernières années,
de plusieurs recherches de terrain. Chapelier (1997) 78 s’attache principalement à
analyser le profil du dirigeant et son impact sur les pratiques de comptabilité de gestion.
Nobre (2001) 79 développe davantage le facteur taille. Quant à Van Caillie (2003) 80, il
reprend les deux variables précédentes et y ajoute la sophistication des couples
produits/marchés. De ce fait, son système de gestion est alors caractérisé par un système
d'information interne simple et peu organisé, l’action du dirigeant rend inutile la plupart
des postes d’encadrement qui alourdissent les coûts fixes des grandes sociétés, il est en
contact direct avec ses équipes. Chaque jour, les dirigeants prennent de très nombreuses
décisions. Dwight Merunka (1987) 81 disait que ces décisions concernant des problèmes
simples ou quotidiens reposent le plus souvent sur les connaissances et l’expérience
acquises par les dirigeants dans les situations similaires. Quant aux décisions très
complexes tels celles de lancement de nouvelles produits, ou celles d’acquisition de
sociétés, Merunka pense qu’elles se fondent principalement sur des informations
fournies par des études ou par des modèles d’aide à la décision.

78
Chapellier Ph., (1997) Profils de dirigeants et données comptables de gestion, Revue
Internationale PME, vol. 10, n° 1, pp. 9-41
79
NOBRE, Thierry. (2001), Le contrôleur de gestion de la PME , comptabilité – contrôle – Audit, Vol. 7,
Mars, p. 135
80
Van Caillie, L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Les Editions de l'Université de Liège,
ère
1 édition, Liège 2003, p.52
81
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé, Poitiers,
p.20
 73

Rapprochant les théories avancées par Chapelier (1997) 82, Van Caillie (1995) 83,
Raymond (1995) 84 et Merunka (1987) 85, nous pouvons dire que, à priori, la prise de
décision dans les PME dépend de la forme de contrôle de gestion appliquée par les
dirigeants de celles-ci, et que cette forme dépend principalement de la taille des PME, et
surtout de l’expérience des dirigeants. Cette spécificité des PME nous incitera à
considérer le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision comme une piste de
travail à approfondir dans ce second chapitre. La question qui se pose est alors de savoir
en quoi le contrôle de gestion est-il concerné par le système d’aide à la décision dans les
PME. Pour répondre à cette question, nous avons comme principal objectif dans ce
second chapitre de dégager les particularités du contrôle de gestion et du système de
décision dans les PME, et de les analyser ensuite dans le contexte de celles-ci.

Section 1 : La spécificité des PME et les

caractéristiques de son environnement

Nous venons de confirmer tout à l’heure que le système de contrôle de gestion des
PME est caractérisé par un système d'information interne simple et peu organisé, car le
dirigent est en contact direct avec ses équipes. Dans ce contexte, ce système est aussi
commandé par le contact direct entre l'entité et les différents acteurs de son
environnement (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds ou partenaires financiers), il
permet parfois de gérer l’adéquation entre cette organisation et son environnement.
Partant de ces constats, et en prenant en considération les théories avancées par
Chapelier (1997) 86, Van Caillie (1995) 87, Raymond (1995) 88 et Merunka (1987) 89 qui

82
Raymond L. (1995, Les systèmes d’information, in Les PME : bilan et perspectives, édition Economica,
1ère édition, Paris, 1995, p. 59
83
Van Caillie, L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Les Editions de l'Université de Liège,
ère
1 édition, Liège 2003, p.52
84
Raymond L. (1995, Les systèmes d’information, in Les PME : bilan et perspectives, édition Economica,
1ère édition, Paris, 1995, p. 56
85
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé, Poitiers,
p.22
86
Raymond L. (1995, Les systèmes d’information, in Les PME : bilan et perspectives, édition Economica,
1ère édition, Paris, 1995, p. 59
 74

stipulent que la forme de contrôle de gestion et les décisions concernant des problèmes
quotidiens reposent le plus souvent sur la taille de l’entité, les connaissances et
l’expérience acquises par les dirigeants. Cette section sera consacrée alors à la spécificité
des PME, aux caractéristiques de son environnement organisationnel qui sont
constituées surtout par les caractéristiques du propriétaire-dirigeant.

1.1. Les caractéristiques des PME

Avant de pouvoir parler des différentes variables qui influencent le contrôle de

gestion et le système de décision dans les PME, nous allons tout d’abord définir ce
qu’est la PME. Elle est d’abord une entreprise. Elle se distingue le plus souvent par sa
taille par rapport à la grande entreprise. Plusieurs mesures sont utilisées pour déterminer
cette taille. On retrouve dans la littérature plusieurs définitions de cette petite entité
basées sur différents critères qui varient selon les pays. Chaque pays recourt ainsi à sa
propre définition. Pour le cas de Madagascar, il a été constaté durant l’analyse de
l’existant effectuée par FTHM (« Finances, Technologies, Human Resources ») conseils
en collaboration avec le ministère de l’industrie (2007) 90, qu’une multitude de définition
des PME existe à Madagascar. 91 Selon l’article 01 02 22 du code général des impôts,
annexe à la loi n° 99032 portant lois financières 2005, sont considérés comme micro et
petites entreprises pour l’application des dispositions des articles 01 02 20 et 01 02 21,
les entreprises dont :

- le nombre des salariés permanents est égal ou inférieur à 100, à

condition que la limitation de l’effectif ne soit le résultat d’une
automatisation des moyens de production ;

87
Van Caillie, L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Les Editions de l'Université de Liège,
ère
1 édition, Liège 2003, p.52
88
Raymond L. (1995, Les systèmes d’information, in Les PME : bilan et perspectives, édition Economica,
1ère édition, Paris, 1995, p. 56
89
MERUNKA, Dwight. (1987), La prise de décision en management, Aubin Imprimeur, Ligugé, Poitiers,
p.22
90
MICDSP, Politique Nationale de promotion des PME, proposition de la vision de la politique et des
axes stratégiques. Rapport final, Janvier 2007, Antananarivo, p.4
91
Cf première partie, premier chapitre, 1.3.1 Description de la population et de l’échantillon
 75

- la principale responsabilité dans la production, la vente et la gestion est

assumée par la ou les personne(s) qui risque(ent) leurs propres
capitaux ;

- le chiffre d’affaires annuel hors taxe est Ar 6 000 000 sans excéder Ar
50 000 000 ;

- les produits exceptionnels n’entrent pas en ligne de compte pour la

détermination du chiffre d’affaires à retenir.

Les PME sont celles qui sont exploitées par des patrons risquant leurs propres
capitaux dans leur affaire, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et
technique effective avec leur personnel. Elles ont un nombre de salariés compris entre
10 à 100 et ont comme Chiffre d’affaires inférieur ou égal à Ar 50 000 000. Ainsi, nous
retenons cette définition donnée par l’Etat malgache en 2005 pour cerner le concept de
la PME : une petite taille, la centralisation de la gestion, une faible spécialisation, une
stratégie intuitive et peu formalisée, un système d'information interne peu complexe ou
peu organisé et un système d'information externe simple. Ceci étant, analysons
maintenant les différentes variables qui influencent la forme de contrôle de gestion et le
système d’aide à la décision de cette petite entité. L'étude des facteurs de succès et
d'insuccès a révélé combien les caractéristiques de l'entreprise influencent de façon
significative la pratique du contrôle de gestion, le système d’aide à la décision et par
conséquent, les résultats organisationnels. De ces caractéristiques, nous retiendrons alors
en premier lieu : l'âge de l’entreprise, sa taille et son secteur d'activité.

1.1.1. L'âge

L'âge est considéré comme un des facteurs auquel on associe habituellement les
causes de faillite. Le rapport réalisé par la société Dun et Bradstreet (Lalonde, 1985) 92,

92
LALONDE Claude. : Caractéristiques et pratiques de management des Propriétaires- dirigeants dont
l'entreprise a été mise en faillite : une étude en contexte régional au Québec. Thèse : faculté des sciences
de l'administration, université de Laval, 1985.p.89
 76

indique que le taux de faillite des entreprises âgées de 0 à 2 ans est de 34%; de 3 à 5 ans
est de 30%; à 6 ans le taux est de 15% et finalement de 9 ans et plus, 18%. On remarque
que le taux de faillite est très élevé entre 0 et 5 ans. Cette période correspond exactement
à la phase de démarrage d'une entreprise.

Pour expliquer ce taux élevé pendant les cinq premières années, Mayer et Golds
l'attribuent à une planification erronée au niveau du marketing; Hoard et Rosko font
ressortir comme cause un manque d'habilité à déceler un marché fructueux. Le facteur
âge pourra alors servir de base pour la réussite ou non d’une entreprise et cette réussite
dépend de la forme de contrôle de gestion et du système d’aide à la décision utilisée par
cette petite entreprise. Concernant le facteur taille, le rôle et l'importance de ceux-ci ne
sont pas appréhendés de la même façon selon les auteurs et les époques.

1.1.2. La taille

La variable taille est souvent déterminée selon le critère de nombre d'employés, et

permet le regroupement des entreprises dans une catégorie plutôt que dans une autre. La
taille est considérée importante dans la littérature, car elle peut conduire à des
comportements managériaux différents. Pour Torres (1997)93, il serait vain de considérer
la taille comme seul facteur expliquant les différences organisationnelles, car si la taille
a un effet sur la structure, elle ne vaut pas forcément pour toutes les variables
structurelles. II considère deux courants de recherche relative à la taille de l'organisation.
II y a d'abord ceux qui considèrent la taille comme la variable prédictive par excellence.
Ce courant accorde à ce facteur une importance absolue; l'effet- taille est universel.

Pour notre part, nous allons considérer cette variable taille comme un élément
contingent dans cette étude. Cependant, l’âge et la taille ne sont pas suffisants pour
analyser la forme de contrôle de gestion et le système de décision dans les PME, il nous
faut aussi étudier la variable secteur d’activité.

93
TORRES Olivier : Pour une approche contingente de la spécificité de la P.M.E. Revue internationale de
la P.M.E. vol -IO, n02, 1997.p.26
 77

1.1.3. Le secteur d'activité

Le secteur d’activité oriente les stratégies de l'entreprise, il joue donc un rôle

important concernant les formes de contrôle de gestion et le système d’aide à la décision,
chances de succès de l'organisation. Toute organisation évolue au sein d'un
environnement. Cet environnement peut être hostile ou favorable à la croissance de
l'organisation. L'entreprise ne peut pas ne pas tenir compte de ces facteurs externes dans
la prise des décisions car les changements dans un secteur d'activité peuvent être fatales
pour certaines entreprises si elles ne réagissent pas vite et efficacement. La figure ci-
dessous nous montre la répartition des PME malgaches suivant les secteurs d’activité.

Figure 11: Répartition des PME suivant les branches d'activité en

2004.

Ef f ecti f

Extraction
Immobiliers, Location et
0%
services rendus aux Activités financières
entreprises 0%
3%
Electricité, eau et gaz
Autres services 0%
Transports et Communications
7%
3%

Commerce
Hôtels et Restaurants
47%
9%
Construction et BTP
Fabrication
11%
20%

Source : Enquête auprès des entreprises 2005. Analyse : FTHM

Conseils
 78

D’après cette figure n°11, les PME sont présentes dans toutes les branches
d’activité de l’économie. Elle montre une forte concentration des PME dans le
Commerce (47 % de l’effectif) contre une très faible proportion (de l’ordre de 0 %) dans
l’Extraction, les Activités Financières et l’Electricité, Eau et Gaz. Les branches
Fabrication, Construction & BTP (Bâtiments Travaux Publics), Hôtels et Restaurants et
Autres Services avec respectivement 20 %, 11 %, 9 % et 7 %) occupe une position
intermédiaire dans la répartition des effectifs. Les branches Transports et
Télécommunications, et Immobiliers. Location et Services ne représentent chacune que
3 % des effectifs. Selon toujours l’enquête sur les Entreprises en 2005 réalisé par l’
INSTAT, 57,57 % des PME sont concentrés dans la capitale de Madagascar. 26,35 % se
trouvent dans les 5 autres villes de province et Antsirabe. Le reste se répartit entre les 15
autres régions à raison de 1 % par région en moyenne.

A l’heure actuelle, chaque acteur a sa stratégie, ses cibles, voire, sa propre

définition d’une PME, et la synergie entre les différentes actions manque. Toutefois,
d’après le ministère de l’industrie malgache (2007), il existe quatre catégories d’appui
disponibles mais qui sont mal exploitées par les PME malgaches. Ce sont l’appui en
formation, information et documentation, l’appui en encadrement, conseil et orientation,
l’appui à l’accès aux marchés et l’appui à l’accès au financement.

Les appuis en formation, information et documentation, ainsi que les appuis en

encadrement, conseil et orientation sont nombreux. Ils couvrent différents domaines,
allant de la gestion d’entreprise, en passant par la technologie, les données économiques,
les études de filières, les demandes de financement, … et sont adaptés aux besoins des
PME malgaches. De plus, ces appuis sont disponibles au moins dans les grandes villes
de province de Madagascar (CITE, FOFIFA, CENAM, …). Les appuis à l’accès aux
marchés tournent essentiellement autour de la disponibilité des informations et des
conseils sur les filières à développer, la promotion des produits, et le rapprochement
entre acheteurs et les PME. Toutefois, les efforts de promotion par une structure pérenne
disposant d’un financement stable devraient être renforcés. Cependant, le niveau
d’exploitation actuelle de tous ces outils par les PME est relativement bas. Selon
 79

l’enquête effectuée par l’INSTAT en 2005, dans le cas de l’appui au financement par
exemple, seuls 23,78 % des PME ont approché les Banques, 13,3 % les institutions de
microfinance et 6,2 % les autres institutions, soit 43,28 % pour l’ensemble. Davantage
de sensibilisation, de formation et d’encadrement sont à faire pour relever le taux
d’utilisation de ces outils par les PME.

Julien (1995) 94 pensent désormais que les PME deviennent de plus en plus
efficaces à l’encontre de leurs coûts, efficacité rendue aussi possible grâce à la position
particulière de ces firmes sur des interstices et à leur grande flexibilité. Des avantages
certains sont ainsi reconnus à la petite dimension qui s’oppose de manière équilibrée aux
forces de la grande taille. Cette situation nous amène à prendre le secteur d’activité
comme variable qui peut conduire à la prise de décision et au mode de contrôle de
gestion.

Nous avons vu tout au long de ce paragraphe que les PME sont habituellement
caractérisées par une organisation peu formalisée et bureaucratisée. Reprenons le cas de
l’entreprise Logisup de Monsieur Razafy pour mieux illustrer ces caractéristiques.

Encadré 10 : Caractéristiques des PME

Pendant la période de démarrage de son activité, Monsieur Razafy n’accorde pas

beaucoup d’importance au processus et, plus particulièrement, à la coordination de ses
employés. Nous avons constaté également que l’évolution de la structure
organisationnelle de la société de Monsieur Razafy chaque année suit parallèlement
l’évolution de ses chiffres d’affaires et de la rentabilité de son entreprise. Notre étude
reconnaît l'influence que les caractéristiques de l'entreprise Logisup ont sur le
fonctionnement de celle-ci.

L'importance de l'âge de son entreprise se reflète au niveau des choix stratégiques

adoptés par Monsieur Razafy. Nous avons associé la prise de l'âge à l'acquisition de
l'expérience de l’entreprise Logisup, et par conséquent, à une meilleure connaissance de

94
JULIEN, Pierre-André, Mondialisation de l'économie et p.m.e Québécoises. Édition ; les presses de
l'université du Québec, 1995.p.86
 80

son marché. Ce qui permet à cette entreprise de mieux choisir les outils d’aide à la
décision et de mieux réagir aux variations de l'environnement et d'avoir une certaine
aisance dans le contrôle de gestion de l'organisation.

Quant au secteur informatique, il joue également un rôle important dans la prise

des décisions tant stratégiques, de gestion qu’opérationnelles. Ses effets sur cette
entreprise sont pour le moins imprévisibles. L'entreprise a donc intérêt à s'informer le
plus rapidement possible, si non à anticiper sur tout changement pouvant surgir dans son
secteur et qui pourrait lui être néfaste. Sa taille par contre explique en partie la structure
de l'organisation et sa classification dans une catégorie donnée.

Source : Impétrant, Juin 2011

Nous avons démontré, à travers l’analyse de l’exemple que nous avons fourni
précédemment dans le premier chapitre, que les caractéristiques de l’entreprise joue un
rôle très important dans le cadre de sa contribution à l’amélioration de la performance de
celle-ci.

Dans le paragraphe suivant, nous allons mettre en évidence le rôle des

propriétaires-dirigeants dans les PME. Cette variable joue aussi un rôle très important
dans l’entreprise car c’est de par ses connaissances et ses expériences que le
propriétaire-dirigeant va agir pour piloter son entreprise.

1.2. Le propriétaire-dirigeant

Les concepts entrepreneur, propriétaire-dirigeant sont souvent sujets à confusion.

La principale différence avancée par d'Amboise (Lalonde, 1985) 95 entre l'entrepreneur et
le dirigeant est que, le premier en plus des rôles qu'il peut jouer, assume seul les risques,
tandis que le dirigeant apporte uniquement son expertise.

95 LALONDE Claude. : Caractéristiques et pratiques de management des Propriétaires- dirigeants dont

i'entreprise a été mise en faillite : une étude en contexte régional au Québec. Thèse : faculté des sciences
de l'administration, université de Laval, 1985.p. 156
 81

Dans la distinction entre entrepreneur et propriétaire-dirigeant, il souligne que

l'entrepreneur est celui qui dirige une entreprise dont il est le fondateur, tandis que le
propriétaire-dirigeant peut assumer la direction d'une entreprise dont il n'est pas le
fondateur. Ce terme désigne, selon la définition de Gasse et Amboise (1982) 96, un
individu dont la participation au capital action de l'entreprise est majoritaire et qui prend
une part active aux décisions relatives à l'orientation de l'entreprise et à la solution des
problèmes quotidiens de cette dernière. C'est quelqu'un qui a un grand besoin
d'accomplissement et de réussite; il est créatif et a beaucoup d'initiative, il a confiance en
lui et fait preuve d'audace, a un fort besoin d'indépendance et d'autonomie, est motivé,
énergique, engagé et il aime les risques modérés.

Selon Drucker (1988) 97 l'entrepreneur est celui qui confère à des ressources la
capacité de produire une nouvelle richesse. Il différencie le travail entrepreneurial du
travail managérial. Mais il estime qu'on peut devenir un bon entrepreneur sans gérer et
que si l'on gère en ignorant l’entrepreneuriat, on risque de devenir un bureaucrate. Filion
(1997) 98 le définit comme celui qui consacre tous ses efforts sur l'innovation, la
croissance, crée une entreprise ou développe un nouveau produit, un nouveau marché,
une nouvelle façon de faire dans une entreprise qu'il a acquise.

En se basant sur les différentes définitions à travers la littérature, nous pouvons

donc déduire que le propriétaire-dirigeant est l'unique actionnaire de son entreprise, ou
détient plus de la moitié du capital action; il est seul à assumer les risques et à assurer la
direction. II est à la fois un dirigeant, un administrateur et un exécutant. Ainsi, pour
analyser la variable propriétaire-dirigeant, nous présenterons successivement dans le
paragraphe suivant les caractéristiques du propriétaire-dirigeant, son âge, sa formation,
son expérience et ses antécédents familiaux. Nous pensons que c’est à partir de ces
éléments que le propriétaire-dirigeant va se comporter pour gérer son entité.

96
GASSE Yvon et D'AMBOISE Gérard : Défis prioritaires pour propriétaire- dirigeant de p.m.e;
similitudes et différences. Faculté des sciences de l'administration, Université de Laval, Québec, 1982.p.52

97
DRUCKER Peter : Façonner l'avenir. Les éditions d'organisation, Paris, 1988.p.144
98
FILION Louis Jacques: Réaliser son projet d'entreprise. Les éditions Transcontinentales inc, 1997.p. 71
 82

1.2.1 : Les caractéristiques du propriétaire-

dirigeant

L'univers de la PME est caractérisé par une diversité des profils de dirigeants. II
n'existe pas un profil de référence ou standard à tous les dirigeants de P.M.E., leur profil
diffère selon leur formation, les antécédents familiaux, et leurs expériences dans le
domaine. Cette diversité rend difficile la compréhension des logiques de comportement
qui guident les propriétaires-dirigeants et l'établissement d'une image type du dirigeant
de PME Un nombre important de variables intervient dans l'analyse des caractéristiques
du propriétaire-dirigeant. Ces variables peuvent varier selon les auteurs et l'objectif de la
recherche.

Toulouse (1979) 99 différencie les caractéristiques sociologiques: religion,

ethnicité, milieu familial, éducation, âge, expérience de travail; des caractéristiques
psychologiques, se rapportant à l'attitude du propriétaire-dirigeant face au risque, à sa
famille, à sa carrière et à l'image qu'il se fait de lui-même. Chapellier (1997)100,
considère, d'une part, les caractéristiques psychologiques du propriétaire-dirigeant: les
valeurs, les croyances, et, d'autre part, les caractéristiques descriptives relativement
objectives: la formation, l'âge, l'expérience, et subjectives: ses buts. Ce qui explique
pourquoi il est difficile d'établir une liste des caractéristiques attribuables à tous les
dirigeants, car leur comportement serait, selon cet auteur, la conséquence d'une
combinaison entre propriétaire-dirigeant lui-même, son entreprise, et son
environnement.

Cependant, si l'entrepreneuriat s'explique en occident par ces éléments, à

Madagascar c'est plus la recherche de statut social ou la spéculation qui incite les
individus à travailler à leur propre compte. Malgré cette situation, d’après le FTHM
conseil (2005), les problématiques des PME malgaches sont diverses :
99
TOULOUSE Jean-marie : L'entrepreuneurship au Québec. Édition Montréal, Fides, 1979.p.88

100
CHAPELLIER Philippe: Profils de dirigeants et données comptables de gestion en p.m.e. Revue
internationale des P.M.E. vol 10, n0l, 1997.p.45
 83

- la culture entrepreneuriale est encore très peu développée à Madagascar

car sur une population estimée à 17 millions d’habitants, il y a
seulement 24 146 PME et 185 537 ME, soit 209 683 entrepreneurs. Ce
nombre représente à peine 1,23 % de la population malgache ;

- les entrepreneurs ont un sens commercial développé mais un sens de la

rigueur en gestion encore limitée. A titre d’illustration, seuls 35 %
tiennent une comptabilité formelle 101 même s’il est reconnu que la
bonne visibilité sur la situation financière et comptable d’une entreprise
constitue un des facteurs clés de succès quelle que soit sa taille ;

- les coûts salariaux ne constituent pas un problème en soi pour les PME
car la main d’œuvre est abondante sur le marché du travail. Toutefois,
dans les secteurs à forte dominante intellectuelle comme le TIC
(Technologie de l’information et de la communication) et le Tourisme,
la main-d’œuvre qualifiée est rare et devient cher sur le marché ;

- les intrants utilisés par les secteurs textiles, le transport et la

construction sont généralement importés et rendus chers à cause de la
faiblesse de la monnaie nationale ;

- l’augmentation des Tarifs de la JIRAMA (JIro sy RAno MAlagasy) et

l’instabilité de son offre en électricité handicapent la compétitivité des
PME. Ces derniers n’ont pas toujours les moyens de recourir à des
groupes électrogènes pour pallier les coupures, car de telle mesure
augmente leur coût d’exploitation. L’instabilité des prix des carburants
représente également un facteur de non compétitivité pour le secteurs
Transport et Tourisme ;

- les PME profitent des différentes mesures prises pour l’amélioration de

la compétitivité des coûts de facteur telles que l’amélioration des

101
Enquête sur les Entreprises 2005, INSTAT - MCA
 84

infrastructures de télécommunication nationales avec la mise en place

du « backbone », le développement de la concurrence dans le secteur de
la télécommunication, l’amélioration de la chaîne logistique avec la
privatisation du Terminal Container du port de Toamasina, la réparation
des routes ; ….

- Des PME ne maîtrisent pas la fiscalité. Parmi les besoins en

information, formation et conseil des PME se trouvent la fiscalité. Des
efforts de simplification et d’information devraient être faits dans ce
domaine. Un marché local est insuffisant pour le développement des
PME. Malgré l’étendue du marché local (17 millions d’habitants), le
pouvoir d’achat des Malgaches (300 USD de revenu par habitant) 102 est
trop faible pour le développement des PME. Par ailleurs, la
prédominance du secteur informel mine considérablement la
compétitivité des PME formelles quelle que soit la branche d’activité
considérée.

Un des problèmes auxquels sont confrontés les PME malgaches est la difficulté à
trouver un financement pour le démarrage de leur activité. De plus, la faible capacité de
gestion des entrepreneurs les handicape souvent dans la présentation de leur dossier de
demande de financement, et en favorise le rejet, en plus de l’insuffisance fréquente de
l’apport en fond propre et des garanties. Toutefois, la mise en place de l’EDBM
(« Economic Development Board of Madagascar ») par l’Etat qui se situe à
Antaninarenina, dans l’ancien bâtiment du SOLIMA (SOLItany Malagasy), la
promulgation de la nouvelle loi sur les sociétés, la révision en cours de la loi sur les
Zones Franches, la mise en place d’une nouvelle loi sur les investissements sont autant
de mesures encourageantes pour l’amélioration de l’environnement des affaires.

Les conditions difficiles de l'environnement favorisent l'émergence des PME

malgaches du fait qu'elles s'adaptent mieux à ces conditions, mais ces conditions freinent

102
Doing Business 2006, Banque Mondiale
 85

aussi la croissance et le développement des entreprises. Doussault et Lorrain (1986) 103,

ont dégagé à partir de leur recherche sur le profil du propriétaire-dirigeant les traits
caractérisant les propriétaires-dirigeants à succès, à savoir: un besoin important
d'accomplissement et une propension à prendre des risques modérés, la tolérance à
l’ambiguïté, le besoin d'indépendance, l'ouverture d'esprit et l'idéologie d'affaires, le
désintéressement à l'égard du support et de la conformité sociale. Quant à Bordeleau
(1992) 104, il fait une synthèse des facteurs de succès attribuables aux propriétaires-
dirigeants:

- La personnalité : la connaissance objective de soi, de ses forces et faiblesses, et

de ses limites, être confiant, ambitieux, dévoué, persévérant, créatif et posséder
une forte résistance au stress.

- L'information et les relations interpersonnelles : la maîtrise de la bonne

information permet une application adéquate des pratiques de gestion. Les
relations interpersonnelles, l'écoute et la sensibilité, la confiance envers le
personnel sont autant de qualités de grande importance.

- La formation : c'est par la formation et le perfectionnement, seules sources de

connaissance que le dirigeant s'adapte et s'ajuste à l'évolution technologique.

- L'expérience de travail : c'est un élément important puisqu'elle constitue un

bagage de connaissance crucial.

- Les antécédents familiaux : avoir un proche dans les affaires permet de se

familiariser très tôt à la science de la gestion.

Par conséquent, deux éléments sont à différencier : les caractéristiques

personnelles et les attitudes. Les caractéristiques personnelles représentent les traits
inhérents à chaque individu en particulier, tels que l'âge, le niveau d'instruction,

103
DUSSAULT Louis et LORRAIN Jean, Les entrepreneurs en phase de démarrage; Profil
psychologique et comportement de gestion. Revuep.m.0 volume 2, n01, 1986.p.79
104
BORDELEAU Yvan : Dirigeants performants; comment expliquer leur succès. Lavai agence d'Arc, c
1992, p.59
 86

l'expérience et les antécédents familiaux. Les attitudes (les valeurs et les croyances)
renvoient aux comportements des propriétaires-dirigeants, à la manière dont ces derniers
réagissent face aux différentes circonstances pouvant survenir dans leur vie. Notre étude
portera sur les caractéristiques personnelles du propriétaire-dirigeant, plus précisément
sur les variables susceptibles d'influencer le comportement managérial, à savoir: l'âge, la
formation, l'expérience et les antécédents familiaux.

1.2.2. L’âge

L'âge est une variable sur laquelle on peut se baser pour expliquer les différences
comportementales pouvant exister entre les individus. II est prouvé qu'un individu de 18
ans n'a pas les mêmes attitudes, ni les même ambitions qu'un individu de 30 ou 40 ans.
Les recherches de Mayer et Goldstein (1961), Shapero (1 971), Cooper (1 973), cité par
Lalonde (1985) 105, ont situé la période entre 25 et 40 ans comme celle ou l'individu
acquiert assez d'expérience, de compétence, une maîtrise de soi, pouvant l'amener à
prendre plus de risque. Ce qui nous conduit à conclure que l'âge est un facteur
influençant le comportement du dirigeant, et par conséquent, le succès ou l'échec dans la
gestion d'une entreprise. Un propriétaire-dirigeant trop jeune accroît le risque d'un échec,
car on associe la jeunesse à un manque d'expérience, de savoir-faire et un manque de
capital.

1.2.3. La formation, l’expérience de travail,

les antécédents familiaux

La formation et le perfectionnement sont des atouts importants pour un dirigeant,

et constituent des aspects déterminants puisque ce sont les principales sources de
connaissance du dirigeant. Dans le domaine de la P.M.E, la qualité de contrôle gestion
pratiquée est déterminée par la formation du dirigeant car dans ses entreprises les

105
LALONDE Claude. : Caractéristiques et pratiques de management des Propriétaires- dirigeants dont
i'entreprise a été mise en faillite : une étude en contexte régional au Québec. Thèse : faculté des sciences
de l'administration, université de Laval, 1985.p.67
 87

fonctions de contrôle de gestion sont particulièrement réservées au propriétaire-

dirigeant. II arrive cependant que la formation elle-même ne suffise pas à assurer le
succès du dirigeant, puisque la gestion demeure encore un art tout autant que science; il
lui faut encore observer, imiter et faire appel à l'intuition.

Prenons le cas des PME malgaches. Comme nous l’avons déjà mentionné dans
cette section, les promoteurs malgaches ont un sens commercial développé mais un sens
de la rigueur en gestion très limitée. A titre d’illustration, seuls 35 % tiennent une
comptabilité formelle 106 même s’il est reconnu que la bonne visibilité sur la situation
financière et comptable d’une entreprise constitue un des facteurs clés de succès quelle
que soit sa taille. De même, des entrepreneurs ne maîtrisent pas la fiscalité. Parmi les
besoins en information, formation et conseil des PME se trouvent la fiscalité. Ces
aptitudes jouent un rôle important, car aucune théorie ni pratique ne peut remplacer la
capacité de discernement dans une situation donnée ou suppléer à la créativité. Les deux
peuvent aider, à condition qu'il y ait eu une véritable formation.

Selon Abdelali (1987) 107, que ce soit dans les pays développés ou en voie de
développement, l'efficience dans le management tant des grandes que des petites et
moyennes entreprises repose sur le niveau moyen de formation de toute une population
et sur l'évolution de ses mentalités à l'égard de sa confrontation avec le reste du monde.
Novelli (1994) 108 développe dans son rapport sur les P.M.E., « la nécessaire
mobilisation du système éducatif », en vue de familiariser les gens très tôt à la gestion de
l'entreprise. Ce système jouerait en quelque sorte un rôle de révélateur des vocations
latentes de créateur. Pour sa part, Duchéneaut (1996) trouve que la formation n'est pas
fondamentale dans l'acte de création, mais qu'elle devient ensuite un facteur déterminant
de succès pour une entreprise créée. Selon lui, un entrepreneur n'est pas nécessairement
un manager, car le travail managérial exige une grande connaissance générale que

106
Enquête sur les Entreprises 2005, INSTAT - MCA
107
ABDELALI .EI. Alami : Le rôle de la petite et moyenne entreprise dans le développement et la création
de l'emploi, cas de l'Afrique. Revue des PME, volume 3, n°1, 1987.p.23
108
NOVELLI Hervé : Aider les PME; défis et réalités. Édition d'organisation, Paris.1994.p. 245
 88

l'entrepreneur peut ne pas posséder lors de la création de l'entreprise. Quant à

l’expérience de travail, elle est un élément déterminant, puisque le rendement d'un
dirigeant semble découler de ses pratiques antérieures. Les rapports de certaines études
indiquent que deux tiers des entrepreneurs qui réussissent avaient déjà une expérience
dans leur secteur.

D'autres études avancent que l'expérience est beaucoup plus essentielle que la
formation elle-même car elle permet une certaine aisance au dirigeant dans
l'accomplissement de sa tâche (Duchéneaut, 1996) 109. Collerette et Audry (1988)110
suggèrent que l'autonomie est l'élément le plus recherché par l'individu dans sa décision
de devenir entrepreneur. Ils mentionnent également dans leurs écrits les différents
résultats obtenus par d'autres chercheurs. Betley, Dussault et Lorrain (1991) 111
retiennent parmi les divers facteurs incitant une personne à se lancer en affaires:
l'expérience de travail, les discussions avec d'autres personnes, la formation scolaire ou
professionnelle. Bonne ou mauvaise, l'expérience de travail est donc un incitateur
important sur l'évolution de l'entrepreneur.

En ce qui concerne les antécédents familiaux, ils peuvent avoir un impact sur
l'aptitude des dirigeants à gérer leurs entreprises. Certaines recherches proposent même
de considérer les antécédents familiaux si l'on veut comprendre le cheminement du
dirigeant. Les recherches sur les caractéristiques du propriétaire-dirigeant semblent
indiquer que la familiarisation avec la gestion d'une entreprise, rend plus aisée la
décision de se lancer en affaires, et que la plupart des entrepreneurs ont un parent déjà en
affaires ou à son propre compte.

109
DUCHÉNEAULT B. : Les dirigeants de p.m.e : enquête, chiffres, analyses pour mieux les connaître.
Édition Maxima, Paris, 1996.p. 49
110
COLLERETTE Pierre et AUDRY Pau1.G: femmes et hommes d'affaires, qui étés-vous. Les éditions:
Agence d'arc inc 1988.p.136
111 BERTLEY André, Louis DUSSAULT et LORRAIN Jean : Le plan d'affaire pour la Création d'une
entreprise. Revue organisation, Automne 1991. Département des sciences économiques et administratives,
université du Québec à Chicoutimi. p.162
 89

Les études américaines rapportent qu'un entrepreneur sur deux avaient un parent
en affaires ou à son propre compte (Gasse et d'Amours, 1993). Ils estiment qu'une
éducation mettant l'accent sur l'autonomie dans la famille inciterait les enfants à être
entreprenant très tôt. Les résultats de leurs enquêtes montrent également que
l'entrepreneur aura tendance à être l'aîné d'une famille où le nombre d'enfants est
fréquemment supérieur à la moyenne. Mais avec les changements sociodémographiques,
les entrepreneurs sont aujourd'hui issus plus souvent des classes moyennes et un peu
aisées. L'étude de Bordeleau (1992) 112 a révélé que les dirigeants qui ont du succès sont
issus généralement soit des familles unies, soit qu'ils ont été familiarisés très jeunes à la
gestion. Duchéneaut (1996) 113, quant à lui, conclut que la culture nationale prédispose
ou non à l'acte entrepreneurial.

Pour mieux comprendre ce que nous avons avancé jusqu’ici en ce qui concerne le
propriétaire-dirigeant, prenons le cas de la société MAMOKATRA dans l’encadré ci-
dessus.

Encadré 11 : Propriétaire-dirigeant, cas de l’entreprise Mamokatra

La SARL Mamokatra exerce son activité dans le secteur de construction de

maisons individuelles. L’entreprise avait été fondée par Monsieur Rabe. A sa retraite, en
décembre 98, l’affaire avait été reprise par son fils Monsieur Ralay qui avait, à cette
époque, 20 ans.

Pour préserver les intérêts de Monsieur Rabe, une SARL a été constituée le 30
décembre 98, le jeune Ralay, qui n’a aucun diplôme, se voyant confier les fonctions de
gérant statutaires. Avant de quitter la direction de l’entreprise, Monsieur Rabe avait tenu
à céder à son fils un outil de travail en parfait état. Le gros matériel (camions, etc.) venait
d’être renouvelé.

112
BORDELEAU Yvan : Dirigeants performants; comment expliquer leur succès.Lavai agence d'Arc, c
1992.p.42
113
DUCHÉNEAULT B. : Les dirigeants dep.m.e : enquête, chiffres, analyses pour mieux les connaître.
Édition Maxima, Paris, 1996.p.115
 90

Aussi, pendant les cinq premières années de sa gérance, Monsieur Ralay n’a-t-il
pas eu de soucis d’investissement (à l’exception du remplacement d’une bétonnière, à la
fin de l’année 2001 (voir annexe 1). Monsieur Ralay était un chef d’entreprise heureux.
Son chiffre d’affaires était en expansion et les bénéfices lui permettaient de verser des
dividendes réguliers à ses associés après avoir prélevé lui-même une rémunération
correcte.

En février 2004, le renouvellement du matériel usagé (qui était maintenant amorti),

a commencé à devenir pressant. Monsieur Ralay consulte les fournisseurs sur le prix des
matériels neufs et les possibilités de financement des acquisitions envisagées. Il
s’aperçoit que le financement n’est pas assuré s’il ne peut obtenir de son banquier une
dérogation au plafond d’endettement. Ralay prend alors conseil auprès de son expert
comptable. Il lui demande si la solution ne serait pas de réévaluer le bilan pour satisfaire
plus facilement aux conditions requises pour l’octroi du crédit.

Source : Impétrant, Juin 2011

A travers cet encadré, nous constatons qu’à partir de l’année 2004, et malgré
l’antécédent familial, l’entreprise se trouve en difficulté car la plupart de ses
immobilisations sont totalement amorties. Depuis l’arrivée de Monsieur Ralay à la tête
de cette entreprise, ce jeune homme n’avait pas l’intention d’investir et d’augmenter les
capitaux propres de cette entité. Dans ces perspectives, le développement régulier du
bénéfice et du chiffre d’affaires n’a aucune signification. De ce fait, l’entreprise n’a pas
amélioré sa productivité. Ce qui signifie que cette société vit au jour le jour sans aucune
perspective de développement à court ou moyen terme. Monsieur Ralay n’est pas un
chef d’entreprise heureux, il est plutôt un chef d’entreprise aveugle car lorsque ses
immobilisations seront totalement inutilisables, la société Mamokatra devra cesser ses
activités, faute de ressources de financement permettant de réinvestir, alors même qu’elle
continuera à dégager un chiffre d’affaires confortable et un bénéfice convenable.

Nous pouvons ainsi conclure que l'âge, l’inexpérience et le niveau d’études sont
des facteurs influençant le comportement du dirigeant, et par conséquent, le succès ou
 91

l'échec dans la gestion d'une entreprise. Cette situation est due à l’inexpérience, au
niveau d’étude et à l’âge de Monsieur Ralay. Nous avons mentionné plus haut qu’un
propriétaire-dirigeant trop jeune accroît le risque d'un échec, car on assimile la jeunesse à
un manque d'expérience, de savoir-faire et un manque de capital. Ce qui nous conduit à
conclure que le système de contrôle de gestion peu développé est un système d’aide à la
décision suivant l’intuition de la situation. Prenons un autre exemple, celui de
l’entreprise Logisup pour mieux expliquer l’influence des caractéristiques du
propriétaire-dirigeant sur le développement de son entreprise.

Encadré 12 : Implantation sur le marché national de l’entreprise Logisup

Logisup S.A.R.L., après plusieurs années d’activité, s’est implantée sur le marché
national. Monsieur Razafy a orienté ses stratégies dans la diversification de ses produits,
allant des logiciels d’utilisations fort diverses à la distribution d’ordinateurs, en passant
par la réorganisation informatique des entreprises et la maintenance d’importantes bases
de données. Ce directeur a acquis également trois petites entreprises concurrentes afin de
s’implanter très fortement sur ce marché. Actuellement, elle s’est organisée par divisions
nationales pour la vente de ses produits et services. La fabrication elle-même est séparée
par type de produits. On trouve donc des départements « logiciels pour PME »,
« bureautique », « Recherche et développement », et « maintenance ». Plus de 100
personnes travaillent dans ses murs.

Source : Impétrant, Juin 2011

A ce stade, Monsieur Razafy insiste sur une participation des employés. On les
reconnaît ainsi responsables de leur travail. Ce directeur exige à ce qu’ils prennent
d’eux-mêmes leurs responsabilités. Ils ne sont plus de simples exécutants, mais ils
prennent part aux décisions, ils agissent en tant qu’organes de contrôle. La motivation est
généralement accrue par cette variabilité de la responsabilité, par rapport à la même
tâche ou à des tâches différentes.

Il est admis alors que la personnalité du propriétaire-dirigeant, Monsieur Razafy,

apparaît fortement dans l'image que reflète l'entreprise et qu’il est évident de dissocier la
 92

performance de l'entreprise avec celle du dirigeant, ces caractéristiques constituant, de ce

fait, un facteur qui influence les résultats de l'entreprise.

Toutefois, l’âge, le niveau d’étude, l’expérience professionnelle et l’antécédent

familial ne sont pas les seuls facteurs clés de succès ou d’échec de développement d’une
entreprise. En plus de ces facteurs, la littérature que nous allons consulter maintenant,
reconnaît à l'environnement, aux pratiques de gestion en général, et au contrôle de
gestion en particulier, la capacité d'influer sur les résultats organisationnels.

1.3 : L’environnement organisationnel

Dans ce paragraphe, il s'agit de dégager et d'analyser les types de relation que

l'entreprise entretient avec son environnement, d'inventorier et de décrire si possible
l'influence que ses principales dimensions exercent sur la structure, le fonctionnement et
la performance d'une entreprise. Nous limitons l'environnement organisationnel à
l'entourage immédiat de l'organisation, c'est-à-dire aux rapports qu'elle entretient avec
les agents extérieurs proches, comme ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents et ses
macro environnements.

1.3.1 Les dimensions de l’environnement

organisationnel

On ne peut comprendre l’évolution d’une entreprise sans tenir compte de

l’environnement dans lequel elle se situe. Le progrès technique, les contextes
institutionnel, culturel, socio-économique, démographique et écologique,… exercent une
influence plus ou moins sensible sur la vie de l’entreprise. C'est en établissant ces
relations que l'organisation structure son environnement. Ainsi, l'environnement de
l'organisation est dans une large mesure faite d'autres organisations. C'est donc un
ensemble d’organisations en interaction.

Les grandes entreprises réagissent en essayant de s'adapter à l'environnement ou de

le modifier à leur avantage. Quant aux PME, elles entretiennent une relation plutôt
 93

particulière avec l'environnement. Ces entreprises sont souvent plus sensibles aux aléas
du marché, sans grand pouvoir de les influencer, et pourtant, elles font preuve d'une plus
grande aisance à réagir avec flexibilité aux exigences des acteurs avec lesquels elles
interagissent. Cette relation est caractérisée selon Silvestre et Goujet (1996) 114 par deux
dimensions: la première est relative à la capacité plus ou moins forte de l'entreprise à lire
son environnement et la seconde, à la capacité de l'entreprise à influencer son
environnement. Pour d'autres, on croirait à première vue que le concept d'environnement
ait été bien absorbé par la théorie des organisations; pourtant elle n'a fait que reconnaître
l'existence d'un monde extérieur à l'organisation, avec lequel elle entretient un certain
nombre de rapports.

Aujourd'hui avec la mondialisation entraînant l'élimination des barrières

économiques, les entreprises ont vu leur environnement se transformer. Ce changement
de l'économie mondiale touchant toutes les dimensions de la vie a augmenté la
complexité des rapports que l'entreprise entretient avec l'extérieur. Cela signifie aussi
pour elles la nécessité d'élaborer des stratégies efficaces pour pouvoir contrer ou
amoindrir les incertitudes de plus en plus grandissantes dans un monde en mutation
constante et où seules les entreprises efficaces et innovatrices ont la chance de survivre.

La mondialisation est donc un processus d'intégration, qui s'impose à toutes les

organisations en modifiant les modes de production, des échanges, la répartition des
activités et des revenus, le mode de vie et finalement les rapports de l'environnement
interne a l'échelle planétaire selon sa propre logique et ses propres lois de
fonctionnement.

Julien (2000) 115 propose donc un rôle différent pour l'Etat dans ce nouveau cadre
économique mondial, à savoir:

114
SILVESTRE Hugues et GOUJET Régis : Lisibilité de l'environnement, Management stratégique;
éléments de recherche sur les p. m. i,.Revue internationale p.m.e, 1996.p.19

115
JULIEN Pierre-André : L'entrepreneurial au Québec. Les éditions transcontinental inc et les éditions de
la fondation entrepreuneurship, 2000.p.221
 94

- La simplification administrative et de fonctionnement, éliminant la

lourdeur et le délai du processus administratif que nécessite la création
d'une entreprise.

- Le développement du capital social ou la culture entrepreneuriale, à

travers les programmes d'études et d'activités parascolaires.

- L’augmentation de l'information riche et le développement des réseaux

de diffusion de cette information, permettant ainsi la création des idées
nouvelles et la prise de meilleures décisions stratégiques.

Proulx (1994) 116 propose de transformer l'environnement organisationnel en un

milieu innovateur, favorisant la croissance et le développement des entreprises. Ainsi, il
définit un milieu innovateur comme «un territoire dont les acteurs génèrent un
processus collectif cognitif qui engendre un cadre, un climat, une atmosphère ou une
culture au dynamisme social, politique, culturel, technologique, administratif et
économique».

Il souligne notamment l'importance de l'environnement local dans l'émergence et

le développement PME particulièrement en ce qui concerne les relations informelles des
entrepreneurs, des dirigeants et tout le personnel ; et aussi que le développement local
s'appuie sur la richesse qualitative du milieu favorisant la dynamique dans les activités
économiques des petites et moyennes entreprises. Il fait également mention d'un éventail
de facteurs qui, selon la littérature, influencent la qualité d'un milieu innovateur dans un
territoire donné.

A Madagascar, la plupart de ces éléments ne sont pas réalisés. L'état de

l'environnement fait que le degré de performance d'un bon nombre PME qui s'en sortent
n'est pas très élevé et qu'elle aurait pu l'être si l'environnement leur été favorable. Sur le

116
PROUXL Marc-Urbain : Dossier informatif : La maîtrise de l'information stratégique chez les milieux
locaux. Éditions Sapienta, 1994.p. 113
 95

plan international, les PME malgaches sont quasiment absentes du marché mondial.
D’après la banque mondiale, le marché local est insuffisant pour le développement des
PME. Malgré l’étendue du marché local (20 millions d’habitants), le pouvoir d’achat des
Malgaches ($300,00 de revenu par habitant) 117 est trop faible pour le développement des
PME. Ainsi, les entreprises malgaches évoluent dans un environnement tout à fait
différent et loin des transformations de l'économie mondiale. Mais cela ne signifie pas
pour autant qu'elles sont à l'abri de l'influence du marché mondial.

Face à ce bouleversement, les PME n'ont pas d'autres alternatives que celui de
s'intégrer dans ce vaste marché. Car même si la majorité des PME malgaches préfèrent
le marché national, elles subissent, malgré elles, l'influence de l'environnement
international. Ainsi, les organisations, afin de pouvoir gérer leurs activités doivent
chercher à contrôler les incertitudes de l'environnement qui conditionnent le
fonctionnement et la réussite de celles-ci.

1.3.2. Contexte socio-économique et politique

malgache

Les PME s’éparpillent dans toutes les régions de Madagascar plus

particulièrement dans la région Vakinankaratra. Depuis plus d'une décennie Madagascar
est considéré comme un des pays les plus pauvres de la planète. Malgré son potentiel
humain et sa richesse. La Grande Ile se retrouve parmi les pays sous-développés. La
détérioration du contexte socio-économique du pays a atteint à ce jour son niveau le plus
bas.

C'est vers les années 80 que débute la crise économique. Elle s'accentue à la suite
des crises politiques qu'a connue le pays en 1972, en1991, en 2002 et en
2009/2010/2011. Une situation qui ne cesse de s'aggraver et qui nécessite une attention

117
Doing Business 2006, Banque Mondiale
 96

particulière de la part des tous les groupes sociaux et devrait constituer leur
préoccupation majeure.

Ces indicateurs ne font que confirmer l'état désastreux de l'économie malgache :

pas de croissance économique, une baisse considérable de la demande privée et
publique, chute de la production dans tous les domaines, la faiblesse du secteur bancaire
et des finances de l'administration publique. Cette description est fort révélatrice de
l'urgence d'une action rapide. Sinon la baisse successive des revenus impliquera à la
longue une diminution de la consommation et de nouveau une baisse de la production et
vise versa.

Ce cycle ne s'arrêtera que par une hausse des salaires qui occasionnera une
augmentation de la demande et par conséquent un accroissement de la production. Cet
accroissement de la production sera possible que si les entreprises, en plus des
ressources humaines disponibles, possèdent les ressources financières et matérielles
nécessaires. Et c'est là qu'intervient le secteur financier et public.

Beaucoup reste à faire pour arriver à engager le pays dans une croissance
économique effective. La meilleure façon pour favoriser le développement du pays
serait de trouver le moyen de transformer l'environnement national en un milieu
innovateur, c'est-à-dire un milieu qui contribuerait à l'expansion et au développement de
l'économie, en tenant compte des particularités de la réalité malgache.

A travers l’illustration que nous allons présenter ci-après, nous pouvons conclure
que l’environnement organisationnel peut aussi avoir une influence sur le
développement ou non d’une PME.

Encadré 13 : Environnement favorable pour l’entreprise Ratovo

Monsieur Ratovo désire se lancer dans l’importation de matériel informatique.

Une Société individuelle serait alors créée. Le démarrage de l’activité s’effectuerait
progressivement sur deux ans avec le programme d’investissement suivant :

- 1ère année : un terrain pour la construction d’un bâtiment à usage commercial;

 97

- 2ème année : un véhicule pour transporter les marchandises, un ordinateur, une

imprimante

Tous les investissements sont réalisés en début d’année. L’entreprise pourra

bénéficier de la part de l’Etat d’une prime de Ar 500 000,00 par an pour chacune des
trois premiers mois, et de la part de la région, de Ar 1000 000,00 par an pour chacune
des deux premières années. Ce sont des subventions d’investissement remboursable cinq
années après leur obtention.

Source : Impétrant, Juin 2011

Dans cet encadré, l'environnement est favorable à la création de la société

individuelle de Monsieur Ratovo. Cet environnement est constitué par l’aide de l’Etat et
de la région puisque ces derniers vont octroyer des subventions d’investissement à la
société nouvellement créée. Ces subventions sont alors des facteurs capables
d'influencer positivement le fonctionnement de l’entreprise de Monsieur Ratovo.

II est certain que cet environnement influence les organisations à des degrés
divers. Il devient difficile de nos jours d'étudier le développement des entreprises sans
tenir compte de la mondialisation. Les mutations incessantes de l'environnement
organisationnel exigent de la part des entreprises d'être à la veille de tout changement
dans l'environnement, sinon l'anticiper et avoir une connaissance générale plus ou moins
parfaite. Malgré ces exigences, bon nombre de PME décident de se lancer sur le marché
mondial et arrivent à s'approprier une part plus ou moins significative du marché. Pour
survivre dans ce gigantesque marché, elles doivent être efficaces, dynamiques,
anticipatives et exploiter leurs avantages propres et ceux de l'environnement.

Mais quelle que soit la stratégie choisie par la P.M.E, sa croissance et son
développement dans le cadre de la mondialisation dépendent de la qualité, la diversité, la
densité et le taux de renouvellement du stock en capital informationnel. Les PME ont
donc un avenir dans la mondialisation et contribuent au développement des échanges
 98

mondiaux en raison des avantages qu’engendrent leur taille, leur rapidité de réaction et
leur flexibilité par rapport aux grandes entreprises.

Cette image du concept de PME nous a conduit à décrire la forme idéale d’un
système de contrôle de gestion et de décision au sein de la PME par le comportement et
la personnalité de ses dirigeants (l’observation de son marché, le savoir-faire de son
entreprise, son actif principal - une image de marque exceptionnelle), par un niveau
relativement limité de ressources disponibles. Ces dirigeants construisent leurs plans
d’actions et procédures peu formalisées et leurs objectifs simples et symboliques,
mobilisateurs par l’ensemble de ces éléments.

Une structure organisationnelle très simple qui ne demande que des ressources
limitées, un processus de décision parfois à court terme basé sur l’expérience et reposant
peu sur l’utilisation d’informations et de techniques formelles de gestion. Les
caractéristiques des PME, une fois étudiées, voyons maintenant les littératures avancées
par les théoriciens en ce qui concerne le système de contrôle de gestion dans le contexte
des PME.

Section 2 : Système de contrôle de gestion

dans le contexte des PME

Si nous considérons les théories des auteurs sus mentionnées dans l’introduction
de ce deuxième chapitre, nous pouvons affirmer que le système de contrôle de gestion en
contexte PME est constitué d’un ensemble de procédures et d’outils généralement
intégrés au système d'information général de l'entité et utilisés le plus souvent de
manière informelle par un dirigeant d’entreprise qui en est à la fois le concepteur,
l’animateur et l’analyste. Quant à ses finalités, elles sont essentiellement déterminées par
la personnalité et les motivations du principal dirigeant de la PME, influencé toutefois
dans ses aspirations par divers facteurs contingents, parmi lesquels la nature de l’activité
de la PME et la faible ampleur des ressources humaines et financières disponibles jouent
un rôle clé.
 99

Si tels sont les cas, les PME sont alors accusées par les théoriciens de ne pas avoir
d’outils « modernes », en particulier, de manquer de « système de contrôle de gestion »
qui constitue, rappelons-le, un système d’aide à la décision conformément à la définition
de R Teller que nous avons retenue. Lorsqu’il considère ce que recouvre ce terme, le
patron de PME est désorienté, voire même inquiet. Pour mieux comprendre le
fonctionnement du système de contrôle de gestion dans les PME, il nous faut analyser ce
système de contrôle de gestion à partir de ses spécificités que nous avons déjà évoquées
dans la première section de ce chapitre et d’interpréter ses complications et les styles de
décision prises par ses dirigeants pour faire face à celles-ci.

2.1. Système de contrôle de gestion et description du

concept de PME

Nous commencerons par effectuer une synthèse de la littérature sur la question de

système de contrôle de gestion efficace en PME en présentant les outils pour maîtriser
ce système, la forme du système de contrôle de gestion des PME et les caractéristiques
de ce contrôle de gestion. Dans un second temps, la relation entre le contrôle de gestion
dans les PME et son système de décision sera étudié.

2.1.1. Un contrôle de gestion efficace: un

outil pour maîtriser le système de gestion pour
les PME

Il s’agit ici de faire des investigations théoriques sur la pratique du contrôle de

gestion dans les PME. Ici, le but est de rechercher les théories qui se rapprochent de la
définition des PME donnée par l’Etat malgache. Il s’agit ici donc d’étudier les
caractéristiques des méthodes et outils du contrôle de gestion utilisés dans ces petites
organisations. Pour ce faire, deux thèmes principaux sont abordés : les méthodes de
calcul de coûts et de fixation des prix puis les outils de pilotage.

Après une première approche descriptive, une typologie est proposée pour chacun
 100

des thèmes. Cela conduit à souligner le rôle de la taille de l’entreprise pour expliquer
l'utilisation d'outils de pilotage. En revanche, pour les méthodes de calcul de coût et de
fixation des prix, les caractéristiques concernant le processus de production, les produits
et le rôle joué par les clients s’avèrent plus déterminants.

H. Bergeron (2000) souligne que « les travaux sur les outils du contrôle de gestion
en PME sont encore peu nombreux » 118. Toutefois, nous pouvons avancer quelques
travaux qui vont contribuer à traiter ce paragraphe.

L’étude réalisée par Chapellier (1997) 119 nous semble intéressante car il étudie des
entreprises ayant un effectif compris entre 10 et 100 salariés. Cette étude se rapproche de
la définition des PME donnée par de l’Etat malgache. En fait, Chapellier a établi un
lien entre le profil du dirigeant et les pratiques de comptabilité de gestion. Trois profils
de dirigeants de PME apparaissent : les dirigeants ambitieux, les débutants incertains et
les conservateurs anciens. L'auteur fait ensuite apparaître trois catégories de liens entre
ces profils et les pratiques de comptabilité de gestion :

- Entre le profil des dirigeants et les types de pratiques comptables de

gestion, les deux tiers des « conservateurs anciens » ont des pratiques «
faibles ou très faibles », une légère majorité des « débutants incertains »
et une grande majorité des « dirigeants ambitieux » ont des pratiques de
comptabilité de gestion « fortes ou très fortes ».

- Entre le profil des dirigeants et la complexité des systèmes de

comptabilité de gestion, les « dirigeants ambitieux » disposent de
données comptables plus diverses, plus détaillées et élaborées plus
fréquemment que les « conservateurs anciens ». Les « débutants incer-
e
118
Bergeron H. (2000), « Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? », 21
Congrès de l’Association Française de Comptabilité. Angers.p. 59

119
Chapellier Ph., Profils de dirigeants et données comptables de gestion, Revue Internationale PME,
vol. 10, n° 1, 1997, p. 35
 101

tains » disposent de système de contrôle de gestion de complexité

hétérogène.

- Quant à l'utilisation des différentes techniques comptables, aucune

relation significative n'apparaît entre le profil du dirigeant et les prati-
ques de comptabilité générale, de comptabilité analytique et d'analyse
du risque. En revanche, de telles relations existent entre le profil du
dirigeant et les autres types de techniques comptables envisagées. Les «
dirigeants ambitieux » ont, pour la plupart, des pratiques plus complexes
que les « conservateurs ambitieux » en matière de contrôle de gestion,
de gestion budgétaire, d'analyse de rentabilité, d'élaboration de tableau
de bord.

En résumé, les systèmes de contrôle de gestion rudimentaires et peu utilisés

appartiennent le plus souvent à des dirigeants de type « conservateurs anciens » ; les di-
rigeants de type « dirigeants ambitieux » semblent disposer de modèles de gestion plus
structurés, les « débutants incertains » ont des pratiques hétérogènes. V. Fernandez et al.
(1996) 120 analysent les dimensions instrumentales du contrôle de gestion (suivi, analyse
et prévision) dans 102 PME dont 64,3 % ont un effectif inférieur à 50 salariés. La nature
contingente du contrôle de gestion est étudiée par rapport à l'espace concurrentiel qui
comprend l'espace production et l'espace marché.

L'espace concurrentiel est instrumenté à partir de la typologie définie par K. Pavitt

(1984) 121 comprenant trois secteurs :

- les secteurs caractérisés par une intensité élevée de recherche de base

(« science based ») ;

120
Fernandez V., Picory C., Rowe F. (1996), Outils de gestion et espaces concurrentiels des PME, Revue
Internationale des PME, vol. 9, n° 1, p. 79-102.
121
Pavitt K. (1984), Sectoral Patterns of Technical Change : Towards a Taxonomy and a Theory,
Research Policy, n° 13, p. 343-373.
 102

- les secteurs caractérisés par une dimension organisationnelle élevée (« scale

intensive ») ;

- les secteurs orientés par la demande (« specialized suppliers »).

Pour Van Caillie (2003), « le contrôle de gestion dans une PME a comme
principales missions : le calcul des coûts de revient et la préparation chiffrée des
décisions d’investissement » 122. Cette théorie de Van Caillie nous permet de dire que ces
missions constituent un système d’aide à la décision pour les dirigeants des PME.

Pour Nobre (2001), « La mission principale du contrôle de gestion dans les PME
est le calcul des coûts et des prix. La taille de l’entreprise intervient peu sur ce plan,
celle-ci joue à plein lorsqu’il s’agit du pilotage de l’activité : plus l’entreprise est
grande, plus elle a besoin de piloter son activité » 123. Nous pensons que cette
affirmation de Nobre ne fait que confirmer celle de Van Caillie puisque pour calculer les
coûts et des prix, il nous faut d’abord déterminer les coûts de revient qui, par la suite,
permet aux dirigeants de prendre une décision La recherche isole néanmoins les
entreprises indépendantes des entreprises dépendantes, ce qui permet de relativiser les
résultats et de comparer les pratiques entre ces deux groupes.

Le tableau ci-après nous montre les plus récents résultats des travaux d’études sur
terrain effectués en France, au Canada et en Belgique, effectués par Nobre (2001), Van
Caillie (2003), et Lavigne (2002) en matière d’outils de contrôle de gestion.

Ces études sont constatées au regard de la taille des PME comparée à celle des
grandes entreprises. Comme le montrent ces auteurs reconnus et célèbres en matière de
système de contrôle de gestion en contexte PME, il existe des facteurs de contingence
qui relativisent ces études. L’intérêt de ce tableau est de pouvoir identifier les facteurs
contingence qui influencent la pratique du contrôle de gestion, et par conséquent, le

122
Van Caillie D. (2003), L'exercice du contrôle de gestion en contexte PME , Congrès annuel de
l'Association Francophone de Comptabilité, Louvain-la-Neuve, p.45
123
Nobre T. (2001), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME , Finance-Contrôle-Stratégie,
juin, p 142
 103

système d’aide à la décision dans les PME.

Tableau 5: Outils du contrôle de gestion dans les PME

Outils de Nobre Van Caillie Lavigne

contrôle de
gestion

Les méthodes « direct costing » avec
de calcul des 17% des entreprises qui
coûts l’utilisent en isolé et 15%
supplémentaires qui
l’emploient en association
avec une autre méthode
(coûts complets ou
imputation rationnelle)
(Nobre, 2001).
95% des dirigeants 66% des PME
estiment que le calcul et effectuent un calcul
le suivi des marges par informatisé du coût
produit et par client sont de revient
intégrés dans leur (Lavigne, 2002).
système de contrôle de
gestion (Van Caillie,
2003) 60% des
entreprises ont recours à
la méthode des coûts
complets (seule ou
associée à d’autres
méthodes).

Fixation des Une grande majorité des

prix entreprises utilise la
méthode qui consiste à
ajouter une marge au coût
de revient ou celle
consistant à s’aligner les
prix du marché (soit de
façon isolée soit associées :
37% des entreprises
recourent uniquement à la
solution « coût de revient +
marge » ; 22% recourent
 104
uniquement à la solution «
prix de marché » ; 23%
supplémentaires utilisent
les deux à la fois) (Nobre,
2001)
Elaboration de Dans 56% des cas
tableau de d’entreprises qui ont
bord recours aux tableaux de
bord, les équipes de
direction utilisent cette
méthode de façon
systématique (Nobre,
2001).
Les budgets La procédure budgétaire est
utilisée dans 70% des
entreprises interrogées ;
l’analyse des écarts dans
81% des cas (Nobre, 2001)
Fréquence du 62% des entreprises
contrôle de déclarent effectuer des
gestion résultats mensuels de leur
activité. 23% le font de
façon trimestrielle et 13%
tous les semestres (Nobre,
2001).
Faible mise en en œuvre
des tableaux de bord
stratégiques ; faible suivi
de la rentabilité des
clients ; faible suivi de la
satisfaction des clients
même si la plupart des
PME interrogées
l’estiment nécessaire et
ont entrepris des actions
pour y remédier (Van
Caillie, 2003)
61% des PME ont
recours aux budgets
de trésorerie
(Lavigne, 2002).
Les résultats sont suivis
mensuellement par 6
entreprises sur 10 (Van
Caillie, 2003)
 105

Acteurs directeurs financiers et le

chef d’entreprise aidés
par une cellule de 1 à 3
employés spécialisés ;
cadres ou dirigeants de
l’entreprise (Van Caillie,
2003)

Externalisation L’expert-comptable est le

principal partenaire des
PME. 44% des entreprises
y auraient recours alors que
les consultants et autres,
considérés comme seconde
catégorie de partenaires,
sont cités par 14% des
entreprises. L’étude montre
que beaucoup d’entreprises
assument seules le contrôle
de gestion : 39% de celle-ci
n’aurait aucune
collaboration extérieure
(Nobre, 2001).

Sources : Nobre, Lavigne et Van Caillie, 2001, 2002

Nous pouvons tout d’abord établir une distinction en termes de taille à l’intérieur
même de la tranche des entreprises étudiées. Pour le facteur taille, Nobre (2001) montre
que « les entreprises de 50 à 100 salariés utilisent peu les tableaux de bord, la fixation
d’objectifs individuels et collectifs, la procédure budgétaire et l’analyse d’écarts. Quant
aux résultats intermédiaires, ils sont calculés trimestriellement voire semestriellement »
 106
124
. Et Nobre de continuer que « dans les entreprises de plus de 100 personnes, les outils
du contrôle de gestion sont plus formalisés et les résultats intermédiaires sont calculés
125
mensuellement » . Ces travaux effectués par Nobre nous permettent de conclure que
plus l’entreprise est petite moins les méthodes sont utilisées et plus les temps entre
chaque contrôle sont longs (les contrôles ne sont ni rares ni irréguliers mais sont
simplement -à intervalles de temps égaux- moins nombreux).

La taille est vue également comme un facteur déterminant par Lavigne (2002) 126
au sujet des Systèmes d’Information Comptable (SIC) alors que les facteurs de
comportements sont jugés insignifiants. Même constat de Van Caillie (2003), qui estime
« que plus l’entreprise est grande, plus le contrôle de gestion est développé (en termes
de méthodes utilisées en interne, en termes de fréquence des contrôles et d’acteurs
gravitant autour du contrôle de gestion) » 127.

Le profil des acteurs du contrôle de gestion et plus particulièrement des dirigeants

est également identifié comme principal facteur de contingence (bien que secondaire par
rapport à la taille). Comme l’indique Lavigne (2002), « les facteurs comportementaux
s’expriment selon des variables diverses : l’âge, la formation, l’expérience, les buts ou
l’implication du chef d’entreprise » 128. Mais ce dernier, en tant qu’acteur parmi d’autres
du contrôle de gestion dans les PME n’est pas le seul dont il faut prendre en compte le
facteur comportemental.

Parmi les facteurs de contingence comportementaux, plusieurs auteurs considèrent

124
Nobre T. (2001), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME , Finance-Contrôle-Stratégie,
juin, p 145
125
Nobre T. (2001), Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME , Finance-Contrôle-Stratégie,
juin, p 145
126
Lavigne B. (2002), Contribution à l'étude de la genèse des systèmes d'information comptable des PME
: une approche empirique , Actes du XXIIIème Congrès de l'Association Française de Comptabilité,
Toulouse.p.63
127
Van Caillie D. (2003), L'exercice du contrôle de gestion en contexte PME, Congrès annuel de
l'Association Francophone de Comptabilité, Louvain-la-Neuve, p.86
128
Lavigne B. (2002), Contribution à l'étude de la genèse des systèmes d'information comptable des PME
: une approche empirique, Actes du XXIIIème Congrès de l'Association Française de Comptabilité,
Toulouse.p.65
 107

les buts des dirigeants comme des éléments moteurs dans le choix des modes opératoires
du contrôle de gestion (Chapelier, 1997 ; Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2003). La taille et
les buts semblent être ainsi les éléments les plus déterminants du contrôle de gestion
dans les PME.

L’analyse de ces différentes études nous conduit à penser que le système de

contrôle de gestion et le système de décision dans les PME dépendent des outils et
méthode utilisés par les dirigeants. Ceci étant, nous allons parler maintenant de la forme
du système de contrôle de gestion des PME qui influence le système d’aide à la décision.
La littérature identifie également la forme du système de contrôle de gestion. Le
paragraphe suivant met l’accent sur un facteur assez peu étudié

2.1.2. La forme du système de contrôle de

gestion des PME

Le tableau ci-dessous montre des ressemblances impressionnantes lorsque les

critères d'analyse de l'homogénéité des systèmes de contrôle de gestion mis en place, et
l'étendue des missions du contrôleur de gestion et des systèmes de gestion mis en place
au sein des PME étudiées sont pris en compte.

Tableau 6: Une analyse comparée multicritères

Etude de Nobre Etude de Lavigne Etude de Van Caillie

(2001) (2002) (2002)
Homogénéité des
systèmes de contrôle
Non Non Non
de gestion mis en place
en contexte PME
Taille de la PME, Taille de la PME, Taille de la PME,
Principaux facteurs objectifs objectif objectif économique de
contingents économiques du économique croissance, nature des
dirigeant produits & clients
Etendue des missions Contrôle Contrôle Contrôle opérationnel à
 108

confiées au contrôleur opérationnel opérationnel à orientation technicienne

de gestion essentiellement orientation Contrôle stratégique à
(coûts, marges, technicienne vocation
budgets), Contrôle organisationnelle
orientation stratégique à lorsque le dirigeant
technicienne vocation plus privilégie la croissance
Contrôle organisationnelle ou lorsque les marchés
stratégique en lorsque l'objectif ciblés sont complexes en
fonction des économique de termes d'exigences des
objectifs du croissance clients
dirigeant, apparaît
orientation
organisationnelle
Oui, dominée par la
Influence du système Oui, dominée par la
nature du système Oui, dominée par
de gestion mis en place nature du système de
de pouvoir la nature du
(né de 'interdépendance contrôle et d'information
(privilégiant système
des systèmes de mis en place pour
l'indépendance) et d'information mis
pouvoir, de contrôle et maîtriser"
du système en place dans la
l'information dans la l'environnement
d'information mis PME
PME) turbulent de la PME
en place
Sources : Nobre, Lavigne et Van Caillie, 2001, 2002

Il en ressort de manière récurrente que la forme du système de contrôle de gestion

mis en œuvre en contexte PME n'est pas homogène d'entreprise à entreprise, que son
étendue et sa structure dépendent essentiellement de la taille de la PME et des objectifs
économiques privilégiés par son principal dirigeant, que les missions confiées au
contrôleur de gestion relèvent essentiellement du contrôle opérationnel, que l'exercice de
missions de contrôle stratégique ou de pilotage est contingent au choix d'une stratégie de
croissance et, enfin, que cette forme est largement déterminé par la nature du système de
gestion déployé par l'entrepreneur.

La confrontation de ces recherches avec celles issues de l'analyse synthétique de la

 109

littérature que nous avons présentée nous conduit à postuler que la fonction de contrôle
de gestion est une fonction rarement exercée de manière explicite au sein de la PME et
est fortement intégrée au sein de son système d’aide à la décision générale. La
personnalité du propriétaire, et notamment son attitude générale à l’égard de l’exercice
des fonctions de pouvoir et de contrôle au sein de son entreprise (Van Caillie, 2002) 129,
débouche rapidement sur une vision théorique « a priori » de la forme du système de
contrôle de gestion à mettre en oeuvre au sein de « son » entreprise.

Cette vision est ensuite modelée par la prise en compte de facteurs de contingence,
qu’ils soient internes à la PME (la faible disponibilité de ressources humaines,
techniques et financières inhérente à la faible taille de l’entreprise) ou externes à celle-ci
(la complexité de l’environnement).

De la conjonction de la personnalité du propriétaire-dirigeant et de ces facteurs de

contingence interne et externe émane alors une représentation souvent précise de la «
mission » ou de la raison d’être de la PME, d’où découle ensuite une hiérarchisation des
buts économiques qui y sont poursuivis (au sens de Marchesnay et de sa typologie,
1996) 130 et l’ébauche d’une stratégie, souvent plus informelle que rigoureuse et détaillée.

Cette stratégie est, ensuite, déclinée en différents objectifs opérationnels, orientés

vers le court terme et assignés, souvent à nouveau de manière informelle, aux différentes
activités et acteurs clés de la PME. Au terme de cette étape émerge la forme du système
de contrôle de gestion formel souhaité par le dirigeant de la PME, destiné à lui fournir
les éléments d’information nécessaires pour s’assurer que les moyens mis en oeuvre
dans l’entreprise sont utilisés et coordonnés d’une manière suffisamment efficace pour
atteindre les objectifs qui matérialisent les grandes orientations stratégiques privilégiées.

129
Van Caillie, Enquête sur les pratiques et les besoins en matière de contrôle de gestion dans les PME
wallonnes, Cahier de Recherche, Collection du Département de Gestion de l'Université de Liège ,2002,
p.10
130
Marchesnay M, La stratégie, édition Chotard, Paris, 1986, p. 63
 110

Enfin, nous pouvons déduire des études synthétisées par Raymond (1995) 131 que
l’exercice de ce contrôle s’opère traditionnellement en deux temps : le contrôle des
résultats d'abord et le contrôle des acteurs et des actions ensuite. En pratique, une grande
majorité de PME semble toutefois limiter l’envergure du système de contrôle de gestion
au seul niveau du contrôle des résultats, dans la mesure où la nature exacte des actions
qui sont menées de manière récurrente dans l'entreprise et la définition des missions et
des responsabilités de chacun sont fortement évolutives au fil du temps.

En tenant compte des trois concepts fournis par Nobre, Van Caillie et Lavigne,
nous pouvons représenter la forme d’un système de contrôle de gestion en contexte PME
dans la figure suivante.

Figure 12: Forme d’un système de contrôle de gestion dans les PME

Faibles Elevées
Connaissances et expériences des dirigeants, taille des PME

- contrôle de gestion peu - contrôle de gestion

structuré très développé et bien
- contrôle opérationnel structuré
- système d’aide à la -contrôle opérationnel
décision suivant l’intuition - système d’aide à la
de la situation décision bien structuré

Source : Impétrant, juin 2011

D’après cette figure, la flèche horizontale est constituée par l’évolution des
connaissances, des expériences du propriétaire-dirigeant et de la taille de la PME. De ce
fait, il est évident que la forme du système de contrôle de gestion et du système d’aide à

131
Raymond L. 1995, Les systèmes d’information, in Les PME : bilan et perspectives, édition Economica,
1ère édition, Paris, 1995, p. 89
 111

la décision des PME dépendent de l’évolution de ces variables.

Elle permet ainsi de mettre en évidence les éléments indispensables susceptibles

de justifier une forme particulière du système de contrôle de gestion et du système
d’aide à la décision au sein d'une PME particulière. Elle nous permet de conclure
également qu’il existe différentes formes de contrôle de gestion et différents modes de
fonctionnement du système d’aide à la décision rencontrés en contexte PME.

Ainsi, si l'on analyse la forme du système de contrôle de gestion dans la figure ci-
dessus, il apparaît que plus les connaissances et l’expérience des propriétaire-dirigeant
ainsi que la taille de la PME sont élevées, plus le degré de la pratique contrôle de gestion
y est développé et bien structuré et plus le système d’aide à la décision est bien structuré,
intégrant à la fois des activités de contrôle de gestion opérationnel focalisés sur le
contrôle des coûts et des marges et des activités de contrôle de gestion de nature plus
stratégiques, focalisés sur le contrôle des actions et des acteurs

A l’inverse, plus les connaissances, l’expérience du propriétaire-dirigeant et la

taille de la PME sont faibles, plus le degré de la pratique du contrôle de gestion est peu
développé et plus le degré d’incertitude qui entoure les activités et le fonctionnement de
l’entreprise est faible. Par conséquent, il est admis que le système d’aide à la décision
qui en résulte apparaît alors pouvoir être géré de manière relativement intuitive et
informelle par le propriétaire-dirigeant sur la base de son expérience et de sa formation
passée. En conséquence, le système de contrôle de gestion qui y est mis en place est
relativement peu développé, n’intégrant quasi exclusivement que des activités de
contrôle de gestion opérationnel.

A l'analyse de la littérature existante, force est toutefois de constater que, vu leur

caractère global en termes d'entités étudiées, la plupart des études empiriques n'apportent
encore que peu de connaissances sur le forme du système de contrôle de gestion
développé dans des PME. Nous allons maintenant axer notre étude sur la relation entre
le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les PME.
 112

2.1.3. Relation entre contrôle de gestion, le

système d’aide à la décision et les PME

Dupuy (1987) 132 voit que certains dirigeants des PME gouvernent avec réussite
leur entreprise avec quelques données et information comptables de base. Ainsi,
conformément à la figure 11 que nous avons présentée, nous avons souhaité approfondir
cette dimension et nous avons remarqué que l’horizon de décision doit faire l’objet
d’une analyse conjointe avec la taille des PME ainsi que les connaissances et
l’expérience du dirigeant.

Parlons tout d’abord des connaissances et de l’expérience du propriétaire-

dirigeant. Le dirigeant des PME joue le rôle de propriétaire, de garant, de directeur, et de
dirigeant. « De façon générale les dirigeants de PME, pour prendre leurs décisions, ont
exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuitions et expérience » 133 (Mintzberg,
1990).

Il apparaît que les dirigeants ne délèguent pas ou peu la prise de décision. Cela
signifie que les dirigeants dans les PME acceptent peu de déléguer leur pouvoir et leur
responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système
d’information de gestion formalisé. On constate que le système de contrôle de gestion
dans le contexte d’une PME est fortement conditionné par le propriétaire-dirigeant et
représente ses aspirations personnelles.

La PME est alors fortement centralisée avec une structure organisationnelle

simple. Son dirigeant est un « homme orchestre » qui tient à remplir toutes les fonctions.
À ce titre, il est plutôt réticent à déléguer la prise de décision. Il souhaite garder le
contrôle complet de tout ce qui se passe dans son entreprise.

132
Dupuy Y. (1987), Vers de nouveaux systèmes d'information pour le chef de petite entreprise ?, Papier
de Recherche du CREGO, édition IAZ, Université de Montpellier 2, p.193
133
MINTZBERG H., (1990). Le Management : voyage au centre des organisations, les éditions
d’Organisation, , p.356.
 113

Grepme (1994) réitère cette approche en observant que « la prise de décision dans
les PME s'appuie essentiellement sur leur expérience, leur jugement ou leur intuition et,
le plus souvent, elle s'inscrit dans une optique opérationnelle à court terme. Elles n’ont
d'ailleurs pas toujours le temps et les moyens nécessaires pour adopter une approche
plus analytique » 134. En partant de l’analyse de Grepme (1994), nous pouvons affirmer
que la centralisation de la prise de décision par le propriétaire-dirigeant fait que ce
dernier donne la priorité aux différentes tâches opérationnelles, ce qui empêche une
vision stratégique à moyen ou à long terme. Les décisions sont, dans la plupart du temps,
prises pour le court terme.

Il est alors généralement admis que la stratégie des PME est intuitive et peu
formalisée, plus axée sur la réaction que l’anticipation. Elle s’explique par la
personnalité et la formation du propriétaire-dirigeant et est conditionnée par le système
organisationnel dans lequel la PME évolue (Julien et al. 2005). Le cycle de décision
stratégique se situe dans le court terme et le système de gestion présente des lacunes du
point de vue de la planification.

Plusieurs auteurs (Lavigne, 2002 ; Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2002) ont souligné
l’influence des objectifs économiques privilégiés par le dirigeant sur la nature du
système de contrôle de gestion. Ils mettent ainsi en évidence une implémentation de
contrôles à orientation plus stratégique lorsque le dirigeant privilégie la croissance de la
firme.

Cette petite entité est, par conséquent, caractérisée par une concentration de la
gestion et une centralisation de la plupart des décisions chez un seul individu, le
propriétaire-dirigeant. Ce dernier tient à remplir toutes les fonctions, il est réticent à
déléguer les responsabilités, il souhaite garder le contrôle complet et la prise de décision
s’appuie principalement sur son intuition.

134 GREPME sous la direction de JULIEN (P.A). Les PME : bilan et perspectives, 2ème éd., les Presses
inter-Universitaires et Economica, collection connaissance de la gestion, 1997, p.266.
 114

Ces différentes spécificités de la PME permettent de conclure que la fonction de

contrôle de gestion dans celle-ci est une fonction peu instrumentée où le propriétaire-
dirigeant joue un rôle très important. Par conséquent, la compréhension du
fonctionnement des petites et moyennes entreprises passe par la connaissance des profils
de leur dirigeant. Ces différentes constatations nous permettent de construire un cadre
théorique de base pour notre recherche qu’il faut valider à la suite par l’observation du
terrain.

En ce qui concerne la taille, les PME se distinguent bien évidemment des grandes
firmes par leur taille modeste. Or, l'accroissement de la taille de l'organisation entraîne
une différenciation structurelle plus importante qui se traduit par le développement de
moyens de coordination, dont le système d’aide à la décision constitue un des
composants. MINTZBERG (1994) exprime la même idée quand il écrit que « plus une
organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont
spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus son système d’aide à la décision
est développée » 135. Etant donné que la spécialisation est généralement accompagnée de
l’augmentation de la taille, la petite entreprise est donc caractérisée par une faible
spécialisation des tâches au sein de l’entreprise. Selon Mintzberg (1982), « au fur et à
mesure que la firme grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail
devient plus spécialisé » 136. De plus, l’étude de Kalika (1987) sur la structure des
entreprises affirme que « plus l’entreprise est petite, moins il y a des procédés formalisés
et plus les décisions sont centralisées chez le propriétaire-dirigeant » 137. La taille et le
rôle important que joue le propriétaire-dirigeant et sa rétention à déléguer ses
responsabilités aux autres acteurs a un effet sur la structure de l’entreprise.

Les PME présentent une structure simple, centralisée qui possède un nombre
limité de ressources humaines et financières. La mise en place et le développement

135
MINTZBERG (H). (1994) Structure et dynamique des organisations, édition d’Organisation, 9ème éd.,
236p.
136
Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisation., p.96
137
Kalika M. (1985), « L’efficacité des entreprises est-elle liée à leur structure ? », Revue Française de
Gestion, janvier-février, pp. 93-104.
 115

d’outils de contrôle formalisés exigent des moyens financiers et informatiques dont ils
ne disposent pas forcément. À cela peuvent s’ajouter l’absence de contrôleur de gestion
dans les PME et le manque de compétences du responsable financier pour développer de
telles techniques. Cette fonction est d’ailleurs parfois occupée par un comptable plutôt
que par un véritable directeur administratif et financier ou par un directeur général trop
pris par ses autres fonctions.

Les études de Mintzberg (1982) et de Kalika (1987) nous permettront de supposer

qu’au fur et à mesure que l'entreprise croît, le dirigeant ne peut plus tout superviser.
Passé un certain stade, il doit renoncer, en partie au moins, à son centralisme informel.
La structure organisationnelle va devenir plus précise et s'accompagner d'une
différenciation et d'une décentralisation accrues susceptibles d’entraîner la mise en place
d'un système de contrôle de gestion ou le développement de celui existant. Le contrôle
exercé par le « patron » sur ses subordonnés va s'assouplir, ces derniers disposent
désormais d’une plus grande autonomie. Comme la figure 8 que nous avons présentée
précédemment l’indique, le développement du contrôle de gestion s’avère d’autant plus
nécessaire qu’avec l’accroissement de la taille, le besoin d’information pour le système
d’aide à la décision et d’analyse devient alors plus important.

Pour expliquer ce que nous avons vu jusqu’ici, dans cette section, prenons le cas
de la société Vita Tsara. Cet exemple nous permet de comprendre la forme du système
de contrôle de gestion et son système d’aide à la décision en contexte PME.

Encadré 14 : Contrôle de gestion et système d’aide à la décision en contexte PME, cas VitaTsara

Razaka est un homme ambitieux. Il a fondé sa propre entreprise, Vita Tsara. Il est
donc le propriétaire-dirigeant de cette société. Artisan, il a aménagé depuis trois ans dans
un petit village à proximité d’Ambositra. Avec deux ouvriers, il consacre ses activités à
la fabrication des produits artisanaux pour les passagers, Malgaches ou étrangers y
compris bien sûr les personnes qui vivent à proximité.

Razaka estimerait empocher assez d’argent pour se bâtir sa propre maison, s’offrir
chaque année des vacances au bord de la mer avec sa famille et faire suffisamment
 116

d’économie car il penserait prendre sa retraite à soixante ans afin de se contenter

absolument d’une passion : la sculpture sur bois. Pourtant, le récent dépôt de bilan d’un
ami vient de lui faire comprendre qu’un chef d’entreprise peut perdre en un instant le
fruit de trente années d’activités. Plutôt que de se laisser guider par les événements, il a
donc décidé d’élaborer plus rapidement les objectifs qu’il s’est fixés. Pour ce faire, il
établit les états financiers de sa petite entreprise, à savoir : le bilan et le compte de
résultat. Avec l’aide de son fils, étudiant en gestion de l’Université d’Antananarivo, il
vient de rassembler les comptes de résultats les bilans et les tableaux des flux de
trésorerie des cinq derniers exercices afin de les étudier avec son expert comptable et
son fils.

Le but est de suivre l’évolution de la structure financière et de la rentabilité

financière et économique de son entreprise en utilisant les différents ratios significatifs,
qui sont des indicateurs de performance de son entité. Monsieur Razaka va toutefois
déterminer lui-même tous les calculs y afférents. L’analyse des comptes de résultats lui
permet d’abord d’interpréter les différents résultats intermédiaires, d’effectuer la
ventilation en pourcentages de ses charges d’exploitation, et de déterminer les ratios de
compte de résultat Il pourrait également déterminer le seuil de rentabilité de l’entreprise,
un seuil de rentabilité qui correspond au chiffre d’affaires au dessous duquel l’entreprise
ferait pertes car sa marge sur coût variables ne permettait plus de couvrir ses frais fixes.

L’analyse des bilans lui permet de suivre l’évolution de la structure financière de

son entreprise. Ces analyses conduiront à l’élaboration d’un budget prévisionnel, d’un
compte d’exploitation prévisionnel et d’un bilan prévisionnel afin d’atteindre l’objectif
fixé par Monsieur Razaka. Pour éviter de se noyer dans les calculs, Razaka devrait
effectuer les simulations par ordinateur. Cela lui permettrait certainement de réaliser que
l’informatique n’a rien de compliqué.

Source : Impétrant, Juin 2011

Il s’agit ici d’une entreprise de petite taille, les décisions sont alors centralisées
chez Monsieur Razaka, propriétaire-dirigeant. Au début, le système de contrôle de
 117

gestion de cette entreprise est peu formalisé et peu développé et le système d’aide à la
décision suivant l’intuition de la situation.

Ce système est alors caractérisé par un système d'information interne simple et peu
organisé, Mai avec l’aide de son fils et de son expert comptable, Monsieur Razaka
parvint à développer ce système. Ainsi, pour atteindre son objectif, c'est-à-dire gagner de
l’argent, Monsieur Razaka prendrait par exemple comme indicateur l’évolution de
l’excédent brut d’exploitation, un élément du compte de résultat, sans oublier de
surveiller son ratio Besoin en fonds de roulement sur chiffre d’affaires afin que ses frais
financiers ne viennent pas demain supprimer sa rentabilité.

Ces indicateurs sont appelés outil de contrôle de gestion qui va aider Razaka dans
sa prise de décision. La mise en place et le développement de ces outils de contrôle assez
formalisés demandent des moyens financiers et informatiques. Monsieur Razaka dispose
des moyens nécessaires pour la mise en place de ces outils.

Après avoir défini nos concepts, exposé des écrits assez pertinents de ces
concepts, nous allons procéder maintenant à la synthèse du deuxième chapitre ainsi qu’à
la conclusion de celui-ci.
 118

SYNTHESE DU DEUXIEME CHAPITRE

En nous inspirant des théories avancées par les différents auteurs que nous avons
cités, nous allons présenter dans la figure ci-après la corrélation entre le contrôle de
gestion et le système de décision dans les PME.

Figure 13: corrélation entre le contrôle de gestion et le système d’aide

à la décision

C
o
e Propriétaire-dirigeant n
n i (Intuition personnelle, expérience, t Décision à C.T. (*)
v n connaissances, jugement) r
i f ô Action
r o l
o r e
D
n m
é
n a d
c
e t e
i
m i
o s
e i g
n n e
o
t n s
t
Personnel d’exécution i (*) Court Terme
o
n

Source : Impétrant, Juin 2011

En observant cette figure, nous pouvons conclure que la PME a un système de

contrôle de gestion remarquablement performant, puisque c’est la tête qui contrôle,
qui décide, et qui donne directement les ordres aux membres. De ce fait, le contrôle de
gestion est donc le mécanisme qui fait que l’entreprise s’assure en permanence que sa
tête et ses membres vont dans la même direction. L’action du dirigeant rend inutile la
plupart des postes d’encadrement qui alourdissent les coûts fixes des grandes sociétés.
Dans ce système, le pouvoir de décision est centralisé, les arbitrages sont assurés par la
 119

direction. La taille réduite de la firme et sa structure simple, permet en conséquence au

patron de prendre les choses en main et favorise la rapidité de la prise de décision, ce qui
permet de réagir rapidement aux turbulences de l’environnement. Le système d’aide à la
décision dans une PME se fait alors de la manière suivante : Intuition, connaissance,
expérience – Décision – Action. A travers cette figure 13, le dirigeant est en contact
direct avec ses équipes : non seulement il s’assure qu’elles sont pénétrées de ses idées,
mais que, surtout, elles partagent sa motivation. En outre, la PME a généralement une
connaissance intime de son marché, fait d’un tout petit nombre de clients fidèles ; il n’y
a quasiment pas de barrière entre client et fournisseur. Bref, le dirigeant sent les
évolutions du marché et les transmet immédiatement à son entreprise.

La spécificité psychologique de la décision du dirigeant de PME est considéré

alors comme la force centrale de la dynamique de la PME et se situe au centre du
système d’information, de décision et de contrôle de l’entreprise. Il joue donc un rôle de
premier plan au regard de la stratégie, de la gestion, de la prise de décision et du climat
organisationnel. De plus, il tend peu à partager l’information ou à déléguer la prise de
décision ce qui influence la forme du système de contrôle de gestion.

Dans cette synthèse, nous avons rassemblé les différents éléments qui constituent
les investigations théoriques. Ce qui nous amène à la conclusion de ce chapitre.
 120

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

La forme du système de contrôle de gestion et l’étendue des missions confiées au

contrôle de gestion en contexte PME dépendent étroitement d’une combinaison de
facteurs contingents forts et relativement indépendants les uns des autres (taille de la
PME, degré de complication des couples « produits/marché » servis et objectifs
économiques prioritaires poursuivis).

Les corrélations, d’après la synthèse que nous avons présentée à la fin de ce

chapitre, se trouvent dans l’utilisation des outils d’aide à la décision qui sont aussi des
outils de contrôle de gestion. Ces deux approches nous aideront à bien distinguer dans la
partie théorique de l’analyse, s’il existe, ou non, des profils spécifiques de contrôle de
gestion qui sont fonction du système de décision et/ou d’interaction qu’ils nécessitent.

Nous pouvons conclure qu’au sein des PME, les tâches et les services ne sont pas
toujours clairement isolés. Les membres sont beaucoup plus polyvalents car les moyens
sont limités. Les participants communiquent directement entre eux de manière
informelle. La structure souvent floue s’adapte aux évolutions de l’entreprise. Le
dirigeant est décideur principal.

Son style de commandement est prépondérant pour orienter le mode de

fonctionnement et de gestion de l’entreprise, l’importance du contrôle de gestion et de la
délégation des pouvoirs. Cette situation ne fait que confirmer la synthèse que nous avons
présenter dans la figure 2 : plus la taille de l’entreprise est faible plus la pratique du
contrôle de gestion est peu développé.
 121

CONCLUSION DE LA
PREMIERE PARTIE
Cette première partie nous a permis, après la présentation de la méthodologie de
recherche, de répondre aux questions que nous avons formulées dans l’introduction de
cette partie. L'objet de l’étude est d'insister théoriquement sur le lien entre le système
d’aide à la décision et le contrôle de gestion dans les PME, et si le contrôle de gestion est
un véritable outil d’aide à la décision pour celles-ci. Nous avons essayé de montrer dans
cette première partie les corrélations existant entre ces deux concepts.

L'analyse théorique nous conduit à dévoiler les principaux éléments du contrôle de

gestion et du système d’aide à la décision. Il nous a amené également à connaître les
corrélations entre ces deux concepts. Ces corrélations trouvent ainsi leur origine dans
l’utilisation des outils d’aide à la décision qui forment les outils de contrôle de gestion.
Ces deux approches nous ont aidé à bien distinguer, tout au long du deuxième chapitre,
s’il existe, ou non, des profils spécifiques de contrôle de gestion pour les PME qui sont
fonction du système de décision et/ou d’interaction qu’ils nécessitent. Pour ce faire, nous
avons passé d'une approche descriptive à une approche explicative regroupant tous les
caractères classiques de la PME autour d'un mécanisme qui conditionne le
fonctionnement de la PME.

Nous avons analysé, ensuite, si le contrôle de gestion peut être considéré vraiment
comme outil d’aide à la décision dans cette petite entité. Cette analyse nous a permis
d’affirmer que le contrôle de gestion en contexte PME est constitué d’un ensemble de
processus et d’outils habituellement incorporés au système d'information général de
l’entreprise et utilisés le plus souvent de manière informelle par un dirigeant de celle-ci
qui en est à la fois le concepteur, l’animateur et l’analyste. Il est intéressé à avoir accès à
des informations. Comment varient ces priorités si la pondération de certains éléments
de la hiérarchie change ? La réponse à ce type de question permet d’affiner le jugement
 122

avant la prise de décision finale. Cette réponse est donnée grâce aux intuitions qui
peuvent être menées de manière automatique avec le système d’aide à la décision En
guise de conclusion, nous pouvons dire que, dans des situations de prise de décision, les
dirigeants des PME ont recours à l’utilisation de systèmes d’aide à la décision. Les
systèmes les plus couramment employés sont basés sur des modèles dans lesquels les
paramètres sont estimés par calibrage quantitatif afin que le modèle représente au mieux
la réalité du phénomène sur lequel l’on raisonne.

Si telles sont les observations faites par les chercheurs célèbres en la matière, Se
pose alors la question de la validation de ce cadre de référence théorique par
l'observation directe de la réalité de terrain. Nous allons répondre toutes ces questions
dans la partie suivante.
 123

DEUXIEME PARTIE :
PRESENTATION, ANALYSE,
INTERPRETATION ET
DISCUSSION DES RESULTATS
Nous aborderons dans cette partie l'ensemble des résultats obtenus avec un
échantillon de 80 sur les 113 138 PME des deux districtsd’Antsirabe. Nous présenterons,
d'abord à l'aide de l'analyse descriptive, le profil général du propriétaire-dirigeant des
PME malgaches, les caractéristiques de celles-ci, et nous montrerons ensuite le degré
des pratiques du contrôle gestion, un système de décision dans les PME malgaches.
Finalement, nous procéderons à la vérification analytique de nos hypothèses. Nous
avons considéré dans notre analyse deux variables, à savoir : la pratique du contrôle de
gestion (variable indépendante) et le système d’aide à la décision (variable dépendante).
Dans la première analyse, la pratique du contrôle de gestion ont été retenues comme la
variable indépendante, avec comme variables modératrice l'environnement, les
caractéristiques du propriétaire-dirigeant, et les caractéristiques de l'entreprise. Dans la
deuxième analyse, celle du système de décision, la pratique du contrôle de gestion a été
considérée comme variable dépendante.

Dans la présente partie, nous allons également interpréter les résultats de

l‘analyse des données par étapes. Dans un premier chapitre, une analyse descriptive
présente les principales caractéristiques du thème développé. Notre second chapitre
consistera à tester et à discuter les relations postulées entre les construits de recherche.

138
Fédération des Chambres de Commerce et d’Industrie de Madagascar, 2010
 124

PREMIER CHAPITRE : ANALYSE

DESCRIPTIVE DES RESULTATS
Si l’étude de la forme du système de contrôle de gestion constitue actuellement
une des thématiques privilégiées au sein de la recherche, comme nous l’avons déjà
annoncé tout au long de la première partie, le contexte spécifique de la PME reste
cependant peu envisagé. A partir des résultats obtenus, ce premier chapitre proposera,
dans un premier temps, une analyse descriptive des caractéristiques des propriétaires-
dirigeants des PME malgaches, dans un deuxième temps, une étude de la pratique du
contrôle de gestion dans ces petites organisations, et dans un troisième temps, l’analyse
de l’environnement organisationnel et du système d’aide à la décision.

De ce fait, le présent chapitre sera consacré aux critères permettant de décrire les
différentes variables qui constituent le système de contrôle de gestion des PME
malgaches et aux spécificités que manifestent celles-ci à cet égard. Il propose et explore,
au départ de l’analyse de l'ensemble des résultats obtenus, un modèle, synthétique,
contingent et représentatif des critères pertinents, permettant, d’une part, de caractériser
la forme du système de contrôle de gestion en contexte PME et, d’autre part, de
comprendre la manière dont il se structure et évolue dans une quête constante de stabilité
adaptative.

Dans ce chapitre, nous allons dresser un portrait des différentes PME malgaches
ayant formé notre échantillon. Cette analyse portera sur les différentes valeurs prises par
nos variables de mesure. Pour ce faire, il est évident d’analyser en premier lieu dans la
section suivante les caractéristiques du propriétaire-dirigeant. Elle joue un grand rôle
dans le cadre de sa contribution à la procuration des données qui sont très importantes à
nos explications ultérieures.
 125

Section 1 : Renseignements sur les

caractéristiques du propriétaire-dirigeant
malgache

En général, dans une PME, la personne la plus importante se trouve être le

propriétaire-dirigeant ou en l’occurrence le gérant de la société. En tenant compte de la
revue de la littérature que nous avons analysée dans la première partie, il est évident que
la survie de l’entreprise dépend de la personnalité et de la compétence de ce décideur.

C’est pourquoi, en analysant les systèmes de contrôle de gestion des PME,

Chapellier (1997) a démontré que « le profil du dirigeant influence la nature des
pratiques de la comptabilité de gestion et du contrôle de gestion mis en place au sein
des PME et l’utilisation qu’il fait des informations de gestion, centrales au Système de
Contrôle de Gestion» 139. Cette personne tient donc une place très importante et, ceci dit,
la bonne marche de l’organisation repose sur son comportement et sur sa prise de
décision.

Pour connaître et avoir les informations sur les dirigeants, nous avons estimé
important de nous informer sur leur âge et leur situation matrimoniale en ce moment.
Ces informations nous permettront d’en savoir un peu plus sur les caractéristiques des
propriétaires-dirigeants malgaches. Nous allons mettre en évidence, en premier lieu,
l’âge et le sexe du propriétaire-dirigeant malgache dans le paragraphe qui suit.

1.1 Information sur l'âge et le sexe du propriétaire-

dirigeant

D’après l’enquête que nous avons menée auprès des PME malgaches des deux
districtsd’Antsirabe, nous avons constaté que la majorité des personnes enquêtées sont
des hommes et âgées de 30 à 50 ans. Cette constatation confirme les différentes études

139
CHAPELLIER, Philippe, (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME.
Revue internationale P.M.E. vol 10, n°1, p.86
 126

effectuées par Mayer et Goldstein (1961), Shapero (1971), Cooper (1973), cités par
Lalonde (1985) 140 et qui sont arrivés à la conclusion que « l'âge est un facteur
influençant le comportement du dirigeant, et par conséquent, le succès ou l'échec dans
la gestion d'une entreprise ». Un entrepreneur trop jeune accroît le risque d'un échec, car
on associe la jeunesse à un manque d'expérience, de savoir-faire et un manque de
capital.

Le tableau et la figure dans l’annexe 1 concernant l’âge des propriétaires-

dirigeants malgaches justifie ces recherches réalisées. En effet, la moyenne d'âge des
propriétaires-dirigeants des PME malgaches des deux districtsd’Antsirabe est de 45 ans,
l'âge minimum est de 22 ans et l'âge maximum est de 65 ans.

Selon ces études, on observe que l'âge moyen des propriétaires-dirigeants ne

diffère pas tellement d'un pays à l'autre. Dans ce cas, qu’est-ce qui expliquerait que la
tranche d'âge de la majorité des propriétaires-dirigeants dans différentes études se situe
entre 40 et 50 ans. La figure 141 en annexe 3 nous permet de mieux comprendre ce
constat.

Selon les résultats obtenus dans cette figure, on observe dans l'échantillon que 1%
seulement de ce celui-ci forme les dirigeants ayant l'âge de 30 ans. Ils apparaissent entre
30 et 40 ans, et sont plus nombreux entre l'âge de 40 et 50 ans. Près de 84 % des
répondants ont dépassé les 40 ans.

Concernant le sexe du propriétaire-dirigeant, l’histogramme ci-dessous nous donne

les renseignements relatifs à celui-ci.

140
LALONDE Claude.(1985), Caractéristiques et pratiques de management des Propriétaires- dirigeants
dont i'entreprise a été mise en faillite : une étude en contexte régional au Québec. Thèse : faculté des
sciences de l'administration, université de Laval, 1985.p.67

141
Voir Annexe 1
 127

Figure 14: Information sur le sexe de l’enquêté(e)

masculin;
90
82,50%
80
70 masculin; 66

60
50 masculin
40 féminin
30 féminin;
17,50%
20 féminin; 14
10
0
Effectif
1 Pourcentage
2

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Conformément à ce graphe, sur l’échantillon étudié, nous pouvons constater que

82,50% des propriétaires-dirigeants malgaches sont tous des hommes. Les femmes ne
représentent que17, 5% seulement de ceux-ci. Nous pensons aussi que le fait d’être
marié laisse supposer un certain sens de responsabilité. Dans ce cas, il nous faut
connaître aussi la situation matrimoniale du propriétaire-dirigeant des PME malgaches.

1.2 Information sur la situation matrimoniale du

propriétaire-dirigeant

Selon l’enquête que nous avons effectuée, le fait d'être marié sous-entend un
certain degré d'expérience personnelle, de maturité d’esprit, d'intégrité, de respect des
obligations et un esprit de discernement, autant de qualités pouvant s'avérer favorables
pour le rôle du dirigeant. En effet, c’est de par son statut matrimonial que le propriétaire-
dirigeant va se comporter pour la gérance de son entreprise.
 128

En ce qui concerne les données de la figure ci-dessous, nous constatons qu’au

niveau du statut matrimonial, 88% des répondants sont mariés. Afin de bien comprendre
la répartition de l’échantillon étudié, voyons à travers l’histogramme ci-après celle-ci.

Figure 15: Information sur statut matrimonial

Effectif Pourcentage

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce graphe nous montre qu’il n’y a rien d’étonnant si la proportion importante des
dirigeants sont mariés dans la mesure où l'âge moyen du propriétaire-dirigeant est de 45
ans, et qu'en principe le nombre des mariés tend à augmenter dans une population au fur
à mesure que l'on prend de l'âge. Ce qui traduit une constitution normale d'une
population.
 129

Prenons le cas de la PEPINIERE D’ANTSIRABE, une des PME malgaches que

nous avons enquêtée dans le district d’Antsirabe. Il nous renseigne sur l’âge, le sexe et la
situation matrimoniale du propriétaire-dirigeant de cette entité.

Quant à l’intérêt de l’encadré ci-dessous par rapport aux résultats d’enquête, il

suppose une certaine maturité, de même qu'une plus grande probabilité de réussite car
comme nous l'avons mentionné plus loin dans la littérature, la jeunesse est souvent
associée à un manque d'expérience et donc à une plus grande probabilité d'échec.

Encadré 15: Information sur l’âge, le sexe et la situation matrimoniale du propriétaire-dirigeant,

cas de la PEPINIERE D’ANTSIRABE

Présentation de la société

La Pépinière d’Antsirabe est une entreprise de production oeuvrant dans le

domaine de l’environnement. Elle fut créée en 2007 par son propriétaire, Monsieur
Raholimanana. Celui-ci est le fondateur et dirigeant de la société. C’est une entreprise
individuelle qui emploie 30 personnes. Elle est donc classée dans la catégorie des PME.
Le capital social de l’entreprise est entièrement apporté par son fondateur (Ar
4 000 000). Cette entité s’est implantée dans le district d’Antsirabe, plus précisément,
dans le quartier de Tsivatrinikamo, route de Betafo.

Le propriétaire-dirigeant

L’entreprise est dirigée par Monsieur Raholimanana, propriétaire, fondateur de

cette société. Il a aujourd’hui 45 ans, marié et père de 4 enfants. Titulaire d’un diplôme
de maîtrise en gestion, il gère son entreprise grâce à ses acquis et ses expériences
professionnelles.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Eu égard au cas de la PEPINIERE D’ANTSIRABE, et en se référant au tableau en

annexe 2, nous pouvons conclure que le style de vie ou encore la personnalité du
 130

propriétaire-dirigeant dépend non seulement de son âge mais aussi de son sexe.
Monsieur Raholimanana est âgé de 45 ans.

De ce fait, ce dirigeant dispose d’une certaine expérience professionnelle. Il est

aussi marié et père de 4 enfants, le fait d’être marié l’aide dans ce cas à être plus mature,
car c’est de par son travail qu’il va nourrir sa famille. Cela signifie que la personnalité
de Monsieur Raholimanana est tributaire aussi de sa situation matrimoniale, puisque
c’est à partir de ces éléments que ce dirigeant va agir quotidiennement dans son
entreprise dans sa prise de décision.

Cependant, Lavigne (2002) 142 insiste principalement sur l’influence de la

formation et les antécédents familiaux du propriétaire-dirigeant pour la formalisation des
outils de gestion. Ce qui nous conduit à parler de la formation dispensée par le
propriétaire-dirigeant et de ses antécédents familiaux.

1.3. Information sur la formation et les antécédents

familiaux des propriétaires-dirigeants

Le niveau d’études des propriétaires-dirigeants joue aussi un rôle très important

dans le cadre de sa contribution au développement du contrôle de gestion de l’entreprise.
Il est admis que le degré d’utilisation des pratiques de gestion, en général, et des
pratiques du contrôle de gestion, en particulier, dépend de la formation reçue par les
propriétaires-dirigeants. De ce fait, il est vraiment indispensable de connaître leur niveau
de formation. Le tableau suivant nous fournit des renseignements sur le niveau d’études
des propriétaires-dirigeants malgaches.

142
Lavigne B. (2002), Contribution à l'étude de la genèse des systèmes d'information comptable des PME
: une approche empirique », Actes du XXIIIème Congrès de l'Association Française de Comptabilité,
Toulouse.p. 83
 131

Tableau 7 : Renseignements sur le niveau d'études

RUBRIQUES Effectif

Aucun diplôme 6

C.E.P.E 3

BEPC 9

Bacc 18

Bacc technique 4

Bacc+ 2 18

Licence 8

Maîtrise 9

Master ou ingénieur 4

Brevet 1

Total 80

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous observons dans ce tableau que les dirigeants qui n’ont aucun diplôme sont au
nombre de 6, 22 des répondants ont le diplôme de baccalauréat et n’ont pas poursuivi ses
études, 39 ont effectué des études universitaires. Afin de mieux comprendre le niveau
d’études des propriétaires-dirigeants des PME malgaches, nous allons montrer ci-après
le taux de scolarisation de ces propriétaires-dirigeants à l’aide de la figure suivante.
 132

Figure 16: Renseignements sur le niveau d’études

25
22,50 22,50

20 18 18 aucun diplôme
CEPE
BEPC
15 Bacc
11,25 10 11,25 Bacc technique
9 9 Bacc+ 2
10
8 7,50 Licence
6 Maîtrise
5 5
4 4 3,75 Master ou ingéniorat
5 3
Brevet
1 1,25

0 Valeur Pourcentage
1 2

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

D’après ce graphique, 8% des propriétaires-dirigeants n‘ont aucun diplôme, 12 %

n'ont pas dépassé le niveau secondaire, 22% ont obtenu le baccalauréat et près de 49%
ont fait des études supérieures. Ce taux élevé des universitaires pourrait s'expliquer par
le faible taux de création d'emplois qui caractérise l'ensemble de l'économie.

Pour ce qui concerne le type de formation que les propriétaires-dirigeants ont

reçue, le tableau ci-après nous donne les informations y afférentes.
 133

Tableau 8: Type de formation

RUBRIQUES Effectif

Gestion 17

Economie 9

Technique 10

Autres 23

Total 59

Source : enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Il est à remarquer ici, que la variable « Type de formation » présente des données
manquantes. On note que sur 59 répondants 17 personnes interrogées ont poursuivi leurs
études dans la filière gestion, 9 dans la filière économie, 10 ont préféré la technique. En
ce qui concerne les données en pourcentage, le graphe suivant nous fournit un schéma
plus clair sur le type de formation reçu par les propriétaires-dirigeants.

Figure 17: Type de formation

28,75
30

23
25
21,25

20 17

Gestion
12,50 Economie
15
11,25
10 technique
9
autre
10

0
1 2
Valeur Pourcentage

Source : enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

 134

En nous référant à cet histogramme, nous constatons que, parmi ces propriétaires
dirigeant, 21,25% ont suivi une formation en gestion, 11,25% ont une formation en
économie, 12,25% possèdent une formation technique et 28,75% ont acquis d'autres
connaissances que celles mentionnées dans notre enquête; 60% d'entre eux participent à
des séminaires d'informations ou de formation, reliés ou non à l'industrie dans laquelle
évolue l'entreprise.

Nous présentons, dans l’encadré qui suit, le cas de la société dénommée

Tranombarotra Herman qui est dirigée par Madame Herman. L’intérêt de cet encadré est
de savoir si l’antécédent familial de Madame Herman et la formation qu’elle a suivie
permettent de mieux contrôler les activités régulières de sa société.

Encadré 16: Formation et antécédent familial : cas du Tranombarotra Herman

Présentation de la société

C’est une société individuelle qui a été créée en 2005 par son propriétaire-
dirigeant et fondateur à savoir: Madame Herman. Elle est implantée dans la région de
Vakinankaratra, précisément dans le district d’Antsirabe dans le quartier de
Mahazoarivo. Elle emploie 15 personnes.

L’Etat lui exige le paiement de l’impôt synthétique qui est obligatoire pour toutes
les entreprises individuelles.

L’entreprise est classée PME par le fait qu’elle ne contient qu’une dizaine
d’employés. L’entreprise œuvre dans le secteur tertiaire puisqu’elle exerce en tant que
grossiste des PPN (Produits de première nécessité), elle se situe ainsi dans le domaine
commercial.

Formation et antécédent familial

En parlant du propriétaire de l’entreprise, il s’agit ici d’une femme âgée de 28 ans.

Elle est mariée et elle a deux enfants en charge. Cette femme a le diplôme de bacc+2
dans le domaine du Marketing. Avant d’œuvrer au sein de sa propre entreprise, elle a
 135

déjà travaillé comme une caissière dans une entreprise appartenant à ses parents. Mais
depuis qu’elle s’est mariée, elle a conçu cette entreprise individuelle avec son mari.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous pouvons voir clairement, à partir de cet encadré 16 que, malgré son âge, son
antécédent familial a permis à Madame Herman d’acquérir plus d’expériences. De plus,
la formation en gestion dont elle a bénéficié constitue un atout en tant que dirigeante
d’entreprise.

Le même encadré nous amène à fournir ci-dessous les informations recueillies sur
les antécédents familiaux des propriétaires-dirigeants, Il nous permettra de mettre en
évidence les éléments suivants : l’expérience de travail, l’influence des tiers par la
décision de se lancer dans les affaires.

Tableau 9: Information sur les antécédents du propriétaire-dirigeant

Rubriques OUI NON

Expérience de travail 62% 38%

Influence des tiers par la décision de se lancer en affaires 38% 62%

Proche entrée dans les affaires 47% 53%

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Les informations recueillies sur les antécédents indiquent que 62 % des répondants
ont eu une expérience de travail avant de se lancer dans les affaires; 62 % n'ont pas été
influencé dans leur désir de se lancer dans les affaires et 53 % n'avait pas un proche
entrée dans les affaires.

Cependant, bien que pour la majorité des répondants, la décision de se lancer dans
les affaires ait été personnelle, le fait que près de la moitié des propriétaires-dirigeants
 136

avait un proche en affaires laisse supposer une influence non exprimée. Le tableau ainsi
que le graphe ci-dessous confirment cette opinion.

Tableau 10 : Membre de votre famille dans les affaires

Effectif % / Total
Oui 24 30,00
Non 46 57,50
Total 70 87,50
Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce tableau nous montre que 46 sur les 70 personnes interrogée disent que la
décision de se lancer dans les affaires ait été personnelle. Cela signifie que la décision de
se lancer dans les affaires a été mûrement réfléchie.

L’encadré n°17 ci-dessous représente le cas concret d’un membre d’une famille
versée dans les affaires. Il s’agit de l’entreprise Rabarijaona. Cet encadré nous permet de
justifier que, malgré l’antécédent familial, la décision de Monsieur Rabarijaona de se
lancer dans les affaires a été personnelle.

Encadré 17 : Membre d’une famille versée dans les affaires, cas de l’entreprise RABARIJAONA

Présentation

Sise à Antsirabe, dans la région du Vakinankaratra, l’entreprise RABARIJAONA

fut créée en 1989 par Monsieur Rabarijaona. Son Capital est moins de Ar 20 000 000
(Le chiffre d’affaires exact reste confidentiel). C’est une entreprise sociétaire à
responsabilité limitée. Elle œuvre dans le secteur commercial et industriel, notamment
dans la construction. De la petite stèle aux grandes villas, l’entreprise étend davantage
son activité et augmente petit à petit son marché. Ses chantiers commencent désormais à
atteindre les environs des deux districtsd’Antsirabe, notamment Ambatolampy et Betafo.

Avec une dizaine de salariés au début, la société emploie aujourd’hui 22 ouvriers.

Son activité prit de l’ampleur, d’où l’augmentation de son personnel.
 137

Monsieur Rabarijaona est le créateur et propriétaire-dirigeant de l’entreprise. Avec

son diplôme de maîtrise en Economie, voilà bientôt 22 ans qu’il dirige l’entreprise en
bon père de famille. Il joue à la fois le rôle de dirigeant opérationnel et celui de dirigeant
fonctionnel. Opérationnel, car il s’occupe des plans d’action de l’entreprise, les oriente
vers ses propres objectifs et voit la performance de ses stratégies; fonctionnel aussi, car
cela fait longtemps qu’il assure la réalisation du processus.

Mais pour ne pas faire de lui un « self made man », il dispose d’une vingtaine de
salariés pour la partie exécutive du travail, pour la main-d’œuvre sur les chantiers et
pour quelques services administratifs, tels que le secrétariat, la voiture et les diverses
courses.

Membre de la famille dans les affaires

Le propriétaire-dirigeant a débuté sa carrière dans le service en tant que

responsable commercial et sous l’influence des activités de ses parents ; il décida de se
lancer dans la construction. Toutefois, il s’intéressait au métier d’architecte depuis son
enfance.

Tout ce parcours justifie, en effet, ses facilités relationnelles avec ses employés, et
cette appartenance familiale est témoignée par l’investissement personnel de monsieur
Rabarijaona au niveau de son entreprise. Il émane toujours de lui ce désir de réussite, ce
défi d’atteindre les objectifs qu’il se fixe et ce rêve de voir un jour s’agrandir son
entreprise.

Il coordonne les activités de chaque chantier et veille à ce que le délai

d’achèvement de chaque contrat soit respecté, quitte à faire travailler tout son personnel
un jour férié. Il travaille pour son propre compte, à ses risques et périls, donc une
autodiscipline rigoureuse s’instaure.

Quoiqu’il agisse en bon père, il se doit de motiver ses employés, de leur permettre
de maximiser leur capacité, mais il se doit également de les blâmer en cas de dérogation
 138

aux règles. Il y va de leur survie car la société ne peut pas prendre le risque de perdre un
contrat. La satisfaction de la clientèle demeure le premier objectif du travail.

Le propriétaire-dirigeant de l’entreprise RABARIJAONA peut aussi être qualifié

de dirigeant de terrain. Il est capable de se substituer à un employé sur un chantier de
construction, si besoins est. C’est une personne à fort caractère, pour lui le temps est
précieux et dans le domaine de la construction, la précision est une nécessité. Il est très
réactif quand un problème se pose sur le chantier ou au niveau du client et trouve
rapidement la solution y afférente. Il subit une grande pression car il est le premier
responsable du travail effectué et garantit la cohésion dans son groupe.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ainsi, en analysant cet encadré 17, malgré l’influence de ses parents, il appartient
à Monsieur Rabarijaona de prendre la décision finale pour se lancer dans les affaires.

L'ensemble des résultats relatifs aux caractéristiques des propriétaires-dirigeants

est représenté dans le tableau en annexe 2. D’après ce tableau 143, on retrouve 40 % des
propriétaires-dirigeants malgaches ayant une formation universitaire. Cependant, dans
tous les cas, ce sont les autres formations qui priment, suivies de la gestion. En général,
ces dirigeants ont tous une expérience de travail, et la majorité n'ont pas un membre de
la famille dans les affaires.

Le comportement du propriétaire-dirigeant valorise naturellement la sincérité, la

simplicité et la transparence. Il ne joue pas le personnage, mais reste lui-même avec le
souci de s’améliorer, car il sait que l’état d’esprit d’une entreprise, donc sa propension à
réussir, est fonction de la mentalité et des actes de ses principaux responsables. La
plupart des entreprises se concentrent pourtant sur quelques grands thèmes porteurs tels
que la qualité, le service, la baisse des coûts, la performance technologique et la conduite
accélérée du changement.

143
Voir annexe 2
 139

De tout ceci, des conduites, tant négatives que positives, de critique, d’hésitation,
de gentillesse, d’attention ou même d’imposition et d’obligation, sont engagées par
rapport au comportement des propriétaires-dirigeants qui favorisera un climat et une
ambiance à la fois sympathique et empathique au sein de l’entreprise.

Nous avons mentionné au début de cette section que la personnalité du

propriétaire-dirigeant est tributaire de la nature des pratiques de la comptabilité de
gestion et du contrôle de gestion mis en place au sein des PME malgaches et
l’utilisation que le dirigeant fait des informations de gestion centrales au système de
contrôle de gestion d’après l’étude effectuée par Chapellier. Pour confirmer cette étude,
il est donc souhaitable d’analyser au préalable le contrôle de gestion dans les PME
malgaches. C’est l’objet de la section suivante.

Section 2 : Pratique du contrôle de gestion

dans les PME malgaches

Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est identique et tout aussi important
que dans une grande entreprise. Aussi, examinerons-nous d’abord les procédés utilisés
par les PME malgaches. Nous analysons, ensuite, les méthodes de fixation des prix.
Enfin, compte tenu des interrogations actuelles sur le contrôle de gestion, nous
aborderons ce thème dans les paragraphes qui suivent afin de déterminer la place
occupée par cet outil dans les PME, c'est-à-dire les quatre principales activités de
gestion, à savoir : l’organisation, la planification, le contrôle et la direction.
 140

Tableau 11: Pratique du contrôle de gestion

Effectif % / Total % / Expr.

Oui 5 6,25 6,25

Non 75 93,75 93,75

Total 80 100,00 100,00

Source : recherche effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Conformément aux résultats de l’enquête que nous avons effectuée, les 94% des
propriétaires-dirigeants des PME ignorent la signification du contrôle de gestion.
Lorsqu’ils entendent les termes de « contrôle de gestion», leurs attitudes et
comportements changent. Nous observons que près de 6% seulement des propriétaires-
dirigeants connaissent et pratiquent le contrôle de gestion au sein de leur entreprise. En
général, les 94 % des propriétaires-dirigeants appliquent le système de contrôle de
gestion sans qu’ils en soient conscients.

Cependant, nos investigations théoriques de la première partie montrent que le

contrôle de gestion est peu formalisé et consiste seulement à agir lorsque des difficultés
spécifiques apparaissent. Le cas de la société ARTIC étaie cette opinion.

Encadré 18: Pratique du contrôle de gestion, cas de la société ARTIC

Présentation

Créée en 2007, Artic est une Société qui œuvre dans la production et la vente de
peinture à Antsirabe. Elle travaille avec une entreprise étrangère qui lui fournit des
intrants pour la composition d’un produit de peinture. La société est à responsabilité
limitée et compte comme effectif 87 personnes.
 141

Elle est donc classée dans la catégorie des PME qui constituent la majorité des
entreprises malgaches. Elle a un chiffre d’affaires assez régulier et satisfaisant lui
permettant de se débarquer dans son domaine.

Pratique du contrôle de gestion

La société ARTIC, n’a pas un poste particulier qui s’occupe uniquement du

contrôle de gestion. Cependant, l’entreprise a un système de contrôle de gestion basé sur
la relation interpersonnelle. Plus précisément, le responsable de chaque département
intervient dans le contrôle de gestion.

Prenons le cas du département vente : il y appartient au responsable de contrôler la

distribution des produits fabriqués retenus ou vendus. Comme outils de contrôle, il se
base sur les données statistiques, sur la méthode des coûts variables et spécifiques afin
de vérifier les actions courantes et les travaux d’exécution afin de contrôler les
mouvements des activités régulières de l’entreprise.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Conformément à cet encadré, nous pouvons conclure que la fonction de contrôle

de gestion n‘existe pas dans cette société. Toutefois, le responsable pratique le contrôle
de gestion en utilisant ses outils de contrôle. Ce qui nous amène à identifier les outils de
contrôle de gestion utilisés par les propriétaires-dirigeants des PME malgaches, car le
système d’aide à la décision en dépend. Le paragraphe suivant sera précisément axé sur
l’analyse de ces outils de contrôle de gestion.

2.1. Les outils du calcul des coûts dans les PME

malgaches

Pour piloter et prendre des décisions à court et long termes, le propriétaire-

dirigeant élabore et utilise, en général, des outils d’aide à la décision. Dans de nombreux
cas, il fonde ses décisions sur les démarches d’analyse de coûts. Selon l’enquête que
nous avons effectuée, nous observons, dans le tableau suivant, les méthodes utilisées
 142

dans les PME malgaches pour calculer le coût des produits ou des services.

Tableau 12: Informations sur les méthodes utilisées par les dirigeants pour calculer les coûts

Effectif % / Total % / Expr.

Coûts complets 27 33,75 33,75

Coûts complets et imputation rationnelle 24 30,00 30,00

Coûts complets et « Direct Costing » 10 12,50 12,50

Coût direct 0 0,00 0,00

Coût direct et Imputation Rationnelle 0 0,00 0,00

Imputation rationnelle 0 0,00 0,00

Statistique 1 1,25 1,25

Intuition de la situation 18 22,50 22,50

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

La première constatation concerne la suprématie du coût complet, puisqu’il est

adopté, seul ou avec une autre méthode, par 76,25 % des entreprises. On observe ensuite
que 57,5 % des entreprises utilisent une seule méthode de calcul de coût. Il est évident
que les entreprises qui utilisent la méthode des coûts complets sont les plus nombreuses.

Les coûts complets et l’imputation rationnelle (IR) se trouvent en deuxième

position. Les entreprises ont été aussi amenées à évaluer le niveau de fiabilité de leur
méthode de calcul de coûts. Les entreprises paraissent plutôt satisfaites. Le calcul des
coûts est perçu comme fiable, totalement dans 21 % des entreprises ; beaucoup, dans 12
% ; suffisamment, dans 47 %, et seulement faiblement dans 13 % des cas, avec un taux
de non-réponse de 7 %. De ce fait, ces outils de contrôle aident les dirigeants à prendre
une bonne décision.
 143

Pour ce qui concerne l’utilisation de la méthode des coûts partiels, y compris la

méthode des coûts variables ou « direct costing », 12,5% des propriétaires-dirigeants
affirment l’importance de l’utilisation de cette méthode. Ce qui correspond à
l’application du centre de profit et du centre des coûts, l’objectif de ces centres étant de
maximiser le profit en donnant le minimum.

Prenons le cas de la Société SECURIMAD dans l’encadré ci-dessous.

Encadré 19: Outils de contrôle de gestion, centre de profit et centre des coûts, cas du SECURIMAD

Présentation

Sécurimad est une entreprise créée en 2000 par Monsieur Paul Dionet et son
épouse à Antsirabe. Sécurimad œuvre dans le gardiennage et la sécurité des villas et
d’autres bâtiments à Vakinankaratra. C’est une société à responsabilité limitée
n’employant que 96 personnes.

Elle est donc classée dans la catégorie des petites et moyennes entreprises qui
constituent la majorité des entreprises malgaches. Son capital social s’élève à Ar
10 000 000, dont 51% sont apportés par son fondateur-gérant, Monsieur Paul, et le reste
par sa femme.

Monsieur Paul Dionet débute par une carrière de militaire, il a été ensuite le
directeur général d’une entreprise de bâtiment en France pendant 20 ans avant de se
mettre à son compte. Il est titulaire d’une maîtrise en commerce et gestion des affaires et
gère ainsi avec efficacité son entreprise avec l’aide de son épouse et de son équipe. Sa
femme, remplissant le rôle de comptable au sein de l’entreprise, l’a d’ailleurs beaucoup
influencé dans sa décision de créer sa propre entreprise.

Mais, c’est depuis sa sortie de l‘université que Monsieur Paul nourrissait le désir
de posséder ses propres affaires. Il est passionné d’architecture et y consacra même deux
années de sa vie, mais finalement, l’envie de créer une entreprise a pris le dessus, d’où la
Sécurimad.
 144

Outils de contrôle de gestion, centre de profit et centre de coût

Il s’agit d’une PME à faibles charges fixes constituées par la rémunération des
salariés. Pour elle, les charges variables sont les plus élevées et sont composées des frais
de transport, car pour assurer l’efficacité du travail, il effectue régulièrement des
contrôles sur terrain en n’hésitant pas à prendre part à la tâche, et des achats de
fournitures utilisées par les salariés. Ce sont les charges proportionnelles au chiffre
d’affaires. L’expérience et la connaissance de la matière permettent de diminuer les
dépenses.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Les méthodes de travail de Monsieur Paul Dionet privilégient l’emploi du centre

de profit et du centre des coûts. Cette maîtrise de l’activité et de son résultat passe par un
contrôle très strict des charges.

Nous pouvons comparer une PME comme une équipe d’un jeu collectif. 144 Le
gérant est l’entraîneur et les salariés sont les joueurs. L’entraîneur choisit les membres
de son équipe comme pour le recrutement dans une entreprise. L’objectif est de gagner
le championnat. L’entraîneur assigne à chacun un poste ou une responsabilité. Il observe
son équipe et ses concurrents.

La stratégie qu’il va suivre, pour ce faire, est l’entraînement ou la formation. Les

joueurs doivent maîtriser le ballon. A chaque match, il faut gagner en marquant des
points. Le joueur ne doit jamais oublier qu’il n’est rien sans son équipe. L’entraîneur
veille en permanence sur les signes annonciateurs d’une évolution de son équipe ou de
ses concurrents, et adapte sa stratégie en fonction de cette évolution. En contrôlant son
équipe et ses concurrents, l’entraîneur peut atteindre son objectif de gagner le
championnat. Il en est de même de l’esprit du dirigeant, quand celui-ci contrôle les
informations internes et externes de son entreprise.

144
FAURIE (C) in www.qualia.fr
 145

Prenons un autre cas, celui du complexe hôtelier ANTSAHA qui se situe au nord
de la ville d’Antsirabe, sur la route nationale n°7. Voyons comment ce complexe adopte
le centre de profit, un outil de contrôle de gestion.

Encadré 20: Centre de profit, cas du complexe hôtelier ANTSAHA

Présentation

Fondé par Randriambololona Lila Koumba, le complexe hôtelier d’Antsirabe

ANTSAHA est une SARL, au capital social, de Ar 2 000 000. Il se situe à 6 km de la
ville d’Antsirabe.

Centre de profit

Pour cette PME, les charges fixes et les charges variables sont approximativement
identiques. En plus des achats quotidiens, le propriétaire-dirigeant paie les salaires des
employés et la facture de la JIRAMA (Jiro sy Rano Malagasy). Il prend une petite marge
par rapport au prix d’achat et observe les prix pratiqués par les concurrents sur le marché
pour fixer son prix. Ces achats quotidiens varient selon les besoins des clients.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce processus fixé par le propriétaire-dirigeant, Monsieur Randriambololona Lila

Koumba constitue le centre de profit. En effet, le contrôle du cycle d’exploitation c'est-
à-dire, les activités régulières et leur résultat, passe par une sélection des produits dans le
but de choisir les meilleures qualités possibles. L’objectif de ce centre est le profit.
Cependant, il est impossible de maximiser le profit sans passer par la méthode de
fixation des prix. C’est la raison d’être du paragraphe suivant.

2.2. Les méthodes de fixation des prix

Trois méthodes de fixation des prix sont utilisées par les PME malgaches de
l’échantillon étudié. La première consiste à ajouter une marge à un coût de revient, quel
que soit le type de coût de revient utilisé. La deuxième conduit les entreprises à s’aligner
 146

sur les prix pratiqués sur le marché. La troisième méthode consiste à valoriser un
élément de charge de référence (main-d’œuvre directe, matière première) jugé
prépondérant dans le coût de revient, et à appliquer un taux de structure permettant
d’intégrer les autres charges et la marge bénéficiaire.

Nous pouvons voir, à la vue du tableau ci-après, les différentes méthodes de

fixation des prix utilisées par les propriétaires-dirigeants des PME malgaches.

Tableau 13 : Fixation des prix dans les PME malgaches

RUBRIQUES Effectif

Coût de revient 44

Marché 32

Coût partiel 1

Autre 0

Non réponse 0

Total 77

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce tableau nous montre que la première méthode est utilisée seule par 44 sur 77
des entreprises et avec une confrontation aux prix du marché dans 32 sur 77 des cas. Une
seule parmi les entreprises s’aligne sur le coût partiel pour fixer ses propres prix.

L’histogramme en 3D dans la figure ci-dessous nous aide à mieux comprendre

cette situation.
 147

Figure 18: Fixation des prix dans les PME

Comment fixez-vous les prix ?

Coût de revient

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

L’histogramme ci-dessus confirme les informations fournies par le tableau

précédent. Nous voyons bien que la méthode de fixation des prix la plus utilisée par la
plupart des dirigeants des PME malgaches est celle du coût de revient, suivie par celle
du prix pratiqué sur le marché et celle du coût partiel.

Examinons maintenant comment l’entreprise le Mûrier fixe ses prix dans l’encadré
suivant.
 148

Encadré 21: Fixation des prix dans les PME malgaches, cas de l’entreprise le MURIER

Présentation

Le Mûrier Soie est une entreprise de sériciculture et de transformation de ses

produits jusqu’à la commercialisation de la production. Il a une unité de fabrication de
« lambamena » à Andraikiba depuis quatre générations. Le savoir faire se transmet de
génération en génération. Mais après 1996, Monsieur RANOASY Hilaire Gualblert,
descendant de la famille créatrice de l’entreprise, décida de fonder officiellement « le
Mûrier Soie », une entreprise qui a progressé avec le temps.

Le Mûrier est une société individuelle gérée par Monsieur Ranoasy Hilaire
Gualblert, qui est à la fois propriétaire et directeur. La société est constituée de 15
personnes qui sont des artisans traditionnels. Il se trouve à Talata Andraikiba lot 104 N
147 Antsirabe 110, à environ 7 km à l’ouest de la ville d’Antsirabe, dans la région du
Vakinankaratra, sur la route nationale 34, à 200 mètres du lac d’Andraikiba.

Fixation de prix

Tout d’abord, le Mûrier est une entreprise individuelle gérée par une seule
personne qui détient en même temps le rôle de gérant, de propriétaire et de garant. De ce
fait, le gérant s’occupe à la fois de la comptabilité générale et de la comptabilité
analytique d’exploitation de cette PME dans la fixation les prix des produits finis
fabriqués à partir du coût de revient. Ces outils de contrôle de gestion lui permettent de
gérer les entrées et les sorties des matières premières achetées, de contrôler et de gérer
les stocks initiaux et finaux des produits finis, de calculer les différents coûts y afférents
afin de dégager le coût de revient et le résultat analytique d’exploitation.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

La plupart des dirigeants des PME malgaches utilisent cette méthode de fixation
des prix de l’entreprise le Mûrier. A part la fixation du prix pratiqué sur le marché, nous
avons jugé utile de connaître le type de contrôle des activités des PME malgaches. C’est
ce que nous allons voir dans le paragraphe suivant.
 149

2.3. Le contrôle, les secteurs d’activités et les formes

légales

On remarque que le contrôle ne constitue pas la préoccupation majeure des

propriétaires-dirigeants malgaches. D’après notre étude, parmi les 80 entreprises
retenues, 28 dirigeants seulement ont répondu à notre question. L'organisation est
également prise en compte, mais en général, elle n'est pas respectée. Les activités de
directions rentrent dans le domaine réservé du propriétaire-dirigeant.

Tableau 14: Renseignements sur l’utilisation d’un plan formel d’activités

Effectif % / Total % / Expr.

Oui 13 16,25 46,43

Non 15 18,75 53,57

Total 28 35,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ainsi, pour le plan formel des activités, on observe un pourcentage très moyen. En
effet, 46% des propriétaires-dirigeants avancent avoir un plan formel de leurs activités
alors que 53% soutiennent l’inutilité de l’élaboration de ce plan qui est pourtant un outil
très indispensable pour la prise de décision.

Compte tenu des résultats obtenus jusqu’ici, nous constatons que la majorité des
PME de la région de Vakinankaratra utilisent le contrôle de gestion mais de façon
partielle. Cela signifie qu’elles utilisent la comptabilité générale et analytique
d’exploitation, les coûts variables, l’inventaire, le calcul de la rentabilité, la gestion des
stocks, la gestion budgétaire, mais seulement elles le font juste à la fin de l’exercice.
C’est une gestion par exception des opérations courantes.
 150

La position dans l’organigramme est fonction du nombre des personnes et des

services mis en place. Ce peut être le dirigeant si l’entité est petite ou s’il souhaite
coordonner et suivre lui-même les activités.

Nous partons de l’objectif, qui est la rentabilité pour ces PME. Les gérants veulent
gérer rationnellement leurs entreprises. Ils sont économistes, dirigeants et entrepreneurs
capitalistes. Ils minimisent les coûts pour maximiser les bénéfices. C’est le rôle principal
du contrôle de gestion.

Selon NIZARD (1999), « un objectif est une source de motivation et une force
motrice qui incite une personne à poursuivre une route pour arriver à ses fins, les
entreprises doivent le fixer précisément. Plus un objectif est formulé clairement et plus
une personne a de chance de l’atteindre » 145.

En ce qui concerne les secteurs d’activité, nous pensons qu’ils peuvent jouer aussi
un rôle primordial dans le choix des méthodes de calcul des coûts et la fixation des prix
de l’entreprise. C’est pourquoi, nous avons demandé auprès des dirigeants des PME
malgaches des informations concernant ces secteurs.

Le tableau ci-après nous donne des renseignements relatifs à ceux-ci.

145
NIZARD (G). Savoir convaincre : Préparer et conduire un entretien, vendre, négocier, édition
l’Entreprise, 1999, 127p.
 151

Tableau 15: Information sur les secteurs d'activités

Effectif % / Total % / Expr.

Commerciale 21 26,25 26,92

Industrielle 21 26,25 26,92

Service 33 41,25 42,31

Textile 0 0,00 0,00

Agroalimentaire 1 1,25 1,28

Autre 2 2,50 2,56

Total 78 97,50 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Parmi les 80 entreprises retenues, 78 ont répondu à la question que nous avons
posée, et près de la moitié de ces dernières œuvrent dans le secteur commercial et
industriel (53%), 41% dans les services, 0 % dans le textile, 1,25 % dans l'agro -
alimentaire et 2,5 % dans les autres secteurs d’activités.

En ce qui concerne la forme légale des PME malgaches, celle la plus répandue est
la société individuelle avec 53 % des entreprises, 34 % sont des SARL (Société à
Responsabilité Limitée), 5 % sont des SA (Société Anonyme), 3 % ne savent pas situer
légalement leur entreprise et 1% est soit des SAU (Société Anonyme Unipersonnelles)
soit des et EPIC (Etablissement Public à caractère Commercial).
 152

Tableau 16: Information sur la forme légale

Effectif % / Total % / Expr.

EURL 1 1,25 1,27

SARL 27 33,75 34,18

SAU 1 1,25 1,27

Société individuelle 42 52,50 53,16

SA 4 5,00 5,06

EPIC 1 1,25 1,27

Non réponse 3 3,75 3,80

Total 79 98,75 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce qui nous permettra de conclure que la plupart des PME malgaches sont des
entreprises individuelles. Le propriétaire est le seul garant, dirigeant, il assure toutes les
fonctions existant dans l’organisation.

En guise de conclusion, cette section montre que les contrôles de gestion dans les
PME sont des contrôles informels sur le comportement et la culture de l’entreprise. Les
sources des informations sont multiples ; par conséquent, elles utilisent leur intuition
pour les contrôler. Même le contrôle des petites informations a son utilité dans
l’entreprise. Les centres de profit et les centres de coût sont les plus utilisés par les PME
pour contrôler ces résultats. Les gérants des PME appliquent le système de contrôle de
gestion sans qu’ils en soient conscients. Nous allons aborder dans la section suivante
l’environnement organisationnel et le système d’aide à la décision.
 153

Section 3. L'environnement organisationnel

et le système d’aide à la décision

En quoi repose cette survie des PME et qu’est-ce qui constitue leur
spécificité organisationnelle? Afin d’éclaircir cette question, nous allons analyser,
d’abord, l’environnement organisationnel des PME malgaches des deux
districtsd’Antsirabe en partant de l’enquête que nous avons effectuée, ensuite, la
spécificité du système d’aide à la décision de ces PME.

3.1. L’environnement organisationnel

La structure organisationnelle des PME dépend de la spécificité de leur

environnement organisationnel. Aussi, parlerons-nous d’abord, dans cette sous-section,
des spécificités de cet environnement organisationnel des PME, ensuite, de ses forces et
de ses faiblesses.

3.1.1. Spécificités de l’environnement

organisationnel

La mise en place d’une structure organisationnelle varie non seulement selon le

but et les objectifs fixés par les dirigeants mais aussi de la personnalité de ces derniers.
Concernant les objectifs, ils sont écrits pour certains d’entre eux, mais il y a ceux qui
fixent leurs objectifs verbalement. Le tableau ci-après nous montre ce constat.
 154

Tableau 17: Fixation des objectifs par écrits

Effectif % / Total % / Expo.

Oui 19 23,75 23,75

Non 61 76,25 76,25

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Au vu de ce tableau, nous observons que 100 % des dirigeants affirment avoir des
objectifs généraux dont 24 % seulement déclarent avoir des objectifs écrits. Ce qui
signifie que 19 seulement sur les 80 répondants ont des objectifs écrits à atteindre.
Certains estiment que les aléas sont tellement nombreux que l’objectif est tout
simplement irréalisable. D'autres fixent des objectifs intuitifs.

Cela signifie que ces répondants se fient davantage à leur propre perception de la
situation et réagissent en fonction des données du moment, car l'état de leur
environnement organisationnel rend la fixation des objectifs à long terme quasiment
impossible. Le tableau ci-dessous nous confirme ce fait.

Tableau 18: Information sur le type d’objectifs

Effectif % / Total % / Expr.

Court terme 79 98,75 98,75

Moyen terme 1 1,25 1,25

Long terme 0 0,00 0,00

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Concernant le type d’objectifs, selon le tableau ci-dessus, nous observons que 99%
des propriétaires-dirigeants ont fixé des objectifs à court terme et 1,25% seulement à
 155

moyen terme. Ces dirigeants bâtissent leurs plans d’action et procédures peu formalisées
et leurs objectifs simples et symboliques. Cela se justifie par une structure
organisationnelle très simple qui ne demande que des ressources limitées ; par
conséquent, le processus de décision presque toujours à court terme basé sur
l’expérience et les connaissances des dirigeants et reposant peu sur l’utilisation
d’informations et de techniques formelles de gestion.

Ce sont des objectifs opérationnels, orientés vers le court terme et assignés,

souvent à nouveau de manière informelle, aux différentes activités. Au terme de cette
étape émerge de la forme du système de contrôle de gestion formel souhaité par le
dirigeant de la PME, destiné à lui fournir les éléments d’information nécessaires pour
s’assurer que les moyens mis en œuvre dans l’entreprise sont utilisés et coordonnés
d’une manière suffisamment efficace pour atteindre les objectifs qui matérialisent les
grandes orientations stratégiques privilégiées.

Tableau 19: Fixation des objectifs

RUBRIQUES Effectif % / Total % / Expr.

Dirigeant 79 98,75 98,75

Autre 1 1,25 1,25

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Il ressort de ce tableau que près de 99% des dirigeants des PME fixent seuls les
objectifs de leurs entreprises. De ce fait, les objectifs économiques sont privilégiés par
son principal dirigeant, et les missions confiées aux dirigeants relèvent principalement
du contrôle opérationnel. Il est alors évident que l'exercice de missions de contrôle
stratégique ou de pilotage est largement déterminé par la nature du système de gestion
déployé par le propriétaire-dirigeant malgache.
 156

Pour ce qui concerne la structure organisationnelle des PME malgaches, selon

l’enquête que nous avons effectuée, il est admis que cette dernière est dirigée par une
seule personne, elle a un effectif réduit. Ce sont les propriétaires-dirigeants qui
détiennent intégralement le pouvoir de décision et assure les fonctions essentielles :
finances, comptabilité, achat, communication, vente…

La structure d’une telle entreprise est très simple : le propriétaire-dirigeant détient

l’autorité et assure la fonction de direction et le personnel joue le rôle d’exécutant.

Le tableau ci-dessous fournit des données concernant la structure mise en place par
les dirigeants des PME malgaches.

Tableau 20: Information sur la structure organisationnelle

Effectif % / Total % / Expr.

Simple 78 97,50 97,50

Bureaucratie 2 2,50 2,50

Divisionnelle 0 0,00 0,00

Autre 0 0,00 0,00

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrante, Avril 2011

Ce degré d'organisation a été mesuré par l'existence d'un organigramme et par une
description des tâches au sein de l'entreprise. 100 % des répondants affirment avoir un
organigramme et près de 98 % une structure simple. Ainsi, pour accomplir ses fonctions
économiques et sociales, le dirigeant de ce type d’organisation doit exécuter des séries
d’opérations identiques, à savoir acheter, transformer, vendre… Chaque type
d’opérations nécessaires à l’activité de l’entreprise constitue une de ses fonctions
internes.
 157

Ainsi, nous pouvons confirmer que, dans l'ensemble, 100 % de l'échantillon font
de l'organisation. Certains ont, cependant, soit un organigramme sans une description
des tâches, soit une description des tâches avec organigramme flou. Et lorsqu'il y a un
organigramme avec une description des tâches, il n'est pas souvent respecté.

Reprenons le cas de SECURIMAD. Notre intérêt s’est porté sur la structure que
cette entreprise a adoptée au regard de l’environnement dans lequel il baigne. Son
organigramme montre une grande souplesse et une grande flexibilité expliquées par
l’absence d’intermédiaire entre le directeur et le simple agent de sécurité.

Encadré 22: Organisation, cas de SECURIMAD

Une entreprise est avant tout une organisation. Etant donné que l’organisation est
capitale pour le bon déroulement des activités de l’entreprise, il est important d’en
prendre en considération l’aspect organisationnel. En effet, la stratégie de l’entreprise
vise à rendre celle-ci la moins protocolaire possible favorisant les relations et la
communication au sein de l’entité.

Nous remarquons ainsi une grande fluidité de l’information au sein de Sécurimad.

L’organisation du travail est fortement impactée de nos jours par le rôle croissant de
l’information. Cette dernière est primordiale pour la rapidité de l’action assurant la
qualité de cette dernière. Ce point est essentiel pour Sécurimad. En outre, dans ce type
de service, l’entreprise a instauré une relation de confiance et une ambiance détendue
entre les employés.

Son organigramme a été conçu dans le but de faciliter la communication entre les
employés et le gérant. L’existence des chefs de poste et des contre maîtres ne constituent
pas des obstacles à la communication directe entre le gérant et les agents de sécurité. Les
chefs de poste jouent un rôle d’intermédiaires et au contraire facilitent la communication
entre les deux.
 158

Leurs principales responsabilités consistent en l’encadrement des agents de

sécurité et au contrôle de leur travail. Ils travaillent étroitement avec le gérant qui se fait
lui-même assisté par une secrétaire chargée de la majorité des tâches administratives.

Quant au comptable, il s’occupe de toutes les opérations comptables relatives à

l’entreprise, notamment l’établissement des états financiers. C’est en ce sens que
l’entreprise a adopté la structure entrepreneuriale ou personnalisée. Cette structure est
organisée autour du dirigeant, du chef d’entreprise.

Particulièrement adaptée aux petites et moyennes entreprises, elle présente

l’avantage de la simplicité et de la flexibilité. Les procédures et liaisons sont peu
formalisées et la coordination relève d’une seule personne, le dirigeant.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

A la vue de cet encadré, il est nécessaire de réfléchir sur la division du travail dès
que les tâches se multiplient et qu’une même personne ne suffit pas pour y faire face.
Cette spécialisation est à étudier à tous les niveaux de l’entreprise. Si les grandes
entreprises ont tendance à se spécialiser par métiers, par domaines d’activités
stratégiques ou encore par zones géographique, les PME prévoient une spécialisation par
tâches, par fonctions ou selon la nature de sa clientèle. C’est le cas de Sécurimad.

Pour d'autres activités comme le recrutement, dans les PME que nous avons
enquêtées, le recrutement est très simple et ne génère pas de dépense très lourde. Le
tableau suivant nous explique cette opération.
 159

Tableau 21: Critères de recrutement

Effectif % / Total % / Expr.

Instruction 7 8,75 9,21

Expérience 31 38,75 40,79

Relation familiale 23 28,75 30,26

Relation d'affaire 6 7,50 7,89

Age 9 11,25 11,84

Total 76 95,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous remarquons que 07 sur 76 des propriétaires-dirigeants choisissent dans leurs

critères d'embauche le niveau d'instruction, 31 d’entre eux préfèrent l'expérience de
travail, 06 soutiennent les relations d'affaires, 23 favorisent les relations de famille, et 09
tiennent compte de l’âge.

De plus, l'embauche du personnel est une tâche réservée exclusivement au chef de

l'entreprise. Nous confirmons donc que 9 % considèrent dans leurs critères d'embauche
le niveau d'instruction, 40% l'expérience de travail, 7% les relations d'affaires, 30% les
relations de famille, et 11 % tiennent compte de l’âge.

L’encadré n°23 confirme cette étude puisque, en matière de recrutement, la

quincaillerie Tout pour le matériel n’a pas de procédures particulières à suivre.
 160

Encadré 23: Recrutement, cas de la quincaillerie « Tout pour le matériel »

L’enquête se déroule dans la route d’Antsenakely en face du FOFRIFA Antsirabe

par une quincaillerie appelée : Tout pour le matériel. Elle a été créée en 1998 par une
personne appelée RAKOTONIRIANA Pascal. RAKOTONIRIANA est le dirigeant de
cette entreprise qui a la forme légale de société individuelle appartenant au secteur
d’activité commerciale et industrielle. La quincaillerie « Tout pour le matériel » a un
associé à Antananarivo qui assume des tâches diverses et donne des informations au sein
de son entreprise. L’effectif du personnel est de 50 employés et plus.

D’après Monsieur RAKOTONIRIANA Pascal, si un employé veut démissionner

de son entreprise, il doit faire connaître sa décision, et la communiquer directement au
dirigeant sans passer par un intermédiaire. Et Monsieur RAKOTONIRIANA de
continuer que cette démarche du salarié s’appelle « système d’information » qui est très
simple. Le préavis du salarié se fait par la communication verbale, aucun papier n’est
fourni. Ce dirigeant retient simplement dans sa tête cette information. Cette situation
146
justifie l’affirmation de GELINIER (1991) selon laquelle, « des moyens
d’informations informels et indirects restent cependant utiles : contact « sur le tas » (sans
court-circuit) avec des collaborateurs de plusieurs échelons au-dessous, et surtout
contribution personnelle à la conduite d’une opération particulière. Ce qui amène à
rompre le trop célèbre isolement du dirigeant ; qui est seulement le résultat d’une
méthode de travail bureaucratique. »

Quant au recrutement, Monsieur RAKOTONIRIANA n’a pas de procédure de

recrutement particulière. D’après lui, le recrutement se fait à travers la famille et les
proches. Il communique simplement à chaque membre de la famille ou à des personnes
qui lui sont proches en leur disant qu’il veut recruter une personne. La communication
par bouche à oreille est très efficace, dit-il. Il n’y a ni affichage ni annonce ni agence de
recrutement. Cela diminue ses dépenses.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

146
GELINIER (O). Fonctions et tâches de direction générale, les éditions d’Organisation, 1991, 383p.
 161

De ce fait, le contrôle de gestion est aussi la maîtrise des coûts par le contrôle des
informations. C’est ce que fait le gérant d’une PME quand c’est lui qui recrute. Il a
l’information et la communique en interne et en externe verbalement. Les informations
sur le recrutement ne passent ni par les recruteurs, ni par voie d’affichage, ni par
annonce dans les médias qui coûteraient trop chères. Le gérant fait alors du contrôle de
gestion sans le savoir.

Après le recrutement, il y a la formation des personnes recrutées. Une entreprise

vaut, en effet, ce que valent les individus qui la composent. Par conséquent, les décisions
prises pour le recrutement du personnel est importante ; il en est de même de la
formation dispensée à tout le personnel quelles que soient les fonctions.

Pour être performante, une entreprise doit orienter chaque membre de son
personnel dans le secteur où il est le plus compétent. Il faut que le nouveau salarié
s’intègre dans l’entreprise. Mais, cela génère des dépenses très lourdes pour l’entreprise.
Mais ces dépenses d’intégration et de familiarisation sont effectuée pour que le nouvel
arrivant soit adapté à son poste de travail et s’intègre ainsi dans l’entreprise. Elles
concernent les informations, la formation et le temps que les collègues y consacrent.

Ainsi, les PME malgaches, la personne embauchée se familiarise déjà avec

l’entreprise avant son entrée puisqu’elle est de la famille ou est proche du dirigeant. Le
complexe hôtelier Antsaha et la quincaillerie « Tout pour matériel et encore le Mûrier
sont toutes des entreprises de négoce.

Alors, d’après les gérants de ces trois PME, lorsque celles-ci ont l’intention
d’embaucher quelqu’un, elles vont contacter tout simplement leurs proches. Leurs
besoins en personnel sont restreints. Il n’est pas besoin de formation à proprement
parler, il suffit seulement que la personne recrutée sache lire, écrire et compter. Sa
formation entraîne ainsi moins de dépense car elle a du temps pour se former au travail
pendant les heures libres. Il existe une rotation dans l’équipe.
 162

SOULIE (D) et ROUX (D), (1992) ont avancé que « En général, le coût
d’embauche d’un nouveau salarié représente toujours des sommes élevées qui atteignent
l’équivalent de deux mois de salaire pour un simple exécutant et qui peuvent dépasser
six mois pour un cadre supérieur » 147. Pour les PME enquêtées, les dépenses sont très
faibles s’il y en a. Le gérant maîtrise les besoins de son entreprise en s’informant et en
communicant directement avec ses salariés.

Ce dirigeant contrôle aussi les informations externes par la même communication

directe. Ce type de comportement est directement lié aux spécificités des petites
organisations : la dimension relationnelle est plus importante que la dimension
organisationnelle. La proximité des acteurs facilite la communication directe et verbale.

Les PME malgaches suivent donc la logique de LANGEVIN et de NARO (2003),

pour qui « la formalisation et l'écriture ne sont pas indispensables. C’est le contrôle
social se situant au niveau de la gestion des ressources humaines » 148.

En ce qui concerne le type de coordinations dominantes au sein des PME

malgaches, le tableau ci-après nous permettra de comprendre cette situation.

Tableau 22: Type de coordinations dominantes dans les PME malgaches

Effectif % / Total % / Expr.

Supervision directe 68 85,00 85,00

Standardisation 12 15,00 15,00

Ignorance 0 0,00 0,00

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

147
SOULIE (D) et ROUX (D), (1992). Gestion, Presses Universitaires de France, p. 507
148
LANGEVIN (P) et NARO (G) in Contrôle et comportements. Une revue de la littérature anglo-
saxonne, Actes du 24ème congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Louvain-La-Neuve,
mai 2003 et in http://memoireonline.free.fr/
 163

D’après ce tableau, 85% des propriétaires-dirigeants supervisent directement leurs

employés et 15% préfèrent utiliser la standardisation. Cette situation témoigne de la
simplicité de la structure organisationnelle des PME malgaches, étant donné qu’il n’y a
aucune ambiguïté dans la détermination de l’autorité et de la responsabilité. Toutefois, le
patron peut être amené à prendre des décisions qui ne sont pas de sa compétence.

La gestion du pouvoir repose sur la liberté et sur une utilisation judicieuse et

responsable d'une marge de manœuvres. En d'autres termes, il s’agit de la capacité
d'influer sur d'autres personnes pour parvenir à leur faire poser des actions qu'elles
n'auraient spontanément pas posées.

Le pouvoir, dans ce sens, s'avère être une réalité troublante pour beaucoup d'êtres
humains. En effet, à l'ère de la mondialisation de l'économie caractérisée par une vive
concurrence et une consommation de masse, les entreprises ont besoin d'excellents
dirigeants d'autorité.

Encadré 24: Structure organisationnelle de l’entreprise RABARIJAONA

Cette entreprise présente un organigramme très simple :

- le propriétaire-dirigeant : à la tête de l’entreprise, il a le dernier mot et

coordonne toutes les activités ;

- le secrétaire : il reçoit les commandes et les factures et répond au téléphone en

cas d’absence du chef. C’est lui qui reste au bureau pendant que le chef surveille les
travaux du chantier ;

- les ouvriers de chantier : ce sont les exécutants du travail sur le chantier

Nous remarquons la simplicité de la structure et, par ailleurs, la souplesse de son

application.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

 164

Quant à la gestion de pouvoir, dans les PME malgaches, d’après notre étude sur
terrain, elle est moins décentralisée. Le dirigeant éprouve le désir de détenir le contrôle
de tout le système. C'est la manifestation du sentiment de la toute puissance qui y
prévaut. Le pouvoir est davantage fonction du poids de la part du capital social que des
compétences intrinsèques du dirigeant.

Tableau 23: Renseignements sur la décentralisation du pouvoir

Effectif % / Total % / Expr.

Centralisé 57 71,25 71,25

Peu décentralisé 17 21,25 21,25

Très décentralisé 0 0,00 0,00

Ignorance 6 7,50 7,50

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous observons que 71 % des PME présentent une gestion du pouvoir centralisée
à 71% et peu décentralisé à 21%. Ce constat s’explique par le fait que les PME ont une
structure souple qui poussent le dirigeant à la maîtrise des effectifs et des responsables
opérationnels, de sorte qu'il est tenté de s’occuper la moindre gestion courante de
l'entreprise.

Par ailleurs, les PME ont également un système d’information simple qui assure la
proximité entre patron et employés. Pour illustrer ce constat, prenons le cas de l’hôtel
Diamant qui se trouve au centre de la ville d’Antsirabe.
 165

Encadré 25: Système d’information simple, cas de l’hôtel Diamant

L’environnement organisationnel de l’hôtel Diamant est défini par la capacité à

agencer et à enchaîner ses différentes activités; par son aptitude, d’abord à assigner les
tâches selon les responsabilités et les fonctions, ensuite à assurer la disponibilité des
ressources nécessaires aux services accordés aux clients en temps voulu, enfin à élaborer
et à mettre en œuvre les systèmes et les modes de travail requis auprès des salariés. Une
bonne harmonisation du climat social entre employeurs et employés est donc constatée
auprès de ces différentes personnes impliquées au sein de l’hôtel Diamant.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Les PME malgaches présentent de nombreuses spécificités. Du fait de leur taille,

elles ont une structure souple, mais sont souvent dépendantes de leur environnement et
ont une activité vulnérable. Elles présentent une capacité d’innovation rapide qui leur
permet de s’adapter au marché. Leurs structures sont simples ou entrepreneuriales. Ce
type d’organisation entraîne de faibles coûts de structure, ce qui peut lui donner un
avantage concurrentiel par rapport à la grande entreprise.

En ce qui concerne le rôle du contrôle de gestion dans les PME malgaches, nous
pouvons distinguer deux types de propriétaires-dirigeants selon que la PME est
spécialisée ou non spécialisée. Pour une PME, où le niveau de spécialisation est faible,
le dirigeant est l'homme à tout faire.

Il est omniprésent dans l'entreprise et s'occupe à la fois des activités de production,

de gestion des ressources humaines, de la comptabilité et de la finance, du contrôle de
gestion etc. Pour les PME, où la spécialisation est forte et se traduit par l'abondance de
services distincts au sein de l'entreprise, il y a recours à des spécialistes du fait que les
dirigeants n’exercent de fonctions que dans les domaines où ils sont spécialisés.

Le tableau ci-après nous fournit des renseignements concernant le rôle du contrôle

de gestion dans les PME malgaches.
 166

Tableau 24: Rôle du contrôle de gestion

Effectif % / Total % / Expr.

Lié à la direction 21 26,25 26,25
Gestion prévisionnelle 35 43,75 43,75
Opérationnel 21 26,25 26,25
Autres 3 3,75 3,75
Total 80 100,00 100,00
Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Le tableau ci-dessus nous montre que, quelles que soient les PME enquêtées, les
missions du contrôle de gestion sont identiques. Il s’agit, pour le propriétaire-dirigeant,
tout comme pour le gérant ou le Directeur, de contrôler régulièrement les résultats de
l’activité.

Ici, 44% des propriétaires-dirigeants malgaches ont pour rôle d’utiliser la gestion
prévisionnelle comme outil de contrôle ; pour 26% ce rôle est lié à la direction, pour
26% il est lié aux opérations courantes et pour le reste aux autres rôles. Dans ce cas, le
contrôle de gestion peut être réalisé conjointement entre le service comptabilité, les
opérations courantes et la direction. Il y a alors discussion entre ces personnes à propos
du résultat obtenu, de son explication et des actions à entreprendre.

Les outils du contrôle de gestion permettent alors aux dirigeants de PME, tous
statuts confondus, de prendre des décisions, de se montrer réactifs face à un marché de
plus en plus exigeant et à des concurrents toujours plus agressifs. A l’origine de ces
outils figure le système d’informations.
 167

Tableau 25: Impulsion au contrôle de gestion

Effectif % / Total % / Expr.

Direction 35 43,75 43,75

Opérationnel 24 30,00 30,00

Un peu 15 18,75 18,75

Pas du tout 6 7,50 7,50

Total 80 100,00 100,00

Source : Enquête effectué par l’impétrant, Avril 2011

A travers ce tableau, étant donnée que 43% des dirigeants donnent une impulsion
au contrôle de gestion sans qu’ils soient conscients ou non, nous pouvons conclure que le
profil du dirigeant (sa formation, ses objectifs, le poids de l’héritage familial a un impact
sur les acteurs concernés par le contrôle de gestion. Il s’ensuit une conséquence sur la
diffusion des informations en interne. Les propriétaires-dirigeants considèrent que ces
informations sont confidentielles, n’auraient aucun intérêt à être connues par les salariés,
les propriétaires-dirigeants étant les seuls décisionnaires des actions à entreprendre.

En ce qui concerne l’impulsion de l’axe opérationnel au contrôle de gestion, il

est communément reconnu que 30% des dirigeants de PME font preuve de contrôle de
gestion opérationnel. L’échantillon étudié montre que ceux-ci réalisent des prévisions à
court terme. Le budget prévisionnel de ces entreprises est réalisé sur une période
couvrant de un à douze mois selon les secteurs d’activité.

Ces budgets sont actualisés chaque année pour toutes les PME étudiées. Nous
pouvons désormais aborder les facteurs capables d’avoir une influence sur les formes de
contrôle de gestion et donc capables d’expliquer les différences. La plupart des
dirigeants de PME privilégient l’indépendance et la pérennité de leur entreprise à sa
croissance, comme le démontre l’échantillon que nous avons choisi. Leurs stratégies sont
 168

en général intuitives ou peu formalisées. De ce fait, elles présentent une absence

d’activité de planification formelle malgré le fait que l’entrepreneur ait souvent une
vision stratégique non déclarée de son entreprise.

Les PME sont, en effet, également caractérisées par le rôle prédominant d’un seul
individu au sein de l’organisation, soit l’entrepreneur ou le propriétaire-dirigeant. Il
s’agit surtout de la stratégie de spécialisation, car elles ne souhaitent pas dépasser une
certaine taille ou ne disposent pas de moyens suffisants pour couvrir leur marché. Une
telle stratégie aboutit à la création d’un avantage concurrentiel dans la mesure où la
présence sur le segment permet de mieux répondre à la demande en termes de prix ou de
différenciation.

Comparativement aux grandes entreprises, les PME malgaches disposent d’une

structure simple et peu formalisée. Leur taille implique qu’elles gèrent un plus faible
volume de ressources financières induisant un faible volume de ressources techniques et
immatérielles. Ce manque de ressources financières se traduit alors par des faiblesses au
niveau de la gestion, qu’il s’agisse de la planification, du pilotage stratégique ou des
systèmes d’information.

Pour ce qui concerne l’environnement global des PME malgaches, l'analyse sur
la perception des dirigeants à l'égard de cet environnement indique que 85 % des
propriétaires-dirigeants considèrent que les institutions financières en place ne répondent
pas aux besoins en capital des agents économiques; 24 % seulement ont bénéficié d'un
crédit bancaire lors de la création de l'entreprise, ce qui reflète fort bien l'état actuel du
réseau bancaire malgache; 26 % ont bénéficié d'un programme étatique ou privé de
soutien aux entreprises; 35 % ont des réseaux informationnels et 29 % seulement de ces
réseaux sont formels. Ce qui rejoint les écrits de Chapellier (1997) qui stipulent que la
plupart des dirigeants de PME préfèrent se fier aux informations informelles, à leur
propre jugement et intuition et aussi à leur expérience pour prendre des décisions.

Mais l’environnement actuel à Madagascar constitue t-il des opportunités à

saisir ou des sources de menaces pour les PME malgaches ?
 169

Le tableau ci-après répond à cette question.

Tableau 26: Caractéristiques de l’environnement

RUBRIQUES Effectif % / Total % / Expr.

Oui 13 16,25 16,67

Non 65 81,25 83,33

Total 78 97,50 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ainsi, ceux qui trouvent que l'environnement organisationnel est favorable (16%)
reconnaissent cependant qu'il est très instable. Ils avancent qu’Antsirabe est un district en
pleine expansion, malgré l'environnement politique qui peut toujours s'améliorer ;
qu’elle est une grande métropole avec une population assez dense et variée, avec une
forte concentration d’une population jeune et qu’elle joint de la proximité des institutions
bancaires et financières, ainsi que des différents services de l’Etat sans oublier que
beaucoup d'unités de production y sont basées. C'est donc un district d'avenir, du fait
qu'il y a un potentiel énorme dans les différents secteurs et que le marché est encore non
exploité.

Nous constatons aussi que 83% des dirigeants des PME malgaches trouvent que
l’environnement très complexe à l’heure actuelle ne leur permet pas d’établir un
véritable plan formel de développement de ses activités. D'un autre côté, la faiblesse du
pouvoir d'achat de la population, le manque d'accès aux institutions financières pour le
crédit, le manque d'acquisition d'équipement et de formation pour la nouvelle
technologie et l'instabilité politique sont autant d'éléments qui justifient un
environnement défavorable à l'expansion des entreprises.

Le degré d’incertitude qui menace les PME malgaches est particulièrement élevée
non seulement à cause de la crise politique qui sévit actuellement à Madagascar mais
 170

aussi au manque de pouvoir réel dont ces PME disposent à l’égard de leur
environnement économique. De plus le manque de connaissance et d’expérience des
propriétaires-dirigeants des PME malgaches augmente largement ce degré d’incertitude,
face à la crise financière, à la mondialisation, au libre échange et à l’avancement
technologique principalement. En ce qui concerne le système de contrôle de gestion, les
périodes de crise actuelle, dues principalement aux différentes forces de
l’environnement, ont un impact sur l’évolution des systèmes de contrôle.

3.1.2. Points forts de l’organisation des PME

malgaches

Voici les points forts observés au niveau des PME malgaches qui constituent
autant d’avantages que de forces dans leur environnement :

- le patron est en contact direct avec ses employés, il n’y a pas d’intermédiaire ;

- il est au courant de tout et peut ainsi réagir immédiatement en conséquence ;

- les employés se connaissent, ils forment une petite famille ;

- chacun se sent impliqué dans le fonctionnement de la société et est conscient

que la survie de celle-ci en dépend ;

- il n’y a pas de règlement vestimentaire ;

- la communication interne est facile et libre ;

- le dirigeant est très accessible, même à domicile ;

- le dirigeant s’occupe lui-même de la comptabilité, il peut suivre de près

régulièrement ses états financiers.

D’ailleurs, pendant l’enquête, le propriétaire-dirigeant de l’entreprise

RABARIJAONA a souligné que son organisation interne reflétant une ambiance
 171

familiale distinguait sa société des autres PME. Quant aux faiblesses de ces petites
entités, les points suivants nous permettent de les dégager.

3.1.3. Points faibles de l’organisation des PME

malgaches

De fait, la simplicité et la souplesse de l’organisation présentent certains

inconvénients :

- en cas d’absence du dirigeant, les travaux prennent eux aussi du recul ;

- toutes les décisions étant centralisées, les employés doivent attendre le chef en
cas de rupture de stock ;

- la proximité entre patron et employés a tendance à virer à la familiarité, d’où

risque d’oubli de la barrière hiérarchique de la part des employés.

Ces points constituent des faiblesses pour l’entreprise mais sans pour autant
représenter un frein dans l’accomplissement de ses activités. En effet, les propriétaires-
dirigeants des PME doivent tenir compte de l’opinion des acteurs environnants, ce qui
les rend plus vulnérables au regard des différentes forces de la concurrence.

3.2. Spécificité du système d’aide à la décision dans les

PME malgaches

La décision est un acte de direction pris par la direction générale ou par les
personnes auxquelles le pouvoir de décision a été délégué. Dans le cas des PME, il s’agit
du propriétaire-dirigeant. Le système de décision est lié étroitement au système
d’information de l’entreprise.

Le système de décision est l’habileté à maîtriser les données d’un problème, à

identifier des solutions, à peser le pour et le contre, enfin à fixer son choix et à passer à
l’action. Dans ce système, on ne fait que traiter des informations fournies par le système
 172

d’information, donc la qualité des décisions dépend de la qualité des informations.

Comment se présente alors le système de décision au niveau des PME ? Le tableau ci-
après nous permettra de répondre à cette question.

Tableau 27: Information sur la prise de décision du propriétaire-dirigeant

RUBRIQUES Effectif % / Total % / Expr.

Propre idée 21 26,25 26,92

Consultation des proches 34 42,50 43,59

Consultation des subordonnées 22 27,50 28,21

Consultation des experts 1 1,25 1,28

Autre 0 0,00 0,00

Total 78 97,50 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

D’après ce tableau, nous observons que près de 44% des propriétaires-

dirigeants consultent ses proches avant de prendre une décision, 28% demandent l’avis
des subordonnées, 1% préfère consulter des experts en la matière. Ce sont des personnes
ressources qui jouent le rôle de conseillers, 27% des dirigeants se servent de leur propre
intuition pour prendre une décision. Mais quoiqu’il en soit, ce sont les propriétaires-
dirigeants qui prennent les décisions finales.

Nous remarquons bien que 27 % des dirigeants prennent seuls les décisions
tandis que 73 % des répondants consultent soit des proches, soit des subordonnés, soit
des experts. Cependant, même si la majorité des répondants consulte d'autres personnes,
les décisions finales sont prises par le propriétaire-dirigeant. En ce qui concerne
justement ces décisions finales, d’après les études de notre échantillon dans le tableau
précédent, il est admis qu’il appartient aux propriétaires-dirigeants de les prendre. Mais
pour être certain, nous avons posé une question relative à la prise de décision finale dans
les PME malgaches aux dirigeants de celles-ci.
 173

Voici un tableau qui nous donne des informations concernant la prise de

décision finale.

Tableau 28: Information sur la prise de décision finale

RUBRIQUES Effectif % / Total % / Expr.

Propriétaire-dirigeant 79 98,75 100,00

Propriétaire-dirigeant et proche 0 0,00 0,00

Propriétaire-dirigeant et autres 0 0,00 0,00

Total 79 98,75 100,00

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous remarquons que 100% des répondants prennent les décisions finales dans
les PME. La question que nous avons posée auprès des dirigeants des PME nous a
permis de connaître que les décisions concernant les problèmes simples ou quotidiens
reposent plus souvent sur les connaissances et l’expérience acquises par les dirigeants.

Prenons le cas de l’hôtel diamant dans l’encadré 26 ci-dessous, il nous permettra

de conclure que les décisions finales sont prises entièrement par le dirigeant.
 174

Encadré 26: Système de décision de l’hôtel Diamant

Le système de décision à l’hôtel Diamant est mis en exergue. Etant donné que
l’hôtel Diamant est une société à responsabilité limitée à structure organisationnelle
hiérarchique, seul le directeur gérant a le dernier mot dans toutes les décisions qui
devront être prises au sein de la société. De ce fait, nous avons pu déceler qu’aucun
conseil d’administration n’est mis en place au sein de l’entité.

Par ailleurs, le système de décision utilisé par le directeur gérant est caractérisé
par :

- l’identification des éléments de la situation rencontrée ;

- les détections des problèmes et causes perçues ;

- la distinction des faits et hypothèses ;

- les dégagements des éléments essentiels ;

- l’identification de plus d’une solution apportée aux problèmes discernés ;

- le fait de peser le pour et le contre des différentes solutions proposées par ses
subordonnés.

- l’établissement de son choix par rapport aux solutions proposées ;

- le passage à l’action, c'est-à-dire le directeur gérant agit rapidement au besoin ;

- l’acceptation des conséquences de sa propre décision, qu’elles soient positives

ou négatives.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Une entreprise, quelle que soit sa taille, est concernée par la prise de décision mais
chacune a son propre système. Ainsi, pour le cas de certaines PME malgaches, le
 175

tableau qui suit nous montre que les décisions sont prises entièrement par le gérant et se
basent sur les données chiffrées de la comptabilité.

Tableau 29: Prise de décision dans les PME se basant sur les outils de contrôle de gestion

RUBRIQUES Effectif % / Total % / Expr.

Le propriétaire-dirigeant 79 98,75 98,75

Conseil d’Administration 1 1,25 1,25

Autres 0 0,00 0,00

Refus de répondre 0 0,00 0,00

100,0
Total 80 100,00 0

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

A travers ce tableau, il est évident que tous les propriétaires-dirigeants ont

besoin des outils de contrôle de gestion, à savoir les données chiffrées et la comptabilité,
avant de prendre une décision.

Ce qui nous a permis de conclure que la décision prise par tous les dirigeants des
PME malgaches doit être prise méticuleusement et suivant des données bien précises, car
elle conditionne le succès de l’entreprise. Il faut également noter que la décision ne
concerne pas que le gérant mais concerne aussi tous les acteurs de l’organisation, quels
que soient leurs rôles ou leurs fonctions. Il ne s’agit pas de cloisonner et de parcelliser
les tâches mais, bien au contraire, de communiquer, de partager l’information et
d’assister l’acteur dans sa capacité à réagir rapidement dans l’incertain. Le processus de
 176

la décision est alors abordé dans une dimension coopérative. Toutefois, pour les grandes
décisions, le gérant seul est concerné et a toujours le dernier mot.

Pour les entreprises familiales, possédant d’un conseil d’administration, qui

peut prendre la décision finale dans ces types de société. Prenons le cas de l’entreprise
RABARIJAONA

Encadré 27: Décision finale, cas de l’entreprise RABARIJAONA

Pour l’entreprise RABARIJAONA, le conseil d’administration est composé de

quatre personnes, à savoir : les parents, l’épouse de Monsieur Rabarijaona et Monsieur
Rabarijaona lui-même. Le conseil n’intervient que lorsqu’il s’agit d’une décision
stratégique à prendre. Il s’agit, par exemple, d’une décision de financement, d’une
décision d’exploitation et d’une décision d’investissement. Mais la décision finale reste
suspendue à Monsieur Rabarijaona. Dans d’autres cas, les décisions sont prises par
Monsieur Rabarijaona seul. Par exemple, l’achat de matériaux, l‘acceptation d’un
nouveau contrat de construction, l’entretien des voitures, la sous-traitance d’un contrat,
l’augmentation de la main-d’œuvre peuvent être décidés par le dirigeant sans consulter le
conseil d’administration. Il est évident que le décideur est le propriétaire-dirigeant.

Comme outil d’aide à la décision, le dirigeant dispose des informations financières

à travers sa comptabilité, la gestion financière, les documents de synthèse, les ratios de
rentabilité de sa société et l’avancement des activités. Etant donné qu’il est en contact
direct avec tous les détails concernant l’entreprise, il peut suivre de près chaque
information. Il est apte à comparer la réalité et les prévisions et ajuster ainsi ses
stratégies.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Nous pouvons conclure, à partir de l’encadré ci-dessus, que le dirigeant de PME

malgache est considéré comme la force capitale de la dynamique de la PME et se place
au centre du système d’information, de décision et de contrôle de l’entreprise Il joue
donc un rôle de premier plan au regard de la stratégie, de la gestion, de la prise de
 177

décision et du climat organisationnel. De plus, il a tendance à peu partager l’information

ou à peu déléguer la prise de décision.

Prenons un autre cas, celui de la société Sécurimad, dont le système de décision se

résume en quatre étapes : la définition du problème, l’évocation de solutions au
problème, le choix d’une solution et la planification des différentes actions ou mise en
œuvre de la solution retenue.

De ce fait, il est admis que la stratégie des PME est intuitive et peu formalisée, plus
axée sur la réaction que l’anticipation. Elle s’explique par la personnalité et la formation
du propriétaire-dirigeant et est conditionnée par le système organisationnel dans lequel la
PME évolue. Le cycle de décision stratégique se situe dans le court terme et le système
de gestion présente des lacunes du point de vue de la planification. Prenons un autre cas,
celui du Tranombarotra Herman.

Encadré 28 : Système de décision, cas de la société Tranombarotra Herman

L’entreprise existe par le fait qu’il y a une gérante qui s’occupe en général de
toutes les activités administratives. De ce fait, le Tranombarotra Herman n’a pas
vraiment de système de décision complexe. Mais elle fait seulement en sorte de faire le
travail d’inventaire et la gestion de stocks. Ces contrôles permettent au propriétaire de
prendre une décision sur le lancement d’une nouvelle commande. Comme l’entreprise
est implantée dans le quartier de Mahazoarivo, la question de concurrence est très rude.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Dans les PME, la décision est donc le choix de comportement qui porte soit sur la
détermination des objectifs, soit sur la détermination d’une position par rapport à un
problème à l’entreprise, soit sur la mise en œuvre des ressources de l’entreprise.

Concernant les décisions importantes à prendre comme celles sur le choix des
sources de financement, d’acquisition d’une nouvelle immobilisation ou de cession
d’immobilisation, le tableau ci-dessous fournit les renseignements y afférents.
 178

Tableau 30: Prise de décision importante par le propriétaire-dirigeant

Effectif % / Total % / Expr.

Intuition sur la situation 38 47,50 67,86
Elément statistique et autres outils de gestion 18 22,50 32,14
Ignorance 0 0,00 0,00
Total 56 70,00 100,00
Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Ce tableau nous permet de constater que la plupart des propriétaires-dirigeants

68% prennent des décisions importantes suivant l’intuition sur la situation. L’enquête
que nous avons menée auprès des propriétaires-dirigeants des PME malgaches nous
permettra de confirmer que ces derniers ont besoins d’un système d’aide à la décision
fondé sur la procédure, la consultation des proches, des experts, des employés et l’outil
d’analyse hiérarchique qui leurs permettront de structurer les problèmes auxquels ils sont
confrontés avant de prendre des décisions très complexes.

Nous pouvons classer ces décisions en trois selon leur degré d’importance :

- les décisions stratégiques : ce sont les plus importantes, elles se trouvent au

sommet de la hiérarchie. Elles conditionnent parfois la survie de l’entreprise ;

- les décisions tactiques : ces décisions correspondent souvent à des décisions de

gestion. Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent les décisions
opérationnelles ;

- les décisions opérationnelles : ce sont les décisions relatives à la gestion

courante. Elles ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer
au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation.

Pour décider, il faut donc disposer d’un système d’aide à la décision opérationnel
et d’un système d’information fiable et pertinent. Quoique le contrôle de gestion fait
partie des outils d’aide aux décisions les plus performantes, il n’y a pas de services
 179

spécifiques de contrôle de gestion dans la plupart des PME malgaches. Les travaux de
contrôleur de gestion sont souvent réalisés par le dirigeant, le service comptable ou
direction financière s’il existe. Il peut être défini comme le processus par lequel les
dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation.

Généralement, exemptes d’un poste de contrôle de gestion, les PME ont ainsi des
systèmes de décision moins formalisés, utilisant plus la communication directe et
informelle. Parallèlement, son système d’information se fait par contacts directs, internes
ou externes.

Encadré 29: Système d’information et système d’aide à la décision de l’entreprise GRAND CRU

Présentation de la société

GRAND CRU est une entreprise créée en 1942 par un Français appelé Sermes.
Elle se trouve en face du Lycée Privée Saint Joseph à Antsirabe, à
Ambavahadimangatsiaka. Le GRAND CRU est une entreprise de fabrication de vin dans
la région du Vakinankaratra.

Elle a la forme légale de société individuelle ayant un secteur d’activité

commerciale et industrielle. Le dirigeant de cette entreprise a de l’expérience dans le
domaine de fabrication du vin. Son âge est de 60 ans et il est aussi sérieux de son travail.
Monsieur Sermes a déjà travaillé avant d’installer sa propre entreprise à Fianarantsoa.

Système d’information et système d’aide décision

Les pratiques comptables de la société se caractérisent par la production des

données comptables et l’utilisation des informations. Les données comptables sont des
données de gestion interne disponibles dans l’entreprise, et les informations comptables
sont les données comptables qui contribuent aux processus de prise de décision. Dans
cette perspective, les données comptables sont comme une matière brute nécessaire à la
production d’information.
 180

L’étude de l’enquête montre que la taille des PME et la structure de la société

constituent des déterminants des pratiques de comptabilité générale. Dans ce cas, le
GRAND CRU n’a pas de service contrôle de gestion mais utilise la comptabilité, un
élément formant les outils de contrôle de gestion.

L’écriture comptable se fait à la fin de chaque mois. Et la sortie et l’entrée des

matériaux sont comptabilisées à l’aide d’un journal. La décision se fait entre le dirigeant
et sa femme et dépend de la situation qui se passe à l’intérieur de l’entreprise.

Concernant l’organisation de l’entreprise, il n’y a pas d’organigramme précis ;

c’est le chef d’entreprise qui effectue toutes les tâches, sauf une partie des travaux
administratifs, assurés par un comptable, et les travaux au champ par les ouvriers.

Source : Enquête effectuée par l’impétrant, Avril 2011

Pour terminer ce premier chapitre, nous allons en présenter successivement la

synthèse et la conclusion.
 181

SYNTHESE DU PREMIER CHAPITRE

Le propriétaire-dirigeant des PME malgaches est le décideur principal. Cependant,

la décision dépend fortement de la connaissance et de l’expérience du propriétaire-
dirigeant. Lorsqu’il s’agit d’une décision très complexe, ou bien les dirigeants prennent
les décisions suivant l’intuition de la situation, ou bien ils ont besoin d’un système d’aide
à la décision, fondé sur la procédure, la consultation des proches, des experts, des
employés et des outils d’analyse hiérarchique et caractérisé par les outils de contrôle de
gestion qui leur permettra d’organiser les problèmes auxquels ils sont confrontés avant
de prendre des décisions très complexes.

Le style de commandement du propriétaire-dirigeant est prépondérant pour

orienter le mode de fonctionnement et de gestion de l’entreprise, et pour mesurer
l’importance du contrôle et de la délégation des pouvoirs. C’est pourquoi, Grepme
(1997) avance que « les propriétaires-dirigeants des PME délèguent généralement peu
leur pouvoir décisionnel et leur rôle primordial influence directement le succès de leur
entreprise » 149. La plupart de ces dirigeants sont, en général, sans connaissance ni
expérience profonde des différentes techniques de gestion en général, et de contrôle de
gestion en particulier et, faute de temps, ils se trouvent dans l’incapacité d’analyser et de
maîtriser chaque dimension du contrôle de gestion de leur entreprise. De ce fait, leurs
jugements reposent le plus régulièrement sur leur intuition, leur niveau d’études, leur
personnalité, leur style de vie, leur valeur personnelle, leurs connaissances et leur
expérience tout en négligeant l’importance d’une analyse approfondie des données
comptables ou statistiques recueillies. Par conséquent, la prise de décision en contexte
des PME malgaches reste encore plus difficile à systématiser, car elle est composée par
d’autres variables, en plus de la personnalité du preneur de décision, notamment
l’environnement organisationnel et la qualité de l’information disponible.

149
GREPME sous la direction de JULIEN (P.A). Les PME : bilan et perspectives, 2ème éd., les Presses
inter-Universitaires et Economica, collection connaissance de la gestion, 1997, p.252.
 Conclusion du premier chapitre

En guise de conclusion, dans ce premier chapitre de la deuxième partie, nous

avons présenté un portrait des différentes PME ayant formé notre échantillon. Cette
analyse est axée sur les différentes valeurs prises par nos variables de mesure. Pour ce
faire, nous avons mis en évidence, en premier lieu dans la première section, les
caractéristiques du propriétaire-dirigeant. Cette analyse nous a permis de reconnaître que
ces caractéristiques jouent un grand rôle dans le cadre de sa contribution à la procuration
des données qui sont très importantes pour nos explications ultérieures. Dans la
deuxième section, nous avons examiné les procédés utilisés par les PME malgaches ainsi
que leurs méthodes de fixation des prix. Enfin, compte tenu des interrogations actuelles
sur le contrôle de gestion, cette section a montré que celui-ci, dans le contexte des
PME malgaches, est un contrôle informel sur le comportement et la culture de
l’entreprise. Les sources d’informations sont multiples, par conséquent, l’intuition est
utilisée pour les contrôler.

Même le contrôle des petites informations est d’une grande utilité dans
l’entreprise. Les centres de profit et les centres de coût sont les plus utilisés par les PME
pour contrôler ces résultats. Les gérants des PME appliquent le système de contrôle de
gestion sans en être conscients. Cela passe de l’analyse du fonctionnement de
l’entreprise jusqu’à l’atteinte de son objectif. Et dans la dernière section de ce chapitre
nous avons évoqué l’importance de l’environnement organisationnel.

Ainsi, à travers l’analyse que nous venons de réaliser tout au long de ce chapitre,
nous pouvons déjà apercevoir que la taille des PME malgaches a une influence sur le
système de contrôle de gestion et sur le système d’aide à la décision, tant sur le nombre
et la diversification des activités qui y sont réalisées que sur l’implémentation d’outils de
pilotage à caractère plus stratégique. Ainsi, à mesure que la taille augmente, le dirigeant
a des difficultés croissantes à contrôler seul l’ensemble de ses ressources humaines,
 183

financières et matérielles et à prendre des décisions. L’entreprise doit alors formaliser les
systèmes d’aide à la décision et développer son système de contrôle de gestion,
principalement du point de vue du pilotage stratégique. Ce qui nous conduit à effectuer
une analyse approfondie dans le chapitre suivant pour vérifier la validité de notre modèle
de recherche et de nos hypothèses et ainsi répondre à notre question de recherche.
 184

SECOND CHAPITRE : ANALYSE ET

DISCUSSION DES RESULTATS
Dans le but de vérifier la validité de nos hypothèses de départ, nous allons tester
les différentes variables qui forment nos hypothèses à partir des modèles statistiques qui
sont « le test de Khi-deux et le test de différence des moyennes « test student». En
d’autres termes, ces derniers ont pour objectifs de vérifier la validité de notre modèle de
recherche, de répondre à notre question de recherche et à nos hypothèses.

Dans un premier temps, nous allons axer notre étude sur l’analyse bivariée, ensuite
nous poursuivrons notre étude à l’aide du test de Khi-deux et du test de différence des
moyennes, ce qui nous conduira à la validation ou non de nos hypothèses. Pour ce faire,
afin de pouvoir discuter des résultats de notre recherche, nous devrons vérifier au
préalable si les quatre hypothèses que nous avons formulées dans le premier chapitre de
la première partie sont validées.

La validation de nos hypothèses nous amènera ensuite à discuter des résultats de

notre recherche. Ainsi, à la suite d’une première approche comparée des relations du
système d’aide à la décision et du contrôle de gestion observés dans les 80 cas, nous
discuterons en détails des résultats de l’étude. Ces résultats sont l’occasion d’ouvrir la
discussion.

Nous allons aborder maintenant dans la première section l’analyse bivariée, le test
de Khi-deux et le test de différence des moyennes.
 185

Section 1 : Analyse bivariée, test de Khi-

deux et test de différence des moyennes

Dans cette section, nous allons nous intéresser, au test de Khi-deux et au test de
différence des moyennes. Ces deux tests nous permettront de valider ou non nos
hypothèses.

1.1. La pratique du contrôle de gestion

Ce paragraphe présentera, en premier lieu, le poste et la pratique de contrôle de

gestion selon le niveau d’études du propriétaire-dirigeant ; en deuxième lieu, le poste de
contrôle de gestion selon le secteur d’activité ; en troisième lieu, la pratique du contrôle
de gestion selon l'âge de l'entreprise et du propriétaire-dirigeant et en quatrième lieu, la
pratique du contrôle de gestion selon l'âge et la formation du propriétaire-dirigeant.

1.1.1. Le poste et la pratique de contrôle de

gestion selon le niveau d’études du propriétaire-
dirigeant

L'analyse des données recueillies nous a permis de vérifier la possibilité de

l'existence d'une influence dans la pratique ou non du contrôle de gestion selon le niveau
d’études du propriétaire-dirigeant et selon les secteurs d'activité.

La figure ci-dessous nous aidera à analyser l’existence ou non de ce lien. La

question qui se pose ici est de savoir si l’apparition d’un poste de contrôle de gestion
dépend du niveau d’études des propriétaires-dirigeants.
 186

Figure 19: Poste du contrôle de gestion selon le niveau d’études du

propriétaire-dirigeant

Master ou ingéniorat

Source : Analyse effectuée par l’impétrant, Mai 2011

A la vue de cette figure, nous pouvons conclure qu’il n’existe pas de lien entre
l’apparition d’un poste de contrôle de gestion et le niveau d’études. Ce constat signifie
que la plupart des propriétaires-dirigeants ne sont pas conscient de l’importance de ce
contrôle de gestion dans les PME, que ces propriétaires soient titulaires ou non de
diplôme. Ce qui veut dire que le contrôle de gestion est un mot entièrement inconnu par
les propriétaires-dirigeants en général.
 187

Pour ceux qui ont un diplôme de bac et plus, nous pouvons constater, à travers
cette figure, que les dirigeants qui ont un poste de contrôle de gestion et pratiquent
consciemment le contrôle de gestion sont peu nombreux.

En utilisant le logiciel spad, on ne peut déterminer le test du Khi-deux qu’à partir

des tableaux croisés 150. Ainsi, ce test confirmera l’inexistence de la relation entre le
poste de contrôle de gestion et le niveau d’études. Conformément aux données que nous
avons recueillies, nous avons considéré dix niveaux d’études (cf. figure n° 19).

Tableau 31: L’existence d’un poste de contrôle de gestion selon le niveau d’études du propriétaire-
dirigeant

Nombre de degrés de Signification

Valeur liberté asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 10,07a 9 0.345

Source : Impétrant, Mai 2011

Le test du Khi-deux nous a donc permis de déterminer le taux de la signification

asymptotique de 0.345 (pour que le résultat d’un test soit significatif, le taux de risque
d’erreur doit être inférieur ou égal à 0.05).

De ce fait, que ce soit avec ou sans diplôme, les résultats obtenus nous ont permis
d'affirmer qu'il n'y a pas une différence statistiquement significative pouvant expliquer
l'existence d’un poste de gestion selon le niveau d’études. Cela signifie que le niveau
d’études que possède le propriétaire-dirigeant importe peu, la propension à créer un
poste de contrôle de gestion étant pratiquement la même que l'on soit universitaire ou
non diplômé.

Vérifions maintenant à l’aide de la figure suivante si l’utilisation des outils de

contrôle de gestion a une influence sur le niveau d’études des propriétaires-dirigeants
des PME malgaches.
150
Voir annexe 3
 188

Figure 20 : Pratique du contrôle de gestion selon le niveau d’études

Master ou ingéniorat

Source : Source : Analyse effectuée par l’impétrant, Mai 2011

A travers cet histogramme, nous remarquons les outils de contrôle utilisés par la
plupart des dirigeants des PME malgaches qui ont un bacc et plus sont la méthode des
coûts complets et celle des coûts complets et de l’imputation rationnelle. Dans ce
schéma, nous voyons clairement que la pratique du contrôle de gestion est fonction du
niveau d’études des propriétaires-dirigeants. Plus ils ont un niveau d’études élevé, plus
 189

ils utilisent les outils de contrôle de gestion, ou encore, plus ils ont tendance à pratiquer
le contrôle de gestion.

Afin de mieux comprendre cette situation, nous allons présenter dans le tableau en
annexe 4, la version chiffrée du graphe ci-dessus qui nous permettra de vérifier et de
confirmer ce résultat à l’aide du test du Khi-deux en utilisant le tableau croisé 151.

Tableau 32: La Pratique du contrôle de gestion (en utilisant ses outils) selon le niveau d’études

Nombre de degrés de Signification

Valeur liberté asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 62,21 27 0,000

Source : Impétrant, Mai 2011

Etant donné que Khi-deux calculé (0,00) est inférieur au Khi-deux théorique
(0,05), le test de Khi-deux est alors accepté. Ce qui nous a permis de valider le lien
existant entre les outils de contrôle de gestion et le niveau d’études des propriétaires-
dirigeants.

A partir du tableau en annexe 4, nous constatons bien que les dirigeants des PME
qui utilisent les outils de contrôle de gestion varient selon le niveau d’études. Parmi les
différentes méthodes, c’est surtout celles des coûts complets et d’imputation rationnelle
qui sont les plus utilisées par les dirigeants qui ont un bacc et plus (33% pour le bacc,
8% pour le bacc technique, 20% pour le bacc +, 20% pour la licence, 8% pour la
maîtrise, 8% pour le master ou l’ingéniorat). Par contre, il n’y a aucun propriétaire-
dirigeant non diplômé qui utilise la méthode des coûts complets et celle d’imputation
rationnelle. Ces dirigeants, qui n’ont aucun diplôme, préfèrent s’abstenir de répondre
aux questions posées.

151
Voir annexe 4
 190

Poursuivons notre recherche, en vérifiant, à partir des données fournies par les
tableaux croisés 152, si l’utilisation des outils de contrôle de gestion a une influence sur la
formation reçue par les propriétaires-dirigeants des PME malgaches.

Tableau 33: L’utilisation des outils de contrôle de gestion selon la formation

RUBRIQUE Nombre de degrés de Signification

Valeur liberté asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 12,39 9 0,192

Source : Impétrant, Mai 2011

A la vue de ce tableau, nous pouvons conclure qu’il n’existe pas un lien

significatif entre l’utilisation des outils de contrôle de gestion et le type de formation. Le
test du Khi-deux calculé, qui est égal à 0,192, est supérieur à 0,05, le seuil de risque
d’erreur.

Ce qui nous a conduit à affirmer qu'il n'y a pas une différence statistiquement
significative pouvant expliquer l'existence d’une incidence de l’utilisation des outils de
contrôle de gestion selon le type de formation. Peu importe le type de formation dont
disposent les propriétaires-dirigeants, les outils de contrôle de gestion utilisés par les
propriétaires-dirigeants sont pratiquement les mêmes quel que soit le type de formation
qu’ils ont reçu.

Pour terminer ce paragraphe, nous pouvons conclure que plus le niveau

d'instruction du propriétaire-dirigeant est élevé, plus il aura tendance à recourir à un
outil de contrôle de gestion. Nous allons maintenant vérifier si le poste de contrôle de
gestion a une incidence sur le secteur d’activité.

152
Voir annexe 5
 191

1.1.2. Le poste de contrôle de gestion selon le

secteur d’activité

Dans ce paragraphe, nous allons vérifier s’il y a un lien entre le poste de

contrôle de gestion et le secteur d’activité des PME malgaches. Le tableau en annexe
6 153 fournit des données chiffrées détaillées qui nous permettront de valider ou non
l’existence de cette relation.

Tableau 34: Poste de contrôle de gestion selon le secteur d’activité

Nombre de degrés de Signification

Valeur liberté asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 3,10 4 0,541

Source : Impétrant, Mai 2011

D’après ce tableau, en matière d’existence d’un poste de contrôle de gestion, on

dénote qu’il n’y a aucune différence statistiquement significative selon les divers
secteurs, puisque 0,541 est largement supérieur au taux de risque d’erreur (0,05). Les
pourcentages sont de: 14.3% pour le secteur commercial ; 4.8% pour le secteur
industriel ; 3% pour le secteur des services, 0% pour les secteurs restants. Nous
pouvons constater d’une autre manière, ce résultat à l’aide de l’histogramme suivant.

153
Voir Annexe 6
 192

Figure 21 Pratique du contrôle de gestion selon le secteur d’activité

Source : Analyse effectuée par l’impétrant, Mai 2011

Au vu de cet histogramme en 3 dimensions, de même au niveau du secteur, quel

que soit le secteur d'activité dans lequel opère l'entreprise, son degré d'utilisation du
contrôle de gestion ne diffère presque pas des autres, sauf pour les secteurs commercial,
industriel et service.
 193

En utilisant les tableaux croisés afin de déterminer le test de Khi-deux, nous

pouvons donc conclure que la pratique du contrôle de gestion dépend le niveau
d’instruction du propriétaire-dirigeant. Cependant, en ce qui concerne la corrélation
entre le secteur d’activité et le contrôle de gestion, il faudrait considérer, dans
l'interprétation de ces résultats, la grande différence de proportion dans la
représentativité de chaque groupe. Ce qui ne nous permet pas de reconnaître nos
résultats. Dans ces conditions, le recours à un échantillon plus grand serait peut-être plus
approprié pour nous fournir de plus amples informations.

1.1.3. La pratique du contrôle de gestion selon

l'âge de l'entreprise et du propriétaire-dirigeant

Nous allons d’abord examiner en premier lieu, les relations existant entre la
pratique du contrôle de gestion et l’âge du propriétaire-dirigeant. A travers la figure ci-
dessous, avec un échantillon de 80 entreprises et une mesure de la pratique du contrôle
de gestion allant d'un intervalle de 40 à 60 ans, il semble y avoir une relation
statistiquement significative entre l'âge du propriétaire-dirigeant et le contrôle de
gestion qui est représenté ici par les outils de contrôle de gestion.
 194

Figure 22: La pratique du contrôle de gestion selon l'âge du

propriétaire-dirigeant

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

Sur cette figure, nous pouvons voir un rapport entre l'âge du dirigeant et les
méthodes utilisées pour calculer les coûts. En regardant les couleurs verte, rouge, jaune
et bleue qui représentent les outils de contrôle de gestion, nous observons que plus le
dirigeant prend de l’âge, plus il pratique le contrôle de gestion, plus il a tendance à
utiliser les méthodes des coûts complets et l’imputation rationnelle (en rouge). Ce sont
les dirigeants âgés de plus de cinquante ans qui s’intéressent aux méthodes des coûts
complets et d’imputation rationnelle.

Pour ceux qui ont l’âge entre 40 et 50 ans, ils préfèrent utiliser soit les coûts
complets, soit les coûts complets et « le direct costing ». En utilisant le test du Khi-
deux, dans le tableau qui suit, nous pouvons confirmer ces constats.
 195

Tableau 35: La pratique du contrôle de gestion selon l'âge du propriétaire-dirigeant

Nombre de degrés de Signification

Valeur liberté asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 100,498a 75 0,026

a. 104 cellules (100,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de ,21.

Source : Impétrant, Mai 2011

On peut affirmer, dans ce cas, que la pratique du contrôle gestion est reliée de
manière statistiquement significative (0,026<0,05) avec l'âge du dirigeant. Cela signifie
que cette pratique dépend de l’expérience acquise par les propriétaires-dirigeants.

Au niveau de la variable âge de l’entreprise, le tableau suivant nous fournit le test

du Khi-deux qui va valider s’il existe une relation statistiquement significative entre
l’âge de l’entreprise et la pratique du contrôle de gestion. Les tableaux croisés en annexe
18 154 nous permettent de vérifier ce constat.

Tableau 36 : Test du Khi-deux : pratique du contrôle de gestion selon l'âge de l’entreprise

Signification asymptotique
Nombre de degrés
Valeur de liberté (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 142,383a 100 0,003

a. 130 cellules (100,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de ,01.

Source : Impétrant, Mai 2011

154
Annexe 18
 196

En observant les résultats du test Khi-deux fournis dans le tableau ci-dessus, l'âge
expliquerait à lui seul 3 % (signification asymptotique = 0,03<0,05) de la pratique du
contrôle de gestion. Ce qui implique que plus l'entreprise prend de l'âge, plus elle
pratique le contrôle de gestion, ou encore, plus l'entreprise pratique le contrôle de
gestion, plus elle continue à exister. Cela signifie que la pratique du contrôle de gestion a
tendance à croître avec l'âge de l'entreprise. Ce qui n'est pas surprenant, car une
entreprise ayant au moins 5 ans d'existence est censée avoir acquis une certaine
expérience.

On peut donc affirmer, dans ce cas, que la pratique du contrôle de gestion est
reliée de manière statistiquement significative à l'âge de l'entreprise. Elle varie suivant
l’âge de l’entreprise.

Voyons maintenant si la formation du propriétaire-dirigeant est fonction de du

contrôle de gestion.

1.1.4. Pratique du contrôle de gestion selon la

formation du propriétaire-dirigeant

Nous allons maintenant vérifier à si la pratique du contrôle de gestion est

fonction de la formation du propriétaire-dirigeant.

On regardant le tableau ci-dessous, nous constatons l’inexistence d’un lien entre le

type de formation reçue par le propriétaire-dirigeant et les méthodes utilisées pour
calculer les coûts. Cela signifie que le choix de l’utilisation des méthodes pour calculer
les coûts ne dépend pas du type de formation suivie par le propriétaire-dirigeant.

Vérifions cette situation à l’aide de tests du Khi-deux 155 dans le tableau ci-dessous
(voir annexe 19 pour les tableaux croisés).

155
Tableaux croisés voir annexe 19
 197

Tableau 37 ; Test du Khi-deux, pratique du contrôle de gestion selon le type de formation du

propriétaire-dirigeant

Signification asymptotique

Valeur test degrés de liberté (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 0.87 9 0,192

11 effectifs théoriques inférieurs à 5.

Source : Impétrant, Mai 2011

En observant ce tableau, on remarque qu'il n'y a pas de relation statistiquement

significative (0,192 < 0,05) entre la formation et le choix de l’utilisation des méthodes
pour calculer les coûts (contrôle de gestion). On retrouve dans notre échantillon autant
de propriétaires-dirigeants toutes formations confondues, qui pratiquent ou non le
contrôle de gestion. Ce qui veut dire que le niveau de formation des propriétaires-
dirigeants n'explique pas la pratique du contrôle de gestion au sein des P.M.E.
malgaches.

Cependant, la figure suivante nous indique que les propriétaires-dirigeants, qui ont
l’âge compris entre 43 et 45, ont suivi de formation en gestion.
 198

Figure 23: Information sur l’âge du propriétaire-dirigeant et le type de

formation

Source : Impétrant, Mai 2011

Malgré le nombre très élevé de ceux qui ont suivi une formation en gestion et
malgré que la plupart des propriétaires dirigeant soient âgés de 43 à 45 ans, l’examen de
cette figure, que ce soit au niveau de l’âge qu’à celui de la formation, nous montre, qu'il
n'y a pas de rapport entre la formation et l'âge du propriétaire-dirigeant. Nous pouvons
trouver autant de propriétaires-dirigeants jeunes que âgés qui utilisent ou non les
méthodes pour déterminer les coûts. Cela porte à dire que l'âge des propriétaires
dirigeants et leur niveau de formation ne conditionnent pas le choix des méthodes
utilisées pour déterminer les coûts au sein des PME malgaches.
 199

A l’issue de ce paragraphe, nous pouvons conclure qu’il y a un rapport

statistiquement significatif (0,026<0,05) entre l'âge du dirigeant et les méthodes utilisées
pour calculer les coûts. De ce fait, la pratique du contrôle de gestion est reliée de
manière statistiquement significative à l'âge du dirigeant. Nous concluons aussi que plus
l'entreprise prend de l'âge, plus elle pratique le contrôle de gestion, Cela veut dire que la
pratique du contrôle de gestion a tendance à croître avec l'âge de l'entreprise. Nous
allons aborder dans le paragraphe suivant l’analyse et le test de différence des
moyennes.

1.2 Tableau des moyennes, test de différence des

moyennes et test d Khi-deux

Dans ce paragraphe, nous allons parler, d’abord, en utilisant le tableau des

moyennes, de la pratique du contrôle de gestion selon l’expérience et l’âge des
propriétaires dirigeants. Il sera consacré, ensuite, à la pratique du contrôle de gestion à
court terme. Finalement, nous allons privilégier le test de différence des moyennes et le
test du Khi-deux dans la dernière partie de ce paragraphe.

1.2.1. La pratique du contrôle de gestion

selon l’expérience et l’âge des dirigeants

Afin de pouvoir analyser la pratique du contrôle de gestion dans les PME

malgaches, nous allons présenter préalablement le tableau suivant qui présente les
statistiques sommaires des deux variables continues actives de l’analyse, à savoir, l’âge
et l’expérience des dirigeants des PME malgaches. Ce tableau est constitué de quatre
colonnes :

- Libellé de la variable : libellé complet de chaque variable continue active ;

- Effectif : effectif des individus renseignés ;

 200

- Poids : effectif des individus renseignés après pondération. L’effectif et le poids

sont identiques lorsque l’on n’utilise pas de pondération ;

- Moyenne : cette colonne donne la moyenne pondérée de chacune des variables.

Tableau 38: Age et expérience du propriétaire dirigeant des PME malgaches

Libellé de la variable Effectif Poids Moyenne

Age de l'enquêté(e) 80 80,00 47,11

Depuis quand êtes-vous devenu propriétaire dirigeant ? 77 77,00 1999,45

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

A travers ce tableau, nous pouvons noter que les propriétaires-dirigeants qui ont
12 ans d’expérience en moyenne, ont l’âge moyen de 47 ans.

Avant d’interpréter le tableau ci-dessous, nous allons tout d’abord expliquer la

signification de chaque rubrique qui le constitue afin de pouvoir comprendre les résultats
chiffrés qui y figurent. Chaque tableau est constitué de 5 colonnes :

- Libellé : libellé complet de chaque modalité ;

- Effectif : effectif de la modalité, c’est-à-dire le nombre d’individus qui ont

choisi cette modalité ;

- Poids : effectif de la modalité après pondération ;

- Moyennes axe V3 : moyennes pondérées de la variable V3 (âge) pour toutes

les modalités des variables nominales sélectionnées.

- Moyennes axe V4 : moyennes pondérées de la variable V3 (expérience) pour

toutes les modalités des variables nominales sélectionnées. Il faut noter que le poids des
individus intervient dans le calcul des moyennes et des valeurs-tests.
 201

Dans le cas de l’analyse bivariée, nous avons privilégié les moyennes des
modalités sur le plan défini par les variables : V3, qui représente l’âge de l’enquêté et
V4, son expérience en tant que dirigeant. Nous avons considéré dans cette analyse quatre
variables, à savoir: l’âge, l’expérience, le niveau d’études, le rôle du contrôle de gestion
et les méthode utilisées pour calculer les coûts., la description de l’échantillon par les
variables nominales donne le tableau suivant.

Tableau 39: Relation entre le niveau d'études, l’âge et l’expérience du propriétaire dirigeant

Libellé Effectif Poids Moyennes Axe: V3 Moyennes Axe: V11

Aucun diplôme 6 6,00 50,67 2002,83

CEPE 3 3,00 42,33 2005,00

BEPC 9 9,00 44,78 2002,22

Bacc 18 18,00 47,67 1996,86

Bacc technique 4 4,00 47,50 1994,25

Bacc+ 2 18 18,00 48,06 1999,44

Licence 8 8,00 45,75 2001,38

Maîtrise 9 9,00 47,11 1996,78

Master ou
4 4,00 43,00 1998,25
ingéniorat

Brevet 1 1,00 60,00 1942,00

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

Nous pouvons voir clairement à travers ce tableau que l’âge moyen des
propriétaires-dirigeants, avec ou sans diplôme varie de 43 à 60 ans et leurs expériences
 202

en tant que dirigeants débutaient en moyenne en l’année 2000. Ce qui signifie que la
plupart des PME malgaches ont été créées il y a près de 10 ans. Les résultats obtenus
nous ont permis d'affirmer qu'il n'y a pas un lien entre l’âge et le niveau d’études du
propriétaire dirigeant..

Voyons maintenant, à l’issue du tableau ci-après, si le rôle du contrôle de

gestion varie selon l’âge et l’expérience des dirigeants.

Tableau 40: Le rôle du contrôle de gestion

Libellé Effectif Poids Moyennes Axe: V3 Moyennes Axe: V4

lié à la direction 21 21,00 44,52 2000,76

gestion prévisionnelle 35 35,00 47,97 1998,84

opérationnels 21 21,00 47,67 1999,19

Autre 3 3,00 51,33 1999,33

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

L’âge moyen obtenu varie de 44 à 51 ans. Selon l’effectif, 35 sur 80 des dirigeants,
qui ont l’âge moyen de 47 ans, affirment que le rôle du contrôle de gestion est lié à la
gestion prévisionnelle, c'est-à-dire au calcul des coûts complets ou des coûts partiels. 21
des dirigeants, qui ont l’âge moyen de 44 ans, disent que le rôle du contrôle de gestion
est lié à la direction.

Ce qui veut dire qu’il appartient aux dirigeants de choisir les outils de contrôle de
gestion selon leur intuition. Et 21 des dirigeants contre 80, qui ont l’âge moyen de 47
ans, stipulent que ce rôle est lié aux activités courantes de l’entreprise. L’expérience
moyenne de ces dirigeants varie de 9 à 13 ans. .

Ce qui nous amène à connaître les méthodes utilisées par les dirigeants selon l’âge
et l’expérience de ces derniers pour calculer les coûts dans le tableau présenté ci-après.
 203

Soient : V3 - Age de l'enquêté(e) ; V11 - Année de création de l'entreprise.

Tableau 41: Les Méthodes utilisées pour calculer les coûts

Moyennes Moyennes Axe:

Libellé Effectif Poids
Axe: V3 V11

Coûts complets 19 19,00 46,58 1999,47

Coûts complets et IR 24 24,00 54,17 1996,31

Coûts complets et
17 17,00 47,00 1997,94
coûts partiels

Coût direct 0 0,00 0,00 0,00

coût direct et IR 0 0,00 0,00 0,00

Imputation rationnelle 0 0,00 0,00 0,00

Statistique 0 0,00 0,00 0,00

Intuition de la
20 20,00 44,05 2000,65
situation

Tableau de bord 0 0,00 0,00 0,00

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

A travers ce tableau, nous remarquons qu’il y a un lien entre le choix des

méthodes utilisées pour calculer les coûts et l’âge. Les moyennes sont 46,58 pour les
coûts complets, 54,17 pour les coûts complets et l’imputation rationnelle, 47 pour les
coûts complets et les coûts partiels, et 44 pour l’intuition de la situation. C’est valable
aussi pour l’année de création : 1999 pour les coûts complets, 1996 pour les coûts
complets et l’imputation rationnelle, 1997 pour le « direct costing » et 2000 pour
 204

l’intuition de la situation. Nous constatons aussi qu’aucune PME malgaches n’utilise le

tableau de bord comme outil de contrôle de gestion.

Nous notons que les dirigeants ayant l’âge moyen de 47 ans et disposant de plus de
10 ans d’expériences utilisent soit la méthode des coûts complets soit la méthode des
coûts partiels (qui englobe l’imputation rationnelle, le coût direct et les coûts variables)
comme outils de contrôle de gestion. Derrière le calcul des coûts et des prix se cachent
bien entendu les méthodes de la comptabilité analytique. Ce qui nous permettra de
confirmer que plus les dirigeants ont des expériences plus ils utilisent les outils de
contrôle de gestion.

Nous allons analyser maintenant dans le paragraphe suivant le degré de la pratique

du contrôle de gestion suivant l’âge et l’année de création des PME malgaches.

1.2.2. Pratique du contrôle de gestion à

court terme

Les résultats que nous avons obtenus précédemment montrent que les PME
malgaches utilisent peu et la procédure budgétaire et l’analyse d’écarts. De plus, les
propriétaires-dirigeants malgaches ignorent complètement ce qu’est le tableau de bord,
qui est pourtant un indicateur très fiable pour piloter une entreprise. Il est évident, dans
ce cas, que les résultats de ces PME malgaches sont calculés trimestriellement ou
semestriellement, voire mensuellement.

Dans ces petites entreprises, les outils du contrôle de gestion sont alors assez
formalisés et les résultats sont calculés sur le court terme. De ce fait, le système
d'information comptable et financier de ces petites entités est focalisé sur le court terme
et tout particulièrement sur la tenue régulière des états financiers et le calcul des coûts de
revient dans l'entreprise. Les résultats obtenus de l’étude que nous avons réalisée, qui
sont présentés dans le tableau suivant, confirment ce constat.
 205

Soit :

- V3 - Age de l'enquêté(e)

- V11 - Année de création de l'entreprise

Tableau 42: S’agit-il d'objectifs à court ou à moyen terme ?

Libellé Effectif Poids Moyennes Axe: V3 Moyennes Axe: V11

Court terme 79 79,00 47,29 1998,18

Moyen terme 1 1,00 33,00 1980,00

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

Ce tableau nous permet de confirmer que, sur 80 répondants, 79 ont fixé des
objectifs à court terme, et que, malgré l’âge et l’expérience des propriétaires-dirigeants
des PME malgaches qui sont respectivement de 47 ans en moyen et de 12 ans en
moyenne, les degrés de la pratique du contrôle de gestion au sein des PME malgaches,
quelles que soient les entreprises visitées, sont identiques.

Il s’agit pour le propriétaire-dirigeant tout comme pour le gérant ou le Directeur de

contrôler régulièrement les résultats de l’activité à partir des objectifs fixés. Les outils du
contrôle de gestion permettent aux dirigeants de PME, tous statuts confondus, de
contrôler les résultats et de prendre ensuite des décisions, de se montrer réactifs face à
un environnement très complexe. A l’origine de ces outils figure le système
d’informations.

1.2.3. Test de différence des moyennes

Pour l'analyse des deux groupes (bivarié), nous avons privilégié le test différence
des moyennes qui est le plus approprié. Nous avons considéré dans cette analyse deux
variables, à savoir: le fait d'avoir bénéficié ou non d'un programme de soutien aux PME
 206

et la perception de l'environnement (si elle est favorable ou non). Pour ce faire, nous
allons dresser un tableau à quatre colonnes.

Tableau 43 : Test de différence des moyennes : la moyenne des pratique de contrôle de gestion selon
la perception favorable de l’environnement et le fait d’avoir bénéficié d’un programme de soutien
aux PME
Perception de l’environnement Le fait d’avoir bénéficié d’un
favorable programme de soutien aux PME

OUI NON OUI NON

10.57 8.38 9.75 9.72

Test et séries non appariées pour la pratique de contrôle de gestion
Variable « groupe » : environnement favorable
Ecart théorique = 0

Ecart moyen DDL T P

0.1 -2.187 32 -1.555 .1298

Information du groupe pour la pratique de contrôle de gestion

Variable « groupe » : environnement favorable

Nombre Moyenne Variance Dév Std Erreur Std

0 41 8.385 14.756 3.841 1.065

1 39 10.571 16.557 4.069 .886

Source : Impétrant, Mai 2011

Les moyennes des tests obtenus sont respectivement : de 9,75 pour ceux qui ont
bénéficié d’un programme de soutien aux PME et 9.72 pour ceux qui n’ont pas
bénéficié ; de 10,57 pour ceux qui considèrent que l'environnement est favorable et 8,38
pour ceux qui pensent le contraire.

On peut voir clairement, à travers le tableau, qu'il n'y a pas de différence de

moyennes dans la pratique de contrôle de gestion selon ses variables. Cela veut dire
qu'aucune ces variables ne justifie la pratique ou non du contrôle de gestion dans les
PME malgaches.
 207

Jusqu’ici, nous avons affirmé que la propension à créer un poste de contrôle de

gestion dans les PME malgaches est pratiquement la même, que l'on soit universitaire ou
non diplômé et que l’utilisation des outils de contrôle de gestion varie selon le niveau
d’études. En matière d’existence d’un poste de contrôle de gestion, nous avons confirmé
également qu’il n’y a aucune différence statistiquement significative selon les divers
secteurs.

Nous avons conclu aussi que du contrôle de gestion dépend le niveau d’instruction
du propriétaire-dirigeant. L’analyse bivariée nous a permis d'assurer qu'il n'y a pas une
différence des moyennes statistiquement significative pouvant expliquer le lien entre
l’âge et le niveau d’études et que le rôle du contrôle de gestion varie selon l’âge et
l’expérience des dirigeants. Nous allons mettre en évidence, dans le paragraphe suivant,
les corrélations existant entre la pratique du contrôle de gestion et le système d’aide à la
décision.

1.3. Le système d’aide à la décision

Examinons maintenant, dans cette sous-section, les données suivantes

correspondant à des variables modératrices dont les niveaux étant susceptible
d’influencer la relation anticipée entre la variable indépendante et la variable
dépendante : le secteur et l’âge de l’entreprise, dans le premier paragraphe, et l’âge de
l’entreprise ou du propriétaire-dirigeant dans le deuxième paragraphe, et dans le
troisième paragraphe une variable dépendante ou à expliquer le système d’aide à la
décision.
 208

1.3.1. Le système d’aide à la décision selon le

secteur d’activité de l'entreprise

Dans ce paragraphe, nous allons dresser un portrait du système d’aide à la décision

selon le secteur d’activité des PME formant notre échantillon. Cette analyse portera sur
l’existence ou non d’une relation entre ces deux variables. Pour ce faire, nous établirons
la figure suivante comme source de données à nos explications ultérieures.

Figure 24: Le système de décision selon le secteur d’activité de

l'entreprise

Sur quoi vous basez-vous lors d’une prise de décision ?

Intuition sur Statistique Outil de

la situation contrôle de
gestion

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

Cette figure nous montre que ce sont surtout les PME dans les secteurs commercial,
 209

industriel et service qui s’intéressent aux outils de contrôle de gestion. Nous pouvons
voir, dans le tableau ci-dessous 156, s’il y a une relation statistiquement significative entre
le système d’aide à la décision et le secteur d’activité.

Tableau 44 : Le système de décision selon le secteur d’activité de l'entreprise

Nombre de degrés Signification asymptotique
Valeur de liberté (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 5,60 8 0,692

Source : Impétrant, Mai 2011

Concernant le secteur d’activité, on constate qu'il n'existe aucun lien

statistiquement significatif (0,692>0,05) entre le secteur d’activité et le système d’aide à
la décision.

Nous allons maintenant vérifier dans la figure suivante si la prise de décision

importante du propriétaire-dirigeant est fonction de son âge.

156
Tableaux croisés : voir annexe 7
 210

Figure 25: Outils de prise de décision importante

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

En observant cette figure, il ne semble pas y avoir de relation entre l'âge du

propriétaire-dirigeant, celui de l'entreprise et le système d’aide à la décision. Le tableau
des moyennes suivant va renforcer ce doute.
 211

V3 - Age de l'enquêté(e)

V11 - Année de création de l'entreprise

Tableau 45 : Aide à la prise de décision importante
Moyennes Axe: Moyennes Axe:
Libellé Effectif Poids
V3 V11

Propre idée 21 21,00 46,43 1998,10

Consultation des proches 34 34,00 47,65 1997,75

Consultation subordonnée 22 22,00 47,95 1998,05

Consultation d’un expert 1 1,00 65,00 1997,00

Consultation autre 0 0,00 0,00 0,00

*Réponse manquante* 2 2,00 48,00 1999,50

Source : Impétrant, Mai 2011

Dans ce tableau, nous observons que l’âge moyen des propriétaires-dirigeants qui
consultent soit leurs subordonnées soit leurs proche est, avant la prise de décision, de 47
ans. L’âge moyen des propriétaires-dirigeants qui décident seuls est de 46 ans. Les
résultats démontrent, de ce fait, qu'il n'y a pas lien entre l’âge du propriétaire dirigeant
des PME malgaches et l’aide d’une autre personne à la prise de décision. Il en est de
même pour l’année de création des PME malgaches. Cela nous porte à dire que l’aide à
la prise de décision importante ne dépend pas de l’âge de l’entreprise ni de celui du
propriétaire-dirigeant.

1.3.2. Prise de décision finale selon

l’environnement

La complexité même des phénomènes en gestion conduit les propriétaires-

dirigeants à collecter un grand nombre de données sur le marché (les concurrents, les
fournisseurs) ou plus généralement sur l’environnement. Les recommandations d’actions
sont toujours justifiées par des faits. Cependant, l’interprétation des faits repose en
 212

réalité sur l’expérience ou sur une série d’hypothèses qui sont le plus souvent peu
clairement formulées. C’est pourquoi, il nous semble intéressant de connaître si
l’environnement actuel est favorable ou défavorable à la prise de décision.

C’est ce qui nous a poussé à poser la question suivante aux propriétaires-

dirigeants : l’environnement actuel est-il favorable à l’expansion des PME malgaches ?
La figure suivante va répondre à cette question.

Figure 26: Prise de décision finale selon l’environnement

Par vous et par d’autres

personne

Par d’autres personnes

Source : Impétrant, Mai 2011

 213

En observant la figure ci-dessous, on constate qu'il n'y a pas de relation

statistiquement significative entre l’environnement et la prise de décision par le
propriétaire. Malgré la complexité de l’environnement, il appartient au propriétaire-
dirigeant lui-même de prendre les décisions finales.

Cependant, en voyant cette figure, dans cet environnement incertain, la difficulté

majeure des dirigeants vient peut-être du fait qu’une décision a le plus souvent des
conséquences défavorables sur des critères ou objectifs. Bref, ces résultats indiquent
que, pour le cas des PME malgaches, l’environnement n'explique en rien la prise de
décision finale de son propriétaire-dirigeant.

Au niveau de la décision finale, il est inutile de faire un test car la figure ci-dessus
démontre qu'il n'y a pas de relation entre les propriétaires-dirigeants qui considèrent que
l'environnement est favorable, et ceux qui estiment le contraire. On pourrait se demander
sur ce qui explique que dans un environnement identique, certaines entreprises soient
performantes et pas d'autres, tout en excluant l'influence des caractéristiques des
propriétaires-dirigeants et des pratiques du contrôle de gestion.

Nous pouvons ainsi conclure qu'il ne semble pas y avoir de lien entre l’âge de
l’entreprise et la prise de décision importante par les dirigeants. II y a donc lieu de se
demander si le système de décision des entreprises ne s'améliore pas avec le degré de la
pratique du contrôle de gestion. Cependant nous observons que plus le propriétaire-
dirigeant est plus âgé, plus il prend seul la décision. Cela signifie que la prise de décision
par le dirigeant dépend de son âge.

Nous concluons aussi, premièrement, qu’il n’y a aucune relation entre le

système d’aide à la décision et l'âge de l'entreprise, selon laquelle les vieilles entreprises
utilisent plus les techniques de gestion que les jeunes entreprises ; deuxièmement,
l’inexistence d’une relation entre le système d’aide à la décision et l'âge de l'entreprise,
stipulant que les jeunes PME sont plus performantes que les vieilles PME et
troisièmement, l’environnement défavorable à la prise de décision finale.
 214

1.3.3. Prise de décision selon le type de formation

du propriétaire-dirigeant

Comme nous l‘avons énoncé auparavant, l’aide à la prise de décision ne dépend

pas de l’âge de l’entreprise ni de celui du dirigeant. Mais la maîtrise des décisions prises
par le dirigeant correspond-ils au type de formation reçue par celui-ci ? C’est ce que
nous verrons dans le tableau ci-après.

Tableau 46 : Prise de décision selon le type de formation du propriétaire-dirigeant

Signification asymptotique
Nombre de degrés
Valeur de liberté (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 7,45 6 0,281

Source : Impétrant, Mai 2011

Les résultats du test de Khi-deux justifient qu'il n'y a pas de différence

statistiquement significative (0,281>0,05) entre le type de formation et la prise de
décision. Ce qui veut dire que le type de formation suivie par les propriétaires-
dirigeants n’a pas d’impacts significatifs sur la pratique de gestion. En d’autres termes,
le type de formation reçue n’explique pas la pratique du contrôle de gestion au sein des
PME malgaches.

1.3.4 Contrôle de gestion et système d’aide à la

décision dans les PME malgaches

Nous avons dit plus haut que les propriétaires-dirigeants des PME délèguent
généralement peu leur pouvoir décisionnel. Ainsi, ils sont souvent sans connaissance
profonde des différentes techniques de gestion et, faute de temps, ils se trouvent dans
l’incapacité d’analyser chaque dimension de la gestion de leur entreprise.

En quoi se base alors le système d’aide à la décision dans les PME malgaches? Le
 215

contrôle de gestion consiste-t-il en un système d’aide à la décision pour ces PME ?

Existe-t-il une relation entre ce système et la pratique du contrôle de gestion ? Pour
répondre à toutes ces questions, nous allons analyser la figure ci-dessous.

Figure 27: Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision

Sur quoi vous basez-vous lors d’une prise de décision importante ?

Imputation rationnelle
Statistique
Statistique
Intuition sur la situation

Intuition de la Statistique Outils de contrôle

situation de gestion

Source : Impétrant, Mai 2011

Nous remarquons que les décisions des propriétaires-dirigeants se basent le plus

souvent soit sur les outils de contrôle de gestion (coûts complets, coûts complets et
imputation rationnelle, coûts complets et « direct costing », statistique), soit sur leur
intuition, leurs valeurs personnelles et leur expérience tout en négligeant l’importance
d’une analyse rigoureuse des données recueillies. Cette prise de décision est affectée par
d’autres facteurs, en plus de la personnalité du preneur de décision, notamment
l’environnement organisationnel et la qualité de l’information disponible.
 216

Nous allons maintenant tester si la pratique du contrôle de gestion est raccordée de

manière statistiquement significative avec le système d’aide à la décision 157.

Tableau 47 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision

Signification asymptotique
Nombre de degrés
Valeur de liberté (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 71,22 8 0,000

Source : Impétrant, Mai 2011

Le test de Khi-deux nous a permis de voir une relation statistiquement significative

au seuil de 5 % entre le système d’aide à la décision et le contrôle de gestion (0,00 <
0,05). Nous avons observé plus haut que plus le propriétaire-dirigeant prend de l’âge,
plus il a tendance à choisir les outils de contrôle plus performants qui l’aide à la prise de
décision. De ce fait, conformément aux résultats obtenus, nous pouvons conclure que
plus les propriétaires-dirigeants des PME malgaches pratiquent le contrôle de gestion,
plus leur système d’aide à la décision s’améliore.

Les résultats obtenus à partir des différents tests que nous avons effectués sont
des indicateurs permettant de vérifier la validation de nos hypothèses et de discuter ces
résultats. Ainsi, la section suivante sera axée sur ces deux points.

Section 2: Validation des hypothèses et

discussion des résultats

Nous avons considéré auparavant les tests des différents points propres à la
validation des hypothèses et à la discussion des résultats. Ainsi, dans cette section, nous
allons passer, dans un premier temps, à la validation de nos hypothèses. La validation de

157
Tableaux croisés : voir annexe 9
 217

nos hypothèses nous amènera, dans un second temps, à discuter des résultats obtenus de
notre recherche. En conséquence, à la suite d’une première approche comparée des
relations entre le système d’aide à la décision et le contrôle de gestion observés dans les
quatre vingt cas, nous discuterons en détails les résultats de l’étude. Ceux-ci constituent
une occasion pour ouvrir la discussion. Nous allons aborder en premier lieu la validation
des hypothèses, ensuite discuter les résultats de notre recherche.

2.1. Validation des hypothèses de recherche

Dans ce paragraphe, nous allons nous intéresser à la validation de nos hypothèses.

La question qui se pose est de savoir s’il existe réellement une relation entre l‘impact des
facteurs de contingence (profil du propriétaire-dirigeant, caractéristique de l’entreprise et
l’environnement organisationnel) sur la pratique du contrôle de gestion, d‘une part, et la
relation entre ces derniers et le système d’aide à la décision, d‘autre part.

De ce fait, nous allons vérifier successivement le lien entre la pratique du contrôle

de gestion et les caractéristiques du propriétaire-dirigeant, l’influence des
caractéristiques de l’entreprise sur le contrôle de gestion et l’influence du contrôle de
gestion sur la qualité du système d’aide à la décision.

2.1.1. Lien entre la pratique du contrôle de

gestion et les caractéristiques du propriétaire –
dirigeant

Notre analyse indique le fait que plus le niveau d‘instruction du propriétaire-

dirigeant est élevé, plus il a tendance à favoriser une pratique de contrôle de gestion. Par
conséquent, le niveau d’instruction du propriétaire-dirigeant a une influence sur le choix
des outils de contrôle de gestion à pratiquer. On considère que plus le niveau d’études
des propriétaires-dirigeants est élevé plus ces derniers donnent de l‘importance aux
outils de contrôle de gestion. Nous prenons ici comme seul critère le niveau d’études du
propriétaire-dirigeant. Dans ce cas, le type de formation n’est pas pris en considération.
 218

D‘autre part, nos résultats montrent que plus un dirigeant a de l’expérience dans le
secteur d’activité qu’il entreprend, plus il pratique le contrôle de gestion. En d’autres
termes, plus le propriétaire-dirigeant a bénéficié d'une longue expérience de travail, qui
passe d‘ailleurs par le degré de maîtrise et d’intégration de ses outils de contrôle de
gestion, plus il pratique le contrôle de gestion. Nous pouvons donc affirmer, en nous
basant sur les différents tests effectués (Hl1, H12, H13), que notre première hypothèse
est alors retenue.

2.1.2. Influence des caractéristiques de

l'entreprise sur la pratique du contrôle de
gestion

En nous référant aux résultats obtenus précédemment, nous confirmons que la

pratique du contrôle de gestion varie en fonction de l'âge de l'entreprise. Il est admis en
conséquence que la pratique du contrôle de gestion a tendance à croître avec l'âge de
l'entreprise et celui du dirigeant. Par contre, le contrôle de gestion semble n’avoir aucune
influence sur le secteur d’activité. Ce sont surtout les secteurs de service, industriel et
commercial qui pratiquent le contrôle de gestion. Étant donné que cette assertion n'est
vérifiée que pour une seule variable, nous ne pouvons que confirmer partiellement notre
deuxième hypothèse.

2.1.3. Influence du contrôle de gestion sur la

qualité du système d’aide à la décision

D’après les résultats dont nous disposons, il existe une relation significative entre
la pratique du contrôle de gestion dans les PME malgaches et la qualité du système
d’aide à la décision. En effet, les entreprises qui pratiquent le contrôle de gestion
décident mieux que celles qui ne le pratiquent pas. De ce fait, les outils de contrôle de
gestion permettent de maîtriser le système d’aide à la décision. Cependant,
l’amélioration de la qualité du système d’aide à la décision dépend du choix des
meilleurs outils de contrôle de gestion et cela varie selon l’expérience et les
 219

connaissances du propriétaire-dirigeant. De ce fait, l’expérience et les connaissances des

dirigeants joue un grand rôle dans la qualité de la prise de décision. La troisième
hypothèse est retenue.

Quant à la contribution de l’environnement organisationnel à une meilleure

décision, nous remarquons, d’après l’analyse, que l’environnement organisationnel
influence le degré de complexité de la décision. Cela ne veut pas dire que la décision
prise par le propriétaire-dirigeant soit la meilleure. Notre quatrième hypothèse est alors
rejetée.

Au niveau de l’analyse descriptive, malgré la simplicité du contrôle de gestion

dans les PME malgaches, on signale, dans notre étude et plus particulièrement dans
l’échantillon étudié, que la qualité du système d’aide à la décision des propriétaires-
dirigeants reste assez moyenne pour ne pas dire en dessous de ce que prévoyait la
théorie. En effet, aucune des PME malgaches ne possèdent comme outils de prise de
décision le tableau de bord et l’analyse des états financiers, supposés être le système
d’information financière le plus fréquemment utilisé dans les entreprises performantes.
Cependant, et comme il a été prévu de notre part, peu de PME possèdent un système
organisationnel peu formalisé.

L‘explication que nous pouvons présenter et qui semble la plus logique est celle
de la spécificité des PME. Le manque de ressources ainsi que la centralisation de la
gestion font que ces entités ne peuvent acquérir des systèmes d’aide à la décision plus
performants. L‘objectif de cette étude était de trouver une relation positive entre la
pratique du contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les PME
malgaches.

Avec la confirmation des deux hypothèses sur les quatre, les résultats de la
recherche démontrent qu’il existe un effet positif du contrôle de gestion sur le système
d’aide à la décision. Au niveau de l‘analyse bivariée, on remarque cependant la
meilleure décision négativement reliée à l‘environnement organisationnel.
 220

Le système d’aide à la décision a néanmoins une variance expliquée, ce qui

demeure relativement faible. Beaucoup d‘autres facteurs sont évidemment déterminants
de ce système d’aide à la décision. Cela dit, le contrôle de gestion favorise une meilleure
décision, par une meilleure intégration au niveau des applications et au niveau de
l‘organisation, et par une meilleure maîtrise des outils de contrôle de gestion.

La qualité du système d’aide à la décision permet d‘effectuer plusieurs tâches

complexes touchant à l’activité et à la mise à jour des tâches relevant de la gestion
propre de l‘entreprise. Il est logique, de ce fait, de penser que plus le système de contrôle
de gestion est très complexe, plus son impact sur le système de décision est très
important. Le rôle du contrôle de gestion dans les prises de décision pèse donc lourd, et
dans le cadre de notre recherche, semble donc rentable.

En résumé, les résultats obtenus nous ont permis de conclure que l'assertion
soutenant que la pratique du contrôle de gestion dépendait des caractéristiques du
propriétaire-dirigeant, de l’âge de l'entreprise, et que l’environnement favorable à une
meilleure décision ne se vérifie pas pour le cas des P.M.E malgaches.

Cependant, nous pensons que d’autres variables peuvent améliorer la qualité du

système d’aide à la décision. Cette qualité devrait donc s'expliquer par d'autres éléments
que les quatre dimensions du modèle. II y a lieu de croire que pour les dirigeants des
PME qui prennent des décisions selon leur intuition, le discernement est un élément fort
important dans la prise de décision dans un environnement si hostile.

L'analyse des facteurs environnementaux indique que l'environnement

organisationnel est peu favorable au développement du secteur privé. Les problèmes les
plus souvent rencontrés se situent au niveau de la disponibilité des ressources
matérielles, des ressources financières, des ressources humaines qualifiées et au niveau
des formalités administratives avant et après la création de l'entreprise. L'apport des
pratiques de gestion en termes d'efficacité organisationnelle a été prouvé.
 221

II n'y a aucun doute que les entreprises malgaches ont besoin de recourir à
certaines techniques managériales pour améliorer leur efficacité. Le problème est de
trouver le moyen de les adapter au contexte malgache, c'est-à-dire de chercher à les
rendre compatibles aux valeurs malgaches. L'urgence s'impose, quant à la résolution de
ce problème et le plus tôt serait le mieux. A la lueur de cette enquête, il ressort que la
pratique du contrôle gestion dans les PME malgaches n'est pas chose courante, et que
l'environnement organisationnel est si hostile qu'elle rend les activités managériales
pratiquement inefficaces.

Eu égard aux différents points traités lors de l’étude, nous nous rendons compte
que les agents économiques sont conscients de l'urgence de la situation. Cependant,
entre la prise des résolutions et leur réalisation il y a un écart énorme. Ceux qui
détiennent le pouvoir de changer les choses n'en montrent pourtant pas la volonté. Nous
allons traiter dans le paragraphe suivant les résultats et discussion.

2. 2. Résultats et discussion

Trois points seront évoqués dans ce paragraphe. Le premier point sera axé sur le
fonctionnement du contrôle de gestion, qui permettra d’identifier la pratique comparée
des 80 entreprises. Le deuxième point traitera des facteurs de contingence qui permettent
de comprendre le pourquoi de ces pratiques. Enfin, nous nous attarderons sur le système
de décision qui semble être un facteur de contingence mais avec des conséquences sur la
pratique du contrôle de gestion assez inattendues.

2.2.1. Fonctionnement du contrôle de gestion et

du système d’aide à la décision dans les PME
malgaches

Le tableau suivant met en évidence le rôle du contrôle de gestion et du système

d’aide à la décision dans les quatre-vingt cas. Nous allons classer ces pratiques en quatre
catégories selon le profil du propriétaire-dirigeant malgache puisqu’il appartient à cette
personne de prendre la décision finale avec ou sans l’aide de ses collaborateurs. Le choix
 222

du système d’aide à la décision (les méthodes et les outils de contrôle de gestion utilisés)
dépend effectivement de la compétence et du savoir-faire de ce décideur. Il est à signaler
que le poste de contrôle de gestion n’existe pas dans les 80 PME étudiées.

Tableau 48 : Récapitulation du Fonctionnement du contrôle de gestion et du système de décision

Propriétaire- Propriétaire- Propriétaire-

Propriétaire-
dirigeant dirigeant dirigeant ayant
dirigeant ayant
ayant plus de ayant moins moins de 10 ans
plus de 10 ans
10 ans de 10 ans d’expériences et
d’expériences
RUBRIQUES d’expériences d’expériences ayant un niveau
mais ayant un
mais ayant mais ayant un d’instruction faible
niveau
un niveau niveau
d’instruction
d’instruction d’instruction
faible
très élevé très élevé

Mission du Contrôle et contrôle et Contrôle et Contrôle et Prise de

Contrôle de prise de prise de prise de décision
gestion décision décision décision

Une personne Les tâches de Le dirigeant, mais il

de la contrôle de se peut qu’il
comptabilité. gestion sont demande l'aide de
dispersées : son collaborateur,
La Direction
responsable mais c'est lui qui
analyse et Comptable
Acteurs industriel, prend la décision
tout ce interne et gérant
responsable finale.
monde
méthode,
discute
comptable,
ensemble des
responsable
résultats
commercial.
réalisés et des
 223

actions à
entreprendre.

Coûts Coûts complets pas de méthode

complets et Coûts et autre adéquate
imputation complets et méthode
Méthodes
rationnelle ou imputation
utilisées
coûts rationnelle,
complets et autre
coût partiel méthode

Suivi
Périodicité mensuel du Suivi
des contrôles Chiffre mensuel du
d’Affaires résultat Suivi mensuel Résultat mensuel

Horizon des
Budget à 1 an Budget 1 an Budget mensuel Budget mensuel
prévisions

Non, car
Diffusion Non
confidentiel
Oui Oui

Intuition de la Intuition de la
Système outils de situation et situation
Outils de
d’aide à la contrôle de outils de
contrôle de
décision gestion contrôle de
gestion
gestion

Source : Recherche réalisée par l’impétrant, Mai 2011

Quelles que soient les PME malgaches enquêtées, les missions du contrôle de
 224

gestion sont identiques. Il s’agit pour le propriétaire-dirigeant des PME malgaches de

contrôler régulièrement les résultats de l’activité quotidienne. Les outils du contrôle de
gestion permettent aux dirigeants de PME, tous statuts confondus, de prendre des
décisions, de se montrer réactif face à un marché de plus en plus exigeant et à des
concurrents toujours plus agressifs.

A l’origine de ces outils figure la méthode des coûts complets et d’imputation

rationnelle qui sont les plus utilisées par les dirigeants qui ont un bacc et plus (33% pour
le bacc, 8% pur le bacc technique, 20% pour le bacc et plus ,20% pour la licence, 8%
pour la maîtrise, 8% pour le master ou l’ingéniorat) qui forment un système d’aide à la
décision pour les dirigeants. Par contre, il n’y a aucun propriétaire-dirigeant non diplômé
qui utilise la méthode des coûts complets et celle d’imputation rationnelle. Ces
dirigeants, qui n’ont aucun diplôme préfèrent s’abstenir de répondre aux questions
posées.

Pourtant, les structures de leurs outils d’aide à la décision semblent relativement

homogènes. Toutefois, la qualité du contrôle de gestion en tant que système d’aide à la
décision est dépendante de l’expérience, du niveau d’instruction du propriétaire-
dirigeant et de l’âge de l’entreprise.

Ces outils de contrôle de gestion fournissent effectivement des informations très

indispensables et permettent aux propriétaires-dirigeants de suivre l’évolution de la
structure financière et de la rentabilité de l’entité, de suivre l évolution de son activité
réelle, de son besoin de financement, du cycle d’exploitation par rapport à leurs coûts
préétablis et de prendre une décision en élaborant un plan d’action qui constitue le
système d’aide à la décision.

Toutes les propriétaires-dirigeants insistent sur le caractère nécessairement concis

des outils de contrôle de gestion qui ne doit rapporter uniquement que les informations
essentielles au dirigeant pour prendre une décision motivée.

Etant donné les diversifications en termes de taille (effectif du personnel, le chiffre

 225

d’affaires réalisé, le secteur d’activité…), la plupart des PME malgaches disposent des
données comptables éditées mensuellement. Mais dans certains cas, les données
comptables n’étaient sorties qu’une seule fois par an. Cette situation nous conduit, de ce
fait, à nous interroger sur le rôle principal du propriétaire-dirigeant sur les formes du
système de contrôle de gestion en contexte PME.

Selon le profil du dirigeant, qui est le décideur principal, les acteurs du contrôle
de gestion peuvent être très différents. D’après notre étude, le contrôle de gestion peut
être réalisé conjointement entre le service comptabilité et la direction. Il y aurait alors
discussion entre ces personnes à propos du résultat obtenu, de son explication, des
décisions à prendre et des actions à entreprendre. Malgré cela, il appartient toujours aux
propriétaires-dirigeants des PME malgaches de prendre la décision finale.

Les outils de contrôle de gestion peuvent également être complétés par plusieurs
acteurs en fonction de leur rôle stratégique dans l’entreprise. Le contrôle de gestion est
alors dispersé dans cette entreprise. Cependant, on peut considérer que cette entreprise
est en mutation dans la mesure où il est prévu de centraliser cette fonction dans les
mains d’une seule personne. Enfin, le contrôle de gestion peut reposer dans l’unique
main du propriétaire-dirigeant.

Dans ce cas, le système d’aide à la décision est construit par le dirigeant lui-même
avec l’aide de son expert, s’il y en a, puis complétés par leurs soins. C’est le cas d’une
PME malgache à forte empreinte familiale d’une vingtaine de personnes. Le profil du
dirigeant (sa formation, ses objectifs, ses expériences, son âge, le poids de l’héritage
familial…) a donc des impacts sur les acteurs concernés par le contrôle de gestion. Il
s’ensuit des conséquences sur le système d’aide à la décision et la décision finale prise
par le propriétaire-dirigeant.

Cependant, certains propriétaires-dirigeants malgaches pensent que les

informations qui sont fournies par l’élaboration des outils de contrôle de gestion seraient
confidentielles et n’auraient aucun intérêt à être connues par les salariés, les
propriétaires-dirigeants étant les seuls décisionnaires des actions à entreprendre.
 226

En ce qui concerne l’horizon de l’anticipation, il est communément reconnu que

les dirigeants des PME ne font pas preuve d’anticipation. Les exemples étudiés montrent
que les dirigeants des PME réalisent des prévisions à court terme. L’élaboration d’un
budget prévisionnel n’est pas primordiale pour ces entreprises. Ainsi, les PME
malgaches ne font pas des prévisions à moyen et à long terme.

La survie de ces entreprises dépend principalement de la réussite de leurs activités

régulières. Nous pouvons désormais aborder les facteurs capables d’influencer les
formes du contrôle de gestion et donc capables d’expliquer les différentes formes que
nous avons pu trouver dans ces quatre vingt PME.

2.2.2. Une confirmation des principaux facteurs

de contingence

Parmi les principaux facteurs de contingence, on trouve l’environnement, qui,

selon les cas étudiés, peut être incertain. Nous pouvons remarquer que la forme du
contrôle de gestion adoptée est davantage organisée dans les PME, où l’environnement
est très complexe (la crise politique, la crise financière, la libre échange, la
mondialisation…).

En effet, la forte concurrence qui caractérise les PME impose aux dirigeants
d’anticiper le suivi de leurs activités sur le court terme (à moins d’un an). Ces
entreprises ont donc choisi d’opter pour un contrôle de gestion, certes rudimentaire,
puisque limité aux outils d’analyse des coûts, mais adapté à leur environnement et à leur
besoin d’informations.

Ces outils de contrôle de gestion ne seraient pas diffusés en interne puisque

considérés comme confidentiels. Ils seraient élaborés par la direction, puis complétés
soit par ses soins, soit par la personne en charge de la comptabilité dans l’entreprise. Ces
PME comprennent environ une dizaine de salariés.
 227

On peut donc avancer qu’une PME d’une dizaine de salariés, située sur un secteur
concurrentiel, à forte croissance, met en place un contrôle de gestion axé sur les
informations clés (nécessaires à la prise de décisions). Toute information parasite est
absente. C’est le chef d’entreprise lui-même qui créé les outils du contrôle de gestion.
En tant que dirigeant de PME, il souhaite garantir la pérennité de l’entreprise et, pour ce
faire, met en place des outils adaptés à la réalité de la PME.

Le second facteur de contingence concerne le profil du dirigeant de PME

malgache. Nous avons, dans notre étude, rencontré des dirigeants de PME assez
désordonnés, tantôt gérants, propriétaires fondateurs d’une PME familiale. Le profil du
dirigeant, ses objectifs ainsi que le fait que son entreprise est un héritage familial, soit
encore en partie dirigé par un membre de la famille, conditionne pour beaucoup la forme
du contrôle de gestion qui sera mise en place.

En effet, le dirigeant peut avoir pour principal objectif de pérenniser l’entreprise,

de la transmettre à un membre de sa famille (bien souvent les enfants) et d’assurer son
indépendance. Dans ce cas, le contrôle de gestion servira uniquement à satisfaire aux
besoins du dirigeant qui a l’obligation de prendre une décision stratégique pour la survie
de son entreprise à long terme.

Ce qui va également influencer la forme du contrôle de gestion en PME. Tout au

long de notre étude, nous avons remarqué aussi que même si la pratique du contrôle de
gestion ne dépend pas de la formation reçue par le dirigeant, il ressort de l’étude de
certaines entreprises qu’un dirigeant, qui a reçu une formation en gestion aurait un
avantage particulier pour mettre en place un outil qui lui permettrait de suivre les
activités de son entreprise.

Toutefois, ce suivi est beaucoup moins formalisé. Pour certaines entreprises, le cas
est différent. Le dirigeant est propriétaire fondateur et est parti de rien lorsqu’il a créé.
Sans être spectaculaire, la croissance de son entreprise est conséquente : de 0 à 100
salariés en 15 ans. Le dirigeant veut conserver la main sur les décisions à prendre et
souhaite connaître tous les aspects de son entreprise comme lors de sa fondation. Le
 228

management n’a pas évolué : le patron éprouve des difficultés à faire confiance aux
cadres qu’il a pourtant embauchés ; il est partagé entre le fait d’écouter les conseils de
ses cadres et celui de prendre les décisions seul.

Dans cette entreprise, il n’y a pas de poste de contrôleur de gestion. Le contrôle de

gestion n’y est donc pas davantage formalisé. Ce cas permet de comprendre que le profil
du dirigeant a des impacts forts sur le choix des outils de contrôle de gestion et, par
conséquent, sur le système d’aide à la décision.

Toutefois, contrairement à une idée répandue, la périodicité des contrôles n’est pas
plus faible dans les entreprises familiales que dans les autres. L’examen des différents
cas montre que l’activité est fortement suivie afin de garantir la pérennité de l’entreprise,
le propriétaire-dirigeant ayant de plus en plus conscience des difficultés à rester présent
sur le marché par rapport à la situation qu’il a pu connaître lors de la reprise ou la
création de la société.

En conclusion, nous confirmons que le profil du dirigeant représente la principale

condition de la forme du contrôle de gestion en contexte PME et que la croissance du
marché est un élément déterminant également.

Voyons maintenant si la nature de l’offre joue un rôle également.

2.3. L’impact du contrôle de gestion et du système de

décision dans les PME

Les différents cas montrent que les entreprises ayant des dirigeants
expérimentés et qui ont un niveau d’études élevé sont celles qui développent le plus leur
contrôle de gestion, donc leur système d’aide à la décision. Nous constatons, par
exemple, que la prise de décision est clairement mise en avant par certains dirigeants des
entreprises alors que d’autres n’ont pas particulièrement mis en avant cet aspect.

Nous avons remarqué aussi que les dirigeants des PME malgaches n’élaborent
pas des tableaux de bord qui sont pourtant un système d’aide à la décision très
 229

indispensables pour une entreprise puisqu’ils fournissent aux dirigeants des indicateurs
de performance de ces PME. Ces indicateurs permettent à ces dirigeants de mieux
piloter leur entreprise. Ils contribuent donc à l’amélioration de la performance de
l’entreprise. En ce qui concerne le système d’aide à la décision mis en place, s’il y en a,
il n’est pas souvent pris en compte lors de la décision finale pour certains dirigeants.

Le plus surprenant concerne l’horizon des prévisions. Les PME malgaches ne

font pas de prévision à moyen et long termes. Ces constats peuvent s’expliquer par le
fait que ces entreprises ont plus de difficultés à anticiper la demande vu ses systèmes
d’aide à la décision peu formalisé.

Dans le cas de certaines entreprises, le nombre des clients est moins élevé et
l’activité qui consiste à offrir au client un produit ou service conçu entièrement renforce
les liens entre les deux acteurs principaux du contrat. La relation de confiance qui existe
entre eux fait que les risques pesant sur l’activité sont moindres. Par ailleurs, les clients
s’attachent principalement au prix et au délai dans d’autres PME alors que dans le
second la qualité de service est extrêmement importante. Ainsi, les premières catégories
d’entreprises n’ont pas besoin d’anticiper à long terme.

La sécurité qui caractérise l’activité ne rend pas nécessaire une démarche de

contrôle de gestion rigoureuse. Ces entreprises ont donc un manque de visibilité flagrant.
On pourrait penser que ces entreprises vont anticiper à un horizon court, voire être dans
une logique de pilotage à vue (quasi absence de tableaux de bord, pas de budget
prévisionnel, fonctionnement selon un mode réactif et non anticipatif).

Mais c’est l’inverse qui se produit: l’horizon est plus lointain que celui des
premières catégories et les dirigeants développent des outils de contrôle de gestion plus
détaillés. Ainsi, nous pouvons émettre la proposition selon laquelle l’incertitude qui
caractérise les PME malgaches renforce la nécessité d’un contrôle de gestion rigoureux.

Pour terminer ce second et dernier chapitre de notre thèse, nous allons fournir ci-
après, tour à tour, une synthèse et une conclusion de ce que nous avons vu jusqu’ici.
 230

SYNTHESE DU SECOND CHAPITRE

L’objet de ce second chapitre est essentiellement destiné à valider les hypothèses

de départ formulées. Notre première hypothèse de recherche porte sur le lien entre la
pratique du contrôle de gestion et les caractéristiques du propriétaire –dirigeant. Notre
analyse a insisté sur le fait que plus le niveau d‘instruction et l’expérience du
propriétaire-dirigeant est élevé, plus il a tendance à favoriser une forme de contrôle de
gestion. Ce qui nous a conduit à affirmer que notre première hypothèse est retenue.

En ce qui concerne la deuxième hypothèse de notre recherche, elle est avancée de

la manière suivante : le système du contrôle de gestion dépend des caractéristiques de
l'entreprise. Nous avons confirmé partiellement cette hypothèse. En fait, la pratique du
contrôle de gestion varie en fonction de l'âge de l'entreprise. Par contre, la pratique du
contrôle de gestion ne semble pas avoir de l‘influence sur le secteur d’activité. Ce sont
surtout les secteurs service, industriel et commercial qui pratiquent le contrôle de
gestion. Notre deuxième hypothèse est alors retenue mais partiellement.

La troisième hypothèse est axée sur la dépendance de la qualité du système d’aide

à la décision à la pratique du contrôle de gestion et à l’expérience et aux connaissances
des propriétaires-dirigeants. Conformément aux résultats de l’analyse que nous avons
réalisée, étant donné que les entreprises qui pratiquent le contrôle de gestion décident
mieux que celles qui ne le pratiquent pas. La troisième hypothèse est donc retenue.

La quatrième et dernière hypothèse est formulée de la manière suivante: un

environnement organisationnel favorable contribue à une meilleure décision. Nous avons
constaté que l’environnement organisationnel influence le degré de complexité de la
décision mais ne contribue pas forcément à une meilleure décision. Dans ce cas, nous
avons rejeté notre quatrième hypothèse. La validation des deux sur les quatre hypothèses
nous a permis de pouvoir discuter les résultats de notre recherche. Ce qui nous a conduit
à conclure que les entreprises ayant des dirigeants expérimentés et qui ont un niveau
d’étude élevé sont celles qui développent le plus leur contrôle de gestion, donc leur
système d’aide à la décision.
 231

CONCLUSION DU SECOND CHAPITRE

Nous venons d’étudier dans ce second chapitre la filiation qui conduit au test de
Khi-deux, au test de différence des moyennes et à l’analyse bivariée. Nous savons
comment le système de contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les
PME malgaches sont formés, et comment ils doivent être conclus. Nous connaissons
également par qui il doit être mené. Le contrôle de gestion dans les PME malgaches
permet donc de lancer des actions d’amélioration en toute connaissance de cause, dont la
finalité est à la fois d’améliorer la qualité des décisions prises et la productivité en
interne à la société. Cette filiation est menée dans le but de vérifier la validité de nos
hypothèses de départ. Elle a également pour mission de juger la validité de notre modèle
de recherche, de répondre à notre question de recherche et à nos hypothèses relatives à
la dépendance du contrôle de gestion par rapport au système d’aide à la décision. La
démarche que nous avons suivie est l’utilisation des tests de Khi-deux, des tableaux des
moyennes et des tests de différence des moyennes. Cette démarche a principalement
pour mission de confronter les moyennes d'un certain nombre de populations.

Pour ce faire, nous avons consacré d’abord notre étude à l’analyse bivariée, aux
différents tests, et finalement à la validation de nos hypothèses. Afin de pouvoir
discuter les résultats de notre recherche, nous avons vérifié au préalable si les quatre
hypothèses que nous avons avancées dans le dernier chapitre de la première partie sont
retenues. Finalement, les tests nous ont permis de retenir deux sur les quatre hypothèses
que nous avons avancées. La discussion des résultats obtenus nous a permis de conclure
que l'assertion soutenant que la pratique du contrôle de gestion dépendait des
caractéristiques du propriétaire-dirigeant, de celles de l'entreprise, et que
l’environnement favorable à une meilleure décision ne se vérifie pas pour le cas des
PME malgaches.
 232

CONCLUSION DE LA
SECONDE PARTIE
Nous avons abordé tout au long de cette seconde partie l'ensemble des résultats
obtenus avec un échantillon de 80 PME établies dans le district d’Antsirabe. Pour
commencer cette partie, nous avons exposé, d’abord, à l'aide de l'analyse descriptive, le
profil général du propriétaire-dirigeant des PME malgaches ainsi que les caractéristiques
de ces dernières. Nous avons mis en évidence, ensuite, le degré des pratiques du contrôle
de gestion, un système de décision dans les PME malgaches. Finalement, nous avons
procédé à la vérification analytique de nos quatre hypothèses.

La validation de ces hypothèses nous amène à discuter et à interpréter les résultats

obtenus. Nous avons considéré dans notre analyse deux variables respectivement
indépendante et dépendante à savoir : la pratique du contrôle de gestion et le système de
décision. Dans la première analyse, la pratique du contrôle de gestion a été retenue
comme la variable indépendante, avec comme variables modératrice: l'environnement,
les caractéristiques du propriétaire-dirigeant, et les caractéristiques de l'entreprise. Dans
la seconde analyse, celle du système de décision, la pratique du contrôle de gestion a été
considérée comme variable dépendante.

Nous avons divisé cette partie en deux chapitres. Dans un premier chapitre,
nous avons présenté une analyse descriptive des principales caractéristiques du thème
développé. Le but de ce chapitre était de décrire notre échantillon en termes de construits
de recherche. Notre second chapitre a été consacré à tester et à discuter les relations
postulées entre les construits de recherche, en utilisant une analyse bivariée et un test de
Khi-deux un tableau des moyennes et un test de différence des moyennes.
 233

CONCLUSION GENERALE
Tout au long de cette conclusion, nous examinerons les retombées et les limites de
notre recherche. Des suggestions pour les recherches futures dans ce domaine seront
aussi proposées. Le but de cette recherche était de démontrer que le contrôle de gestion
est un véritable système d’aide à la décision pour les PME malgaches. Nous avons
construit à cette fin un modèle de recherche et l‘avons testé empiriquement auprès de 80
PME malgaches des deux districtsd’Antsirabe de différents secteurs d’activité.

D‘après les résultats descriptifs de notre base de données, nous avons constaté
surtout que les outils de contrôle de gestion utilisés par les propriétaires-dirigeants se
focalisent sur le calcul des coûts (coûts complets, coût partiel ou autres méthodes).
L’utilisation des méthodes modernes comme l’élaboration des tableaux de bord ne se
font pas dans ces types d’entreprise. Nous avons constaté aussi que la qualité du système
d’aide à la décision est en fonction du profil du propriétaire-dirigeant. Plus ce dirigeant
est compétent, plus il a tendance à recourir aux outils de contrôle de gestion et plus la
qualité de son système d’aide à la décision s’améliore.

En ce qui concerne les retombées de ces système d’aide à la décision, lorsqu‘ils

sont utilisés efficacement, ils permettent à l‘entreprise d‘améliorer la qualité de ses
produits, de réduire ses coûts, et d‘être plus efficace au niveau des temps de production.
Ces retombées se traduisent par une amélioration de la marge bénéficiaire et de la
liquidité des entreprises en question.

En se situant dans une approche de contrôle de gestion et en prenant compte des

systèmes d’aide à la décision aux fins des PME malgaches, notre étude compte parmi les
premières à prendre en considération ces trois critères précités. Nous jugeons que tous
les facteurs de contingence n’ont pas été étudiés dans les recherches menées jusqu’à
maintenant concernant les corrélations existant entre le système d’aide à la décision et le
contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises.
 234

Parmi ces théories, la plupart avancent de nombreux facteurs de contingence sans

véritablement approfondir chacun d’entre eux. A titre d’exemple, les travaux de
recherche réalisés par Chapelier (1997) 158 se concentrent essentiellement sur l’étude du
profil du dirigeant et son impact sur les pratiques du contrôle de gestion. Cependant, ces
travaux n’ont pas analysé le rapport de celui-ci avec le système d’aide à la décision alors
que dans ses systèmes d’aide à la décision, le dirigeant utilise couramment son
expérience (âge, niveau d’études, formation, expérience professionnelle). Ce qui nous
permet de conclure que cette expérience est un facteur très indispensable dans la qualité
de la prise de décision. Elle assistera ainsi le dirigeant à reconnaître les critères de
décision et à évaluer leur importance.

En fait, notre étude constitue une prolongation des études effectuées ; en

rapprochant les définitions fournies par différents auteurs, nous avons conclu que la
mission principale de la fonction de contrôle de gestion est d‘assurer que les décisions
prises et les activités liées aux cycles d’exploitation dans l'entreprise permettent
d’aboutir aux résultats escomptés. De ce fait, nous pouvons dire que le contrôle de
gestion est un système d’aide à la décision pour les PME malgaches.

Face à un problème complexe, c'est-à-dire dans un environnement très complexe

dans lequel évolue l'ensemble des entreprises actuellement, y compris la PME malgache,
le dirigeant ou son collaborateur peut utiliser le contrôle de gestion pour traiter les
informations afin d’aboutir aux résultats. Ce sont des indicateurs que le dirigeant va
choisir pour l’aider à prendre une décision. Le contrôle de gestion est donc un outil
permettant de communiquer une recommandation d’action sous la forme d’un rapport
contenant une note de synthèse, les principaux éléments soutenant le raisonnement et
enfin les résultats détaillés ou les annexes. Par conséquent, le contrôle de gestion joue
un rôle très important dans le cadre de sa contribution à la prise de décision de
l’entreprise pour être plus performante.

158
CHAPELLIER, Philippe, (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME.
Revue internationale P.M.E. vol 10, n°1, p.75
 235

Mais comme « les systèmes d’information dans les PME sont parfois obsolètes, la
régularité de leurs contrôles est moins importante, et le contrôle de gestion dans ces
organisations est effectué de manière partielle ou est externalisé » (Nobre, 2001) 159, 160,
il est admis que ces petites entités ne pratiquent pas du contrôle de gestion comme
celles des grandes. De ce fait, le système d’aide à la décision dépend, d’une part, de la
taille des PME malgaches, de l’expérience de celles–ci, mais surtout des caractéristiques
des propriétaires-dirigeants. Les facteurs âge, formation, expérience et surtout ses buts
vont avoir un impact sur les modes opératoires du contrôle de gestion et influencent
ainsi la prise de décision. Ainsi, les raisons qui poussent un dirigeant à faire du contrôle
de gestion sont variables et dépendent tout aussi bien de la structure de propriété de la
firme, de la taille, du profil du dirigeant que de facteurs relatifs à l’environnement.

Il est à souligner que les travaux de recherche sur les PME malgaches sont peu
nombreux. En conséquence, notre recherche nous permet de comprendre et d’expliquer
le fonctionnement de ces petites entités afin d’inciter à des recherches futures. L’objet de
cette recherche consiste alors particulièrement à identifier et à analyser la pratique du
contrôle de gestion comme un véritable modèle d’aide à la décision dans les petites et
moyennes entreprises malgaches.

Nous pensons aussi que cette recherche nous permet de connaître le profil des
pratiques du contrôle de gestion comme un système d’aide à la décision dans le contexte
des PME malgaches. Notre recherche, contribuerait ainsi au développement des PME
malgaches car elle aiderait les propriétaires-dirigeants malgaches à considérer la
pratique du contrôle de gestion comme un véritable outil d’aide à la décision qui
permettrait de mieux piloter son entreprise.

L'intérêt de cette recherche est que les résultats de notre investigation pourraient
nous permettre de saisir la particularité managériale malgache, d'en identifier si possible

159
NOBRE T. (2001), « Le contrôleur de gestion en PME », Comptabilité-Contrôle-Audit, mars, p 129-
146.
160
NOBRE T. (2001), « Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME », Finance- Contrôle-
Stratégie, juin, p 119-148
 236

les facteurs explicatifs, afin de déceler ceux qui freinent la croissance des entreprises et
ceux qui leur sont bénéfiques. Ce travail pourrait également constituer un repère pour les
propriétaires-dirigeants, afin de mieux agir, pour répondre aux besoins de
développement de leurs entreprises.

Pour les chercheurs dans ce domaine, l‘apport de cette étude permettra de les
sensibiliser aux propriétaires dirigeant des PME malgaches. Au niveau managérial, nous
souhaitons que les résultats de cette recherche encouragent les dirigeants des PME
malgaches à intégrer le contrôle de gestion, comme système d’aide à la décision dans
leur chaîne de valeurs. Cela leur permettra ainsi d‘améliorer leur production et leur
performance globale.

Cependant, toute recherche peut parfois rencontrer des limitations. Toutefois, cela
n’entache en rien l’analyse et les résultats obtenus car nombreux peuvent être les
bénéfices acquis et les ouvertures scientifiques. Nous avons été aussi confronté à des
limitations. Il est admis qu’en choisissant un thème aussi spécifique que le contrôle de
gestion, système d’aide à la décision dans les PME malgaches, nous avons limité
intentionnellement notre domaine d’étude. Par contre, nous avons fourni des apports
empiriques très indispensables et proposé des sujets intéressants d’approfondissement
sur ledit sujet.

Les limitations rencontrées dans ce travail sont de trois ordres :

- liées à la méthode,

- liées à la profondeur de l’analyse,

- liées aux résultats.

Nous avons aussi été limités en terme de profondeur dans l’établissement d’un
parallélisme entre théorie sur le système d’aide à la décision et celles des PME, parce
que rares sont les théories sur les PME qui spécifient le système d’aide à la décision à
adopter. De plus, nous n’avons pas jugé nécessaire de développer activement les
 237

relations qui pouvaient s’établir entre le système d’aide à la décision et les PME car nous
ne souhaitions pas sortir du cadre de recherche présenté au début de ce travail.

L’influence de facteurs internes, autres que le contrôle de gestion et le degré

d’interaction qu’ils impliquent, sur le système d’aide à la décision dans les PME n’ont
également pas fait l’objet d’une analyse détaillée dans cette recherche pour des raisons
identiques à celles susmentionnées. Finalement, des limitations du côté des résultats ont
pu être identifiées. D’une part, il ne nous a pas été possible de comparer nos résultats à
ceux des travaux réalisés par les chercheurs. D’autre part, deux hypothèses sur quatre
n’ont pas été totalement vérifiées dans la réalité des PME malgaches.

Bien que nous n’ayons pas comme but de rechercher les causes et explications des
environnements organisationnels des PME malgaches, nous pouvons tout de même nous
poser la question, pour les concepts stratégiques non concrétisés, de savoir d’où viennent
les différences de comportement des PME malgaches par rapport à la théorie des PME.
Sont-elles dues à la taille des firmes ? Pour répondre à cette question, il serait intéressant
de faire une enquête qui analyserait les environnements organisationnels des PME
malgaches et de comparer les résultats issus de cette enquête avec nos propres résultats.

De même, il serait également intéressant d’analyser la raison pour laquelle les

deux autres hypothèses ont été validées empiriquement. La taille n’aurait-elle donc plus
d’importance ? Pour le savoir, il aurait fallu élaborer une autre enquête dont l’objet aurait
été celui d’analyser les comportements stratégiques des firmes de toute taille et de
comparer les résultats obtenus avec ceux de notre étude.

Toutes ces enquêtes supplémentaires sur le terrain auraient été très constructives
mais malheureusement impossibles à réaliser dans le cadre de notre recherche. Peut-être
pourraient-elles être le sujet de recherches ultérieures sur le sujet ? Dans tous les cas,
elles n’entachent en rien les apports qui ont été présentés dans ce travail. En effet, nous
nous sommes efforcés de développer empiriquement trois domaines particuliers qui sont
le contrôle de gestion, le système d’aide à la décision et les PME. De ces trois domaines,
des profils pour les PME malgaches ont été identifiés, profils qui furent différenciés en
 238

fonction des différents critères (expérience du propriétaire-dirigeant, caractéristique de la

PME…).

La première limite de notre enquête se situe au niveau de l'élaboration de notre

échantillon. La liste des PME obtenue n'étant pas mise à jour, les entreprises créées
après n'ont pas eu la chance de faire partie de l'échantillon. Les limites de notre étude se
situent, d’autre part, dans l'attitude plus ou moins coopérative des répondants. En outre,
nous n’avons pas évoqué tout au long de notre étude la performance puisqu’il nous est
impossible de fournir des informations financières, des données chiffrées dans ces
petites entités (confidentiels) qui permettent de mesurer la performance. Les dirigeants
nous ont donné seulement des indicateurs de performance qui ne nous fournit pas des
informations pertinentes et complètes pour expliquer le degré de performance de ces
PME.

Nous avons aussi noté de la part des dirigeants un manque d'intérêt à l'égard de
cette enquête. Ce qui appelle à une certaine prudence quant à la fiabilité des
informations fournies. Le fait que certains dirigeants préféraient qu'on leur laisse le
questionnaire pour qu'ils le remplissent plus tard, entraîne la possibilité que ce dernier
soit complété par une autre personne, et la vision simpliste des dirigeants PME vis-à-vis
de la pratique du contrôle de gestion nous oblige à considérer avec réserve les données
recueillies. De plus l'échantillon utilisé ne nous permet pas de généraliser les résultats
obtenus en dehors de la région d'enquête, à cause des différences culturelles,
géographiques, climatiques, propres à chaque région.

Notre recherche comporte des limites tant au niveau du cadre théorique qu’à celui
de la méthodologie. En effet, lors de la recension de la littérature sur le sujet, plusieurs
variables et construits sont parus pertinents quant à leur impact sur le système d’aide à la
décision. On ne peut dans le cadre de notre recherche, de toute recherche, tout inclure
dans le cadre théorique, compte tenu de la nécessité d‘une certaine parcimonie sur le
plan théorique. Notre limite, relative à la méthodologie de recherche, concerne l‘aspect
temporel de l‘étude. Ainsi, on ne peut pas constater d‘une manière directe l‘impact du
contrôle de gestion sur le système d’aide à la décision en quatre années, le processus
 239

d‘implantation et d‘adoption demandent plusieurs années avant l‘utilisation effective de

ces derniers.

II apparaît sans aucun doute que les PME malgaches ont un besoin: d'aide et
qu'on ignore tout de ces entités économiques car peu d'études ont été réalisées à ce sujet.
En termes de cadre conceptuel beaucoup de travail reste à faire au niveau des
entreprises malgaches pour une bonne compréhension de leur contrôle de gestion, de
leur particularité et de leur environnement. II serait important à l'avenir d'introduire
d'autres dimensions et variables en prenant en compte simultanément plusieurs
indicateurs de performance. Dans cette perspective, il serait nécessaire de mettre à la
disposition des entreprises des instruments leur permettant d'évaluer leur potentiel.

Nous avons noté aussi le besoin d'une formation en gestion des PME, mais
aussi les difficultés qu'elles ont à obtenir des informations pertinentes à une gestion
quotidienne et adéquate de l'entreprise. II est impératif d'encourager la formation
professionnelle, d'amener le personnel à s'impliquer dans les objectifs de l'entreprise, de
favoriser la création des services de conseil et d'assistance technique de gestion. La
réalisation d'une étude sur le rôle des PME dans l'économie malgache, leur pourcentage,
leur taux de création et de faillite, de même qu'une analyse sur le fonctionnement interne
des PME, nous paraît nécessaire pour pouvoir déterminer leur besoin réel dans le
domaine de la gestion.

II nous semble également capital d'effectuer une étude approfondie de

l'environnement afin de déterminer les points d'actions et les moyens à y consacrer pour
le rendre moins hostile. De promouvoir l'éducation de masse, car elle est la base et le
fondement de tout développement. Mais aussi parce que la formation en milieu
universitaire peut favoriser l'émergence de jeunes entrepreneurs en leur offrant le soutien
dont ils ont besoin. Certains auteurs proposent un dépistage précoce des entrepreneurs
dans les écoles secondaires, collèges et les universités car il semblerait que toute société
posséderait environ 10 % de la population ayant des talents et traits nécessaires pour
entreprendre. La promotion et la valorisation de l'entrepreneuriat dans le cadre d'un
développement local et durable seraient souhaitables.
 240

L'instauration d'un partenariat et une coopération entre les PME, basées sur une
relation de confiance serait un actif. Un soutien plus actif des institutions administratives
et la création de réseau informationnel accessible à tous serait aussi un plus.

Nous recommandons également aux autorités administratives la révision de la loi

sur l'investissement. La loi en vigueur entraîne une longue durée de procédure de
reconnaissance juridique. Cette loi voudrait que la personnalité juridique soit accordée
par une ordonnance présidentielle.

Une étude au niveau des instances chargées de la promotion et du développement

des PME afin de détecter les lacunes concernant leurs politiques de soutien aux
entreprises serait utile. Une étude sur les différentes composantes de l'économie peut se
révéler aussi bénéfique pour la prospérité économique et pourra fournir quelques
données nécessaires non seulement pour les PME, mais aussi pour tous les agents
économiques dans un contexte national et mondial. En effet l'entreprise est considérée
comme le fondement de la prospérité économique d'un pays, du fait qu'elle assure à la
société les emplois et offre des biens et services indispensables à sa survie.

D'autres recommandations ont déjà été proposées par le forum national sur
l'amélioration de l'environnement de l'entreprise privée à Madagascar (1997). Mais pour
qu'il y ait un véritable changement, il est capital que tous les partenaires sociaux
participent à la définition des politiques. II s'agit d'amener les différents acteurs
économiques à préciser entre eux, à travers un processus de négociation, les mesures et
programmes économiques les plus susceptibles de favoriser l'accroissement de la
richesse de tous les groupes. II faudrait pour cela un engagement clair et ferme du
gouvernement, en collaboration avec les autres partenaires, à la réalisation des solutions
prises.

Nous proposons pour les recherches futures de prendre en compte les deux mots
clés de notre thème : le contrôle de gestion et le système d‘aide à la décision. Aussi,
avons-nous remarqué que la présence du concept de « contrôle de gestion dans les
PME» occupe la majorité des recherches actuelles et présente une voie de recherche
 241

prometteuse ; d‘ailleurs, les résultats de ces recherches le confirment tant au niveau

théorique qu‘à celui empirique.

Il serait alors intéressant de poursuivre la recherche sur la relation entre le

contrôle de gestion et le système d’aide à la décision. En particulier, il serait opportun
d’évaluer l’impact de facteurs tels que la connaissance et l’expérience des propriétaires-
dirigeants au niveau national de la firme. Il faut prendre en compte l’idée que les
dirigeants des PME sont mus par des visions variées, parfois profondément divergentes,
et que ces visions auront des conséquences marquantes sur le système de contrôle de
gestion et l’évolution du système d’aide à la décision de la PME. Enfin, il serait
intéressant de comparer l’impact relatif de ces facteurs dans un contexte de diversité
culturelle malgache.

Au niveau méthodologique, nous invoquons le cas de plusieurs méthodologies de

différentes études sur le sujet qui ont procédé par un suivi d‘un minimum de trois ans
concernant le système de décision et leurs retombées directes. De ce fait, cela traduirait
mieux l‘impact du contrôle de gestion sur le système d’aide à la décision. Cependant, un
échantillon de grande taille pourrait représenter certaines difficultés liées à la cueillette
et au traitement des données. On propose alors de procéder par une approche « étude de
cas » avec un échantillon représentatif et un suivi s‘étalant sur une période de temps plus
longue que trois ans. Une prolongation à cette recherche serait celle de faire le suivi de
l‘impact du contrôle de gestion allant de la phase d‘implantation jusqu‘à la phase de la
décision finale.

En invitant les chercheurs à une meilleure prise en compte des phénomènes de

système d’aide à la décision, nous avons la sensation de mieux préciser la nature de la
spécificité de la gestion des PME. En effet, ce travail d'explicitation se prépare mieux à
l'exercice de la réfutation. Le système d’aide à la décision a le mérite d'apporter une
information plus précise que la notion vague et ambiguë de spécificité.

Des approfondissements sur l’évolution parallèle du contrôle de gestion et des

économies pourraient être réalisés. Le domaine du système de contrôle de gestion, au
 242

niveau national et les PME, sont sources de nombreuses recherches théoriques et

d’enquêtes. Rares sont toutefois celles qui combinent les trois approches. Il serait
pourtant, à la fois, utile et nécessaire de développer encore plus intensément le contrôle
de gestion des PME car, à Madagascar, comme dans beaucoup d’autres pays, ces firmes
sont confrontées de jour en jour davantage à la concurrence nationale, voire
internationale et pénètrent de ce fait toujours plus, sous la contrainte.

.
 243

BIBLIOGRAPHIE
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 I

ANNEXES
 I

ANNEXE 1 : Information sur l’Age du propriétaire-

dirigeant

Bornes Poids

Inf. strict. à 28 1

28 - 32 1

32 - 36 3

36 - 40 5

40 - 44 16

44 - 48 18

48 - 52 8

52 - 56 16

56 - 60 9

60 - 64 2

Sup. à 64 1
 II

Age de l'enquêté(e) Poids

Inf. strict. à 28
28 - 32
32 - 36
23% 10%
36 - 40
40 - 44
20%
44 - 48
48 - 52
52 - 56
20% 56 - 60
11% 60 - 64
6% 4% 1% 1%1% 3%
Sup. à 64
 III

Annexe 2 : Tableau récapitulatif des

caractéristiques du propriétaire- dirigeant

Rubrique Nombre Pourcentage Moyenne Minimum Maximum

Ages 45 30 63

30 – 40 12%

40-50 53%

50- 60 31%

60 ans et plus 4%

Statuts

Marié 88%

Célibataire 4%

Concubinage 1%

Divorcé et veuf(ve) 4%

Niveau d’études

Non diplômé 8%

Primaire 12%

Baccalauréat 22%

Universitaire 40%
 IV

Type de formation

Gestion 21,25

Economie 11,25

Technique 12,50

Autres 28,75
 V

ANNEXE 3 : Poste de contrôle de gestion selon le niveau

d’études du propriétaire- dirigeant

En ligne : Niveau d'études

En colonne : Existe-il un poste de contrôle de gestion dans votre entreprise ?

Effectifs oui ENSEMBLE

non

% ligne

% colonne

aucun diplôme 1 5 6

16,7% 83,3% 100,0%

20,0% 6,7% 7,5%

CEPE 0 3 3

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 4,0% 3,8%

BEPC 0 9 9

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 12,0% 11,3%

Bacc 0 18 18

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 24,0% 22,5%

Bacc technique 1 3 4

25,0% 75,0% 100,0%

20,0% 4,0% 5,0%

 VI

Bacc+ 2 0 18 18

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 24,0% 22,5%

Licence 1 7 8

12,5% 87,5% 100,0%

20,0% 9,3% 10,0%

Maîtrise 1 8 9

11,1% 88,9% 100,0%

20,0% 10,7% 11,3%

Master ou
1 3 4
ingénieur

25,0% 75,0% 100,0%

20,0% 4,0% 5,0%

Brevet 0 1 1

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 1,3% 1,3%

ENSEMBLE 5 75 80

6,3% 93,8% 100,0%

100,0% 100,0% 100,0%

KHI2 = 10.07 / 9 DEGRES DE LIBERTE / 14 EFFECTIFS

THEORIQUES INFERIEURS A 5

PROBA ( KHI2 > 10.07 ) = 0.345 / V.TEST = 0.40

 I

ANNEXE 4 : Pratique du contrôle de gestion (en utilisant ses outils) selon le

niveau d’études
En ligne Niveau d'études
En colonne Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts?
Coûts Coût coût direct
Intuition
Coûts complets et complet et et Imputation
Effectifs Coût direct Statistique sur la ENSEMBLE
complets imputation Direct imputation rationne
situation
rationnelle costing rationnelle
% ligne
% colonne
aucun
0 0 0 0 0 0 0 6 6
diplôme
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 30,0% 7,5%
CEPE 1 0 0 0 0 0 0 2 3
33,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 66,7% 100,0%
5,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 10,0% 3,8%
BEPC 1 0 1 0 0 0 0 7 9
11,1% 0,0% 11,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 77,8% 100,0%
5,3% 0,0% 5,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 35,0% 11,3%
Bacc 4 8 5 0 0 0 0 1 18
22,2% 44,4% 27,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,6% 100,0%
21,1% 33,3% 29,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0% 22,5%
Bacc
0 2 2 0 0 0 0 0 4
technique
0,0% 50,0% 50,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
0,0% 8,3% 11,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0%
Bacc+ 2 8 5 5 0 0 0 0 0 18
44,4% 27,8% 27,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
42,1% 20,8% 29,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 22,5%
Licence 2 5 1 0 0 0 0 0 8
25,0% 62,5% 12,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
10,5% 20,8% 5,9% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 10,0%
Maîtrise 3 2 2 0 0 0 0 2 9
 II

33,3% 22,2% 22,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 22,2% 100,0%

15,8% 8,3% 11,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 10,0% 11,3%
Master ou
0 2 1 0 0 0 0 1 4
ingéniorat
0,0% 50,0% 25,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%100,0% 25,0%
0,0% 8,3% 5,9% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0% 0,0%5,0%
Brevet 0 0 0 0 0 0 1 0 1
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 5,0% 1,3%
ENSEMBLE 19 24 17 0 0 0 0 20 80
23,8% 30,0% 21,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 25,0% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 62.21 / 27 DEGRES DE LIBERTE / 38 EFFECTIFS THEORIQUES INFERIEURS A 5
PROBA (KHI2 > 62.21) = 0.000 / V.TEST = 3.64
 III

ANNEXE 5 : Utilisation des outils de contrôle de gestion selon la formation

En colonne Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts?
Coûts Coût
Coût coût direct et Imputation Intuition de
Effectifs complet et complet et Coût direct Statistique ENSEMBLE
complet IR rationnelle la situation
IR DC
% ligne
% colonne
Gestion 5 4 6 0 0 0 0 2 17
29,4% 23,5% 35,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 11,8% 100,0%
27,8% 22,2% 46,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 28,8%
Economie 3 5 1 0 0 0 0 0 9
33,3% 55,6% 11,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
16,7% 27,8% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 15,3%
Technique 1 3 4 0 0 0 0 2 10
10,0% 30,0% 40,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 100,0%
5,6% 16,7% 30,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 16,9%
Autre 9 6 2 0 0 0 0 6 23
39,1% 26,1% 8,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 26,1% 100,0%
50,0% 33,3% 15,4% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 60,0% 39,0%
ENSEMBLE 18 18 13 0 0 0 0 10 59
30,5% 30,5% 22,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 16,9% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 12.39 / 9 DEGRES DE LIBERTE / 11 EFFECTIFS THEORIQUES INFERIEURS A 5
PROBA (KHI2 > 12.39) = 0.192 / V.TEST = 0.87
 I
VI

ANNEXE 6 : Pratique du contrôle de gestion selon

le secteur d’activité

Soit :

- En ligne : Existe-il un poste de contrôle de gestion dans votre entreprise?

- En colonne : Secteur d'activité

Effectifs non ENSEMBLE

oui
% ligne
% colonne
Commerciale 3 18 21
14,3% 85,7% 100,0%
60,0% 24,7% 26,9%
Industrielle 1 20 21
4,8% 95,2% 100,0%
20,0% 27,4% 26,9%
Service 1 32 33
3,0% 97,0% 100,0%
20,0% 43,8% 42,3%
Textile 0 0 0
0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0%

Agroalimentaire 0 1 1

0,0% 100,0% 100,0%

0,0% 1,4% 1,3%
Autres 0 2 2
0,0% 100,0% 100,0%
0,0% 2,7% 2,6%
ENSEMBLE 5 73 78
6,4% 93,6% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 3.10 / 4 DEGRES DE LIBERTE / 7 EFFECTIFS THEORIQUES INFERIEURS
A5
PROBA (KHI2 > 3.10) = 0.541 / V.TEST = -0.10
 VII

ANNEXE 7 : Le système de décision selon le secteur

d’activité de l'entreprise

En ligne : Secteur d'activité

En colonne : Sur quoi vous basez-vous lors d'une prise de décision importante ?

Intuition sur
Effectifs Statistique Outils de CDG ENSEMBLE
la situation
% ligne
% colonne
Commerciale 3 2 16 21
14,3% 9,5% 76,2% 100,0%
15,8% 28,6% 30,8% 26,9%
Industrielle 4 1 16 21
19,0% 4,8% 76,2% 100,0%
21,1% 14,3% 30,8% 26,9%
Service 11 4 18 33
33,3% 12,1% 54,5% 100,0%
57,9% 57,1% 34,6% 42,3%
Textile 0 0 0 0
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Agroalimentaire 0 0 1 1
0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
0,0%
0,0% 1,9% 1,3%
Autres 1 0 1 2
50,0% 0,0% 50,0% 100,0%
5,3% 0,0% 1,9% 2,6%
ENSEMBLE 19 7 52 78
24,4% 9,0% 66,7% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 5.60 / 8 DEGRES DE LIBERTE / 9 EFFECTIFS THEORIQUES
INFERIEURS A 5
PROBA (KHI2 > 5.60) = 0.692 / V.TEST = -0.50
 VIII

ANNEXE 8 : Prise de décision selon le type de formation

du propriétaire-dirigeant

Intuition sur la Outils de contrôle

Effectifs Statistique ENSEMBLE
situation de gestion
% ligne
% colonne
Gestion 4 1 12 17
23,5% 5,9% 70,6% 100,0%
30,8% 25,0% 28,6% 28,8%
Economie 0 0 9 9
0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
0,0% 0,0% 21,4% 15,3%
technique 4 0 6 10
40,0% 0,0% 60,0% 100,0%
30,8% 0,0% 14,3% 16,9%
autres 5 3 15 23
21,7% 13,0% 65,2% 100,0%
38,5% 75,0% 35,7% 39,0%
ENSEMBLE 13 4 42 59
22,0% 6,8% 71,2% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 7.45 / 6 DEGRES DE LIBERTE / 7 EFFECTIFS THEORIQUES
INFERIEURS A 5
PROBA (KHI2 > 7.45) = 0.281 / V.TEST = 0.58
 IX

ANNEXE 9 : Lien entre le contrôle de gestion et le

système d’aide à la décision
En ligne : Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts?
En colonne : Sur quoi vous vous basez lors d'une prise de décision importante ?
Tableau 49 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision
intuition sur la Outils de Contrôle
Effectifs Statistique ENSEMBLE
situation de gestion
% ligne
% colonne
Coûts complets 0 3 24 27
0,0% 11,1% 88,9% 100,0%
0,0% 42,9% 45,3% 33,8%
Coûts complets et
imputation 3 2 19 24
Rationnelle
12,5% 8,3% 79,2% 100,0%
15,0% 28,6% 35,8% 30,0%
Coût complet et
0 1 9 10
Direct costing
0,0% 10,0% 90,0% 100,0%
0,0% 14,3% 17,0% 12,5%
Coût direct 0 0 0 0
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
coût direct et
imputation 0 0 0 0
rationnelle
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Imputation
0 0 0 0
rationnelle
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Statistique 0 1 0 1
0,0% 100,0% 0,0% 100,0%
0,0% 14,3% 0,0% 1,3%
Intuition sur la
17 0 1 18
situation
94,4% 0,0% 5,6% 100,0%
85,0% 0,0% 1,9% 22,5%
ENSEMBLE 20 7 53 80
25,0% 8,8% 66,3% 100,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
KHI2 = 71.22 / 8 DEGRES DE LIBERTE / 9 EFFECTIFS THEORIQUES INFERIEURS A 5
PROBA (KHI2 > 71.22) = 0.000 / V.TEST = 6.89
 X

ANNEXE 10: Table: Population et échantillon

Population « N » Echantillon « n »

50 45
80
100
132
200 278
1 000 323
2 000 357
5 000 371
10 000 384
100 000 385
200 000
 XI

ANNEXE 11 : Carte de la région de Vakinankaratra

 XII

ANNEXE 12 : Région où habite l’enquêté(e)

Effectif % / Total
Ambohimena 5 6,25
Ampihaviana 2 2,50
Ambohimiandrisoa 4 5,00
Ambavahadmangatsiaka 5 6,25
Ambalavato 3 3,75
Antsenakely 14 17,50
Andranomadio 2 2,50
Antsapanimahazo 1 1,25
Tombontsoa 3 3,75
Star à 3 km 1 1,25
Tsiratsinikamo 1 1,25
Andranomanelatra 2 2,50
Antsirabe 14 17,50
Route d'Ambositra 1 1,25
Andraikiba 1 1,25
Mandaniresaka 4 5,00
Avaratsena 2 2,50
Mahazoarivo 2 2,50
Mahafaly 3 3,75
Manodidina gare 5 6,25
Ampatana 2 2,50
Tsarasaotra 3 3,75
Total 80 100,00
 XIII

ANNEXE 13: Statistiques descriptives

Qui fixe ces objectifs?

Effectif % / Total

Le dirigeant 79 98,75

Autres 1 1,25

Total 80 100,00

Clé de l'organisation

Effectif % / Total

Sommet stratégique 51 63,75

Technostructure 15 18,75

Opérationnels 13 16,25

Encadrement 1 1,25

Fonctionnels 0 0,00

Total 80 100,00
 XIV

Comment calculer le coût par fonction ?

Effectif % / Total

Production 21 26,25

Distribution 20 25,00

Marketing 6 7,50

Recherche et Développement 0 0,00

Qualité 28 35,00

Total 75 93,75

Votre planification est basée sur

Effectif % / Total

Analyse du Seuil de
Rentabilité 25 31,25

Etude de marché 39 48,75

Autres 16 20,00

Total 80 100,00

Qui prend la décision dans votre entreprise ?

Effectif % / Total

Le propriétaire -dirigeant 79 98,75

Conseil d’administration 1 1,25

Autres 0 0,00

Refus de répondre 0 0,00

Total 80 100,00
 XV

Par qui les décisions finales sont-elles prises?

Effectif % / Total

Par vous-même 79 98,75

Par vous et d’autres personnes 0 0,00

Par d'autres personnes 0 0,00

Total 79 98,75

Description écrite des tâches spécifiant les fonctions

Effectif % / Total

Oui 44 55,00

Non 28 35,00

Total 72 90,00

L'enquêté(e) a-t-il été intéressé par l'enquête ?

Effectif % / Total

Très 33 41,25

Assez 43 53,75

Peu ou pas 4 5,00

Total 80 100,00
 XVI

Aviez-vous un membre de votre famille dans les

affaires?

Effectif % / Total

Oui 61 76,25

Non 15 18,75

Total 76 95,00

Avez-vous été influencé par des personnes de votre

entourage ?

Effectif % / Total

Oui 58 72,50

Non 15 18,75

Non réponse 2 2,50

Total 75 93,75

Si oui, quel lien avez-vous avec ces personnes ?

Effectif % / Total

Amis 38 47,50

membre de la famille 24 30,00

Autres 3 3,75

Total 65 81,25
 I
XVII

ANNEXE 14 Les grands objectifs macro - économiques des

PME pour les 15 prochaines années.

Année 2006 2007 2010 2012 2015

PIB

Niveau 10 997,23 11 631,77 14 345,51 17 358,07 23 515,58

Taux de croissance 4,60 5,77 7,24 10 10,65

PIB PME

Niveau 2 013,96 2 114,20 2 639,10 3 214,62 4 478,39

Taux de croissance 4,88 4,98 7,67 10,37 11,69

PIB SECTEUR SECONDAIRE

Niveau 1 975,47 2 057,26 2 511,66 2 935,23 3 996,95

Taux de croissance 4,06 4,14 6,88 8,10 10,84

PIB SECTEUR SECONDAIRE PME

Niveau 436,26 452,88 592,65 718,59 999,73

Taux de croissance 3,74 3,81 9,38 10,11 11,64

PIB SECTEUR TERTIAIRE

Niveau 5 945,16 6 259,66 7 687,47 9 152,28 12 606,97

Taux de croissance 5,19 5,29 7,09 9,11 11,27

PIB SECTEUR TERTIAIRE PME

Niveau 1 577,71 1 661,32 2 046,45 2 496,02 3 478,64

Taux de croissance 5,20 5,3 7,20 10,44 11,70

EXPORTATIONS TOTALES

Niveau 3 735,96 3 951,52 4 974,06 6 191,72 8 584,68

Taux de croissance 5,66 5,77 7,97 11,57 11,51

EXPORTATIONS SECTEUR SECONDAIRE

Niveau 1 172,59 1 247,87 1 714,98 2 285,22 3 388,55

Taux de croissance 6,29 6,42 11,18 15,43 14,03

 XVIII

EXPORTATIONS SECTEUR SECONDAIRE PME

Niveau 130,79 139,18 202,34 271,50 443,18

Taux de croissance 6,29 6,42 13,28 15,84 17,74

EXPORTATIONS SECTEUR TERTIAIRE

Niveau 1 039,13 1 058,36 1 419,53 1 851,71 2 757,97

Taux de croissance 1,81 1,85 10,28 14,21 14,20

EXPORTATIONS SECTEUR TERTIAIRE PME

Niveau 176,48 180,01 238,79 307,26 447,53

Taux de croissance 1,96 2 9,88 13,43 13,35

INVESTISSEMENTS

Niveau 3 074,50 3 261,43 4 097,56 5 043,03 7 256,42

Taux de croissance 5,96 6,08 7,90 10,94 12,90

INVESTISSEMENTS PME

Niveau 529,27 558,32 789,00 1 006,77 1 387,42

Taux de croissance 5,38 5,49 12,22 12,96 11,28

RECETTES FISCALES TOTALES DU GOUVERNEMENT

Niveau 1 573,48 1 613,92 2 033,43 2 501,91 3 438,22

Taux de croissance 2,52 2,57 8,01 10,92 11,18

EMPLOI

Niveau 1 684,46 1729,77 1873,25 1975,47 2139,33

Taux de croissance 2,64 2,69 2,69 2,69 2,69

EMPLOI SECTEUR SECONDAIRE

Niveau 501,89 514,64 595,78 609,7 668,48

Taux de croissance 2,49 2,54 5 1,16 3,12

EMPLOI SECTEUR SECONDAIRE PME

Niveau 185,62 196,37 227,32 239,65 255,08

Taux de croissance 5,68 5,79 5 2,68 2,1

 XIX

EMPLOI SECTEUR TERTIAIRE

Niveau 896,16 937,38 1 104,89 1 141,20 1 273,97

Taux de croissance 4,51 4,6 5,63 1,63 3,74

EMPLOI SECTEUR TERTIAIRE PME

Niveau 244,34 255,97 301,71 311,63 347,88

Taux de croissance 4,67 4,76 5,63 1,63 3,74

Source : Simulations issues d’un modèle MEGC basé sur un mini-matrice de comptabilité sociale des données de l’année 2004
par FTHM conseil.
 XX

ANNEXE 15: PROPOSITION D’UNE VISION DE

DEVELOPPEMENT DES PME A MADAGASCAR

La vision pour Madagascar et ses régions sur quinze ans a pour objectifs économiques généraux :
- le passage d’une économie de subsistance à une économie de marché,
- le prolongement de l’économie rurale vers l’économie industrielle,
- l’augmentation des exportations.

Le développement du secteur privé est considéré comme une des principales voies pour atteindre
ces objectifs. Le MAP, et le PNSP, insistent sur l’importance de ce secteur pour élaborer une
politique de croissance soutenue.

Ainsi, selon le MAP, il faudra s’assurer d’avoir un secteur privé fort et diversifié conduit par
l’investissement et le commerce internationaux. Dans ce sens, le Gouvernement va générer les
conditions fondamentales qui vont supporter la facilitation des affaires. Il va également
encourager la poursuite des meilleures idées et des techniques, technologies, stratégies de pointe
pour pouvoir faire face aux défis de la mondialisation, être productifs dans les lieux de travail et
gagner un avantage compétitif. D’après le PNSP, le secteur privé est le principal moteur de la
croissance, à travers une participation des acteurs à tous les niveaux et dans tous les milieux,
partenaire économique du secteur public et fondant son développement sur la valorisation et
l’exploitation durable de toutes les ressources du pays.

Les problématiques des PME sont déjà connues et différents appuis ont déjà été développés en
leur faveur, notamment en terme de formation, encadrement et conseil, accès aux marchés et
accès au financement. Il s’agit, aujourd’hui, d’une part, de renforcer ces derniers et capitaliser
leur expérience, et d’autre part, d’amener les PME à les exploiter davantage pour leur propre
prospérité.

La vision préconise des mesures permettant aux PME de mieux:

- s’informer pour prendre bien conscience de leur environnement,

- se former pour améliorer leur potentiel

- et se faire encadrer pour mener à terme la réalisation de leurs projets.

Les PME de demain seront des PME bien informées, maîtrisant les
arcanes de l’Administration, pouvant accéder aux formations et services
adaptés à leurs besoins, et évoluant dans un environnement favorable à
leur développement.
 XXI

ANNEXE 16: QUESTIONNAIRE

I. INFORMATION SUR LES CARACTÉRISTIQUES DU PROPRIÉTAIRE-DIRIGEANT

1. Age:

2. État civil: □ Marié □ Célibataire □Autres

3. Pays d'origine: .

4. Depuis quand êtes-vous devenu propriétaire - dirigeant ? .

5. Formation académique :

a Scolarité: b. Type de formation

Non scolarisé . Gestion .

Primaire . Economie .

Secondaire . Technique .

Autres .

Universitaire

Licence .

Maîtrise .

6. Expérience de travail (répondez par oui ou non)

- Avez-vous travaillé à plein temps avant de posséder votre propre entreprise? .

- Si oui, quels titres ou postes occupiez-vous successivement. .

. .

7. Antécédents familiaux
 XXII

- Aviez-vous un membre de votre famille dans les affaires? □ Oui □ Non (Veuillez s.v.p.
cocher une seule réponse)

- Si oui, lequel .

8. Avez-vous était influencé par des personnes de votre entourage (famille ou autres) dans votre
désir d’entrer dans les affaires ? □ Oui □ Non (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

Si oui quel lien avez-vous avec ces personnes ? .

9. Quelle occupation exerçaient-elles? .

II. RENSEIGNEMENTS SUR L'ENTREPRISE

1. Année de création de l'entreprise : .

2. Par qui fut elle-crée ? .

3. Si vous n’êtes pas le fondateur, quand en avez-vous pris la direction? .

4. Quelle est la forme légale de votre entreprise? (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

□ SARL

□ SA

□ EURL

□ SAU

□ Autres

5. Secteur d'activité (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

□ Commerciale et industrielle □ Services □ Textile □ Agro –alimentaire

 XXIII

6. Y a-t-il des partenaires (coactionnaires ou associés) qui assument des tâches ou des
responsabilités au sein de votre entreprise ? □ Oui □ Non

Si oui, quelles fonctions occupent-elles? …………… .

7. Avez-vous un conseil d'administration?

□ OUI □ NON

Si oui, indiquer le nombre des membres : ……….

III. LES ACTIVITÉS DE CONTROLE DE GESTION

1. Votre entreprise a-t-elle l'habitude de faire un contrôle de gestion?

□ Oui □ Non

2. Votre entreprise s'est-elle fixée des objectifs généraux?

□ Oui □ Non

3. Si oui, ces objectifs sont-ils écrits?

□ Oui □ Non

4. S'agit-il d'objectifs à:

□ Court terme (moins d'un an) □ Moyen terme (1 à 7 ans) □ Long terme (7 ans et plus)

5. Qui fixe ces objectifs? .

6. Indiquer les informations inclues dans les objectifs

□ Profits projetés

□ Ventes projetées

□ Coûts et dépenses prévus

 XXIV

□ Capacité de production à utiliser

□ Autres

7. Votre planification (objectif -prévision) de production est basée sur:

□ Carnet de commandes

□ Analyse du point mort (ventes nécessaires pour couvrir les dépenses)

□ Étude des opportunités du marché

□ Autres

8. Avez-vous des plans formels pour vos principales activités? Oui Non

9. Indiquer dans quelle mesure chacune des activités suivantes fait partie de votre planification.

10. Structure organisationnelle (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

Simple (Linéaire, fonctionnelle, mixte)

Bureaucratie mécaniste (structure avec des unités centrales)

Divisionnelle

Autres : ……………

11. Autres informations sur l’organisation

- Types de configurations : (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

Structure simple

Bureaucratie mécaniste

Bureaucratie professionnelle
 XXV

Structure divisionnelle

Autres : …….

- Type de coordinations dominantes : (Veuillez s.v.p. cocher une seule réponse)

Supervision directe

Standardisation des procédés

Standardisation des qualifications

Standardisation des résultats

Ajustement mutuel

- Plus ou moins de décentralisation :

Centralisation complète

Peu de décentralisation

Décentralisation forte

Décentralisation verticale encadrée

Décentralisation par projet

12. Place du contrôle de gestion dans l’entreprise

- Le rôle du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est lié directement à la direction

Le contrôle a un rôle de mise en place de la gestion prévisionnelle

Le contrôle de gestion est plutôt en relation avec les opérationnels

 XXVI

Autres : ………………………………………………………………………………………

- Qui donne l’impulsion au contrôle de gestion ?

Direction Opérationnels

Pourquoi ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

- Pouvez-vous indiquer la fréquence à laquelle les domaines suivants sont traités lors des
réunions dans votre entreprise?

a) Présentation des résultats :

Rarement Parfois Souvent

b) Recherche des écarts :

Rarement Parfois Souvent

c) Recherche des actions de correction :

Rarement Parfois Souvent

- Quelle proportion de temps passé à ces réunions est consacrée en moyenne aux domaines
suivants ?

a) Présentation des résultats :

Peu Moyennement Beaucoup

b) Recherche des écarts :

Peu Moyennement Beaucoup

 XXVII

c) Recherche des actions de correction

Peu Moyennement Beaucoup

d) Le temps consacré par le contrôle de gestion aux différents décideurs.

Directions des sites :

Faible Elevé

Responsables opérationnels

Faible Elevé

IV. SYSTEME DE DECISION

- L’aide à la décision n’est-elle pas seulement qu’une aide au diagnostic ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

Le contrôleur de gestion a t-il une marge d’autonomie ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

V- Dans une organisation à hiérarchie simple, l’aide à la décision est-elle réelle ?

Relation entre organisation et hiérarchie :

- Est-ce que le système d’organisation dans votre entreprise joue un rôle important sur le
système de décision du contrôle de gestion?

Sur quoi vous basez-vous lors d'une prise de décision importante:

 XXVIII

Sur votre perception ou votre intuition de la situation?

Sur des évaluations ainsi que des éléments statistiques ?

Au sein de l'entreprise, qui prend les décisions concernant:

.Les investissements

.Les arrangements financiers

.Les ventes

.Les horaires de travail et méthodes

.L'embauche et la promotion

V. LA PERFORMANCE

1. Avez-vous réalisé des profits au cours de ces trois dernières années?

□ Oui □ Non

2. Les profits ont-ils augmenté d'une année à l'autre?

□ Oui □ Non

VI. ENVIRONNEMENT ORGANISATIONNEL

1. Pensez-vous que l'environnement économique, social, politique et technologique de la ville

d’Antsirabe est favorable à l'expansion des PME? □ Oui □ Non

Si oui, indiquez les facteurs qui justifient votre réponse.

………………………………………………………………………

2. Avez-vous une forme de coopération ou collaboration avec :

d'autres entreprises
 XXIX

les institutions d'enseignement

d'autres institutions, lesquelles :

………………………………………

3. Avez-vous des réseaux informationnels dynamiques sur le marché, les opportunités, les
modalités d'exportation, les technologies utilisables, le savoir-faire, les matières premières, les
produits finis, les nouvelles techniques commerciales? Oui Non

4. Ces réseaux sont-ils formels ou informels? Oui Non

5. Pensez-vous que les institutions financières en place répondent au besoin en capital des agents
économiques? Oui Non

6. Avez-vous démarré votre entreprise avec vos propres capitaux ou avez-vous bénéficié du
crédit

Oui Non
 I
XXX

ANNEXE 17 : Plan d’actions

Les axes stratégiques proposés ci-après correspondent à la vision de développement des PME qui a été exposé ci-dessus. Ils sont au nombre de quatre, à savoir :
- le développement des appuis aux PME en matière d’informations, le renforcement des formations à l’endroit des PME
- l’amélioration des encadrements au profit des PME
le renforcement du secteur financier et réforme du système fiscal relatifs aux PME.
Dans ce qui suit, le court terme se réfère à un délai inférieur à 2 ans, le moyen terme entre 2 et 5 ans, et le long terme, plus de 5 ans.
Axe n°1 : Développement des appuis aux PME en matière d’informations
Logique d’intervention Indicateurs objectivement Sources de Hypothèses
vérifiables vérification
Objectif global Amélioration de l’accès des PME aux Taux de survie des PME au bout de 5 ans
informations d’existence INSTAT
Objectifs spécifiques Renforcement, extension et modernisation Apparition de nouveaux modes de transmission
du système de diffusion des informations à et de diffusion des informations Chambres Consulaires
l’endroit des PME
Résultats attendus 1 - Mise à la disposition des PME Augmentation du nombre de brochures et Chambres consulaires
d’informations régulièrement mises à dépliants édités à l’intention des PME Organismes de financement
jour MEPSPC
Existence éditions mensuelles, trimestrielles, Associations et Groupements
semestrielles et annuelles contenant toutes les professionnels
informations utiles aux PME
Augmentation du nombre de réseaux réalisés
entre les différentes entités émettrices INSTAT
d’informations Services d’appui
2 - Disponibilité des centres d’information Implantation sites web au sein des Chambres Chambres consulaires dans les
dans toutes les Régions consulaires régionales Régions
Evolution du nombre de Régions ayant accès Chambres consulaires dans les
aux informations relatives aux PME Régions
3 - Maîtrise de l’information en tant qu’outil Taux de consultation des services Chambres Consulaires/Services
de prise de décision, d’élaboration de d’informations d’appui
stratégies de développement et de Nombre de systèmes d’informations existants Sondages/ Services d’appui
compétitivité Amélioration de la rentabilité des PME Chambres Consulaires par le
renforcement du
BIPAF/ Groupements et
associations professionnels.
 XXXI

Activités Timing Responsabilités Coûts

1 – 1 Répertorier, collecter et diffuser toutes les informations à l’endroit des PME Tous les mois @PME
1 – 2 Editer périodiquement des documents d’information (brochures et dépliants) à l’intention des PME Tous les 6 mois @PME
1 – 3 Mettre en place au niveau de l’@PME un site physique d’informations spécialisées destinées aux Moyen terme Ministères sectoriels
PME
1 – 4 Développer les sites Web à l’intention des PME en capitalisant les données des sites déjà existants Court terme @PME
1 – 5 Développer des annuaires d’entreprises Tous les ans Associations et groupements
professionnels
2 – 1 Développer un partenariat entre les entités concernées ( @PME, associations et groupements Court terme @PME
professionnels et Chambres Consulaires ) pour faciliter la diffusion des informations sur l’ensemble du
territoire
2 – 2 Dynamiser les services régionaux des Ministères sectoriels pour la diffusion des informations Court et Moyen termes Ministères sectoriels
2 – 2 Mettre en place des bases de données des PME et des réseaux d’informations Court terme Chambres Consulaires
3 – 1 Mettre en place au niveau des CCIAA une fonction d’ « Intelligence économique » Avant 2 ans Chambres Consulaires
3 – 2 Renforcer les relations entre les opérateurs économiques et les centres nationaux de recherche grâce à
la diffusion périodique de la liste de leurs activités Tous les 6 mois MENRES
 XXXII

Axe n°2 : renforcement des formations à l’endroit des PME

Logique d’intervention Indicateurs objectivement Sources de Hypothèses

vérifiables vérification
Objectif Amélioration de l’accès des PME aux formations Taux de survie des PME au bout de 5 ans d’existence INSTAT
global
Objectifs Cohérence de la Politique de formation Augmentation du nombre de diplômés dans les secteurs prioritaires MENRES
spécifiques professionnelle avec la politique économique INSTAT

Augmentation du budget alloué à la formation technique et professionnelle MEFB

Adaptation des systèmes de formations aux
besoins spécifiques du développement des PME
Résultats 1 - Professionnalisation des dirigeants de PME
attendus 2 - Renforcement de la formation professionnelle
pour améliorer la capacité des futurs entrepreneurs
3 - Amélioration de la qualification de la main
d’œuvre et augmentation de sa productivité
4 - Renforcement de la capacité des fonctionnaires
en charge de la promotion des PME
Augmentation du nombre de centres de formations techniques et MENRES
professionnelles dans les Régions
Augmentation du nombre de contrats de partenariat passés entre les PME et MENRES
les universités, les centres de formation professionnelle, les centres de
recherche et les établissements d’études supérieurs
Augmentation de la Valeur Ajoutée des PME INSTAT
Augmentation du nombre des centres agréés de gestion INSTAT
Augmentation du nombre des centres de formation des formateurs INSTAT
Amélioration du taux de rentabilité des PME INSTAT
Accroissement du taux de fréquentation des organismes en charge de la INSTAT
promotion des PME
Accroissement du nombre des services rendus aux PME MINFOP
 XXXIII

Activités Timing Responsabilités Coûts

1 – 1 Organiser régulièrement le concours de la meilleure PME Tous les 2 ans Associations et groupements professionnels
1 – 2 Enseigner la culture de l’entreprise et la culture d’excellence dans les Dès la prochaine rentrée scolaire MENRES
formations professionnelles et universitaires
1 – 3 Mettre en place une spécialisation de niveau 3ème cycle « entreprenariat » Dans 2 ans MENRES
 I
XXXIV

1 – 4 Développer des formations thématiques sur la gestion Immédiatement Chambres Consulaires

2 – 1 Renforcer les formations professionnelles, techniques et technologiques Moyen terme MENRES
dans les 4 secteurs prioritaires pour les PME
2 – 2 Mettre en place des comités d’orientation des formations dès Court et Moyen termes MENRES
l’enseignement secondaire
2 – 3 Rendre plus rigoureux l’agrément des instituts de formation actuels et Court terme MENRES
futurs afin de s’assurer de la valeur réelle des diplômes
2 – 4 Mettre en place un Comité National chargé de l’orientation de l’éducation Court terme Secteur privé/ MENRES
et de la formation professionnelle suivant les grandes orientations économiques
du Pays
3 – 1 Adopter et mettre en œuvre une politique de décentralisation régionale des Moyen terme MENRES
formations techniques et professionnelles
3 – 2 Organiser des formations spécifiques à la demande des entreprises suivant Court terme Secteur privé/ MENRES/ Chambres
les besoins de leurs employés Consulaires
4 – 1 Organiser des formations spécifiques à l’intention de l’Administration ou De façon permanente Chambres Consulaires
des organismes d’encadrement suivant les besoins spécifiques de leurs agents
respectifs

Axe n°3 : Amélioration des encadrements au profit des PME

Logique d’intervention Indicateurs objectivement Sources de Hypothèses
vérifiables vérification
Objectif Renforcement et coordination des activités entreprises Accroissement de la Valeur Ajoutée des PME INSTAT
global en faveur des PME
Objectifs Développement d’un partenariat entre le MEPSPC, les Rapports annuels sur les activités de concertation Associations/groupements
spécifiques Chambres Consulaires et les groupements et entre le secteur public et le secteur privé professionnels/ MEPSPC
associations professionnels
Synergie et meilleure coordination des actions en Augmentation du budget alloué à la réalisation des Bailleurs de
faveur des PME activités en faveur des PME fonds/MEPSPC
Renforcement de la coordination des actions Evolution des indicateurs de compétitivité, de
entreprises en faveur des PME rentabilité des PME INSTAT
Résultats 1 - Coordination transversale et stratégique des Accroissement de la Valeur Ajoutée des PME Ministères/Chambres
attendus activités de développement des PME Consulaires
2 - Transformation des Chambres Consulaires en Evolution du nombre de projets arrivant à terme et Chambres Consulaires
organismes de pérennisation de tous les projets repris par les Chambres Consulaires
entrepris en faveur des PME
3 - Renforcement et coordination des groupements et Evolution du nombre de nouvelles formes d’appui groupements
associations professionnels professionnels
 XXXV

Activités Timing Responsabilités Coûts

1- Coordination transversale et stratégique des activités de développement des
PME
1 – 1 Mettre en place l’@ PME (structure transversale) Court et moyen termes Primature
1 – 2 Mettre en œuvre un programme global de mise en place de centres d’incubation Moyen terme @PME
d’entreprises
1- 3 Dynamiser les organismes existants dans la diffusion des informations Court terme Organismes d’appui aux
PME
1 – 4 Organiser périodiquement des foires et des manifestations commerciales Court terme Associations et
groupements professionnels
2- Transformation des Chambres Consulaires en organismes de pérennisation de
tous les programmes entrepris en faveur des PME
2 – 1 S’assurer, dès le lancement d’un projet, de l’existence de l’organisme qui en Avant 2 ans Chambres Consulaires
prendra sa relève, afin d’en assurer la pérennité en termes de financement et de
management.
2 – 2 Prendre des mesures spécifiques pour appuyer les secteurs porteurs au niveau de Dans l’immédiat Chambres Consulaires
la démarche « qualité », de la recherche de débouchés, de l’amélioration de la
productivité
2 – 3 Proposer des services d’assistance spécifiques aux PME qui ont besoin d’accéder Dans l’immédiat Chambres Consulaires
rapidement à des informations précises et spécifiques ou qui ont besoin d’un
encadrement spécifique.
3- Renforcement et coordination des groupements et associations professionnels
3 – 1 Organiser périodiquement des rencontres susceptibles de favoriser des relations Court terme Partenaires internationaux/
d’affaires afin de pouvoir prospecter de nouveaux débouchés et d’aboutir à la signature MEPSPC
de nouveaux contrats
3 – 2 Développer des partenariats techniques, technologiques, capitalistiques, Court et moyen termes Organismes
commerciaux et financiers financiers/Partenaires
internationaux
3 – 3 Favoriser la pratique du clustering, de la sous-traitance, de la joint-venture, de la Avant 1 an Chambres Consulaires
franchise.
3 – 4 Créer un centre d’excellence au niveau des organismes d’appui afin de Moyen terme Organismes d’appui aux
promouvoir la culture de la qualité et le respect des normes PME
3 – 5 Promouvoir, faciliter et renforcer la recherche de partenariats techniques, Court terme @PME/Associations et
technologiques, capitalistiques, commerciaux et financiers tant nationaux groupements
qu’internationaux. professionnels/ Chambres
Consulaires

Annexe 18 : La pratique de contrôle de gestion selon l’âge de l’entreprise
Année de création de l'entreprise
XXXVI
Tableau croisé
Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts? (pratique de contrôle de gestion)
Coûts complets Coûts complets et IR Coût complet et DC Statistiques
1942,00 1 0 0 0
1970,00 0 0 0 0
1973,0 1 0 0 0
1980,00 0 0 0 0
1982,00 0 0 1 0
1986,00 1 0 0 0
1989,00 1 0 0 0
1990,00 0 2 0 0
1992,00 1 3 1 0
1993,00 0 1 0 0
1994,00 1 1 0 0
1995,00 0 2 0 0
1996,00 1 2 1 0
1998,00 1 2 1 0
1999,00 1 3 1 0
2000,00 3 2 1 0
2001,00 5 2 1 0
2003,00 4 1 0 0
2004,00 1 0 0 1
2005,00 2 1 0 0
2006,00 0 1 1 0
2007,00 1 0 0 0
2008,00 0 0 0 0
2009,00 0 0 0 0
2010,00 0 0 0 0
Total 26 24 10 1
 XXXVII

Tableau croisé (suite)

Effectif
Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts?
Intuition de la situation Total
1970,00 1 1
1973,00 0 1
1980,00 1 1
1982,00 0 1
1986,00 0 1
1989,00 0 1
1990,00 0 2
1992,00 0 5
1993,00 0 1
1994,00 0 2
1995,00 0 2
1996,00 0 4
1998,00 2 6
1999,00 0 5
2000,00 0 6
2001,00 1 9
2002,00 0 4
2003,00 0 5
2004,00 0 2
2005,00 2 5
2006,00 0 2
2007,00 0 1
2008,00 3 3
2009,00 7 7
2010,00 1 1
Total 18 79
 XXXVIII

Tests du Khi-deux

Valeur ddl Signification asymptotique (bilatérale)

Khi-deux de Pearson 142,383a 100 ,003

Rapport de vraisemblance 110,012 100 ,232

Association linéaire par 5,268 1 ,022

linéaire

Nombre d'observations 79
valides

a. 130 cellules (100,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif

théorique minimum est de ,01.
 XXXIX

Annexe 19 : pratique de contrôle de gestion selon le type de formation

EN LIGNE : Type de formation POIDS TOTAL : 59.

EN COLONNE : Quelles sont les Méthodes utilisées pour calculer les coûts?
POIDS |Coûts complets|Coûts complets|Coûts complets| Coût direct | coût direct | Imputation | Statistique |
% COLONNE | | | | | | | |
% LIGNE | | t et IR | et DC | | et IR | rationnelle| |
---------------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+
| 5 | 4 | 6 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Gestion | 27.78 | 22.22 | 46.15 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| 29.41 | 23.53 | 35.29 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
---------------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+
| 3 | 5 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Economie | 16.67 | 27.78 | 7.69 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| 33.33 | 55.56 | 11.11 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
---------------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+
| 1 | 3 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 |
technique | 5.56 | 16.67 | 30.77 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| 10.00 | 30.00 | 40.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
---------------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+
| 9 | 6 | 2 | 0 | 0 | 0 | 0 |
autre | 50.00 | 33.33 | 15.38 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| 39.13 | 26.09 | 8.70 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
---------------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+--------------+
| 18 | 18 | 13 | 0 | 0 | 0 | 0 |
ENSEMBLE | 100.00 | 100.00 | 100.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |
| 30.51 | 30.51 | 22.03 | 0.00 | 0.00 | 0.00 | 0.00 |

POIDS | Intuition de | ENSEMBLE

% COLONNE | |
% LIGNE |la situation |
---------------------+--------------+--------------
| 2 | 17
Gestion | 20.00 | 28.81
| 11.76 | 100.00
---------------------+--------------+--------------
| 0 | 9
Economie | 0.00 | 15.25
| 0.00 | 100.00
---------------------+--------------+--------------
| 2 | 10
Technique | 20.00 | 16.95
| 20.00 | 100.00
---------------------+--------------+--------------
| 6 | 23
Autre | 60.00 | 38.98
 XL
| 26.09 | 100.00
---------------------+--------------+--------------
| 10 | 59
ENSEMBLE | 100.00 | 100.00
| 16.95 | 100.00
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
KHI2 = 12.39 / 9 DEGRES DE LIBERTE / 11 EFFECTIFS THEORIQUES INFERIEURS A 5
PROBA ( KHI2 > 12.39 ) = 0.192 / V.TEST = 0.87
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 XLI

Annexe 20 : Liste des PME enquêtées dans le district d’Antsirabe

1. NTSAHA Randriambololona 26. URCECAM 56. Société commerciale

2. SIPEM 27. ROVA laitière
3. GASTRO PIZZA 28. SETV 57. Tranombarotra
Andrianaivo 29. MURIER SOIE Anjarasoa
4. GRAND CRU Sermes 30. OTIV 58. Atelier Miariantsoa
5. Tout pour matériel 31. ADéFI 59. SCAC MADAGASCAR
Rakotonirina 32. SERALY RIAR 60. MPA
6. CFAMA Rakotonirainy TRanstorteur 61. TSARADISA
7. BAOBAB R. Charline 33. Point vert 62. ASAVY
8. SUPER LUXE 34. Entreprise feno 63. PRODHESS
Rakotoarivony 35. Entreprise 64. ARTIC
9. IAVO Transporteur RAZANAKOLONA 65. EMIP
10. RASAMIZANANY 36. Société TRI-JI Export 66. CYBER KOOL
11. ies 37. ECONERGY 67. SOREVA
12. Entreprise Menuiserie 38. Socoa libre service 68. Poissonnerie Hery sy
13. PSA 39. AROTEL Tiana
14. CEA BOUTIQUE 40. AVANA HOTEL 69. Tolérance O
15.HAZOMANGA 41. COUP DE COEUR 70. Ciment Pierre et Acier
16. TOUT POUR LE CONFORT 42. HOTEL BI-KE EDDY CPA Distribution
17. La Pépinière 43. HOTEL HASINA 71’ Comptoir commercial
d'Antsirabe 44. HOTEL LE CASA Erantsoa
18. TELOZORO 45. SOCIETE HOSIMEX 72. Quincaillerie de
19. Maçons (Maîtrise en 46. Média service VAkinankaratra
architecture et diffusision 73. Quincaillerie
construction 47. ACAMECA d'Antsirabe
20. RABARIJAONA 48. DYNACOLOR 74. Quincaillerie Tena
21. hôtel Diamant 49. LA TRUFFE mora
22. Securimad 50. Fromagerie spring 75. Sambatra distribution
23. Soleil Malagasy 51. SEER 76. Rakotobe Bakoly
24. Pépinière 52. Informatique services 77. Trano sy fiara SARL
d'Andranomanelatra and data center 78. TRanombarotra Avotra
25. BROD'FA 53. Société NOTMAD 79. SOAFYTEL
54. Papyrus 80. La bergerie
55. Elan informatique d'Antsirabe
 TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS......................................................................................................................................... iii
RESUME ........................................................................................................................................................... iv
ABSTRACT ........................................................................................................................................................ v
SOMMAIRE ...................................................................................................................................................... vi
AVANT-PROPOS ............................................................................................................................................ vii
LISTE DES ABREVIATIONS ....................................................................................................................... viii
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................. x
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................... xii
LISTE DES ENCADRES ............................................................................................................................... xiii
GLOSSAIRE ................................................................................................................................................... xiv
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CORRÉLATION ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LE
SYSTEME D’AIDE A LA DECISION DANS LES PME.............................................................................. 13
PREMIER CHAPITRE : Méthodologie et concepts de base du contrôle de gestion et du système
d’aide à la décision ..................................................................................................................................................... 14
Section 1 : Méthode d’approche, élaboration d’un modèle, formulation des hypothèses et Méthodologie de
recherche ................................................................................................................................................................................... 15
1.1 Méthode d’approche ....................................................................................................................................................... 15
1.1.1. La phase préparatoire ............................................................................................................................................. 15
1.1.2. La phase d’étude et prospection sur terrain ........................................................................................................... 16
1.1.3 Analyse et synthèse des données ............................................................................................................................ 16
1.2. Elaboration d’un modèle de recherche .......................................................................................................................... 16
1.2.1. Modèle de recherche .............................................................................................................................................. 17
1.2.2. Les hypothèses de recherche.................................................................................................................................. 21
1.2.3 Nature de la recherche ............................................................................................................................................ 23
1.3. Méthodologie de recherche ........................................................................................................................................... 23
1.3.1. Description de la population et de l’échantillon .................................................................................................... 24
1.3.2. Les outils de collectes des données d’enquête ....................................................................................................... 29
1.3.3. L’analyse et le traitement des données d’enquête .................................................................................................. 30
Section 2 : Concept de contrôle de gestion et système d’aide à la décision ............................................................................. 31
2.1. Les développements historiques du contrôle de gestion ................................................................................................ 31
2.1.1. Historique des coûts ............................................................................................................................................... 32
2.1.2. Histoire du contrôle .............................................................................................................................................. 33
2.1.3. Evolution et naissance et définition du contrôle de gestion ................................................................................... 34
2. 2. Le système d’aide à la décision et les différentes formes de contrôle .......................................................................... 40
2.2.1 Les différentes formes de contrôle du système d’aide à la décision ........................................................................... 40
2.2.2. Les situations de contrôle selon Ouchi et Hosfstede ............................................................................................. 46
2.3. Les outils d’aide à la décision........................................................................................................................................ 50
2.3.1 Calcul des coûts ...................................................................................................................................................... 51
2.3.2. Calcul des budgets ................................................................................................................................................. 52
2.3.3. Les tableaux de bord .............................................................................................................................................. 53
2.4. L’importance de l’organisation et du contrôle de gestion sur la prise de décision ........................................................ 57
2.4.1. Organisation ........................................................................................................................................................... 57
 2.4.2. Importance de l’organisation ................................................................................................................................. 57
2.4.3. L’incidence de la structure organisationnelle sur le système de contrôle .............................................................. 58
CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE
CHAPITRE II: Le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision dans les PME ..................................... 72
Section 1 : La spécificité des PME et les caractéristiques de son environnement ..................................................................... 73
1.1. Les caractéristiques des PME ........................................................................................................................................ 74
1.1.1. L'âge ...................................................................................................................................................................... 75
1.1.2. La taille .................................................................................................................................................................. 76
1.1.3. Le secteur d'activité ............................................................................................................................................... 77
1.2. Le propriétaire-dirigeant ................................................................................................................................................ 80
1.2.1 : Les caractéristiques du propriétaire-dirigeant ....................................................................................................... 82
1.2.2. L’âge ...................................................................................................................................................................... 86
1.2.3. La formation, l’expérience de travail, les antécédents familiaux ........................................................................... 86
1.3 : L’environnement organisationnel ................................................................................................................................. 92
1.3.1 Les dimensions de l’environnement organisationnel .............................................................................................. 92
1.3.2. Contexte socio-économique et politique malgache................................................................................................ 95
Section 2 : Système de contrôle de gestion dans le contexte des PME ..................................................................................... 98
2.1. Système de contrôle de gestion et description du concept de PME ............................................................................... 99
2.1.1. Un contrôle de gestion efficace: un outil pour maîtriser le système de gestion pour les PME.............................. 99
2.1.2. La forme du système de contrôle de gestion des PME ........................................................................................ 107
2.1.3. Relation entre contrôle de gestion, le système d’aide à la décision et les PME ................................................... 112
CONCLUSION DU SECOND CHAPITRE ................................................................................................... 120
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE............................................................................................. 121
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION, ANALYSE, INTERPRETATION ET DISCUSSION
DES RESULTATS ......................................................................................................................................... 123
PREMIER CHAPITRE : ANALYSE DESCRIPTIVE DES RESULTATS ....................................................... 124
Section 1 : Renseignements sur les caractéristiques du propriétaire-dirigeant malgache........................................................ 125
1.1 Information sur l'âge et le sexe du propriétaire-dirigeant ............................................................................................. 125
1.2 Information sur la situation matrimoniale du propriétaire-dirigeant ............................................................................ 127
1.3. Information sur la formation et les antécédents familiaux des propriétaires-dirigeants .............................................. 130
Section 2 : Pratique du contrôle de gestion dans les PME malgaches..................................................................................... 139
2.1. Les outils du calcul des coûts dans les PME malgaches .............................................................................................. 141
2.2. Les méthodes de fixation des prix ............................................................................................................................... 145
2.3. Le contrôle, les secteurs d’activités et les formes légales ............................................................................................ 149
Section 3. L'environnement organisationnel et le système d’aide à la décision ...................................................................... 153
3.1. L’environnement organisationnel ................................................................................................................................ 153
3.1.1. Spécificités de l’environnement organisationnel ................................................................................................. 153
3.1.2. Points forts de l’organisation des PME malgaches .............................................................................................. 170
3.1.3. Points faibles de l’organisation des PME malgaches ........................................................................................... 171
3.2. Spécificité du système d’aide à la décision dans les PME malgaches ......................................................................... 171
CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE .................................................................................................. 182
SECOND CHAPITRE : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ..................................................... 184
Section 1 : Analyse bivariée, test de Khi-deux et test de différence des moyennes ................................................................ 185
1.1. La pratique du contrôle de gestion............................................................................................................................... 185
1.1.1. Le poste et la pratique de contrôle de gestion selon le niveau d’études du propriétaire-dirigeant ....................... 185
1.1.2. Le poste de contrôle de gestion selon le secteur d’activité .................................................................................. 191
1.1.3. La pratique du contrôle de gestion selon l'âge de l'entreprise et du propriétaire-dirigeant .................................. 193
1.1.4. Pratique du contrôle de gestion selon la formation du propriétaire-dirigeant ...................................................... 196
1.2 Tableau des moyennes, test de différence des moyennes et test d Khi-deux ................................................................ 199
1.2.1. La pratique du contrôle de gestion selon l’expérience et l’âge des dirigeants .................................................... 199
 1.2.2. Pratique du contrôle de gestion à court terme ...................................................................................................... 204
1.2.3. Test de différence des moyennes ......................................................................................................................... 205
1.3. Le système d’aide à la décision ................................................................................................................................... 207
1.3.1. Le système d’aide à la décision selon le secteur d’activité de l'entreprise ........................................................... 208
1.3.2. Prise de décision finale selon l’environnement.................................................................................................... 211
1.3.3. Prise de décision selon le type de formation du propriétaire-dirigeant ................................................................ 214
1.3.4 Contrôle de gestion et système d’aide à la décision dans les PME malgaches ..................................................... 214
Section 2 : Validation des hypothèses et discussion des résultats ........................................................................................... 216
2.1. Validation des hypothèses de recherche ...................................................................................................................... 217
2.1.1. Lien entre la pratique du contrôle de gestion et les caractéristiques du propriétaire – dirigeant......................... 217
2.1.2. Influence des caractéristiques de l'entreprise sur la pratique du contrôle de gestion ........................................... 218
2.1.3. Influence du contrôle de gestion sur la qualité du système d’aide à la décision ................................................. 218
2. 2. Résultats et discussion ................................................................................................................................................ 221
2.2.1. Fonctionnement du contrôle de gestion et du système d’aide à la décision dans les PME malgaches ................ 221
2.2.2. Une confirmation des principaux facteurs de contingence .................................................................................. 226
2.3. L’impact du contrôle de gestion et du système de décision dans les PME .................................................................. 228
CONCLUSION DU SECOND CHAPITRE .................................................................................................... 231
CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE............................................................................................... 232
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................ 233
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 243

ANNEXES
ANNEXE 1 : Information sur l’Age du propriétaire-dirigeant ................................................................................................I
ANNEXE 2 : Tableau récapitulatif des caractéristiques du propriétaire- dirigeant .............................................................. III
ANNEXE 3 : Poste de contrôle de gestion selon le niveau d’études du propriétaire- dirigeant ............................................ V
ANNEXE 4 : Pratique du contrôle de gestion (en utilisant ses outils) selon le niveau d’études ...........................................I
ANNEXE 5 : Utilisation des outils de contrôle de gestion selon la formation ..................................................................... III
ANNEXE 6 : Pratique du contrôle de gestion selon le secteur d’activité............................................................................. VI
ANNEXE 7 : Le système de décision selon le secteur d’activité de l'entreprise ................................................................ VII
ANNEXE 8 : Prise de décision selon le type de formation du propriétaire-dirigeant ....................................................... VIII
ANNEXE 9 : Lien entre le contrôle de gestion et le système d’aide à la décision ............................................................... IX
ANNEXE 10: Table: Population et échantillon ................................................................................................................. X
ANNEXE 11 : Carte de la région de Vakinankaratra ........................................................................................................... XI
ANNEXE 12 : Région où habite l’enquêté(e) .................................................................................................................... XII
ANNEXE 13: Statistiques descriptives ............................................................................................................................. XIII
ANNEXE 14 Les grands objectifs macro - économiques des PME pour les 15 prochaines années. .............................. XVII
ANNEXE 15: PROPOSITION D’UNE VISION DE DEVELOPPEMENT DES PME A MADAGASCAR ................... XX
ANNEXE 16: QQQuestionnaire ....................................................................................................................................... XXI
ANNEXE 17 : Plan d’actions .......................................................................................................................................... XXX
ANNEXE 18 : La pratique de contrôle de gestion selon l’âge de l’entreprise ........................................................... XXXVI
ANNEXE 19 : pratique de contrôle de gestion selon le type de formation ................................................................. XXXIX
ANNEXE 20 : Liste des PME enquêtées dans le district d'Antsirabe…………………… XLI
TABLE DES MATIERES