REPUBLIQUE DU CAMEROUN UNIVERSITE DE POITIERS

MINISTERE DES POSTES INSTITUT D’ADMINISTRATION

ET TELECOMMUNICATIONS DES ENTREPRISES
CAMEROON TELECOMMUNICATIONS ECOLE SUPERIEURE DE MANAGEMENT

« MASTER II ADMINISTRATION DES ENTREPRISES »

AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PAR LA MISE EN PLACE D'UN "SIRH"

(Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines)

« À LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS(CAMTEL) »

Rédigé par :
Joseph Christian NKOUMOU ZE
En vue de l’obtention du Master 2 « Administration des Entreprises »

Tuteur : Patrick GILLET

Responsable de filière : Catherine COURDE
Encadreur Professionnel : Jules TEKAM FOAKA

IAE POITIERS
Ecole supérieure de Management
20, Rue Guillaume VII le Troubadour
BP 639 86022 Poitiers Cedex – France

Année académique 2015-2016

1
AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

PAR LA MISE EN PLACE D'UN "SIRH"

(Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines)

Le cas de la société Cameroon Telecommunications (CAMTEL)

2
 DEDICACE

À
Mon épouse, Mme Anita NKOUMOU
Pour ton soutien indéfectible et ta patience inconditionnelle. Tu es pour moi plus qu’une
femme, une mère.

3
 REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer ici ma très profonde gratitude, à l’endroit de tous ceux qui de près ou
de loin ont d’une part contribué au bon déroulement de ma formation tout au long de
l’année académique 2015-2016; et à tous ceux qui d’autre part ont participé à la réalisation
de ce travail ; particulièrement.

A la direction de l’IAE de Poitiers qui nous a donné l’opportunité de suivre cet

enseignement précieux pour notre avenir professionnel.

A M. Patrick GILLET dont les orientations ont permis la production de ce travail.

À Catherine COURDE pour le temps consacré à notre accomplissement.

A Monsieur NKOTO EMANE David, Directeur Général de CAMTEL qui a accepté le

principe de ce travail sans condition ni restriction.

À M. Jules TEKAM FOAKA pour la qualité de son encadrement.

A ma Belle-mère Mme Juliette Yvonne Gilliard et aux enfants Josiane, Océane et

Sergeo, pour le « sacrifice consenti »; et pour leur affection si précieuse.

À mon père et ma mère respectivement Bernard MEDJO MENDO’O et Angeline ZE

NKOUMOU pour leurs encouragements inconditionnelles.

A mes Encadreurs de stage, Responsables de Service

Mlle Laura MVONDO, Mlle NIAT NJIKE Rita, Pour m’avoir aidé et inspiré dans
cette initiative, votre contribution est inestimable.

A tous mes
Frères, Sœurs, Amis et Collègues
Pour leur constant soutien moral et leurs paroles de réconfort.

Que tous ceux que je n’ai pas cités ici, trouvent la marque de ma très grande
RECONNAISSANCE.

4
 SOMMAIRE

DEDICACE ............................................................................................................................................ 3
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 4
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ 5
RESUME ................................................................................................................................................. 7
ABSTRACT ............................................................................................................................................. 9
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................... 11
1ERE PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMTEL, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
DE LA DRH (ETUDE DE L’EXISTANT) .......................................................................................... 13
CHAPITRE 1 : DE CAMTEL ET DE SON ORGANISATION .......................................... 14
CHAPITRE 2 : DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES D’ENCADREMENT ET DES
TRAVAUX MENNES À LA DRH................................................................................................. 19
CONCLUSION PARTIE 1 ............................................................................................................. 27
2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE D’UN SIRH AU TRAVERS D’UN PROJET
D’AMELIORATION DE LA GESTION INTEGREE DES RESSOURCES HUMAINES (A.G.I.R.H.)
À LA DRH............................................................................................................................................. 28
CHAPITRE 1 : DES OBJECTIFS ET DES PRINCIPAUX OUTILS........................... 29
CHAPITRE 2 : PROJET D’AMELIORATION DE LA GESTION INTEGREE
DES RESSOURCES HUMAINES (AGIRH) ............................................................................... 42
CONCLUSION PARTIE 2 ............................................................................................................ 45
3EME PARTIE : DEPLOIEMENT, VULGARISATION D’AGIRH CONSEQUENCES DE
CE MODE DE GESTION SUR LE MANAGEMENT DE LA CAMTEL .......................................... 46
CHAPITRE 1 : DU DEPLOIEMENT, DE LA VULGARISATION ET
DEVELLOPEMENT D’A.G.I.R.H. .............................................................................................. 47
CHAPITRE 2 : CONCEQUENCES DE L’IMPLICATION DU MODE DE GESTION
A.G.I.R.H SUR LE MANAGEMENT DE LA CAMTEL............................................................ 61
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................... 73
ANNEXES ............................................................................................................................................ 75
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 86
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 87

5
« On ne fait rien d’extraordinaire sans des Hommes
extraordinaires et les Hommes extraordinaires ne le
sont que s’ils sont motivés à l’être. »

Charles de Gaulle

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 RESUME
Comme toute entreprise privée, parapublique ou publique, la gestion des
ressources humaines à CAMTEL n'est pas épargnée de tout problème. En effet, la mise
en œuvre de cette gestion s'est confrontée à un certain nombre de difficultés de nature à
paralyser le développement du secteur des télécommunications au Cameroun. « Sur le
plan du fonctionnement de la CAMTEL, le laxisme est passé maître dans l’art du
comportement professionnel. Les agents ne se dévouent plus pour exécuter les tâches à
eux confiées. Conséquences: démotivation, absentéisme et turn-over. Pourquoi ? Manque
d’outils de contrôle, de gestion et d’optimisation des ressources déployées; ainsi qu’une
absence de plateforme GRH évolutive et d’échanges. Ce qui constitue un handicap dans
la course au développement et à la concurrence ambiante.»

Le constat est accablant. Certes. Mais il traduit tout de même la réalité de

l’organisation. L'absence de mesures énergiques pour endiguer ces maux les enracine
davantage. Ces problèmes d'opacité, de perte de responsabilité et de déontologie
défaillante rencontrés par la classe dirigeante de l’entreprise relèvent de plusieurs
explications :

- de type organisationnel classique : organisation non moderne et inexistence de

corps de contrôle efficace et corrective.

- de type affectif: absence de valorisation de l'employé et de la méritocratie.

- de type culturel : peut-on s'attendre à des règles d'action uniformes de salariés qui
ne développent pas un « esprit de famille » ?

Or face à tous ces phénomènes, des réformes ont été çà et là entreprises. Mais elles
n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. « Et jusque-là, les maux n'ont pas
disparu ». Les choses se compliquent d'avantage du fait du contexte concurrentiel marqué
par des évolutions rapides du marché des télécommunications, la complexité de plus en
plus ardue du système de décisions. La CAMTEL, à des degrés divers, est concernée par
ces phénomènes. On y rencontre des agents démotivés du fait de la déconsidération:
l’effort n’est pas reconnu, mais l’erreur est très vite perçue et réprimandée sévèrement.
C'est surtout le cas de ceux qui sont dans les filières dites « traditionnelles ». Il s'agit des
techniciens, des commerciaux, des agents d’encadrement … recrutés pour beaucoup sur
la base d’un diplôme précis, certains de ces employés affirment n'avoir pas changé
d'échelle ou de catégorie depuis plus de cinq (05) ans. Ceci, bien qu'un plan de carrière ait
été con-sensuellement adopté depuis sa création en 1998. Dans cette même logique, le
statut révisé du personnel qui est en discussion depuis 2016 aux dires des délégués du
personnel, n'est pas encore appliqué en 2016. D'autres employés se sentent sous-estimés
et frustrés car, ne participant pas à la vie active de l’entreprise. Ils doivent surtout se
contenter d'exécuter des directives.

7
 Des situations de ce genre détériorent considérablement le cadre de travail, le
climat relationnel et l'image de l'entreprise. Mais s'il y a dysfonctionnement dans les
relations sociales à la CAMTEL, c'est qu'un cadre propice de gestion des ressources
humaines fait défaut. En dépit des tentatives d'amélioration de la situation, la gestion y est
toujours classique. Elle se résume essentiellement aux recrutements de personnels non
évalués, aux besoins en ressource non exprimé d'avance; des affectations non objectives,
aux nominations à tête chercheuse, des licenciements abusives, à la gestion des anciens à
la retraite non aligné à l’éthique du code du travail, sans parler de la gestion de la sécurité
sociale complètement utopique. Or, une gestion planifiée et bien élaborée, aux outils
modernes, adaptés au contexte de l’environnement technologique participerait à la
création d'une identité forte de l'entreprise. Un personnel bien formé est un personnel
bien armé pour véhiculer l'image de l'entreprise tant en interne qu'en externe. Une gestion
efficace et efficiente doit alors épouser les valeurs modernes, intégratives et participatives.

Notre étude, ne consiste pas dès lors à relever toutes les difficultés liées à cette
problématique, car elles sont nombreuses. Cependant nous orienterons notre travail sur
l'identification de certaines de ces difficultés dont : • Le recrutement, • La gestion des
carrières, • La formation, • La gestion de la paie et des rémunérations • L'évaluation des
performances, • La gestion des conflits, • Les relations sociales et syndicales • La
motivation et l'implication du personnel, • La communication, • Les conditions de
travail...

Par ailleurs, afin faciliter la gestion de ces aspects managériaux nous nous
proposons à l’aide d’outils relevant des TIC d’implémenter en place un Système
d’information amélioré pour la gestion des RH (un SIRH) axé sur la compétence, la
motivation, l’information et l’organisation.

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 ABSTRACT
Like any private company, public or semi-public, the management of human
resources CAMTEL is not immune to problems. Indeed, the implementation of this
management has faced a number of difficulties which could paralyze the development of
the telecommunications sector in Cameroon. "In terms of how the CAMTEL, laxity has
mastered the art of performance. Agents no longer devote to perform the tasks entrusted
to them. Consequences: demotivation, absenteeism and turnover. Why? Lack of
monitoring tools, management and optimization of the resources deployed; and a lack of
scalable platform HRM and exchanges. What is a handicap in the race to develop and
ambient competition? "
The facts are overwhelming. Certainly. But it still reflects the reality of the
organization. The lack of action to stem these ills rooted them further. These opacity
problems, loss of accountability and ethics failing faced by the ruling class of the company
within several explanations:
- Of Classical organizational level: no modern organization and no effective corrective
and control body.
- Of emotional type: lack of appreciation of the employee and meritocracy.
- Of cultural type: can we expect uniform rules of action for employees who do not
develop a "family spirit"?
Or face all these phenomena, reforms have been here and there taken. But they
have not always produced the desired results. "And until then, the evils have not
disappeared." Things get complicated advantage because of the competitive environment
marked by rapid developments in the telecommunications market, the complexity of
increasingly difficult decisions system. CAMTEL, to varying degrees, is affected by these
phenomena. Demotivated agents we meet because of the disrepute: the effort is not
recognized, but the error was quickly seen and severely reprimanded. This is especially
true of those who are in "traditional" chains. These technicians, salespeople, training
officers recruited to many ... on the basis of a specific degree, some of these employees
say they have not changed scale or category for more than five (05) years. This, although a
career plan was con-sensually adopted since its creation in 1998. In this same logic, the
revised Staff Regulations which is in discussion since 2016 in the words of staff
representatives, has not yet applied in 2016. Other employees feel undervalued and
frustrated because not participating in the workforce of the company. They must above
all be satisfied to execute instructions.
Such situations considerably deteriorate the working environment, relationship
climate and the company's image. But if there is dysfunction in social relations in the
CAMTEL is that an enabling environment for human resources management is lacking.
Despite attempts to improve the situation, management is always classic. It basically boils
down to not assessed personal recruitment, non-expressed in advance resource
requirements; non-objective assignments, homing appointments, unfair dismissals, the
management of the former non-aligned retirement ethics of the Labor Code, not to
mention the management of completely utopian social security. But a planned and well-
developed management, modern tools, adapted to the context of the technological
environment will participate in the creation of a strong corporate identity. A well-trained

9
staff is well armed to convey the corporate image both internally and externally. Effective
and efficient management must marry modern values, inclusive and participatory.
Our study does not therefore, goes to meet all this difficulties associated with
this problem, because they are numerous. However, we will focus our work on the
identification of some of these challenges including: • Recruitment, • Career management,
• Training, • the payroll and remuneration • Benchmarking, • Management of conflicts •
social and labor relations • the motivation and commitment of staff, • communication, •
working conditions...
Furthermore, to facilitate the management of these managerial aspects we
propose using ICT tools to set up an information system for HR management (HRIS)
focusing on competence, motivation, information and organization.

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 INTRODUCTION GENERALE

L’Agence universitaire de la Francophonie (AUF) est une association internationale

qui regroupe des universités, grandes écoles, réseaux universitaires et centres de recherche
scientifique de langue française dans le monde entier. Avec un réseau de 817 adhérents
dans 106 pays, elle est l’une des plus importantes associations d’institutions
d’enseignement supérieur et de recherche au monde.

Sa mission : agir pour soutenir un espace scientifique d’excellence au service du

développement des sociétés.

Conformément à cette mission, les élèves de la formation à distance (FOAD) au

compte de l’Institut d’Administration des Entreprise (IAE) de Paris consacrent quelques
mois (6) pour des stages pratiques et professionnels dans les Administrations Publiques,
les Collectivités Locales et les Etablissements Publics.

Suite à un emploi permanant dans l’entreprise d’emplois, c’est un insigne honneur que
d’effectuer ce stage pratique et professionnel à la Direction Générale de la Cameroon
Télécommunications (CAMTEL) pour la période allant du 01 avril au 30 septembre 2016.
L’objectif principal assigné à ce stage était de nous mettre en état de découvrir la
réalité du milieu professionnel et de nous fournir à chacun l’occasion d’appliquer ses
connaissances et sa réflexion à l’étude d’un problème concret.
En effet notre réflexion s'articulera autour de la problématique présentée dans le
Résumé plus haut, portant sur l'importance de la gestion. En d'autres termes, nous
traiterons du rôle de la gestion interne et externe de l’entreprise dans son processus de
management des ressources humaines. Nous avons choisi d'analyser les pratiques
managériales de la CAMTEL pour mettre en exergue l'importance du rôle qu'elles doivent
jouer dans l'entreprise afin d'assurer une gestion performante et efficiente des ressources
humaines. Pour ce faire, notre mémoire comporte trois grandes parties :
• La première partie est intitulée : « Présentation de la CAMTEL, organisation et
fonctionnement des services d’encadrement dans le cadre de notre stage à la
DRH». Elle dresse l'état des lieux des outils et mode de gestion en vigueur à la
CAMTEL.
• La deuxième partie est consacrée à : « La Mise en place d’un Système Intégré de
Gestion des Ressources Humaine (un SIRH) au travers d’un projet novateur
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines AGIRH »

11
 • La troisième partie fait le point des : « Conséquences de ce mode de gestion sur
le management de la CAMTEL », à fin de traduire ainsi les défis à relever par la
CAMTEL en vue de pérenniser et poursuivre dans un tel élan pour sa gestion
managérial, ainsi que les prévisions relatives aux mutations futures. Après analyse
et interprétation, les conclusions qui s'imposent seront tirées.

Dans la perspective d'atteindre cet objectif de prospection, la problématique, le cadre

théorique et conceptuel, la revue de littérature et l'approche méthodologique seront
exposés. Ils font l'objet d'un chapitre préliminaire, introductif à l'ensemble du mémoire.

Se référant à ce déroulement, pourra-t-on dire avec aisance que cet objectif aura été
atteint ? Si oui quelle aura été la contribution de ce stage pour l’entreprise, les
implications, l’impact et les contraintes ? Qu’avons-nous appris entant que futur
Administrateur d’Entreprise ? Sinon quelles auront été les entraves à l’atteinte de ces
objectifs ?
La fin du stage étant sanctionnée par la rédaction d’un mémoire, le présent document
s’évertuera donc à apporter une tentative de réponse à ces questionnements, tout en
accordant une importance particulière à la DRH et au projet A.G.I.R.H (Amélioration de
la Gestion Intégrée des Ressources Humaines) développé pour la cause et déployé pour
une meilleure gestion du capital humain à CAMTEL.

12
 1ERE PARTIE : PRESENTATION
DE LA CAMTEL,
ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA
DRH (ETUDE DE L’EXISTANT)

13
CHAPITRE 1 : DE CAMTEL ET DE SON ORGANISATION

1- A PROPOS DE CAMTEL

La Cameroun télécommunication (CAMTEL) créé par décret

présidentiel N°98/198 du 08 septembre 1998, est l’opérateur historique des
télécommunications au Cameroun. Elle s’implique dans le développement socio-
économique du pays à travers la fourniture de services télécoms des TIC et ses obligations
de service universel. L’entreprise a lancé, depuis 2005, un ensemble de chantiers dans
l’optique de se doter d’un outil de production à même d’honorer la demande en qualité de
services et les sollicitations en capacités infrastructurelles.

Au niveau commercial, la téléphonie fixe filaire a occupé, pendant longtemps, une

place centrale dans l’offre de l’entreprise, jusqu’à l’introduction du CTPhone, qui est un
fixe itinérant basé sur la technologie CDMA. La société met en effet à la disposition de sa
clientèle un service téléphonique de qualité à des tarifs défiant toute concurrence ;
contribuant ainsi au désenclavement des localités rurales. Aujourd’hui, Camtel compte
environ 200 000 abonnés au téléphone fixe filaire et plus de 400 000 clients du CTPhone.
Il faut signaler que ces chiffres devront connaître une nette croissance avec
l’aboutissement des projets en cours, notamment, le projet Mora (modernisation des
réseaux d’accès) qui vise une qualité de services à l’abonné final en terme de téléphone,
d’Internet par ADSL, et à terme, d’images de télévision. L’entreprise envisage en outre
d’étendre encore plus les capacités d’offres aux clients à Fibre Optique et FTTH.

Pour tous ces projets cités plus haut, la densification du réseau téléphonique cache
une volonté : fournir un service de l’Internet davantage qualitatif à très faible coût à
l’ensemble de la population camerounaise. Il faut déjà dire que l’Internet dans notre pays
n’est pas le parent pauvre des communications. Il y a eu jusqu’à ce jour, l’Internet par
RTC (Réseau téléphonique commuté) ou Dial-up, l’Internet par CT Phone, l’Internet par
ADSL, les LS (liaisons spécialisées), le Wireless, les VSAT, le WIMAX, et le plus récent
qui vient révolutionner l’offre du web au Cameroun, l'EVDO, le FTTH et la 4G.

14
 Comme références, son siège social est situé à Boulevard du 20 mai-Yaoundé et a
pour adresse BP 14041 Yaoundé-Cameroun ; Téléphone (237)242 217 700 ; Site Web
www.camtel.cm

2- ORGANISATION ET ORGANIGRAMME

CAMTEL est statutairement administrée par deux organes : le Conseil

d'Administration et la Direction Générale.

La gestion quotidienne et l’application de la politique générale de la société sont

assurées par un Directeur Général, sous l’autorité et le contrôle du Conseil
d’Administration à qui il rend compte. La Direction Générale est composée des services
rattachés et des Directions de l'Administration Centrale et des Services Extérieurs.

15
 3- MISSIONS ET ENVIRONNEMENT EXTERNE
a. MISSIONS

La CAMTEL a pour missions de gérer le réseau national de télécommunications (i) et

de réaliser des opérations de services (ii).

i. GESTION DU RESEAU NATIONAL

 Gérer le réseau téléphonique national.

 Assurer l’étude, l’installation, l’exploitation et l’entretien de tout système
nécessaire à la fourniture des services de télécommunication sur l’ensemble
du territoire national.
 Assurer la connecte des réseaux locaux aux réseaux nationaux et étrangers.

ii. REALISATION DES OPERATIONS DE SERVICES

 Réaliser des opérations commerciales, industrielles, mobilières, immobilières

et financières se rapprochant directement ou indirectement aux services ci-
dessus.
 Réaliser des opérations commerciales, industrielles, mobilières, immobilières
et financières de nature à favoriser le développement.

b. DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

L’environnement de la CAMTEL va se limiter d’une part aux organes de tutelle et de

régulation(i); d’autre part à la concurrence et la clientèle (ii).

i. ORGANES DE TUTELLE ET DE REGULATION

 La Tutelle Administrative : Le MINPOSTEL

La tutelle administrative de la CAMTEL est assurée par le Ministère en charge des
Postes et Télécommunications (MINPOSTEL) ; qui est responsable de la mise en œuvre
de la politique du gouvernement en matière de poste et télécommunications et des
technologies de l’information et de la communication.

 L’Agence de Régulation : l’ART

La régulation des activités de la CAMTEL est assurée par l’Agence de Régulation des
Télécommunications du Cameroun (ART) qui s’occupe du suivi des opérateurs et veille
sur les intérêts des consommateurs du téléphone.

16
 ii. CLIENTELE ET CONCURRENCE

 La Clientèle
La CAMTEL offre une gamme variée de produits et de services dont les plus
importants sont la téléphonie, l’internet, l’intranet… ; ce qui fait de sa Clientèle une
composante disparate composée essentiellement des:
o Particuliers
o Entreprises et Organisations Internationales
o Administrations Publiques
 La Concurrence
La CAMTEL apparait comme l’une des entreprises étatiques les plus soumises à la
concurrence compte tenu du secteur d’activité dans lequel elle évolue et des moyens dont
elle dispose. Ses principaux concurrents sont les firmes étrangères ci-après :
o MTN (Mobile Téléphone Network)
o Orange Téléphone Mobile (de France Télécom)
o Des opérateurs alternatifs : Gonago, Matrix, SNSMobility, Ringo, Youme
o Nextel, qui apparait désormais comme un potentiel concurrent

4- FONCTIONNEMENT DE LA DRH

L’organisation de la direction des ressources humaines et la mise en œuvre

quotidienne de la fonction ressources humaines est du ressort de la direction de
ressources humaines elle-même subdivisée en deux sous-directions animées par des sous-
directeurs:

o La Sous-Direction de la Gestion des Ressources Humaines.

o La Sous-Direction du Développement des Ressources Humaines.
o La Sous-Direction Affaires Sociales Culturelles et Sportives.

 La Sous-Direction de la Gestion des Ressources Humaines (GRH):

Placée sous l’autorité d’un(01) Sous-Directeur, elle est chargée :
 de la tenue des dossiers des fichiers du personnel ;
 de la discipline ;
 du traitement de la paie ;
 du suivi des déclarations fiscales et des états de cotisations sociales ;
 de l’élaboration des procédures de sélection et du recrutement du personnel
en liaison avec les structures concernées ;
 de la gestion des relations avec les représentants du personnel ;

17
  des relations avec les administrations chargées du travail et de la prévoyance
sociale et les syndicats ;
 du suivi de l’application du règlement intérieur et du statut du personnel

 La Sous-Direction du Développement des Ressources Humaines (SDH)

Placée sous l’autorité d’un Sous-Directeur, elle est chargée de :
 l’élaboration et du suivi du plan de développement des ressources humaines ;
 l’élaboration du plan des procédures d’évaluation, d’avancement et de
reclassement du personnel ;
 la gestion du plan de carrière du personnel;
 la planification et le déploiement du personnel en liaison avec les structures
concernées ;
 l’analyse des besoins en formation du personnel en liaison avec les structures
concernées ;
 l’élaboration, l’exécution et le suivi des plans de formation.

 La Sous-Direction des Affaires Sociales Culturelles et Sportives (SDASCS)

Placée sous l’autorité d’un Sous-Directeur, la Sous-Direction des Affaires Sociales
Culturelles et Sportives est chargée :
 de la gestion de l’assurance maladie ;
 de l’hygiène et de la sécurité au travail ;
 de la préparation des dossiers d’évacuation sanitaire en relation avec les
structures concernées ;
 de la préparation des conventions avec les médecins du travail et de la
supervision de leurs activités ;
 de la lutte au sein de l’entreprise contre les pandémies et autres maladies
transmissibles
 du suivi des dossiers d’accidents du travail auprès de la CNPS et des
assurances.
 de la supervision du fonctionnement des infirmeries de la société ;
 de la coordination des activités à caractère sociale, culturel et sportif ;
 du suivi du fonctionnement social des infrastructures d’activités
socioculturelles et sportives.

De l’organisation et du fonctionnement des ressources humaines, nous

comprendrons mieux le cadre dans lequel ce stage s’est déroulé. Dans la suite donc nous
présenterons les travaux effectués dans ces services et les différents projets qui y sont
développés.

18
CHAPITRE 2 : DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES
D’ENCADREMENT ET DES TRAVAUX MENNES À LA DRH

Le stage s’étant uniquement déroulé dans les différents services de la Direction des
Ressources Humaines excepté le Service de la Paie et le Service des Affaires Culturelles et
Sportives, il est opportun de souligner les aspects opérationnels qui sous-tendent le
fonctionnement au quotidien de ces services, ainsi que les travaux que nous y avons
effectués.

1- À LA SOUS DIRECTION DU DEVELOPPEMENT DES R. H (SDH)

a. AU SERVICE DE LA GESTION DES CARRIERES (S.G.C.)

Ce service comprend un Chef Service et deux(02) Cadres d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Il a sa charge toutes les procédures relatives au reclassement, à la notation, aux
mobilités et à la mise à la retraite du personnel.

 Du reclassement du personnel
Le reclassement du personnel de la CAMTEL peut se faire soit par obtention d’un
diplôme, soit de façon exceptionnelle sous réserve de l’appréciation du Directeur Général
ou encore de façon automatique tous les 2 ans par avancement sous réserve du dossier
disciplinaire de l’intéressé. Il revient à ce service de préparer les dossiers de reclassement
(réception et étude des demandes, enregistrement des informations, classement des
demandes et tenue à jour du fichier de reclassement) ; participer à la tenue de la
commission de reclassement (rédiger une convocation des membres de la commission;
élaborer les critères de validation des demandes de reclassement et les soumettre à la
Direction Générale) ; préparer les décisions de reclassement.

 La notation du personnel
La notation du personnel à la CAMTEL a lieu au plus tard le 15 décembre de chaque
année d’exercice. Des procédures qui en découlent il s’agit pour ce service d’établir le
chronogramme des travaux du comité de notation ; de ventiler les bulletins de notation;
de mener la communication relative au remplissage des bulletins de notation ; de traiter
les notes et bulletins de notation ; de participer à la tenue des commissions d’arrêt des
notes définitives au niveau central.

 La mobilité du personnel
On distingue la mobilité horizontale (affectation) de la mobilité verticale

19
(Nomination). La réception des demandes de mobilité peut survenir suite à des cas de
maladie ; des cas de discipline ; des cas sociaux ou en raison du pouvoir discrétionnaire de
la hiérarchie. La procédure ici se limite à préparer les dossiers de nomination partant de la
réception des demandes et propositions de nomination jusqu’à la préparation du projet de
nomination à transmettre à la signature du Directeur Général.

 La mise à la retraite du personnel

La retraite du personnel est sensée survenir à l’âge de 60ans, sous réserve des
dispositions exceptionnelles. Des activités qui en découlent il s’agit essentiellement de
préparer les dossiers de mise à la retraite (tenir le fichier Excel des retraités, contrôler sur
la base du fichier des retraités chaque fin d’année le personnel en préretraite, éditer les
lettres de mise à la retraite 7 mois à l’avance et envoyer les lettres à la signature du
Directeur Général.)
 La décoration du personnel
La procédure relative à la décoration du personnel se fait en conformité avec l’Arrêté
N°21/MEPS du 23 décembre 1974. Celle-ci a lieu au cours d’une cérémonie officielle. Il
s’agit pour ce service de préparer les dossiers de médailles et la cérémonie de décoration
du personnel.

ii. DES TRAVAUX EFFECTUES

Le Service de la Gestion des Carrières fut le premier cadre d’affectation pour

l’encadrement du sujet soumis à notre étude. Chaque journée débutant et prenait fin par
un entretien verbal avec le responsable dudit service.
Cet entretien avait pour objet de faire le point sur les activités menées et les zones
d’ombre à lever. Ainsi il était question de:

o Rédiger des administratives

Portée à l’Attention de Monsieur le Directeur Général de la CAMTEL au travers du
Chef service, du Sous-Directeur et du DRH.

o Ventiler les bulletins de notation :

Cette activité peut paraitre aussi banale mais elle revêt toute aussi bien son
importance car égarer un bulletin reviendrait peut-être à compromettre l’évolution de
carrière de l’intéressé et si possible la vôtre par le fait d’engager votre responsabilité c’est
pourquoi il convient de vous rassurer des décharges après dépôt des bulletins.

o Traiter les demandes de décorations

Partant de l’identification des récipiendaires à la tenue à jour du fichier de décoration
au point de ressortir l’incidence financière du projet de décoration.

20
 b. AU SERVICE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES
R.H(SGP)

Ce service comprend un Chef Service et un Cadre d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Concernant les activités de ce service il s’agit de :

 L’analyse des besoins en personnel

Il s’agit de réceptionner les besoins en personnel de toutes les directions, identifier les
postes vacants et les besoins en personnel à partir du fichier du personnel en
collaboration avec les responsables d’établissement, mener une étude qualitative et
quantitative de ces besoins, déterminer les écarts, produire le document et le transmettre à
la hiérarchie.

 L’étude de l’évolution des Ressources Humaines

Il s’agit de mettre à jour le fichier du personnel, produire une base de données fiables
de toutes les ressources humaines, créer les sous bases de données permettant de ressortir
les effectifs selon les différences, les pyramides, les répertoires tels que différenciés.
 La tenue du recueil des fiches de poste
Il s’agit d’identifier et recenser tous les postes de l’entreprise ainsi que leurs
occupants, élaborer une fiche de poste répondant aux réalités de l’entreprise, mener une
étude analytique Poste /Occupant, tenir le recueil des fiches de poste.

 La classification des emplois

Il s’agit de recenser tout le personnel et tous les postes de l’entreprise, mettre à jour le
fichier du personnel, ressortir les grands domaines d’activité et de compétence, établir un
répertoire de métiers et un répertoire d’emplois pour chaque domaine, établir la grille de
classification des emplois et procéder à une classification de celles-ci

ii. DES TRAVAUX EFFECTUES

Ce Service de la Gestion prévisionnelle fut le second dans l’ordre des services

d’affectation pour l’encadrement du sujet à étudié. Dans ce service il était question de
faire l’ingénierie des postes de responsabilité de l’entreprise. Sous la houlette du Chef
Service, il a s’agit plus concrètement de concevoir les fiches de poste partant sur la base
d’une cartographie de métiers.

21
 c. AU SERVICE DE LA FORMATION ET DU
PERFECTIONNEMENT (SFP)

Troisième lieu d’affectation dans l’encadrement. Ce service comprend un Chef

Service et un Cadre d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les activités relatives à l’organisation de la formation du
personnel et les différents stages :

 Organiser la formation en interne

Le but de la formation et du perfectionnement est de contribuer au développement
des ressources humaines par la formation et les stages afin d’atteindre les objectifs fixées
par l’entreprise. Dans le cadre de CAMTEL la formation peut se faire en interne (réalisée
par des formateurs qui relèvent du personnel interne à la structure) ou en externe (réalisée
par des formateurs extérieurs ou partenaires).
En début ou en fin d’année de chaque exercice, le Service de la Formation et du
Perfectionnement est chargé de recenser les besoins en formation dans l’entreprise, puis
consigner les demandes en besoin de formation dans un fichier pour traitement avant de
les transmettre à la Direction Générale pour validation. Après validation des demandes
par la Direction Générale, le Service de la Formation et du Perfectionnement doit faire
exécuter les formations tout en s’assurant du déroulement effectif desdites formations.
Trois mois après s’assurer de l’évaluation du personnel formé pour se rassurer de ce que
les objectifs de formation recherchés auront été atteints.

 Organiser le déroulement des stages

Les stages ont pour but de faire découvrir à la jeunesse issue des lycées, des
universités et des écoles de formation les réalités du monde professionnel tout en la
préparant à une meilleure insertion socioprofessionnelle.
Les stages à la CAMTEL se font sur recommandation des partenaires que peuvent
être les écoles de formation professionnelles et universitaires, les lycées et collèges ou
encore sous parrainage d’un encadreur lui-même personnel permanent de la société ceci
sous réserve de l’attribution d’un thème de stage. Les quotas de stage sont définis par la
Direction Générale et on distingue le stage académique, le stage de vacance, le stage
pratique et professionnel.
Le Service de la Formation et du Perfectionnement a pour charge de réceptionner les
demandes de stage, traiter ces demandes et les faire parvenir à la hiérarchie pour une
sélection finale, établir les plannings de déroulement de stage, convoquer les stagiaires
sélectionnés, s’assurer du déroulement effectif de leur stage, réceptionner les dépôts de
rapports de stage, délivrer les attestations de fin de stage.

22
 ii. DES TRAVAUX EFFECTUES
Les taches suivantes incombent à ce noble service:
o Assurer les liaisons téléphoniques avec les clients du service
o Assurer la liaison des documents entre le service et ses services clients
o Dresser (préparer) les correspondances du service : lettres de
convocation de stage et Attestations de fin de stage.

2- À LA SOUS DIRECTION DE LA GESTION DES R.H (SGH)

a. AU SERVICE DU RECRUTEMENT (SR)

Ce service comprend un Chef Service et deux(02) Cadres d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge toutes les activités relatives au recrutement et à l’intégration
de l’agent recruté à savoir :

 Le traitement des demandes d’emploi

Les demandes d’emploi sont initiées en vue de pourvoir à un emploi. Il s’agit pour le
Service du Recrutement de réceptionner la demande qui doit porter l’accord du Directeur
Général, établir une convocation à adresser à l’intéressé lui demandant de se présenter au
Service du Recrutement muni des pièces à lui requises, créer son dossier physique ;
soumettre la convocation à la signature du Directeur Général, accueillir la recrue. Et s’il
s’agit d’un ancien temporaire il suffit juste de procéder à l’authentification de ses diplômes
si tel n’a pas encore été fait.

 L’authentification des diplômes

Il s’agit de faire des copies des diplômes et faire un bordereau de transmission des
pièces jointes par type de diplôme ; initier une correspondance à adresser au responsable
de chaque structure concernée pour la vérification de l’authenticité des diplômes ,
rencontrer les responsables, récupérer les documents après traitement, les dépouiller et
dresser un rapport des travaux effectués.

 Le recrutement
Il survient après vérification des informations fournies, dès lors il convient d’initier
une lettre de recrutement et une note d’affectation, soumettre les projets de note et de
lettre à la signature du Directeur Général et enfin apprêter le dossier pour la prise en
solde.

 La signature des contrats

23
 Imprimer le contrat en quatre(04) exemplaires, faire lire le contrat à la recrue avant de
le lui faire signer.

 L’immatriculation à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS)

Elle doit survenir huit jours au plus tard après signature du contrat et sous réserve
des pièces à fournir au niveau du Service du Recrutement par la recrue.

ii. DES TRAVAUX EFFECTUES

Outre le fait de souvent avoir été entretenu sur les activités du service et les
procédures y afférentes, sous la houlette des deux Cadres d’Appui au Chef Service, il était
question de :
o Traiter des Demandes d’immatriculation à la CNPS
o Traiter des dossiers de prise en solde.
o Elaborer les contrats.

b. DU SERVICE DU PERSONNEL(SP)
Ce Service comprend un Chef Service et cinq(05) Cadres d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les activités ci-après :

 Le maintien de la discipline
La demande d’explication est le début du déclenchement d’un dossier disciplinaire. La
réponse à la demande d’explication doit parvenir à la DRH avec proposition de sanction
de la hiérarchie du mis en cause. La sanction à infliger à un employé dépend de la faute
commise : lettre d’observation, avertissement, blâme, mise à pieds, traduction au conseil
de discipline. Il revient donc au service du personnel de préparer le conseil de discipline,
tenir le fichier disciplinaire.

 Le suivi des relations avec les partenaires sociaux, les Délégués du

Personnel et la CNPS
Il s’agit d’assurer la procédure d’élection des Délégués du Personnel, assurer les
relations avec les Délégués du Personnel et les partenaires sociaux.

 La tenue des dossiers physiques

Classer dans les dossiers physiques tous les documents et pièces qui concernent la
carrière d’un employé, classer les dossiers physiques après exploitation dans le meuble de
rangement prévu à cet effet.

 La gestion du fichier du personnel

24
 Recevoir les dossiers physiques des personnels en cours de recrutement, saisir leurs
données dans le fichier du personnel, mettre le fichier du personnel à jour sur la base des
documents qui appellent la modification de la situation administrative d’un employé.

 La procédure de départ en congés du personnel (congé annuel et congé

de maternité)
Pour chaque exercice les plannings de départ en congé sont établis par Direction.

o la gestion du congé annuel

Recevoir les plannings, établir la décision de départ en congé qui doit être signée
par le Directeur Général et communiquée à tous les services extérieurs, établir les
attestations y relatives; élaborer la décision accordant les frais de transport du personnel
mis en congé.
o la gestion du congé maternité
Établir un titre de congé de maternité selon les dispositions légales ceci par le biais
des certificats des examens prénataux et le certificat d’accouchement ; vérifier pour
chaque examen prénatal la présence de l’employée au service ; établir les bulletins de
présence des six derniers mois, une attestation de salaire , une demande de frais de congé
de maternité adressée à la CNPS, une attestation de non reprise chaque mois pendant le
congé, un certificat de reprise de service à la fin du congé. Le dossier composé des pièces
suscitées est déposé à la CNPS.

 L’établissement des Pièces Administratives

L’établissement de toute pièce administrative est déclenché par une demande
adressée au Directeur Général. Ensuite le fichier du Personnel est consulté pour disposer
des éléments de réponse nécessaires à l’élaboration de la pièce sollicitée ; la pièce est
établie et transmise à la hiérarchie pour visa et signature.

 Participation aux projets/ Commission impliquant le Service du

Personnel
Il s’agit de la participation aux projets et commissions crées par le Directeur
Général en vue de l’accomplissement d’une mission précise : Authentifier les diplômes,
reclasser le personnel, dimensionner les effectifs de l’Entreprise, rédiger les Procédures du
Service du Personnel, assainir les fichiers Solde et Personnel tout autre Projet, élaborer un
Manuel de l’Employé, liquider les droits des Temporaires de la société ; réviser le statut du
Personnel, Prendre part aux réunions sur convocation du Président de la Commission ou
du Chef de projet.

ii. DES TRAVAUX EFFECTUES

Le Service du Personnel a été le cinquième service d’encadrement. Chaque journée

y débutait et prenait fin par un entretien verbal avec le responsable dudit service, dont
l’activité est focalisée sur le fait de :

25
 o Traiter certaines correspondances du service
Il a s’agit plus précisément des Attestations de départ en congé, des demandes
d’Autorisation de sortie, des demandes de Certificat de travail. Ces travaux ont pu être
menés sous la houlette du Cadre d’Appui chargé de la section administrative du service.
o Tenir à jour le tableau de discipline.
Après avoir été entretenu sur toutes les procédures relatives à la discipline, au
précontentieux et au contentieux par le Cadre d’Appui chargé de la section disciplinaire
du service, il a tenu à me présenter le tableau de discipline qui est un fichier dans lequel
sont conservés tous les dossiers de discipline. Nous avons procédé à un inventaire des
dossiers de discipline en instance (demandes d’explication, blâmes, avertissements..) avant
de les enregistrer dans le tableau de discipline.

o Etre initié à la gestion du fichier du personnel

Cette phase a eu pour but de m’édifier sur les procédures et activités de mise à jour
des informations concernant le personnel. Le Cadre d’Appui chargée de la section mise à
jour du service a bien tenu à montrer comment les données sont introduites dans les
fichiers d’une application IMES.

3- À LA SOUS DIRECTION DES AFFAIRES SCS (SDASC)

a. AU SERVICE DES AFFAIRES SOCIALES ET DE LA

SANTE(SASS)

Ce service comprend un Chef Service et trois(03) Cadres d’Appui.

i. DES ACTIVITES
Ce service a en sa charge les procédures relatives aux activités suivantes:

 Le remboursement des frais médicaux et pharmaceutiques.

 Le traitement des dossiers de prise en charge et d’évacuation sanitaire.
 Le renouvellement des contrats avec les assureurs.
 Le suivi du fonctionnement des infirmeries et des accidents de travail.
 La gestion des interventions sociales et des obsèques.
 La lutte contre les pandémies.
 La gestion de la santé et sécurité au travail.
 Le suivi des visites médicales obligatoires et des conventions de médecine et
des soins
 La consultation à l’infirmerie et la conduite des analyses médicales.
 L’entretien de la verrerie du laboratoire.
 La centralisation et la tenue de la statistique du service.

26
 ii. DES TRAVAUX EFFECTUES

Le Service des Affaires Sociales et du Perfectionnement a été le sixième et dernier

service d’encadrement où compte tenu du temps imparti il était question de :
o Traiter les dossiers de demande de prise en charge, d’évacuation sanitaire
et de remboursement de frais médicaux et pharmaceutiques
Il a s’agissait d’enregistrer les différentes demandes dans les registres y afférents.
o Assurer les liaisons téléphoniques entre le service et ses différents clients
Cet exercice non seulement avait pour but d’informer les clients de la disponibilité
des pièces dont leurs demandes faisaient l’objet mais aussi de les convoquer en cas de
toute éventualité.

CONCLUSION PARTIE 1

Le passage au Service des Affaires Sociales et de la Santé a coïncidé avec les

travaux de mise en place et de vulgarisation des outils GRH du projet AGIRH. Nous
avons pris part à des réunions présidées par le Directeur des Ressources Humaines.
Repartis en équipe le mandat de travail nous a permis d’effectuer ces travaux. Pour une
meilleure compréhension il me semble important de présenter le projet AGIRH comme
d’un chapitre innovant à CAMTEL.

27
2EME PARTIE :LA MISE EN PLACE D’UN SIRH AU
TRAVERS D’UN PROJET D’AMELIORATION DE LA
GESTION INTEGREE DES RESSOURCES
HUMAINES (A.G.I.R.H.) À LA DRH

28
 La taille importante des effectifs (voir le tableau des effectifs en annexe 1) et des
structures; l’environnement de la CAMTEL lui imposent une meilleure politique de
gestion de sa Ressource Humaine. Ainsi dans le cadre de la mise en place et du
déploiement effectif d’une politique de management axée sur les résultats, la
modernisation et le développement de l’entreprise ; la CAMTEL via la Direction des
Ressources Humaines (DRH) s’est dotée d’un nouvel outil de gestion pour une
administration optimale de son capital humain. C’est à cet effet que le Projet
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines (A.G.I.R.H) a été lancé
en janvier 2011.

CHAPITRE 1 : DES OBJECTIFS ET DES PRINCIPAUX

OUTILS

1- DES OBJECTIFS

Les objectifs de ce projet se résumaient en :

 Identifier les points faibles et les points forts du système existant ;
 Doter l’entreprise d’une cartographie des métiers et des emplois ;
 Elaborer un cadre organique décrivant les activités par poste de travail assorti
des profils requis et des résultats attendus ;
 Identifier les besoins en compétence du personnel et élaborer un plan
stratégique triennal de formation ;
 Disposer d’un nouveau système d’évaluation des performances du personnel
axé sur les résultats ;
 Elaborer un plan de carrière du personnel ;
 Formaliser la politique de gestion des ressources humaines.

2- DES PRINCIPAUX OUTILS

Il s’agit de deux(02) outils à savoir la Fiche de Poste et le Nouveau Système

d’Evaluation des Performances du Personnel.

29
 A. LA FICHE DE POSTE (Voir exemplaire en annexe 2)

Le principe de Fiche de Poste consiste en ce que chaque poste de travail est décrit
et assorti des profils requis et des résultats attendus. La Fiche de Poste est un outil par
excellence du management par objectifs qui permet de mettre chaque collaborateur
face à ses responsabilités.
Le management par objectif adopté à la CAMTEL dans la définition de sa stratégie
globale vise à accroitre la performance de l’entreprise en croissant les buts
organisationnels avec les objectifs des collaborateurs dans toute l’organisation.

Nous découvrirons dans cette partie de notre analyse du mode de migration de

CAMTEL vers la maitrise de son potentiel humain au travers de la fiche de poste, la
définition du terme ainsi évoqué, les atouts et finalité de l’approche, ainsi que les
recommandations et conditions de succès d’une telle entreprise. Sans oublier de présenter
la procédure à suivre, nous découvrirons comment remplir cette fiche en passant par la
localisation du poste d’un agent et les missions relatives à son poste de services.

i. Définition

La fiche de poste est un descriptif du poste de travail occupé par un agent dans
une structure donnée, en prenant en compte son environnement de travail notamment le
service et l’encadrement éventuel. Elle correspond normalement à un emploi précis mais
n’est pas une fiche emploi. Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction des missions
dévolues par l’organigramme ou tout autre texte organisant les activités des services. La
rédaction doit donner une photographie du poste et non une vision prospective hyper
idéaliste.
ii. Ses atouts

1. La fiche de poste est un outil de communication.

Outil de gestion collective, la fiche de poste est un outil de communication : elle

est l’occasion pour chaque agent d’instituer un dialogue avec son supérieur hiérarchique
direct et réciproquement. Le renseignement de la fiche fait l’objet d’une réflexion
conjointe de l'agent et de son supérieur hiérarchique direct. En effet, ils détiennent
ensemble les informations permettant d’appréhender réellement toutes les dimensions du
poste. L’un des enjeux est de donner des repères partagés sur la fonction attendue par
l’établissement.

2. La fiche de poste est un outil de clarification

Elle permet non seulement la clarification des responsabilités de chacun sur des

30
missions explicites mais aussi la clarification du mode d’organisation nécessaire pour une
meilleure déclinaison des missions du service.

3. La fiche de poste est un outil facilitant le bilan des

activités et la définition des objectifs.

Parler ensemble du travail, à partir du cadre qu’est la fiche de poste, permet de

faire un bilan des activités, de voir apparaître des difficultés et de définir des objectifs
clairs, réalisables.

iii. Ses finalités :

1. Pour l’agent

Elle permet:
• de communiquer avec son supérieur hiérarchique sur son poste et faire
connaître l’ensemble des activités qu’il effectue et leurs contraintes,
• d’avoir avec le supérieur hiérarchique une discussion sur les évolutions
souhaitables de son poste,
• d’améliorer la connaissance du service et le sentiment d’appartenance à un
service,
• de s’impliquer fortement et de se responsabiliser dans son activité
professionnelle.

2. Pour le service

Elle favorise :
• la formalisation des situations de travail de chaque agent,
• une meilleure connaissance des contributions de chacun,
• l’amélioration de l’organisation du travail,
• la reconnaissance de l’importance du rôle de l’encadrement,
• les évaluations objectives,
• l’émergence des projets de service.

iv. Recommandations et conditions de succès

a. La fiche de poste doit exister pour chaque agent.

b. Elle est conçue par le supérieur hiérarchique et son collaborateur en liaison avec
les autres collègues. Elle est rédigée dans le cadre global des missions du bureau,

31
 du service et la répartition des activités de chacun. De fait, ce n’est pas une pièce
confidentielle.
c. Elle est rédigée de manière rigoureuse. La description du poste doit pouvoir
informer de façon complète un lecteur qui ne connaîtrait pas le rôle de l’agent au
sein de l’institution.
d. Elle doit être précise tout en étant concise. Il ne s’agit pas de tout « dire » mais de
sélectionner et de hiérarchiser les activités essentielles.
e. Elle est évolutive : datée et périodiquement réactualisée, notamment au cours de
l’entretien d’évaluation ou en cas de modification de l’organisation.
f. Elle est validée par le supérieur hiérarchique direct (N+1).

v. La procédure

a. Le supérieur hiérarchique explique collectivement les enjeux et la méthodologie de

la fiche de poste.
b. Dans un premier temps, l'agent et son supérieur hiérarchique direct préparent
individuellement la rédaction de la fiche de poste.
c. Puis, ils mettent en commun leur projet de fiche de poste lors d'un entretien. Leur
réflexion commune débouchera sur un document qu’avalisera le supérieur
hiérarchique par sa signature et que l'agent cosignera.
d. Dans une approche qualitative, la fiche de poste doit exister avant l’arrivée de son
occupant. Elle est alors conçue par les responsables (de concert avec la DRH) qui
ont émis le besoin de créer un poste ou une entité. Dans ce cas de figure, seules les
actions de mises à jour de la fiche de poste répondront à la procédure ci-dessus
définie.

vi. Comment remplir sa fiche de poste ? (Exemples de Questions

à se poser, ainsi que les Verbes à employer : annexe 3)

Il est question d’indiquer le mode de remplissage de la fiche de poste tout en

présentant les différentes rubriques de celle-ci.

1. INTITULE DU POSTE

L’intitulé du poste renvoie à la qualification du poste dans l’organisation.

Comment se nomme le poste de travail occupé ? L’intitulé du poste ne renvoie pas
automatiquement à une nomination mais plutôt à une position de travail car toute
position de travail n’implique pas une nomination.

2. AIRE FONCTIONELLE

32
 C’est la délimitation de l’espace de mobilité fonctionnelle du poste de travail au
sein de l’organisation. Il est question pour le cas de CAMTEL de relever la Direction ou
équivalent ; dans laquelle se situe le poste de travail.

3. POSITIONNEMENT DE L’AGENT ET
RELATIONS HIERARCHIQUES

 Précise qui est le responsable hiérarchique direct (N+1)

Il s’agit de situer le poste dans l’organigramme mais uniquement jusqu’au supérieur

hiérarchique immédiat. C’est l’intitulé du poste du supérieur hiérarchique qu’il faut inscrire
et non sa qualification ou son nom.

4. MISSIONS DU POSTE

C’est définir en une seule phrase le rôle, la raison d’être ou la finalité du poste au
sein de l’entité.

C’est également répondre aux questions : « Pourquoi l’institution a-t-elle créé un tel
poste ? Pour satisfaire à quels besoins essentiels ? ». Autrement dit « A quoi et à qui le
poste est-il utile en priorité ? ».

La mission principale se résume en une seule phrase composée :

 (1) d’un verbe d’impact (assurer, garantir, contribuer, participer), en précisant le
niveau plus ou moins direct de responsabilité du poste dans la production du
résultat ;
 (2) de l’aspect principal du poste qui impose une responsabilité totale (assure,
garantit) ou partielle (contribue, participe) des activités de l’entité.

Renseignements relatifs aux missions du poste

MISSION GLOBALE DU POSTE

Activités Activités Activités Activités Activités Activités

33
 5. ACTIVITÉS DU POSTE

C’est sur la base de la mission principale du poste qu’un certains nombres

d’activités (également principales) se déclinent.
La syntaxe et le vocabulaire sont les mêmes que pour la mission principale. Elles sont
exprimées en verbe d’action (concevoir, développer, conduire, conseiller, réparer,
construire, informer, animer, former…).

Les activités indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail pour
satisfaire à la mission principale de son poste.

6. PRINCIPAUX DOCUMENTS PRODUITS AU

POSTE

Il s’agit de tous les documents qui sont émis au poste. Il peut être question des
rapports d’activités, tableaux de bord, chronogrammes d’activités, bordereaux de
réception, fiches, décisions…etc. Quels sont les documents que je produis à ma position
de travail ?

7. PRINCIPAUX CLIENTS AU POSTE

Qui est directement concerné par mon travail, par les documents produits à mon
poste de travail ?
Client ici, peut être vu comme l’entité ou la personne qui attend la finalité de votre
travail soit pour poursuivre et finaliser le sien, soit pour obtenir un droit ou avantage.

Exemples :
Dans le domaine commercial, le premier client du poste sera le « Client de la
CAMTEL » en qualité de consommateur, abonné.
Dans le domaine technique, on pourra trouver « l’entité en charge du commercial
et du marketing » comme client du poste.
Dans le domaine des ressources humaines, le premier client sera « le personnel de
la CAMTEL ».
De manière plus spécifique, l’agent du service de la paie en charge de la
transmission des salaires aura pour client du poste « la DFB ».

8. DOMAINES CLES DE RESULTATS

Les Domaines Clés de Résultats (DCR) sont les différents processus/activités

principales dans lesquels l’occupant du poste doit fournir des résultats.

34
 Il est question de grouper les activités principales déterminées plus haut en
domaines spécifiques.
Chaque DCR contient une liste de Standards de Performance qui doivent être :
- Mesurables
- Axés sur les résultats pas les tâches
- Atteints ou pas au moment de l’évaluation
- Définis de commun accord
- Formulés en tenant compte du rapport poste/occupant (deux personnes peuvent
avoir des standards différents pour le même poste)

Quand cela est possible, il est souhaitable :

• de les quantifier, de manière à donner une représentation de l’importance de chaque

DCR,

• d’indiquer leur périodicité d’exécution.

9. COMPETENCES CLES REQUISES

- Indique l’ensemble des compétences nécessaires à l’exécution optimale des

activités liées au poste.
- Permettent de déceler ensemble les besoins en formation et de définir des objectifs
de progrès dans l’occupation du poste.

On peut distinguer trois sortes de compétences :

LE SAVOIR :
L’ensemble des connaissances théoriques, académiques, pratiques. L’occupant du
poste a besoin de quelles connaissances spécifiques pour tenir le poste ? Quel niveau
d’étude ? Quelle expérience professionnelle ? Quelles aptitudes spécifiques ?

LE SAVOIR-FAIRE (Technique et méthodologique) :

Il s’agit de la mise en œuvre d’un savoir ou d’une habileté spécifique pour une
réalisation précise.
 Que doit-il être capable de faire ?

LE SAVOIR-ETRE :
C’est l’ensemble d’attitudes et de comportements attendus au poste. Il est question
d’indiquer les qualités personnelles utiles.
 Quelles sont les façons souhaitables d’agir ?

35
Exemples :
- Etre Organisé et méthodique
- Être disponible et réactif
- Etre capable de travailler sous pression
- Avoir l’esprit d’équipe
- Avoir le tact et la diplomatie
- Avoir l’ouverture d’esprit
- Avoir une forte capacité d’analyse et de synthèse

10. REMPLACEMENT AU POSTE

Il s’agit ici premièrement de préciser les différents postes dans l’organisation aptes ;
d’un point de vue pratique, technique et organisationnel, à assurer l’intérim du poste.
Secondairement, il est question de préciser, suivant le même ordre d’idées, les différents
postes dont l’occupant du poste peut assurer l’intérim.

11. RISQUES LIES AU POSTE

Ici, il est question de définir les contraintes du poste, ses risques…

Exemples :
- Variation importante de la charge de travail au cours de l’année avec une accumulation en
début et fin d’année.
- Nombreuses interruptions dans l’exécution des activités permanentes, d’où la difficulté de
rester concentrée.
- Augmentation considérable du stress

12. AVANTAGES LIES AU POSTE

Il importe de déterminer tous les avantages générés par le poste.

Exemples :
- Quota téléphonique
- Clé et internet illimité
- Augmentation considérable du salaire
- Bureau individuel

36
 FICHE DE POSTE

Indiquer le nom du
poste de travail
INTITULE DU POSTE: Assistant SIRH occupé
Renseigner la
Catégorie
AIRE FONCTIONNELLE : Sous Direction du professionnelle de
Catégorie : 10
l’occupant du poste
Développement des Ressources Humaines Coef. hiérarchique :

Indiquer la Direction POSITIONNEMENT ET RELATIONS HIERARCHIQUES

(REPRESENTE SOUS FORME D’ORGANIGRAMME)
ou l’équivalent dans
laquelle se situe le poste
de travail.
Chef du Service de la Gestion
des Carrières
Préciser qui est
votre responsable
hiérarchique direct
(N+1)
Définir en une Cadre d’appui Service
seule phrase le rôle GESCA
principal du poste
au sein de l’entité.
MISSION DU POSTE
Assurer la fiabilité des informations RH et réaliser les études RH requises en matière de gestion des
compétences

ACTIVITES DU POSTE

 Participer à l’organisation de l’évaluation du personnel ;

 Mettre à jour les bases de données relatives à la gestion des carrières ;
 Editer les décisions d’avancement et de reclassement statutaires du personnel ;
 Faire des études relatives à la mise en place et exécution de la politique de fidélisation du personnel ;
 Tenir le fichier de décoration du personnel ;
 Tenir le fichier de mobilité du personnel ; Indiquer ce que la personne fait
 Tenir le fichier de demandes d’autorisation ; réellement dans son travail pour
satisfaire à la mission principale
 Analyser les fichiers de GESCA à charge ;
de son poste
 Tenir le fichier de retraite ;
 Tenir les chronos et archives du service ;
 Assurer la consultation journalière de l’adresse électronique du service et en faire le reporting ;
 Participer à l’élaboration des outils RH adaptés à l’entreprise ;
 Faire le reporting hebdo et mensuel de ses activités.

37
 PRINCIPAUX DOCUMENTS PRODUITS AU POSTE
 Rapport d’activités Indiquer tous
 Projet de décisions collectives et individuelles d’avancement et de reclassement les documents
 Statistiques RH (GEPEC) ; qui sont
 Projet de décision d’affection et de nomination, notes et décisions en régulation produits à ce
poste travail
 Projet de lettre de mise en retraite ;
 Rapports ;
 TDB ;
 Fichiers de GESCA.


Indiquer les personnes

à qui le poste de travail
PRINCIPAUX CLIENTS DU POSTE est utile, par les
documents produits
 Sous - directeur du Développement des Ressources Humaines
 Sous- directeur de la Gestion du Personnel
 Responsable GESCA
 Personnel de CAMTEL
DOMAINES CLES DE RESULTATS
Standards de performances (Mon travail aura été les différentes
Grouper
DCR (Domaines Clés de Résultats)
correctement fait dans ce domaine si...) activités en domaines
 Le chronogramme des activités liées à l’évaluation est établi
spécifiques.
au plus tard le 15 juillet de chaque année ;
 La logistique liée à l’évaluation est disponible dans les délais
Evaluation des performances
 La base de données est mise à jour
 Les fiches de poste du personnel sont rédigées et exploitées
à 75%
 Le fichier de décoration est mis à jour quotidiennement;
 Les arrêtés d’attributions sont classés par type de
Mobilité et récompense médailles et rangés;
 Un processus de promotion est élaboré;
 Le fichier de mobilité est à jour
 Tous les fichiers sont mis à jour quotidiennement ;
 Les informations rh sont fiables à 99% ;
 Les fichiers sont confrontés de manière permanente aux
informations utiles des autres services de la DRH ;
Tenue et analyse des Fichiers du  Le taux d’erreur relatif au fichier est de 0% ;
Service  Les lettres du personnel retraité sont éditées sept mois avant
la date prévue de départ ;
 Un rapport d’analyse des fichiers est fait chaque mois par
type d’activités avec des statistiques fiables.
 Les dossiers physiques sont correctement tenus après
enregistrement dans les fichiers adéquats
 Les informations RH sont disponibles et transmises
Reporting des activités hebdomadairement ;
 Le rapport d’activité est disponible le vendredi de la dernière

38
 semaine du mois
 Le logigramme de travail est actualisé ;
 Un bilan d’exécution des activités est fait hebdomadairement
chaque vendredi

Indiquer les Indique l’ensemble

connaissances des compétences
académiques et nécessaires à
pratiques. l’exécution optimale
des activités liées au
poste.

COMPETENCES CLES REQUISES

SAVOIR
Le titulaire du poste doit avoir :
 Un niveau BAC+3 en Droit, Gestion des Ressources Humaines,
 Au moins un d’expérience dans la fonction Ressources Humaines (stage compris)
 Des connaissances en :
 Gestion des Ressources Humaines
 Législation et réglementation du travail
 Gestion des carrières
 Administration du travail
 Développement des Ressources Humaines
 Rédaction administrative

Le titulaire du poste a : Indiquer les niveaux

de compétences
 Un niveau
requises pour tenir à ce
 Au moins
poste de travail
 Des connaissances en :
-

Niveau de compétence (1)

SAVOIR FAIRE : (Il doit être capable de...) 1 2 3 4
Mettre en place un système d’évaluation des performances X
Conduire un entretien d’évaluation des performances du
X
personnel
Elaborer le bilan de compétence X
Organiser une cérémonie de remise des distinctions honorifiques X
Gérer un projet X
Exécuter un budget X
Suivi d’un plan de succession X
Superviser plusieurs activités X
Animer une équipe de travail X
Suivi des tableaux de bord RH X
Lire, écrire et parler l’anglais et le français X

39
Rédiger les notes administratives X
Communiquer en face à face et en public X
Utiliser les logiciels Word, Excel, Power Point X
(1) 1= Peut définir et expliquer le fonctionnement de l’ensemble
2= Peut appliquer avec assistance
3= Peut appliquer sans assistance et obtenir de résultats satisfaisants
4 = Peut contrôler, évaluer, modifier, corriger, améliorer, innover.

SAVOIR-ETRE :
 Etre Organisé et méthodique
Indiquer ce qu’il
 Être disponible et réactif faut savoir pour
 Etre capable de travailler sous pression pouvoir être à l’aise
 Avoir l’esprit d’équipe dans ce poste de
 Avoir le tact et la diplomatie
 Avoir l’ouverture d’esprit
 Avoir une forte capacité d’analyse et de synthèse

REMPLACEMENT

Le titulaire de ce poste peut assurer l’intérim de quel(s)

Quels postes peuvent assurer l’intérim de ce poste
autre(s) poste(s)
Assistant SIRH Responsable GEPEC
Assistant RH
Responsable GEPEC Assistant RH

Préciser les différents postes

de travail capables
d’assurer l’intérim du poste.
Aussi, dire les différents
postes de travail dont
l’occupant du poste peut
assurer l’intérim.

RISQUES LIES AU POSTE

Risques liés au poste Dispositifs de maîtrise du risque

Stress

Définir les
difficultés AVANTAGES LIES AU POSTE
liées au poste Déterminer tous
travail, les les avantages
risques… engendrés par le
poste de travail.

VISA

40
 Titulaire du poste Supérieur Hiérarchique (N+1) Supérieur Hiérarchique (N+2)
Nom : Nom :
Nom : Prénom : Prénom :
Prénom : Poste : Poste :
Date : Date : Date :
Visa : Visa Visa

3- LE NOUVEAU SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES

Le principe de ce nouveau système d’évaluation consiste en ce qu’il est axé sur les
résultats avec un accent particulier sur l’évaluation du rendement à partir des
objectifs fixés et des indicateurs de performance, l’évaluation des qualités
personnelles, l’évaluation de la discipline, l’évaluation des capacités managériales.

Il existe deux(02) types de Fiches d’Evaluation : les fiches destinées à évaluer un

manager (personnel ayant au moins un collaborateur à encadrer) et les fiches destinées à
évaluer le personnel non manager (n’ayant aucun collaborateur à encadrer). Ces
différentes fiches contiennent les mêmes rubriques exception faite des capacités
managériales propres à la fiche du manager (voir exemplaire en annexe).
Outre ces outils, l’évaluation repose également sur un ensemble de supports
d’évaluations à savoir :
o La lettre de mission (voir exemplaire en annexe) : pour les postes de
manager
o La fiche d’indication des attentes (voir exemplaire en annexe) : pour le
personnel non manager
o Le contrat d’objectifs (voir exemplaire en annexe) ou tout autre outil
de fixation d’objectifs

Cette nouvelle perspective a ainsi donné lieu à la réflexion sur la mise en place d’un
outil de gestion des performances du personnel, au travers d’un projet novateur
d’implémentation d’un Système d’information sur la gestion des RH (un SIRH) axé sur la
compétence, la motivation, l’information et l’organisation, dénommé « Projet
d’Amélioration de la Gestion Intégrée des Ressources Humaines (AGIRH) » qui a été
lancé depuis janvier 2011.

41
CHAPITRE 2 : PROJET D’AMELIORATION DE LA
GESTION INTEGREE DES RESSOURCES HUMAINES
(AGIRH)

1- DES ATOUTS DU PROJET AGIRH

Pour chaque agent à son poste, un tel projet vient répondre aux questions de savoir :
Qui fait quoi ?
Qui sait faire quoi ?
Qui doit faire quoi ?
Comment et dans quel délais ?

Le Projet A.G.I.R.H aura donc pour particularité de venir booster les anciennes
habitudes; il présente les avantages de :
 Réduire les sureffectifs
 Limiter l’arbitraire dans les procédures de mobilité
 Etablir une parfaite adéquation entre poste, emploi et métier
 Eliminer ou réduire les mobilités et affectations anarchiques et anti
productives
 Doter l’entreprise d’une cartographie de métier
 Favoriser la compétitivité de l’entreprise.
 Doter chaque employé d’un véritable plan de carrière.
 Booster le personnel à la compétitivité.

2- DES APPORTS DU STAGE, DE L’ANALYSE DES PROBLEMES ET

DES PERSPECTIVES A ENVISAGER

A. DES APPORTS DU STAGE

Ce stage a été une expérience très enrichissante dont les apports se déclinent tant sur
le plan pratique que sur le plan émotionnel.

i. SUR LE PLAN PRATIQUE

Du point de vue pratique ce stage a été une opportunité pour appliquer les
connaissances théoriques acquises à l’école. Ledit stage a permis d’améliorer les
connaissances en informatique, d’acquérir des techniques et outils de management, de

42
développer des compétences en matière de Gestion des Ressources Humaines, de
pouvoir maitriser certaines procédures administratives.

ii. SUR LE PLAN EMOTIONNEL

Du point de vue émotionnel ce stage a suscité un sentiment d’épanouissement et un
air de dynamique dans la collaboration. Il est désormais possible de gérer au mieux les
émotions face à certaines situations, de pouvoir travailler sous pression quand les
circonstances l’exigent.

B. DE L’ANALYSE DES PROBLEMES ET DES PERSPECTIVES A

ENVISAGER

i. DE L’ANALYSE DES PROBLEMES

La bonne organisation des services par lesquels ce stage a eu à se dérouler, la

magnificence des locaux abritant les bureaux du personnel, l’air de propreté qui ressort de
ces bureaux une fois qu’on y est sont autant de facteurs qui auraient pu détourner notre
attention au point de ne remarquer les problèmes liés à cette structure. Tel n’ayant pas été
le cas, il convient de dissocier les problèmes d’ordre général des problèmes en rapport
avec l’implémentation du projet AGIRH.

1. Les problèmes d’ordre général

o Les contrats apparemment ne disposent pas d’une clause de non
concurrence or il relèverait de ce que certains agents après avoir
bénéficié des formations financées par la CAMTEL se seraient vus au
lendemain de leur formation recrutés par des structures concurrentes
sans pour autant qu’ils aient été inquiétés sur le plan juridique.
o Les difficultés à mettre en place le principe d’adéquation
Poste/Occupant inhérent au processus de mobilité sont régulièrement
observées.
o La répartition des effectifs dans les services pourrait laisser croire que
certains agents sont employés à ne rien faire.
o Les cas d’indiscipline des employés sont à peu près récurrents.

2. Les problèmes liés à l’implémentation du projet AGIRH

o La communication dans ce projet n’aura apparemment pas été bien

menée parce que la grande majorité du personnel CAMTEL qui est

43
 supposé le consommer ignore presque tout, des tenants et des
aboutissants dudit projet.
o Le projet par ce simple fait qu’il vient bousculer à la compétitivité les
anciennes habitudes, rencontre apparemment l’opposition et la réticence
de certains employés bien que ceux-ci soient parfois d’un rang
hiérarchique élevé.
o L’insuffisance des moyens et des ressources, certaines exigences de la
hiérarchie sont autant de facteurs qui contribueraient peut-être à retarder
la démarche d’implémentation de ce projet
o A certains égards la méthodologie adoptée pour l’implémentation du
projet semble prêter à confusion.

ii. DES PERSPECTIVES A ENVISAGER

Les perspectives à envisager seront d’ordre général d’une part et spécifique au projet
AGIRH d’autre part.
1. Sur le plan d’ordre général

o Poursuivre avec les visites de contrôle inopinées telles qu’initiées aurait

peut-être pour effet de maintenir la discipline au sein de l’entreprise.
o Procéder au recrutement sur appel à candidature pour certains postes de
responsabilités aurait peut-être pour effet de résoudre l’épineux
problème de l’inadéquation Poste / Occupant.
o Procéder aux entretiens et tests avant tout recrutement confère du
sérieux à l’entreprise et aurait peut-être pour effet d’éviter les problèmes
liés à la présentation des diplômes frauduleux par certains agents.
o La fiabilisation et l’automatisation des fichiers du personnel pour ce qui
tout au moins concerne les décorations et les avancements.
o La refonte de l’actuelle classification des emplois au travers d’une
redéfinition des métiers et des cœurs de métiers.

2. Sur le plan spécifique au projet AGIRH

o Mettre en place une vraie gestion de ce projet avec tous les contours
exigés par la méthodologie des projets.
o Mener des actions de communication différentes de celles qui ont pu être
menées aura pour effet de mieux vulgariser le projet. Privilégier par
exemple la communication organisationnelle au détriment de la
communication institutionnelle.

44
 o Penser à organiser un séminaire pour former les managers de la
CAMTEL à la mise en place et à l’accompagnement du projet AGIRH.
o Adopter une démarche d’implémentation du projet se faisant par étape
successive et programmé.
o Désormais disposer à temps opportun de toutes les ressources qui
pourront permettre aux agents de réaliser leurs objectifs.

CONCLUSION PARTIE 2

Courant le déroulement du présent stage sous la supervision de mon Parrain de stage et

l’encadrement des équipes différentes d’encadreurs, nous avons eu l’opportunité de travailler
sur divers aspects en rapport d’une part avec l’Administration du travail et d’autre part avec la
Gestion des Ressources Humaines. Le travail réalisé s’est avéré très enrichissant pour notre
expérience professionnelle et pour notre future carrière d’Administrateur d’Entreprise; aussi
bien en ce qui concerne le domaine technique que l’aspect humain.
En effet dans la réalisation des travaux, on a découvert comment la législation en matière
de travail pouvait être appliquée, on a pu ainsi apporter nos connaissances théoriques et
approfondir certains domaines inconnus jusque-là. Notre participation aux travaux
d’implémentation du projet AGIRH nous a permis de savoir comment et de quelle manière on
pouvait axer la gestion du capital humain sur l’atteinte des résultats.

Le fait de travailler en équipe ou avec plusieurs équipes d’encadreurs a permis d’avoir

une vision détaillée de l’Administration et parallèlement de la Gestion des Ressources
Humaines. Cela nous a également permis de nous intégrer dans un groupe de travail et de voir
en quoi consistait le travail de gestion des ressources humaines au sein d’une structure comme
la CAMTEL.
Cependant il convient peut-être de rappeler une réalité aux dirigeants de la CAMTEL.
Celle selon laquelle le capital humain demeure l’élément moteur de productivité donc à ce
titre il se doit d’être compétent et compétitif. C’est pourquoi il leur revient de mener à bien le
projet AGIRH car ce projet semble vital pour la pérennité de la CAMTEL qui s’inscrit
désormais dans l’ère du modernisme. Ledit modernisme impliquant compétitivité et
concurrence, l’heure serait plutôt à l’urgence ce d’autant plus qu’il est annoncée l’installation
d’un quatrième opérateur de téléphonie au Cameroun.
Mais est-ce suffisant pour dire que CAMTEL est à l’abri de tout désagrément en termes
de gestion de son atout humain ? Nous concéderons cet acquis comme novateur pour l’heure.
Mais dans la maitrise de cette outils, CAMTEL gagnerai fortement à communiquer et à
former tous les acteurs du système d’exploitation, mais aussi à œuvrer pour la mise en place
d’une réflexion permanente et continue pour le développement de ce potentiel humaine. Car
le contrôle des effets de l’implémentation d’un nouveau dispositif dans un système
managérial garantie aussi son évolutivité.

45
3EME PARTIE : DEPLOIEMENT, VULGARISATION
D’AGIRH CONSEQUENCES DE CE MODE DE
GESTION SUR LE MANAGEMENT DE LA CAMTEL

46
 Les attentes du nouveau système de gestion fait beaucoup d’émulations. De par la
nouveauté de chose, la curiosité que cela évoque en certains, d’autres par contre laissent
percevoir leurs craintes, car tout changement conduit inévitablement aux supputations de
la part de ceux qui y sont directement ou indirectement concernés.

Nous consacrerons cette partie à l’étude de déploiement, de la vulgarisation et la

communication employée tout autour du sujet AGIRH, d’une part ; d’autres parts
l’impact que cela a pu engendrer auprès des sujets impliqués.

CHAPITRE 1 : DU DEPLOIEMENT, DE LA
VULGARISATION ET DEVELLOPEMENT D’A.G.I.R.H.

1- DU DEPLOIEMENT ET DE LA COMMUNICATION AUTOUR

D’AGIRH

Cette mission a été rendue possible grâce au déploiement de la grosse machine

communicationnelle de CAMTEL, à savoir la cellule de la Communication
d’Entreprise par le billet du réseau d’entreprise, valablement représenté par son portail
Web www.camtelnet.cm.

Par ce moyen, le personnel a pu être informé du déroulement du projet, de ses

apports et les changements à opérés au sein de leurs habitudes.

Des formations ont pu être programmées à tous les intervenants du système.

Partant du simple agent qui doit renseigner sa Fiche de poste, jusqu’au Manager qui
évalue son agent. Dans la suite, nous présentons le Calendrier de Mise en place et de
vulgarisation ainsi établie pour la couverture de l’ensemble du personnel. Il consiste a
identifier les outils à déployer, les activités à mener auprès du personnel visité et des
attentes, inquiétudes et observation de ce dernier, en passant par des panels de
discutions.

47
 CALENDRIER 2016 DE MISE EN PLACE ET VULGARISATION DES NOUVEAUX OUTILS DE GRH:
ACTIVITES
RESULTATS CONTRAINTES DE
N° OUTILS ATTENDUS ACTIVITES ECHEANCES REALISATION OBSERVATIONS
S'assurer de CARBURANT
l'existence des FRAIS DE MISSION Voir SGC /SGP pour
fiches de poste Excepté les entités les fiches existantes.
et faire le point 22/03/2016 pilotes, seules les Le point doit faire
des fiches fiches de poste des l'objet d'un tableau
manquantes de responsables Excel
l'entité à charge existent. Il faut
concevoir les fiches Ne pas se limiter à
de poste des l'envoi électronique,
Ventiler les
personnels d'appui. pour les agents
fiches de postes
Pour les régions la n'ayant pas le
existantes et les
mise à jour se fera matériel didactique,
parcourir avec 10/04/2016
via téléphone ou procéder à la
les occupants
internet après la multiplication ou
CHAQUE des postes (mise
finalisation des exiger du responsable
AGENT à jour)
fiches poste de la l'impression des
DPRS- FICHE CAMTEL
1 RRC, seule la fiches.
DE POSTE POSSEDE
conception des La remise des fiches
UNE FICHE
Concevoir avec fiches inexistantes de poste doit être
DE POSTE
les intéressés les 30/04/2016 imposera la effective et
fiches absentes descente sur le immédiate suite à la
et les ventiler terrain. Chaque conception
Dès agent désigné doit Mettre SGP/SGC en
Transmettre les finalisation maîtriser avant la copie dès ventilation
fiches à jour à de la mise à descente, la d'une ou plusieurs
SGP/SGC jour composition et les fiches à jour
Faire le reporting A chaque missions de l'entité
des activités et séance de à charge (posséder Via mail à toute
tenir un dossier travail organigramme l'équipe
numérique de général et des
Rapport des travaux
ses travaux A la fin des services,
organisation et liste (numérique et
relatifs aux fiches travaux
des ETBS). physique)
de poste
FIXATION CHAQUE INTERNET ET La ventilation
OBJECTIF AGENT TELEPHONE s'accompagne
(LETTRE DE CAMTEL La transmission d'explications. Pour
MISSION POSSEDE (numérique) de ces les entités domiciliées
RESPONSABL L'OUTIL DE Ventiler les outils outils n'a été faite à Yaoundé la
ES/FICHES FIXATION de fixation qu'à l'attention des ventilation
2 INDICATION DES d'objectifs 22/03/2016 responsables numérique
ATTENTES OBJECTIFS adéquats aux (directeurs/délégué s'accompagne d'un
PERS ADEQUAT agents à charge s) des entités entretien (face à face)
APPUI/CONT ET LES pilotes. La au cours duquel le
RAT CONTRATS ventilation à leur document physique
D'OBJECTIFS D'OBJECTIFS collaborateur est transmis. Pour les
ANNEE) SONT s'avère incomplète services extérieurs, la

48
 VENTILES ou inexistante. Il ventilation sera
faut reprendre (du numérique.
responsable au
personnel d'appui).
Suivre la fixation
20/04/2016
d'objectifs
Aucun RDVZ ne doit
être pris en dehors de
la période fixée,
Collecter tous les l'agent en charge
outils de fixation 15/05/2016 d'une entité doit
LES d'objectifs FRAIS DE
rentrer avec les
CONTRATS MISSION/CARBURA
copies des lettres de
D'OBJECTIFS NT/TELEPHONE
mission/fiches
DE TOUS La résistance au
indications
LES AGENTS Faire le reporting changement est
attentes/contrats
CAMTEL des activités et forte. Faut insister.
d'objectif de l'année
SONT A LA tenir un dossier
2016 et remettre au
DRH numérique de
17/05/2016 SGC. Un rapport de
ses travaux
fin des travaux doit
relatifs à la
être produit.
fixation des
objectifs
Les fiches
d'évaluations devront
être transmises au
responsable (jusqu'au
chef de service) qui
CHAQUE sera en charge de les
AGENT multiplier pour ses
Procéder à la
DISPOSE DE agents n'ayant pas
FICHES transmission au
LA VERSION accès à l'outil
D'ÉVALUATI moment du suivi
NUMERIQU informatique. La
3 ON DU de la fixation des 15/05/2016 INTERNET
E DU transmission de cet
NOUVEAU objectifs et
SYSTEME outil maquera la fin
SYSTEME collecte des
D'ÉVALUATI de la phase première
outils
ON de mise en place du
NOUVEAU nouveau système
d'évaluation. Il faudra
pour chaque membre
d'équipe apporter la
preuve du respect des
étapes précédentes.
Seuls les personnels S'il faille évaluer
L'ENSEMBLE d'appui des entités l'ensemble du
DU pilotes avaient été personnel sur la base
ENTRETIEN PERSONNEL Procéder à la formés aux EIA. de ce système, il faut
4 D'ÉVALUATI EST FORME formation/sensib Cette activité au moins tenir des
ON AU ilisation dépend de la mise à séances
NOUVEAU disposition des d'imprégnation à ce
SYSTEME fonds pour la système et surtout
D'EVALAUTI formation et former le top

49
 ON (EIA) impacte management.
énormément sur la
réalisation de
l'évaluation via
système nouveau
requis. Nouvel outil
= formation

Chaque agent désigné

Programmer
devra arrêter les
avec les entités, 15/05/2016
dates de réalisation
les EIA
des EIA
LES
Superviser,
ENTRETIENS DU
assister les FRAIS DE Travail en mode
INDIVIDUEL 01/09/2016
entités dans la MISSION/CARBURA projet centralisé au
S ANNUELS AU
réalisation des NT/TELEPHONE service GESCA
SONT 01/11/2016
EIA
TENUS
Faire la synthèse A DEFINIR FORTE DEPENDANCE
15/11/2016
des évaluations ULTERIEUREMENT AUX ETAPES
PRECEDENTES
LES FICHES Poursuivre la
METIERS DE rédaction par à remplir
LA CARTO domaine par SGP à remplir par SGP à remplir par SGP
SONT
Ventiler pour
DISPONIBLE
observations
S SGC/SGP
CARTOGRAP LA Transmettre à la
HIE DES CARTOGRAP hiérarchie
5
METIERS ET HIE DES
EMPLOIS METIERS ET
EMPLOIS
Concevoir les
EST VALIDE
supports y SDH/SGC/SGP
ET LES
afférents
TEXTES
D'APPLICATI
ON SIGNES
DES Chaque membre y
FORUMS/AT Organiser les compris le DRH devra
CARBURANT/LOGIS
ELIERS SUR ateliers ou oct-16 tenir deux ateliers de
TIQUE
LES forums communication dans
NOUVEAUX l'entité à charge
OUTILS Publication de
COMMUNIC SONT deux articles sur
6 SGP/SGC/SR
ATIONS ORGANISES, les nouveaux 01 par
DES outils semestre
PUBLICATIO Chaque agent désigné
Exécution du
NS SONT d'avril 2016 devra accorder deux
planning
PERMANEN à novembre CARBURANT heures par semaine à
d'assistance des
TES, LES 2016 l'assistance des
entités
ENTITES entités dans

50
 SONT l'acquisition des
ASSITEES nouveaux outils
DANS suivant un planning
L'ACQUISITI défini
ON DE CES
OUTILS

Le tableau suivant retrace le canevas des responsables en charge de la vulgarisation

de l’outil AGIRH à l’échelle de l’étendue du territoire Camerounais. Les dates et les
moyens apparaissent dans le tableau précédent.

MISE EN PLACE/VULGARISATION 2016 OUTILS GRH: DESIGNATION EQUIPE DE TRAVAIL

N° ENTITES DATES MOYENS OBSERVATIONS

1 DG DG/DGA INCLUS
2 CAB DG/SSPRC/CT
3 CT3
4 DFB
5 CELLCOM/CT2
6 DAL
SIEGE
7 CAJC/DAC
8 DSIR
9 DSP
10 DI
CONFERE
11 DRH
CALENDRIER
12 CT1 ACTIVITES
1 RRA
2 RRC/DUY
3 RRE
4 RREN
SERVICES 5 RRL/DUD
EXTERIEURS 6 RRN
7 RRNO
8 RRO
9 RRS
10 RRSO

A terme, nous devons pouvoir ressortir le tableau de pilotage opérationnel de la

DRH pour mieux percevoir les avancées du nouveau système ainsi acquis,
comparativement au tableau suivant du mois d’Aout 2016 :

51
 TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE OPERATIONNEL DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
TEMPS D'OBSERVATION:
ANNEE : 2016 MOIS : 08 MENSUEL

MESURES
ITEM INDICATEURS UNITE Taux de OBSERVATIONS
Calcul /
Échéances Résultats Cible Ecart réalisat°
Evaluat°
cumulé
1
Commission ad hoc
Niveau de
reconstituée par
réalisation de la
Niveau de Décision de
révision du Statut
2 % révision en juin-16 95,00% 100% -5,00% 95,00% Monsieur le
du Personnel et du
% Directeur Général.
Règlement
Reprise des travaux
Intérieur
en vue.
Nbre de
Taux de réalisation personnes 292 employés en
de immatricul - attente
3 l'Immatriculation % ées / annuel 14,04% 100% 85,96 28,29% d'immatriculation sur
de l'ensemble du effectif à % les 350 prévus en
Personnel immatricul début d'année
er
Attente déblocage
des fonds sollicités
Nbre de pour acquisition de
Taux d'archivage et
dossiers - certains matériels
sécurisation des
4 % archivés / annuel 20,00% 100% 80,00 20,00% d'archivage. Tous les
dossiers physiques
total des % dossiers du personnel
du personnel
dossiers ont été transférés
dans la salle
d'archivage retenue.
02 (deux) Décisions
de départ en congé
Nbre
ont été produites ce
d'agents
mois, ces décisions
Taux de réalisation en congés -
ont été signées le
5 du plan annuel des % sur le mois mensuel 4,23% 90% 85,77 33,52%
02/09/2016.
congés / total %
Néanmoins 11
mensuel
congés en
prévu
régularisation ont été
traités,
Nbre de
jours
calendaires
d'absence 340 jours d'absence
Taux d'absence
sur le mois (323 repos maladie et
6 (raisons médicales % mensuel 0,55% 0,5% 0,05% 0,25%
/ total 17 convenance
et irrégulières)
jours de personnelle)
travail
dans le
mois
Nbre de
Taux d'erreurs sur
réclamatio Aucune réclamation
7 le traitement des % annuel 0,00% 0,5% -0,50%
ns / total de salaire enregistrée
salaires
des

52
 effectifs
Nbre de
Taux de traitement
dossiers -
des liquidations Aucun dossier à
8 % liquidés / annuel 0,00% 100% 100,00
des droits du traiter ce mois
total des %
personnel
dossiers
Nbre
Taux de d'avance
61 agents étaient
réalisation des ments sur
prévus dans les
9 Avancements et % le mois / mensuel 100,00% 100% 0,00% 100,00%
tableaux
Reclassements total
d'avancement
du personnel mensuel
prévu
Nombre
d'agent
ayant le
Taux d'adéquation Le mois de décembre
profil du 10,00
10 profil / poste de % annuel 100,00% 90% n'a pas connu de
poste / %
travail mobilité
Nombre
de postes
de travail
Modèle de CV
Nbre
approuvé par le
d'agents
Taux de - Directeur Général et
reconverti
11 reconversion du % annuel 15,00% 50% 35,00 publié sur le portail
s / total
personnel % d'entreprise.
agents à
Exploitation
reconvertir
progressive.
Suivant Note N°
187/DRH/SDH/SF
P du 29 juillet 2016.
Formations prevues
au mois d'août 2016
Nbre de dans les villes de
formations Yaoundé Douala et
Taux de réalisation réalisées - Garoua : 03
12 du plan annuel de % sur le mois mensuel 33,33% 80% 46,67 16,33% (Améliorer la qualité
formation / total % de service aux clients,
mensuel LNG, et, Installation
prévu et maintenance des
câbles en cuivre).
Formations réalisées :
01 (Améliorer la
qualité des service
aux clients ).
Appel d'offres pour
assurance maladie en
Taux de
cours au MINMAP.
réalisation des
Dans l'attente, une
prestations de
convention de
l'assurance
gestion du budget
maladie
maladie est signée
avec PARTNERS
16
valeur
-
Frais Médicaux et remboursé
% annuel 31,33% 90% 58,67 31,33%
Pharmacie e / valeur
%
demandée
Nombre 2277 bons de prise en
délivré sur 10,00 charge délivrés sur
BPC Hospitalisation % annuel 100,00% 90% 93%
le mois / % 2449 demandes
total reçues

53
 mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Lunetterie % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Soins Dentaires % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Soins % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Examens % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Nombre
délivré sur
le mois / 10,00
BPC Pharmacie % annuel 100,00% 90%
total %
mensuel
demandé
Démarrag
Mise en place de la
OUI / e effectif Attente adhésion du
14 Mutuelle du annuel Non OUI
NON de la personnel
personnel
Mutuelle
Nbre Programmation en
d'employé cours au Siège et dans
Taux de réalisation
s ayant - les Régions
de la visite
15 % passé la annuel 0,00% 100% 100,00
médicale
visite / %
systématique
effectif
total
Nbre
Taux de Mise en
d'activités -
œuvre du plan Aucune activité
16 % réalisées / annuel 0,00% 80% 80,00
sectoriel de lutte prévue
Nbre %
contre le VIH
prévu
Nbre
effectué
-
Nombre de sur le mois
17 % mensuel 0,00% 80% 80,00
contrôles internes / total
%
mensuel
prévu
Nbre de
Taux de mortalité
décès / Aucun décès
18 au sein du % mensuel 0,00% 0% 0,00%
effectif enregistré
personnel
total
Taux de réalisation Nbre 3 marches sportives -
20,00
19 des évènements % d'activités annuel 100,00% 80% 1 match de football
%
sportifs / sociaux effectuées non prévu à été joué

54
 Delà nous pouvons dégager les adéquations Poste d’affectation ou Poste de
nomination en fonction du profil de formation ou expérience professionnel avéré de
chaque Agent. Le procédé ainsi établie permet de mieux contrôler l’atteinte des objectifs
managérial tel que voulu par le nouveau système en place.

2- DE L’ADEQUATION POSTE – AFFECTATION/NOMINATION

Le tableau suivant retrace l’évaluation des derniers affectations et nominations

effectuées mois après moi, depuis le déploiement du nouvel outil d’analyse des
performances du personnel.

En effet, une bonne affectation ou nomination à un poste de travail adéquat et

évolutif conduit à l’épanouissement du concerné et développement ainsi son
enthousiasme et sa détermination à donner le meilleur de lui-même pour poursuivre dans
cette lancée.

ADEQUATION POSTE D’AFFECTION – PROFIL AGENT en 2016

Adéquation
Références Notes d'affectation Entité/Service Observations
Profil/Poste
Note de Service
n°001/DG/DRH/SDH du Département Technique Ydé BONNE IPTT
07 Janvier 2016
Secrétariat Cabinet DG PAS BONNE BEPC
Club CAMTEL BONNE CEPE
DSP BONNE Licence SECO
DAC BONNE Licence en Droit
DSIRP BONNE ITI
DFB BONNE Licence Economie
DFB BONNE Licence Economie Monetaire

DRH/SGC BONNE Licence Professionnelle GRH

Note de Service DRH/SGC BONNE Licence en Droit
n°002/DG/DRH/SDH du
27 Février 2016 DRH/SGP BONNE Licence Economie des RH
DRH/SP BONNE Licence en Droit
DAL PAS BONNE BAC A4
Chauffeur DCM PAS BONNE Pas de Permis de conduire
DCM PAS BONNE Diplôme d'hotellerie
DCM/Service Clientèle
BONNE BAC G3
Institutionnelle
Service des Produits BONNE Diplômé en Marketing
Centre de Production des
PAS BONNE TT
Factures

55
 DI BONNE ITT
Service des Réseaux d'accès
BONNE IT
radio
Magasin des
BONNE ATT
Télécommunications
Guérite Immeuble Siège BONNE Manœuvre
Guérite Immeuble Siège BONNE Manœuvre
SAJC Dla BONNE Licence en Droit
Caisse AC Bassa BONNE Secrétariat Comptable

Gardien CCRAF Akwa Centre BONNE Sans diplôme

Gardien Magasin New Bell BONNE CEPE

Chauffeur DUY BONNE CEPE+Permis de Conduire

Service Distribution PAS BONNE BTS Informatique de Gestion
SRH BONNE Licence en Droit
SRH PAS BONNE Licence en Biochimie
SAL PAS BONNE Diplôme de Génie Civil
SCS PAS BONNE BAC A4
Caisse AC Ngousso BONNE BAC A4
Section IRD BONNE ATT
Caisse AC CTPHONE PAS BONNE BEPC
Chauffeur AC Jamot BONNE CEPE+Permis de Conduire
CCRAF Centre BONNE Technicien Génie Civil
AC Bafia PAS BONNE Enseignante
Chauffeur RRE BONNE CEPE+Permis de Conduire
Service Commecial BONNE TTC
SCS PAS BONNE Opérateur Télégraphique
Chauffeur RRNO BONNE Permis de conduire
Service Commecial BONNE IET
SAF PAS BONNE Commis PTT
CRAF Bamenda BONNE ATT
SAF RRO BONNE BEP G1
Chauffeur RRS BONNE Permis de Conduire
SAF RRS BONNE Maitrise en Droit
Chauffeur RRA BONNE Permis de Conduire
Chauffeur/Service des
BONNE Permis de Conduire
Transports
Service de la Facturation PAS BONNE Diplôme CET
Note de Service SAJ BONNE Licence en Droit
n°004/DG/DRH/SDH du AC Bafia BONNE BEPC
15 Mars 2016
AC Abong Mbang BONNE Diplôme d'Etude de Commerce

Service du Recouvrement
BONNE Licence en Gestion
RRNO

56
 Service du Recouvrement
BONNE Diplôme d'IEPT
RRO
SCS RRO BONNE BEP G1
Service Commecial RRS PAS BONNE Enseignante
SAF RRS BONNE DUT Gestion

Mobilité Horizontale: Taux adéquation Profil/Poste = 70%

ADEQUATION POSTE DE NOMINATION – PROFIL AGENT

Adéquation
Références Décision Poste Occupé Observations
Profil/Poste
DCM Adjoint N°1 BONNE IPTT
DCM Adjoint N°2 BONNE DESS en Management
Chef Département
Résidentiels et BONNE Licence en Relation Publique
Professionnels

Sous-directeur
PAS BONNE BTS Secrétariat
Trésorerie

Sous-directeur
Master en Sciences Technique, Comptabilité et
Financement et BONNE
Financement
Budget
Sous-directeur
PAS BONNE PLEG
SGH
Sous-directeur
PAS BONNE Traducteur
SDH
Sous-directeur
PAS BONNE Conseillère d'orientation
Patrimoine
Décision n°001/DG
du 02 Janvier 2016 Délégué Urbain
BONNE DESS Economie
Ydé
Représentant
BONNE Diplôme d'IPSAS
Régional Adamaoua

Représentant Administrateur bien qu'aucune référence sur le

BONNE
Régional Est Diplôme

Représentant Analyste Prgramme bien qu'aucune référence sur

PAS BONNE
Régional Nord le diplôme

Représentant
Régional Nord- PAS BONNE Master en Traduction
Ouest
Représentant
PAS BONNE BTS
Régional Ouest
Représentant
PAS BONNE Diplôme d'Ingénierie Génie Electrique
Régional Sud

57
Décision n°002/DG Chef Département
BONNE Licence Commerce et Distribution
du 02 Janvier 2016 Distribution

Chef Club
PAS BONNE BTS Commerce
CAMTEL
Chef Service
PAS BONNE Diplôme-TE
Professionnel
Chef Centralisation
des Commandes et
PAS BONNE Licence en Psychologie
de Gestion des
stocks
Chef Service du
BONNE Bac G2 recrutée en 1994
Budget
Chef AC
PAS BONNE Licence en Documentation
CTPHONE
Chef AC Centre PAS BONNE BTS Commerce

Chef AC Jamot PAS BONNE Master Relations Internationales

Décision n°003/DG
du 02 Janvier 2016 Chef AC Biyem-
PAS BONNE Licence Bilingue
Assi
Chef AC Nkomo PAS BONNE Licence en Psychologie
Chef AC
PAS BONNE BEPC
Nkolbisson
Chef AC Mendong PAS BONNE BTS Commerce
Chef AC
PAS BONNE BAC G2
Mimboman
Chef SAF RRA BONNE
Chef SAF RRC PAS BONNE BTS Secrétariat
Chef AC Mbalmayo BONNE Maitrise Commerce
Chef AC Bafia PAS BONNE BTS Commerce
Chef AC Edea PAS BONNE BAC G3
Chef AC
PAS BONNE BAC A4
Meyomessala
Décision n°004/DG Chef Secrétariat
BONNE BAC G1
du 07 Janvier 2016 DG
Chef Secteur de
BONNE Ingénieur en Sciences Electrique et Electronique
Transit Ydé
Chef Transit
Décision n°005/DG BONNE Diplôme de TST recruté en 2003
National
du 07 Janvier 2016
Chef CRIF Ydé PAS BONNE ATT recruté en 2009
Chef Equipe
BONNE ATT recruté en 1999
Commutation RRS
Chef Secrétariat
BONNE BAC BG
DCM Adj N°1
Chef Secrétariat
BONNE BTS Secrétariat de Direction
Décision n°006/DG DCM Adj N°2
du 21 Février 2016 Chef Secrétariat
BONNE BAC G1
Adj DCM Adj N°2
Chef SGP BONNE Master 1 GRH
Chef CSTE Dla PAS BONNE CAP Industriel

58
Chef AC Akwa
PAS BONNE Probatoire G2
Nord
GPF N°3 AC
BONNE Licence en Science de Gestion
Akwa Nord
GPF AC Bonabéri PAS BONNE BAC A4
Attachée
BONNE Diplôme d'AEPT
Commerciale
Chef SAV PAS BONNE CAP Electricité
GPF N°3 AC
BONNE BTS Technique de Commercialisation
Centre
GPF N°4 AC
BONNE Diplôme d'AEPT
Centre
Chef SPAC AC
BONNE Licence SECO (Surqualifiée pour le poste)
Jamot
GPF N°3 AC
BONNE BTS Communication d'Entreprise
Nkolbisson

Chef Sous-section
Distribution AC PAS BONNE Maitrise Histoire
Nkolbisson

GPF N°2 AC
PAS BONNE BAC G1 Secrétariat
Ngousso
Chef SPAC ACE PAS BONNE Diplôme CET
Attachée
PAS BONNE Probatoire ESF
Commerciale ACE

Chef Sous-section
Distribution AC PAS BONNE Probatoire D
CTPHONE
Chargée Clientèle PAS BONNE BEPC
Bureau d'ordre PAS BONNE Enseignante
Chef Service
PAS BONNE BTS Commerce
Commercial RRC
Attaché
Commercial AC BONNE Bachelor Business Administration (Surqualifié)
Bafia
Chef AC
PAS BONNE Licence Histoire
Akonolinga
Technicien
d'Intervention
BONNE ATT
Equipe d'Accès
filaires
Chef SAF RRNO BONNE Diplôme d'IEPT
Chef Service
PAS BONNE Bachelor Geographie
Recouvrement
Chef BO AC
BONNE GCE A Level
Bamenda
Chef Sous-section
Archives AC PAS BONNE Opérateur Télégraphique
Bamenda
Chef SPAC AC
BONNE Diplôme d'AEPT
Bamenda

59
 GPF N°1 AC
BONNE Diplôme d'AET
Bamenda
GPF N°3 AC
BONNE Diplôme d'AET
Bamenda

Chef Sous-section
Recouvrement AC BONNE BAC A4
Bamenda

Chef Sous-section
Distribution AC BONNE GCE A Level
Bamenda

Chef Section
BONNE ATT
Répartiteur d'entrée
Chef AC Kumbo BONNE Diplôme d'IET
Attaché
Commercial PC BONNE GCE A Level
Ndop
Chef Section
Comptabilité et PAS BONNE Diplôme d'IPT
Recouvrement
Chef PC Bandjoun PAS BONNE Diplôme CET
Chef Service
PAS BONNE BAC A4
Commercial RRS

Technicien
d'Intervention AC BONNE ATT
Meyomessala
Chef PC Djoum PAS BONNE Probatoire A4
Chef PC Efoulan
PAS BONNE CEPE
par Intérim
Chef SPAC AC
PAS BONNE Restauratrice
Buea
Chef Section
Liaisons Optiques BONNE ATT
Interurbaines
Chef Section
Comptabilité et BONNE BAC G2
Recouvrement

Chef Sous-section
BONNE BAC G2
Comptabilité
Chef BO AC
PAS BONNE CEPE
Bonabéri
Décision n°007/DG
du 15 Mars 2016 Chef AC
BONNE Licence Commerce et Distribution
Bafoussam

Technicien
d'intervention AC PAS BONNE CAP Electricité
Efoulan
Attachée
Commerciale AC BONNE BAC A4
Ambam

60
 Attaché
Commercial AC PAS BONNE Probatoire A4
Ambam
Décision n°008/DG Chargée de
PAS BONNE Licence en Psychologie
du 26 Mars 2016 Clientèle AC Centre
Attachée
Commerciale AC BONNE Diplôme d'AET
Bamenda

Mobilité Verticale: Taux adéquation Profil/Poste: 40%

CHAPITRE 2 : CONCEQUENCES DE L’IMPLICATION DU

MODE DE GESTION A.G.I.R.H SUR LE MANAGEMENT DE
LA CAMTEL

Compte tenu de ce qui précède, et surtout de l’environnement politique,

économique et social général marqué par les bas salaires et la vie chère, le climat social est
apaisé dans l’entreprise. Cependant cette situation n’est point le signe d’une direction
légitime, participative et moderne suscitant l’adhésion spontanée des salariés, et certains
problèmes et blocages internes ne permettent pas un plein épanouissement et une
meilleure motivation des personnels engagés à la recherche de gisements de productivité
pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Certains sont d’ailleurs de véritables
anachronismes.
À fin de mieux comprendre les implications du nouveau mode de gestion du
potentiel humain à CAMTEL, nous devons partir de l’état de fait : ce qui faisait problème
avant d’en arriver à AGIRH, les problèmes liés au management des RH à l’époque.

1- LES PROBLEMES QUI MINNAIENT AU MANAGEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES : ENUMERATION ET CONSEQUENCES

L’histoire de CAMTEL a longtemps été parsemée de problèmes et entraves à son

fonctionnement qui l’emmenèrent au fil des années à envisager des voies de recours

61
parfois non orthodoxes. Leur énumération n’est pas exhaustive et on peut les regrouper
en quelques grands thèmes.

A. les incertitudes qui l’ont mené au processus de privatisation

Engagé sur recommandation des bailleurs de fonds il y a une dizaine d’années
(quasiment à sa création) à cause de la situation chaotique dans laquelle se trouvaient les
deux entités ayant fusionné pour sa création, le processus de privatisation a connu une
interruption, l’appel d’offres international lancé ayant été déclaré infructueux, l’entreprise
n’étant pas visiblement vendable en l’état d’alors.

Relancé en juin 2006, la poursuite dudit processus a été assujettie à la satisfaction

de préalables au rang desquels :

- la restructuration financière de la société

- l’inventaire et la régularisation de la situation des actifs

- le plan social et les droits du personnel.

Comme tout processus de ce type, il induisit un certain nombre d’incertitudes, de

peurs, d’angoisses, de rumeurs folles et autres déstabilisations que la bonne rémunération
seule ne peut suffire à dissiper. Cette situation a fortement été préjudiciable au moral du
personnel et par conséquent, certaines de ses capacités créatrices s’en trouvèrent affectées.
Cette crainte du changement et cette incertitude par rapport à l’avenir se sont amplifiées
par deux facteurs ou manques de la direction et de l’Etat:

- le manque de transparence et d’information sur le processus. En effet tout a été géré de

manière confidentielle, aucune communication n’a été faite et aucune alternative autre que
l’attente ne fut proposée au personnel. Comme les instances réglementaires de dialogue
étaient en somnolence depuis de longues années à cause du peu d’engouement manifesté
par les uns (représentants) et les autres (le personnel) ; et l’environnement peu propice à la
concertation, le personnel attendit religieusement la « sentence ».

- Aucune assistance ne fut offerte au personnel, le service social étant réduit à une
infirmerie et à l’animation de rencontres de sport, le stress dans lequel se trouvait le
personnel ne semblait pas un facteur suffisamment inquiétant pour des dirigeants tous
hauts fonctionnaires et dignitaires politiques capables de se recycler ailleurs en cas de
privatisation effective.

B. La distribution des tâches dans l’entreprise et la légitimité des

dirigeants
Le problème posé ici est celui de la répartition de l’autorité entre les deux grands
centres de décision que sont le conseil d’administration et la direction générale. Société

62
propriété de l’Etat à 100%, il est évident que les dirigeants désignés par décret par la
procédure discrétionnaire de surcroît ne peuvent jouir d’une quelconque légitimité devant
le personnel.

Dans un environnement socio politique marqué par la recherche effrénée et

obsessionnelle de l’équilibre régional (le Cameroun compte près de 250 ethnies et tribus)
pour éviter l’exclusion et réduire les risques de déflagration, les affectations et
nominations comme précédemment observé obéissent rarement aux critères de
compétence pourtant évoqués dans le décret organique de l’entreprise ; et est souvent le
résultat de marchandages, de pressions et peut-être de chantages divers.

On évoque alors ainsi la distribution du pouvoir dans l’architecture

gouvernementale camerounaise, les sociétés d’Etat productrices de richesses et leurs
dirigeants désignés par décret du chef de l’exécutif, lui sont directement subordonnés par
l’entreprise du ministre d’Etat secrétaire général de la Présidence, très proche
collaborateur du chef de l’Etat. Les rivalités politiciennes et les phénomènes de cour
aidant, les dirigeants d’entreprises sont alors enfermés dans des alliances obscures et
défendent souvent des intérêts de lobbies pas toujours imprégnés de la finalité d’une
entreprise, ce qui favorise des phénomènes réels comme les recrutements sociaux pour
contenter ou remercier un allié politique.

Dans l’organisation interne de l’entreprise, et comme évoqué dans la présentation

plus haute, un déséquilibre important a toujours existé entre les rôles du conseil
d’administration et de la direction générale au profit de cette dernière. Le directeur général
recrute, avance, note, mute, paie et assure la formation continue du personnel. De surcroît
le conseil d’administration peut lui déléguer certains de ses pouvoirs déjà réduits à la
portion congrue.

En outre tous désignés par la même procédure et la même autorité politique dont
ils tirent tous leur légitimité, il n’y a à proprement parlé aucun lien de subordination ni de
contrôle réel. D’ailleurs, les ramifications politiques n’étant pas le résultat de processus
transparents, les orientations de la société peuvent être le résultat de luttes d’influence et
non le résultat de réflexions intégrant une vision globale alors que : « La qualité du
management des ressources humaines pourra être appréciée en fonction des efforts pour
développer et utiliser pleinement la totalité du potentiel des salariés et pour maintenir un
environnement favorable à la participation et à la croissance de l’organisation. Il
conviendra d’analyser les différentes politiques, vérifier la cohérence de leurs objectifs
avec la stratégie à court, moyen et long terme, la cohérence entre les politiques de
personnel et d’évaluer les écarts entre les objectifs et les résultats obtenus. »

63
 C. le rôle plutôt marginal de la Direction des Ressources Humaines

Sur le plan organisationnel global d’abord, CAMTEL a davantage eu à ressembler à

une administration comme d’un ministère (nous parlons du siège bien sûr) qu’à une
entreprise confrontée à un environnement mouvant et concurrentiel et devant être
compétitive pour produire de la valeur.

A l’intérieur de la DRH elle-même, les dénominations et les missions des services

qui la composent ne couvrent généralement pas la fonction dans son ensemble. De
surcroît, seuls quelques services semblent activés et donnent la pleine mesure de leurs
potentiels, il s’agit de la paie, de la gestion des carrières et de la formation professionnelle
qui ont à leurs têtes des personnels maîtrisant leur sujet et à l’ancienneté suffisante pour
donner un rendement optimal.

Quant aux autres services (personnel, affaires sociales, gestion prévisionnelle), la

configuration actuelle ne leur permet pas d’apporter une contribution appréciable à la
gestion des ressources humaines. On peut également évoquer dans une certaine mesure, la
petite inadéquation entre les fonctions de cadre à la DRH et les compétences des titulaires
desdites fonctions. Ce facteur est progressivement corrigé par les séminaires et autres
formations suivis par les concernés et qui contribuent à leur inculquer tout au moins la
culture Ressources Humaines, voire les outils qu’ils ne peuvent malheureusement mettre
en œuvre considérant le rapport de forces réel dans l’entreprise.

A l’observation, la direction des ressources humaines est réduite à s’occuper des

tâches d’administration du personnel (tenue des dossiers et du fichier du personnel, de la
gestion des congés, du volet disciplinaire, des relations avec les administrations en charge
du travail, de la prévoyance sociale et des syndicats, de l’analyse des doléances et de
l’organisation des rencontres avec les délégués du personnel ; de l’application du statut et
du règlement intérieur). En effet le service de la gestion prévisionnelle des ressources
humaines n’est pas activé dans ses volets les plus valorisants et efficients, de surcroît deux
personnes seulement y sont affectées : le chef de service et son adjoint.

Cette réalité est fortement préjudiciable à la fonction ressources humaines en ceci

que son éclatement actuel favorise les approximations, les redondances et ne permet pas
un bon suivi du personnel, et par conséquent, son rendement, facteur clé de la réussite ne
découle pas toujours d’un processus élaboré connu d’avance.

L’amplification de ce phénomène se trouve dans l’absence d’outils de base comme

les fiches de postes et les fiches de tâches, leur expérimentation effectuée il y a deux
années n’a pas connu de suite. Ainsi donc, le personnel du siège est plutôt payé pour sa
présence et pas toujours pour son rendement ; considérant les avantages cités plus hauts,
il y a là des pertes nettes pour la société. Si le redressement évoqué a lieu en ce moment, il

64
est dû pour une bonne part au soutien de l’administration qui garantit des recettes stables
sans grand effort fourni par la société pour les gagner.

D. La trop grande utilisation du discrétionnaire dans la GRH

Un lien étroit existe avec le point ci-dessus. En effet tous les actes de gestion
concernant la fonction ressources humaines sont pris de manière discrétionnaire par le
directeur général. Il en est ainsi du recrutement, de l’avancement, de la formation, du
reclassement, des rémunérations, des gratifications et même de la notation du personnel.
Sans que ce soit forcément un tort ou une faute (surtout dans l’ambiance de suspicion
générale due à la procédure de recrutement et de la provenance des uns et des autres, des
affiliations des uns et des autres à divers clans), cette concentration prive tout de même le
directeur général d’un échelon de proposition précieux d’une part ; et l’entreprise de la
possibilité d’élargir ses possibilités de choix.

Au-delà de la transparence et de la mise en avant de la compétence qui instaurent

un climat de confiance propice à l’obtention d’investissements et financements divers,
l’usage abusif du discrétionnaire basé sur le principe « la fonction appartient à l’Etat et le
grade à l’individu » si présent dans la fonction publique camerounaise, engendre un
sentiment d’injustice et promeut la présomption permanente d’arbitraire : ce qui inhibe les
capacités créatrices des responsables qui ne se sentent pas toujours impliqués.

E. La coordination relative des actions des services de la DRH

Bien que faisant partie de la même structure, l’exécution quotidienne des tâches
par les services de la DRH est très peu coordonnée, l’adage « maison commune chambre
à part » semble très bien s’appliquer à notre cas. Non seulement ces structures auraient pu
bénéficier d’une base de données commune compte tenu de la proximité de leurs métiers,
l’échange d’informations devrait être un réflexe entre services impliqués dans la même
chaîne hiérarchique.

De surcroît la flexibilité qui devrait présider à l’exécution des tâches est fortement
perturbée par la rigidité entourant par exemple la circulation du courrier, ceci met en
exergue des relations interpersonnelles difficiles, peu ou pas sereines et empreintes de
méfiance. Ce qui consacrait l’usage encore abusif du papier se tourne peu à peu au
numérique; et pourtant, la DRH de cette entreprise à la pointe de la technologie et dotée
d’un intranet devrait limiter la circulation du courrier physique et ceci générerait de
substantielles économie sur les fournitures de bureau et donnerait de la célérité au
traitement des dossiers.

65
 La distribution du pouvoir dans ce type de structure est strictement verticale,
consacre la « puissance » des chefs et la rentabilité des agents s’en ressent. En l’absence
d’un sous-directeur par exemple, intermédiaire entre le DRH et les chefs de service, la
structure est bloquée au nom du principe du respect de la voie hiérarchique ;
heureusement toutefois que le siège n’étant pas en contact avec la clientèle, les dommages
restent internes.

Enfin, en dehors de l’exploitation de la notation du personnel arrêtée par le

directeur général, la DRH CAMTEL ne disposait pas d’autres outils d’évaluation et
d’appréciation du personnel que lesdites notes alors qu’elles-mêmes sont plutôt lapidaires
dans leur approche et leur présentation et de ce fait, la valeur réelle de l’individu ne peut
être perçue.

F. les limites et lacunes de l’action du service social

En guise de rappel, le service des affaires sociales, culturelles et sportives est chargé
de : la médecine du travail et du bon fonctionnement des infirmeries, de la lutte contre les
pandémies et autres maladies transmissibles, de l’hygiène et de la sécurité au travail ; de la
supervision du fonctionnement des activités de solidarité (mutuelles, associations) ; de la
supervision de l’organisation des activités culturelles et sportives ; de la supervision de
l’animation sociale (clubs de loisirs, des cantines, etc.).

Si les activités sus énumérées contribuent d’une certaine manière à entretenir les
relations sociales, elles sont nettement insuffisantes quant à l’appréciation du climat social
de l’entreprise en ce sens qu’il est « tout à la fois l’ambiance qui règne dans l’entreprise, le
degré de satisfaction du salarié au travail et sa motivation à l’égard de la société, de ses
buts et de ses valeurs. Il dépend à la fois de facteurs individuels et de facteurs liés à
l’entreprise »

Compte tenu de la définition qui précède, l’activité de ce service important se situe

assez nettement dans des activités à faible valeur ajoutée : certains outils comme les
tableaux de bord sociaux, l’audit social et les entretiens individuels ne sont pas
utilisés dans le processus d’accompagnement de la création de valeur.

Les problèmes sus évoqués ne constituent absolument pas une fatalité, et d’ailleurs,
l’entreprise CAMTEL continue tant bien que mal sa marche en avant et sa réflexion sur
de meilleures méthodes et outils à fin d’améliorer tant bien que mal son climat managérial.
Cependant, entreprise citoyenne phares de technologies de l’information et de la
communication et vitrine du Cameroun donc, elle ne saurait se complaire dans des
pratiques qui relèvent du passé.

66
 Pour un rayonnement meilleur, l’adoption par elle d’outils modernes éprouvés
ailleurs (SIRH : AGIRH) est susceptible de lui assurer un rendement et de s’arrimer
résolument au train de la modernité.

2- L’IMPACT FUTURE SUR LA FONCTION RH A CAMTEL

A. Sur la GRH de CAMTEL

Synonyme d’adaptation et de flexibilité, la gestion des ressources humaines doit

être perçue comme une fonction au service de la capacité d’adaptation et de flexibilité de
l’entreprise qui, « Face à un environnement de plus en plus turbulent, s’adapter au coup
par coup ne suffit plus. C’est ainsi que la plupart des entreprises sont amenés à faire de
l’adaptation continue un mode de fonctionnement normal, synonyme de compétitivité
durable »

Dans cette perspective, il est nécessaire de mobiliser l’ensemble des ressources

dont parmi elles, la ressource humaine constitue un levier d’action privilégié en vue d’une
meilleure capacité d’adaptation de l’entreprise et par là même un élément déterminant de
la performance de l’entreprise.

De l’apport du système AGIRH, deux approches complémentaires (pouvant être

adoptées simultanément) pourront contribuer à l’adaptation de l’entreprise :

- l’anticipation qui repose sur la prévision

- la réaction qui a pour objet de contrebalancer l’action de perturbations externes par la

mise en place de nouvelles variables de commandes.

B. La création d’un observatoire social et l’évaluation du personnel

comme résultantes du système AGIRH

Cette résultante fait partie du recours aux pratiques participatives intéressantes

pour développer l’organisation. Le fonctionnement de l’entreprise de notre point de vue,
ne prend pas suffisamment en compte la sensibilité du volet social car aucun service ne
s’occupe de la production des indicateurs sociaux. D’autre part et comme étudié plus
haut, la notation seule ne suffit à faire ressortir la valeur et le potentiel du personnel et de
ce fait, les orientations stratégiques sont difficiles à formuler.

67
En mettant sur pied la structuration AGIRH, deux indicateurs importants pourraient être
produits périodiquement : les tableaux de bord et les bilans sociaux.

C. Utilité du Tableau de Bord comme atout du système AGIRH (voir

page 54)

Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données
stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actions entreprises et de dégager les
évolutions prévisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision à
destination des responsables, mettant en évidence des écarts entre une situation prévue et
une situation réelle et de cet écart, naît la mise en place de solutions par les responsables.

L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet
pour le constat et un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des informations
essentielles, significatives et rapides en fonction des points clés de décision des
responsables. Les données qu’il contient permettent de prendre rapidement et
efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des
actions déjà entreprises. Les tableaux de bord ne remplissent une fonction d’évaluation.
Ils n’expliquent rien. Leur prêter une vertu d’analyse, c’est prendre le risque d’être déçu ou
d’alourdir les indicateurs. Par exemple, il peut être tentant, à partir d’un indicateur de la
mobilité interne, de chercher à savoir pourquoi certaines directions font l’objet d’un
nombre important de départs. Mais si des analyses plus détaillées peuvent apporter des
éléments de réponses, le tableau de bord doit s’en tenir à alerter son utilisateur de
l’existence éventuelle d’un dysfonctionnement.

La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir car
préalablement au constat, il est nécessaire de définir sa finalité. La rédaction des objectifs
doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse. L’objectif doit comporter des verbes
d’action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser…) et faire suivre le verbe
d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener (diminuer de x%; …). La dernière
précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de x% sur x mois,
années,…)

D. APPORT AGIRH DU BILAN SOCIAL

Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de
la situation du personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des
caractéristiques du personnel et des conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les

68
problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper une politique de gestion
des ressources humaines.

Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de
repérer les dysfonctionnements dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations
d’une année à l’autre. En outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs
préalablement définis.

C’est un précieux outil de management, déplanification, déconcertassions et

d’information qui permet :

- d'observer, d’étudier le personnel

- de suivre les évolutions

- de fixer des objectifs et de s’y tenir

- de stimuler le dialogue avec les agents

- d’élaborer des projections et les prévisions

- d’élaborer une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs

- d’aider à la décision dans l’entreprise

- de stimuler le dialogue social sur la base des données claires, objectives et comparables

- une photographie à un instant T : il regroupe en un document unique, les principales

données chiffrées

- c’est un outil de connaissance sociale de la collectivité : il permet de connaître (de

manière fine) les caractéristiques des agents et il fournit des éléments contributifs au
dialogue social

- l’élaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de

dénombrer le personnel et d'analyser ses caractéristiques

- vecteur d'information du personnel sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan
social permet de procéder à des comparaisons opportunes avec d'autres collectivités
sur la base d'indicateurs identiques.

E. LES AVANTAGES D’UNE FORMATIONS DE HAUT NIVEAU

ET DE LA MISE SUR PIED D’UN POOL DE RECHERCHE

69
 L’entreprise CAMTEL est confrontée à des défis majeurs et fondamentaux La
formation continue en entreprise s'avère indispensable de nos jours en raison d'un
environnement concurrentiel caractérisé par des changements et des innovations rapides,
des situations organisationnelles complexes, d’où la pertinence d’investir dans la
formation.

Sans remettre en cause le plan annuel de formation suivi par le service de la

formation et du perfectionnement, ainsi que de la création récente d’un Centre de
Formation Professionnel pour le recyclage du personnel et des partenaires économiques
et compte tenu des conditions de son élaboration toutefois sans entretien annuel de
formation individualisé, il n’est pas sûr qu’il tienne compte des aspirations des employés
qui doivent se sentir concernés et motivés par la perspective de la formation au lieu de la
subir comme astreinte dans l’entreprise.

D’autre part, ce volet semble réduit à des séminaires et formations sommaires dans
des conditions où la quête de connaissances et de compétences ne semblent pas être des
objectifs absolus. Aussi la validation des acquis de ces formations n’est pas normalisé et le
retour sur investissement ne semble pas être une grande préoccupation pour l’entreprise,
c’est donc une « formation-gadget » alors qu’une bonne proportion de cadres CAMTEL
est recruté et reclassé en fonction de diplômes d’enseignement général sans réelle valeur
ajoutée pour le monde de l’entreprise.

L’aspect le plus visible à notre sens est l’absence d’un département dévoué à la
recherche comme dans les entreprises de ce niveau, peut-être l’entreprise a déjà fait
l’impasse pour se situer dans la consommation exclusive de produits tout faits même si
leur entretien génère des charges supplémentaires et un dépendance perpétuelle vis-à-vis
de partenaires qui eux évoluent et font évoluer leurs produits.

Pourtant considérant le potentiel humain et l’impératif de performance, il existe

même au niveau local des écoles de haut niveau susceptibles d’offrir des formations
diplômantes de haut niveau et non des séminaires seulement qui cadrent plus avec des
personnels assez éloignés de la vie scolaire.

Destinée donc aux cadres les jeunes, la possibilité qui leur serait offerte de
continuer leurs études (dans des domaines à forte valeur ajoutée) permettrait à l’entreprise
d’avoir un retour sur investissement garanti et à l’employé de se valoriser par la mise à
jour de leurs connaissances. Ainsi donc l’entreprise pourrait assez rapidement monter un
département dédié à la recherche qui permettrait de répondre aux besoins (de
modélisation par exemple) de l’entreprise ; il convient de relever que pour exécuter les
tâches quotidiennes de GRH d’une entreprise de cette taille, seules deux applications
existent plus ou moins : celle relative à la paie et une développée sur Microsoft Access qui

70
ne gère que les anciennetés de service et permet donc d’éditer les listes de personnels
susceptibles de bénéficier d’un avancement.

3- LA REVOLUTION DIGITALE POUR LA FONCTION RH A CAMTEL

COMME GAGE D’EVOLUTIVITE ET D’ADAPTABILITE

Le digital est dans toutes les bouches. Il ne se limite pas aux comportements d’une
nouvelle génération ou à l’émergence de nouveaux produits technologiques. C’est une
révolution globale des usages et pratiques au sein de l’entreprise.

Le digital impacte l’évolution des compétences en entreprise. Le DRH, en tant que

responsable de la Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), se doit
d’appréhender les changements et d’en tenir compte au sein de tous les processus RH,
pour accompagner au mieux l’entreprise dans sa transformation digitale.

Cela va de la modification de la fiche de poste, à l’anticipation des besoins en

formation en passant par la disparition de certains postes. Le DRH doit donc identifier,
recruter et organiser les nouveaux métiers du digital au sein de son entreprise.

A. Les nouveaux métiers du digital

Suite à l’avènement du digital, des métiers s’annoncent porteurs pour CAMTEL,

d’autres ont disparu ou se raréfient dont ce dernier devrait s’en défaire, quand de
nouveaux besoins apparaissent. Sachant qu’ils sont de plus en plus nombreux, en voici
quelques exemples :

Le DRH occupe une place centrale dans la mise en place et la gestion de ces
nouveaux profils. Encore faut-il pouvoir les trouver… 77% des entreprises considèrent
que le manque de compétences digitales est l’obstacle majeur à leur transformation
digitale.

Apparaissent alors des cabinets de recrutement, spécialisés dans le digital du fait de

la rareté des talents, ainsi que des spécialistes du digital qui se mettent à leur compte pour
partager leur expertise auprès des entreprises.

L’alternative est d’anticiper les besoins en formation et de développer ainsi les

compétences en interne. Des masters spécialisés et des MBA portant sur le digital,
commencent à être proposés par les grandes écoles à CAMTEL, tel que la note parvenue
à son cabinet du DG le mois dernier qui lance un concours à cet effet et invite le
personnel à s’inscrire.

Il convient alors d’identifier les talents porteurs au sein de l’entreprise, qui

intéressés par le digital, trouveront naturel d’approfondir leurs connaissances et de faire
évoluer leur métier.

71
 Toutes ces initiatives doivent s’inscrire dans une démarche de CAMTEL visant à
ancrer le digital dans ses mœurs et ses pratiques. 3 démarches ont particulièrement retenu
notre attention dans ce cas:

– La mise en place d’une Digital Academy (qui permet à vos équipes de suivre une
formation sur le digital directement sur le lieu de travail ou dans un centre de formation)

– Les Learning Expeditions (qui consistent à faire visiter aux responsables de

CAMTEL des entreprises novatrices en termes de digital et à provoquer des rencontres
autour du digital).

– Le reverse monitoring (qui consiste à faire rencontrer les collaborateurs « évolutifs » et

les collaborateurs « les plus familiers avec le digital » pour échanger).

72
 CONCLUSION GENERALE

« Le développement de la gestion des hommes représente un second processus

d’évolution du mode de rationalisation de l’activité et de conduite du changement »
Florence Osty et Marc Uhalde, Les mondes sociaux de l’entreprise, penser et développer les
organisations, La découverte, Paris, 2007, p.242

Cette assertion traduit bien l’importance de la fonction ressources humaines pour

une entreprise sensible pour le Cameroun comme CAMTEL. Vitrine du pays, limitée par
les avis et injonctions des bailleurs de fonds internationaux, les dirigeants de CAMTEL
ont pu, malgré la concurrence, garder l’organisme à flots tout en préservant les avantages
historiquement acquis par le personnel issu de deux entités aux méthodes de management
différentes.

Notre démarche consistait à effectuer une analyse sans complaisance de

l’entreprise dans son environnement en ressortant des atouts mais aussi ses faiblesses qui
se dégageaient lors de notre passage dans cette structure étatique et de proposer des
solutions adéquates aux problèmes managériales qu’elle traverse au vu de la formation
reçue à l’AUF :

Il nous est donc apparu clairement que le capital le plus précieux est sans doute les
hommes qui la composent quand sa faiblesse fondamentale est à notre avis l’absence d’un
système fiable de gestion de son potentiel humain (cas du projet d’Amélioration de la
Gestion Intégrée des R.H « A.G.I.R.H » développé pour l’occasion), ainsi que d’une
véritable culture d’entreprise et de résultat, défauts qui dépassent largement le cadre de
cette entreprise pour épouser le Cameroun tout entier où la volonté d’entreprendre se
heurte durement aux lenteurs administratives et surtout à la corruption rampante,
heureusement déjà déclarée ennemie publique avec la lutte qui a déjà mis hors d’état de
nuire quelques-uns de ses adeptes.

Nos préconisations sont une contribution, venant avant ou à la suite d’autres qui
ont permis ou permettront d’enrichir le débat d’idées sur la question et peut-être faire
évolué A.G.I.R.H en une tout autre entité destinée à booster encore mieux les acquis
managériales de la CAMTEL vers des horizons futuristes tel que la Digitalisation des RH.

Engagée dans un processus de mutations permanente à cause de blocages divers

entre l’Etat propriétaire et les partenaires au développement, la direction et le personnel
devraient être guidés par le professionnalisme et la recherche de la performance, donnée
qui « dans le court et le moyen terme s’apprécie toujours à deux niveaux : l’efficacité,

73
c’est-à-dire le degré d’atteinte des objectifs quels que soient les moyens utilisés ;
l’efficience, rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les
obtenir »

Si l’entreprise a jusqu’ici donné de bons résultats avec l’environnement qui est le

sien, une grande marge de progression existe et l’adoption de méthodes modernes de
management (SIRH) ne peut que la tirer davantage vers le haut.

Devenue ainsi rentable et participant à la lutte contre la pauvreté par la production

de richesses gérées de manière transparente, l’Etat propriétaire aurait alors des coudées
franches pour ainsi enlever définitivement cette épée de Damoclès qui pèse sur le
personnel, grande richesse de la société par sa qualité et sa diversité.

74
 ANNEXES

Annexe 1 : Répartition des effectifs de CAMTEL Aout 2016

DOMAINE
MANAGEMENT
SUPPORT COMMERCIAL TECHNIQUE TOTAL
SUPERIEUR
D’ACTIVITE

SEXE F M Total F M Total F M Total F M Total F Taux M Taux Général Taux

EFFECTIF 309 617 926 439 437 876 91 899 990 23 53 76 825 29,90% 1940 70,10% 2792 100%

CADRES
114 166 280 100 66 166 30 254 284 19 50 69 241 33,47% 483 66,53% 730 100%
cat 10-12

AGENTS

DE MAÎTRISE 116 104 217 234 246 480 41 490 531 4 3 7 381 31,34% 837 68,66% 1228 100%

cat 7-9

EMPLOYES

QUALIFIES 48 158 206 87 74 161 15 117 162 0 0 0 147 29,97% 343 70,03% 499 100%

cat 4-6

OUVRIERS
34 189 223 18 51 69 5 38 43 0 0 0 56 16,76% 277 83,24% 335 100%
cat 1-3

Chiffres clés
2792 : nombre d’employés permanents

3, 163 milliard FCFA : masse salariale mensuelle brute (salaire août + le treizième mois)

472 : Heures de formation dispensées aux agents

01 : Départ à la retraite

00 : Décès enregistré

00 : Licenciement

00 : Démission

09 : Recrutements permanents

01 : Agents en CDD 2 ans

47 : Agents temporaires 6 mois

75
 Annexe 2 : Exemple de Fiche de Poste : Aide Comptable à la Direction des
Finances et du Budget (DFB)

Réf :

FICHE DE POSTE Page : 88

Date : 10/10/2016

INTITULE DU POSTE: Aide comptable N°1

Catégorie
AIRE FONCTIONNELLE : DFB
Coef. hiérarchique :

POSITIONNEMENT ET RELATIONS HIERARCHIQUES

(REPRESENTE SOUS FORME D’ORGANIGRAMME)

Chef service du budget

Aide comptable N°1

MISSION DU POSTE

Imputer les pièces comptables RRE et DAFD en vue du suivi budgétaire.

ACTIVITES DU POSTE
 Imputer les pièces comptables de RRO et RRE
 Faire un rapprochement entre la consommation et le budget
 Participer à l’élaboration du budget
 Saisie les pièces comptables
PRINCIPAUX DOCUMENTS PRODUITS AU POSTE
 Fiches d’imputations budgétaires
 Rapport d’exécution budgétaire
 Fiche de suivi budgétaire
PRINCIAUX CLIENTS DU POSTE
 Chef service du budget
 Sous-directeur du budget

76
 DOMAINES CLES DE RESULTATS
Standards de performances (Mon travail aura été correctement
DCR (Domaines Clés de Résultats)
fait dans ce domaine si...)
 Les pièces sont imputées au plus tard cinq jours après
réception
 Si la fiche de suivi des engagements est établi au plus tard
Imputations des pièces /suivi des
une heure après réception du bon de commande ou
engagements
lettre de commande
 Si le rapport d’exécution comprend tous les engagements
et est rédigé au plus tard le 10 du trimestre suivant

COMPETENCES CLES REQUISES

SAVOIR :
Le titulaire du poste doit avoir :
 Un niveau BAC+4 en comptabilité
 Des connaissances en :
- Plan comptable OHADA
- Fiscalité

Le titulaire du poste a :

Niveau de compétence (1)

SAVOIR FAIRE
1 2 3 4
Elaborer un plan d’action X
Elaborer un tableau de bord X
Elaborer et suivre l’exécution du budget X
Suivi de la gestion stocks X
Réaliser un inventaire des stocks X
Evaluer le patrimoine X
Suivre et évaluer les contrats de bail et de location X
Animer une équipe de travail X
Utiliser les logiciels Word, Excel, Power Point X
Rédiger les notes et correspondances administratives X
Lire, écrire et parler anglais ou français X
(2) 1= Peut définir et expliquer le fonctionnement de l’ensemble
2= Peut appliquer avec assistance
3= Peut appliquer sans assistance et obtenir de résultats satisfaisants
4= Peut contrôler, évaluer, modifier, corriger, améliorer, innover.
SAVOIR-ETRE :
 Etre Intègre

77
  Avoir l’esprit d’équipe
 Avoir le tact et la diplomatie
 Etre orienté résultat
 Avoir l’ouverture d’esprit
 Avoir une forte capacité d’analyse et de synthèse
 Etre disponible

REMPLACEMENT
Quels postes peuvent assurer l’intérim de ce poste Le titulaire de ce poste peut assurer l’intérim de quel(s)
autre(s) poste(s)
Directeur des approvisionnements et de la logistique Directeur des approvisionnements et de la logistique
Chef du service des bâtiments
Sous-directeur de la logistique Sous-directeur de la logistique

Sous-directeur des marchés

RISQUES LIES AU POSTE

Risques liés au poste Dispositifs de maitrise du risque
Corruption
Stress
Déplacements permanents
Accidents de travail Tenue de travail
AVANTAGES LIES AU POSTE

VISAS
Titulaire du poste Supérieur Hiérarchique (N+1) Supérieur Hiérarchique (N+2)
Nom : Nom :
Nom :
Prénom : Prénom :
Prénom :
Poste : Poste :
Date :
Date : Date :
Visa :
Visa Visa

78
Annexe 3 : Exemples de Questions à se poser et de Verbes à employer pour
remplir la Fiche de Poste
Questions pour expliquer son travail
A- Description des activités
Il s’agit d’amener le collaborateur à présenter, à décrire ses activités à partir d’éléments très concrets
tout en mettant en évidence les points-clé de sa situation de travail en se centrant sur ce qui fait la particularité,
l’essentiel et l’utilité de sa contribution et également les difficultés qu’il rencontre. Il est souvent recommandé
de commencer par les activités, voire les tâches pour aller vers les missions et la mission principale.
Quelques questions à titre d’exemple
 En quoi consiste votre travail ?
 Pouvez- vous me décrire une journée de travail ?
 Pouvez-vous décrire les aspects principaux de votre travail ?
 Quelles sont les activités qui vous prennent le plus de temps ?
 Quels sont les aspects que vous préférez ? Pourquoi ?
 Que faites-vous en priorité ? Pourquoi ?
 Y a-t-il des cycles ? Quelles sont leur nature et leur fréquence ?
B- Description des missions
Quelques questions à titre d’exemple
 A qui et à quoi votre poste est-il utile en priorité ? Et pour quoi faire ?
 Quel est le domaine principal de résultat ?
 Quelles sont les contributions (services ou produits) que vous fournissez à chacun de vos clients (internes ou externes) ?
 Pourquoi l’institution a-t-elle ressenti le besoin de créer un tel poste ?
 Pour satisfaire à quel besoin essentiel ?
C- Place du poste dans l’organisation

Quelques questions à titre d’exemple

 De qui dépendez-vous dans l’institution ? Sous la responsabilité de qui êtes-Vous..? De qui êtes-vous responsable ?
 Comment s’articulent vos activités par rapport à celles de vos collègues au sein du bureau, du service ?
 Sont-elles bien délimitées ? Y a-t-il des recoupements ? A quels moments ?
 Quels sont les avantages, les inconvénients de ses recoupements ?

D- Intérêts, Contraintes et difficultés du poste

Quelques questions à titre d’exemple
 Que faut-il aimer pour se réaliser, pour se sentir bien dans ce poste ?
 Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre travail ?
 Comment parvenez-vous à résoudre ces difficultés ?
E- Profil de poste
Quelques questions à titre d’exemple
 Quelles sont les principales connaissances nécessaires pour mener à bien le poste ?
 Que faut-il savoir, savoir-faire pour être à l’aise dans votre poste ?
 Si j’avais à vous remplacer quelles sont les principales compétences que je devrais mettre en œuvre ou développer ? En
terme de connaissance théorique ou pratique, en terme de savoir-faire technique ou méthodologique, et en terme de savoir-
faire comportemental ?
Verbes à utiliser pour remplir la fiche de poste

79
CONSEILLER FORMER COMMUNIQUER PRODUIRE

Aider Animer Dialoguer Appliquer

Clarifier Apprendre Discuter Effectuer

Comprendre Conduire Echanger Elaborer

Diagnostiquer Développer Ecouter Exécuter

Eclairer Eduquer Exprimer Faire

Ecouter Entraîner Informer Réaliser

Guider Eveiller Interviewer Suivre

Inciter Instruire Négocier Utiliser (et toutes activités à

caractère répétitif, à base
Orienter Sensibiliser Partager d’une technicité)
Préconiser Transformer Rédiger

Proposer Rendre compte

Recommander Renseigner

Transmettre

ADMINISTRER CHERCHER CREER DEVELOPPER NEGOCIER

Classer Analyser Adapter Accroître Acheter

Compter Calculer Améliorer Améliorer Arbitrer

Enregistrer Consulter Concevoir Augmenter Argumenter

Etablir Enquêter Construire Commercialiser Commercialiser

Garantir Etudier Découvrir Déclencher Conclure

Gérer Examiner Elaborer Elargir Consulter

Inventorier Expérimenter Imaginer Etendre Convaincre

Ranger Observer Innover Etudier Démontrer

Recenser Prospecter Inventer Implanter Persuader

Régir Rechercher Renouveler Lancer Placer

Répertorier S’approprier Transformer Progresser Proposer

Suivre Sonder Trouver Promouvoir Sélectionner

Vendre

80
 Annexes 4 : CANEVAS D’ELABORATION DU PROGRAMME D’ACTIVITES
DIRECTION CENTRALE/DELEGATION URBAINE/REPRESENTATION REGIONALE

Structure………………

PROGRAMME D’ACTIVITES AU TITRE DE L’ANNEE 2016

I. Introduction (Rappel des attributions de la structure et des objectifs de la lettre de mission)

II. Programmation des activités

N° Contraintes de Résultats
Objectifs Activités Echéances attendus
d’Ordre réalisation

Lieu et Date

Le responsable de la structure Le supérieur immédiat

81
Annexes 5 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN DIRECTEUR/
DELEGUE URBAIN/REPRESENTANT REGIONAL

N°……/DG
Yaoundé, le

Le Directeur Général
A
Madame/Monsieur…… (Titre du responsable de la structure)
Adresse du destinataire de la lettre de mission

Objet : Lettre de mission au titre de l’année 2016

Suite à l’adoption du plan d’actions 2016 de la Cameroon Telecommunications (CAMTEL) et des

objectifs globaux qui m’ont été assignés par le Conseil d’Administration en sa session ordinaire
du ……………………………….. et conformément aux attributions de votre structure, je vous
invite par la présente de poursuivre dans le but de leur pleine réalisation les objectifs ci‐après
pour l’année 2016 :
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;

Les documents de référence pour l’exécution de cette mission sont :

 Votre budget 2016 ;
 Le tableau d’indicateurs de résultats dont l’acheminement mensuel à la Division de l’Audit
et du Contrôle demeure un impératif pour le suivi de vos activités.

Je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez serviront de base pour votre
évaluation au titre de l’année 2016.

Dès à présent, je puis vous assurer de ma disponibilité à vous appuyer dans votre mission.

Ampliation :
 DGA1
 DAC

82
Annexes 6 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN SOUS DIRECTEUR /
CHEF DE DEPARTEMENT /CHEF DE CELLULE

N°………./……..
Lieu et Date

Le/La……. (titre du responsable de la structure)

A
Madame/Monsieur… (titre du collaborateur responsable)
Adresse du destinataire de la lettre de mission

Objet : Lettre de mission au titre de l’année 2016

Suite à la lettre de mission N° ……./ DG du …………………………. qui m’a été adressée par
Monsieur le Directeur Général et conformément aux attributions de votre entité, je vous invite
par la présente à élaborer votre programme d’activités au regard des objectifs ci‐après :
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;

Pour le suivi de vos activités, vous me ferez parvenir mensuellement :

 Le tableau d’indicateurs des résultats ;
 Le rapport d’activités.

Par ailleurs, je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez dans le cadre de la
présente lettre de mission serviront de base pour votre évaluation au titre de l’année 2016.

En tout état de cause, vous pouvez compter sur ma disponibilité et ma collaboration personnelle
à vous appuyer dans votre mission.

Ampliation :
 DG
 DGA1

83
Annexes 7 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN RESPONSABLE D’UNE
UNITE DE TRAVAIL (CHEF DE SERVICE, CHEF D’ETABLISSEMENT,
CHEF DE SECTION, CHEF D’EQUIPE, ETC.)

N°………./………
Lieu et Date

Le/La……. (titre du supérieur hiérarchique)

A
Madame/Monsieur… (titre du collaborateur responsable)
Adresse du destinataire de la lettre de mission

Objet : Lettre de mission au titre de l’année 2016

Suite à la lettre de mission N° ……./ ….. du …………………………. qui m’a été adressée par
Monsieur le (titre du supérieur hiérarchique) et conformément aux attributions de votre entité, je
vous invite par la présente à élaborer votre programme d’activités au regard des objectifs
ci‐après :
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;
- ………………………………………………………………………………… ;

Pour le suivi de vos activités, vous me ferez parvenir mensuellement :

 Le tableau d’indicateurs des résultats ;
 Le rapport d’activités.

Par ailleurs, je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez dans le cadre de la
présente lettre de mission serviront de base pour votre évaluation au titre de l’année 2016.

En tout état de cause, vous pouvez compter sur ma disponibilité et ma collaboration personnelle
à vous appuyer dans votre mission.

Ampliation :
 N+2
 N+1

84
 Annexes 8 : CANEVAS POUR LES AGENTS EN APPUI (SANS POSTE DE
RESPONSABILITE) : FICHE D’INDICATION DES ATTENTES

N°………/………

FICHE D’INDICATION DES ATTENTES AU TITRE DE L’ANNEE 2016

1. Identité de l’agent

Nom et Prénom(s) de l’agent :

Matricule : Emploi :

Catégorie et Echelon :

Nom et Prénom(s) du supérieur hiérarchique immédiat :

Fonction du supérieur hiérarchique immédiat :

2. Attentes assignées à l’agent

N° Contraintes de Résultats
Objectifs Activités Echéances
d’Ordre réalisation attendus

Lieu et Date

L’agent Le supérieur hiérarchique

85
 BIBLIOGRAPHIE
(Ouvrages consultés)
Rapport d’activités du mois d’Août 2016, Service des RH de CAMTEL, 2016
Rapport sur l’Enquête portant sur les pratiques de management, PANESS 2016
Rapports CELCOM, Mise en place du Nouveau Système d'Evaluation, AGIRH 2016
Calendrier d’Implémentation et vulgarisation, nouveaux outils GRH CAMTEL 2016
Document de bord de pilotage opérationnel de la DRH, CAMTEL 2016
Communication d’Entreprise, « Tout sur la fiche de poste », CAMTEL 2016
Calendrier séquentiel de mise en place de la fiche de poste, DRH CAMTEL 2016
Elaboration de la Fiche de Poste, CAMTEL, Projet AGIRH 2011-2016
Organisation – Grégory Reyes, Cours en ligne 2015-2016
Stratégie – Grégory Reyes, Cours en ligne 2015-2016
Gestion des RH, Véronique BOSSARD, Cours en ligne 2015-2016
Management des systèmes d’information–Michèle Gillet, Cours en ligne 2015-2016
Communication d’Entreprise, Chantal, MILHADE, Cours en ligne 2015-2016
Organizational Learning: Argyris, C. ET Schön, D.A., (1978), Addison‐Wesley
Création d’entreprise et entrepreneuriat, Thierry V. et Bertrand S., éditions l’adreg
Management d’un projet SI: ‐ Chantal Morley‐ principes, mise en œuvre et outils
Les pratiques de gestion des ressources humaines, PICHAULT F.et J.NIZET
Les outils RH: les savoir-faire essentiels en GRH, GUERRERO I, Dunod, 2004.
COHEN, Annick, toute la fonction Ressources Humaines, Dunod, Paris, 2006.
CROZET, MARTORY, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2004.
AUBIN, Nadia, Comment évaluer un collaborateur, Paris, 2004.
MARTORY, CROZET, Gestion des RH, Dunod, Paris, 2005.
MARTORY, B., « Les tableaux de bords sociaux », Liaison, Paris, 2004.
PERETTI, Jean-Marie., RH et gestion du personnel, Vuibert, Paris, 1994.
PERETTI, Jean-Marie, Gestion des RH, 14ème édition, Vuibert, Paris, 2006.
PLANE Jean Michel, Théorie des organisations, Dunod, Paris, 2003.
ROJOT Jacques, Théorie des organisations, éditions ESKA, Paris, 2005.

Textes officiels
1. loi N°92/007 du 14-08-1992 portants code du travail au Cameroun
2. loi N°98/013 du 14-07-1998 relative à la concurrence
3. loi N°98/014 du 14-07-1998 régissant les télécommunications au Cameroun
4. loi N°2005/013 du 29-12-2005 régissant les télécommunications au Cameroun
5. décret N°98/198 du 08-11-1998 portant création de la CAMTEL
6. loi N°98/197 du 08-11-1998 portant organisation et fonctionnement de l’ART
7. statut du personnel de CAMTEL
8. règlement intérieur de CAMTEL
Sites internet
www.camtelnet.cm
http://www.agrh2004-esg.uqam.ca
http://www.manager-go.com/competences.htm
http://www.oboulo.com

86
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE ............................................................................................................................................ 3
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 4
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ 5
RESUME ................................................................................................................................................. 7
ABSTRACT ............................................................................................................................................. 9
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................... 11
1ERE PARTIE : PRESENTATION DE LA CAMTEL, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
DE LA DRH (ETUDE DE L’EXISTANT) .......................................................................................... 13
CHAPITRE 1 : DE CAMTEL ET DE SON ORGANISATION .......................................... 14
1- A PROPOS DE CAMTEL .................................................................................................. 14
2- ORGANISATION ET ORGANIGRAMME..................................................................... 15
3- MISSIONS ET ENVIRONNEMENT EXTERNE ........................................................ 16
4- FONCTIONNEMENT DE LA DRH .............................................................................. 17
CHAPITRE 2 : DU FONCTIONNEMENT DES SERVICES D’ENCADREMENT ET DES
TRAVAUX MENNES À LA DRH................................................................................................. 19
1- À LA SOUS DIRECTION DU DEVELOPPEMENT DES R. H (SDH) ...................... 19
2- À LA SOUS DIRECTION DE LA GESTION DES R.H (SGH) .................................... 23
3- À LA SOUS DIRECTION DES AFFAIRES SCS (SDASC) .......................................... 26
CONCLUSION PARTIE 1 ............................................................................................................. 27
2EME PARTIE : LA MISE EN PLACE D’UN SIRH AU TRAVERS D’UN PROJET
D’AMELIORATION DE LA GESTION INTEGREE DES RESSOURCES HUMAINES (A.G.I.R.H.)
À LA DRH............................................................................................................................................. 28
CHAPITRE 1 : DES OBJECTIFS ET DES PRINCIPAUX OUTILS........................... 29
1- DES OBJECTIFS ................................................................................................................ 29
2- DES PRINCIPAUX OUTILS............................................................................................. 29
3- LE NOUVEAU SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES .................... 41
CHAPITRE 2 : PROJET D’AMELIORATION DE LA GESTION INTEGREE
DES RESSOURCES HUMAINES (AGIRH) ............................................................................... 42
1- DES ATOUTS DU PROJET AGIRH ................................................................................ 42
2- DES APPORTS DU STAGE, DE L’ANALYSE DES PROBLEMES ET DES
PERSPECTIVES A ENVISAGER ............................................................................................. 42
CONCLUSION PARTIE 2 ............................................................................................................ 45
3EME PARTIE : DEPLOIEMENT, VULGARISATION D’AGIRH CONSEQUENCES DE
CE MODE DE GESTION SUR LE MANAGEMENT DE LA CAMTEL .......................................... 46

87
 CHAPITRE 1 : DU DEPLOIEMENT, DE LA VULGARISATION ET
DEVELLOPEMENT D’A.G.I.R.H. .............................................................................................. 47
1- DU DEPLOIEMENT ET DE LA COMMUNICATION AUTOUR D’AGIRH .......... 47
2- DE L’ADEQUATION POSTE – AFFECTATION/NOMINATION .......................... 55
CHAPITRE 2 : CONCEQUENCES DE L’IMPLICATION DU MODE DE GESTION
A.G.I.R.H SUR LE MANAGEMENT DE LA CAMTEL............................................................ 61
1- LES PROBLEMES QUI MINNAIENT AU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES : ENUMERATION ET CONSEQUENCES .................................................... 61
2- L’IMPACT FUTURE SUR LA FONCTION RH A CAMTEL ...................................... 67
3- LA REVOLUTION DIGITALE POUR LA FONCTION RH A CAMTEL COMME
GAGE D’EVOLUTIVITE ET D’ADAPTABILITE ................................................................ 71
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................... 73
ANNEXES ............................................................................................................................................ 75
Annexe 1 : Répartition des effectifs de CAMTEL Aout 2016 ........................................................ 75
Annexe 2 : Exemple de Fiche de Poste : Aide Comptable à la Direction des Finances et du
Budget (DFB) .................................................................................................................................. 76
Annexe 3 : Exemples de Questions à se poser et de Verbes à employer pour remplir la Fiche de
Poste.................................................................................................................................................. 79
Annexes 4 : CANEVAS D’ELABORATION DU PROGRAMME D’ACTIVITES ................... 81
Annexes 5 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN DIRECTEUR/ DELEGUE
URBAIN/REPRESENTANT REGIONAL................................................................................. 82
Annexes 6 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN SOUS DIRECTEUR / CHEF DE
DEPARTEMENT /CHEF DE CELLULE ................................................................................. 83
Annexes 7 : CANEVAS LETTRE DE MISSION D’UN RESPONSABLE D’UNE UNITE DE
TRAVAIL (CHEF DE SERVICE, CHEF D’ETABLISSEMENT, CHEF DE SECTION,
CHEF D’EQUIPE, ETC.) .............................................................................................................. 84
Annexes 8 : CANEVAS POUR LES AGENTS EN APPUI (SANS POSTE DE
RESPONSABILITE) : FICHE D’INDICATION DES ATTENTES ....................................... 85
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 86
Textes officiels ................................................................................................................................. 86
Sites internet ..................................................................................................................................... 86
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 87

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