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DES RESSOURCES
HUMAINES
DESTIN AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE LINFORMATION
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
diteurs
TECHNOComptences : Marie-Jose Tessier, directrice gnrale
Collaboration : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du
partenariat, Emploi-Qubec, rgion de la Capitale-Nationale;
Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Qubec, rgion de la
Capitale-Nationale; Marie Daigneault, conseillre en intervention sectorielle,
Emploi-Qubec
Ralisation : FRP Groupe-Conseil
dition et rvision : Carole Pageau, TECHNOComptences
Conception graphique et rvision : Communications Bizness, Eykel Design
Mise jour 2013
Chargs de projet : Vincent Corbeil, gestionnaire de projet TECHNOComptences;
Karine Martin, charge de projet - communications TECHNOComptences
Ralisation : Alia conseil
Conception graphique : Mdialog
Rvision : Vickie Bonsaint
TECHNOComptences
Comit sectoriel de main-duvre en technologies
de linformation et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest
Bureau 100
Montral (Qubec) H3A 1B9
Tlphone : (514) 840-1237
www.technocompetences.qc.ca
TECHNOComptences, 2003
ISBN 978-2-922902-57-0
Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec, 2013
Dpt lgal Bibliothque nationale du Canada, 2013
Nota bene
Dans ce document, lemploi du masculin na dautres fins que celle dallger le texte.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
TABLE
DES MATIRES
INTRODUCTION .................................................................................................................. 7
MODULE I : Planification des ressources humaines ...................................................... 11
INTRODUCTION .................................................................................................................. 11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION ................................................................................... 12
TAPES DE LA PLANIFICATION ......................................................................................... 12
tape 1 Rflexion stratgique .................................................................................... 12
tape 2 Prvision des besoins en ressources humaines ........................................... 14
tape 3 Prvision de la disponibilit des ressources humaines ................................. 15
tape 4 Analyse de lcart ......................................................................................... 16
tape 5 Planification des actions lies aux ressources humaines ............................. 16
Outils:
Modle de prvision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ....................... 14
Modle de plan daction pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) .... 17
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
LEXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS LMENTS
STRATGIQUES TELS LA GESTION DES OPRATIONS, LACCROISSEMENT DES
MARCHS ET DE LA CLIENTLE, LA GESTION FINANCIRE, LA RECHERCHE
ET LE DVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIES LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES
TRAITER ET METTRE EN UVRE POUR LES GESTIONNAIRES.
GUIDE DE GESTION
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GUIDE DE GESTION
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CONSEILS
RETENIR
RFRENCE
AUX OUTILS
RFRENCES
UTILES
AVIS IMPORTANT
LES LOIS
CHANGENT
Veuillez vous assurer de toujours
consulter les dernires versions
des lois prsentes dans ce guide.
GUIDE DE GESTION
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10
Module 1 : Planification des ressources humaines
PLANIFICATION DES
RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des
technologies de linformation (TI) en ce qui concerne limportance de la planification
des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes
et les difficults faire des prvisions moyen terme ont mis lpreuve la
capacit des entreprises maintenir un niveau de personnel adquat.
Les PME uvrant dans les TI font face des choix dchirants. Dun ct, elles doivent
limiter le nombre de leurs employs pour assurer leur survie financire. De lautre,
elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur crneau
dactivit si elles veulent esprer crotre et se distinguer face la concurrence.
Dans ce contexte, la capacit dvaluer avec prcision les futurs besoins en mainduvre devient un lment crucial de llaboration des stratgies daffaires des
entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent dsormais compter
sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources
humaines pour les seconder dans cette tche stratgique.1
Pour la majorit des entreprises du domaine des technologies de linformation, la
planification des ressources humaines reprsente une fonction complexe en raison
de la nature de leurs activits. Cependant, cet exercice peut devenir une tche
haute valeur ajoute si elle est ralise de faon efficace. Plus importante charge
dexploitation, la main-duvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un
facteur de succs dterminant. La qualit des produits et services offerts et la
capacit de production en dpendent directement. Une planification adquate et
une gestion claire de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-duvre consiste en un ensemble dactivits dont
lobjectif est dvaluer la demande et loffre de travail. La premire tape consiste
examiner les divers facteurs qui influencent loffre de main-duvre sur le march et
valuer les besoins en personnel de lorganisation court, moyen et long termes.
Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources
comptentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin datteindre les
objectifs organisationnels.
Votre expertise RH :
Si votre entreprise ne possde pas demploy spcialis dans la gestion des
ressources humaines, nattendez surtout pas que la tche vous submerge. Les
entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de
leurs effectifs une personne possdant une formation ou une bonne exprience
en gestion des ressources humaines. Il est suggr aux entreprises de plus de
50 personnes daffecter quelquun la seule gestion des ressources humaines.
La dotation et la rmunration tant des enjeux stratgiques importants pour le
secteur, assurez-vous de bien dvelopper ces comptences linterne.
GUIDE DE GESTION
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01
11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
lutilisation des ressources humaines et assurer leur dveloppement
continu;
n Vous assurer davoir la capacit de production ncessaire pour soutenir vos objectifs
organisationnels;
n Coordonner les activits des ressources humaines avec les objectifs
organisationnels;
n Accrotre la productivit de lorganisation.
Module 1 : Planification des ressources humaines
n Maximiser
TAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prvision des
besoins en
1. Rflexion stratgique
Analyse de lenvironnement
laboration des objectifs organisationnels
4. Analyse de lcart
5. Planification
des actions RH
3. Prvision de
la disponibilit
des RH
12
TAPE 1 RFLEXION STRATGIQUE
La premire tape consiste rflchir lavenir de lorganisation : que se passera-t-il
dici deux ans? Dici cinq ans? Il sagit ensuite dlaborer une planification interne des
ressources humaines qui comportera les actions entreprendre afin datteindre les
objectifs de croissance long terme.
Lactivit de rflexion stratgique permet de faire le bilan de la situation actuelle,
bilan qui seffectue par lanalyse de lenvironnement externe. Lopration consiste
identifier les lments qui influenceront le dveloppement de lorganisation et
tablir un diagnostic de lenvironnement interne (voir tableau la page suivante).
Lorganisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages
concurrentiels et les aspects quelle doit amliorer.
Une telle dmarche de rflexion stratgique doit habituellement tre ralise
chaque anne. Plusieurs instances de lentreprise doivent y participer. Elle peut tre
orchestre par un consultant externe qui aura pour mandat danimer la discussion et
dagir titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de lentreprise.
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Environnement externe
n March du travail
n Concurrence
n Avenir dans le secteur des technologies
n Rle de ltat dans le fonctionnement
des entreprises des TI
n Attentes des clients
n Mobilit et profil de la main-duvre
n Etc.
partir dun portrait raliste de la situation actuelle, il est possible dimaginer une
situation idale, un objectif pour lavenir de lorganisation. Ds lors, les dirigeants
pourront dterminer quelles sont les orientations stratgiques et laborer les
objectifs organisationnels :
n Objectifs
de dveloppement;
de revenus et de bnfices prvus;
n Taille de lorganisation souhaite (caractristiques de lquipe);
n Objectifs de reconnaissance de lorganisation;
n Objectifs de qualit des produits et services;
n Etc.
n Niveaux
Environnement interne
n Mission et valeurs
n Produits et services offerts
n Clientle vise
n Situation financire
n Forces et faiblesses de lentreprise
n Changements prvoir
n Dparts planifis
n Profil des employs actuels
n Etc.
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RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Les prvisions de loffre de main-duvre sont difficiles anticiper et sont soumises
bon nombre dincertitudes dont les conditions conomiques, les technologies, les
besoins des clients et lvolution des marchs financiers. Voici quelques sources
utiles pour aider tablir des prvisions en matire de ressources humaines.
TECHNOComptences www.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider planifier vos besoins en main-duvre. Vous pouvez y
consulter une pliade dtudes sur les besoins en ressources humaines du secteur
des technologies de linformation et des communications.
Emploi-Qubec http://emploiquebec.gouv.qc.ca
Ce site fournit un grand nombre dinformations sur le march du travail tant pour les
employeurs que pour les travailleurs.
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RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
14
CONSEILS
RETENIR
Capacit de production: dans la majorit des secteurs dactivits, des standards
de capacit de production sont reconnus.
Mieux connatre les indicateurs relatifs la gestion de votre entreprise vous aidera
certainement orienter votre rflexion. Nous vous invitons donc consulter le site
Internet suivant afin dajouter quelques cordes votre arc.
http://www.indicateurs-performance.fr
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Pour y arriver, il vous faut connatre les comptences et les habilets de tous les
employs actuellement en poste. Pour chacun dentre eux, tablissez:
n Son
exprience professionnelle;
rendement;
n Sa formation et ses qualifications;
n Ses champs dexpertise;
n Ses intrts, ses aspirations et ses projets de carrire;
n Ses activits dapprentissage russies.
n Son
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Une fois les besoins en main-duvre et ses disponibilits clairement tablis, il faut
comparer ces informations afin de vrifier sil existe des carts. Cette tape consiste
mettre en perspective le nombre de postes prvus (demande future) dans chaque
catgorie demplois en tenant compte des exigences qui y sont lies et du nombre
demploys susceptibles dy rpondre (par avancement ou promotion). Lanalyse
permettra ensuite de dterminer sil sagit dun cart quantitatif ou qualitatif.
cart
quantitatif
cart
qualitatif
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Type dcart
Actions
cart
quantitatif
cart
qualitatif
Restructuration;
valuation de la performance (module 6);
Raffectation des ressources (module 1);
Apprentissage, formation et perfectionnement (module 7).
RFRENCE
AUX OUTILS
Aprs avoir dtermin le type de stratgie mettre en place, vous devez laborer
un plan daction. Ce plan doit comporter la description des objectifs, les personnes
responsables ainsi que les chances prvues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Quil sagisse de recrutement, dembauche
ou simplement dobjectifs de formation et de perfectionnement des ressources dj
en place, il convient de mettre par crit les actions entreprendre afin den assurer
un suivi prcis.
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Grensing-Pophal, L. Songez-vous la relve?, dans Effectif, vol. 6, no 1,
janvier-fvrier-mars 2003.
Brassard, Pauline. Le guide pratique PMO. La planification de la main-duvre:
premire tape du plan de relve, Septembre diteur, 2007, 136 p.
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VOIR
LOUTIL
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18
MODULE 2 : Dotation
02
DOTATION
OBJECTIFS DE LA DOTATION
Le processus dembauche est fortement li la stratgie de lentreprise. Pour cette
dernire, la dotation contribue atteindre des objectifs cls:
n Inciter
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MODULE 2 : Dotation
INTRODUCTION
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Les recrutements les plus russis se font avec lappui des dirigeants de lorganisation
et des spcialistes qui connaissent le poste combler, et ce, de la planification initiale
jusquau choix du candidat retenir. Pour effectuer adquatement le processus,
prvoyez de quatre six semaines avant la date prvue dentre en fonction du
candidat. Cette priode offre le temps ncessaire pour effectuer les six tapes de la
dmarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
tape 1
Analyse du besoin
de main-doeuvre
tape 2
Recrutement
tape 3
Prslection
des candidats
tape 4
Rencontre
de slection
tape 5
Rflexion aprs
lentrevue
tape 6
Dcision
dembauche
Module 2 : Dotation
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RFRENCE
AUX OUTILS
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LOUTIL
TAPE 2 RECRUTEMENT
Aprs avoir dtermin le profil du candidat recherch, vous devrez choisir les
mthodes qui seront utilises pour crer une banque de candidats intressants. Il
est conseill de slectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus
grand ventail de candidats potentiels.
Les comptences en recrutement sont dune importance capitale la croissance
des entreprises de RH.
Le march daujourdhui est trs comptitif. Les techniques se rapportant la
chasse de tte sont souvent utilises dans le milieu et vous entendrez parler
de plus en plus du phnomne de la marque employeur. Ayez une identit. Les
avantages non rmunrs devraient tre au centre de vos offres de rmunration.
Nhsitez budgter vos dpenses en recrutement. Vous pourriez par exemple
effectuer des dpenses pour laffichage des postes, le rseautage (salons
demplois, kiosques employeur lors de confrences, etc.) ou la formation continue
(sur le recrutement 2.0 ou la chasse de tte, par exemple).
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Module 2 : Dotation
VOIR
LOUTIL
21
Sources de recrutement
A) Les sources internes
videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj
lemploi de lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre
des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employs.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvnients. Dabord, il restreint lapport de sang neuf,
dides originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empche lentreprise
de bnficier de candidats externes potentiellement plus expriments et plus
qualifis.
CONSEILS
RETENIR
Module 2 : Dotation
Le recrutement fait appel un bagage de comptences qui lui est propre. Un bon
recruteur axera sont travail sur la satisfaction du besoin de lentreprise et sur sa
relation avec les candidats. Les aptitudes sapparentant la vente sont ncessaires
afin de satisfaire la fois le client (votre entreprise ou un gestionnaire) et les
candidats de qualit.
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n
n
n
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RFRENCE
AUX OUTILS
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VOIR
LOUTIL
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Module 2 : Dotation
n Titre
CONSEILS
RETENIR
Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble
des curriculum vit reus selon la mthode suivante:
Module 2 : Dotation
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Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, vous devez les contacter par
tlphone afin de fixer une date pour lentrevue. Il est souhaitable denvoyer une
lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que lentreprise ne
conservera pas leur candidature. Cette pratique dmontre que lentreprise respecte
lensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite continuer de
sintresser lorganisation.
RFRENCE
AUX OUTILS
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LOUTIL
VOIR
LOUTIL
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AVANT LENTREVUE
n Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit;
n Rvisez le profil de comptences et le canevas dentrevue;
n Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions;
n Prparez les questions spcifiques;
n Prparez les rponses quant la rmunration.
PENDANT LENTREVUE
n Mettez le candidat laise;
n Prcisez le droulement de lentrevue;
n Soyez lcoute;
n Observez le langage non verbal;
n Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt;
n Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste pourvoir;
n Vrifiez sil existe des affinits entre les membres du comit et lui;
n Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions et en dcrivant les
prochaines tapes.
APRS LENTREVUE
Compltez la grille dvaluation en ajoutant vos commentaires;
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection.
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Module 2 : Dotation
CONSEILS
RETENIR
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RFRENCE
AUX OUTILS
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LOUTIL
Module 2 : Dotation
VOIR
LOUTIL
26
VOIR
LOUTIL
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Lutilisation de tests psychomtriques peut tre utile pour valuer de faon plus
approfondie le savoir-tre du candidat. cet gard, le recours un spcialiste est
ncessaire afin de choisir un test qui convienne ce que vous dsirez mesurer.
Ces tests permettent dtablir le bilan des comptences du candidat pour occuper
un poste prcis et deviennent un outil daide ltablissement dun programme
de formation et lencadrement en emploi. Les tests psychomtriques sont
habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour
la vente et les habilets relationnelles. Parmi les tests utiliss par les spcialistes
pour complter et enrichir le processus de slection, on retrouve les tests de
performance (in-basket test: mises en situation), les tests de fonctionnement
intellectuel (analyse, synthse, apprentissage) et les tests psychomtriques
(valeurs, besoins, traits de personnalit, habilets relationnelles). Ces tests
constituent la dernire tape du processus de slection. Ils permettent dappuyer la
dcision finale sur une analyse objective.
Finalement, si vous souhaitez valuer le savoir-tre de faon plus informelle, il est
possible de raliser la deuxime entrevue dans un contexte informel (lunch dans un
restaurant, rencontre avec le personnel, activit sociale, etc.). Vous observerez alors
le comportement du candidat en situation de groupe et avec lquipe de travail.
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Module 2 : Dotation
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Module 2 : Dotation
Avant de prendre la dcision finale, nomettez pas de vrifier les rfrences de votre
candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement
autorisant un membre du comit de slection contacter ses employeurs antrieurs.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise confirmer lexactitude des rponses
fournies par le candidat aux questions poses lors de lentrevue et recueillir une
opinion supplmentaire.
CONSEILS
RETENIR
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RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Contrat de travail
tant donn quun contrat de travail est un document lgal et que les diffrentes
clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, consulter un professionnel et
visiter le site de la Commission des normes du travail peut savrer une bonne ide.
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
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Module 2 : Dotation
VOIR
LOUTIL
29
CONSEILS
RETENIR
Lors de la dernire tape du processus dembauche, il est important de rassembler
une srie de documents qui constitueront le dossier de lemploy. Il est prfrable de
centraliser toute linformation concernant les employs afin dviter des problmes
de concordance des dossiers et dexercer un meilleur contrle. Il faut toujours
vous assurer quune copie complte de chaque dossier est disponible un endroit
dtermin.
Module 2 : Dotation
30
La tche de photocopier les dossiers des employs doit tre confie seulement
aux individus qui sont autoriss avoir accs aux dossiers personnels. Ces derniers
doivent tre gards dans des classeurs sous cl. Dautres mthodes peuvent tre
dveloppes linterne pour sassurer dune protection optimale des renseignements
personnels des employs.
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RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net
Sur le site dEmploi-Qubec, vous trouverez un service de placement en ligne trs
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux demploi qui proposent des
rfrences divers sites de placement.
n Emploi-Qubec.
2004, 228 p.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
31
32
Module 3 : Manuel de lemploy
03
MANUEL DE
LEMPLOY
Cration dun
comit de travail
reprsentatif
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Rflexion sur
chacun des thmes
et des enjeux li
aux ressources
humaines
Positionnement
sur les diffrentes
politiques et
rdaction du guide
Communication
aux employs
INTRODUCTION
33
cette tape, il est recommand de former un comit de travail qui aura pour
rle principal de cerner les besoins de lemployeur et du personnel lgard de
llaboration du manuel de lemploy. Afin dviter les ambiguts lors de la conception
de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie
de ce comit. Runissez les gestionnaires afin quils slectionnent linformation
transmettre aux employs. Le mandat premier du comit de travail sera de
rassembler linformation et dlaborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le
contenu soit reprsentatif de la philosophie de gestion de lentreprise. loccasion,
il peut tre intressant de consulter quelques employs cls afin de mieux dfinir
certains lments et de les prciser. Leur participation peut rendre le guide encore
plus intressant et significatif. Notez que le manuel de lemploy peut galement
tre labor par lquipe de direction en collaboration avec les responsables des
ressources humaines. Par la suite, des membres de lorganisation peuvent,
loccasion tre impliqu pour valider le manuel de lemploy.
34
Voici un aperu des rubriques que lon retrouve habituellement dans le manuel de
lemploy.
GUIDE DE GESTION
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Message de
la direction
Historique de
lentreprise
Mission
Attentes de
la direction
Organigramme
Rmunration
Conditions
de travail
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Philosophie
et valeurs
35
Mcanismes
de
communication
Sant et
scurit au
travail
Politiques
internes
36
GUIDE DE GESTION
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
valuation de
rendement
37
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCES
UTILES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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40
Module 4 : Accueil et intgration
04
ACCUEIL ET
INTGRATION
GUIDE DE GESTION
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INTRODUCTION
41
tape 1
Prparation
laccueil
tape 2
Accueil (la premire
journe)
tape 3
Intgration
(les premires
semaines)
tape 4
Suivi et valuation
42
RFRENCE
AUX OUTILS
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
VOIR
LOUTIL
43
Dans la mesure o le rle du parrain est dapporter une contribution qui assure la
russite de laccueil, il doit vrifier que le travail est accompli de faon structure
durant tout le parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter laction:
n Faire
une prsentation gnrale du poste et des outils de travail ainsi que des tches
accomplir. Si cest ncessaire, le parrain fait ensuite lexpos ou la dmonstration
du processus ou de lactivit raliser. Pour chacune des tches, il est important
quil explique comment elles sinscrivent dans la coordination et la squence des
oprations.
n Superviser
44
n Sassurer
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Tout en respectant les conseils prcdents, le parrain peut faire appel aux
stratgies suivantes pour maximiser lefficacit de son parrainage:
1 laborer des objectifs axs sur lapplication.
Ces objectifs permettent de dfinir les comportements attendus de lemploy
dans lexercice de ses fonctions. Ils doivent tre axs sur les comptences.
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
GUIDE DE GESTION
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45
46
20min.
40min.
60min.
80min.
100min.
Selon
lvaluation
GUIDE DE GESTION
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Le dernier volet consiste vous assurer que lemploy est satisfait de son accueil et
de son intgration. la suite de la priode dintgration, une rencontre de mise au
point doit tre prvue avec le superviseur immdiat afin de rpondre aux questions
de lemploy et de le soutenir. Il est intressant cette tape de questionner
lemploy sur sa satisfaction par rapport son intgration, sur son bien-tre au
travail et sur ses perceptions actuelles.
47
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
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CONSEILS
RETENIR
Lintgration des clientles particulires
Voici quelques conseils pratiques pour faciliter laccueil et lintgration des clientles
particulires: les nouveaux diplms universitaires, les membres de communauts
culturelles et les gestionnaires externes lorganisation.
48
Pour faciliter leur intgration, les programmes daccueil et dintgration doivent prvoir
des spcificits. Il ny a pas de recette magique: il faut connatre les particularits
des membres de ces communauts. Quel est leur rapport avec lautorit? Avec la
hirarchie? Comment communiquent-ils? Les membres des communauts culturelles
apprcieraient beaucoup les activits sociales interculturelles et les sances
dinformation visant comprendre la mission de lentreprise, lambiance interne, les
mthodes de travail et les rgles informelles de fonctionnement. Le mentorat par
des pairs, le suivi personnalis par le gestionnaire et la participation des rseaux
informels seraient aussi des pratiques cls pour briser lisolement et faciliter la
comprhension de la culture organisationnelle.
Les nouveaux gestionnaires
Les nouveaux gestionnaires provenant de lextrieur se voient confronts dautres
types dembches: ils sont parfois laisss eux-mmes, ce qui les oblige assimiler
par le biais des autres employs les politiques de leur entreprise et se crer leur
propre rseau de contacts. Ainsi, beaucoup de temps peut scouler avant quils
obtiennent un sentiment defficacit personnelle. De plus, les nouveaux cadres
disposent rarement dun profil de poste puisque lorganisation les embauche
habituellement pour leur potentiel et non pour concider avec les exigences dune
fonction.
GUIDE DE GESTION
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RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
n Par,
n Simon,
n Richards,
n Bourhis,
GUIDE DE GESTION
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49
50
Module 5 : Politique de rmunration
05
POLITIQUE DE
RMUNRATION
La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour retenir ses
meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats dans ses effectifs. Compter
sur un systme de gestion de la rmunration efficace est donc dune grande
importance dans le secteur des TI, particulirement si lon considre que la mainduvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement
le compte budgtaire le plus important.
Soulignons que la variable de la rmunration est dune grande complexit et
quelle ne touche pas seulement le fait dmettre un chque. Il faut avant tout
dterminer la capacit de payer de lorganisation, le montant quelle dsire affecter
aux diffrents postes et explorer la rmunration offerte sur le march, en plus
deffectuer des choix quant la rmunration directe et indirecte. Il faut galement
tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des
augmentations.
Lobjectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de
reconnaissance et dquit pour les employs actuels et futurs. De plus, toute
politique de rmunration devrait avoir trouv lquilibre entre la satisfaction des
demandes des employs et la capacit de payer de lorganisation.
n Dmontrer
juste;
n Respecter
lquit interne;
comptitif par rapport au march (quit externe);
n Contrler les cots lis la masse salariale.
n tre
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INTRODUCTION
51
Objectifs organisationnels
Rmunration
DIRECTE
Stratgie de
rmunration
lments financiers
Rmunration de base
Rmunration incitative
QUILIBRE
Rmunration
INDIRECTE
lments
financiers
lments
dappui au
dveloppement
de comptences
lments
favorisant le bon
fonctionnement
de lorganisation
52
TAPES DE MISE SUR PIED DUNE POLITIQUE DE
RMUNRATION
TAPE 1 DFINIR LES ENJEUX DE LORGANISATION EN MATIRE DE
RMUNRATION
Pour quelles deviennent un moyen de gestion, les stratgies de rmunration doivent
tre cohrentes avec les objectifs organisationnels. Ainsi, avant mme de parler
de rmunration, il vous faut clarifier les objectifs de lentreprise en vous posant
quelques questions.
n Quels
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Rmunration
directe
lments
financiers
directs
n Salaire
Rmunration
indirecte
lments
financiers
indirects
n Assurances
lments
dappui au
dveloppement
des
comptences
n Budget
collectives;
collectif;
n Prime aux initiatives;
n Allocation de dpenses daffaires.
n REER
n La
53
RMUNRATION INDIRECTE
La rmunration indirecte est une composante non ngligeable dune politique de
rmunration. Elle exerce un attrait considrable lorsquun candidat doit choisir
entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial dvaluer les cots dimplantation
et de gestion de tels avantages, car ils peuvent reprsenter des charges financires
importantes pour lorganisation.
Une fois les lments de la politique de rmunration choisis en fonction des objectifs
de lorganisation, il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de
base. Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfait sur ce point.
Par contre, afin datteindre le plus haut niveau dquit possible, ltablissement
des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches affrentes
chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin
dviter ce pige, lutilisation de mthodes comme le classement des emplois ou
la comparaison par facteurs est fortement recommande puisquelles permettent
deffectuer une analyse quitable et objective des emplois.
Ces mthodes danalyse se basent toutes sur les mmes principes: valuer
lensemble des emplois selon les mmes critres et le faire de faon objective. Les
critres les plus souvent utiliss sont:
n Les
qualifications et lexprience;
responsabilits;
n Les efforts intellectuels et physiques;
n Les conditions de travail.
54
n Les
Ensuite, vous devez pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative que
vous voulez leur accorder. Pour vous aider, dfinissez des degrs qui seront faciles
attribuer aux divers postes selon les exigences qui y sont lies. Vous pouvez vous
inspirer de lexemple qui suit:
Facteur
Qualification
Exprience
Degr
Dfinition
Diplme collgial
Diplme universitaire
6 mois
12 mois
24 mois
36 mois et plus
Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres
selon leur degr dexigence et dainsi valuer leur valeur relative. Une fois les emplois
valus, il devient possible de les classer selon limportance qui leur a t accorde.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Afin de vous assurer de respecter la Loi sur lquit salariale, consultez le site de
la Commission de lquit salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de commencer
lanalyse des emplois.
La loi sur lquit salariale touche toutes entreprises de plus de 10 employs.
100 SALARIS
OU PLUS
50 99 SALARIS
10 49 SALARIS
Programme dquit
salariale
Facultatif
Comit dquit
salariale
Facultatif
Facultatif
2 affichages obligatoires
Selon les tapes de la Loi
sur lquit salariale
2 affichages obligatoires
Selon les tapes de la Loi
sur lquit salariale
1 affichage obligatoire
Affichage des rsultats
Dbut le 21 novembre
2001 (au plus tard)
Fin le 21 novembre
2005
Maintien de lquit
salariale
OBLIGATIONS
Affichage
Ajustements salariaux
GUIDE DE GESTION
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La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille
salariale. Pour ce faire, il faut rpertorier les salaires minimums et maximums qui
sont verss sur le march pour chaque emploi concern et ajuster ces montants en
fonction de ce que lentreprise est prte dbourser. Une fois ces limites prcises
pour chacun des postes, il faut dterminer le facteur daugmentation de lchelle
salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise tablir
une structure dquit interne et non pas externe.
quit en emploi
galit salariale
quit salariale
56
Dfinitions tires de: Lquiti salariale, une juste mesure, Commission de lquit salariale, Qubec, 2000.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
Il est essentiel dexpliquer aux employs le mode dvaluation et les critres utiliss
pour fixer les augmentations afin de leur dmontrer que lexercice na pas t fait
de faon arbitraire.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
57
58
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
TECHNOComptences
Section rmunration
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/remuneration
Guides, outils, formations et plus encore.
59
60
Module 6 : valuation du rendement
06
VALUATION
DU RENDEMENT
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
61
LA GESTION DE CARRIRE
Aujourdhui, lapprciation du rendement est bien plus quune rencontre. Il sagit
dun processus continu de coaching et de dveloppement qui constitue un outil de
mobilisation des employs en vue dune performance optimale. Ainsi, lapprciation
du rendement est loccasion doffrir du soutien pour canaliser la crativit des
employs performants, de leur donner des dfis la hauteur de leurs talents ainsi que
de valoriser leurs ralisations.
62
Il doit:
n Connatre les forces et les intrts de ses employs;
n Aider les employs identifier ou clarifier leurs objectifs en fonction de leurs
attentes et des besoins de lentreprise;
n Discuter des stratgies possibles et offrir des opportunits de dveloppement;
n Sinformer des intentions professionnelles et des limites personnelles et familiales
de chacun.
GUIDE DE GESTION
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tape 3
changer
tape 4
Conclure
GUIDE DE GESTION
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tape 1
Se prparer
63
CONSEILS
RETENIR
le but de la rencontre: il sagit de faire le point et de donner des
rtroactions lemploy.
n Dterminer le lieu et lheure: il faut choisir le moment favorable et lendroit le plus
propice.
n tablir les points importants ayant trait aux objectifs de lorganisation et au secteur
(le cas chant).
n Discuter avec lemploy des objectifs pouvant tre mis de lavant. Cette action
contribue montrer lemploy quon lapprcie.
n Prparer des notes complmentaires (suggestions, clarification, formation).
n Clarifier
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
64
GUIDE DE GESTION
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n tablir
CONSEILS
RETENIR
65
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
TAPE 3 CHANGER
Lchange doit permettre lemploy de participer et de collaborer activement la
dmarche. Pour susciter son engagement, il est important dcouter ses ides. On
peut explorer la fiche de prparation afin de mettre en commun les besoins objectifs
de chacun.
La dfinition des objectifs selon la mthode SMART
66
Spcifique
Mesurable
Audacieux
Raliste
Temporel
Bien que les critres SMART soient importants, ils ne font pas foi de tout. Un
objectif bien formul, cest surtout un objectif facile comprendre et motivant. Ainsi,
lemploy sappropriera lobjectif et se mobilisera en vue de latteindre. Un objectif
bien formul aidera galement son suprieur effectuer le suivi et valuer le chemin
parcouru.
GUIDE DE GESTION
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CONSEILS
RETENIR
n Adopter
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
CONSEILS
RETENIR
n Rsumer
n Prciser
67
CONSEILS
RETENIR
n Respecter
68
GUIDE DE GESTION
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RFRENCE
AUX OUTILS
CONSEILS
RETENIR
n Mettre
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
TECHNOComptences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/performance
Outil informatis en gestion de la performance.
Malassingne, Pascaline. Conduire un entretien dvaluation, Paris, ditions
dOrganisation, 2001, 123 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrdits
n http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=373321.
Cet article aborde des concepts cls lis lapprciation du rendement des
employs.
n http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx?p=510016.
Cet article aborde lvaluation du rendement comme un processus continu permettant
de mobiliser et de dvelopper les employs, tout en suscitant leur contribution.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
VOIR
LOUTIL
69
70
Module 7 : Formation et dveloppement professionnel
FORMATION ET
DVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
INTRODUCTION
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
en TI daccrotre les comptences et la productivit de leur main-duvre tout en
augmentant la qualit de leurs produits et services. Il sagit dune activit valeur
ajoute qui favorise ladaptation et la flexibilit des individus par rapport aux dfis
quils ont relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation sintgre au cur du processus de gestion des ressources
humaines et est troitement li aux orientations des entreprises en TI. Pour ces
dernires, la formation contribue atteindre des objectifs cls tels que:
n Lapport
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
07
71
DFINITIONS CLS
COMPTENCE
Une comptence se rsume la capacit combiner et utiliser les connaissances
et le savoir-faire acquis pour matriser des situations professionnelles et obtenir les
rsultats attendus. Autrement dit, une comptence permet lindividu deffectuer une
tche de faon satisfaisante.
FORMATION
La formation constitue un ensemble dactivits dapprentissage planifies. Elle
vise lacquisition de savoirs propres faciliter ladaptation des individus et des
groupes leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des
objectifs defficacit de lorganisation. La formation nat dun besoin organisationnel
et professionnel, et vise normalement latteinte dobjectifs prcis pour un groupe
demploys donn.
ENTRANEMENT LA TCHE
Lentranement la tche constitue un ensemble dactivits visant lacquisition, en
cours de production, de connaissances, dhabilets et dattitudes lies lexercice
de nouvelles tches dans le cadre dun poste donn. Il sagit de situations o de
nouvelles tches sont attribues un employ et pour lesquelles des apprentissages
prcis, de courte dure, sont ncessaires leur accomplissement. La formation se
doit dtre qualifiante et transfrable.
72
CYCLE DE
LA FORMATION
1
Identification
et analyse des
besoins de
formation
valuation
et suivi
postformation
Planification et
conception de
la formation
Diffusion de
la formation
GUIDE DE GESTION
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CONSEILS
RETENIR
GUIDE DE GESTION
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CART
La formation est une activit de gestion des ressources humaines qui doit tre
ralise selon un plan prtabli et avec la participation des employs.
73
Situation actuelle
n Quel est le rendement des employs?
n Quels ont t les obstacles rencontrs
dans la ralisation des projets?
n Avec quels logiciels ou systmes
lemploy prouve-t-il des difficults?
Situation dsire
n Quels sont les amliorations et les
changements venir?
n Quels sont les rsultats escompts?
n Quelles sont les comptences que
devraient possder les employs?
74
Observation
et coute
Entrevue
individuelle
Groupe de
discussion
valuation du
rendement
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
21
VOIR
LOUTIL
22
GUIDE DE GESTION
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Priorit no 1
Priorit no 2
Priorit no 3
Ltablissement des priorits peut tre effectu par lensemble des gestionnaires de
lentreprise ou seulement par la direction.
La planification signifie que lentreprise tablit ses priorits pour les prochains mois.
Voici trois exemples de priorits:
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GUIDE DE GESTION
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RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
23
VOIR
LOUTIL
24
76
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan global (Outil no23)
de formation qui servira daide-mmoire et facilitera la gestion du dveloppement des
comptences du personnel. De plus, il est suggr de le diffuser lensemble de
lorganisation afin dinformer tous les employs des formations venir.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit laborer des plans
spcifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donne dans lorganisation.
ce sujet, il est recommand de prendre contact avec le formateur interne ou externe
afin de lui demander comment il dsire diffuser la formation et quel en est le contenu.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes:
n Description
gnrale de la formation;
n Objectifs;
n Contenu;
n Dure;
n Nom
GUIDE DE GESTION
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CONSEILS
RETENIR
Il est galement possible que la formation exige que lemploy apprenne
certaines notions de faon autodidacte. Lemploy se forme alors par lui-mme en
effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succs de cette mthode, il est
recommand de prparer avec le suprieur immdiat un chancier dapprentissage
et de valider le contenu de la formation.
CONCEPTION
Pour la conception de la formation, vous pouvez requrir les services dun employ
ayant les qualifications requises ou dun consultant externe pour laborer, en
collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spcifique
de la formation. Cette dernire peut faire appel une varit de techniques
denseignement: entranement la tche, formation magistrale avec exercices
pratiques, formation assiste par ordinateur, etc.
77
GUIDE DE GESTION
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CONSEILS
RETENIR
Les techniques denseignement
Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques danimation
favorisant la participation des apprenants et leur comprhension des notions tudies.
Expos
Dmonstration
Discussion
Jeu de rle
Entranement
la tche
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RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
25
VOIR
LOUTIL
26
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
79
reconnaissance des comptences acquises en emploi que cet objectif pourra tre
atteint. Ce faisant, on favorise lemploi ainsi que ladaptation des entreprises aux
changements et la concurrence auxquels elles ont faire face en plus de faciliter
linsertion des personnes en emploi et la mobilit de la main-duvre. En recentrant
les composantes de la loi sur son objectif, soit dvelopper les comptences et
amliorer la qualification de la main-duvre, les nouvelles dispositions contribuent :
n
Lobjectif de la loi concerne toutes les entreprises et tous les employeurs et les
salaris. Toutefois, les employeurs dont la masse salariale excde 1M$ au cours
dune anne civile ont lobligation dinvestir un montant reprsentant au moins 1%
de cette masse salariale dans des activits de formation. Ils doivent produire une
dclaration au ministre du Revenu du Qubec et remplir les formulaires mis par
Emploi-Qubec. Les formulaires ncessaires sont disponibles sur le site dEmploiQubec.
Le Guide gnral dapplication de la loi favorisant le dveloppement et la
reconnaissance des comptences de la main-duvre et les outils correspondants
sont disponibles sur le site suivant:
http://emploiquebec.net/publications/pdf/00_fdrcmo_guide_general_2008.pdf.
Pour trouver le texte complet de la Loi et toutes les informations pertinentes:
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/
telecharge.php?type=2&file=/D_8_3/D8_3.html
80
N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernires mises jour des lois.
CONSEILS
RETENIR
Il faut donner aux employs rcemment forms loccasion dutiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles comptences afin quils ne les oublient pas.
Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des nouveaux
comportements ou des nouvelles techniques et reconnatre leffort des employs qui
les utilisent.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCES
UTILES
TECHNOComptences
www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/profilsdecompetences
Consultez ce site pour obtenir une panoplie intressante de dictionnaires et de
profils de comptences dans le secteur des TIC.
Emploi-Qubec
www.emploiquebec.net
On peut consulter le Centre local demploi de sa localit ou le site Internet dEmploiQubec pour plus de renseignements sur la formation de la main-duvre en
entreprise.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Pour connatre les formations offertes dans chacune des rgions, on peut consulter
le rpertoire de la formation continue de Jobboom. Ce rpertoire comprend une
liste trs complte de formateurs dans plusieurs secteurs dactivit.
Pour en apprendre davantage sur les quatre tapes de la formation, on peut
consulter cette publication de Patrick Rivard: La gestion de la formation en
entreprise pour prserver et accrotre le capital comptence de votre organisation,
Sainte-Foy, Presses de lUniversit du Qubec, 2000, 264 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrdits
n http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=427574.
Cet article aborde la gestion de la formation comme tant un outil du gestionnaire.
n http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=359200.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
81
82
Module 8: Supervision et encadrement
08
SUPERVISION ET
ENCADREMENT
DE LA SUPERVISION
n GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS
n COMMUNICATION
n LEADERSHIP
n RTENTION DU PERSONNEL
n GESTION DU CHANGEMENT
INTRODUCTION
La supervision et lencadrement sont des dfis importants pour la majorit des
entreprises uvrant dans les technologies de linformation (TI). Avec une mainduvre jeune et spcialise, les gestionnaires prouvent souvent de la difficult
trouver lquilibre entre laisser le personnel travailler de faon autonome et
crative, et le superviser par un encadrement et un contrle adquats afin que
lentreprise atteigne les objectifs fixs lintrieur des dlais tablis. De plus, peu
de gestionnaires ou demploys qui incombent des responsabilits de supervision
possdent une formation ou des connaissances pousses en gestion de la mainduvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles
pour une gestion efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des
besoins des entreprises du domaine des TI. Pour faire face la complexit de la
gestion du capital humain dune organisation, vous devez comprendre ces notions
de base. Les concepts prsents ici ne sont quune introduction ce qui aurait pu
faire lobjet dun guide en soi. Nous tenions tout de mme vous en signaler les
principaux lments et dfis.
Il est essentiel dencadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement dune
organisation. En fait, la performance organisationnelle se base sur plusieurs aspects
tels les rsultats financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement
individuel des employs. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de
supervision (ci-dessous appele gestionnaire) joue un rle dterminant pour
latteinte des rsultats escompts.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra
compenser certaines difficults relies aux enjeux de la main-duvre du secteur.
Par sa vision, sa capacit communiquer et donner des directives claires, le
gestionnaire arrivera motiver et mobiliser les employs.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
n CYCLE
83
Tout au long du processus de supervision, cest lui qui recrute et value le personnel,
dtermine les besoins de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser,
lquipe ainsi quaux individus qui la composent. Le gestionnaire de premier niveau
doit se soucier de la cohsion et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et
prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il doit aussi valuer les
besoins de lentreprise en ce qui concerne les comptences et les ressources. Enfin,
il doit apporter un soutien adquat aux individus.
84
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
ORGANISER
Intrants
(ressources)
MOBILISER
APPRCIER
Extrants
(rsultats,
services)
Processus
(activits)
Besoins
du client
RTROACTION
PLANIFIER
85
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Planifier
Organiser
Mobiliser
Apprcier
86
Se concentrer
sur lessentiel
Contrler la
rentabilit du
temps investi
Identifier les
choses que
vous valorisez
davantage
Utiliser de faon
optimale et
pratique son
temps
CONSEILS
RETENIR
Principes dorganisation du travail
n Prenez du temps en dbut de journe pour planifier votre travail.
n Respectez la rgle 60-20-20 en vous concentrant sur lessentiel (60% pour les
tches planifies, 20% pour les activits non planifies et 20% pour les priodes
tampons et les imprvus).
n laborez des listes de tches accomplir de faon les numrer et vous en
souvenir.
n Gardez en tte vos priorits pour choisir les tches dlguer et liminer.
n Commencez par ce qui vous intresse le moins afin de bnficier dune tranquillit
desprit et de pouvoir apprcier les activits que vous prfrez.
n Regroupez tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe.
n Rvisez rgulirement votre planification et le faire nouveau la fin de la journe.
n Vous rserver un moment de la journe o vous ntes pas disponible pour les
autres.
n Luttez contre les interruptions qui nuisent laccomplissement de vos priorits.
n vitez de remettre vos tches plus tard.
n Recherchez un quilibre personnel entre vos obligations et vos capacits.
n Apprenez dlguer.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ACTIVITS
URGENTES
NON URGENTES
n Crises
n Prvention
n Problmes
pressants
n Projets chance serre
n Cration
n Interruptions
n Travail
n Appels
n Divers,
IMPORTANTES
NON
IMPORTANTES
tlphoniques
pressants
n Courrier ou rapports
pressants, mais non
importants
n Runions
n Affaires pressantes, mais
non importantes
et consolidation de
relations interpersonnelles
n Recherche de nouvelles
occasions
n Planification
n Activits rcratives
de routine
courrier non urgent
n Appels tlphoniques divers
n Voleurs de temps
n Activits agrables
Urgent:
87
COMMUNICATION
Un des lments essentiels pour une supervision et un encadrement efficaces est la
communication. Mais quest-ce que la communication? Le cycle de communication
est complet lorsque limpact du message rpond bien aux intentions pralables.
Le modle propos sinspire des recherches de lcole de Palo Alto et part du principe
que, dans une relation, nous sommes la fois metteur et rcepteur engags dans
une dynamique dintention et dimpact. Lmetteur et le rcepteur ont donc chacun
leur propre contexte. Lintention est le point de dpart de linteraction et elle se
construit autour de trois lments complmentaires et plus ou moins conscients:
vise (impact recherch);
gestes (attitudes et comportements);
n La motivation (besoins et aspirations).
n La
n Les
Ces lments dtermineront le message qui aura un impact chez lautre qui, de son
ct, entrera dans la mme dynamique.
Moins une personne est consciente de ce quelle traduit dans ses attitudes et ses
comportements, moins son message est clair. De plus, mme si une personne sest
interroge sur ses intentions avant de communiquer et mme si elle sassure que ses
attitudes sont cohrentes avec le message, il se peut que son interlocuteur interprte
mal le message (perception). Un des bons moyens utiliser alors est la reformulation.
88
INTENTIONS
Attitudes
Comportements
INTENTIONS
Messages
clairs et compris
IMPACTS
mobilisation
IMPACTS
mobilisation
juger;
n Bruits;
n coute
slective (filtre);
du non verbal;
n Ides prconues.
n Ignorance
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Message clair
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Non verbal
Assiduit de
la rtroaction
coute
Ouverture
89
Personnalit introvertie
n Garde nergie et enthousiasme
lintrieur;
n Aime rflchir avant de rpondre;
n Met laccent sur les ides et les
penses;
n A besoin quon le tire de sa rserve;
n Recherche les occasions de tte-tte;
n Prfre la communication crite au
contact direct;
n Dans une runion, nonce des
conclusions une fois quelles sont
mrement rflchies.
Personnalit extravertie
n Communique avec nergie et
enthousiasme;
n Rpond rapidement, sans rflchir
longtemps;
n Met laccent sur le monde extrieur
(les gens et les choses);
n A besoin de modrer son expression;
n Recherche les occasions de communiquer
en groupe;
n Prfre le contact direct la
communication crite;
n Dans une runion, prfre sexprimer haute
voix avant den arriver aux conclusions.
90
Gestion de conflits par la communication
Un conflit est la rencontre de sentiments ou dintrts qui sopposent. En fait, il y a
conflit lorsquune partie freine lautre dans latteinte de ses objectifs ou lorsque, dans
le cadre dune situation sociale, des dsaccords motionnels ou relatifs la teneur
dune situation donne surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail dune quipe.
Le gestionnaire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de leur
mergence.
La communication contribue normment la rsolution de conflits.
CONSEILS
RETENIR
Voici les 10 tapes dune communication efficace pour rsoudre des diffrends:
1 Garder lesprit ouvert;
2 Vous prparer;
3 Prparer le terrain;
4 Montrer que vous avez compris le problme;
5 Laisser votre interlocuteur parler;
6 Chercher un point commun;
7 Faire part de votre position;
8 Discuter de vos diffrends;
9 Si possible, rgler le problme;
10 Faire le bilan.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
LEADERSHIP
Le leadership nest pas seulement le fait du leader: il ny a pas de leadership sil
ny a pas adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les
actions quil propose et les dsirs ou les besoins du groupe.
Il existe plusieurs thories sur le leadership. Lune dentre elles est le modle
Hersey et Blanchard (p.92). Ce modle possde lavantage dtre facilement
applicable et permet dadapter le style de leadership et dencadrement au
personnel.
Dans le domaine des TI, la plus grande partie de la main-duvre est hautement
spcialise. Cependant, main-duvre hautement spcialise ne signifie pas
automatiquement encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit
des indications sur le type de leadership et dencadrement que lon peut exercer
selon la maturit technique et psychologique des individus dans une situation
donne.
91
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONSEILS
RETENIR
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
DIRECTIF
DLGATION
PERSUASIF
PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
92
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Directif
Dlgation
Participatif
Persuasif
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
MATURIT PSYCHOLOGIQUE
93
MOBILISATION
Quest-ce que la mobilisation? Cest le degr dintrt que les employs portent
leur travail et lentreprise. Mobiliser son quipe, cest valoriser les personnes et
leur contribution au sein de lorganisation. Contrairement la motivation, qui provient
des forces intrieures dune personne (son intensit et sa persistance leffort), la
mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une quipe est mobilise? En fait, il y a des caractristiques
importantes qui diffrencient une quipe mobilise dune qui ne lest pas:
n Une
n Une
CONSEILS
RETENIR
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants:
n Donner
94
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RTENTION DU PERSONNEL
Puisque la raret de la main-duvre en TI et la ncessit dexpertise de pointe
impliquent une rtention du personnel accrue, TECHNOComptences met votre
disposition un guide de rtention du personnel destin aux entreprises en TI.
Utile et gratuit, le guide vous permettra dimplanter des pratiques de rtention ou
tout simplement dvaluer lefficacit des pratiques que vous avez dj adoptes.
Vous y trouverez:
outils mis votre disposition pour vous faciliter la tche et vous guider tout au
long du document;
n 3 profils dentreprises qui ont su innover et qui sont des exemples suivre en
matire de rtention du personnel;
n Une mthode de calcul du taux de roulement de votre entreprise;
n Et beaucoup plus!
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/guide_retention
GESTION DU CHANGEMENT
La mondialisation et lintensification de la concurrence amnent les organisations
amorcer de nombreux changements afin de survivre. Les changements
organisationnels sont donc devenus incontournables, de plus en plus rapides et,
surtout, imprvisibles. Pourtant, leur taux dchec est encore trs lev.
Ringnierie :
Nouvelle technologie :
Rationalisation :
Fusion :
70 % 80 %
50 % 75 %
50 % 75 %
50 % et plus
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
n 14
95
Changement
PRVU
Changement
IMPRVU
Changement
DSIR
PRVU
DSIR
IMPRVU
DSIR
Changement
NON DSIR
PRVU
NON DSIR
IMPRVU
NON DSIR
Changement
PRVU
96
Changement
DSIR
Changement
NON DSIR
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Changement
IMPRVU
de cooprer;
les avantages de la situation antrieure;
n Ralentir le rythme de travail;
n Discrditer les initiateurs du changement;
n Faire un cho bruyant toutes les difficults rencontres dans le processus
dimplantation;
n Remettre en question les moindres dtails du changement.
n Amplifier
peur de linconnu;
dsorientation: ne pas savoir comment participer de manire efficace;
n La rvolte contre le systme: la personne devient alors un perturbateur;
n Lincomprhension des avantages de la nouvelle situation;
n Lambivalente face son dsir de changement;
n La perception ngative de linstigateur du changement: bien souvent, les gens ne
vont pas ragir aux changements, mais plutt lindividu qui lamne.
n La
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
n Prparer:
97
CONSEILS
RETENIR
Les facteurs cls pour le succs de limplantation dun changement:
n tablir une vision et des objectifs clairs;
n Planifier compltement le processus;
n Choisir le moment opportun pour limplanter;
n Choisir de bons agents de changement;
n Prsenter les aspects positifs du changement;
n Favoriser la participation;
n Laisser la place pour lexpression des rsistances (ouverture);
n Former les gens de manire ce quils dveloppent les habilets ncessaires la
nouvelle structure.
98
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Voici quelques sites intressants concernant la gestion du temps et le leadership:
Dr Gerard M. Blair
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de lUniversit ddimbourg propose plusieurs articles sur la gestion
du temps crits par le Dr Gerard M.Blair. Lauteur y dmontre une vision trs
pragmatique de la gestion du temps.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article, galement du Dr Gerard M. Blair, porte sur la communication en milieu
de travail. Larticle prsente les incontournables dune communication saine et
efficace.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrdits
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
Cet article propose des moyens de prendre le temps ncessaire afin deffectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
99
100
Module 9 : Sant et scurit au travail
09
SANT ET
SCURIT AU TRAVAIL
Le bien-tre des employs est une proccupation quotidienne pour les entreprises
en TI, car ils travaillent dans le mme environnement et dans la mme position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.
Selon les dispositions de la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises
ont lobligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et la scurit
de leurs employs. Cette section du guide de gestion des ressources humaines
en matire de sant et scurit au travail veut appuyer les entreprises dans leurs
efforts pour assurer leurs employs un milieu de travail sain.
tant donn que les entreprises en TI nont pas utiliser de machinerie,
dquipement et doutils qui peuvent porter prjudice la sant et la scurit
de leurs employs, cette section du guide traitera davantage de lergonomie des
postes de travail.
INTRODUCTION
101
OBJECTIFS DES STRATGIES DE SANT ET SCURIT AU
TRAVAIL
n liminer
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
1
Identifier
3
Contrler
2
Corriger et
prvenir
CONSEILS
RETENIR
La dmarche de prvention doit tre mene par une personne qui connat bien
lentreprise et ses habitudes de travail.
La participation des employs est importante dans ce type de dmarche tant donn
quils travaillent quotidiennement sur les lieux.
102
TAPE1 IDENTIFIER
Il est important dinciter les employs signaler les dangers lis la sant et la
scurit dans leur environnement de travail ds quils les identifient. Ce devrait tre
une proccupation quotidienne. Selon la Commission de la sant et de la scurit du
travail (CSST), les sources possibles de danger sont les suivantes:
n Machinerie,
Vous devez ensuite tablir les priorits visant llimination de ces sources
potentielles de danger. Il serait bien sr prfrable de commencer par ce qui a le
plus de consquences ngatives sur le travail des employs. En ce sens, il peut
tre intressant de les consulter pour dterminer avec eux la priorit donner aux
lments corriger.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit tre ajust selon sa morphologie et sa
tche. Par consquent, la direction doit observer les caractristiques physiques des
employs et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la dure, la
frquence, les douleurs potentielles, etc.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Dans un cas qui nest pas urgent, une rflexion sur les solutions envisageables et
leur valuation simposent. Par la suite, des dates de ralisation doivent tre fixes
et un bilan des rsultats devra tre planifi.
103
CONSEILS
RETENIR
Les employs des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures assis
devant leur ordinateur. Mme avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idale, nul nest labri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et
dautres dsagrments physiques causs par une longue frquentation de la souris et
du clavier.
Une excellente faon de soulager ces maux bnins est de saccorder une pause de 5
10 minutes priodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour obtenir des
exemples, se rfrer lInstitut Kin-Concept: www.kineconcept.com).
104
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
TAPE3 CONTRLER
Cette phase est malheureusement souvent oublie lorsque la source de danger
est limine. En fait, ltape du contrle est cruciale, car elle vite que le danger ne
revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en uvre
ainsi que deffectuer des correctifs, si ncessaire. Bien contrler lenvironnement
de travail amne lentreprise en TI rgler les problmes au fur et mesure quils
surviennent, voire les devancer, et ainsi se montrer proactive plutt que ractive.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
105
CONSEILS
RETENIR
Lemployeur doit informer la CSST dans les 24 heures de tout vnement qui cause:
n le
n des
106
Des documents informatifs sont mis la disposition des employs. Ces derniers
sont responsables den prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y
retrouve notamment le plan dvacuation durgence et le document sur les principes
dergonomie.
En cas daccident, lemploy est responsable daviser immdiatement son suprieur.
Un constat est alors rdig et une enqute est mene afin de connatre lorigine du
problme.
Des secouristes sont habituellement forms au sein de lentreprise. Les employs
doivent les connatre et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers
soins doit tre mise la disposition des employs.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Le stress
La dpression
Causes de la dpression
n Drglement biochimique:
Dbalancement hormonal;
n Prdispositions gntiques:
Temprament, historique familial de dpression;
n Facteurs environnementaux:
Climat de travail, situation familiale, valeurs, culture, etc.;
n vnements de vie:
Deuils, perte demploi, rupture amoureuse, expriences traumatiques, etc.;
Le cumul dvnements de vie difficiles est un facteur de risque;
n Personnalit:
Perfectionnisme, exigences envers soi-mme leves, etc.
Signes prcurseurs des problmes de sant mentale
Difficult
n Avoir une concentration soutenue;
n Maintenir son endurance durant toute la journe de travail;
n Organiser et valuer son travail;
n Entreprendre de nouvelles tches;
n Rsoudre ses difficults;
n Supporter la pression et le stress;
n Respecter les chanciers;
n Respecter lhoraire de travail;
n Accomplir plusieurs tches la fois;
n Ragir adquatement aux critiques ngatives;
n Sajuster aux changements;
n Interprter les rgles et la culture de lorganisation;
n Grer les symptmes de la maladie et la prise de mdicaments.
Cest le changement de comportement, de faon de penser ou dtat motif
qui est particulirement important. Il y a trois types de symptmes: physiques,
psychologiques et comportementaux.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Les problmes de sant mentale sont de plus en plus dcris au travail. Les
gestionnaires doivent donc se sensibiliser ce phnomne grandissant. Ainsi, ils
pourront aider leurs employs voir les signaux dalarme personnels et leur faire
accepter quils ne sont pas invincibles.
107
MOYENS
n Tenir
108
Prvention
primaire
Prvention
secondaire
Prvention
tertiaire
n Activits
de sensibilisation;
de dveloppement des
habilets.
n Programmes
n Solliciter
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCES
UTILES
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
109
110
Module 10 : Mesures disciplinaires
10
MESURES
DISCIPLINAIRES
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre quen ce qui a trait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulire et que plusieurs aspects lgaux doivent tre
considrs. Par consquent, le prsent chapitre na pas pour objectif dindiquer
comment agir lors de telles circonstances, mais plutt de vous faire comprendre
que ce type de situation est complexe grer et quil faut absolument vous rfrer
aux lois ou obtenir les conseils de spcialistes en la matire. De plus, vous devez
prendre conscience que si des dcisions ou des actes non adquats sont poss, les
employs ont des recours lgaux contre lemployeur.
Dans un contexte dchange de services, il faut se rappeler quil est dans le droit
de lemployeur davoir des attentes lgard du service pour lequel il rmunre
un salari. Selon ce principe, lemployeur sattend ce que le salari agisse selon
un comportement qui respecte les valeurs, les rgles et les politiques en vigueur
dans lentreprise. Pour ce faire, le salari doit tre en mesure dadopter une attitude
professionnelle, doffrir une bonne collaboration et de respecter lensemble des
rgles internes de lorganisation. Toutefois, il arrive quun salari omette, de faon
volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces rgles. Par consquent, il
est de la responsabilit de lemployeur de valider les faits et de rencontrer lindividu
pour en discuter.
Lorsque la problmatique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire,
une suspension ou encore un congdiement, il est essentiel que le salari ait
t inform des rgles quil a transgresses. Ainsi, les nouvelles philosophies de
gestion incitent lemploy se responsabiliser davantage en explorant les raisons
qui le poussent agir de la sorte. Lemployeur doit toujours avoir pris le temps
dexpliquer ses attentes lemploy, de lui apporter son soutien dans la recherche
de solutions avant dentamer une mesure disciplinaire.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
111
DFINITIONS CLS1
DFINITION
NOTES
Faute
disciplinaire
Faute grave
Faute
professionnelle
112
Sanction
disciplinaire
Gradation
des sanctions
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
1 Selon le lexique de la Commission des normes du travail que lon peut consulter ladresse suivante :
http://www.cnt.gouv.qc.ca/lexique/
4
3
2
1
Premire mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement verbal
Deuxime mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement crit
Troisime mesure
Entrevue de
conciliation,
avertissement crit et
mesure disciplinaire
Quatrime mesure
Congdiement ou
suspension
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
113
CONSEILS
RETENIR
TAPE1 ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
114
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Pour une mme faute, il ne serait pas dmesur de congdier un employ qui
un total de quatre mesures disciplinaires auraient t imposes lintrieur dune
priode dun an, et ce, toujours en suivant la gradation des sanctions. Il importe
de mentionner que la dcision finale revient lemployeur quant lapplication des
procdures et au rythme de gradation des sanctions. Notez que, pour en arriver
un congdiement, lemploy doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou
que lensemble des sanctions ait t appliqu de faon progressive. Le dossier
de lemploy doit tre complet et contenir des informations prcises sur toutes
les sanctions imposes et sur les faits qui lui sont reprochs. Cest la meilleure
faon de se prparer faire face une plainte que pourrait ventuellement dposer
lemploy auprs de la Commission des normes du travail pour congdiement sans
cause juste et suffisante.
Lorganisation peut mettre, pour des raisons juges srieuses, des avertissements
crits en fixant des priodes raisonnables pour permettre un rajustement. Si
lemploy ne se conforme pas aux demandes de lemployeur, il pourra subir
lune ou lautre des mesures disciplinaires suivantes: suspension sans solde ou
congdiement.
115
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RFRENCE
AUX OUTILS
VOIR
LOUTIL
RFRENCES
UTILES
Pour en savoir plus
Pour connatre les droits de lentreprise en matire de mesures disciplinaires,
vous pouvez communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numro sans frais suivant: 1 800 265-1414.
Commission des normes du travail
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des
informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se rvler utiles dans lanalyse
de certains dossiers.
116
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONCLUSION
Lentreprise qui aura le souci de se doter des outils de gestion des ressources
humaines prsents dans ce guide aura une longueur davance pour attirer des
candidats potentiels. Le fait de dmontrer que la qualit de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorits pour lorganisation contribuera
la rtention du personnel.
videmment, les outils proposs lintrieur de ce guide mritent dtre teints par
la couleur et la culture de lentreprise. Leur application concrte ne sera possible
que si les gestionnaires consacrent du temps cet aspect stratgique, croient en la
valeur du capital humain et misent sur le dveloppement des ressources lintrieur
de lentreprise.
117
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
BIBLIOGRAPHIE
ADIZES, Ichak. Matriser le changement,
Boucherville, ditions Vermette, 1994, 289 p.
ASSOCIATION DES COMPTABLES GNRAUX
ACCRDITS DU CANADA. Discipline
informelle: employs problmes, Brossard,
Publication CCH, 2001, 129 p.
AUBERTIN et collab. Diriger, motiver: secrets
et pratiques, Paris, Les ditions dOrganisation,
1996.
BLAIS, Ren. Les ressources humaines :
latout concurrentiel, Qubec, Presses Inter
Universitaires, 1996.
BRARD, Richard et PASTOR, Pierre. Gestion
des conflits, Paris, ditions Liaisons, 2000,
247p.
118
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
119
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
DESTIN AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE LINFORMATION
Ouvrir le
document
OUTIL NO 1
Table des
matires
Retour au
document
Titre de lemploi
Effectifs
actuels
Dparts
prvus*
Gestion
Directeur
des
oprations
Directeur de la R & D
Ressources
humaines
Soutien
administratif
Oprations
Ventes
Recherche
et
dveloppement
Avancement
potentiel**
Demande
future
Dsquilibre
Surplus
Manque
Directeur
des
ressources
humaines
Conseiller
en
formation
Adjoint
Rceptionniste
Dveloppeur web
Administrateur
de
bases
de
donnes
Concepteur graphiste
Vendeur
Conseiller
en
marketing
Designer
Ingnieur
Les
chiffres
du
tableau
servent
dexemple.
Ainsi,
lentreprise
compte
actuellement
huit
dveloppeurs
web.
Lun
dentre
eux
pourrait
bnficier
dune
promotion
interne.
La
demande
future
ne
justifie
que
six
postes
de
ce
type.
Rsultat:
il
y
a
un
dveloppeur
web
en
trop.
La
flche
indique
une
possibilit
davancement
pour
lagent
de
ressources
humaines,
qui
pourrait
ainsi
devenir
directeur
des
ressources
humaines
lorsque
le
poste
souvrira.
*Dparts
prvus:
inscrire
les
prvisions
de
retraites,
transferts,
coupures
de
postes.
**Avancement
potentiel
:
inscrire
le
nombre
demploys
qui
pourraient
bnficier
dun
avancement
dchelon
ou
dune
promotion
au
cours
des
prochains
mois.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
121
Ouvrir le
document
Table des
matires
OUTIL NO 2
Objectifs
122
ACTIONS OU MOYENS
Responsables
cart quantitatif
Directeur
gnral
et
agent
des
RH
Mars
Directeur des RH
Mai
Suprieur
immdiat
et
directeur
des
RH
Aot
cart qualitatif
Directeur
gnral
et
agent
des
RH
Avril
Mai
Mars
Directeur des RH
Mai
Agent des RH
chance
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Retour
au
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Septembre
Ouvrir le
document
Table des
matires
OUTIL NO 3
Retour au
document
Suprieur
immdiat
:
Directeur
Subordonn
:
aucun
Raison
dtre
du
poste
:
sous
la
supervision
du
directeur,
lanalyste
en
TI
est
responsable
de
traduire
les
demandes
des
usagers
en
langage
informatique
et
deffectuer
une
analyse
de
faisabilit
de
celles-ci.
Il
est
galement
responsable
des
architectures
fonctionnelles
des
systmes
en
place.
ACTIVITS
CLS
COMPTENCES
REQUISES
ANALYSES
INFORMATIQUES
75
%
Analyser
et
comprendre
les
besoins
informatiques
des
usagers.
valuer
la
faisabilit
fonctionnelle
et
technique
de
leurs
demandes.
laborer
des
solutions
fonctionnelles
selon
les
besoins
de
lorganisation,
tout
en
assurant
lentretien
des
systmes
en
place.
Effectuer
la
planification
et
le
suivi
des
projets.
Effectuer
le
contrle
de
qualit
des
implantations
raliser,
par
le
biais
de
plans,
scripts
et
simulations
permettant
de
minimiser
les
consquences
ngatives
sur
les
oprations.
ARCHITECTURES
DES
SYSTMES
25
%
Planifier
llaboration
danalyses
fonctionnelles
lies
aux
demandes
ou
projets
retenus.
Documenter,
faire
voluer
et
maximiser
les
architectures
en
place
en
fonction
des
volutions
internes
et
des
mises
jour
par
les
fournisseurs.
Formation
exige
et
exprience
Baccalaurat
en
informatique
Cinq
ans
dexprience
en
informatique
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Capacit
danalyse
et
de
synthse
Vulgarisation
Capacit
communiquer
Disponibilit
Capacit
travailler
en
quipe
Capacit
danalyse
et
de
synthse
Rle
conseil
INDICATEURS
DE
PERFORMANCE
Atteinte
des
objectifs
fixs
en
dbut
de
projet
Respect
des
dlais
Rigueur
Stabilit
des
applications
Taux
de
satisfaction
des
usagers
Stabilit
des
oprations
informatiques
Taux
de
satisfaction
des
usagers
Caractristiques
recherches
lembauche
Connaissances
informatiques
lies
au
systme
AS/400
Connaissance
des
outils
danalyse
pertinents
ce
type
de
poste
Capacit
danticiper
les
besoins
ou
les
demandes
des
usagers
(proactivit)
Bilinguisme
(atout)
123
Ouvrir le
document
OUTIL NO 4
Table des
matires
ESSENTIEL
SOUHAITABLE
PONDRATION
1=Insatisfaisant
5=Trs
satisfaisant
124
Formation
BAC en informatique
Diplme
universitaire
de
deuxime
cycle.
1 2 3 4 5
Nombre
dannes
dexprience
1 2 3 4 5
Spcialit
Administration
des
bases
de
donnes
1 2 3 4 5
Bilinguisme
Franais
Anglais
et
autres
langues
(un
atout)
1 2 3 4 5
Savoir
(comptences
techniques,
logiciels
matriss,
etc.)
Possder
les
connaissances
informatiques
lies
au
systme
AS/400
Connatre
le
logiciel
utilis
par
lentreprise
1 2 3 4 5
Savoir-tre
(attitudes,
qualits
personnelles)
Crativit,
esprit
dquipe,
autonomie
1 2 3 4 5
Savoir-faire
1 2 3 4 5
Disponibilit
partir
du
20
mars
2003
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Retour au
document
Ouvrir le
document
Table des
matires
OUTIL NO 5
Retour au
document
Logo
et
nom
de
lentreprise
POSTE
DANALYSTE
EN
TI
Jeune
entreprise
innovatrice
tablie
depuis
1999
(Nom
de
lentreprise)
conoit
des
programmes
informatiques
destins
la
ralisation
danimations
cinmatographiques.
Chef
de
file
dans
son
domaine
tant
sur
les
plans
national
quinternational,
lentreprise
est
en
pleine
expansion.
Nous
sommes
prsentement
la
recherche
dun
analyste
en
TI
qui
aura
pour
fonctions
principales
la
construction,
la
modification
et
lapplication
des
normes
de
programmes
informatiques.
Qualifications
requises
Baccalaurat
en
informatique
et
cinq
ans
dexprience
en
informatique
Caractristiques
recherches
Connaissances
informatiques
lies
au
systme
AS/400
Connaissance
des
outils
danalyse
pertinents
ce
poste
Bilinguisme
(atout)
Les
candidats
intresss
devront
faire
parvenir
leur
curriculum
vit
au
service
du
personnel
avant
le
10
mars
:
par
courriel,
courriel@nom.ca
par
tlcopieur,
au
(000)
000-0000
par
la
poste,
ladresse
suivante
:
Nom
de
lentreprise
Service
du
personnel
Adresse
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
125
Ouvrir le
document
Table des
matires
OUTIL NO 6
126
Matrise
des
langues
Matrise
AS/400
Matrise
Matrise
doutils
des
danalyse
logiciels
Qualit
de
la
prsen-
tation
du
CV
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV n o
CV no
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Pointage
total
(retenir
8
ou
+)
Pertinence
de
la
formation
chelle
:
Retour au
document
Ouvrir le
document
Table des
matires
OUTIL NO 7
Retour au
document
Lieu,
date
Madame
ou
Monsieur
Adresse
complte
Objet
:
Poste
danalyste
en
TI
Madame,
Monsieur,
127
Vous
avez
rcemment
pos
votre
candidature
pour
le
poste
danalyste
en
TI
au
sein
de
notre
entreprise.
Nous
avons
examin
avec
attention
votre
candidature.
Malgr
sa
grande
valeur,
elle
ne
rpond
pas
entirement
nos
critres
de
slection
pour
ce
poste.
Nous
conserverons
tout
de
mme
votre
curriculum
vit
dans
nos
dossiers
au
cas
o
un
poste
correspondant
votre
profil
souvre
ou
se
libre.
Nous
vous
remercions
de
lintrt
port
lgard
de
notre
entreprise
et
vous
souhaitons
la
meilleure
des
chances
dans
votre
dmarche
de
recherche
demploi.
Veuillez
accepter,
Madame,
Monsieur,
nos
salutations
les
plus
distingues.
Le
directeur
gnral,
la
directrice
gnrale
(signature)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Table des
matires
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OUTIL NO 8
128
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Ouvrir le
document
Table des
matires
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document
Questions
pour
rvler
la
crativit/lesprit
cratif/laptitude
trouver
des
solutions
Quelle
est
la
dernire
fois
o
vous
avez
enfreint
les
rgles
(ou
trouv
une
solution
indite)
?
Comment
cela
sest-il
pass?
Quavez-vous
fait
de
novateur?
Quelle
est
lide
la
plus
folle
que
vous
ayez
eue
dans
le
pass
?
Lavez-vous
ralise?
Parlez-moi
de
ce
qui
est
arriv
quand
quelquun
vous
a
parl
dune
ide
nouvelle,
particulirement
bizarre
ou
inhabituelle.
Quavez-vous
fait
?
Si
vous
pouviez
faire
quelque
chose
pour
changer
le
monde,
quest-ce
que
ce
serait
?
Dcrivez-moi
une
situation
dans
laquelle
vous
avez
eu
des
problmes
de
gestion.
Comment
avez-vous
rgl
ce
problme
pineux
?
Quelle
est
la
dcision
la
plus
difficile
que
vous
ayez
eu
prendre
?
Comment
en
tes-vous
arriv
cette
dcision
?
Dcrivez-moi
des
situations
o
vous
avez
d
travailler
sous
pression
et
respecter
des
chances.
Avez-vous
dj
vcu
une
situation
o
vous
deviez
respecter
deux
chances
diffrentes
la
demande
de
deux
personnes
et
o
vous
ne
pouviez
respecter
les
deux
?
Quavez-vous
fait
?
Quelle
technique
de
rsolution
de
problmes
professionnels
fonctionne
le
mieux
dans
votre
cas
?
Donnez-
moi
lexemple
dune
de
vos
solutions
un
problme
dlicat.
Autres
questions
pertinentes
Comment
le
meilleur
de
vos
patrons
vous
incitait-il
vous
dpasser
?
Quelle
tait
sa
mthode
?
De
quelle
ralisation
professionnelle
tes-vous
le
plus
fier?
Quelle
est
la
chose
la
plus
intressante
que
vous
ayez
faite
ces
trois
dernires
annes
?
quoi
mesurez-vous
votre
propre
russite
?
Quels
sont
vos
objectifs
professionnels
court
et
long
termes?
Pourquoi
devrions-nous
vous
engager
?
Quelles
responsabilits
seriez-vous
prt
prendre,
et
quels
rsultats
obtiendriez-vous
si
on
vous
confiait
ce
poste?
Quels
sont,
selon
vous,
les
lments
indispensables
la
russite
dans
une
organisation
comme
la
ntre
?
Que
vous
attendez-vous
trouver
dans
notre
organisation?
Y
a-t-il
autre
chose
que
vous
voudriez
me
dire
votre
sujet
et
dont
nous
navons
pas
encore
discut
?
Dsirez-vous
me
poser
des
questions?
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
129
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matires
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QUESTIONS
VITER
On
ne
peut
pas
tout
demander
aux
candidats.
Bien
que
non
exhaustive,
la
liste
qui
suit
contient
plusieurs
questions
viter.
Il
faut
carter
toutes
questions
pouvant
se
rvler
discriminatoires
afin
de
ne
pas
contrevenir
la
Charte
canadienne
des
droits
et
liberts.
Race
/
origine
Ne
pas
demander:
Pouvez-vous
fournir
une
photo
de
vous-mme
?
Quel
est
votre
lieu
de
naissance
?
quel
endroit
avez-vous
dj
demeur
?
Demander
plutt
:
Pouvez-vous
travailler
au
Canada
?
Possdez-vous
les
permis
de
travail
ncessaires
pour
travailler
au
Canada
?
ge
Peu
de
questions
sont
acceptables
cet
gard.
Si
la
loi
prvoit
un
ge
minimum
dans
ltablissement
de
travail,
alors
la
question
sur
lge
est
permise.
Ne
pas
demander:
Quelle
est
votre
date
de
naissance
?
130
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matires
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QUESTIONS
VITER
(SUITE)
Religion
Ne
pas
demander:
Quelle
religion
pratiquez-vous?
(sauf
si
le
caractre
religieux
de
lemployeur
le
justifie)
Demander
plutt
:
Accepteriez-vous
de
faire
du
temps
supplmentaire
?
tes-vous
disponible
pour
travailler
le
soir
ou
la
fin
de
semaine?
Langue
Ne
pas
demander:
Quelle
est
votre
langue
maternelle
?
Vrifier
plutt
la
connaissance
de
la
langue
(ou
des
langues)
requise(s)
pour
lemploi.
Handicap
Ne
pas
demander:
tes-vous
prestataire
de
la
Commission
de
la
sant
et
de
la
scurit
du
travail?
Avez-vous
dj
subi
des
traitements
mdicaux?
Avez-vous
t
hospitalis
plusieurs
fois?
Demander
plutt
:
Passe-temps
Ne
pas
demander:
Quelles
sont
vos
activits
en
dehors
du
travail?
Qui
sont
vos
amis?
Demander
plutt
:
Pratiquez-vous
des
activits
paraprofessionnelles
lies
lemploi
postul?
Antcdents
judiciaires
Avez-vous
un
ou
des
antcdents
judiciaires
pour
lesquels
vous
navez
pas
obtenu
de
rhabilitation?*
*
Cette
question
est
particulirement
dlicate.
Elle
peut
tre
demande
lorsque
la
fonction
exige
objectivement
labsence
dantcdents
spcifiques.
Mais
elle
ne
peut
tre
demande
que
pour
les
antcdents
spcifiques
lemploi.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
131
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matires
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OUTIL
NO
9
Prnom :
132
Recruteur:
1. ACCUEIL DU CANDIDAT
POINTS OBSERVER
Prsentation
Objectifs
de
lentretien
Dure
de
la
rencontre
Titre
de
la
fonction
Activits
de
lentreprise
Profil
du
march
Nombre
demploys,
etc.
2.
EXPRIENCE
ET
CARRIRE
Tenue
vestimentaire
Prsentation
Attitude
Rsumez
en
quelques
minutes
votre
exprience
par
rapport
au
poste.
Parlez-nous
de
vos
tudes.
locution
Esprit
de
synthse
Pertinence
de
la
formation
Quel
a
t
votre
cheminement
de
carrire
?
(Ne
pas
hsiter
poser
plusieurs
questions
:
principales
activits
?
Ralisations
?
Prfrences
?
Motifs
de
dpart
?
Lobjectif
est
den
arriver
savoir
prcisment
ce
que
la
personne
a
ralis
dans
chacun
des
postes
occups
prcdemment.)
Niveau
de
responsabilits
assumes
Diversit
et
tendue
de
lexprience
Ampleur
des
ralisations
et
retombes
Quest-ce
qui
est
important
pour
vous
dans
un
emploi
?
Quel
est
celui
de
vos
emplois
qui
vous
a
le
plus
satisfait
?
Pour
quelles
raisons
?
Quel
dfi
cherchez-vous
relever
cette
tape-ci
de
votre
carrire
?
Champs
dintrt
Degr
dinitiative
Cohrence
du
plan
de
carrire
3. CRITRES
POINTS OBSERVER
Sur
quels
critres
vous
basez-vous
pour
valuer
la
qualit
de
votre
travail
?
Exigences
personnelles
POINTS OBSERVER
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Ouvrir le
document
4. COMPTENCES ET ATTITUDES
Table des
matires
POINTS OBSERVER
tes-vous
capable
dutiliser
le
systme?
Quel
genre
de
travail
avez-vous
eu
faire
en
lien
avec
la
programmation
informatique
?
De
quelle
faon
planifiez-vous
le
travail
faire
?
Dcrivez-nous
une
situation
o
vous
avez
eu
travailler
sous
pression
et
respecter
des
chances
?
Quels
moyens
avez-vous
pris
pour
vous
en
sortir
?
Dcrivez-nous
une
situation
o
vous
avez
d
collaborer
avec
des
collgues
?
Comment
dcririez-vous
les
rapports
que
vous
entretenez
avec
vos
collgues,
vos
suprieurs
et
vos
subordonns
?
5.
CARACTRISTIQUES
DE
PERSONNALIT
Connaissances
techniques
Capacit
sorganiser
Capacit
garder
son
calme
Capacit
travailler
en
quipe
Comment
procdez-vous
pour
ne
rien
oublier
?
Comment
griez-vous
les
consignes
que
lon
vous
donnait
?
Dcrivez-moi
la
relation
que
vous
souhaitez
avoir
avec
votre
suprieur
et
vos
collgues
?
Avez-vous
dj
d
rsoudre
un
conflit
avec
un
collgue
ou
avec
un
client
?
Comment
avez-vous
procd
?
Quest-ce
quune
journe
charge
pour
vous
?
Comment
faites-vous
pour
faire
patienter
quelquun
?
Quelle
a
t
votre
plus
grande
ralisation
?
Pourquoi
la
considrez-vous
comme
telle
?
Si
on
demandait
un(e)
ami(e)
de
vous
dcrire,
quels
qualificatifs
emploierait-il(elle)
?
6.
DESCRIPTION
DE
LORGANISATION
ET
DU
POSTE
Bonne
mmoire
Respect
des
procdures
Travail
dquipe
Capacit
grer
les
conflits
Capacit
grer
son
temps
de
travail
Capacit
de
ralisation
Qualits
personnelles
Revoir
la
description
du
poste
et
ses
exigences
avec
le
candidat
Prciser
ces
lments
:
Horaires
Heures
supplmentaires
Salaire
Avantages
sociaux
Travail
en
quipe
Vrifier
les
attentes
du
candidat
par
rapport
ces
lments
et
son
intrt
pour
le
poste.
7.
CONCLUSION
Autres
points
que
la
personne
souhaite
aborder
Synthse
Prcisions
sur
les
prochaines
tapes
du
processus
de
slection.
GUIDE
DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
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POINTS OBSERVER
133
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document
Table des
matires
OUTIL NO 10
134
Cote
de
performance
(1=trs
faible
5=trs
fort
multipli
par
P*)
Date :
P*
QUALIFICATIONS
40
Pertinence de la formation
10
Pertinence de lexprience
15
10
COMPTENCES DU POSTE
30
Communication et coute
Capacit dadaptation
AUTRES COMPTENCES
30
Ouverture lapprentissage
Initiative et motivation
Autres facteurs :
100
RSULTATS
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Cote (1 5)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Table des
matires
OUTIL NO 11
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document
Signature:
Date:
Signature:
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
135
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Table des
matires
OUTIL NO 12
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document
136
La
date
de
votre
entre
en
fonction
a
t
fixe
au
en
priode
de
probation
jusquau
. Vous serez
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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Table des
matires
OUTIL NO 13
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Message du directeur
RALIS
RALISER
CH-
ANCE
AIDE
EXTERNE
RESPONSABLE
INTERNE
COMMENTAIRES
Historique
de
lentreprise
Mission
Philosophie
et
valeurs
Attentes
de
la
direction
Organigramme
Rmunration
Conditions
de
travail
Heures
de
travail
Heures
supplmentaires
Contrle
des
heures
travailles
Vacances
et
congs
annuels
Pauses
et
repas
Jours
fris,
chms
et
pays
Congs
de
maladie
Autres
absences
Frais
de
dplacement
Congs
sociaux
Perfectionnement
Cessation
demploi
Autres
Politiques
internes
Service
la
clientle
Tenue
vestimentaire
Politique
contre
le
harclement
Confidentialit
Usage
du
tabac,
de
drogues
et
de
Mcanismes
de
communication
Sant
et
scurit
au
travail
valuation
de
rendement
lalcool
Clause
de
non-concurrence
Appels
tlphoniques
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
137
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document
Table des
matires
OUTIL NO 14
Suprieur immdiat :
Nom du parrain :
138
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Priode couverte :
Parrain
CONNAISSANCES
GNRALES
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document
Date planifie
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Table des
matires
OUTIL NO 15
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document
Suprieur immdiat :
Nom du parrain :
tapes
Expli-
Dmons-
tration
Mise
en
pratique
Transfert
des
appren-
tissages
Habilet
acquise
Habilet
travailler
Commentaires
Tches
/
Rles
et
responsabilits
cation
1.
2.
3.
4.
5,
6.
7.
8.
9.
10.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Priode couverte :
139
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document
Table des
matires
OUTIL NO 16
Identification
de
lemploy(e)
Nom
et
prnom
de
lemploy(e)
:
Titre de lemploy(e) :
Secteur:
Suprieur immdiat :
Priode couverte :
ASPECTS AMLIORER
140
Atteinte
des
rsultats
Qualit
et
quantit
de
travail
Sens
de
lorganisation
Capacit
dadaptation
Engagement/travail
dquipe
Autonomie
et
initiative
Commentaires
NOTES COMPLMENTAIRES
Colonne 3=satisfaisant
Signature
de
la
personne
ayant
rempli
la
fiche
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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document
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
70 202 $ 70 202 $
NIVEAU
4
PLEINE
COMPTENCE
NIVEAU
4
PLEINE
COMPTENCE
57 542 $ 57 542 $
63 936 $
53 280 $
78 002 $
Classe
2
+
20
%
Classe
1
+
20
%
Classe
4
+
22
%
Classe
3
+
20
%
Employ
fournissant
rgulirement
un
rendement
suprieur
la
moyenne
et
occupant
le
poste
depuis
plus
de
cinq
ans
NIVEAU
5
RENDEMENT
SUPRIEUR
LA
MOYENNE
47 952 $ 47 952 $
39 960 $ 39 960 $
44 400 $
74 102 $ 74 102 $
66
302
$
66
302
$
70
202
$
70
202
$
54 346 $ 54 346 $
60 739 $ 60 739 $
50 616 $ 50 616 $
45 288 $ 45 288 $
NIVEAU
3
EXPRIENCE
RECONNUE
Employ
avec
deux
quatre
ans
dexprience
pour
ce
poste
Nouvel
employ
ayant
des
comptences
reconnues
pour
ce
poste
NIVEAU
3
EXPRIENCE
RECONNUE
Employ
avec
deux
quatre
ans
dexprience
pour
ce
poste
Nouvel
employ
ayant
des
comptences
reconnues
pour
ce
poste
37 740 $ 37 740 $
66 302 $ 66 302 $
62 402 $ 62 402 $
57 542 $ 57 542 $
47 952 $ 47 952 $
54 346 $ 54 346 $
45 288 $ 45 288 $
58 501 $
51 149 $ 51 149 $
62
402
$
62
402
$
42 624 $ 42 624 $
51
149
$
51
149
$
42 624 $ 42 624 $
35 520 $ 35 520 $
47 952 $
39 960 $
42 180 $ 42 180 $
39 960 $ 39 960 $
37 740 $ 37 740 $
58 501 $
35 520 $ 35 520 $
47 952 $
Table des
matires
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Analyste
en
scurit
Administrateur
de
base
de
donnes
CLASSE
4
Ingnieur
en
lectronique
Ingnieur
en
informatique
CLASSE
5
Gestionnaire
de
systmes
informatiques
39 960 $
33 300 $
PROG.
DES
CLASSES
OUTIL NO 17
Analyste
en
scurit
Administrateur
de
base
de
donnes
CLASSE
4
Ingnieur
en
lectronique
Ingnieur
en
informatique
CLASSE
5
Gestionnaire
de
systmes
informatiques
Programmeur-analyste
33 300 $
CLASSE 3
Dveloppeur web
Programmeur-analyste
CLASSE
3
NIVEAU
1
NIVEAU
2
NIVEAU
3
NIVEAU
4
NIVEAU
5
75
%
80
%
80
%
85
%
85
%
90
%
90
%
95
%
95
%
100
%
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
27
750
$
29
600
$
29
600
$
31
450
$
31
450
$
33
300
$
33
300
$
35
150
$
35
150
$
37
0
Dveloppeur web
CLASSE 2
CLASSE 2
valuateur de systme
valuateur de systme
CLASSE 1
NIVEAU
1
NIVEAU
2
NIVEAU
3
NIVEAU
4
NIVEAU
5
75
%
80
%
80
%
85
%
85
%
90
%
90
%
95
%
95
%
100
%
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
27
750
$
29
600
$
29
600
$
31
450
$
31
450
$
33
300
$
33
300
$
35
150
$
35
150
$
37
000
$
CLASSE 1
OUTIL NO 17
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document
Retour au
document
42 180 $ 42 180 $
50 616 $ 50 616 $
60 739 $ 60 739 $
74 102 $ 74 102 $
44 4
53 2
63 9
141
78 0
NIV
RE
L
Em
rg
ren
mo
pos
ans
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document
Table des
matires
OUTIL NO 18
Date :
Titre de lemploy(e) :
Suprieur immdiat :
AVEZ-VOUS
DES
BESOINS
DE
FORMATION
PARTICULIERS
?
142
NOTES
COMPLMENTAIRES
Signature de lemploy(e)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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document
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document
Table des
matires
OUTIL NO 19
Retour au
document
Objectifs
Mcanismes
de
suivi
chancier
143
Aspirations
professionnelles
Si
lopportunit
se
prsentait,
quelles
autres
fonctions
pourraient
vous
intresser?
Quelles
sont
vos
attentes
envers
votre
suprieur
immdiat?
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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OUTIL NO 20
Table des
matires
Retour
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Date :
Titre de lemploy(e) :
Suprieur
immdiat
:
Lgende
(cochez
la
colonne
approprie)
++=trs satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin damlioration -=insatisfaisant Colonne N/A=ne sapplique pas
SAVOIR
144
++
+/-
SAVOIR-TRE
CHELLE DE NOTATION
++
+/-
SAVOIR-FAIRE
CHELLE DE NOTATION
+/-
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
++
CHELLE DE NOTATION
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Table des
matires
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document
FORCES
DE
LEMPLOY(E)
ASPECTS
AMLIORER
145
Signature de lemploy(e)
GUIDE
DE GESTION
GUIDE
DE
GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
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Table des
matires
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OUTIL NO 21
Date
:
I.
POSTE
DE
TRAVAIL
Dans
lensemble
des
tches,
quelles
sont
celles
avec
lesquelles
lemploy(e)
est
le
plus
laise
?
Quelles
sont
les
tches
pour
lesquelles
lemploy(e)
ne
fournit
pas
un
rendement
suffisant
?
Pourquoi
?
146
II.
FORMATION
Dcrivez
des
occasions
o
la
performance
a
t
affecte
par
un
manque
de
formation
?
Quels
seraient,
votre
avis,
les
principaux
besoins
en
formation
de
lemploy(e)
?
Idalement,
quel
format
doit
prendre
la
formation
pour
sadapter
aux
employ(e)s
et
au
contexte
de
travail
?
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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matires
OUTIL NO 22
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Date :
147
Nommez
trois
grandes
priorits
que
vous
vous
tes
fixes
pour
les
trois
prochaines
annes
?
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
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148
Proccupations
Formations
1. Efficacit oprationnelle
2. Ventes
3. Comptences techniques
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matires
OUTIL NO 23
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PLAN
GLOBAL
DE
FORMATION
FORMATIONS
PARTICIPANTS
1. Gestion de projet
Un
groupe
de
six
personnes
Analystes
en
TI
et
dveloppeurs
web
2. Travail dquipe
3. Programmation
RPG
FORMATEUR
COT
DURE
XYZ
Groupe
conseil
X$/heure
16 heures
Fvrier mars
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
CHANCIER
149
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matires
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OUTIL NO 24
PLAN
SPCIFIQUE
DE
FORMATION
FORMATION
GESTION
DE
PROJET
Aujourdhui,
les
changements
et
les
transformations
sont
devenus
des
normes
lintrieur
de
nos
vies.
Pour
russir
ces
transformations,
la
gestion
de
projet
constitue
un
atout
tant
au
niveau
personnel
que
professionnel.
Dans
la
ralisation
dun
projet,
une
gestion
efficace
permet
datteindre
les
objectifs
tablis
dans
chacune
de
ces
dimensions:
la
technique,
les
cots
et
les
dlais.
150
Objectifs
de
formation
la
fin
de
la
formation,
les
participants
devraient
tre
aptes
:
Utiliser
le
logiciel
MS
Project
tout
au
long
du
processus
de
gestion
de
projet
Identifier
les
facteurs
de
russite
dun
projet
Approfondir
chaque
tape
de
la
gestion
dun
projet
Dvelopper
des
comptences
pour
la
planification,
lorganisation
et
le
suivi
dun
projet
Prendre
conscience
du
rle
dterminant
du
rendement
de
lquipe
de
projet.
Contenu
et
dure
16
heures
Cette
activit
de
formation
dynamique
est
une
occasion
dvaluer
les
habilets
du
participant
et
de
mettre
en
pratique
les
techniques
abordes.
Les
thmes
suivants
y
sont
approfondis
:
Le
processus
de
gestion
de
projet
La
slection
et
lanalyse
de
faisabilit
du
projet
La
planification
structurelle
du
projet
La
planification
oprationnelle
du
projet
La
ralisation
du
projet
La
gestion
de
lquipe
de
projet
Le
contrle
du
projet.
Format
La
formation
est
offerte
par
une
ressource
externe,
XYZ
Groupe-Conseil.
Ces
sessions
thoriques
et
pratiques
(50/50)
sont
composes
de
courts
exposs,
dactivits
pratiques,
de
simulations,
de
discussions
et
dexercices
dapplication
pratique.
Personnel
vis
Un
groupe
de
six
personnes
(analystes
et
programmeurs-analystes).
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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PLAN
SPCIFIQUE
DE
FORMATION
Entranement
la
tche
INFOGRAPHE
ORGANISATION
DE
LA
FORMATION
Pralable
:
formation
technique
comme
infographiste
CHANCIER
TEMPS
FORMATEUR
ADMISSIBLE
MODE DE FORMATION
TEMPS
EMPLOY
ADMISSIBLE
Semaines
1
et
2
(80
heures)
25 %
20 heures
100 %
80 heures
Semaines
3
et
4
(80
heures)
30 %
25 heures
60 %
48 heures
100 %
100 heures
100 %
100 heures
TOTAL
145 heures
TOTAL
228 heures
CONTENU
DE
LA
FORMATION
Organisation
du
rseau
et
des
fichiers
Structure
du
rseau
- Structure
du
serveur
- Structure
des
postes
- -Navigation
dans
le
rseau
- -Organisation
et
classement
des
fichiers
- -Noms
et
extensions
Rception
et
rpartition
des
fichiers
clients
- Logos
- Photos
- Fichiers
SMP
Scurit
- Sauvegarde
- Consultation
des
archives
GUIDE
DE GESTION
GUIDE
DE
GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
151
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Mthodes
de
travail
Lecture
du
dossier
de
production
- Exigences
du
client
- Normes
et
standards
de
production
- Vrification
des
dlais
Vrification
des
preuves
- Qualit
des
photos
- Prsence
des
textes
- Conversion
Ralisation
des
travaux
- Mise
en
page
- Gabarit
et
repres
- Sauvegarde
- Impression
des
preuves
- Approbation
*
Les
lments
gauche
sont
enseigns
en
priorit
152
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
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matires
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OUTIL NO 25
Heure :
Date :
a)
OUI
NON
b)
OUI
NON
c)
OUI
NON
d)
OUI
NON
Indiquez
votre
degr
daccord
envers
chacun
des
noncs
prsents
ci-dessous,
en
utilisant
lchelle
suivante
:
2=en
dsaccord
5=tout
fait
en
accord
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
153
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matires
OUTIL NO 26
Prnom
:
Date
:
Indiquez
le
niveau
de
matrise
de
lemploy
pour
chacun
des
lments
suivants,
selon
lapplication
quil
en
fait
dans
ses
fonctions
habituelles.
FONCTIONS
DU
POSTE
Connaissances
gnrales
Connatre
les
lments
qui
composent
la
dfinition
dun
projet
(envergure
du
projet
et
objectifs)
Connatre
le
processus
de
gestion
de
projet
- La
planification
oprationnelle
du
projet
- La
ralisation
du
projet
- La
gestion
de
l'quipe
de
projet
- Le
contrle
du
projet
- La
clture
du
projet
154
Commentaires
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Attitudes
Leadership
Crativit
Rigueur
Esprit
dquipe
Volont
dapprendre
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
valuation
+
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Comptences
Identification
des
facteurs
de
russite
dun
projet
Matrise
de
chaque
tape
de
la
gestion
dun
projet
- Lancement
- Planification
- Ralisation/suivi
- valuation
post-projet
Capacit
de
planifier
Capacit
dorganiser
et
dassurer
le
suivi
dun
projet
Conscience
de
limportance
du
rendement
de
lquipe
du
projet
Capacit
de
motiver
lquipe
Habilets
communiquer
Commentaires
et
recommandations
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OUTIL NO 27
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matires
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Lieu,
date
Madame
ou
Monsieur
Adresse
complte
Objet
:
Avertissement
crit
Madame,
Monsieur,
La
prsente
est
pour
vous
signifier
le
manque
de
collaboration
lgard
de
vos
collgues
quant
la
rtention
dinformations
dans
le
cadre
de
vos
fonctions
dagent
de
soutien
aux
utilisateurs,
en
ce
12
fvrier
2003.
Un
premier
avertissement
verbal
vous
a
t
donn
le
27
janvier
dernier
par
votre
suprieur
immdiat.
Cet
avertissement
portait
galement
sur
le
manque
de
collaboration
envers
vos
collgues
de
travail
ainsi
que
sur
le
non-partage
dinformations.
Lors
de
cette
rencontre,
votre
suprieur
a
clairement
nonc
les
attentes
de
la
Direction
face
votre
attitude
au
travail.
Depuis,
il
na
pu
constater
damlioration
significative.
cet
effet,
veuillez
considrer
cette
lettre
comme
un
deuxime
avertissement.
Soyez
avis(e)
quau
prochain
manquement,
en
fonction
de
son
degr,
vous
serez
passible
dun
avis
disciplinaire
plus
svre
et/ou
dune
suspension
sans
solde
dune
dure
indtermine.
En
esprant
de
vous
une
bonne
collaboration,
veuillez
accepter
nos
salutations.
(signature)
Directeur
ou
directrice
des
ressources
humaines
Nom
de
lorganisation
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
155