Performance Production

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Mastère professionnel en
« Management intégré : Qualité - Sécurité - Environnement »
Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Pour l’obtention du
Diplôme de mastère professionnel
Optimiser la performance de production

par la maitrise de risque au sein de la société
Italo Tunisienne de Confection
Réalisé par
Badreddine Boulaares
Organisme d’accueil
Italo Tunisienne de Confection
Encadré par :
M.Anis HAMROUNI
M.Abdelmajid Kilani DJERAD
Année Universitaire : 2018 - 2019

Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Dédicaces
A mon très cher père ABES, A ma très chère mère HAFIZA
Mes chers parents, Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon
éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez
consentis pour mon éducation et ma formation.
A Ma Femme Nesrine, Mon fils Jad Allah, Mes frères Bilel, Khaled, Ala Eddine et ma
sœur Chaima.
À la famille NABLI, Ridha, Fatiha, Fares&Faten, Lobna&Bilel et Hamdi.
Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect

que j’ai toujours eu pour vous.
A mon frère Bader BEN ROMDHANE, Mohamed MEDINI.
A mon grand frère Consultant Yousser SABEGH, pour sa motivation et ses conseils
depuis le premier jour de mon travail.
A vous tous, Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse
Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue vie et bonheur.
Remerciements
Ce mémoire est le résultat d'un travail effectué pendant le stage de fin

d’études. En préambule, tous mes remerciements sont adressés aux gens qui m’ont
aidé à acquérir des compétences nécessaires et les personnes qui m’ont fourni les
informations, les supports techniques au bon déroulement de mes activités de stage.
Tout d'abord, j’adresse mes sincères remerciements à mon professeur M. Anis
Hamrounide l’université virtuelle de Tunis pour son encadrement, écoute et conseil
durant ce stage.
Je tiens à remercier vivement mon maître de stage, M. AbdelmajidKilaniDjerad,
Directeur du socièté ITC pour le temps sacrifié et le partage de ses expertises au
quotidien. Grâce aussi à sa confiance j’ai pu m’accomplir totalement dans ma
mission.
Je remercie également toutes les personnes avec lesquelles j’ai pu échanger,
M.WalidAYED, docteur Badreddine SAIDI, M.MansourMbarek, M.Maher MKADDEM,
M.Kamel ASKRI, docteur Nejib SEJRI, M.Hechmi BEN ABDA pour leur aide et le temps
qu’ils m’ont consacré.
Enfin, Je tiens à remercier toute l’équipe de la MPQSE, Etudiants et mes
enseignants, notamment mon responsable de formation M. Abdelatif ben Rhit pour
m’avoir accompagné tout au long de mes études de master.
Résumé
L’amélioration continue est une nécessité permanente pour l’optimisation de
la performance au sein de n’importe quelle entreprise.
Depuis les années 1980, l’évolution des standards de management ont
encouragé les industries à investir et à mettre en place des méthodes et des outils
nécessaires à fin de maîtriser les risques de ces processus, tout cela pour être plus
compétitives vis-à-vis des concurrents, après un rappel de celles-ci, ce mémoire
développera une stratégie d’amélioration continue dans l’entreprise ITC de la phase
de diagnostic, maîtrise du risque en utilisant la méthode AMDEC vers le plan d’action
en mettant en place les méthodes et les outils afin d’optimiser la performance de la
production.
Ce mémoire s’accompagnera de plusieurs méthodes et outils qui seront
développés pour une amélioration du service production « coupe et confection »
Mots clés : ISO 9001, ISO 31000, Méthode et outils qualités, AMDEC, secteur textile
Abstract
Continuous improvement is a permanent necessity for performance

optimization within any company.
Since the 1980s, the evolution of management standards has encouraged
industries to invest and put in place methods and tools necessary to control the risks
of these processes, all to be more competitive vis-à-vis competitors, after a reminder
of these, this brief will develop a strategy for continuous improvement in the ITC
company of the diagnostic phase, risk management using the AMDEC method
towards the action plan by setting up the methods and tools to optimize production
performance.
This dissertation will be accompanied by several methods and tools that will be
developed for an improvement of the production service "cut and confection"
Keywords: ISO 9001, ISO 31000, Quality methods and tools, FMEA, textile sector
Table des matières :
DEDICACES
REMERCIEMENTS
RESUME
ABSTRACT
TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 1
I. CHAPITRE 1 : L’EVOLUTION DE LA PERFORMANCE DANS LE SECTEUR TEXTILE ......................................... 3
I.1 INTRODUCTION............................................................................................................................................... 4
I.2 DOMAINES D’ACTIVITE : ................................................................................................................................... 5
I.2.1 Historique du secteur textile.............................................................................................................. 5
I.2.2 Enjeux du secteur des ITH .................................................................................................................. 7
I.2.3 Analyse des caractéristiques globales du secteur Textile .................................................................. 8
I.3 EVOLUTION DE MANAGEMENT ........................................................................................................................... 9
I.3.1 Généralités ........................................................................................................................................ 9
I.3.2 Les standards de management ......................................................................................................... 9
I.3.3 La norme ISO 9001 :2015 « Système de management de la qualité» ............................................. 10
I.3.3.1 Evolution de la norme ISO 9001 ............................................................................................................. 10
I.3.3.2 Les apports de la nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 ............................................................. 11
I.3.3.3 Les outils d’optimisations de la performance......................................................................................... 12
I.3.4 La Norme ISO 31000 :2018 « Management du risque »................................................................. 20
I.3.4.1 Evolution de la norme ISO 31000 ........................................................................................................... 20
I.3.4.2 Les apports de la nouvelle version 2018 de la norme ISO 31000 .......................................................... 21
I.3.4.3 La maîtrise du Risque ............................................................................................................................. 22
I.4 CONCLUSION................................................................................................................................................ 24
II. CHAPITRE 2: APPROCHE STRATEGIQUE (CONTEXTE ET ENJEUX)............................................................. 25
II.1 PRESENTATION DE LA SOCIETE ITC ............................................................................................................... 26
II.1.1 A Propos de nous ............................................................................................................................. 26
II.1.1.1 Présentation de Groupe Alfredo GRASSI 1925 ....................................................................................... 26
II.1.1.2 Présentation de l’unité de production « Italo Tunisienne de Confection » ............................................ 27
II.1.2 Cartographie des processus :........................................................................................................... 28
II.1.3 Les activités et les produits.............................................................................................................. 29
II.1.3.1 Activités principales ................................................................................................................................ 29
II.1.3.2 Exemple des produits ITC ....................................................................................................................... 30
II.1.4 Enjeux de l’entreprise : Outil SWOT ................................................................................................. 32
II.2 PROBLEMATIQUE ET ENJEUX ....................................................................................................................... 33
II.2.1 Les objectifs du projet...................................................................................................................... 33
II.2.2 L’analyse Swot du projet ................................................................................................................. 33
II.2.3 Cadrage de projet ............................................................................................................................ 34
II.2.4 Approche méthodologique (Mission Stratégique) ........................................................................... 35
III. CHAPITRE 3: DIAGNOSTIC ET MISSION OPERATIONNELLE ...................................................................... 37

III.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 38
III.2 DIAGNOSTIC SERVICE DE PRODUCTION : ETAT DES LIEUX .................................................................................. 38
III.2.1 Présentation du diagnostic ......................................................................................................... 38
III.2.2 Méthode SWOT ........................................................................................................................... 39
III.2.3 Analyse Résultat.......................................................................................................................... 40
III.2.4 Lancement des missions.............................................................................................................. 41
III.3 MISSION OPERATIONNELLE ......................................................................................................................... 41
III.3.1 Mission 1 : Mise à jour Processus Production ............................................................................. 41
III.3.1.1 Présentation de la mission : ................................................................................................................... 41
III.3.1.2 Fiche processus ...................................................................................................................................... 42
III.3.1.3 Tableau de bord ..................................................................................................................................... 43
III.3.2 Mission 2 : Maîtrise du risque du processus production (Outil AMDEC) ..................................... 44
III.3.2.1 Présentation de la mission ..................................................................................................................... 44
III.3.2.2 Processus d’évaluation des risques ........................................................................................................ 45
IV. CHAPITRE 4: REALISATION DES ACTIONS D’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE DE LA PRODUCTION

56
IV.1 INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 57
IV.2 ACTION 1 : PLAN D’INVESTISSEMENT ............................................................................................................ 58
IV.3 ACTION 2: TRAITER LES PROBLEMES QUALITES AVEC LA METHODE 8D ................................................................. 59
IV.3.1 D1. Préparation : ......................................................................................................................... 59
IV.3.2 D2. Présentation du problème : .................................................................................................. 60
IV.3.3 D 3. Mesures immédiates :.......................................................................................................... 62
IV.3.4 D 4. Identification des causes racines (Brainstorming, Pareto, Ishikawa, 5 Pourquoi) : ............. 62
IV.3.5 D 5. Action Correctives et court terme : ...................................................................................... 69
IV.3.6 D 6. Vérification de l’efficacité des actions correctives : ............................................................. 70
IV.3.7 D 7. Transversalisation des actions (Prévenir la récurrence du problème) : ............................... 70
IV.3.8 D 8. Capitalisation des actions, Félicitation et clôture : .............................................................. 70
IV.4 ACTION 3: AMELIORER LA COMPETENCE / POLYVALENCE DE PERSONNEL ITC ........................................................ 71
IV.4.1 A1 : Définir la matrice compétence/polyvalence sur logiciel QALITAS WEB ............................... 72
IV.4.2 A2 : Traiter les données sur le logiciel QALITAS WEB .................................................................. 73
IV.4.3 A3 : Résultats de mesures actuelles ............................................................................................ 74
IV.4.4 A4 : Analyse du résultat : ............................................................................................................ 75
IV.4.5 A5 : Action et Mesure.................................................................................................................. 75
IV.4.6 A6 : Analyse résultat après la nouvelle mesure des indicateurs ................................................. 76
IV.5 ACTION 4: CHANTIER 5S ............................................................................................................................ 77
IV.5.1 A1 : Sensibiliser et former les services (Magasin tissus, coupe et sigle)...................................... 78
IV.5.2 A2 : Constitution de comité chantier 5S ...................................................................................... 79
IV.5.3 A3 : Définition de la politique 5S ................................................................................................. 80
IV.5.4 A4: Définition du plan d’action 5S............................................................................................... 80
IV.5.5 A5: Mise en place de l’outil 5S magasin tissu ............................................................................. 81
IV.5.5.1 Audit 5S magasin tissu ............................................................................................................................ 81
IV.5.5.2 Fiche KAIZEN 5S Magasin Tissu ............................................................................................................... 87
IV.5.5.3 Exemple des actions d’améliorations ..................................................................................................... 88
IV.5.6 A5: Mise en place de l’outil 5S atelier de coupe .......................................................................... 89
IV.5.6.1 Audit 5S atelier de coupe ....................................................................................................................... 89
IV.5.6.2 Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe ........................................................................................................... 93
IV.5.7 A5: Mise en place de l’outil 5S service de sigle ........................................................................... 94
IV.5.7.1 Audit 5S .................................................................................................................................................. 94
IV.5.7.2 ETAPE 1 : Eliminer l’inutile (Débarrasser) ............................................................................................... 98
IV.5.7.3 ETAPE 2 : RANGER .................................................................................................................................. 99
IV.5.7.4 ETAPE 3 : Nettoyer ............................................................................................................................... 101
IV.5.7.5 ETAPE 4 : STANDARDISER ..................................................................................................................... 103

IV.5.7.6 Exemple des actions d’améliorations : ................................................................................................. 104
IV.5.7.7 Conclusion ............................................................................................................................................ 106
IV.6 VALORISATION DES ACTIONS PAR LE MANAGEMENT VISUEL ............................................................................. 107
IV.6.1 Méthode de manager visuellement ......................................................................................... 107
IV.6.2 Exemple de management Visuel dans la société ITC ................................................................ 107
IV.7 MISE A JOUR TABLEAU AMDEC ................................................................................................................ 108
CONCLUSION ................................................................................................................................................ 109
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES : ............................................................................................................... 110
ANNEXES : .................................................................................................................................................... 111
Liste des Abréviations :
ISO Organisation internationale de normalisation

ITH L’industrie du textile et de l’habillement
ATV Accord sur les textiles et les vêtements
AMF accord multifibres
PMI Programme de Mondialisation Industrielle
CETTEX Centre Technique du Textile
PDCA Plan, Do, Check, Act
SWOT strengths, weaknesses, opportunities, and threats
PESTEL Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal
5M Matière, Milieu, Main d’œuvre, Machine Méthode
QRQC Quick Response Quality Control
QQOQCP Qui, Quoi, Ou, Qui, Comment, Pourquoi
AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.
5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu (débarrasser, ranger, nettoyer, entretenir, pérenniser
VSM Value streammapping
SMED Single-Minute Exchange of Dies
TPM total productive maintenance
TQM Total quality management
OTD On Time delivery
LTD Lead Time Delivery
GQAO Gestion de l’ordinateur assistée par ordinateur
GMAO Gestion de la maintenance assistée par ordinateur
GATT General Agreement on Tariffs and Trade
TIM Techniques Industrielles et Management
Liste des figures :
Figure 1 : Evolution Entreprises-Emplois du secteur des ITH [source : APII (BDI 2017)] . 6
Figure 2 : Analyse SWOT secteur Textile en Tunisie........................................................ 8
Figure 3 : Normes de systèmes de management et normes connexes [source: ISO] ... 10
Figure 4 : Evolution de la norme ISO 9001[source : ISO] .............................................. 11
Figure 5: Les exigences dans les articles et paragraphes de la norme ISO 9001 :2015
[source : andré.milev] ................................................................................................... 12
Figure 6 : Schéma du PDCA [Source : Maria Sol Perez Toralla] .................................... 13
Figure 7 : Exemple de diagramme de Pareto [Source : Laurence Ferrari] .................... 17
Figure 8 : Schéma du diagramme d’Ishikawa [Source : auteur] ................................... 18
Figure 9 : Diagramme Spaghetti avant/après [source : Theos Consulting].................. 19
Figure 10 : La dimension de la compétence [Source : Guy Leboterf] ............................ 20
Figure 11 : Position du management du risque dans le management de l’organisme
[source : Iacolare V] .................................................................................................... 21
Figure 12 : Principe AMDEC [Source : FAMTO ] ............................................................ 23
Figure 13 : Processus du management du risque selon la norme L’ISO 31000 [source :
Heinz-Peter Berg] .......................................................................................................... 24
Figure 14 : Organigramme ITC [Source : auteur] .......................................................... 28
Figure 15 : Nouvelle Cartographie des processus ITC [Source : auteur] ....................... 28
Figure 16 : SWOT de l’entreprise [Source : auteur] ...................................................... 32
Figure 17 : SWOT du projet [Source : auteur] ............................................................... 34
Figure 18 : Planning du projet [source : auteur] ........................................................... 36
Figure 19 : SWOT processus production [Source : auteur] ........................................... 40
Figure 20 : Schéma des nouveaux processus de production [source : acteur] ............. 42
Figure 21 : Synoptique processus confection [source : auteur] .................................... 42
Figure 22 : Synoptique processus coupe [source : auteur] ........................................... 43
Figure 23 : Critères d’évaluation de la vraisemblance et de la gravité du risque
[Source: auteur] ............................................................................................................ 45
Figure 24 : Echelle de criticité [Source: auteur] ............................................................ 46
Figure 25 : Répartition des risques par % de gravité [Source: auteur] ......................... 49
Figure 26 : Répartition des risques par % de Vraisemblance [Source: auteur] ............ 51
Figure 27 : Répartition des risques par % de Criticité [Source: auteur] ........................ 52
Figure 28 : Méthode de suivi des avancements sur la réalisation des actions. ............ 60
Figure 29 : Liste des domaines de compétence avec ses critères d’évaluation [Source :
auteur]........................................................................................................................... 72
Figure 30 : Traitement «évaluation de la compétence/polyvalence des ouvriers

[source : auteur] ............................................................................................................ 73
Figure 31 : Résultat évaluation Actuel de l’entreprise [source : auteur] ...................... 74
Figure 32 : Mesure Actuel Compétence/polyvalence modèle Pantalon [source : auteur]
....................................................................................................................................... 75
Figure 33 : Mesure après formation interne modèle Pantalon [source : auteur]......... 76
Figure 34 : Evaluation de la compétence/polyvalence « modèle pantalon » [source :
auteur]........................................................................................................................... 76
Figure 35 : Principe de base de la méthode .................................................................. 79
Figure 36 : Equipe chantier 5S [source: auteur] ............................................................ 79
Figure 37 : Graphique indicateurs 5S magasin de tissu [source : auteur] .................... 87
Figure 38 : Fiche KAIZEN 5S magasin tissus [source : auteur] ...................................... 87
Figure 39 : Standard de rangement magasin tissus [source : auteur] ......................... 89
Figure 40 : Graphique indicateurs 5S Atelier de coupe [source : auteur] ..................... 92
Figure 41 : Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe [source : auteur] .................................... 93
Figure 42 : Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe (2) [source : auteur] .............................. 93
Figure 43 : Graphique indicateurs 5S service sigle [source : auteur] ............................ 97
Figure 44 : Management visuel ITC [source : auteur] ................................................. 107
Liste des tableaux :
Tableau 1 : La méthode 8D [Source : auteur] ............................................................... 14

Tableau 2 : Tableau explicatif du QQOQCP [source: auteur] ....................................... 16
Tableau 3 : Cadrage de projet avec méthode QQOQCP [Source : auteur] ................... 34
Tableau 4 : Présentation du diagnostic par l’outil QQOQCP [Source : auteur] ............ 38
Tableau 5 : Présentation de la mission par l’outil QQOQCP [Source : auteur] ............. 41
Tableau 6 : Tableau de bord processus confection et coupe [source : auteur] ............ 43
Tableau 7 : Présentation de la mission par l’outil QQOQCP [Source : auteur] ............. 44
Tableau 8 : Identification des risques de processus production [source : auteur] ....... 46
Tableau 9 : Cotation de la gravité des risques [Source: auteur] ................................... 48
Tableau 10 : Répartition des risques par niveau d’impact de gravité [Source: auteur]49
Tableau 11 : Cotation de la Vraisemblance des risques [Source: auteur] .................... 50
Tableau 12 : Répartition des risques par niveau d’impact de Vraisemblance [Source:
auteur]........................................................................................................................... 50
Tableau 13 : Cotation de la criticité des risques [Source: auteur] ................................ 51
Tableau 14 : Répartition des résultats des risques [source : auteur] ........................... 52
Tableau 15 : Réponses aux risques [Source: auteur] .................................................... 52
Tableau 16 : Plan d’action général [source : auteur].................................................... 53
Tableau 17 : Liste des actions priorisés [Source: auteur].............................................. 55
Tableau 18 : Plan d’investissement Matériel de confection [source : auteur] ............. 58
Tableau 19 : Présentation de l’action méthode QQOQCP [Source : auteur] ................ 71
Tableau 20 : Présentation de l’action avec la méthode QQOQCP [Source : auteur] .... 77
Tableau 21 : Politique 5S [source : auteur] ................................................................... 80
Tableau 22 : Plan d’action 5S [source : auteur] ............................................................ 81
Tableau 23 : Audit N 1 5S magasin tissu [source : auteur] ........................................... 81
Tableau 24 : Audit N2 5S magasin tissu [source : auteur] ............................................ 84
Tableau 25 : Audit N1 5S atelier de coupe [source : auteur] ........................................ 89
Tableau 26 : Audit N1 5S service de sigle [source : auteur] .......................................... 94
Tableau 27 : Mise à jour AMDEC (4 actions avec priorisation) [source : auteur] ....... 108
Introduction Générale
Aujourd’hui, le secteur textile progresse de plus en plus en ayant des

produits diversifiés, des clients de plus en plus exigeants, des structures
compétitives et un sens de leadership de plus en plus diversifié, leurs permettant
de saisir de nouvelles opportunités dans un contexte très concurrentiel dans le
monde et en particulier en Tunisie.
A ce stade, la difficulté récurrente rencontrée par les lancements des
nouveaux modèles, le développement des nouveaux produits qu’ils soient liés aux
nouveaux projets ou aux transferts du savoir faire est de maintenir l’équilibre entre
ces trois paramètres : Qualité, Coût et Délais.
D’ailleurs, toute la performance industrielle se mesure par ces trois
paramètres :
- Qualité : la qualité perçue par le client
- Coût : le respect du coût prévu
- Délai : la réalisation et le traitement des projets en respectant les‘deadlines’
Cependant, afin d’assurer la performance industrielle du secteur textile et
satisfaire les clients en terme de qualité et de délai, le Groupe Alfredo GRASSI exige
la présence desréférences qualité dans les postes de travail à chaque lacement d’un
nouveau produit d’une part, d’autre part en cas d’une réclamation interne ou du
client.
Toutefois, la satisfaction client reste indispensable. Pour cela, il faut démontrer
son professionnalisme et reconquérir la confiance du client, en traitant les
réclamations et les alertes dans les délais accordés.
C’est dans ce cadre que j’ai eu l’occasion de réaliser différentes missions qui sont :
- Le diagnostic du processus de production
- La mise à jour des processus de production
- L’Identification et la maîtrise du risque des processus de production
- L’optimisation de la performance de la production en mettant en place les actions
de :
Badreddine.Boulaares.MPQSE 1
 Préparation du plan d’investissement

 Traitement des réclamations internes (problème qualité produit).
 Amélioration de la compétence / polyvalence de personnel ITC
 Un chantier 5S pour l’amélioration de la productivité.
 Une mise à jour du tableau AMDEC.
Et pour valoriser ce travail j’ai crée un système de management visuel dans les
ateliers de coupe et de confection
Les enjeux de chacune des quatre missions se déclinent comme suit :
- Anticiper les problèmes en s’assurant à l’avance de la conformité du
processus de production.
- Réaliser un diagnostic au service production pour bien planifier les actions
nécessaires à fin d’optimiser la performance.
- Assurer la satisfaction client par la sécurisation et l’identification des causes
racines des problèmes pour éviter les risques.
Toute ces missions ont pour objectif l’amélioration de la qualité interne et
externe de l’entreprise et ce, afin de satisfaire notre client.
I. Chapitre 1 :L’évolution de la performance dans le secteur textile
I.1 Introduction
L’industrie du textile et de l’habillement, l’une des plus anciennes du monde

a souvent été considérée comme la première étape de l’industrialisation et de
L’internationalisation des économies. Particulièrement à partir du Moyen Âge, ce
secteur a été un facteur clé d’intensification du commerce international.
Considéré comme l'un des principaux secteurs de la Tunisie, l'essor du secteur
des industries du textile et de l'habillement a été justifié durant les années soixante-
dix par l’ampleur des choix stratégiques et structurels prises par les décideurs
économiques qui ont profité de plusieurs facteurs :
 L’abondance de la main d’œuvre.
 Le faible coût du facteur travail.
 La proximité géographique.
 L'ouverture du marché européen aux exportations
 La mise en place du régime offshore en 1972 (qui a été révisé plus tard par la
loi 93-120).
Ces facteurs, parmi d’autres, ont permis aux industriels de ce secteur de
s’adapter aux exigences des partenaires et des donneurs d’ordres étrangers et de se
classer au cinquième rang des fournisseurs de l’habillement de l’Union européenne
en 2005. La grande majorité des entreprises du secteur opèrent comme sous-
traitants dans le secteur de l'habillement pour les clients européens (off-shore). La
France est de loin le plus grand marché pour les entreprises tunisiennes, suivi par
l'Italie et l'Espagne.
La fabrication de produits d'habillement représente au moins 85% de la production
globale.
Aujourd’hui, un secteur aussi important pour la Tunisie tel que le secteur du textile et
de l’habillement est considéré comme un patrimoine industriel1
Ce chapitre s’articule en deux parties, un aperçu historique et enjeux du secteur
textile, La deuxième partie porte aussi sur l’évolution du management de la qualité et
du management du risque en indiquant les principales exigences des normes ISO
9001 et ISO 31000 avec les apports des nouvelles versions.
1
APII. Centre de Documentation et de l’Information Industrielle, « Les industries du textile et de l’habillement demeurent
un secteur clé de l’économie tunisienne. », 2017, 53.
I.2 Domaines d’activité :

La socièté ITC appartient au secteur textile et habillement, ci-dessous une
présentation de ce secteur, son historique et son évaluation.
I.2.1 Historique du secteur textile
Dans notre prospection sur l’histoire du secteur des industries du textile et de
l’habillement, nous sommes remontés au milieu du XVIIème siècle ; une
époque à partir de laquelle ce secteur était l’industrie la plus développée dans
les pays occidentaux et faisait partie de l’un des moteurs de la révolution
industrielle. En effet, l’histoire de l’industrie du textile et de l’habillement est
marquée essentiellement par la réglementation des quotas. Durant longtemps,
les échanges internationaux de ce secteur se sont organisés selon un système
protectionniste connu sous l’appellation de l’Accord Multifibres (AMF), dont
l’objectif principal était de protéger les pays industrialisés de la concurrence des
pays en voie de développement qui sont plus compétitifs en termes de coût.
En 1995 un accord a été signé, durant les négociations de Marrakech « l’accord
sur les textiles et les vêtements (ATV)» à travers lequelles pays membres du GATT ont
plaidé pour un démantèlement progressif des quotas sur dix ans. Ainsi, les pays
développés ont profité de 30 ans de réglementation des quotas. Après une longue
phase de protectionnisme, cet accord AMF a fini par se démanteler pour
s’aligner aux principes du libre-échange. Depuis le premier janvier 2008, le secteur
des industries du textile et de l’habillement est livré à une libre concurrence qui
a remis en cause certaines stratégies industrielles et qui a également redessiné la
stratégie concurrentielle des intervenants de ce secteur. La période de 1990 à 2007 a
été marquée par un rythme de croissance très rapide du nombre d’entreprises
dans les industries du textile et de l'habillement. A partir de 2008 cette croissance
commence à se ralentir, ce qui est une conséquence attendue du démantèlement
tarifaire de l’accord de la zone du libre-échange et celui de l’accord multifibres
(AMF), le graphique suivant récapitule ces constatations :
Figure 1 : Evolution Entreprises-Emplois du secteur des ITH [source : APII (BDI 2017)]
Cette période d’expansion du secteur ITH (1990-2007) était marquée par des
réformes très importantes telles que les Programmes de Mise à Niveau et les
mesures d’incitation à la création d’entreprises et au développement des PME ,
parmi ces mesures et réformes, on peut citer :
 La création du Centre Technique du Textile (CETTEX).
 La création du Pôle de Compétitivité Monastir-El Fejja.
 L’instauration des primes d’encouragements destinés aux zones de
développement régionale.
 Relèvement du plafond du FOPRODI à 4 MD.
 La mise en œuvre du Programme de Mondialisation Industrielle (PMI) dans
l’objectif de consolider les efforts de modernisation de l’industrie via
l’innovation, l’amélioration de la qualité et de la métrologie et la promotion de la
propriété industrielle.
Grâce à tous ces efforts et réformes, le tissu industriel tunisien compte aujourd’hui
1672 entreprises employant 10 personnes et plus dans le secteur du textile et
de l’habillement, totalisants 161425 emplois, soit 30% des entreprises actives et
33% du total de la main d’œuvre industrielle. Nous tenons à signaler que 7.8%
de ces entreprises sont des FOPRODISTES. Le premier point fort du secteur des
industries du textile et de l’habillement en Tunisie, c’est qu’il s’agit d’un secteur à
forte employabilité dont plus de 85% de son effectif total sont des emplois
permanents. D’ailleurs c’est parmi les taux les plus élevés dans l’industrie
manufacturière en Tunisie.
Le deuxième point fort du secteur des ITH c’est qu’en dix ans (1972-1982), sa place
dans les exportations manufacturières est passée de 9% à 42%, pour dépasser les
50% au début des années 90. Cependant, au cours des trois dernières années, cette
croissance au niveau des exportations s’est ralentie, conjuguée à une
augmentation rapide des importations ce qui a causé la dégradation du taux de
couverture du secteur.2
I.2.2 Enjeux du secteur des ITH

Pour déterminer les enjeux de secteur textile j’ai utilisé l’outil SWOT comme indiqué
ci-dessous :
Forces Faiblesses
Accès au marché libre - Faible décentralisation des plateformes

- Proximité géographique et - Concentration continue sur les
infrastructure / logistique opérations de confection et de sous-
sophistiquée en Tunisie traitance dans les zones côtières.
- Capacité d'échange de devises - Faible intégration du secteur en ce qui

concerne la valorisation des ressources et
- Un paysage de certification
des matières premières.
sophistiqué dans les
- Difficultés politiques d’accès des
régions du sud de la méditerranée
entreprises tunisiennes au marché
américain
Opportunités Menaces
- Accès facile et efficace des sous- L'instabilité politique dans la région du

traitants aux donneurs d’ordres sud de la Méditerranée, en particulier
européens. pour le cas de la Tunisie après 2012.
- Prospection de nouveaux marchés - Ralentissement économique mondial
dans les pays tiers, en particulier au - Stagnation des négociations d'accès aux
2
APII. Centre de Documentation et de l’Information Industrielle.
Moyen-Orient et en Afrique marchés entre la Tunisie et les Etats-

- Amélioration de l’exploitationdu Unis concernant le textile et
potentiel de sous-traitance régional. l’habillement.
- Renforcer l'expertise du Textile - Faiblesse du Progrès technologique et

Technique dans la région du sud de la rude concurrence de l'Asie.
Méditerranée et création des
partenariats technologiques et
stratégiques.
Figure 2 : Analyse SWOT secteur Textile en Tunisie
I.2.3 Analyse des caractéristiques globales du secteur Textile

Sur le plan mondial, comme sur le plan national, le secteur du textile est un facteur
de croissance économique pour de nombreux pays. Toutefois, l’activité textile est
marquée depuis quelques années à la fois par desnouvelles opportunités pour les uns
et par une forte incertitude pour les autres.
Le textile-habillement en Tunisie, qui jusque-là avait connu une relative prospérité,
n’est pas épargné par les nouvelles dynamiques du secteur. Il tente de s’adapter en
mettant en place des stratégies de réactivité.
Nous présenterons rapidement les principales caractéristiques du marché textile-
habillement tunisien et ses évolutions récentes. Ensuite, nous citerons les principaux
facteurs qui ont engendré ces deux dernières années un début d’essoufflement du
secteur et enfin nous analyserons les mesures prises par le gouvernement afin de
maintenir et consolider la position du secteur dans les années à venir.
Le secteur textile-habillement occupe une place de choix dans l’économie
tunisienne :
 il représente 46,7 % des exportations des industries manufacturières
 il représente 47 % des emplois des industries manufacturières ;
 sur les 2 033 entreprises, 797 sont totalement étrangères et 118 à capitaux
mixtes ;
 l’industrie du textile-habillement est encadrée par une législation très
favorable aux investisseurs ;
 le secteur est composé essentiellement de petites unités employant moins de
50 personnes ;
 la majorité de l’offre concerne des produits de gamme moyenne ;
 le point fort du secteur a résidé, jusqu’à présent, dans la vente du coût-

minute ;
 le taux d’intégration est très faible. En effet, les industriels se sont positionnés
comme des sous-traitants vis-à-vis des donneurs d’ordre ;
 les coûts salariaux sont plutôt faibles comparativement à la France (le salaire
minimum horaire est de 0,66 centimes d’euros en Tunisie contre 7,19 en
France ;
 au niveau international, la Tunisie occupe la huitième position des principaux
fournisseurs de l’Union européenne en produit d’habillement. Si sa part de
marché est de 4 %, celle de la Chine est la plus importante avec 19 % (2018).
 Cependant, malgré l’ancienneté, le savoir acquis dans le secteur et l’attention
particulière du gouvernement, les principaux indicateurs relatifs au secteur
montrent un essoufflement touchant à la fois la production, les exportations
et les investissements.3
I.3 Evolution de management

I.3.1 Généralités
La normalisation ou la standardisation est le fait d'établir respectivement des normes
etdesstandards industriels, c'est-à-dire un référentiel commun et documenté destiné
àharmoniser l'activité d'un secteur.
Elle est réalisée par des organismes spécialisés, qui sont le plus souvent soit des
organismes d'État, soit des organisations créées par les professionnels d'un secteur
d'activitédonné, parmi ces organismes on compte Le Comité européen de
normalisation.
I.3.2 Les standards de management
L’ISO a établi différentes normes de systèmes de management, chacune axées sur
des enjeux particuliers qui ont une incidence sur l’économie mondiale.
3 o
Hajer Bettaïeb, « Les nouveaux défis du secteur textile en Tunisie », L’Année du Maghreb, n II (1 mars 2007):
419‑25, https://doi.org/10.4000/anneemaghreb.146.
Figure 3 : Normes de systèmes de management et normes connexes [source:ISO]
I.3.3 La norme ISO 9001 :2015 « Système de management de la qualité»

I.3.3.1 Evolution de la norme ISO 9001
Les normes ISO 9001 est incontestablement le référentiel normatif le plus déployé
et le plus reconnu mondialement. En effet, ce dernier représente à lui seul plus de
1 100 000 certificats dans le monde. Ce référentiel normatif a connu dernièrement
des modifications significatives, respectivement en 2000, 2004 et 2008, qui ont
engendré des évolutions dans les organisations notamment dans les pratiques
managériales dans un contexte économique et concurrentiel toujours plus
complexe, qui nécessite des efforts constants pour s’adapter. La norme ISO a évolué
Figure 5: Les exigences dans les articles et paragraphes de la norme ISO 9001 :2015 [source :
andré.milev]
I.3.3.3 Les outils d’optimisations de la performance
I.3.3.3.1 Les méthodes d’amélioration continue

Avant de définir et mettre en avant la méthode d’optimisation de la performance de
production utilisée tout au long de mon stage, il me semble intéressant de définir les
différentes méthodes d’amélioration continue afin de comprendre la spécificité et
l’utilisation de chacune.
Exemple des méthodes d’amélioration continue :
 PDCA
 8D
 A3
 KAIZEN
 AMDEC
PDCA
La roue de Deming, ou PDCA, est une démarche d’amélioration continue en quatre étapes :
P : Plan (Préparer, planifier)
D : Do (réaliser, mettre en œuvre)
En respectant ces quatre phases, on obtient des
C : Check (vérifier, Contrôle) résultats solides et durables plus rapidement.
A : Act (Agir, ajuster, réagir)
Figure 6 : Schéma du PDCA [Source : Maria Sol Perez Toralla]
8D
La méthode 8D a pour but de standardiser et de formaliser les procédures de gestion
des problèmes inattendues au sein d’une organisation. C’est une méthode de
réaction rapide face à un problème, qui s’applique dans le double objectif d’assurer
la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les
causes racines du problème. Elle demande un travail collaboratif entre différentes
équipes des fonctions logistiques. Les solutions trouvées aux problèmes ponctuels
sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle. Cette démarche
se concrétise fréquemment par un rapport 8D.
Objectifs
 Systématiser la résolution de problèmes

 Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaire
 Favoriser l'amélioration continue
 Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.
Etapes de mise en place :
Tableau 1 : La méthode 8D [Source : auteur]
Préparation
- Constituer le groupe de travail.
Préparer le chantier
D1 - Désigner le pilote.
8D
- Préciser l’objectif.
Application
- Décrire la situation jugée insatisfaisante
QQOQCP.
- Décrire la situation souhaitée QQOQCP.
D2 Décrire le problème - Formuler le problème (écart entre les deux
situations décrites).
- Lister les enjeux.
- Identifier les contraintes.
- Rechercher des actions immédiates permettant
Identifier et mettre
de traiter l’effet du problème (tri, inventaire,
D3 en place des actions
isolement, contrôle, renforcé…).
immédiates
- Mettre en œuvre les actions immédiates.
- Identifier toutes les causes possibles
Identifier les causes
D4 - Vérifier ces causes
réelles du problème
- Identifier les causes assignables
Définir et valider les
D5 - Rechercher les actions correctives
actions correctives
- Planifier la mise en œuvre des actions
Mettre en œuvre les
D6 - Définir les méthodes de validation des actions
actions correctives
correctives
- Identifier les possibilités de récidive
Prévenir toute
D7 - Définir les actions préventives
récidive
- Actualiser la documentation
Valorisation et suivi
- Reconnaître le travail du groupe
- Standardiser les solutions à des situations
Félicitation de
D8 semblables
l'équipe 8D
- Afficher les résultats obtenus
- Veiller au respect de l’application des solutions
Rapport A3
Méthode japonaise développée par la société Toyota, celle-ci permet de piloter et
enregistrer les actions de résolution de problème sur le terrain afin de les retranscrire
sur un document standard A3. Le rapport A3 repose sur le principe PDCA en 8 étapes,
c’est dans la restitution du problème et des solutions que cette méthode innove
enproposant un outil de synthèse et de restitution représentant de façon claire et
graphique les problèmes et ses solutions, le rapport A3 permet d’être
compréhensible pour tous. Basé sur le principe du Lean management, le concept
démontre qu’une bonne communication peut être réalisée simplement grâce à une
simple feuille de papier en évitant le gaspillage
KAIZEN
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zen
(qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres
termes, « Amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée
dans les entreprises, dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites
améliorations à tous les niveaux et sans induire de gros investissements.5
Ce concept sert donc beaucoup plus à créer un environnement incitatif et formalisé.
Au même titre que le Lean management, le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car
il utilise l’ensemble des outils de créativité et de résolution de problèmes classiques :
Roue de Deming ou cycle PDCA, Méthode 5S, QQOQCCP, les Poka-yoké, Méthode
SMED, le Benchmarking, TPM, TQM (Total quality management), Méthode du Juste à
Temps, Méthode du Kanban
I.3.3.3.2 Les outils d’étude et d’amélioration de la performance

La plupart des méthodes présentées s’accompagnent des outils de la qualité basiques
mais très performants. Il me semblait intéressant de résumer certains outils utilisés
tout au long de mon stage et pouvant être utilisés dans un grand nombre de
situation.
Les outils sont intéressants en ce qu’ils nous permettent de traiter rapidement et
efficacement certains problèmes ou certaines situations particulières.
 Brainstorming
 QQOQCP
 Le Diagramme de PARETO
 Les 5 Pourquoi
 Le diagramme d’ISHIKAWA
 Le PokaYoké
 5S
 Le diagramme Spaghetti
5
« Axess Raconte Sa Découverte Du Kaizen et Des 5s », consulté le 8 juin 2019,
/en/enlighten/brands/2018/axess-raconte-sa-decouverte-du-kaizen-et-des-5s.
 La matrice de Poly-Compétence
Le brainstorming
Le brainstorming est une méthode participative de résolution des problèmes
s'appuyant sur la créativité spontanée des participants. En fait, c'est bien la
spontanéité qui est recherchée pour poursuivre une démarche ou plutôt un
protocole à suivre pour parvenir à un résultat.
QQOQCP
La méthode QQOQCP (quoi, qui où, quand, comment, pourquoi) permet de
structurer les données et les faits en se mettant d’accord sur une problématique
générale ou pour l’identification d’une cause racine. Cet outil permet d’identifier les
aspects essentiels du problème.
Tableau 2 : Tableau explicatif du QQOQCP [source: auteur]
Qui ? Quelles sont les personnes responsables, quelles sont les personnes
concernées ?
Quoi ? Quel est l'objet du projet, de l'interrogation le cas échéant ?
Où ? Où se déroule l'action, quel est le lieu de réalisation, quel est le lieu
d'implantation ?
Quand ? Quel est le délai de réalisation, quel est la date de début, la date
d'implantation ?
Comment ? Quels seront les méthodes utilisées ?
Pourquoi ? Quel est l'objectif visé, pour quelle finalité ?
Le diagramme de PARETO
Le diagramme Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise
décision très efficace. Il se présente sous la forme d’un histogramme trié avec
superposition d’une courbe de cumul.
Les illustrations de l’utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que
variées, citons à titre d’exemples :
 Aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions.
 Classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant
de s’apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d’affaire.
 Les suivis qualité, 20% des causes représentent 80% de l’ensemble des défauts.
 Analyse d’un processus, seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur
ajoutée.6
Figure 7 : Exemple de diagramme de Pareto [Source : Laurence Ferrari]
Les 5 Pourquoi
La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problème développé par le
japonais TaiichiOhno. Celle-ci permet d’identifier les causes fondamentales d’un
phénomène grâce à la question « POURQUOI ? ». Le but est de déterminer la
cause fondamentale (racine) en remontant celle-ci par l’analyse des causes
symptomatiques (causes premières permettant de comprendre le phénomène)
sur la base de la réponse à la question « POURQUOI ? ». Cet outil est utilisé
dans différentes méthodes de résolutions de problèmes comme la démarche
KAIZEN, le Lean Manufacturing, le QRQC, 8D et le 6 Sigma.7
Le diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur,
aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité
utilisé pour identifier les causes d'un problème.
Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée
sur l'identification du cheminement causes effets.
6
« Diagramme de Pareto », consulté le 8 juin 2019, http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-
outils-de-la-qualite/180-diagramme-de-pareto.
7
« Méthode de résolution de problèmes chez un équipementier automobile, DUMONT Fabien », consulté le 8
juin 2019, http://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2017-
2018/MIM_stages/DUMONT_Fabien/.
Figure 8 : Schéma du diagramme d’Ishikawa[Source : auteur]
Le PokaYoké
Le pokayoké est une méthode pour prévenir les erreurs d'utilisation dès la
conception des produits, à la manière d'un détrompeur. Attention toutefois de ne pas
chercher à l'étendre au management sans prendre quelques précautions...
Enjeux :
 éliminer les risques de production de non-conformité (réduire les coûts de
non-qualité)
 Eliminer les risques de défaillance (améliorer la disponibilité des équipements)
 Eliminer les risques d’accident (améliorer la sécurité)
 Satisfaire les exigences des clients
5S
A chaque fois qu'un sujet traitera de l'organisation, du rangement de l'espace de
travail en officine il sera affilié à la méthodologie 5S du Lean.
La méthode 5S est un outil du Lean ayant pour objectif l'amélioration continue des
tâches effectuées. Elle tire son acronyme de la première lettre de chacune des cinq
opérations de la méthode (en Japonais). Un acronyme français existe également et
bien plus facile à retenir : O.R.D.R.E 8
 Ordonner : situer les choses (Seiton)
 Ranger : supprimer l'inutile (Seiri)
 Dépoussiérer : nettoyer (Seiso)
8
Auteur R. Segare, « OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine: Méthode 5S :
description de la méthode », OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine (blog), consulté
le 8 juin 2019, https://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html.
 Rendre évident : standardiser les règles (Seiketsu)

 Etre rigoureux : suivre et progresser (Shitsuke)
Les objectifs de cette démarche sont multiples :
 Amélioration des conditions de travail (c'est plus sympa de travailler dans un
endroit propre et rangé)
 Réduction des pertes de temps et d'énergie (Muda) liées aux recherches
 Amélioration de la qualité, moins d'erreur
 Amélioration de la productivité
Le diagramme Spaghetti
Un diagramme spaghetti est un outil de cartographie simple utilisé pour déterminer
le mouvement physique de collaborateurs,de matière ou d’informations.
Figure 9 : Diagramme Spaghetti avant/après [source : Theos Consulting]
La matrice de Poly-compétence
Une matrice de poly-compétence est un outil efficace qui permet de piloter
opérationnellement la démarche de développement de la poly-compétence soit le
savoir-faire et l’efficacité des opérateurs.
Le tableau de poly-compétence permet d’obtenir un indicateur chiffré et une vision
claire par processus du niveau de compétences disponibles et d’identifier
précisément les carences pour initier des actions d’amélioration et de formation.
Figure 10 : La dimension de la compétence[Source : Guy Leboterf]
I.3.4 La Norme ISO 31000 :2018 « Management du risque »
I.3.4.1 Evolution de la norme ISO 31000

ISO 31000:2018 fournit des orientations plus stratégiques qu’ISO 31000:2009 et met
davantage l’accent sur l’implication de la direction et l’intégration du management du
risque au sein de l’organisme. Elle recommande ainsi de développer une déclaration
ou une politique venant confirmer un engagement en faveur du management du
risque en attribuant l’autorité et la responsabilité aux niveaux appropriés de
l’organisme et en garantissant que les ressources nécessaires sont allouées au
management du risque. La norme révisée recommande également que le
management du risque soit intégré à la structure, aux processus, aux objectifs, à la
stratégie et aux activités de l’organisme. Elle met davantage en avant la création de
valeur – la finalité du management du risque – et comprend d’autres principes
connexes tels que l’amélioration continue, l’implication des parties prenantes,
l’adaptation au contexte de l’organisme et la priseen compte des facteurs humains et
culturels. Le contenu de la norme a été rationalisé pour prendre la forme d’un
modèle de système ouvert qui interagit régulièrement avec son environnement afin
de répondre à un plus large éventail de besoins et de contextes. Le principal objectif
de cette démarche est de clarifier et de simplifier la norme en utilisant des termes
courants pour définir les principes fondamentaux du management du risque, et de la
rendre ainsi plus accessible pour le lecteur. La terminologie utilisée est désormais
plus concise, certains termes étant repris dans le Guide ISO 73, Management du
risque – Vocabulaire, qui traite de façon spécifique de la terminologie du
management du risque et qui a été conçu pour être utilisé conjointement à ISO
31000. Des travaux visant à élaborer une norme de terminologie ainsi qu’un manuel
de mise en œuvre ont été lancés afin d’améliorer la compréhension et l’applicabilité

de la norme.9
I.3.4.2 Les apports de la nouvelle version 2018 de la norme ISO 3100010

Voici les principales modifications par rapport à l’édition précédente :
 Revue des principes de management du risque, qui sont les critères clés de sa
réussite
 Mise en exergue du leadership de la direction et de l’intégration du management du
risque, en commençant par la gouvernance de l’organisme
 Importance accrue accordée à la nature itérative du management du risque, en
notant que de nouvelles expériences, connaissances et analyses peuvent conduire à
une révision des éléments, actions et moyens de maîtrise du processus à chacune de
ses étapes
 Simplification du contenu en se concentrant davantage sur le maintien d’un modèle
de systèmes ouvert pour s’adapter à de multiples besoins et contextes
Figure 11 : Position du management du risque dans le management de l’organisme [source :Iacolare V]
9
« ISO 31000 – Management du risque », s. d., 5.
10
« ISO 31000:2018(fr), Management du risque — Lignes directrices », consulté le 8 juin 2019,
https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:31000:ed-2:v1:fr.
I.3.4.3 La maîtrise du Risque

Le risque est l'effet de l'incertitude sur un résultat escompté et le concept de
réflexion basée sur le risque a toujours été implicite dans l'ISO 9001. La présente
Norme internationale rend la réflexion basée sur le risque plus explicite et l'intègre
dans les exigences relatives à l'établissement, la mise en œuvre, la maintenance et
l'amélioration continue du système de management de la qualité. Les organismes
peuvent opter pour une approche basée sur le risque plus étendue que ne l'exige la
présente Norme internationale, et l'ISO 31000 fournit des lignes directrices sur le
management formel du risque qui peuvent être appropriées dans certains contextes
de l'organisme.
I.3.4.3.1 Les outils et les techniques : Méthode AMDEC

Il existe un grand nombre d’outils et de méthodes dédiés à l’analyse des risques et
des dangers, il existe deux catégories de méthodologies en matière d'analyse des
risques :
- une démarche a priori (démarche à visée ergonomique : le risque n'a pas encore
eu lieu: on évalue le rapport entre le travail prescrit et le travail réel afin d'en
tirer les conséquences pour améliorer la situation de travail, ou encore dans le
cas d'un processus: l'analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur
criticité (ex : AMDEC).
- une démarche a posteriori (ex : arbre des causes, analyse des causes
profondes, PARETO, ICHIKAWA, 8D… : le risque ayant eu lieu, on en recherche les
liens de causalité explicites et/ou implicites).
Ces deux démarches sont complémentaires. Dans ce qui suit on va s'intéresser à la
méthode AMDEC « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité » ; Comme son intitulé l'indique clairement, il s'agit d'une méthode conçue
spécifiquement pour identifier les modes de défaillance d'un produit ou d'un
processus.
Figure 12 : Principe AMDEC [Source :FAMTO ]
Cette démarche exige rigueur et précision, son efficacité est à ce prix. L'AMDEC, ou
plus-tôt son équivalent américain le FMEA, est né au sein de l'industrie aéronautique
durant les années 1960. L'industrie automobile l'a ensuite rapidement adoptée.
Aujourd'hui, les applications de l'AMDEC comme outil d'analyse des risques sont
aujourd'hui multiples.
Enjeux :
- Garantir ou améliorer la disponibilité d’un moyen de production
- Réduire le coût de maintenance
- Garantir la qualité du produit fabriqué
- Garantir la sécurité (des opérateurs de production, des agents de
maintenance…)
I.3.4.3.2 Les phases des processus du management du risque

Le processus du management du risque dans la norme ISO 31000 se compose de cinq
activités clés comme le montre la figure ci-dessous :
Figure 13 : Processus du management du risque selon la norme L’ISO 31000 [source : Heinz-Peter
Berg]
I.4 Conclusion
La performance des entreprises tunisiennes passe alors incontestablement parla
formation, la standardisation et l’application des outils de l’amélioration continue. La
meilleure utilisation de ces outils est bien tributaire du niveau d’appropriation des
outils par les cadres et les managers des équipes techniques et c’est bien dans ce
contexte que s’inscrit ce projet de fin d’étude.
II. Chapitre 2:Approche stratégique(Contexte et Enjeux)
II.1 Présentation de la société ITC
II.1.1 A Propos de nous
II.1.1.1 Présentation de Groupe Alfredo GRASSI 1925
Notre histoire, notre futur En 1925 Alfredo Grassia fondé une entreprise textile,
originellement dédiée à la production de tissus
Grassi 1925, L’activité de fabrication des tenues de travail a
commencé il y a quelques années.
8 unités opérationnelles / Au fil des années l’entreprise a connu une croissance

environ 1550 employés exponentielle, en produisant des uniformes pour des
organismes publics et des sociétés privées ainsi que des
vêtements de protection pour le travail et en se forgeant
un savoir-faire et un leadership reconnus en Italie et à
l’étranger.
Aujourd’hui Grassi 1925 est toujours une entreprise
familiale, qui continue à regarder vers le futuravec une
vision innovante et gagnante.
Nos chiffres,
Tunisie Roumanie Albanie

450 employés 850 employés 150 employés
1 . 5 0 0 . 0 0 0 mt/an / 2 . 0 0 0 . 0 0 0 pièces/an
II.1.1.2 Présentation de l’unité de production « Italo Tunisienne de Confection »
Date de création : 13 avril 1993

Date de changement de la raison 25/02/2011
sociale «de VIT au ITC »
Siège Social : 440 Avenue Habib bourguiba 8070 Korba
Capital : 100.000 DT
Forme Juridique : SARL
Le Gérant : DjeradAbdelmajid
Tél/Fax : 00216 72 385 675 / 00216 72 387 900
Email : i.t.c@gnet.tn
L’ITC « ITALO TUNISIENNE DE CONFECTION » est une entreprise totalement

exportatrice installée à Korba du gouvernorat de Nabeul. Elle emploie 300 ouvriers
directes et plus de 1000 ouvriers indirectes dans le cadre de la sous-traitance à
travers tous les territoires de la république tunisienne avec une capacité de
production de « 1.000.000 de pièces par an ». L’ITC est dotée d’une salle de
confection, une salle de coupe, un bureau d’étude et tout ce qui est nécessaires pour
fournir aux clients un produit de haute qualité conformément à la norme ISO
9001 :2015.
 Organigramme de la société ITC
Figure 14 : Organigramme ITC [Source : auteur]
II.1.2 Cartographie des processus :

La cartographie processus de ITC offre une vue globale du fonctionnement de
l’organisme. Elle permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue
les processus de réalisation, les processus support et les processus de management.
Figure 15 : Nouvelle Cartographie des processus ITC [Source :auteur]
II.1.3 Les activités et les produits
II.1.3.1 Activités principales

Coupe
ITC coupe le tissu à l’aide des machines de coupe

automatique de la marque LECTRA modèle Q50, avec
une capacité de 10000 empiècements coupés/jour.
Confection, Contrôle en cours et final de la

production.
la confection avec une production continue, réalisée

avec des machines de déférents types (simple,
Double aiguilles, Surjet, Bras déporté,
ceintureuse,etc…).
Le super contrôle
Tous les produits finis sont contrôlés dans le service

super contrôle conformément aux procédures ITC
Notre contrôle est effectué par échantillonnage.
II.1.3.2 Exemple des produits ITC
Anti-incendie et sécurité Tenue de travail Forces de l’Ordre
Équipements de protection Tenues ordinaires, uniformes Uniformes et articles

individuelle et tenues pour les de travail et vêtements de vestimentaires pour les Polices
Pompiers, la Protection civile et protection dans le respect publiques et privées.
les corps forestiers total de la sécurité, du confort La gamme d’articles est ample
Le large éventail de vêtements et de la fonctionnalité. et diversifiée. Elle garantit la
comprend des ensembles L’entreprise fournit des protection et la commodité
d’intervention 469, des vêtements de protection à aussi bien au bureau qu’en
ensembles imperméables, des haute visibilité, des vêtements situations de service : elle
ensembles de caserne, des pour la protection contre les comprend des chemises, des
vêtements de corps et des flammes et la chaleur, contre uniformes ordinaires, des
uniformes ordinaires de le froid et les intempéries, vêtements techniques et des
représentation, réalisés avec contre les risques chimiques, ensembles pour les opérations.
des matériaux et composants contre les charges
plus technologiques et de électrostatiques et des
pointe vêtements de protection
multirisque.
Défense Protection balistique Mode et Articles de Sport
Uniformes pour le secteur L’activité du groupe dans le Grassi 1925 dédie une partie
militaire italien et étranger, les domaine de la protection de sa capacité productive
vêtements sont confectionnés balistique a atteint des hautement spécialisée à la
de façon à améliorer les niveaux très élevés de production de vêtements
performances dans le domaine compétence et d’expérience, techniques de sport pour des
opérationnel en réalisant des en permettant ainsi la mise au marques telles que Herno,
vêtements technologiquement point de solutions Colmar, Specialized, Sportful
avancés, pratiques et dotés technologiquement avancées et Castelli.
d’applications intégrées. pouvant répondre à toute
Grassi 1925 produit également exigence spécifique de
des uniformes ordinaires pour l’utilisateur et d’opérer dans le
les militaires, en concevant des respect des standards
solutions sur mesure et des internationaux
uniformes en camouflage
réalisés entissuantiradiations
infrarouges.
II.1.4 Enjeux de l’entreprise : Outil SWOT
Strengths Weaknesses
S W S W
ITC se situe dans un pays Comme toutes les
O T LowCost qui est très O T entreprises, la
proche de l’Europe. croissance de l’activité
Cela est une bonne raison de la réactivité de D ’ITC dépend largement de la situation
l’entreprise en termes de délai. ITC se trouve au économique et politique de ces marchés et de la
cœur d’une infrastructure diversifié qui laisse le stabilité politique de la TUNISIE. Après la
choix à utiliser les solutions Logistique selon révolution, la Tunisie a perdu une grande partie de
l’urgence de la commande (Aéroport Carthage, sa stabilité ce qui fait peur aux clients de ITC.
Aéroport Ennfidha, Port de Tunis, …)
Si le marché est en diminution, l’entreprise se
-Les centres de formation et les écoles trouve alors en surcapacité de production. Le choix
d’ingénieur en textile et en maintenance entre « perdre ses mains d’œuvres qualifiés » ou «
industrielle, fondés depuis les années 80, a rester en sur-capacitaire » est toujours difficile. Il
fournis à l’industrie textile et Confection une n’est pas évident de suivre « on-time »
large ressource de main d’œuvre hautement les fluctuations de l’économie.
qualifié.
-L’entreprise est certifiée en Iso 9001 et elle est

engagée dans l’amélioration continue de ses
processus et de son système depuis son
démarrage.
Opportunities Threats
S W S W
ITC est maintenant une

O T marque, symbole de O T L’industrie textile
Qualité et de Rigueur en émerge, de plus en
plus, la Chine.
termes de délai de livraison à ses clients. Cette
Les entreprises déplacent leurs implantations dans
image est une bonne opportunité pour que ITC
les pays de l’Est pour diminuer ces coûts de
soit consulté par d’autre Clients dans le monde.
production. La menace pour ITC est d’avoir de
Les nouvelles zones industrielles qui offrent la moins en moins des sous-traitants acteurs dans le
possibilité d’acquisition d’un terrain processus de production de l’entreprise.
subventionné par l’état est une bonne
Le secteur Textile dépend également de
opportunité pour une extension possible de ITC.
la fluctuation des prix des matières
Malgré qu’ITC soit Offshore, le marché local premières comme pour les autres secteurs.
reste une opportunité pour développer le carnet
Les mouvements sociaux en Tunisie, inquiètent les
commercial vu que le savoir-faire d’ITC est limité
clients d’ITC.
sur le territoire tunisien et que ITC est nommé
leader dans son domaine.
Figure 16 : SWOT de l’entreprise [Source : auteur]
II.2 Problématique et enjeux

II.2.1 Les objectifs du projet
L’objectif global de ce projet est d’optimiser la performance de la production par la
maîtrise du risque en respectant la vision du groupe Alfredo Grassi qui est la
satisfaction de ses clients en termes de « coûts, délai et qualité ».
La bonne qualité, la compétence et la polyvalence du personnel, le management
visuel, les mises en place des chantiers 5S sont les facteurs de réussite de notre
société.
Ainsi, le projet consiste à :
-Mener une analyse stratégique interne par le service Qualité, Sécurité et
Environnement.
- Choisir un outil permettant d’identifier les risques des processus de production
-Préparer un plan d’action et prioriser les chantiers.
-Mettre en place des actions permettant l’optimisation de la performance de
production (coupe et confection).
Ces éléments seront réalisé conformément avec le système qualité de la société ITC
en temps que système certifié ISO 9001 :2015 depuis 2006.
II.2.2 L’analyse Swot du projet

Afin de prévenir les risques liés au déroulement du projet, une analyse SWOT a été
réalisée pour bien repérer nos forces, nos faiblesses, les opportunités et les menaces
accompagnant le projet.
S W O T
Strengths
Système de Manque de Une volonté à Des outils mal
l’entreprise communication performer les adaptés pour
certifié ISO entre les processus de l’optimisation de
9001 :2015 différents production pour la production
départements un système plus
Une implication
efficace
Processus de modeste des
Weakness
production Manque d’un Des outils opérateurs vue le
Threats
mature responsable qualités avancés faible niveau de
d’amélioration à pratiquer par formation.
continue. l’entreprise
Un processus de
Bonne pratique
Une nouvelle formation long à
Opportunities
de l’entreprise
capacité de mettre en œuvre.
Temps court pour
production
la réalisation du
Des outils faciles
projet.
à comprendre et
à mettre en
œuvre.
Figure 17 : SWOT du projet [Source : auteur]
II.2.3 Cadrage de projet

Pour une meilleure stratégie du projet, un QQOQCP a été réalisé afin de cadrer le
sujet et les obligations du projet. Cela permet d’obtenir une situation claire et une
démarche logique.
Tableau 3 : Cadrage de projet avec méthode QQOQCP [Source : auteur]
Donnée d’entrée :diagnostiquer le processus production et identifier les risques.
Méthode QQOQCP
Emetteur: la direction qualité

Qui
Recepteur: les pilotes de processus
Quoi Optimiser la performance de production par la maîtrise du risque
Où Au sein de l’entreprise d’accueil
Quand Lors de la période du projet de fin d’étude
Diagnostic de service de la production

Comment Maîtrise du risque du processus de la production
Plan d’action et outils d’optimisation de la performance
Maîtriser les risques des activités de production

Optimiser la performance de la production
Pourquoi Satisfaction et fidélisation les parties intéressées
Capitaliser le savoir-faire acquis à la formation MPQSE et aux retours
d’expérience.
Donnée de sortie :une maîtrise du risque et des actions à mettre en place dans le
service de production.
Problématique final
Comment évaluer les risques et optimiser
la performance du service production
Tableau 3 : la méthode QQOQCP [Source : auteue]
II.2.4 Approche méthodologique (Mission Stratégique)

Pour répondre au besoin de ce projet, un planning a été mis en place pour un bon
pilotage et une meilleure gestion du temps et des ressources.
La figure suivante montre une vision globale des étapes du projet :
Figure 18 : Planning du projet [source : auteur]
III. Chapitre 3:Diagnostic et Mission Opérationnelle
III.1 Introduction
L’entrepriseITC est placée dans un contexte de plus en plus concurrentiel même au
sein du groupe GRASSI. Elle cherche à être plus performantes et plus flexibles à la
demande de sondonneur d’ordres pour faire face à la rude concurrence des sites de
production albanais et roumains. C’est dans cette optique que s’inscrit ce projet de
fin d’étude, il est conduit de façon à optimiser la performance de la production par la
maîtrise du risque de processus de production dans une démarche méthodologique
comportant :
- une phase d’étude de l’existant en utilisant l’outil SWOT,
- une élaboration d’un plan d’action afin d’identifier et évaluer les risques en
utilisant l’outil AMDEC,
- une planification pour la réalisation des actions d’amélioration dans le service
de production à partir de la date 25/03/2019.
Cette partie sera bien développée dans le chapitre suivant.
III.2 Diagnostic Service De Production : Etat des lieux

III.2.1 Présentation du diagnostic
Tableau 4 : Présentation du diagnostic par l’outil QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP
Qui
Pilote de processus production
Quoi Diagnostic interne service production (coupe et confection)
Où Service production
Quand De 04/03/2019 au 11/03/2019
Comment Analyse SWOT
Identifier les forces et faiblesse de processus production

Pourquoi Identifier les opportunités et menaces de service production
Phase 1 pour l’optimisation de la performance de production
III.2.2 Méthode SWOT

le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les
Francophones (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très
pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de
synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et
menaces générées par son environnement.
Ci-dessous une analyse SWOT de service production
Strengths Weaknesses
S W S W
ITC est depuis 25 ans le L’activité d’ITC et sa
O T prolongement d’une O T visibilité dépendent
expérience solide en directement de la
confection du vêtement de travail. situation de son donneur d’ordre et du marché
- Une réactivité remarquable de l’entreprise européen.
en termes de délai sur des articles structurés, - Un parc machine vétuste non adéquat par
à haute valeur ajoutée et limite compliqués. rapport au niveau technologique des
- Un encadrement très bien formé maîtrisant vêtements à confectionner.
toute les opérations de montage et tous les - Un planning en perpétuel chevauchement
suivi d’une faible coordination moyennant des
postes du métier.
arrêts de lancement tardifs et coûteux.
- Une ressource de main d’œuvre hautement - Un faible niveau de préparation du travail au
qualifié et productive. niveau des méthodes et un niveau de
- Un suivi poussé aux limites pour atteindre le prévention à stimuler concernant la qualité.
maximum de productivité. - Une polyvalence non chiffrée, mal conçue et
- Un réseau de sous-traitants respectable et à des compétences mal réparties par rapport
proximité du site de production d’ITC géré en aux besoins actuels en confection.
- Une ressource de main d’œuvre épuisable et
qualité par une équipe de contrôle
durement renouvelable.
journalier. - Un suivi de productivité poussé mais
- Un placement en plein centre ville urbain. incomplet.
Opportunities Threats
S W S W
La notoriété du groupe Un nouveau
O T Grassi propriétaire d’ITC O T phénomène de
est une référence sur le migration de l’activité
marché européen. vers L’Albanie émerge de plus en plus.
- La disponibilité du client à investir en de - La discontinuité de l’offre et la baisse du
nouvelles machines à haut niveau carnet des commandes saisonnière
oblige la diminution du nombre des sous-
technologique. traitants acteurs indispensables dans le
- Une pré-disposition à confectionner les processus de production de l’entreprise.
produits étanches de la marque mondiale - La stabilité de la main d’œuvre est de
plus en plus faible.
Goretex.
- Les mouvements sociaux en Tunisie,
- Le développement du marché local inquiètent les donneurs d’ordre et la
Tunisien et l’agrandissement du carnet baisse du Dinars tunisien influence le
niveau de vie et donc le turn-over des
d’adresse commercial pour se
ouvrières.
repositionner sur des nouvelles niches - Une paix sociale et une situation
fructueuses. géopolitique sensibles.
Figure 19 : SWOT processus production [Source : auteur]
III.2.3 Analyse Résultat

Suite à l’identification des enjeux internes et externes, l’analyse consiste à
‘marier’ forces et opportunité pour profiter de la force commerciale du donneur
d’ordre et mieux encore de la déclinaison du Dinars Tunisien et ce pour encourager le
groupe à investir dans le matériel aussi bien que l’immatériel et par la suite
d’améliorer la productivité actuelle.
D’autres parts, d’éviter ou mieux de détourner les faiblesses et les menaces pour en
construire des points forts et ceci passe incontestablement par l’amélioration de la
qualité et des délais de réponse pour dépasser les concurrents qui sont encore en
phase de développement. Ces actions ne seront efficaces que parla mise en place des
5S,du management visuel, de la méthode 8D et de l’amélioration du savoir faire de
l’entreprise.
III.2.4 Lancement des missions

Cette analyse SWOT nous a permis de constater clairement les enjeux et les
problèmes stratégiques à traiter.
Une réunion a été effectuée avec l’équipe de production pour préparer ensemble les
recommandations suite à cette analyse SWOT.
III.3 Mission opérationnelle

III.3.1 Mission 1 : Mise à jour Processus Production
III.3.1.1 Présentation de la mission :

Tableau 5 : Présentation de la mission par l’outil QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP
Qui
Pilote de processus production
Quoi Mise à jour du processus de production
Quand De 11/03/2019 au 18/03/2019
Approche processus.
Cartographie du processus.
Comment
Cinder le processus production par deux processus coupe et
confection.
Pour mieux évaluer la performance.

Pour mieux gérer les risques.
Pourquoi Démarche pour l’amélioration continue des processus.
Alléger le processus pour mieux le gérer.
Un nombre élévé des indicateurs de mesure éfficacité.
III.3.1.2 Fiche processus

Suite à l’Analyse SWOT nous avons décidé de mettre en valeur le processus
production en séparant les deux grandes parties (coupe et confection) :
Processus coupe
PCS-COUP-01 V00
Processus production
Processus confection
PCS-CONF-01 V00
Figure 20 : Schéma des nouveaux processus de production [source :acteur]
Ci-dessous les synoptiques des nouvelles processus confection et coupe proposés,

confirmés et réalisés.
Synoptique du processus de Confection
Partie 1 Partie 2
Partie 3 Partie 4
Figure 21 : Synoptique processus confection [source : auteur]
Synoptique du processus Coupe
Partie 1 Partie 2
Partie 3
Figure 22 : Synoptique processus coupe [source : auteur]
III.3.1.3 Tableau de bord

Tableau 6 : Tableau de bord processus confection et coupe [source : auteur]
Indicateurs processus confectionPCS-COUP-01 V00

Responsa
ble de
Fréquence de
Indicateurs Objectif Mode de calcul mesure Sources d’information
suivi et Cible
et
analyse
1-Fiche de contrôle final 1 et 2
« Qualité »
Taux de la NC (Produits NC
Mesure de la NC R.Conf/R. 2-Fiche de contrôle final
« contrôle conformes / P. Mensuel 20%
étape finale SMI « Mesure »
final » Contrôlés) ×100
3-tableau Analyse conformité
production chaîne
Taux de la NC Mesure de la NC (Produits R. Fiche de contrôle en cours de
« En cours de en cours de la NC/Produits Conf/R.S production

production » production contrôlés)*100 MI Mensuel 20%
1-Fiche de contrôle final 1 et 2
« Qualité »
Mesure de la NC (Somme des taux
Taux de la NC R. Conf/ 2-Fiche de contrôle final
des Produits ITC de NC par défauts / Mensuel 20%
par Défauts R.SMI « Mesure »
par défauts total des taux) ×100
3-tableau Analyse conformité
production chaine
(Production réalisée 1-Fiche de suivi de production
Taux de Renforcer la
/ production 2-tableau de taux de
production productivité de R. Conf Mensuel 80%
demandée par production par semaine
Globale chaine
opération)*100
Améliorer la (somme des taux 1-Fiche de suivi de production
Taux de R. conf/ R.
polyvalence/com de production / Nb 2-tableau de taux de Semestriel
production Grh /
pétence de total des production par semaine 80%
individuel R.SMI
personnel opérateurs)
Indicateurs processus coupePCS-COUP-01 V00
Responsable
Fréquence de
Indicateurs Objectif Mode de calcul de mesure et Sources d’information
analyse suivi et Cible
(Consommation
Taux de
Minimiser la réelle/consom
respect de Fiche de consommation de
consommation mation sur R. coupe Mensuel 80%
consommatio tissus
de tissus feuille de
n de tissus
coupe) *100
Taux de
Améliorer la Nbre de
conformité Mensuel 80%
qualité des réclamation R. coupe Fiche de contrôle coupe
pièces
pièces coupées (chaine+ST)
coupées
III.3.2 Mission 2 : Maîtrise du risquedu processus production (Outil AMDEC)

Le but primordial de cette méthode est bien l’établissement du contexte pour
comprendre l'environnement dans lequel l'organisation fonctionne. Il faut tenir
compte des facteurs externes tels que social, culturel, politique et économique et
l'alignement sur les facteurs internes tels que la stratégie, les ressources et les
capacités.
III.3.2.1 Présentation de la mission

Tableau 7 : Présentation de la mission par l’outil QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP
Qui Pilote de processus production
Equipe de production
Quoi Maîtriser les risques des activités de processus production
Quand De 18/03/2019 au 25/03/2019
Brainstorming entre l’équipe de production.

Evaluer les risques de processus.
Comment
Préparer un plan d’action.
Méthode AMDEC.
Maîtriser les risques potentiels liés au procédé de fabrication.

Pourquoi Améliorer la qualité de processus de production.
Optimiser le processus.
III.3.2.2 Processus d’évaluation des risques

La méthode développé dans cette mission est la méthode AMDEC qui permet de
recenser les risques, de les caractériser et de mettre en œuvre des actions afin de les
réduire voire les éliminer.
Ci-dessous une matrice pour évaluer les risques de processus il suffit de multiplier la
gravite et la vraisemblance, Le niveau du risque permet de connaître ceux qui sont
plus importants et susceptibles d'impacter les objectifs.
Elevée / Dommage
4 4 8 12
irréversible
Modéré / Dommage
3 3 6 9
important
Gravité Faible / Dommage
2
visible
2 4 6
Très faible /
1 Conséquence très 1 2 3
limitée
Nulle Moyen Elevée
1 2 3
1 fois tous 1 fois tous les 1 fois tous les 6
les 2 ans ans mois
Vraisemblance
Figure 23 : Critères d’évaluation de la vraisemblance et de la gravité du risque [Source: auteur]
Priorité risque tolérable aucune

1-3 Risque Faible
3 action à mettre en place
Priorité risque modéré acceptable sous conditions, actions
4-6 Risque Moyen
2 à mettre en place pour minimiser le risque
Priorité risque intolérable, il faut mettre des actions
7-12 Risque élevé
1 urgentes pour suppression ou réduction du risque
Figure 24 : Echelle de criticité [Source: auteur]
III.3.2.2.1 Identification des risques

Cette étape permet d’identifier les risques susceptibles d'affecter la réalisation
des objectifs de l'organisation, de l'activité ou de l'initiative. Elle permet aussi
l’identification de toutes les sources possibles de risque (tels que: les positions des
parties prenantes, l'évolution du marché, les erreurs de fabrication ou d'accidents de
travail, etc) ainsi que l’identification des causes et des conséquences.
Tableau 8 : Identification des risques de processus production [source : auteur]
Identification Evaluation des Analyse des

des risques risques risquesMéthodes proposées :
Méthodes vraisemblance Brainstorming
proposées: Gravité: de 1 Diagramme d’ISHIKAWA
Brainstorming improbable à 4
Activités Objectifs Risque Check-list presque inévitable
Questionnaire Priorité : Mise en
ordre à la base de
risque résiduel
Criticité = G x V
G V Criticité Priorité
Réception du suivi de production programme
manque d'attention de l'agent
1 programme et délais de R1 reçu n'est pas à 1 3 3 19
de traitement
GRASSI livraison jour
feuille de incompétence de la personne
R2 coupe non 3 2 6 9 qui a préparé la feuille de
préparer le tissu
Lancement conforme coupe
2 sur la table pour le
Matelassage magasin de tissus mal
coupé Réf de tissu
R3 4 2 8 7 organisé, Réf de tissus non
non conforme
affiché
Mélange des
absence de standard, objectifs
R4 nuances de 3 3 9 4
préparer les et méthode
tissus
Couper les empiècements de
Réf de coupe manque d'attention de
matelas la commande pour R5 4 1 4 13
3 Non conforme l'opérateur de coupe
(manuel, l'assemblage
Automatique) conformément au rupture de stock chez le
rupture de
tracé fournisseur
R6 fournitures de 2 1 2 20
logiciel de gestion de stock
coupe
n'est pas à jour
Sérigraphie/Br respecter la Réf sur étiquette non
oderie des dimension et les Réf de sigle conforme
4 R7 4 2 8 8
pièces caractéristiques du non conforme mélange des étiquettes dans le
coupées sigle et broderie magasin accessoire
avant l'assemblage espace de travail (service de

de toute la pièce sigle) mal organisé
absence de standard, objectifs
production
et méthode
R8 demandée non 3 3 9 3
absence d'équilibrage charge
réalisée
de capacité
machine de
programme étalonnage n'est
R9 sigle non 3 1 3 15
pas planifié
étalonnée
organiser les
Stockage des pièces coupées mélange de
espace de stockage mal
5 pièces suivant la R10 taille des 3 1 3 16
organisé
coupées priorisation de pièces coupées
livraison
Vérification du vérifier la dossier
6 dossier disponibilité de R11 technique 1 3 3 18 absence de service méthode
technique dossier technique incomplet
garantir une tête de série faible niveau de préparation et
R12 2 3 6 13
Confection de bonne qualité non conforme de suivi de travail
7 la tête de produit avant le tête de série
série lancement de absence de processus et de
R13 non 2 3 6 12
production fiche de validation prototype
confectionnée
Manque des absence d'un suivi chiffré de la
R14 compétences 3 3 9 2 polyvalence et des
nécessaires compétences
changement du
respecter le délai planning et faible niveau de coordination
Lancement de R15 3 2 6 10
8 de livraison et la arrêt de la en interne et avec le client.
la confection
qualité demandée production
machine de
confection non
nombre de machines
R16 disponible et 4 3 12 5
insuffisant et ancienne
parc machine
vétuste
pièces non
corriger les R17 conforme 3 3 9 6 faible niveau du contrôle
contrôle en
défauts constatés passées
9 cours de
avant la finition
production temps d'alerte contrôle encours non
de produit R18 2 3 6 11
élevé performant
respecter
livraison des
l'exigence de
10 Repassage R19 pièces sans 1 3 3 17 mélange des commandes
conditionnement
repassage
de client
garantir un faible niveau du contrôle en
résultat de qualité pièces avec confection
Super
11 produit R20 défauts livrées 4 3 12 1 machines de confection
contrôle
conformément aux au client technologiquement
exigences client vétustes
Synoptique partie
III.3.2.2.2 Analyse des risques

Cette phase consiste à :
- Comprendre la nature des risques et de déterminer le niveau du risque
- Examiner les causes et les sources de risques, leurs conséquences positives et
négatives, et la probabilité que les conséquences peuvent se produire.
- Fournir la base de l'évaluation des risques et les décisions sur le traitement des
risques
-Estimer le risque
Après l’identification des risques, l’équipe AMDEC a examiné les causes et les risques
et se prépare pour l’évaluation. Cette étape est très importante pour lancer une
évaluation efficace.
III.3.2.2.3 Evaluation des risques

Une fois que les risques ont été analysés, ils peuvent être comparés aux
critères de risque précédemment documentés et approuvés afin de déterminer si
l’importance de risque est acceptable ou non.
L’évaluation des risques consiste à déterminer les niveaux d’impacts par niveau de
Vraisemblance et gravité de chaque risque identifié. Cela va nous permettre de
déterminer la criticité de chaque risque afin de savoir le degré d’importance relatif
ainsi que la solution du traitement spécifique à chaque risque.On peut évaluer la
criticité des risques qui nous permet de les hiérarchiser de manière à distinguer les
risques maitrisés et non maitrisés.
Remarque : l’identification, l’analyse et l’évaluation du risque constitue l’Appréciation
du risque.
a. Evaluation des risques par niveau d’impact de gravité
Tableau 9 : Cotation de la gravité des risques[Source: auteur]
Risque Impact de gravité

R1 1
R2 3
R3 4
R4 3
R5 4
R6 2
R7 4
R8 3
R9 3
R10 3
R11 1
R12 2
R13 2
R14 3
R15 3
R16 3
R17 3
R18 2
R19 1
R20 4
Tableau 10 : Répartition des risques par niveau d’impact de gravité[Source: auteur]
Nbre de
Niveau Impact N°: Risque % de gravité
risque
1 très faible R1 R11 R19 3 15,0%
2 faible R6 R12 R13 R18 4 20,0%
3 modéré R2 R4 R8 R9 R10 R14 R15 R16 R17 9 45,0%
4 élevée R3 R5 R7 R20 4 20,0%
Répatition des risques par % de Gravité

très faible faible modéré elevée
15%
20%
20%
45%
Figure 25:Répartition des risques par % de gravité[Source: auteur]
Selon le critère de l’impact de gravité:

 15% des risques ont un impact très faible
 20% des risques ont un impact faible
 45% des risques ont un impact modéré
 20% des risques ont un impact élevé
b. Evaluation des risques par niveau d’impact de Vraisemblance

Tableau 11 : Cotation de la Vraisemblance des risques[Source: auteur]
Risque Impact de Vraisemblance
R1 3
R2 2
R3 2
R4 3
R5 1
R6 1
R7 2
R8 3
R9 1
R10 1
R11 3
R12 3
R13 3
R14 3
R15 2
R16 3
R17 3
R18 3
R19 3
R20 3
Tableau 12 : Répartition des risques par niveau d’impact de Vraisemblance[Source: auteur]
Nbre
% de
Niveau Impact N°: Risque de Vraisemblance
risque
1 nulle R5 R6 R9 R10 4 20,0%
2 moyen R2 R3 R7 R15 4 20,0%
3 élevée R1 R4 R8 R11 R12 R13 R14 R16 R17 R18 R19 R20 12 60,0%
Répatition des risques par % de Vraisemblance
nulle moyen elevée
20%
60% 20%
Figure 26 : Répartition des risques par % de Vraisemblance[Source: auteur]
Selon le critère de l’impact de Vraisemblance:

 20% des risques ont un impact nul
 20% des risques ont un impact moyen
 60% des risques ont un impact élevé
c. Calcul et évaluation de la criticité :

Après avoir validé les grilles de criticité(Vraisemblance et Gravité), le groupe AMDEC
évalue la criticité de chaque Risque et se prépare pour la préparation de plan
d’action.
Tableau 13 : Cotation de la criticité des risques[Source: auteur]
Criticité
Risque Gravité Vraisemblance
GxV
R1 1 3 3
R2 3 2 6
R3 4 2 8
R4 3 3 9
R5 4 1 4
R6 2 1 2
R7 4 2 8
R8 3 3 9
R9 3 1 3
R10 3 1 3
R11 1 3 3
R12 2 3 6
R13 2 3 6
R14 3 3 9
R15 3 2 6
R16 3 3 9
R17 3 3 9
R18 2 3 6
R19 1 3 3
R20 4 3 12
Tableau 14 : Répartition des résultats des risques [source : auteur]
Impact nbre de risque % de criticité
faible 6 31,6%
moyen 6 31,6%
élevé 8 42,1%
Répartition des risques par % de criticité

faible moyen elevée
40% 30%
30%
Figure 27 : Répartition des risques par % deCriticité[Source: auteur]
Tableau 15 : Réponses aux risques[Source: auteur]
Elevée / Dommage irréversible R4 R4+R7 R20

Gravité
Modéré / Dommage important R9+R10 R2+R15 R9+R8+R14+R16+R17
Faible / Dommage visible R6 R12+R13+R18
Très faible / Conséquence très limitée R1+R11+R19

Nulle Moyen Elevée
Vraisemblance
Selon le résultat de la criticité:

 31,6% des risques ont un risque tolérable aucune action à mettre en place
 31,6% des risques ont un risque modéré acceptable sous conditions, actions
à mettre en place pour minimiser le risque
 42,1% des risques ont un risque intolérable, il faut mettre des actions
urgentes pour suppression ou réduction du risque
III.3.2.2.4 Traitement des risques : Recommandation pour la maitrise des

risques
Des actions sont menées pour diminuer la criticité des défaillances les plus critiques
(risque en couleur rouge)
Lorsque le niveau de risque est toujours intolérable, le traitement des risques est
nécessaire. Au cours de cette phase le processus de prise de décision devient
particulièrement important. Il comprend, alternativement ou en combinaison, une
ou plusieurs des conditions suivantes :
Transfert
Le partage du risque avec une autre partie ou les parties (y compris les contrats et
financement des risques).
Éviter
Éviter le risque en décidant de ne pas commencer ou continuer avec l'activité
qui donne lieu au risque.
Retrait de la source de risque.
Réduire
Modification de la probabilité.
Modification des conséquences (impact).
Accepter
Conserver le risque par décision éclairée.
Prendre ou augmenter le risque afin de poursuivre l'occasion.
Tableau 16 : Plan d’action général [source : auteur]
Risques Actions Priorités Responsables date

R1 action de sensibilisation 11 A.K 19/06/2019
R2 renforcer le contrôle dans cette étape et MAJ

6 B.M 28/05/2019
la fiche de contrôle qualité de coupe
R3 action 5S dans le magasin de tissus B.B / M.B 25/03/2019
4
R4 action 5S dans le service de coupe B.B / B.M 25/03/2019
R5 créer un Poke-Yoke avant de procéder à la

9 B.B /B.M 12/06/2019
coupe
S’assurer d’avoir aux moins 3 fournisseurs sur
chaque domaine d’activité dans le panel B.B 19/06/2019
R6 Fournisseur 10
sensibiliser l'opérateur à travailler au temps
B.B 19/06/2019
réel
mise à jour de la fiche de contrôle import
B.B 27/06/2019
accessoire
R7
6
action 5S dans le magasin accessoire R.B 27/06/2019
action 5S dans le service sigle B.B / Y.S 25/03/2019

action 5S dans le service sigle 4 B.B / Y.S 25/03/2019
R8
action 5S dans le service sigle B.B / Y.S 25/03/2019
R9 préparer le programme d'étalonnage chaque

12 B.B 30/08/2019
début d'année
R10 action 5S dans le service stockage pièces
13 B.B/K.A 30/08/2019
coupées
R11 créer un service méthode 15 A.J 11/09/2019
R12 créer un service développement et validation

L.L 09/07/2019
des prototypes
8
R13 créer un service développement et validation
L.L 09/07/2019
des prototypes
R14 mettre en place un indicateur et un suivi de la
3 B.B / M.M 25/03/2019
polyvalence et des compétences
R15 mettre en place, communiquer et discuter les

7 A.K 03/07/2019
indicateurs de suivi des délais avec le client.
R16 revoir le plan d'investissement en matériel 1 A.D / B.B 25/03/2019
R17 créer un outil de QRQC au niveau des postes

L.L 04/04/2019
de contrôle en cours de production
5
R18 créer un outil de QRQC au niveau des postes
L.L 04/04/2019
de contrôle en cours de production
R19 action 5S dans la section du repassage 14 B.B / L.L 30/08/2019
R20 lancer une action TQM immédiate 2 B.B / A.B 25/03/2019
 24 actions sont planifiées avec une sélection par priorité.

 La priorisation a été faite suivant le résultat de calcul des criticités.
Le tableau ci après résume les 4 actions urgente à réaliser à fin d’optimiser la

performance de production
Tableau 17 : Liste des actions priorisés[Source: auteur]
Actions Priorités Responsables date
Revoir le plan d'investissement en matériel 1 A.D / B.B 25/03/2019
Lancer une action TQM immédiate 2 B.B / A.B 25/03/2019
Mettre en place un indicateur et un suivi de

3 B.B / M.M 25/03/2019
la polyvalence et des compétences
Action 5S dans le magasin de tissus B.B / M.B 25/03/2019
Action 5S dans le service de coupe 4 B.B / B.M 25/03/2019

Action 5S dans le service sigle B.B / S.Y 25/03/2019
IV. Chapitre 4:Réalisation des actions d’optimisation de la

performance de la production
IV.1 Introduction
Chaque entreprise tente d’accroître ses performances au fil des années, mais selon
quelle stratégie et avec quelle méthodologie à adopter ? Dans notre cas il s’agit
d’optimiser le processus de production pour répondre d’une manière radicale pour
une meilleure efficacitétout en collant à la demande du client.
Pour être plus performant, une variété des méthodes et des outils ont été
utilisés selonles problématiques rencontrées : brainstorming, Roue de Deming
(PDCA), VSM, SMQ, QQOQCP, démarche 8D, 5S, diagramme de Pareto, Diagramme
SpaghettiPokaYoké, 5M, 5P…
Les actions qui sont planifiées seront réalisées et valorisées dans ce chapitre.
IV.2 Action 1: Plan d’investissement

Vue que le parc des machines à coudre est vétuste et vue le nombre important des
commandes, il est vivement recommandé de revoir le plan d’investissement de la
société.
 L’équipe de maintenance ont mis à jour l’inventaire des machines.
 Une analyse a été préparée pour confirmer la consommation élevée des pièces
de rechange et cela nous a confirmé la faible rentabilité des machines.
 Le coût total des pièces de rechange en 2018 estévalué à 26 446,000 DT
Le plan ci-dessous a été préparé en urgence en collaboration avec le responsable

production et le responsable maintenance vue l’importance de cette action.
Tableau 18 : Plan d’investissement Matériel de confection [source : auteur]
Ce plan d’action est bien d’actualité et fait l’objet d’une étude approfondie pour la
prise de décision finale du client.
IV.3 Action 2: Traiter les problèmes qualités avec la méthode 8D
Suite à la réception des pièces confectionnées par le service super contrôle,

l’échantillonnage réalisé a donné suite à une réclamation de défauts critiques et
persistants, le responsable QSE a vérifié les données fournies dans la réclamation de
la responsable du super contrôle et a ordonné de lancer une action de résolution de
ce problème par l’outil 8D.
Le service Qualité a réalisé une première analyse PARETO des données et a confirmé
l’acceptation pour traiter cette réclamation.
La réclamation a été enregistrée et le service QSE a informé le service production que
la réclamation est au niveau de traitement.
Une réunion avec la direction générale a été faite le 10/04/2019 pour définir l’équipe
qui va traiter la réclamation. Suite à cette réunion, la direction a acceptée de nommer
le responsable QSE Badreddine BOULAARES et le responsable qualité produitAtef
BELHADJ ALI, pilotes du chantier 8D.
Les étapes de traitement de l’action 8D sera définie dans le formulaire standard ci-
après.
IV.3.1 D1. Préparation :

Pour commencer le chantier, nous avons défini le reste de l’équipe qui est
multidisciplinaire et appartenant à l’unité du super contrôle qualité sujet de la
réclamation.
Pour commencer l’analyse des défauts critiques, et en se basant sur les données des
fiches de contrôle, nous avons définit les ordres de fabrication concernés, les
enregistrements, les responsables, et les opérateurs liés aux ordres de fabrication, et
nous avons invité l’équipe suivante :
 Le responsable du super contrôle qualité
 Le responsable de production
 Le chef d’équipe du contrôle qualité
 Le responsable contrôle encours de production
 Le responsable maintenance
Présentation du processus de confection « synoptique du processus de confection»
Le processus consiste à confectionner, contrôler et repasser les pièces finies.

Ensuite, on conditionne et on emballe les articles contrôlés pour les expédier chez le
client final, dans cette étape on trouve le service super contrôle qui fait le contrôle
selon un AQL fixé par le client.
Mesure définie, Mesure

Mesure
responsable et Mesure en cours mise en
efficace
délais place
Figure 28 : Méthode de suivi des avancements sur la réalisation des actions.
Objectif de l’action :
Résolution du problème suivant la méthode 8D
Réduire les défauts critiques pour
atteindre le seuil d’acceptation du client.
Usine/ Schéma, photo:
1 Atelier
ITC / Atelier de Confection
Ligne/ Ligne de production, contrôle
Poste et Super contrôle
Produit/
Tout article confondu
Article
Badreddine BOULAARES, Atef
Préparation de l’action
Equipe
BELHADJ ALI
Date/
18/04/2019
Heure
Réf. NC NC 001
Pilote Badreddine BOULAARES
IV.3.2 D2. Présentation du problème :

Problème de Coupe-fil :
La responsable du super
Le réclamant
contrôleIbtissemKraiem.
2.1 Qui
Le service de production et qualité d’ITC
Le réclamé
Tunisie.
Défauts critique après confection et
de coupe-fil
Problème de défauts
Nature du problème
contrôle des articles.
Quoi
Défaut, anomalie,
Fil non épluché.
dysfonctionnement…
Détection an niveau du super contrôle
Où Etape de détection après le contrôle encours et le contrôle
final.
Poste, point de contrôle… Sur la table du super contrôle.

Quand Date d'apparition du problème Les trois premiers mois de l’année 2019.
7,39% en total (référence : suivi du taux de
Taux de défaut défauts : logiciel Qalitas)
Combien et 23% en taux de défauts spécifique.
80 Pièces parmi 1000 pièces produites et
Quantité concernée, fréquence…
contrôlées.
L’opérateur n’a pas bien épluché
correctement la pièce sur le poste de
Procédé/ Processus en cause
confection et la contrôleuse finale a laissé
Comment
passer ces défauts.
Machines de préparation, de montage et
Machine, opération…
postes de coupe-fil.
La longueur du fil de confection dépasse
La non-conformité
Pourquoi les 2 mm.
L’exigence Le fil devrait être coupé à ras. (max 1mm)
Problème de défauts de tissu :
La responsable du super contrôle
Le réclamant
IbtissemKraiem.
2.2 Qui
Le service de production et qualité d’ITC
Le réclamé
Tunisie.
Défauts critique après confection et contrôle
Nature du problème
des articles.
Quoi
Défaut, anomalie,
Défauts de tissu : tâches, marquages,….
dysfonctionnement…
Détection an niveau du super contrôle après
Etape de détection
Où le contrôle encours et le contrôle final.
Poste, point de contrôle… Sur la table du super contrôle.
Quand Date d'apparition du problème Les trois premiers mois de l’année 2019.
7,39% (référence : suivi du taux de défauts :
Problème de défauts de tissu
Taux de défaut logiciel Qalitas) et 17% en taux de défauts

Combien spécifique.
80 Pièces parmi 1000 pièces produites et
Quantité concernée, fréquence…
contrôlées
Le contrôle de tissu n’est pas effectué
correctement. Le parc machine est vétuste
Procédé/ Processus en cause (étanchéité, fuites), le niveau des 5S actuel
de la chaîne est insuffisant, le contrôle
Comment
préventif est à renforcer.
Matelassage, Etiquetage, Lancement, postes
Machine, opération… de montage, de contrôle, de détachage et de
super contrôle.
Des défauts de tissu : tâches d’huile, défauts
La non-conformité
tissu, traces de craie, trous,…
Pourquoi
L’exigence 0 défauts tissus.
IV.3.3 D 3. Mesures immédiates :
3.1 Mesures Resp. Délais Etat
Vérifier le Stock à contrôler et isoler les pièces non Responsble CQ 10/04/2019

Mesures immédiates : Défauts de coupe-fil
conformes.
Vérifier le Stock emballé et isoler les pièces non

conformes. Responsble CQ 11/04/2019
Vérifier les encours, isoler les pièces non

conformes et afficher un flash Qualité décrivant le
Responsble CQ 12/04/2019
manque de coupe-fil depuis la préparation au
poste de détachage.
Demander un état immédiat du parc machines

Resp. CQ et
avec ou sans coupe-fil et ordonner le coupe-fil 10/04/2019
Resp.
immédiat des opérations de montage et prévoir le
production
temps dans la gamme.
3.2 Mesures Resp. Délais Etat
Vérifier le Stock à contrôler et isoler les pièces non 10/04/2019

Responsble CQ
conformes.
Mesures immédiates : Défauts de tissu
Vérifier le Stock emballé et isoler les pièces non

conformes. Responsble CQ 11/04/2019
Vérifier les encours, isoler les pièces non

conformes et afficher un flash Qualité décrivant le
Responsble CQ 12/04/2019
renforcement du contrôle préventif du tissu depuis
le matelassage au poste de détachage.
Dupliquer les actions 5S au niveau de l’atelier de

production et demander un état immédiat des Resp. CQ et
suivis des contrôles préventifs depuis le resp. 10/04/2019
matelassage jusqu’au détachage pour cerner la maintenance
source des problèmes.
IV.3.4 D 4. Identification des causes racines (Brainstorming, Pareto, Ishikawa, 5

Pourquoi) :
 D 4.1 Recherche de la cause racine des défauts de coupe-fil :
Milieu Main Matière

Les réglages CF sont
Tables mal aménagées Fils résistants
mal maîtrisés
Les contrôleuses
évitent la chute du Articles
Eclairage très haut
rendement
Les ouvrières tolèrent encombrants
le
Encombrement postes CF aux dépens des Défauts
Ctrl et CF objectifs
de
Niveau technologique de Absence d’indicateur
machines vétuste de disponibilité des Coupe-fil
machines
Absence de CF sur diverses Réglage machine trop lent
machines Temps de disponibilité
Coupe-fil manuels mal Nombre élevé de modèles
aiguisés lancés très réduit
Matériel Méthode
 Analyse de la Première cause :Absence de coupe-fil sur diverses machines de confection
Pourquoi ce défaut n'a-t-il

Pourquoi ce défaut n'a-t-il pas été Pourquoi ce défaut s'est-il pas été stoppé par le
1 2 3
envisagé ? produit ? processus de contrôle
qualité?
- Le Service Production a déjà - L’ouvrière sur machine - Le service Contrôle
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
réclamé un plan d’investissement a reçu l’ordre de laisser qualité n’a pas pu gérer
en matériel de confection et n’a le boût de fil à 3 cm le défaut sous pression
pas encore reçu de réponses. pour faciliter son de délais de livraison.
épluchage ultérieur.
- Pas de mise à jour des besoins - Absence de système de - Le service qualité a reçu
d’investissements en matériels et coupe-fil automatique les pièces
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
- Pas de nouveau plan sur les machines. confectionnées en

communiqué aux différents retard du service
services. production par rapport
aux délais de livraison.
- Le client n’a pas ordonné - Le service Qualité n’a - Par défaut de machines,
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
l’investissement. pas réclamé à la le service production

direction l’état des n’a pas pu gérer la
défauts. charge et la capacité de
production.
- Le donneur d’ordre (maison - Le service production - Le planning du service
mère) n’est pas convaincu de n’a pas figé le besoin en logistique reçu du client
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
l’investissement car il manque investissement est en perpétuel

d’indicateurs et de données concernant ce défaut et
changement selon les
chiffrées. se contente de le subir
et de le corriger en livraisons clients.
conséquence.
 Analyse de la deuxième cause : Absence d’indicateur de disponibilité des machines

Pourquoi ce défaut n'a-t-il pas été Pourquoi ce défaut s'est il pas été stoppé par le
1 2 3
envisagé ? produit ? processus de contrôle
qualité?
- L’absence de bureau de - Le service maintenance - Par défaut de décalage
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
méthodes. n’est pas informé du du flux d’information et
planning hebdomadaire. du flux matière, le
service qualité n’a pas
prévu un tel indicateur.
- Le donneur d’ordre (maison - Le niveau de réparation - Le service logistique
mère) n’exige pas de structures du travail est faible. n’est pas impliqué dans
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
d’encadrement indirectes et la phase de préparation
préfère rentabiliser par la main
du travail et se contente
d’œuvre qualifiée.
du suivi des réalisations.
 Récapitulation des causes Racine :
A documenter : Ishikawa, 5 pourquoi,... :

4.1
N°
1 Absence de coupe-fil sur diverses machines de confection.
Identification des causes
racines après analyse
2 Absence d’indicateur de disponibilité des machines
- Causes de la non-détection:
A - Un parc machine vétuste : information mal présentée à la maison mère

B - Le faible niveau organisationnel au niveau de préparation du travail
C - Les indicateurs de gestion ne prennent pas en considération les indicateurs de
disponibilité des machines et le suivi des indicateurs OTD et des LTD.
Après une investigation, nous avons pu identifier la cause racine suivante :

Le nombre de machines de confection est insuffisant.
Pour confirmer cette hypothèse, nous avons planifié une mise en place des
indicateurs de disponibilité des machines avec un suivi des indicateurs : Lead Time
Delivery et On Time Delivery et une étude préparatrice des charges et de la capacité
des effectifs et des machines disponibles en plein haute saison pour prévenir au
mieux les retards de livraison du client et éviter la précipitation quand aux
traitements des commandes.
De plus, la préparation d’un plan d’investissement matériel de machines de

confection dotée de coupe-fil et un état actuel des machines pouvant être dotée de
coupe-fil, ce plan aura pour but de remédier aux prolongement des délais de livraison
et de renforcer la capacité de production par rapport à la charge des hautes saisons.
 Processus de gestion du changement pour éviter la cause racine :
Le nombre de machines de confection est insuffisant
Pour comprendre le processus de gestion de changementet de gestion de la
disponibilité des machines, ci-joint le synoptique du plan de gestion à mettre en
place :
Plan de gestion de la disponibilité du matériel de confection

Synoptique Responsabilité Documents Principe d’application
associés
Phase 1 :
- Planning de Les commandes passées par le client
Etude des charges et
Responsablelogistique lancement et faisant objet d’expéditions urgentes
des capacités de
l’atelier
Responsable Qualité, - Suivi des expéditions seront traitées en premier pour
Chef projet - Suivi des temps de évaluer leur temps de passage.
Actions passage des séries
Phase 2 : correctives Mettre en place un indicateur du taux
Non - Gammes d’utilisation des machines.
Etude de
- Équilibrages
disponibilité
Équipe projet -Implantations
- Taux d’utilisation des
Oui machines
Phase 3 : Suivre les jalons et en cas d’écart, le

Responsable Qualité, chef projet, le directeur de production
Responsable informent le responsable logistique
Mise en place des Suivre les maintenance qui informe le site source pour décider
gammes de avancements des Responsable qualité des actions de chevauchement du
montage, des expéditions et les Chef projet planning.
implantations et taux d’utilisation
des équilibrages des machines
Phase 4 : - Nomenclature des Diffuser depuis la préparation des

Responsable Qualité, machines à utiliser commandes à lancer : une
Responsable nomenclature des machines à
maintenance préparer.
Réaliser, vérifier et valider Créationet diffusion d’une
nomenclature des besoins Responsable qualité
les charges, les capacités et
les taux d’utilisation des en machinesdes nouveaux Chef projet
machines articles à lancer
Phase 5 :
Lancement et vérification Directeur de
du besoin en machines production
après rééquilibrage Chef projet
Phase 6 : Responsablelogistique Mise à jour du
Directeur de planning
Suivi du temps de passage des commandes et
vérification du respect des délais
production
Chef projet
Phase 7 : Responsablelogistique Suivi des indicateurs Le rapport de contrôle précisera les

Directeur de OTD et LTD moyens de mesure utilisés afin que le
Contrôle du indicateurs On
production client puisse se prononcer sur la validé
Time Delivery et du Lead
Chef projet des résultats et analyser les éventuels
Time Delivery
écarts des délais témoins qui seront
conservées à titre de référence.
Phase 8 :
Oui Contrôleur qualité
Validation Refaire la
/labo
interne ? phase 7
Non
Oui
Phase 9 : ITC Tunisie envoie à la maison mère les
indicateurs du site pour confirmation
Envoi des besoins en
Gérant de résultats et réalisation dune étude
machines au gérant
Chef projet des investissements à réaliser.
VALIDATION DU BESOIN EN INVESTISSEMENT MATERIEL

Document
Synoptique Responsabilité Principe d’application
associés
Phase 10 :
Gérant La maison mère prononce la validation
Discussion budgétaire et Maison mère GRASSI Accord Un rapport est archivé par elle, et une
validation par la maison
d’investissement copie est transmise à ITC Tunisie.
mère
Phase 11 :
Refaire la Directeur du site
Investir ?
phase 7
Non
Oui
Phase 12:
Gérant Rapport des Jalons
Revue des améliorations
Maison mère GRASSI améliorations
par rapport aux
Responsablelogistique
investissements réalisés
Directeur de
production
Chef projet
 D 4.2 Recherche de la cause racine : défauts de tissu :

Main
Milieu Matière
Les contrôles tissus
sont mal maitrisés Tissus nuancés
Tables mal aménagées
Qqsmatelasseurs
Eclairage très haut n’appliquent pas les Tissus mal
procédures
La qualification des Emballés
Encombrement postes
contrôleuses est
Ctrl et CF
insuffisante
Défauts tissu
Faible niveau du système anti- Absence de visitage
erreur et du management visuel des rouleaux tissu sur
L’aménagement des postes de site
contrôles est incompatible Faible contrôle en-cours
Procédure et procédé de
Matériel vétuste et fuites Chevauchement des
contrôle inadapté aux
d’huiles fréquentes fonctions des services
produits
production et qualité
Matériel
Méthode
 Analyse de la cause : Procédure et procédé de contrôle inadaptée aux produits

Pourquoi ce défaut n'a-t-il pas Pourquoi ce défaut pas été stoppé par le
1 2 3
été envisagé ? s'est il produit ? processus de contrôle
qualité?
- La diversification des produits - Les fuites d’huiles et - Le service Contrôle qualité
est tellement importante problèmes n’a pas pu gérer le défaut
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
qu’une seule manière d’étanchéité des sous pression de délais de

spécifique de réalisation des machines. livraison.
contrôles encours est
insuffisante.
- Pas de mise à jour des besoins - Un système anti- - La contrôleuse laisse
en fiches de contrôle encours erreurs défaillant et passer les défauts pour
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
et finale des différents quasiment inexistant. pouvoir atteindre la

modèles. production demandée.
- Pas de nouveau plan de - Un faible niveau - Par expérience, tous les

Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
contrôle au service Contrôle, ni d’Auto-contrôle. défauts seront détectés par

au service Production, ni au le service super contrôle.
service Méthode.
- Le faible niveau de prévention - Une faible implication - Le système existant ne
au niveau de la qualité. des ouvrières et des sanctionne pas les défauts
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
responsables. car les services qualité et

production appartiennent
au même service.
 Récapitulation des causes Racine :
A documenter : Ishikawa, 5 pourquoi,... :

4.2
N°
Identification des causes
1 La procédure et le procédé de contrôle est inadaptée aux produits

racines après analyse
- Causes de la non-détection:
A Le faible niveau de prévention au niveau de qualité.

B Une faible implication des ouvrières et des responsables.
Le système existant ne sanctionne pas les défauts car les services qualité et
C
production appartiennent au même service.
 Processus de gestion du changement pour éviter la cause racine :

La procédure et le procédé de contrôle est inadaptée aux produits
Pour comprendre le processus de gestion de changement de la procédure et du
procédé de contrôle inadapté aux produits, la direction a décidée de réaliser une
étude d’analyse des risques processus AMDEC et de mettre en place un plan d’action
approprié. (voir Annexes 3).
Plan de gestion du changement de la procédure et du procédé de contrôle

Synoptique Responsabilité Documents Principe
associés d’application
Phase 1 : Etude et analyse de
l’activité et des - Outil AMDEC
objectifs Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
Chef projet risques.
Revue des
Phase 2 : risques AMDEC
Équipe projet - Outil
Identification Non d’autodiagnostic des
des risques
risques.
Phase 3 : AMDEC
Oui Responsable Qualité, - Outil
Chef projet d’autodiagnostic des
risques.
Etablissement de la Se fixer un seuil de

grille d’évaluation priorisation
des risques
Phase 4 : - Outil AMDEC

Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
Identification des risques Evaluation des risques
Phase 5 : - Outil
Analyse des causes Responsable Qualité, d’autodiagnostic des AMDEC
Phase 6 : Gérant - Outil AMDEC

Etablissement d’un plan d’action
Phase 7 : Gérant - Outil AMDEC

Refaire la Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
Priorisation
phase 4 Chef projet risques.
Oui Non
Phase 8 : AMDEC
Gérant - Outil
Contrôle de surveillance et mise à Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
jour des indicateurs Chef projet risques.
Phase 9: AMDEC
Gérant - Outil
Revue des améliorations
par rapport aux
investissements réalisés
IV.3.5 D 5. Action Correctives et court terme :

5 Actions correctives court terme (au moins 1 action par cause):
N° Actions Responsable Délai prévu Délai réalisé Etat de réalisation

Tri des machines par niveau
technologique pour étudier l’aptitude à
rajouter un système coupe-fil. Etude
1 Resp.Maintenance 06.2019
d’investissement pour le montage de
coupe-fil sur machine.
2
Actions correctives
Mettre en place un poste de contrôle

après la préparation et renforcer le Resp.QSE 06.2019
contrôle au niveau du lancement.
Actions correctives long terme

(ex: contrôle préventif, PokaYoké, système d’alerte,...)
N° Actions Responsable Délai prévu Délai réalisé Etat de réalisation
Prévoir une formation des mécaniciens
sur le réglage et le montage des coupe-
1 Resp.Maintenance 09.2019
fil.
Mettre en place un système de

2 contrôle préventif et visuel. Resp.QSE 09.2019
Validation par ITC/ GRASSI du plan d'actions: 2 Oui Non x Nom: Badr Boulaares Date: 21.05.2019
IV.3.6 D 6. Vérification de l’efficacité des actions correctives :

6 Actions correctives court terme (au moins 1 action par cause):
Vérification de l’efficacité des
N° Actions Responsable Délai prévu Délai réalisé Résultat

actions correctives
1 Refaire l’étude Pareto Resp.Qualité 10.2019
2 Refaire l’évaluation du taux de Resp.Qualité 10.2019

retour du client
IV.3.7 D 7. Transversalisation des actions (Prévenir la récurrence du problème) :

Transversalisation des actions
7 Autres
Vérifier les autres
produits Autres
références de la
Tous Processus
famille des produits
produits Non
OK
confondus
IV.3.8 D 8. Capitalisation des actions, Félicitation et clôture :

Date de
NON
8
OUI
Pris en compte dans: Responsable Délais

réalisation
AMDEC X BadreddineBoularess achevée
Capitalisation des actions, Félicitation
10.2019
Instruction de travail X BadreddineBoularess 10.2019 encours
Instruction technique X BadreddineBoularess 10.2019 encours
Procédure X BadreddineBoularess 10.2019 achevée
et clôture
Plan qualité X BadreddineBoularess 10.2019 encours
Félicitation et clôture
Date de Visa du Visa QSE Fiche ctrl
10.2019 OK OK
clôture Pilote Manager N°
IV.4 Action 3: Améliorer la compétence / polyvalence de personnel ITC

Pour une meilleure présentation de cette action j’ai utilisé l’outil QQOQCP ci-dessous,
Tableau 19 : Présentation de l’action méthode QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP

Qui
Recepteur: les pilotes de processus
Quoi Améliorer la compétence et la polyvalence
Où Service coupe, sigle et confection
Lors de la période du projet de fin d’étude à partir de la date 25-03-

Quand
2019
Mesure actuel de la grille de compétence/polyvalence général de la

société.
Mesure actuel de la grille de compétence/polyvalence spécifique
d’une famille de produit.
Suivant le résultat actuel, sélectionner une liste des ouvriers à
Comment améliorer leurs compétence/polyvalence par la formation interne.
Mesure après de la grille de compétence/polyvalence spécifique à
chaque famille de produit.
Mesure de l’amélioration de l’indicateur de compétence/polyvalence
général de la société.
Outil : logiciel QALITAS Web, Application Excel.
Préparer une équipe de polyvalentes qui peuvent travailler sur

plusieurs postes.
Pourquoi
Améliorer la compétence des ouvriers.
Optimiser la performance de la production.
Satisfaction des besoins de client.
IV.4.1 A1 : Définir la matrice compétence/polyvalence sur logiciel QALITAS WEB

 Présentation de logiciel QALITAS WEB (module Gestion de la
compétence/Polyvalence)
Le logiciel QALITAS WEB est une GQAO nous permet de gérer efficacement notre
système de management de la qualité. Alliant puissance et simplicité, QALITAS est
destiné à tout type d’entreprise indépendamment de son secteur d’activité.
L’action de l’Améliorer la compétence / polyvalence a été gérée dans le module de
Ressources humaines
 Domaines et critères d’activités de compétence
Figure 29 : Liste desdomaines de compétence avec ses critères d’évaluation [Source : auteur]
 Méthode de calcul
La mesure de l’indicateur de compétence et polyvalence est établie automatique sur
le logiciel après le traitement des notes de la compétence/polyvalence.
 Valeur Max (notre cas : Valeur Max = 4)
 Seuil de polyvalence (C’est la note à partir de laquelle la personne à pu
atteindre le niveau de compétence) notre cas le seuil égal à 1
IV.4.2 A2 : Traiter les données sur le logiciel QALITAS WEB

Après la mesure manuel de la compétence et de la polyvalence des ouvriersdes
services coupe, sigle et confection par les responsables, un traitement a été effectué
sur notre logiciel de GQAO pour un nombre des employés égal à :
Coupe 18 Ouvriers
Sigle 14 Ouvriers
confection 102 Ouvriers
Ci-dessous un imprimé écran du travail effectué sur le logiciel.
Figure 30 : Traitement «évaluation de la compétence/polyvalence des ouvriers [source : auteur]
IV.4.3 A3 : Résultats de mesuresactuelles

Taux de compétence ITC 56,70%
Taux de polyvalence ITC 46,61%
Service confection
% de compétence % de polyvalence
43% 26%
Service coupe
56% 53%
Service sigle
71% 77%
Figure 31 : Résultat évaluation Actuel de l’entreprise [source : auteur]
IV.4.4 A4 : Analyse du résultat :

 Coupe : RAS
 Sigle : RAS
 Confection : Sauf les opérations effectuées sur les machines simples la plus
part des ouvrières manquent de polyvalence sur les autres machines et
spécialement les surjeteuses.
Suite à une réunion entre le service Qualité, le service production et le service
logistique nous avons décidé vu la priorisation des commandes des pantalons à
améliorer les indicateurs de polyvalence et compétence pour les deux domaines de
compétences suivant
- Surjet 3 fil
- Surjet 4fil/5fil
IV.4.5 A5 : Action et Mesure

L’action consiste à la mise en place d’un indicateur de poly-compétence par produit
suivi d’un plan de formation. Une fois ces actions seront entreprises, la mise à jour
des indicateurs sera effectuée.
Le tableau ci-dessous résume une action réalisée concernant le modèle pantalon.
 Mesure Actuel : la mesure a été effectuée sur 6 ouvrières
Figure 32 : Mesure Actuel Compétence/polyvalence modèle Pantalon [source : auteur]
 Mesure Après formation interne : la mesure a été effectuée sur les mêmes
ouvrières
Figure 33 : Mesure après formation interne modèle Pantalon [source : auteur]

 Quantité de la commande 7230 pantalons
 La formation a été effectuée pendant la production (lancement jusqu’au la
sortie de produit fini.
 Période de formation 15 Jours
IV.4.6 A6 : Analyse résultat après la nouvelle mesure des indicateurs
Figure 34 : Evaluation de la compétence/polyvalence « modèle pantalon » [source : auteur]
On peut constater une amélioration de polyvalence pour les 36 opérations de surjet

3, 4, et 5 fil (6 opérations x 6 ouvrières)
Après cette Action la grille de polyvalence des ouvrières a été améliorée de 31% au
59%.
Cette action n’a pas terminé d’autres actions pour d’autres ouvrières ont été planifié
conformément à notre programme de travail.
IV.5 Action 4:Chantier 5S
Cette Action a pour objectif d’obtenir rapidement des résultats visibles par tous et de
S'approprier l’espace de travail par la réorganisation, en améliorant son confort de
travail et sa productivité tout en évitant les gaspillages. Il existe de nouvelles
méthodes aujourd’hui, de nouveaux outils et de nouvelles démarches d’organisation
de travail. La méthode 5S est l’une des démarches récentes.
ITC envisage de mettre en place l’outil 5S répondant d’une part aux exigences
croissantes des clients et d’autre part d’avoir une organisation plus performante et
des résultats nettement améliorés
Tableau 20 : Présentation de l’action avec la méthode QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP

Qui
Recepteur: les chefs des services
Quoi Améliorer la productivité avec l’outil 5S
Où Service coupe, sigle et magasin tissus
Lors de la période du projet de fin d’étude à partir de la date 25-03-

Quand
2019
-Sensibiliser le personnel
-Former le personnel sur la méthode 5S.
-Constituer le comité d’animation 5S.
-Définir la politique des 5S (Mettre en place des groupes de travail, définir
des objectifs spécifiques et des délais).
-Définir le plan d’action 5S(La première règle est de définir un plan en fixant
des délais pour chaque action).
Comment
-Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation(se
débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, ranger, nettoyer,
standardiser, assurer le maintien des bonnes pratiques précédentes).
-Proposer des outils adaptés et les utiliser (étagères et tables spéciales pour
le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions,…).
Outils et méthodes: 5S, Diagramme spaghetti, Kaizen, management

visual, PDCA, Audit…
Clarifier les espaces et flux, les rendre plus visuels.

Mettre en relief les sources de salissure (fuites…).
Faciliter l’intégration des nouvelles recrues par les visuels.
Augmenter l’efficacité des opérateurs grâce à une meilleure organisation
de leur poste de travail.
Pourquoi Former 100% des effectifs concernés aux principes du 5S.
Pérenniser par un PDCA et des grilles d’audits, former les auditeurs 5S.
Créer un esprit d’équipe par l’affichage des résultats sur le terrain.
Faciliter le management grâce aux visuels.
Rendre les espaces de travail présentables, vitrines de présentation aux
clients.
IV.5.1 A1 : Sensibiliser et former les services (Magasin tissus, coupe et sigle)

Une action de sensibilisation a été menée avec les chefs des services afin de :
-Les sensibiliser de l’ampleur de la situation qui laisse apparaitre des
dysfonctionnements au niveau des locaux de l’entreprise, ainsi que les risques
potentiels de gaspillage.
-Les impliquer pour engager des futures actions d’amélioration.
Figure 35 : Principe de base de la méthode
IV.5.2 A2 : Constitution de comité chantier 5S

La structure d’animation de la démarche 5S est basée sur la structure hiérarchique.
Le responsable de chaque unité de travail sera responsable de l’animation des 5S
dans son unité, mais sera encadré par un animateur 5S.
Animateur et pilote chantier 5S : M.Badreddine BOULAARES

N° Unité de travail Responsable
1 Magasin de tissus M.Mohamed BAHRI (M.B)
2 Atelier de coupe Mme Bouthaina MATALAAH (B.M)
3 Service sigle Mme Samia YEDES (S.Y)
Figure 36 : Equipe chantier 5S [source: auteur]
IV.5.3 A3 : Définition de la politique 5S

Une fois les principes établis par la comité, cette instance aura pour mission de définir la
politique des 5S.
 Mettre en place des groupes de travail, définir des objectifs spécifiques et des délais,
chaque équipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce qui évitera
de donner l’impression d’une multiplication inutile des efforts.
Tableau 21 : Politique 5S [source : auteur]
N° Unité de Groupe de Photos Objectif Délai

travail travail
1 Magasin -Mohamed -Éliminer les stocks des rouleaux de
de tissus Bahri(chef) tissus inutiles
-Kamel Najar - Exploiter les espaces et les outils de
rangement d’une manière optimale
-Karim Mansour
- Identifier les zones de rangement des
-IssamAouini rouleaux de tissus
2mois
-Sana Ben Maouia - Assurer la propreté des différentes
-Faycel Ben Hssan zones du local du magasin des rouleaux
de tissus
-Établir, proposer et mettre en œuvre de
procédure organisationnelle simple
permettant une meilleure maitrise des
activités de stockage des rouleaux de
tissus.
2 Atelier - Eliminer tous les objets inutiles et qui ne
de coupe BouthainaMtaala( sont pas nécessaires à l'exécution de
chef) l’activité de coupe
- Définir les accès, lieux de stockage et
-ChaabenWeslati
les emplacements d’équipements
-
- Ranger les matériels de coupe et
NoomenBoudhro indiquer leur localisation 1mois
uia -Nettoyer quotidiennement la zone de
-Amine Saiidi travail
- réduire les déplacements superflus, les
pas et la fatigue inutiles
- Mettre des affiches de sécurité.
3 Service -Samia -Supprimer tout ce qui est inutile sur
sigle Yedes(chef) l’espace
-Kamel Antri de travail.
-Trouver la bonne place pour chaque
-IlyesAntri 2mois
chose
-RafikBechikh
-Rendre l’espace de travail propre et le
-Kamel Najar garder en l’état
-MajdiJerbi -changement du flux si nécessaire
-Identifier les zones de travail
IV.5.4 A4: Définition du plan d’action 5S

Après la validation de la politique 5S, il convient donc d’établir un plan d’action de
l’appliquer.
Tableau 22 : Plan d’action 5S [source : auteur]
03
Mois - 04-19 05-19
19
Semaine S3 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
N° Unité de travail Actions 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Toutes les unités Sensibiliser et former le personnel du

magasin tissu, atelier de coupe et service
sigle sur la méthode 5S
2 Toutes les unités Constituer le comité d’animation 5S
Définir la politique et le plan du 5S
4 Magasin de tissu Débarrasser
Ranger et nettoyer
Standardiser et maintenir
5 Atelier de coupe Débarrasser
Ranger et nettoyer
6 Service sigle Débarrasser
Ranger et nettoyer
8 Toutes les unités Suivi du plan d’action 5S
IV.5.5 A5: Mise en place de l’outil 5S magasin tissu
IV.5.5.1 Audit 5S magasin tissu

Tableau 23 : Audit N 1 5S magasin tissu [source : auteur]
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B / M.B 01/04/2019 Secteur : Zone magasin tissu
Phase 1 - DEBARRASSER Note % Phase 3 - NETTOYER Note %
Outillages et instruments de
contrôle inutiles sur ou autour Aspect général du magasin
2 50% 2 50%
des zone de stockage tissu mort matière première.
et vivant.
Gerbeur, outillages, instruments Absence de salissures sur le sol,

de contrôle inutiles dans la zone 2 50% les murs et les fenêtres 1 25%
de contrôle avancée. d'aérations.
Objets cassés, dégradés ou
inutilisables sur ou autour des Absence de salissures autour et en
1 25% 1 25%
zone de stockage tissu mort et dessous des chariots.
vivant.
Le bureau du responsable magasin
inutilisables dans la zone de 2 50% 1 25%
est propre et bien en ordre.
contrôle avancée.
Objets divers inutiles ou
inutilisables dans
1 25% Absence de fuites huile, air, eau… 3 75%
l'environnement des postes de
travail
Présence de bloc de déchets
compressés sur le quai de 1 25% Les allées et sol propres. 1 25%
réception des imports.
Les documents disponibles sont
Présence de papier, palettes,
proprement classés, lisibles et
caisses, cartons, sachets inutiles 1 25% 1 25%
bien entretenus (non déchirés,
ou inutilisables.
tâchés,.. ).
Présence documents inutiles ou Le nettoyage après chaque import
2 50% 1 25%
périmés dans le bureau est bien appliqué.
TOTAL Phase n°1
12 38% TOTAL Phase n°3 "NETTOYER" 11 34%
"DEBARRASSER"
Phase 2 - RANGER Note % Phase 4 - FORMALISER Note %
Les moyens de rangement, les

Une place est prévue pour
outils de manutention, outillages
chaque famille de matière 1 25% 1 25%
sont clairement définis et
première
identifiés.
Les procédures de rangement et
Chaque famille de matière
2 50% de nettoyage sont affichées(règles 1 25%
première est à sa place
visuelles et écrites).
Les endroits de rangement des
Les outillages de manutention
consommables, matières, matériel
sont rangés aux endroits prévus 2 50% 1 25%
de nettoyage sont clairement
à cet effet
définis et identifiés.
Les tricots, les tissus, les cartons,
les pièces non conformes, le Les emplacements des matières
papier de séparation et les tissus 1 25% premières à débarrasser sont 1 25%
contrôlés sont rangés aux clairement définis et identifiés.
endroits prévus à cet effet
Les instructions, les procédures, Les endroits dangereux sur le quai

la liste de colisage, L'ordre de de réception des imports, des
1 25% 1 25%
coupe, sont correctements marches, des hauteurs et des
disponibles, affichés et classés portes sont bien signalés.
Les chariots vides, les chariots de
Les moyens de protection contre
tissu non contrôlés, les chariots
les incendies sont bien rechargés,
contrôlés, le stock de cartons et 1 25% 1 25%
suivis, entretenus et en état de
de papier sont en ordre First in
fonctionnement.
First Out.
Les allées, les sorties de secours Les emplacements des bacs,
et le circuit du gerbeur sont bien 1 25% poubelles, allées sont clairement 1 25%
dégagés. définis et identifiés.
Les poubelles, les déchets, les
L'état des sols et des peintures
palettes vides, le gerbeur et / ou
1 25% (dégradations, trous, 2 50%
les transpalettes sont bien
détériorations,...)
rangés.
Les balles de déchets comprimés
sont bien regroupées et bien
L'état du mobilier (chaises, tables,
délimités par une chaîne par 1 25% 1 25%
rideaux des portes ...).
rapport au quai de réception des
imports.
Les moyens de nettoyage et de
L'éclairage, la boîte de commande
protection sont en bon état et 1 25% 1 25%
des portes est en bon état.
bien rangés aux endroits prévus.
TOTAL Phase n°2 "RANGER" 12 30% TOTAL Phase n° 4 "FORMALISER" 11 28%
Phase 5 - MAINTENIR Note % Résultat global Note %

l'attitude générale des
responsables et des employés.
1 25% Phase 1 Débarrasser 12 38%
Les fiches de consignes aux
postes (consignes pour 1 25% Phase 2 Ranger 11 30%
travailler).
La compréhension des
documents disponibles.
1 25% Phase 3 Nettoyer 12 34%
Le respect des règles de

nettoyage et des signatures.
1 25% Phase 4 Formaliser 11 28%
Le respect des standards de
rangement au magasin matière 1 25% Phase 5 Maintenir 10 25%
première.
Le respect des instructions
d'entretien de suivi et de 1 25% Total des 5 phases / 5 56 30%
vérifications.
Le respect des règles et des

1 25%
consignes de sécurité.
Le respect des règles de travail
en groupe (outils communs,
gerbeur, transpalettes, FIFO, 1 25% Notation
heures de débarrassage et de
nettoyage, ...).
Le tableau est mis à jour aux
1 25%
dates prévues. Rien n’existe, inacceptable,
Le suivi des indicateurs 5S et le insatisfaisant : 0
plan d'action sont affichés et en 1 25%
vigueur. Mauvais : 1 - Moyen : 2 - Bon : 3
- Excellent : 4
TOTAL Phase n° 5 "MAINTENIR" 10 25%
Tableau 24 : Audit N2 5S magasin tissu [source : auteur]
AUDIT N 2 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B / M.B 30/05/2019 Secteur : Zone magasin tissu
contrôle inutiles sur ou autour Aspect général du magasin
2 50% 2 50%
des zone de stockage tissu mort matière première.
et vivant.
Gerbeur, outillages, instruments Absence de salissures sur le sol,
de contrôle inutiles dans la zone 2 50% les murs et les fenêtres 2 50%
de contrôle avancée. d'aérations.
3 75% 2 50%
zone de stockage tissu mort et dessous des chariots.
vivant.
Le bureau du responsable magasin
inutilisables dans la zone de 2 50% 2 50%
est propre et bien en ordre.
contrôle avancée.
Objets divers inutiles ou
inutilisables dans
2 50% Absence de fuites huile, air, eau… 3 75%
l'environnement des postes de
travail
Présence de bloc de déchets
compressés sur le quai de 2 50% Les allées et sol propres. 2 50%
réception des imports.
Les documents disponibles sont

Présence de papier, palettes,
proprement classés, lisibles et
caisses, cartons, sachets inutiles 2 50% 1 25%
bien entretenus (non déchirés,
ou inutilisables.
tâchés,.. ).
Présence documents inutiles ou Le nettoyage après chaque import
3 75% 1 25%
périmés dans le bureau est bien appliqué.
TOTAL Phase n°1
"DEBARRASSER"
Les moyens de rangement, les

Une place est prévue pour
outils de manutention, outillages
chaque famille de matière 2 50% 2 50%
sont clairement définis et
première
identifiés.
Les procédures de rangement et
Chaque famille de matière
3 75% de nettoyage sont affichées 1 25%
première est à sa place
(règles visuelles et écrites).
Les endroits de rangement des
Les outillages de manutention
consommables, matières, matériel
sont rangés aux endroits prévus 2 50% 2 50%
de nettoyage sont clairement
à cet effet
définis et identifiés.
Les tricots, les tissus, les cartons,
les pièces non conformes, le Les emplacements des matières
papier de séparation et les tissus 2 50% premières à débarrasser sont 2 50%
contrôlés sont rangés aux clairement définis et identifiés.
endroits prévus à cet effet
Les instructions, les procédures, Les endroits dangereux sur le quai
la liste de colisage, L'ordre de de réception des imports, des
2 50% 1 25%
coupe, sont correctements marches, des hauteurs et des
disponibles, affichés et classés portes sont bien signalés.
Les chariots vides, les chariots de
Les moyens de protection contre
tissu non contrôlés, les chariots
50% les incendies sont bien rechargés,
contrôlés, le stock de cartons et 2 2 50%
suivis, entretenus et en état de
de papier sont en ordre First in
fonctionnement.
First Out.
Les allées, les sorties de secours Les emplacements des bacs,
et le circuit du gerbeur sont bien 2 poubelles, allées sont clairement 2 50%
50%
dégagés. définis et identifiés.
Les poubelles, les déchets, les
L'état des sols et des peintures
palettes vides, le gerbeur et / ou
2 50% (dégradations, trous, 2 50%
les transpalettes sont bien
détériorations,...)
rangés.
Les balles de déchets comprimés
L'état du mobilier (chaises, tables,
sont bien regroupées et bien 2 2 50%
rideaux des portes ...).
délimités par une chaîne par
rapport au quai de réception des 50%

imports.
Les moyens de nettoyage et de
L'éclairage, la boîte de commande
protection sont en bon état et 2 50% 2 50%
des portes est en bon état.
bien rangés aux endroits prévus.

l'attitude générale des
responsables et des employés.
2 50% Phase 1 Débarrasser 18 56%
Les fiches de consignes aux
postes (consignes pour 1 25% Phase 2 Ranger 15 53%
travailler).
La compréhension des
documents disponibles.
2 50% Phase 3 Nettoyer 21 47%
Le respect des règles de

nettoyage et des signatures.
1 25% Phase 4 Formaliser 18 45%
rangement au magasin matière 2 50% Phase 5 Maintenir 15 38%
première.
d'entretien de suivi et de 1 25% Total des 5 phases / 5 87 47%
vérifications.
2 50%
Le respect des règles de travail
en groupe (outils communs,
gerbeur, transpalettes, FIFO, 2 50% Notation
heures de débarrassage et de
nettoyage, ...).
Le tableau est mis à jour aux
1 25%
dates prévues. Rien n’existe, inacceptable,
Le suivi des indicateurs 5S et le insatisfaisant : 0
plan d'action sont affichés et en 1 25%
vigueur. Mauvais : 1 - Moyen : 2 - Bon : 3
- Excellent : 4
TOTAL Phase n° 5 "MAINTENIR" 15 38%
Figure 37 : Graphique indicateurs 5S magasin de tissu [source : auteur]
IV.5.5.2 Fiche KAIZEN 5S Magasin Tissu
Figure 38 : Fiche KAIZEN 5S magasin tissus [source : auteur]
IV.5.5.3 Exemple des actions d’améliorations

 Gain de l’espace de magasin
Avant sur plan photo
Après sur plan Photo
Indicateur Etat avant Etataprès

Surface totale (m²) 444 444
Surface occupée(m²) 194,4 108
Taux d'occupation(%) 44% 24%
Taux Amélioration (%) 44%
 Un nouveau Standard de rangement magasin tissu
Figure 39 : Standard de
rangement magasin tissus [source : auteur]
IV.5.6 A5: Mise en place de l’outil 5S atelier de coupe
IV.5.6.1 Audit 5S atelier de coupe

Tableau 25 : Audit N1 5S atelier de coupe [source : auteur]
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B/B.M 02/05/2019 Secteur : Atelier de coupe
contrôle inutiles sur des tables de 1 25% Aspect général de l'atelier de coupe 2 50%
coupe
Cartons vides, chariots inutiles dans Absence de salissures sur les tables,
la zone de stockage autour des 1 25% le sol, les murs et les fenêtres 1 25%
tables de coupe. d'aérations.

Absence de salissures autour et en
inutilisables sur ou autour des 1 25% 1 25%
dessous des tables de coupes
tables de coupe

Les 6 tables de coupe sont propres
inutilisables des deux zones de 1 25% 2 50%
et bien en ordre.
stockage des pièces coupées.
Objets divers inutiles ou inutilisables Les chariots, les machines coupe

dans l'environnement de lala 1 25% automatique bien nettoyée selon 2 50%
machine coupe automatique l'exigence des matériaux.
Les allées et les éclairages sont

Présence des déchets, des chuttes propres et les ventilations sont bien
1 25% 2 50%
sous les tables de coupe en marche et dans le bon sens.
Absence de fuites huile, air, eau,
courant,…
Présence de palettes, caisses, Les documents disponibles sont

cartons, sachets ou gabarits inutiles proprement classés, lisibles et bien
1 25% 1 25%
ou inutilisables sous les tables de entretenus (non déchirés, tâchés,..
coupe ).
Présence documents, ou des

Le nettoyage après chaque coupe et
gabarits inutiles ou périmés sous les 1 25% 1 25%
tri est bien appliqué.
tables de coupe.
TOTAL Phase n°1

"DEBARRASSER"

Une place est prévue sur les Les moyens de rangement, les outils
tables d'étiquetage pour les petites de manutention, les machines de
1 25% 1 25%
pièces et pour les panneaux production et les zones de travail
évacuées des tables de coupe. sont clairement définis et identifiés.
Les procédures
Chaque table d'étiquetage est
d'approvisionnement, de
munie de sa machine d'encerclage,
1 25% rangement et de nettoyage sont 1 25%
de sa zone de saisie, de compostage
affichées ( règles visuelles et écrites
et de son chariot d'évacuation.
).
Les outillages de compostage, les

chariots, le matériel de Les endroits de rangement des
manutention, les cartons des produits et de matériel de
1 25% 1 25%
commandes spéciales, les nettoyage sont clairement définis et
poubelles, sont rangés aux endroits identifiés.
prévus à cet effet
Les panneaux encerclées, les Les emplacements des

gabarits, les fers, les sigles, les approvisionnements et des
bandes sont rangés par taille aux 1 25% évacuations des paquets et des 1 25%
chariots et aux cartons prévus à cet matières sont clairement définis et
effet. identifiés.
Les instructions, les procédures, le

Les endroits dangereux de la zone
planning, La commande, le
de réglages électriques des
prototype, les critères qualité, les
1 25% machines coupe automatique, des 1 25%
temps, les vitesses et les
chariots, des prises de courant, de
températures sont correctement
la scie à ruban sont bien signalés.
disponibles, affichés et classés.
Les chariots de stockage, les racks Les moyens de protection contre les
d'alimentation des panneaux, les incendies sont bien rechargés,
1 25% 1 25%
tables de contrôle des pièces finies suivis, entretenus et en état de
sont en ordre First in First Out. fonctionnement.
Les emplacements des bacs,

Les allées des chariots, les sorties de poubelles, allées sont clairement
secours, les chemins d'évacuation définis et identifiés. L'état des sols
1 25% 1 25%
des déchets et le circuit du et des peintures, du mobilier
transpalette sont bien dégagés. (dégradations, trous,
détériorations,...)….
Les poubelles, les déchets de coupe,

les palettes vides, les transpalettes, Le niveau de formation des
les cartons vides, les chariots, les 1 25% employés permet la compréhension 2 50%
cartons des gabarits sont bien et l'application des 5S.
rangés.
Les vestiaires, la grille de séchage, la

machine à laver, le stabilisateur de Le diagramme du flux est bien
courant, la table de réception et le affiché et les outils du management
1 25% 1 25%
rack de stockage des pièces brodées visuels indiquent bien l'achèvement
sont bien rangées aux endroits du travail.
prévus.
Les moyens de nettoyage et de Les tâches d'améliorations du

protection sont en bon état et bien 1 25% nettoyage et d'organisation sont 1 25%
rangés aux endroits prévus. compatibles à la zone de travail.

l'attitude générale des responsables
et des employés.
1 25%
Phase 1 Débarrasser 8 25%
Les fiches de consignes aux postes

(consignes pour travailler).
1 25%
Phase 2 Ranger 12 25%
La compréhension des documents

disponibles.
2 50%
Phase 3 Nettoyer 10 38%
Le respect des règles de nettoyage

et des signatures.
1 25%
Phase 4 Formaliser 11 28%

rangement au magasin étiquetage 2 50%
Phase 5 Maintenir 12 30%
et sigle.

d'entretien, du suivi et de 1 25%
Total des 5 phases / 5 10,60 29%
vérifications.

1 25%
Le respect des règles de travail en

groupe (outils communs, chariots,
1 25%
transpalettes, FIFO, heures de Notation
débarrassage et de nettoyage, ...).
Le tableau du management visuel

est mis à jour aux dates prévues.
1 25% Rien n’existe, inacceptable,
Le suivi des indicateurs 5S et le plan
insatisfaisant : 0
1 25%
d'action sont affichés et en vigueur.
Mauvais : 1 - Moyen : 2 - Bon :
TOTAL Phase n° 5 "MAINTENIR" 12 30% 3 - Excellent : 4
Figure 40 : Graphique indicateurs 5S Atelier de coupe [source : auteur]
IV.5.6.2 Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe
Figure 41 : Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe [source : auteur]
Figure 42 : Fiche KAIZEN 5S Atelier de coupe (2) [source : auteur]
IV.5.7 A5: Mise en place de l’outil 5S service de sigle
IV.5.7.1 Audit 5S
Tableau 26 : Audit N1 5S service de sigle [source : auteur]
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B/B.M 02/05/2019 Secteur : Sigle
Aspect général de la zone
contrôle inutiles sur des tables de
1 25% d'étiquetage et de transfert des 2 50%
livraison des pièces coupées et des
sigles.
4 tables d'étiquetage.
Cartons vides, chariots inutiles dans

la zone de stockage autour des Absence de salissures sur les tables,
tables de livraison des pièces 1 25% le sol, les murs et les fenêtres 1 25%
coupées et des 4 tables d'aérations.
d'étiquetage.

tables de livraison des pièces 1 25% dessous des chariots d'alimentation 1 25%
coupées et des 4 tables et de racks de stockage.
d'étiquetage.

Les deux tables de contrôle des
inutilisables des deux zones de
bandes et sigles, la table de contrôle
stockage des pièces étiquetées et 1 25% 1 25%
pièces brodées, sont propres et bien
des deux racks de stockage
en ordre.
avancées.
Objets divers inutiles ou inutilisables

La thermocolleuse( machine bande)
dans l'environnement de la
1 25% est cycliquement bien nettoyée 2 25%
thérmocoleuse, des tables de
selon l'exigence des matériaux.
fixation des bandes et des sigles.
Présence des déchets, des sigles Les allées et les éclairages sont
usagés sur les tables ou les zones propres et les ventilations sont bien
d'approvisionnement ou 1 25% en marche et dans le bon sens. 1 25%
d'évacuation des tables de Absence de fuites huile, air, eau,
transfert. courant,…
Présence de palettes, caisses, Les documents disponibles sont

cartons, sachets ou gabarits inutiles proprement classés, lisibles et bien
1 25% 1 25%
ou inutilisables dans la zone entretenus (non déchirés, tâchés,..
stockage des gabarits et celle du ).
contrôle.
Présence documents, ou des

gabarits inutiles ou périmés sur les
Le nettoyage après chaque coupe et
tables de contrôle, d'étiquetage, de 1 25% 1 25%
tri est bien appliqué.
contrôle broderie et des scies à
ruban.
TOTAL Phase n°1

"DEBARRASSER"

Une place est prévue sur les tables Les moyens de rangement, les outils
d'étiquetage pour les petites pièces de manutention, les machines de
1 25% 1 25%
et pour les panneaux évacuées des production et les zones de travail
tables de coupe. sont clairement définis et identifiés.
Les procédures
Chaque table d'étiquetage est
d'approvisionnement, de
munie de sa machine d'encerclage,
1 25% rangement et de nettoyage sont 2 50%
de sa zone de saisie, de compostage
affichées (règles visuelles et
et de son chariot d'évacuation.
écrites).
Les outillages de compostage, les

chariots, le matériel de Les endroits de rangement des
manutention, les cartons des produits et de matériel de
1 25% 1 25%
commandes spéciales, les nettoyage sont clairement définis et
poubelles, sont rangés aux endroits identifiés.
prévus à cet effet
Les panneaux encerclées, les Les emplacements des

gabarits, les fers,

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Optimiser la performance de production

Année Universitaire : 2018 - 2019

A mon très cher père ABES, A ma très chère mère HAFIZA

Aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement et le respect

A mon frère Bader BEN ROMDHANE, Mohamed MEDINI.

Ce mémoire est le résultat d'un travail effectué pendant le stage de fin

Continuous improvement is a permanent necessity for performance

Table des matières :

III. CHAPITRE 3: DIAGNOSTIC ET MISSION OPERATIONNELLE ...................................................................... 37

IV. CHAPITRE 4: REALISATION DES ACTIONS D’OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE DE LA PRODUCTION

IV.5.7.5 ETAPE 4 : STANDARDISER ..................................................................................................................... 103

Liste des Abréviations :

ISO Organisation internationale de normalisation

Liste des figures :

Figure 30 : Traitement «évaluation de la compétence/polyvalence des ouvriers

Liste des tableaux :

Tableau 1 : La méthode 8D [Source : auteur] ............................................................... 14

Aujourd’hui, le secteur textile progresse de plus en plus en ayant des

 Préparation du plan d’investissement

I. Chapitre 1 :L’évolution de la performance dans le secteur textile

L’industrie du textile et de l’habillement, l’une des plus anciennes du monde

I.2 Domaines d’activité :

I.2.2 Enjeux du secteur des ITH

Accès au marché libre - Faible décentralisation des plateformes

- Capacité d'échange de devises - Faible intégration du secteur en ce qui

- Accès facile et efficace des sous- L'instabilité politique dans la région du

Moyen-Orient et en Afrique marchés entre la Tunisie et les Etats-

- Renforcer l'expertise du Textile - Faiblesse du Progrès technologique et

I.2.3 Analyse des caractéristiques globales du secteur Textile

 le point fort du secteur a résidé, jusqu’à présent, dans la vente du coût-

I.3 Evolution de management

Figure 3 : Normes de systèmes de management et normes connexes [source:ISO]

I.3.3 La norme ISO 9001 :2015 « Système de management de la qualité»

I.3.3.3 Les outils d’optimisations de la performance

I.3.3.3.1 Les méthodes d’amélioration continue

Figure 6 : Schéma du PDCA [Source : Maria Sol Perez Toralla]

 Systématiser la résolution de problèmes

Etapes de mise en place :

Tableau 1 : La méthode 8D [Source : auteur]

I.3.3.3.2 Les outils d’étude et d’amélioration de la performance

Figure 7 : Exemple de diagramme de Pareto [Source : Laurence Ferrari]

Figure 8 : Schéma du diagramme d’Ishikawa[Source : auteur]

 Rendre évident : standardiser les règles (Seiketsu)

Figure 9 : Diagramme Spaghetti avant/après [source : Theos Consulting]

Figure 10 : La dimension de la compétence[Source : Guy Leboterf]

I.3.4 La Norme ISO 31000 :2018 « Management du risque »

I.3.4.1 Evolution de la norme ISO 31000

de mise en œuvre ont été lancés afin d’améliorer la compréhension et l’applicabilité

I.3.4.2 Les apports de la nouvelle version 2018 de la norme ISO 3100010

Figure 11 : Position du management du risque dans le management de l’organisme [source :Iacolare V]

I.3.4.3 La maîtrise du Risque

I.3.4.3.1 Les outils et les techniques : Méthode AMDEC

Figure 12 : Principe AMDEC [Source :FAMTO ]

I.3.4.3.2 Les phases des processus du management du risque

II. Chapitre 2:Approche stratégique(Contexte et Enjeux)

II.1 Présentation de la société ITC

II.1.1 A Propos de nous

II.1.1.1 Présentation de Groupe Alfredo GRASSI 1925

8 unités opérationnelles / Au fil des années l’entreprise a connu une croissance

Tunisie Roumanie Albanie

II.1.1.2 Présentation de l’unité de production « Italo Tunisienne de Confection »