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Mastère professionnel en
« Management intégré : Qualité - Sécurité - Environnement »
Réalisé par
Badreddine Boulaares
Organisme d’accueil
Italo Tunisienne de Confection
Encadré par :
M.Anis HAMROUNI
M.Abdelmajid Kilani DJERAD
Dédicaces
Mes chers parents, Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon
éducation et mon bien être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez
consentis pour mon éducation et ma formation.
A Ma Femme Nesrine, Mon fils Jad Allah, Mes frères Bilel, Khaled, Ala Eddine et ma
sœur Chaima.
À la famille NABLI, Ridha, Fatiha, Fares&Faten, Lobna&Bilel et Hamdi.
A mon grand frère Consultant Yousser SABEGH, pour sa motivation et ses conseils
depuis le premier jour de mon travail.
A vous tous, Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse
Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue vie et bonheur.
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Remerciements
Résumé
L’amélioration continue est une nécessité permanente pour l’optimisation de
la performance au sein de n’importe quelle entreprise.
Depuis les années 1980, l’évolution des standards de management ont
encouragé les industries à investir et à mettre en place des méthodes et des outils
nécessaires à fin de maîtriser les risques de ces processus, tout cela pour être plus
compétitives vis-à-vis des concurrents, après un rappel de celles-ci, ce mémoire
développera une stratégie d’amélioration continue dans l’entreprise ITC de la phase
de diagnostic, maîtrise du risque en utilisant la méthode AMDEC vers le plan d’action
en mettant en place les méthodes et les outils afin d’optimiser la performance de la
production.
Ce mémoire s’accompagnera de plusieurs méthodes et outils qui seront
développés pour une amélioration du service production « coupe et confection »
Mots clés : ISO 9001, ISO 31000, Méthode et outils qualités, AMDEC, secteur textile
Abstract
Keywords: ISO 9001, ISO 31000, Quality methods and tools, FMEA, textile sector
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
DEDICACES
REMERCIEMENTS
RESUME
ABSTRACT
TABLE DES MATIERES
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................................. 1
I. CHAPITRE 1 : L’EVOLUTION DE LA PERFORMANCE DANS LE SECTEUR TEXTILE ......................................... 3
I.1 INTRODUCTION............................................................................................................................................... 4
I.2 DOMAINES D’ACTIVITE : ................................................................................................................................... 5
I.2.1 Historique du secteur textile.............................................................................................................. 5
I.2.2 Enjeux du secteur des ITH .................................................................................................................. 7
I.2.3 Analyse des caractéristiques globales du secteur Textile .................................................................. 8
I.3 EVOLUTION DE MANAGEMENT ........................................................................................................................... 9
I.3.1 Généralités ........................................................................................................................................ 9
I.3.2 Les standards de management ......................................................................................................... 9
I.3.3 La norme ISO 9001 :2015 « Système de management de la qualité» ............................................. 10
I.3.3.1 Evolution de la norme ISO 9001 ............................................................................................................. 10
I.3.3.2 Les apports de la nouvelle version 2015 de la norme ISO 9001 ............................................................. 11
I.3.3.3 Les outils d’optimisations de la performance......................................................................................... 12
I.3.4 La Norme ISO 31000 :2018 « Management du risque »................................................................. 20
I.3.4.1 Evolution de la norme ISO 31000 ........................................................................................................... 20
I.3.4.2 Les apports de la nouvelle version 2018 de la norme ISO 31000 .......................................................... 21
I.3.4.3 La maîtrise du Risque ............................................................................................................................. 22
I.4 CONCLUSION................................................................................................................................................ 24
II. CHAPITRE 2: APPROCHE STRATEGIQUE (CONTEXTE ET ENJEUX)............................................................. 25
II.1 PRESENTATION DE LA SOCIETE ITC ............................................................................................................... 26
II.1.1 A Propos de nous ............................................................................................................................. 26
II.1.1.1 Présentation de Groupe Alfredo GRASSI 1925 ....................................................................................... 26
II.1.1.2 Présentation de l’unité de production « Italo Tunisienne de Confection » ............................................ 27
II.1.2 Cartographie des processus :........................................................................................................... 28
II.1.3 Les activités et les produits.............................................................................................................. 29
II.1.3.1 Activités principales ................................................................................................................................ 29
II.1.3.2 Exemple des produits ITC ....................................................................................................................... 30
II.1.4 Enjeux de l’entreprise : Outil SWOT ................................................................................................. 32
II.2 PROBLEMATIQUE ET ENJEUX ....................................................................................................................... 33
II.2.1 Les objectifs du projet...................................................................................................................... 33
II.2.2 L’analyse Swot du projet ................................................................................................................. 33
II.2.3 Cadrage de projet ............................................................................................................................ 34
II.2.4 Approche méthodologique (Mission Stratégique) ........................................................................... 35
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Figure 1 : Evolution Entreprises-Emplois du secteur des ITH [source : APII (BDI 2017)] . 6
Figure 2 : Analyse SWOT secteur Textile en Tunisie........................................................ 8
Figure 3 : Normes de systèmes de management et normes connexes [source: ISO] ... 10
Figure 4 : Evolution de la norme ISO 9001[source : ISO] .............................................. 11
Figure 5: Les exigences dans les articles et paragraphes de la norme ISO 9001 :2015
[source : andré.milev] ................................................................................................... 12
Figure 6 : Schéma du PDCA [Source : Maria Sol Perez Toralla] .................................... 13
Figure 7 : Exemple de diagramme de Pareto [Source : Laurence Ferrari] .................... 17
Figure 8 : Schéma du diagramme d’Ishikawa [Source : auteur] ................................... 18
Figure 9 : Diagramme Spaghetti avant/après [source : Theos Consulting].................. 19
Figure 10 : La dimension de la compétence [Source : Guy Leboterf] ............................ 20
Figure 11 : Position du management du risque dans le management de l’organisme
[source : Iacolare V] .................................................................................................... 21
Figure 12 : Principe AMDEC [Source : FAMTO ] ............................................................ 23
Figure 13 : Processus du management du risque selon la norme L’ISO 31000 [source :
Heinz-Peter Berg] .......................................................................................................... 24
Figure 14 : Organigramme ITC [Source : auteur] .......................................................... 28
Figure 15 : Nouvelle Cartographie des processus ITC [Source : auteur] ....................... 28
Figure 16 : SWOT de l’entreprise [Source : auteur] ...................................................... 32
Figure 17 : SWOT du projet [Source : auteur] ............................................................... 34
Figure 18 : Planning du projet [source : auteur] ........................................................... 36
Figure 19 : SWOT processus production [Source : auteur] ........................................... 40
Figure 20 : Schéma des nouveaux processus de production [source : acteur] ............. 42
Figure 21 : Synoptique processus confection [source : auteur] .................................... 42
Figure 22 : Synoptique processus coupe [source : auteur] ........................................... 43
Figure 23 : Critères d’évaluation de la vraisemblance et de la gravité du risque
[Source: auteur] ............................................................................................................ 45
Figure 24 : Echelle de criticité [Source: auteur] ............................................................ 46
Figure 25 : Répartition des risques par % de gravité [Source: auteur] ......................... 49
Figure 26 : Répartition des risques par % de Vraisemblance [Source: auteur] ............ 51
Figure 27 : Répartition des risques par % de Criticité [Source: auteur] ........................ 52
Figure 28 : Méthode de suivi des avancements sur la réalisation des actions. ............ 60
Figure 29 : Liste des domaines de compétence avec ses critères d’évaluation [Source :
auteur]........................................................................................................................... 72
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Introduction Générale
Badreddine.Boulaares.MPQSE 1
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 2
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 3
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
I.1 Introduction
1
APII. Centre de Documentation et de l’Information Industrielle, « Les industries du textile et de l’habillement demeurent
un secteur clé de l’économie tunisienne. », 2017, 53.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 4
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 5
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Figure 1 : Evolution Entreprises-Emplois du secteur des ITH [source : APII (BDI 2017)]
Cette période d’expansion du secteur ITH (1990-2007) était marquée par des
réformes très importantes telles que les Programmes de Mise à Niveau et les
mesures d’incitation à la création d’entreprises et au développement des PME ,
parmi ces mesures et réformes, on peut citer :
La création du Centre Technique du Textile (CETTEX).
La création du Pôle de Compétitivité Monastir-El Fejja.
L’instauration des primes d’encouragements destinés aux zones de
développement régionale.
Relèvement du plafond du FOPRODI à 4 MD.
La mise en œuvre du Programme de Mondialisation Industrielle (PMI) dans
l’objectif de consolider les efforts de modernisation de l’industrie via
l’innovation, l’amélioration de la qualité et de la métrologie et la promotion de la
propriété industrielle.
Grâce à tous ces efforts et réformes, le tissu industriel tunisien compte aujourd’hui
1672 entreprises employant 10 personnes et plus dans le secteur du textile et
de l’habillement, totalisants 161425 emplois, soit 30% des entreprises actives et
33% du total de la main d’œuvre industrielle. Nous tenons à signaler que 7.8%
de ces entreprises sont des FOPRODISTES. Le premier point fort du secteur des
industries du textile et de l’habillement en Tunisie, c’est qu’il s’agit d’un secteur à
forte employabilité dont plus de 85% de son effectif total sont des emplois
Badreddine.Boulaares.MPQSE 6
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
permanents. D’ailleurs c’est parmi les taux les plus élevés dans l’industrie
manufacturière en Tunisie.
Le deuxième point fort du secteur des ITH c’est qu’en dix ans (1972-1982), sa place
dans les exportations manufacturières est passée de 9% à 42%, pour dépasser les
50% au début des années 90. Cependant, au cours des trois dernières années, cette
croissance au niveau des exportations s’est ralentie, conjuguée à une
augmentation rapide des importations ce qui a causé la dégradation du taux de
couverture du secteur.2
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
2
APII. Centre de Documentation et de l’Information Industrielle.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
3 o
Hajer Bettaïeb, « Les nouveaux défis du secteur textile en Tunisie », L’Année du Maghreb, n II (1 mars 2007):
419‑25, https://doi.org/10.4000/anneemaghreb.146.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 10
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Figure 5: Les exigences dans les articles et paragraphes de la norme ISO 9001 :2015 [source :
andré.milev]
PDCA
8D
A3
KAIZEN
AMDEC
Badreddine.Boulaares.MPQSE 12
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
PDCA
La roue de Deming, ou PDCA, est une démarche d’amélioration continue en quatre étapes :
P : Plan (Préparer, planifier)
D : Do (réaliser, mettre en œuvre)
En respectant ces quatre phases, on obtient des
C : Check (vérifier, Contrôle) résultats solides et durables plus rapidement.
A : Act (Agir, ajuster, réagir)
8D
La méthode 8D a pour but de standardiser et de formaliser les procédures de gestion
des problèmes inattendues au sein d’une organisation. C’est une méthode de
réaction rapide face à un problème, qui s’applique dans le double objectif d’assurer
la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les
causes racines du problème. Elle demande un travail collaboratif entre différentes
équipes des fonctions logistiques. Les solutions trouvées aux problèmes ponctuels
sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle. Cette démarche
se concrétise fréquemment par un rapport 8D.
Objectifs
Badreddine.Boulaares.MPQSE 13
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Préparation
- Constituer le groupe de travail.
Préparer le chantier
D1 - Désigner le pilote.
8D
- Préciser l’objectif.
Application
- Décrire la situation jugée insatisfaisante
QQOQCP.
- Décrire la situation souhaitée QQOQCP.
D2 Décrire le problème - Formuler le problème (écart entre les deux
situations décrites).
- Lister les enjeux.
- Identifier les contraintes.
- Rechercher des actions immédiates permettant
Identifier et mettre
de traiter l’effet du problème (tri, inventaire,
D3 en place des actions
isolement, contrôle, renforcé…).
immédiates
- Mettre en œuvre les actions immédiates.
- Identifier toutes les causes possibles
Identifier les causes
D4 - Vérifier ces causes
réelles du problème
- Identifier les causes assignables
Définir et valider les
D5 - Rechercher les actions correctives
actions correctives
- Planifier la mise en œuvre des actions
Mettre en œuvre les
D6 - Définir les méthodes de validation des actions
actions correctives
correctives
- Identifier les possibilités de récidive
Prévenir toute
D7 - Définir les actions préventives
récidive
- Actualiser la documentation
Valorisation et suivi
- Reconnaître le travail du groupe
- Standardiser les solutions à des situations
Félicitation de
D8 semblables
l'équipe 8D
- Afficher les résultats obtenus
- Veiller au respect de l’application des solutions
Rapport A3
Méthode japonaise développée par la société Toyota, celle-ci permet de piloter et
enregistrer les actions de résolution de problème sur le terrain afin de les retranscrire
sur un document standard A3. Le rapport A3 repose sur le principe PDCA en 8 étapes,
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
c’est dans la restitution du problème et des solutions que cette méthode innove
enproposant un outil de synthèse et de restitution représentant de façon claire et
graphique les problèmes et ses solutions, le rapport A3 permet d’être
compréhensible pour tous. Basé sur le principe du Lean management, le concept
démontre qu’une bonne communication peut être réalisée simplement grâce à une
simple feuille de papier en évitant le gaspillage
KAIZEN
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zen
(qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres
termes, « Amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée
dans les entreprises, dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites
améliorations à tous les niveaux et sans induire de gros investissements.5
Ce concept sert donc beaucoup plus à créer un environnement incitatif et formalisé.
Au même titre que le Lean management, le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car
il utilise l’ensemble des outils de créativité et de résolution de problèmes classiques :
Roue de Deming ou cycle PDCA, Méthode 5S, QQOQCCP, les Poka-yoké, Méthode
SMED, le Benchmarking, TPM, TQM (Total quality management), Méthode du Juste à
Temps, Méthode du Kanban
Brainstorming
QQOQCP
Le Diagramme de PARETO
Les 5 Pourquoi
Le diagramme d’ISHIKAWA
Le PokaYoké
5S
Le diagramme Spaghetti
5
« Axess Raconte Sa Découverte Du Kaizen et Des 5s », consulté le 8 juin 2019,
/en/enlighten/brands/2018/axess-raconte-sa-decouverte-du-kaizen-et-des-5s.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 15
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
La matrice de Poly-Compétence
Le brainstorming
Le brainstorming est une méthode participative de résolution des problèmes
s'appuyant sur la créativité spontanée des participants. En fait, c'est bien la
spontanéité qui est recherchée pour poursuivre une démarche ou plutôt un
protocole à suivre pour parvenir à un résultat.
QQOQCP
La méthode QQOQCP (quoi, qui où, quand, comment, pourquoi) permet de
structurer les données et les faits en se mettant d’accord sur une problématique
générale ou pour l’identification d’une cause racine. Cet outil permet d’identifier les
aspects essentiels du problème.
Tableau 2 : Tableau explicatif du QQOQCP [source: auteur]
Qui ? Quelles sont les personnes responsables, quelles sont les personnes
concernées ?
Quoi ? Quel est l'objet du projet, de l'interrogation le cas échéant ?
Où ? Où se déroule l'action, quel est le lieu de réalisation, quel est le lieu
d'implantation ?
Quand ? Quel est le délai de réalisation, quel est la date de début, la date
d'implantation ?
Comment ? Quels seront les méthodes utilisées ?
Pourquoi ? Quel est l'objectif visé, pour quelle finalité ?
Le diagramme de PARETO
Le diagramme Pareto est un outil graphique d’analyse, de communication et de prise
décision très efficace. Il se présente sous la forme d’un histogramme trié avec
superposition d’une courbe de cumul.
Les illustrations de l’utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que
variées, citons à titre d’exemples :
Aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions.
Classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant
de s’apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d’affaire.
Les suivis qualité, 20% des causes représentent 80% de l’ensemble des défauts.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 16
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Analyse d’un processus, seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur
ajoutée.6
Les 5 Pourquoi
La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problème développé par le
japonais TaiichiOhno. Celle-ci permet d’identifier les causes fondamentales d’un
phénomène grâce à la question « POURQUOI ? ». Le but est de déterminer la
cause fondamentale (racine) en remontant celle-ci par l’analyse des causes
symptomatiques (causes premières permettant de comprendre le phénomène)
sur la base de la réponse à la question « POURQUOI ? ». Cet outil est utilisé
dans différentes méthodes de résolutions de problèmes comme la démarche
KAIZEN, le Lean Manufacturing, le QRQC, 8D et le 6 Sigma.7
Le diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur,
aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité
utilisé pour identifier les causes d'un problème.
Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée
sur l'identification du cheminement causes effets.
6
« Diagramme de Pareto », consulté le 8 juin 2019, http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-
outils-de-la-qualite/180-diagramme-de-pareto.
7
« Méthode de résolution de problèmes chez un équipementier automobile, DUMONT Fabien », consulté le 8
juin 2019, http://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2017-
2018/MIM_stages/DUMONT_Fabien/.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Le PokaYoké
Le pokayoké est une méthode pour prévenir les erreurs d'utilisation dès la
conception des produits, à la manière d'un détrompeur. Attention toutefois de ne pas
chercher à l'étendre au management sans prendre quelques précautions...
Enjeux :
éliminer les risques de production de non-conformité (réduire les coûts de
non-qualité)
Eliminer les risques de défaillance (améliorer la disponibilité des équipements)
Eliminer les risques d’accident (améliorer la sécurité)
Satisfaire les exigences des clients
5S
A chaque fois qu'un sujet traitera de l'organisation, du rangement de l'espace de
travail en officine il sera affilié à la méthodologie 5S du Lean.
La méthode 5S est un outil du Lean ayant pour objectif l'amélioration continue des
tâches effectuées. Elle tire son acronyme de la première lettre de chacune des cinq
opérations de la méthode (en Japonais). Un acronyme français existe également et
bien plus facile à retenir : O.R.D.R.E 8
Ordonner : situer les choses (Seiton)
Ranger : supprimer l'inutile (Seiri)
Dépoussiérer : nettoyer (Seiso)
8
Auteur R. Segare, « OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine: Méthode 5S :
description de la méthode », OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine (blog), consulté
le 8 juin 2019, https://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Le diagramme Spaghetti
Un diagramme spaghetti est un outil de cartographie simple utilisé pour déterminer
le mouvement physique de collaborateurs,de matière ou d’informations.
La matrice de Poly-compétence
Une matrice de poly-compétence est un outil efficace qui permet de piloter
opérationnellement la démarche de développement de la poly-compétence soit le
savoir-faire et l’efficacité des opérateurs.
Le tableau de poly-compétence permet d’obtenir un indicateur chiffré et une vision
claire par processus du niveau de compétences disponibles et d’identifier
précisément les carences pour initier des actions d’amélioration et de formation.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
9
« ISO 31000 – Management du risque », s. d., 5.
10
« ISO 31000:2018(fr), Management du risque — Lignes directrices », consulté le 8 juin 2019,
https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:31000:ed-2:v1:fr.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Cette démarche exige rigueur et précision, son efficacité est à ce prix. L'AMDEC, ou
plus-tôt son équivalent américain le FMEA, est né au sein de l'industrie aéronautique
durant les années 1960. L'industrie automobile l'a ensuite rapidement adoptée.
Aujourd'hui, les applications de l'AMDEC comme outil d'analyse des risques sont
aujourd'hui multiples.
Enjeux :
- Garantir ou améliorer la disponibilité d’un moyen de production
- Réduire le coût de maintenance
- Garantir la qualité du produit fabriqué
- Garantir la sécurité (des opérateurs de production, des agents de
maintenance…)
Badreddine.Boulaares.MPQSE 23
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Figure 13 : Processus du management du risque selon la norme L’ISO 31000 [source : Heinz-Peter
Berg]
I.4 Conclusion
La performance des entreprises tunisiennes passe alors incontestablement parla
formation, la standardisation et l’application des outils de l’amélioration continue. La
meilleure utilisation de ces outils est bien tributaire du niveau d’appropriation des
outils par les cadres et les managers des équipes techniques et c’est bien dans ce
contexte que s’inscrit ce projet de fin d’étude.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 25
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Notre histoire, notre futur En 1925 Alfredo Grassia fondé une entreprise textile,
originellement dédiée à la production de tissus
Grassi 1925, L’activité de fabrication des tenues de travail a
commencé il y a quelques années.
1 . 5 0 0 . 0 0 0 mt/an / 2 . 0 0 0 . 0 0 0 pièces/an
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Le super contrôle
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Uniformes pour le secteur L’activité du groupe dans le Grassi 1925 dédie une partie
militaire italien et étranger, les domaine de la protection de sa capacité productive
vêtements sont confectionnés balistique a atteint des hautement spécialisée à la
de façon à améliorer les niveaux très élevés de production de vêtements
performances dans le domaine compétence et d’expérience, techniques de sport pour des
opérationnel en réalisant des en permettant ainsi la mise au marques telles que Herno,
vêtements technologiquement point de solutions Colmar, Specialized, Sportful
avancés, pratiques et dotés technologiquement avancées et Castelli.
d’applications intégrées. pouvant répondre à toute
Grassi 1925 produit également exigence spécifique de
des uniformes ordinaires pour l’utilisateur et d’opérer dans le
les militaires, en concevant des respect des standards
solutions sur mesure et des internationaux
uniformes en camouflage
réalisés entissuantiradiations
infrarouges.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 31
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Strengths Weaknesses
S W S W
ITC se situe dans un pays Comme toutes les
O T LowCost qui est très O T entreprises, la
proche de l’Europe. croissance de l’activité
Cela est une bonne raison de la réactivité de D ’ITC dépend largement de la situation
l’entreprise en termes de délai. ITC se trouve au économique et politique de ces marchés et de la
cœur d’une infrastructure diversifié qui laisse le stabilité politique de la TUNISIE. Après la
choix à utiliser les solutions Logistique selon révolution, la Tunisie a perdu une grande partie de
l’urgence de la commande (Aéroport Carthage, sa stabilité ce qui fait peur aux clients de ITC.
Aéroport Ennfidha, Port de Tunis, …)
Si le marché est en diminution, l’entreprise se
-Les centres de formation et les écoles trouve alors en surcapacité de production. Le choix
d’ingénieur en textile et en maintenance entre « perdre ses mains d’œuvres qualifiés » ou «
industrielle, fondés depuis les années 80, a rester en sur-capacitaire » est toujours difficile. Il
fournis à l’industrie textile et Confection une n’est pas évident de suivre « on-time »
large ressource de main d’œuvre hautement les fluctuations de l’économie.
qualifié.
Opportunities Threats
S W S W
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 33
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
S W O T
Strengths
Système de Manque de Une volonté à Des outils mal
l’entreprise communication performer les adaptés pour
certifié ISO entre les processus de l’optimisation de
9001 :2015 différents production pour la production
départements un système plus
Une implication
efficace
Processus de modeste des
Weakness
production Manque d’un Des outils opérateurs vue le
Threats
mature responsable qualités avancés faible niveau de
d’amélioration à pratiquer par formation.
continue. l’entreprise
Un processus de
Bonne pratique
Une nouvelle formation long à
Opportunities
de l’entreprise
capacité de mettre en œuvre.
Temps court pour
production
la réalisation du
Des outils faciles
projet.
à comprendre et
à mettre en
œuvre.
Figure 17 : SWOT du projet [Source : auteur]
Méthode QQOQCP
Badreddine.Boulaares.MPQSE 34
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Donnée de sortie :une maîtrise du risque et des actions à mettre en place dans le
service de production.
Problématique final
Comment évaluer les risques et optimiser
la performance du service production
Tableau 3 : la méthode QQOQCP [Source : auteue]
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
III.1 Introduction
L’entrepriseITC est placée dans un contexte de plus en plus concurrentiel même au
sein du groupe GRASSI. Elle cherche à être plus performantes et plus flexibles à la
demande de sondonneur d’ordres pour faire face à la rude concurrence des sites de
production albanais et roumains. C’est dans cette optique que s’inscrit ce projet de
fin d’étude, il est conduit de façon à optimiser la performance de la production par la
maîtrise du risque de processus de production dans une démarche méthodologique
comportant :
- une phase d’étude de l’existant en utilisant l’outil SWOT,
- une élaboration d’un plan d’action afin d’identifier et évaluer les risques en
utilisant l’outil AMDEC,
- une planification pour la réalisation des actions d’amélioration dans le service
de production à partir de la date 25/03/2019.
Cette partie sera bien développée dans le chapitre suivant.
Méthode QQOQCP
Badreddine Boulaares
Qui
Pilote de processus production
Où Service production
Badreddine.Boulaares.MPQSE 38
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Strengths Weaknesses
S W S W
ITC est depuis 25 ans le L’activité d’ITC et sa
O T prolongement d’une O T visibilité dépendent
expérience solide en directement de la
confection du vêtement de travail. situation de son donneur d’ordre et du marché
- Une réactivité remarquable de l’entreprise européen.
en termes de délai sur des articles structurés, - Un parc machine vétuste non adéquat par
à haute valeur ajoutée et limite compliqués. rapport au niveau technologique des
- Un encadrement très bien formé maîtrisant vêtements à confectionner.
toute les opérations de montage et tous les - Un planning en perpétuel chevauchement
suivi d’une faible coordination moyennant des
postes du métier.
arrêts de lancement tardifs et coûteux.
- Une ressource de main d’œuvre hautement - Un faible niveau de préparation du travail au
qualifié et productive. niveau des méthodes et un niveau de
- Un suivi poussé aux limites pour atteindre le prévention à stimuler concernant la qualité.
maximum de productivité. - Une polyvalence non chiffrée, mal conçue et
- Un réseau de sous-traitants respectable et à des compétences mal réparties par rapport
proximité du site de production d’ITC géré en aux besoins actuels en confection.
- Une ressource de main d’œuvre épuisable et
qualité par une équipe de contrôle
durement renouvelable.
journalier. - Un suivi de productivité poussé mais
- Un placement en plein centre ville urbain. incomplet.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 39
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Opportunities Threats
S W S W
La notoriété du groupe Un nouveau
O T Grassi propriétaire d’ITC O T phénomène de
est une référence sur le migration de l’activité
marché européen. vers L’Albanie émerge de plus en plus.
- La disponibilité du client à investir en de - La discontinuité de l’offre et la baisse du
nouvelles machines à haut niveau carnet des commandes saisonnière
oblige la diminution du nombre des sous-
technologique. traitants acteurs indispensables dans le
- Une pré-disposition à confectionner les processus de production de l’entreprise.
produits étanches de la marque mondiale - La stabilité de la main d’œuvre est de
plus en plus faible.
Goretex.
- Les mouvements sociaux en Tunisie,
- Le développement du marché local inquiètent les donneurs d’ordre et la
Tunisien et l’agrandissement du carnet baisse du Dinars tunisien influence le
niveau de vie et donc le turn-over des
d’adresse commercial pour se
ouvrières.
repositionner sur des nouvelles niches - Une paix sociale et une situation
fructueuses. géopolitique sensibles.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Méthode QQOQCP
Badreddine Boulaares
Qui
Pilote de processus production
Où Service production
Approche processus.
Cartographie du processus.
Comment
Cinder le processus production par deux processus coupe et
confection.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 41
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Processus coupe
PCS-COUP-01 V00
Processus production
Processus confection
PCS-CONF-01 V00
Partie 1 Partie 2
Partie 3 Partie 4
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Partie 1 Partie 2
Partie 3
Badreddine.Boulaares.MPQSE 43
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Responsable
Fréquence de
Indicateurs Objectif Mode de calcul de mesure et Sources d’information
analyse suivi et Cible
(Consommation
Taux de
Minimiser la réelle/consom
respect de Fiche de consommation de
consommation mation sur R. coupe Mensuel 80%
consommatio tissus
de tissus feuille de
n de tissus
coupe) *100
Taux de
Améliorer la Nbre de
conformité Mensuel 80%
qualité des réclamation R. coupe Fiche de contrôle coupe
pièces
pièces coupées (chaine+ST)
coupées
Méthode QQOQCP
Badreddine Boulaares
Qui Pilote de processus production
Equipe de production
Badreddine.Boulaares.MPQSE 44
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Où Service production
Elevée / Dommage
4 4 8 12
irréversible
Modéré / Dommage
3 3 6 9
important
Gravité Faible / Dommage
2
visible
2 4 6
Très faible /
1 Conséquence très 1 2 3
limitée
Nulle Moyen Elevée
1 2 3
1 fois tous 1 fois tous les 1 fois tous les 6
les 2 ans ans mois
Vraisemblance
Badreddine.Boulaares.MPQSE 45
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
G V Criticité Priorité
Réception du suivi de production programme
manque d'attention de l'agent
1 programme et délais de R1 reçu n'est pas à 1 3 3 19
de traitement
GRASSI livraison jour
feuille de incompétence de la personne
R2 coupe non 3 2 6 9 qui a préparé la feuille de
préparer le tissu
Lancement conforme coupe
2 sur la table pour le
Matelassage magasin de tissus mal
coupé Réf de tissu
R3 4 2 8 7 organisé, Réf de tissus non
non conforme
affiché
Mélange des
absence de standard, objectifs
R4 nuances de 3 3 9 4
préparer les et méthode
tissus
Couper les empiècements de
Réf de coupe manque d'attention de
matelas la commande pour R5 4 1 4 13
3 Non conforme l'opérateur de coupe
(manuel, l'assemblage
Automatique) conformément au rupture de stock chez le
rupture de
tracé fournisseur
R6 fournitures de 2 1 2 20
logiciel de gestion de stock
coupe
n'est pas à jour
Sérigraphie/Br respecter la Réf sur étiquette non
oderie des dimension et les Réf de sigle conforme
4 R7 4 2 8 8
pièces caractéristiques du non conforme mélange des étiquettes dans le
coupées sigle et broderie magasin accessoire
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 48
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
R6 2
R7 4
R8 3
R9 3
R10 3
R11 1
R12 2
R13 2
R14 3
R15 3
R16 3
R17 3
R18 2
R19 1
R20 4
Nbre de
Niveau Impact N°: Risque % de gravité
risque
1 très faible R1 R11 R19 3 15,0%
2 faible R6 R12 R13 R18 4 20,0%
3 modéré R2 R4 R8 R9 R10 R14 R15 R16 R17 9 45,0%
4 élevée R3 R5 R7 R20 4 20,0%
15%
20%
20%
45%
Badreddine.Boulaares.MPQSE 49
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
R1 3
R2 2
R3 2
R4 3
R5 1
R6 1
R7 2
R8 3
R9 1
R10 1
R11 3
R12 3
R13 3
R14 3
R15 2
R16 3
R17 3
R18 3
R19 3
R20 3
Nbre
% de
Niveau Impact N°: Risque de Vraisemblance
risque
1 nulle R5 R6 R9 R10 4 20,0%
2 moyen R2 R3 R7 R15 4 20,0%
3 élevée R1 R4 R8 R11 R12 R13 R14 R16 R17 R18 R19 R20 12 60,0%
Badreddine.Boulaares.MPQSE 50
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
20%
60% 20%
Criticité
Risque Gravité Vraisemblance
GxV
R1 1 3 3
R2 3 2 6
R3 4 2 8
R4 3 3 9
R5 4 1 4
R6 2 1 2
R7 4 2 8
R8 3 3 9
R9 3 1 3
R10 3 1 3
R11 1 3 3
R12 2 3 6
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
R13 2 3 6
R14 3 3 9
R15 3 2 6
R16 3 3 9
R17 3 3 9
R18 2 3 6
R19 1 3 3
R20 4 3 12
faible 6 31,6%
moyen 6 31,6%
élevé 8 42,1%
40% 30%
30%
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Transfert
Le partage du risque avec une autre partie ou les parties (y compris les contrats et
financement des risques).
Éviter
Éviter le risque en décidant de ne pas commencer ou continuer avec l'activité
qui donne lieu au risque.
Retrait de la source de risque.
Réduire
Modification de la probabilité.
Modification des conséquences (impact).
Accepter
Conserver le risque par décision éclairée.
Prendre ou augmenter le risque afin de poursuivre l'occasion.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 53
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 55
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 56
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
IV.1 Introduction
Chaque entreprise tente d’accroître ses performances au fil des années, mais selon
quelle stratégie et avec quelle méthodologie à adopter ? Dans notre cas il s’agit
d’optimiser le processus de production pour répondre d’une manière radicale pour
une meilleure efficacitétout en collant à la demande du client.
Pour être plus performant, une variété des méthodes et des outils ont été
utilisés selonles problématiques rencontrées : brainstorming, Roue de Deming
(PDCA), VSM, SMQ, QQOQCP, démarche 8D, 5S, diagramme de Pareto, Diagramme
SpaghettiPokaYoké, 5M, 5P…
Les actions qui sont planifiées seront réalisées et valorisées dans ce chapitre.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 57
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Ce plan d’action est bien d’actualité et fait l’objet d’une étude approfondie pour la
prise de décision finale du client.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 59
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Objectif de l’action :
Résolution du problème suivant la méthode 8D
Réduire les défauts critiques pour
atteindre le seuil d’acceptation du client.
Usine/ Schéma, photo:
1 Atelier
ITC / Atelier de Confection
Ligne/ Ligne de production, contrôle
Poste et Super contrôle
Produit/
Tout article confondu
Article
Badreddine BOULAARES, Atef
Préparation de l’action
Equipe
BELHADJ ALI
Date/
18/04/2019
Heure
Réf. NC NC 001
Nature du problème
contrôle des articles.
Quoi
Défaut, anomalie,
Fil non épluché.
dysfonctionnement…
Détection an niveau du super contrôle
Où Etape de détection après le contrôle encours et le contrôle
final.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
conformes.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 62
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Matériel Méthode
Pourquoi ?
Pourquoi ?
réclamé un plan d’investissement a reçu l’ordre de laisser qualité n’a pas pu gérer
en matériel de confection et n’a le boût de fil à 3 cm le défaut sous pression
pas encore reçu de réponses. pour faciliter son de délais de livraison.
épluchage ultérieur.
- Pas de mise à jour des besoins - Absence de système de - Le service qualité a reçu
d’investissements en matériels et coupe-fil automatique les pièces
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Badreddine.Boulaares.MPQSE 63
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
conséquence.
Pourquoi ?
Pourquoi ?
méthodes. n’est pas informé du du flux d’information et
planning hebdomadaire. du flux matière, le
service qualité n’a pas
prévu un tel indicateur.
- Le donneur d’ordre (maison - Le niveau de réparation - Le service logistique
mère) n’exige pas de structures du travail est faible. n’est pas impliqué dans
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
d’encadrement indirectes et la phase de préparation
préfère rentabiliser par la main
du travail et se contente
d’œuvre qualifiée.
du suivi des réalisations.
- Causes de la non-détection:
Pour confirmer cette hypothèse, nous avons planifié une mise en place des
indicateurs de disponibilité des machines avec un suivi des indicateurs : Lead Time
Delivery et On Time Delivery et une étude préparatrice des charges et de la capacité
des effectifs et des machines disponibles en plein haute saison pour prévenir au
mieux les retards de livraison du client et éviter la précipitation quand aux
traitements des commandes.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 64
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Phase 5 :
Lancement et vérification Directeur de
du besoin en machines production
après rééquilibrage Chef projet
Badreddine.Boulaares.MPQSE 65
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Directeur de planning
Suivi du temps de passage des commandes et
vérification du respect des délais
production
Chef projet
Phase 11 :
Refaire la Directeur du site
Investir ?
phase 7
Non
Oui
Phase 12:
Gérant Rapport des Jalons
Revue des améliorations
Maison mère GRASSI améliorations
par rapport aux
Responsablelogistique
investissements réalisés
Directeur de
production
Chef projet
Badreddine.Boulaares.MPQSE 66
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Badreddine.Boulaares.MPQSE 67
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
- Causes de la non-détection:
Badreddine.Boulaares.MPQSE 68
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Phase 5 : - Outil
Analyse des causes Responsable Qualité, d’autodiagnostic des AMDEC
Chef projet risques.
Oui Non
Phase 8 : AMDEC
Gérant - Outil
Contrôle de surveillance et mise à Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
jour des indicateurs Chef projet risques.
Phase 9: AMDEC
Gérant - Outil
Revue des améliorations
Responsable Qualité, d’autodiagnostic des
par rapport aux
Chef projet risques.
investissements réalisés
2
Actions correctives
Validation par ITC/ GRASSI du plan d'actions: 2 Oui Non x Nom: Badr Boulaares Date: 21.05.2019
Badreddine.Boulaares.MPQSE 69
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
8
OUI
10.2019
Instruction de travail X BadreddineBoularess 10.2019 encours
Instruction technique X BadreddineBoularess 10.2019 encours
Procédure X BadreddineBoularess 10.2019 achevée
et clôture
Félicitation et clôture
Date de Visa du Visa QSE Fiche ctrl
10.2019 OK OK
clôture Pilote Manager N°
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Méthode QQOQCP
Badreddine.Boulaares.MPQSE 71
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Le logiciel QALITAS WEB est une GQAO nous permet de gérer efficacement notre
système de management de la qualité. Alliant puissance et simplicité, QALITAS est
destiné à tout type d’entreprise indépendamment de son secteur d’activité.
L’action de l’Améliorer la compétence / polyvalence a été gérée dans le module de
Ressources humaines
Domaines et critères d’activités de compétence
Figure 29 : Liste desdomaines de compétence avec ses critères d’évaluation [Source : auteur]
Badreddine.Boulaares.MPQSE 72
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Méthode de calcul
La mesure de l’indicateur de compétence et polyvalence est établie automatique sur
le logiciel après le traitement des notes de la compétence/polyvalence.
Valeur Max (notre cas : Valeur Max = 4)
Seuil de polyvalence (C’est la note à partir de laquelle la personne à pu
atteindre le niveau de compétence) notre cas le seuil égal à 1
Coupe 18 Ouvriers
Sigle 14 Ouvriers
Badreddine.Boulaares.MPQSE 73
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Service confection
% de compétence % de polyvalence
43% 26%
Service coupe
% de compétence % de polyvalence
56% 53%
Service sigle
% de compétence % de polyvalence
71% 77%
Badreddine.Boulaares.MPQSE 74
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 75
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Mesure Après formation interne : la mesure a été effectuée sur les mêmes
ouvrières
Badreddine.Boulaares.MPQSE 76
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Cette Action a pour objectif d’obtenir rapidement des résultats visibles par tous et de
S'approprier l’espace de travail par la réorganisation, en améliorant son confort de
travail et sa productivité tout en évitant les gaspillages. Il existe de nouvelles
méthodes aujourd’hui, de nouveaux outils et de nouvelles démarches d’organisation
de travail. La méthode 5S est l’une des démarches récentes.
ITC envisage de mettre en place l’outil 5S répondant d’une part aux exigences
croissantes des clients et d’autre part d’avoir une organisation plus performante et
des résultats nettement améliorés
Tableau 20 : Présentation de l’action avec la méthode QQOQCP [Source : auteur]
Méthode QQOQCP
Badreddine.Boulaares.MPQSE 77
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
-Sensibiliser le personnel
-Former le personnel sur la méthode 5S.
-Constituer le comité d’animation 5S.
-Définir la politique des 5S (Mettre en place des groupes de travail, définir
des objectifs spécifiques et des délais).
-Définir le plan d’action 5S(La première règle est de définir un plan en fixant
des délais pour chaque action).
Comment
-Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation(se
débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, ranger, nettoyer,
standardiser, assurer le maintien des bonnes pratiques précédentes).
-Proposer des outils adaptés et les utiliser (étagères et tables spéciales pour
le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions,…).
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
03
Mois - 04-19 05-19
19
Semaine S3 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Ranger et nettoyer
Standardiser et maintenir
Ranger et nettoyer
Standardiser et maintenir
Ranger et nettoyer
Standardiser et maintenir
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B / M.B 01/04/2019 Secteur : Zone magasin tissu
Phase 1 - DEBARRASSER Note % Phase 3 - NETTOYER Note %
Outillages et instruments de
contrôle inutiles sur ou autour Aspect général du magasin
2 50% 2 50%
des zone de stockage tissu mort matière première.
et vivant.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 81
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 82
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
AUDIT N 2 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B / M.B 30/05/2019 Secteur : Zone magasin tissu
Phase 1 - DEBARRASSER Note % Phase 3 - NETTOYER Note %
Outillages et instruments de
contrôle inutiles sur ou autour Aspect général du magasin
2 50% 2 50%
des zone de stockage tissu mort matière première.
et vivant.
Gerbeur, outillages, instruments Absence de salissures sur le sol,
de contrôle inutiles dans la zone 2 50% les murs et les fenêtres 2 50%
de contrôle avancée. d'aérations.
Objets cassés, dégradés ou
inutilisables sur ou autour des Absence de salissures autour et en
3 75% 2 50%
zone de stockage tissu mort et dessous des chariots.
vivant.
Objets cassés, dégradés ou
Le bureau du responsable magasin
inutilisables dans la zone de 2 50% 2 50%
est propre et bien en ordre.
contrôle avancée.
Objets divers inutiles ou
inutilisables dans
2 50% Absence de fuites huile, air, eau… 3 75%
l'environnement des postes de
travail
Présence de bloc de déchets
compressés sur le quai de 2 50% Les allées et sol propres. 2 50%
réception des imports.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 84
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 85
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 86
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 87
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 88
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Figure 39 : Standard de
rangement magasin tissus [source : auteur]
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B/B.M 02/05/2019 Secteur : Atelier de coupe
Phase 1 - DEBARRASSER Note % Phase 3 - NETTOYER Note %
Outillages et instruments de
contrôle inutiles sur des tables de 1 25% Aspect général de l'atelier de coupe 2 50%
coupe
Cartons vides, chariots inutiles dans Absence de salissures sur les tables,
la zone de stockage autour des 1 25% le sol, les murs et les fenêtres 1 25%
tables de coupe. d'aérations.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 89
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
courant,…
Les procédures
Chaque table d'étiquetage est
d'approvisionnement, de
munie de sa machine d'encerclage,
1 25% rangement et de nettoyage sont 1 25%
de sa zone de saisie, de compostage
affichées ( règles visuelles et écrites
et de son chariot d'évacuation.
).
Badreddine.Boulaares.MPQSE 90
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Les chariots de stockage, les racks Les moyens de protection contre les
d'alimentation des panneaux, les incendies sont bien rechargés,
1 25% 1 25%
tables de contrôle des pièces finies suivis, entretenus et en état de
sont en ordre First in First Out. fonctionnement.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 91
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 92
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 93
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
IV.5.7.1 Audit 5S
Tableau 26 : Audit N1 5S service de sigle [source : auteur]
AUDIT N 1 « 5S »
le :
Audit réalisé par : B.B/B.M 02/05/2019 Secteur : Sigle
Phase 1 - DEBARRASSER Note % Phase 3 - NETTOYER Note %
Outillages et instruments de
Aspect général de la zone
contrôle inutiles sur des tables de
1 25% d'étiquetage et de transfert des 2 50%
livraison des pièces coupées et des
sigles.
4 tables d'étiquetage.
Présence des déchets, des sigles Les allées et les éclairages sont
usagés sur les tables ou les zones propres et les ventilations sont bien
d'approvisionnement ou 1 25% en marche et dans le bon sens. 1 25%
d'évacuation des tables de Absence de fuites huile, air, eau,
transfert. courant,…
Badreddine.Boulaares.MPQSE 94
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
contrôle.
Les procédures
Chaque table d'étiquetage est
d'approvisionnement, de
munie de sa machine d'encerclage,
1 25% rangement et de nettoyage sont 2 50%
de sa zone de saisie, de compostage
affichées (règles visuelles et
et de son chariot d'évacuation.
écrites).
Les chariots de stockage, les racks Les moyens de protection contre les
d'alimentation des panneaux, les incendies sont bien rechargés,
1 25% 1 25%
tables de contrôle des pièces finies suivis, entretenus et en état de
sont en ordre First in First Out. fonctionnement.
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 96
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Exploiter les espaces et les outils de rangement d’une manière optimale à fin
de faciliter la mise en œuvre de l’étape ultérieure de rangement.
Evaluer les gains générés suite à l’action « débarrasser » en termes d’espace.
C-Actions mise en œuvre
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
AVANT
APRES
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Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Informer les responsables des anomalies et des gaspillages relatifs aux tissus.
Définir les règles de rangement.
Décomposer les espaces de rangement en zones différentes
Badreddine.Boulaares.MPQSE 100
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
AVANT
Où ? Service sigle
APRES
Badreddine.Boulaares.MPQSE 101
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Aucun plan de nettoyage dans leservice de sigle n’est établi, ni mis en œuvre.
Aucune personne de service de sigle n’a la responsabilité de la propreté.
Aucune action de sensibilisation ni d’information concernant le respect de la
propreté.
Absence et indisponibilité des équipements de propreté (poubelles, balaye,
raclette).
b-Objectif :
Badreddine.Boulaares.MPQSE 102
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
AVANT
Où ? Service sigle
APRES
Badreddine.Boulaares.MPQSE 103
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Aucune action d’identification relative aux pièces avec sigle n’a été prévue.
L’organisation telle qu’elle se pratique actuellement dans service de sigle est
dépourvue des moyens visant à identifier la traçabilité des pièces coupées et la
détection rapide des anomalies par l’exploitation des moyens visuels « Visual
management »
Indisponibilité des plans organisationnels relatifs à l’identification des zones à
la codification des emplacements.
Aucune procédure n’a été établit permettant la maitrise des activités relevant
de la structure de service de sigle
b-Objectifs :
Badreddine.Boulaares.MPQSE 104
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Flux avant
Diagramme spaghetti
Flux après
Badreddine.Boulaares.MPQSE 105
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Diagramme spaghetti
Edraw Max : un logiciel rapide de visualisation a pour but de créer de diagrammes comme notre
exemple.
IV.5.7.7 Conclusion
Ce chantier réalisé durant cette période a permis de constater que la qualification, les
compétences et l’expérience ne manquent pas les 3 unités visités, l’amélioration de
l’organisation dépend essentiellement de la stratégie de l’ITC ainsi que la manière
selon laquelle l’encadrement serait capable de tirer partie du potentiel existant.
L’application de cette méthode 5S au sein de l’ITC a transformé positivement
l’environnement et les comportements de travail, mettent ou remettent en place des
règles de fonctionnement et de conduite. Correctement déployés, les 5S agissent
durablement sur l’état d’esprit des personnels, au profit de la performance de
l’entreprise.
Les 5S a apporté leurs bénéfices là où se crée la valeur dans le magasin tissus, atelier
de coupe et le service de sigle.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 106
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
11
Christian HOHMANN, Guide pratique des 5S et du Management visuel, 2010, www. editions-
organisation.com.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 107
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Badreddine.Boulaares.MPQSE 108
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Conclusion
La qualité, reste un enjeu majeur pour toute entreprise. Qu’on parle de la
qualité du produit, système ou bien du service, la satisfaction client reste
indispensable pour la prospérité de toute activité.
Nous avons effectué de nombreuses recherches et sollicité de nombreuses personnes
afin d’établir une base de travail solide afin de déterminer les axes à développer et de
cerner les pistes d’amélioration, ce qui nous a amené à repenser notre organisation
et à restructurer la méthodologie de travail tout au long de ce projet.
Une répartition cohérente et précise du travail a été effectuée pour mener à bien et à
terme ce projet de mastère.
Pour une bonne continuité, l’entreprise ITC devra adopter une démarche
d’amélioration plus performante basée sur une démarche qualité globale, sa
performance reposesur l’efficacité de:
- La vision stratégique, la stratégie efficace, les missions stratégiques et les projets qui
en découlent.
-L’implication et la motivation du personnel.
- La formation et le choix propice du transfert du savoir-faire.
- la gestion par les indicateurs pour l’atteinte des objectifs.
-le choix des méthodes et des outils d’amélioration continue pour l’optimisation des
performances.
- La réalisation des plans d’actions.
- Les plans RETEX et la valorisation des retours d’expériences.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 109
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Références Bibliographiques
[[33]] Bettaïeb, Hajer. « Les nouveaux défis du secteur textile en Tunisie ». L’Année du Maghreb,
no II (1 mars 2007): 419‑25. https://doi.org/10.4000/anneemaghreb.146.
[[88]] Segare, Auteur R. « OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux pharmacies d’officine:
Méthode 5S : description de la méthode ». OfficiLean : La méthode Lean appliquée aux
pharmacies d’officine (blog). Consulté le 8 juin 2019
https://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html.
https://www.officilean.com/2017/02/methode-5s-description-de-la-methode.html.
[[1111]] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/180-
diagramme-de-pareto.
Badreddine.Boulaares.MPQSE 110
Optimiser la performance de la production par la maîtrise du risque
Annexes
Badreddine.Boulaares.MPQSE 111
Document DOC-MAC-02
Version: 05
Page: 1 / 1
Contexte ITC.
Processus de réalisation
Exigences Satisfaction
Processus
Client. Externalisation client.
Besoins et Processus
Conformité
Processus Processus
attentes des Logistique coupe controle qualité produit/service
parties Performances
Processus
intéressées. confection ITC
•
Processus de Support
Fiche du processus V00
PCS-CONF-01
CONFECTION Pilote : L.Louati
1. Objet et Type:
Processus Réalisation.
2. Domaine d’application:
Ce processus s’applique sur tous les personnels de confection
3. Pilotage :
Responsable confection
4. Objectif :
La Réalisation des marchés et des commandes conclus par la direction commerciale « Grassi et ITC » relatifs à
la confection des vêtements professionnels : Anorak, Combinaison, Salopette, Tablier, Blouson,… etc.
5. Surveillance
Responsable de Fréquence
Sources
Indicateurs Objectif Mode de calcul mesure et de suivi et
d’information
analyse Cible
1-Fiche de
contrôle final
1 et 2
« Qualité »
2-Fiche de
(Produits NC
Taux de la NC Mesure de la NC étape contrôle final Mensuel
conformes / P. R.Conf/R.SMI
« contrôle final » finale « Mesure » 20%
Contrôlés) ×100
3-tableau
Analyse
conformité
production
chaine
Fiche de
Taux de la NC (Produits
Mesure de la NC en cours contrôle en Mensuel
« En cours de NC/Produits R.Conf/R.SMI
de la production cours de 20%
production » controlés)*100
production
1-Fiche de
contrôle final
1 et 2
(Somme des taux
« Qualité »
Taux de la NC par Mesure de la NC des de NC par défauts / Mensuel
R.Conf/ R.SMI 2-Fiche de
Défauts Produits ITC par défauts total des taux) 20%
contrôle final
×100
« Mesure »
3-tableau
Analyse
Fiche du processus V00
PCS-CONF-01
CONFECTION Pilote : L.Louati
conformité
production
chaine
1-Fiche de
suivi de
(Production
production
réalisée /
Taux de production Renforcer la productivité 2-tableau de Mensuel
production R.Conf
Globale de chaine taux de 80%
demandée par
production par
opération)*100
semaine
1-Fiche de
suivi de
(somme des taux production
Améliorer la
Taux de production de production / Nb R.conf/ R.Grh / 2-tableau de Semestriel
polyvalence/compétence
individuel total des R.SMI taux de 80%
de personnel
opérateurs) production par
semaine
6. Interaction
Données d’entrée Processus Données de sortie Processus
prédécesseur successeur
Besoin de recrutement Coupe Produits finis Logistique
Commande Grassi et ITC Logistique Besoin en formation Contrôle qualité
Programme d’intégration GRH Demande de recrutement
Besoin en formation Achat Fiche de contrôle final
Programme de formation Commercial « 1ere+2eme+mesure »
Indicateur de performance Maintenance Fiche de suivi de production
Fiche technique
Commesse
Echantillon
Accessoires
7. Référence :
Voir Qalitas Web
Fiche du processus V06
PCS-CONF-01
CONFECTION Pilote :L.Lotfi
8. Description du processus:
Chaque commande doit avoir une tête série soit validé Resp confection Fiche Tête série
Oui par le service confection et service contrôle qualité. Service contrôle
Le responsable confection Le contrôle tete serie se fait par : qualité
prend la décision en cas Resp Finition
Non ilya des NC : Moniteur
Conforme
Faire des Retouches Chef Générale
Demande de dérogation Super contrôle
Autre tête série Resp Confection
Fiche suivi de
production.
Resp Confection Fiche de chronométrage
Le responsable confection donne l’ordre de lancement
Lancement commande dans la chaine Moniteur
commande dans la chaine après la validation tête série Fiche technique
Chef Générale
et après qu’il s’assure que les pièces coupées et Commesse
accessoires sont disponibles.
Fiche de suivi de
A la fin de contrôle l’opérateur fait le pliage de toute la Opérateur de pliage production
Pliage commande chaine. Responsable finition
Toute la commande doit se mettre dans un chariot dans
des sachets.
Fiche du processus V06
PCS-CONF-01
CONFECTION Pilote :L.Lotfi
Marchandise A contrôler
Après le pliage l’opérateur met le chariot qui contient les Opérateur de pliage
produits finis dans la zone « Marchandise A contrôler »
Disposition de taille
dans le service contrôle qualité « super contrôle » Instruction de lavage
Livraison produit fini
PROCESSUS V00
PCS-COUP-01
Coupe Pilote :B.Mtalaah
Références documentaires
1 sur 3
PROCESSUS V00
PCS-COUP-01
Coupe Pilote :B.Mtalaah
Réclamation
Oui par mail à
-Bouthaina Samuel
Conforme Non
-Nc
empiècement
-Nc mesure
-feuille de coupe
-Bouthaina -programme de Demande de -tissus avec cachet Mg
-Bahri coupe interne tissus Tissus
-Matelasseur -feuille de -bon de livraison
coupe tissus
2 sur 3
PROCESSUS V00
PCS-COUP-01
Coupe Pilote :B.Mtalaah
*vérifier la
correspondance de
commande sur écran
Lectra sinon demander
une validation de chef de
coupe
-pièces -fiche de contrôle
-opérateur -pièces coupées assemblées coupe
d’assemblage Mise en paquet
les pièces
coupées sauf les
dos et les
empiècements
contiennent des
sigles/broderies
-Aida -Commesse -pièces coupées -fiche de contrôle
-fiche de avec étiquette coupe
contrôle tissu -fiche de contrôle
Etiquetage des
(externe) tissu (externe)
pièces coupées - Commesse
-Fiche de contrôle
Sigle/Bande/
Broderie
-Aida -pièces coupées Stockage pièces coupées -Pièces coupées -bon de livraison
-Karim dans le chariot stockées pièces coupées
3 sur 3
Outil D'autodiagnostic des risques
Date : 11/03/2019
Champ d'application : Processus Production
Unité de travail : Service Production
Responsable : Badreddine Boulaares
Objectif: Optimiser le processus du production
Date de prochaine évaluation: 11/03/2020
G V Criticité Priorité Actions Priorités Responsables date G' V' Criticité' Méthode Fréquence
1 Réception du programme Grassi suivi de production et delais de livraison R1 programme recu n'est pas à jour 1 3 3 19 manque d'attention de l'agent de traitement action de sensibilisation 11 A.K 19/06/2019 Contrôle visuel semestriel
incompétance de la personne qui a préparé la feuille de renforcer le contrôle dans cette étape et MAJ la fiche de
R2 feuille de coupe non conforme 3 2 6 9 6 B.M 28/05/2019 fiche de contrôle coupe semestriel
prépaper le tissu sur la table pour le coupe contrôle qualité de coupe
2 Lancement Matelassage
coupé magasin de tissus mal organisé
R3 Réf de tissu non conforme 4 2 8 7 action 5S dans le magasin de tissus B.B / M.B 25/03/2019 Audit 5S semestriel
Réf de tissus non affiché
4
R4 Mélange des nuances de tissus 3 3 9 4 absence de standard, objectifs et méthode action 5S dans le service de coupe B.B / B.M 25/03/2019 Audit 5S semestriel
R5 Réf de coupe Non conforme 4 1 4 13 manque d'attention de l'opérateur de coupe créer un Poke-Yoke avant de proceder à la coupe 9 B.B /B.M 12/06/2019 Poke-Yoke semestriel
préparer les empiecements de la
Couper les matelas
commande pour l'assemblage
(manuel,Automatique) S’assurer d’avoir aux moins 3 fournisseurs sur chaque
conformement au tracé rupture de stock chez le fournisseur B.B 19/06/2019 liste des fournisseurs annuel
domaine d’activité dans le panel Fournisseur
R6 rupture de fournitures de coupe 2 1 2 20 10
logiciel de gestion de stock n'est pas à jour sensibiliser l'opérateur à travailler au temps réelle B.B 19/06/2019 Contrôle visuel semestriel
Réf sur étiquette non conforme mise à jour de la fiche de contrôle import accessoire B.B 27/06/2019 Contrôle visuel Annuel
6
R7 Réf de sigle non conforme 4 2 8 8 mélange des étiquettes dans le magasin accessoire action 5S dans le magasin accessoire R.B 27/06/2019 Audit 5S semestriel
respecter la dimension et les
Sérigraphie/Broderie des piéces espace de travail (service de sigle) mal organisé action 5S dans le service sigle B.B / S.Y 25/03/2019 Audit 5S semestriel
4 caracteristiques du sigle et broderie
coupées absence de standard, objectifs et méthode action 5S dans le service sigle 4 B.B / S.Y 25/03/2019 Audit 5S semestriel
avant l'assemblage de toute la piéce R8 production demandée non réalisée 3 3 9 3
absence d'équilibrage charge de capacité action 5S dans le service sigle B.B / S.Y 25/03/2019 Audit 5S semestriel
R9 machine de sigle non etalonnée 3 1 3 15 programme étalonnage n'est pas planifié préparer le programme d'étalonnage chaque début d'année 12 B.B 30/08/2019 programme d'étalonnage Annuel
Impact de
N° de risque
vraisemblance Répatition des risques par niveau d'impact de
R1 3 Vraisemblance
R2 2
R3 2 nulle moyen elevée
R4 3
R5 1 20%
R6 1
R7 2
R8 3 60% 20%
R9 1
R10 1
R11 3
R12 3
R13 3
R14 3
Analyse impact de Vraisemblance
R15 2
20% des risques ont un impact nulle
R16 3
R17 3
20% des risques ont un impact moyen
R18 3
R19 3
60% des risques ont un impact elevée
R20 3
Descriptif de la criticité dans le processus Production
N°
Gravité Vraisemblance Criticité Impact nbre de risque % de criticité
Risque
1 1 3 3 faible 6 31,6%
2 3 2 6 moyen 6 31,6%
3 4 2 8 elevée 8 42,1%
4 3 3 9
5 4 1 4 Répartition des risques par criticité
6 2 1 2 faible moyen elevée
7 4 2 8
40% 30%
8 3 3 9
9 3 1 3 30%
10 3 1 3
11 1 3 3
12 2 3 6
Elevée / Dommage
13
2 3 6 irréversible
R4 R4+R7 R20
Moderé / Dommage
3 3 9 R9+R10 R2+R15 R9+R8+R14+R16+R17
Gravité
14 important
15
3 2 6 Faible / Dommage visible R6 R12+R13+R18
18 2 3 6 Vraisemblance
19 1 3 3
20 4 3 12
31,6% des risques ont un risque tolérable aucune action à mettre en place
31,6% des risques ont un risque modéré acceptable sous conditions, actions à mettre en place pour minimiser le risque
42,1% des risque ont un risque intolérable, il faut mettre des actions urgentes pour suppression ou réduction du risque
PLAN D'ACTION SOCIETE "ITC" 2019-2020
Etat : Réalisé(e)
Date : 2019-03-26
Critères d'évaluation
Employé à évaluer
Etat : Réalisé(e)
Date : 2019-03-26
Critères d'évaluation
Employé à évaluer
Etat : Réalisé(e)
Date : 2019-03-26
Critères d'évaluation
Employé à évaluer
Simple 1 aiguille
Résultats
Assemblage Plaquage Surpiquage Fixation Ourlage Insersation Montage
%C %P
% C 83 % C 65 % C 83 % C 84 % C 73 % C 83 % C 79
79% 82%
% P 84 % P 79 % P 85 % P 85 % P 84 % P 85 % P 78
Double 2 aiguilles
Résultats
Assemblage Montage Surpiquage Plaquage poche Ourlage
%C %P
% C 55 % C 56 % C 58 % C 30 % C 45
49% 37%
% P 44 % P 45 % P 49 %P8 % P 38
Surjet 3f
Résultats
Surfilage Assemblage
%C %P
% C 38 % C 40
39% 19%
% P 18 % P 20
Surjet 4f/5f
Résultats
Assemblage Monter Manches
%C %P
% C 38 % C 37
37% 17%
% P 18 % P 16
Recouvrement
Résultats
Rec. Inf Rec. Sup Rec. Inf/sup Ourlage
%C %P
% C 30 % C 29 % C 29 % C 29
29% 6%
%P7 %P6 %P6 %P6
Bras
Résultats
Assemblage Surpiquage
%C %P
% C 27 % C 28
27% 3%
%P3 %P4
Pose rivet
Résultats
Pose rivet
%C %P
% C 29
29% 6%
%P6
Brideuse
Résultats
Bride
%C %P
% C 28
28% 5%
%P5
Boutonniére
Résultats
Droite A oillet
%C %P
% C 28 % C 26
27% 3%
%P5 %P1
Pose bouton
Résultats
Montage
%C %P
% C 31
31% 8%
%P8
Ceintureuse
Résultats
Montage
%C %P
% C 28
28% 4%
%P4
Passant
Résultats
Préparation passant
%C %P
% C 95
95% 93%
% P 93
Fer à repasser
Résultats
Thermocollage Conformage Repassage
%C %P
% C 25 % C 25 % C 28
26% 1%
%P0 %P0 %P4
Service Confection Evaluation de la Compétance/Polyvalence
(Opérateurs sur machines) 28-03-2019
Paspoileuse
Préparation Résultats
paspoileuse %C %P
% C 26
26% 2%
%P2
Razeuse
Résultats
Assemblage
%C %P
% C 78
78% 80%
% P 80
Ourleuse
Résultats
Ourlet Surpiquage
%C %P
% C 26 % C 26
26% 2%
%P2 %P2
Etanche
Résultats
Soudure
%C %P
% C 29
29% 6%
%P6
Test étanche
Résultats
Test
%C %P
% C 26
26% 2%
%P2
Point chanette
Résultats
Assemblage
%C %P
% C 26
26% 1%
%P1
Mach invisible
Résultats
Ourlet
%C %P
% C 25
25% 0%
%P0
Topper
Résultats
Presse
%C %P
% C 27
27% 3%
%P3
Total
% COMPETANCE % POLYVALENCE
43% 26%
Service Coupe Evaluation de la Compétance/Polyvalence
28-03-2019
Coupe
Résultats
Coupe Manuel
%C %P
% C 56
56% 50%
% P 50
Résultats
Coupe Automatique
%C %P
% C 36
36% 17%
% P 17
Résultats
Matelassage
%C %P
% C 81
81% 94%
% P 94
Résultats
Paquage
%C %P
% C 44
44% 39%
% P 39
Résultats
Scie à Ruban
%C %P
% C 61
61% 67%
% P 67
Total
% COMPETANCE % POLYVALENCE
56% 53%
Service Sigle Evaluation de la Compétance/Polyvalence
28-03-2019
Sigle
Résultats
Machine Sigle
%C %P
% C 89
89% 100%
% P 100
Résultats
Machine Bande
%C %P
% C 64
64% 79%
% P 79
Résultats
Machine Collage
%C %P
% C 50
50% 43%
% P 43
Résultats
Pointage
%C %P
% C 82
82% 86%
% P 86
Total
% COMPETANCE % POLYVALENCE
71% 77%
Responsable : TANGOUR SAMIA Evaluation Polyvalence/Compétance Date de création : 01 /04 / 2019 Date de mise à jour : 01 /04 / 2019 V00
on
al
Indice de polycompétence ant
Nombre d'opérations 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
FIXATION PASSANT+ELASTIQUE
PREPARATION PERMENTURES
MONTAGE RABAT+VELCRO
OURLET POCHES+VELCRO
PREPARATION PASSANTS
MONTAGE PERMENTURE
PREPARATION CEINTURE
PLAQUER POCHES COTE
MONTAGE FERMETURE
NERVURE SOUFLETTES
ASSEMBLAGE POCHES
ASSEMBLAGE POCHES
MONTAGE CEINTURE
SURJET BRAGUETTE
Opérations
SURPIQURE POCHES
SURPIQURE POCHES
ASSEMBLAGE COTE
ASSEMBLAGE DOS
FIXATION POCHE
PLAQUER POCHE
PINCE DEVANT
ENTRE JAMBE
FOND DOS
Indice de Polyvalence
Machines
CEINT
3 FILS
3 FILS
PASP
5FILS
5FILS
5FILS
5FILS
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
Mat.
DELHEM HANEN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
16 Production actuelle 20 50 15 30 70 200 58 80 50 15 95 40 25 90 26 38 51% 17 30 0,57
Indice de compétence 0,73 0,61 0,83 0,00 0,83 3,08 0,00 0,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,89 0,88 0,92 0,83 0,00 0,87 0,86 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,79 0,88 0,00 0,87 0,93
Objectif de formation 1 1 1 1
BOURBIA MOUNA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
1195 Production actuelle 22 32 20 240 50 85 300 35 80 25 36 31% 12 30 0,40
Indice de compétence 0,81 0,00 0,00 0,00 0,88 0,88 0,00 0,73 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,78 0,00 0,92 0,86 0,00 0,00 0,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,84 0,88
Objectif de formation 1 1 1
TEMANI YESMINE 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
805 Production actuelle 50 50 6% 7 30 0,23
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1 1 1 1 1 1
AMINA MATHLOUTHI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
1979 Production actuelle 18 90 40 280 38 14% 19 30 0,63
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,86 0,86 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,93
Objectif de formation 1 1 1 1
AOUINI ICHRAK 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
1853 Production actuelle 20 23 60 44 30 15% 5 30 0,17
Indice de compétence 0,74 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,94 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1 1 1 1 1 1
KHLAIF OUMAIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
1888 Production actuelle 80 100 300 36 50 50 100 21% 21 30 0,70
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,92 0,88 0,92 0,92 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1 1
Priorités de formation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 3 0 5 5 4 0 0 5 0 0 0 25
Rendement INDICE DE COMPETENCE 0,23
Faible 0-40 % INDICE DE POLYVALENCE 0,45
Moyenne 41-60%
Bonne 61-80%
Excellente 81-100%
Responsable : TANGOUR SAMIA Evaluation Polyvalence/Compétance Date de création : 18 /04 / 2019 Date de mise à jour : 18 /04 / 2019 V01
on
al
Indice de polycompétence ant
Nombre d'opérations 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
FIXATION PASSANT+ELASTIQUE
PREPARATION PERMENTURES
MONTAGE RABAT+VELCRO
PREPARATION PASSANTS
OURLET POCHES+VELCRO
MONTAGE PERMENTURE
PREPARATION CEINTURE
PLAQUER POCHES COTE
ASSEMBLAGE POCHES
ASSEMBLAGE POCHES
MONTAGE CEINTURE
SURJET BRAGUETTE
SURPIQURE POCHES
SURPIQURE POCHES
Opérations
ASSEMBLAGE COTE
ASSEMBLAGE DOS
FIXATION POCHE
PLAQUER POCHE
PINCE DEVANT
ENTRE JAMBE
FOND DOS
Indice de Polyvalence
Machines
CEINT
3 FILS
3 FILS
PASP
5FILS
5FILS
5FILS
5FILS
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
M.S
Mat.
DELHEM HANEN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 82 18 33 36 23 25 327 82 55 55 55 65 91 55 18 44 109 47 327 41 55 55 109 55 32 102 55 30 41
16 Production actuelle 20 50 15 30 70 200 58 80 50 15 95 40 240 60 25 90 26 38 56% 19 30 0,63
Indice de compétence 0,73 0,61 0,83 0,00 0,83 3,08 0,00 0,61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,89 0,88 0,92 0,83 0,00 0,87 0,86 0,73 0,00 0,00 0,00 0,55 0,00 0,79 0,88 0,00 0,87 0,93
Objectif de formation 1 1
BOURBIA MOUNA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 81,8 18,2 32,7 36,4 22,7 24,6 327 81,8 54,5 54,5 54,5 65,5 90,9 54,5 18,2 43,6 109 46,8 327 40,9 54,5 54,5 109 54,5 31,8 102 54,5 29,8 40,9
1195 Production actuelle 22 32 20 240 50 85 300 35 40 80 25 36 33% 13 30 0,43
Indice de compétence 0,81 0,00 0,00 0,00 0,88 0,88 0,00 0,73 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,78 0,00 0,92 0,86 0,73 0,00 0,73 0,00 0,00 0,00 0,00 0,84 0,88
Objectif de formation 1 1
TEMANI YESMINE 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 81,8 18,2 32,7 36,4 22,7 24,6 327 81,8 54,5 54,5 54,5 65,5 90,9 54,5 18,2 43,6 109 46,8 327 40,9 54,5 54,5 109 54,5 31,8 102 54,5 29,8 40,9
805 Production actuelle 50 70 60 50 10% 9 30 0,30
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,64 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,55 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1 1 1 1
AMINA MATHLOUTHI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 81,8 18,2 32,7 36,4 22,7 24,6 327 81,8 54,5 54,5 54,5 65,5 90,9 54,5 18,2 43,6 109 46,8 327 40,9 54,5 54,5 109 54,5 31,8 102 54,5 29,8 40,9
1979 Production actuelle 18 90 40 280 80 38 17% 20 30 0,67
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,79 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,86 0,86 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,78 0,00 0,00 0,93
Objectif de formation 1 1 1
AOUINI ICHRAK 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 81,8 18,2 32,7 36,4 22,7 24,6 327 81,8 54,5 54,5 54,5 65,5 90,9 54,5 18,2 43,6 109 46,8 327 40,9 54,5 54,5 109 54,5 31,8 102 54,5 29,8 40,9
1853 Production actuelle 20 23 60 44 40 40 30 20% 7 30 0,23
Indice de compétence 0,74 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,94 0,00 0,00 0,73 0,73 0,00 0,00 0,94 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1 1 1
KHLAIF OUMAIMA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Production demandée p/h 27 81,8 18,2 32,7 36,4 22,7 24,6 327 81,8 54,5 54,5 54,5 65,5 90,9 54,5 18,2 43,6 109 46,8 327 40,9 54,5 54,5 109 54,5 31,8 102 54,5 29,8 40,9
1888 Production actuelle 80 80 300 36 50 50 100 21% 22 30 0,73
Indice de compétence 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,73 0,00 0,92 0,88 0,92 0,92 0,92 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Objectif de formation 1
Priorités de formation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 3 4 2 0 0 3 0 0 0 15
Rendement INDICE DE COMPETENCE 0,26
Faible 0-40 % INDICE DE POLYVALENCE 0,50
Moyenne 41-60%
Bonne 61-80%
Excellente 81-100%
FICHE KAIZEN 5S MAGASIN TISSU
'Making everything as simple as possible but never simpler' A. Einstein
Titre de Kaizen Mise en place des acticités 5S au magasin tissu Articles TISSUS
Etat actuel (Avant)
Description de l'état actuel
Un magasin en désordre : stock morts et stocks vivants mal séparés, sans
référencements, volume des emplacements disproportionnés et mal géré
Problèmes majeurs
Gains réalisés
30% des espaces de stockage et réduction des attentes et des temps
d'approvisionnement.
Objectifs
Impact sur le client final élevé Impact sur le stock très élevé
Impact sur le temps de passage des articles élevé Impact sur l'investissement moyen
Objectifs à atteindre : Maintenir les résultats atteints et recherche des sources d'améliorations
Durée de l’action Avril - Mai 2019 Exécutant Responsable d'amélioration continue ITC
Confirmation du résultat juin-19 Évaluateur Chef d'entreprise
FICHE KAIZEN 5S atelier coupe
'Making everything as simple as possible but never simpler' A. Einstein
Gains réalisés
20% des espaces de stockage et réduction des attentes et des temps
d'approvisionnements et de débarassage.
Objectifs
Impact sur le temps de passage des articles élevé Impact sur l'investissement moyen
Objectifs à atteindre : Maintenir les résultats atteints et recherche des sources d'améliorations
Durée de l’action mai-19 Exécutant Responsable d'amélioration continue ITC
Confirmation du résultat mai-19 Évaluateur Chef d'entreprise
FICHE KAIZEN 5S atelier coupe
'Making everything as simple as possible but never simpler' A. Einstein
Gains réalisés
20% des espaces de stockage et réduction des attentes et des temps
d'approvisionnements et de débarassage.
Objectifs
Impact sur le temps de passage des articles élevé Impact sur l'investissement moyen
Objectifs à atteindre : Maintenir les résultats atteints et recherche des sources d'améliorations
Durée de l’action mai-19 Exécutant Responsable d'amélioration continue ITC
Confirmation du résultat mai-19 Évaluateur Chef d'entreprise
Outil D'autodiagnostic des risques
Date : 10/06/2019
Champ d'application : Processus Production
Unité de travail : Service Production
Responsable : Badreddine Boulaares
Objectif: Identifier les risques de processus Production
Date de prochaine évaluation: 10/09/2019 Remarque:
Evaluation des risque Analyse des Causes Plan d'action Surveillance
vraisemblance
Gravité: de 1 improbable à 4 presque inévitable Méthodes proposées : Méthodes proposées : contrôle visuel.etc.
Identification des risques
Priorité : Mise en ordre à la base de risque Brainstorming ADC: Evaluation des risques' Fréquence: Fréquence de réalisation exprimer en unité au
Méthodes proposées: Brainstorming
Activités Objectifs N° Risque
résiduel temps.etc.
Check-list Arbre des causes
Questionnaire Criticité = G x F Diagramme de ISHIKAWA
évaluation des risques Plan d'action Surveillance et suivi
G V Criticité Priorité Actions Priorités Responsables date G' V' Criticité' Méthode Fréquence
prépaper le tissu sur la table pour le magasin de tissus mal organisé
2 Lancement Matelassage
coupé
R3 Réf de tissu non conforme 4 2 8 7 action 5S dans le magasin de tissus B.B / M.B 25/03/2019 2 1 2 Audit 5S semestriel
Réf de tissus non affiché
préparer les empiecements de la
Couper les matelas
3
(manuel,Automatique)
commande pour l'assemblage R4 Mélange des nuances de tissus 3 3 9 4 absence de standard, objectifs et méthode action 5S dans le service de coupe
4
B.B / B.M 25/03/2019 2 1 2 Audit 5S semestriel
conformement au tracé
Sérigraphie/Broderie des piéces
respecter la dimension et les R7 Réf de sigle non conforme 4 2 8 8 espace de travail (service de sigle) mal organisé action 5S dans le service sigle B.B / S.Y 25/03/2019 2 1 2 Audit 5S semestriel
4 caracteristiques du sigle et broderie absence de standard, objectifs et méthode action 5S dans le service sigle B.B / S.Y 25/03/2019 Audit 5S semestriel
coupées
avant l'assemblage de toute la piéce R8 production demandée non réalisée 3 3 9 3
25/03/2019
2 1 2
Audit 5S semestriel
absence d'équilibrage charge de capacité action 5S dans le service sigle B.B / S.Y
mettre en place un indicateur et un suivi de la matrice de compétance et
respecter le delais de lirvaison et la
R14 Manque des compétances nécessaires 3 3 9 2 absence d'un suivi chiffré de la polyvalence et des compétences
polyvalence et des compétences
3 B.B / M.M 25/03/2019 3 2 6
polyvalence
semestriel
8 Lancement de la confection
qualité demandée machine de confection non disponible et parc machine
R16 4 3 12 5 nombre de machines insufissant ancienne revoir le plan d'investissement en matériel 1 A.D / B.B 25/03/2019 2 2 4 plan d'investissement Annuel
vetuste