PO PDI Version Finale - CM

Ministère du Travail et de la République du Mali
Fonction Publique ----------

COMMISSARIAT AU DEVELOPPEMENT Un Peuple – Un But – Une Foi
INSTITUTIONNEL
PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT
INSTITUTIONNEL
(PDI 2ème génération)
----------------------
PLAN OPERATIONEL 2017-2021
1
Programme de Développement Institutionnel – 2ème génération
Plan opérationnel 2017-2021
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................... 5
1. CONTEXTE ET JUTIFICATION ...................................................................................................... 6
2 .CADRE D’ORIENTATION DU PROGRAMME .............................................................................. 7
2.1 Principes d’actions ............................................................................................................................ 7
2.2. Objectifs ........................................................................................................................................... 7
3. PRESENTATION DETAILLEE DES COMPOSANTES DU PLAN OPERATIONNEL 2017-2021
............................................................................................................................................................... 10
Composante 1 : Actions préparatoires................................................................................................... 10
Objectif spécifique 1 : Créer les conditions d’implantation de la gestion axée sur les résultats dans
l’administration ..................................................................................................................................... 10
Résultat 1 : Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources humaines de l’État
conçu dans le cadre du PDI 1ere génération est opérationnel ................................................................ 10
Activité.1.1.Opérationnalisation du SIRH – Système d’information de gestion des ressources
humaines de l’Etat ................................................................................................................................. 10
Activité .1.2. Parachèvement de la définition des mandats respectifs des acteurs de la chaîne de gestion
des ressources humaines, alignement progressif de leurs missions et renforcement de leurs capacités 11
Activité .1.3. Création et mise en place des Bureau des Ressources Humaines................................... 11
Activité .1.4. Approfondissement de la réforme du système de gestion des ressources humaines ....... 12
Activité .1.5. mise en œuvre d’un programme national de formation en cours d’emploi des agents de
l’Etat ...................................................................................................................................................... 12
Résultat 2 : Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des budgets de
programmes sont créées ....................................................................................................................... 13
Activité.2.1.Définition d’un scénario cible de moyen terme pour l’approfondissement de la réforme
budgétaire .............................................................................................................................................. 13
Activité.2.2. La Fixation des mesures d’accompagnement en matière de gestion des ressources
humaines pour le déploiement des budgets de programmes ................................................................. 14
COMPOSANTE 2 : REFORMES SECTORIELLES INTEGREES .................................................... 15
Objectif spécifique 2 : Améliorer la performance de l’Administration publique et la qualité des
services délivrés aux citoyens ............................................................................................................... 15
Résultat 3 : Les administrations sont progressivement reformées afin d’améliorer leur performance
institutionnelle et la qualité des services délivrés aux citoyens ............................................................. 15
Activité .3.1. Cadrage méthodologique et choix des premiers secteurs de concentration..................... 15
Activité.3.2. Initiation des plans de réformes sectorielles intégrées dans les secteurs pilotes .............. 16
2
COMPOSANTE 3 : ACTIONS TRANSVERSALES .......................................................................... 20
Objectif spécifique 3 : Favoriser l’émergence d’un management professionnel des politiques et
programmes de développement ............................................................................................................. 20
Résultat 4 : Les conditions d’un management vertueux des politiques, des projets et des équipes dans
les organisations publiques sont améliorées au travers de l’émergence et la professionnalisation d’une
nouvelle génération de managers .......................................................................................................... 20
Activité .4.1. Stabilisation de l’encadrement supérieur ......................................................................... 20
Activité .4.2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation continue pour l’ensemble de
l’encadrement supérieur ........................................................................................................................ 20
Activité.4.3. Préparation d’ une relève de qualité des cadres de la Fonction publique ......................... 22
Résultat 5 : Le cadre institutionnel et financier d'un développement harmonieux des systèmes
d'information de l’État est créé pour assurer leur cohérence et garantir la communicabilité avec ceux
des collectivités ..................................................................................................................................... 22
Activité .5.1. Elaboration d’un schéma directeur de l’informatique de l’ETAT ................................... 22
Activité .5.2. Installation de l'AGETIC en tant que structure pilote du développement des systèmes
d'information de l’État ........................................................................................................................... 23
Activité .5.3. Développement des capacités de gestion des systèmes d’information des départements
ministériels ............................................................................................................................................ 24
Objectif spécifique 4 : Mettre les préoccupations des citoyens au cœur de l’action administrative en
vue de renforcer l’Etat de droit.............................................................................................................. 25
Résultat 6 : Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques et de la qualité des services publics
sont reformés afin de permettre l'implantation effective de la GAR ..................................................... 25
Activité .6.1. Evaluation de la mise en œuvre de la stratégie de contrôle interne pour la redéployer en
cohérence avec le nouveau programme ................................................................................................. 25
Activité .6.2. Appui au Bureau du vérificateur Général dans le développement de la mission
d’évaluation des politiques publiques et dans le cadre de l’interface avec la société et les citoyens .... 27
Activité .6.3. Participation des citoyens au contrôle de l’action administrative et à l’évaluation des
services rendus ...................................................................................................................................... 27
Activité .6.4. Mise en place d’un système de transparence de la gestion des affaires publiques et
d’accès à l’information .......................................................................................................................... 27
3
COMPOSANTE 4 : PILOTAGE DU PROGRAMME ......................................................................... 28
Objectif spécifique 5 : Assurer un pilotage politique renforcé et un pilotage technique efficace ........ 28
Résultat 7 : le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau ....................................... 29
Activité.7.1 Elaboration et adoption des textes instituant les organes de pilotage du Programme ...... 29
Activité .7.2. Lancement des organes de pilotage ................................................................................. 29
Activité 7.3. Actions de vulgarisation du programme ........................................................................... 30
Résultat 8 : Les initiatives de réforme en matière d’amélioration de la qualité de service sont soutenues
et valorisées ........................................................................................................................................... 30
Activité.8.1. Réalisation des actions préparatoires à la mise en place du Fonds d’appui aux initiatives
innovantes d’amélioration de la qualité des services publics ................................................................ 30
Activité .8.2. Mobilisation d'une première tranche du Fonds pour des actions pilotes ......................... 30
Résultat 9 : Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés de manière continue ........................ 31
Activité .9.1. Etudes diverses ................................................................................................................ 31
Activité .9.2. Renforcement des capacités de pilotage .......................................................................... 31
Résultat 10 : Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés ............................................................. 31
Activité.10.1. Conception du dispositif de suivi-évaluation de la réforme ........................................... 31
Activité .10.2. Mise en œuvre des actions de suivi - évaluation ........................................................... 32
Résultat 11 : Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers des actions de communication .......... 32
Activité .11.1. Elaboration d’une stratégie générale de communication et d’un plan de communication
............................................................................................................................................................... 32
Activité .11.2. Réalisation de la signalétique et des supports de communication ................................. 32
Activité .11.3. Exécution des actions de communication ...................................................................... 32
4. CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT ....................................... 33
4.1. Mise en place d’une approche transversale de gestion du changement ......................................... 33
4.2. Renforcement des capacités du personnel du CDI ......................................................................... 34
5. CADRE BUDGETAIRE ................................................................................................................... 35
6. CHRONOGRAMME INDICATIF ................................................................................................... 38
7. BESOIN DE FINANCEMENT PAR AN ......................................................................................... 41
8. ARCHITECTURE DU CADRE STRATEGIQUE ........................................................................... 46
4
LISTE DES ABREVIATIONS
AGETIC Agence des Technologies de l’Information et de la Communication

ANICT Agence Nationale d'Investissement des Collectivités Territoriales
BRH Bureau des Ressources Humaines
BVG Bureau du Vérificateur Général
CADD Cellule d’Appui à la Déconcentration et à la Décentralisation
CARFIP Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques
CCSC Cadre de Concertation avec la Société Civile
CDI Commissariat au Développement Institutionnel
CFCT Centre de Formation des Collectivités Territoriales
CNCFP Centre National des Concours de la Fonction Publique
CPO-RSI Comité de Pilotage Opérationnel (pour les Réformes Sectorielles Intégrées)
CPS Cellule de la Planification et des Statistiques
CPSRE Comité de Pilotage Stratégique de la Réforme de l’État
CREDD Cadre Stratégique pour Relance Économique et le Développement Durable
CORE Conseil d’Orientation de la Réforme de l’État
CSCRP Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté
DAF Direction Administrative et Financière
DCPND Document Cadre de Politique Nationale de Décentralisation
DFM Direction des Finances et du Matériel
DGB Direction Générale du Budget
DGCT Direction Générale des Collectivités Territoriales
DGAT Direction Générale de l’Administration du Territoire
DNAT Direction Nationale de l’Aménagement du Territoire
DNFPP Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel
DRH Direction des Ressources Humaines
ENA École Nationale d’Administration
GAR Gestion Axée sur les Résultats
GRH Gestion des Ressources Humaines
LFI Loi des Finances
ODD Objectifs pour le Développement Durable
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
GFP- Gestion des Finances Publiques -Plan d’Action Gouvernemental pour
PAGAM l’Amélioration et la Modernisation des Finances Publiques
PDARN Programme de Développement Accéléré des Régions du Nord
PDI Programme de Développement Institutionnel
PO Plan Opérationnel
PTF Partenaires Techniques et Financiers
SITMA Système d’Information sur la Transparence au Mali
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine
5
1. CONTEXTE ET JUTIFICATION
L’État malien a affirmé depuis les années 1960 sa volonté de mettre en œuvre des
réformes permettant à son administration de s’adapter aux exigences du développement. Il a
d’abord procédé à des mesures de normalisation, puis à partir de 1986 à des mesures
quantitatives de recherche d’efficacité et de productivité de l’administration publique.
À partir de 1992, la décentralisation est devenue l’axe majeur des réformes
institutionnelles avec comme objectif stratégique la modernisation de l’administration et de la
gestion du personnel ainsi que l’élaboration de nouveaux cadres organiques.
En 2003, le Programme de Développement Institutionnel (PDI 1ere génération) a été
adopté en vue de contribuer à l’amélioration de la qualité des services rendus aux usagers et
au renforcement de l’État de droit à travers les quatre objectifs ci-après :
- adapter l’organisation administrative à l’évolution politique et institutionnelle afin de
corriger ses incohérences structurelles et accroître son efficacité;
- renforcer la gestion publique en vue d’améliorer quantitativement et qualitativement
les services offerts aux populations;
- mettre les préoccupations des usagers au cœur de l’action administrative afin de
redonner une légitimité à l’État et renforcer le processus démocratique;
- assurer un pilotage adéquat des politiques de développement et améliorer la
coordination des actions de développement.
Le Programme de Développement Institutionnel 1ere génération ,élaboré pour faire face
aux insuffisances structurelles de l’Administration, était articulé autour de six composantes :
(i) la réorganisation de l’État central; (ii) l’amélioration des méthodes et procédures de
gestion des affaires publiques; (iii) le renforcement de la déconcentration; (iv) la
consolidation de la décentralisation; (v) la valorisation et le renforcement des capacités des
ressources humaines; (vi) la communication et les relations avec les usagers.
La mise en œuvre du PDI 1ere génération s’est effectuée à travers deux plans
opérationnels successifs (PO). Le premier plan opérationnel prévu pour la période de 2005-
2007 a été prolongé jusqu’en 2009. Le second plan était prévu pour la période 2010-2013. Sa
mise en œuvre a été interrompue en mars 2012 suite au coup d’État qui a entrainé la
suspension des financements extérieurs des Partenaires Techniques et Financiers.
Dans son programme politique de 2013, le Président de la République a défini les
grandes lignes de la mise en place d’institutions fortes en mettant l’accent sur la promotion
des modes de recrutements ouverts et transparents, le renforcement de la formation continue,
l’amélioration de la gestion des carrières, le renforcement du contrôle et le développement
d’une culture orientée vers les résultats.
Le nouveau programme vise à traduire cette vision politique en actions concrètes en
tenant compte des leçons tirées des reformes antérieures ainsi que des contraintes et défis en
particulier la mise en œuvre de l’accord pour la paix et la réconciliation au Mali issu du
processus d’Alger.
6
2 .CADRE D’ORIENTATION DU PROGRAMME
2.1 Principes d’actions
Le programme de développement institutionnel, PDI 2ème génération, est bâti autour des
principes d’actions ci-après : (i) la création des conditions de relance de la dynamique de la
réforme qui est en panne depuis les évènements de mars 2012 ; (ii) le passage d’une posture
centrée sur la production à une autre mettant l’accent sur la mise en œuvre (moins d'études,
plus d'actions...) ; (iii) la concentration des actions de réforme sur un périmètre réduit de
l’Administration en agissant sur tous les leviers de l’efficacité organisationnelle ; (iv)
l’introduction d’une dimension managériale dans le contenu et la manière de conduire la
réforme ; (v) l’intégration de tous les volets de la réforme globale de l’État (réforme
administrative, décentralisation, réforme des finances publiques, réformes institutionnelles
dans le cadre des politiques sectorielles) ; (vi) le choix d’un fil conducteur à savoir la gestion
axée sur les résultats, et la mise en place des budgets de programmes.
2.2. Objectifs
2.1. Objectif général
Le présent programme a pour objet de créer les conditions de modernisation de

l’Administration à travers la promotion de la culture de résultats, l’amélioration des relations
entre l’Administration et les usagers des services publics et la consolidation de la confiance
entre l’Administration et les usagers.
2.2 .Objectifs spécifiques
Plus spécifiquement le programme vise à :
- créer les conditions d’implantation de la Gestion Axée sur les Résultats dans
l’Administration ;
- améliorer la performance de l’administration publique et la qualité des services
délivrés aux citoyens ;
- favoriser l’émergence d’un management professionnel des politiques et programmes
de développement ;
- mettre les préoccupations des citoyens au cœur de l’action administrative en vue de
7
renforcer l’État de droit ;
- assurer un pilotage politique renforcé et un pilotage technique efficace.
2 .3. Résultats attendus
Les principaux résultats attendus sont :
Objectif spécifique 1 : Créer les conditions d’implantation de la gestion axée sur les résultats
dans l’administration (composante 1)
Résultat 1 : Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources humaines de

l’État conçu dans le cadre du PDI 1ere génération est opérationnel ;
Résultat 2 : Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des budgets

de programmes et à l’utilisation de ces derniers comme leviers pour le changement
organisationnel et fonctionnel et pour l’approfondissement du processus de décentralisation
sont créées.
Objectif spécifique 2 : Améliorer la performance de l’administration publique et la qualité des

services délivrés aux citoyens (Composante 2)
Résultat 3 : Les administrations publiques sont progressivement reformées afin d'améliorer

leur performance institutionnelle et la qualité des services délivrés aux citoyens.
Objectif spécifique 3 : Favoriser l’émergence d’un management professionnel des politiques

et programmes de développement (Composante 3)
Résultat 4 : Les conditions d’un management vertueux des politiques, des projets et des
équipes dans les organisations publiques sont améliorées à travers le renforcement des
capacités dans certaines fonctions stratégiques et l’émergence et la professionnalisation d’une
nouvelle génération de managers.
8
Résultat 5 : Le cadre technique, managérial et financier d'un développement harmonieux des
systèmes d'information de l’État est créé pour assurer leur cohérence d’ensemble et garantir
leur capacité de communication avec ceux des collectivités.
Objectif spécifique 4 : Mettre les préoccupations des citoyens au cœur de l’action

administrative en vue de renforcer l’État de droit (Composante 3)
Résultat 6 : Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques et de la qualité des

services publics sont reformés et favorisent l'implantation effective de la GAR ainsi qu’une
implication accrue des citoyens dans le contrôle de la gestion des affaires publiques.
Objectif spécifique 5 : Assurer un pilotage politique renforcé et un pilotage technique efficace

(Composante 4)
Résultat 7 : Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau
Résultat 8 : Les initiatives de réforme en matière d’amélioration de la qualité de service sont

soutenues et valorisées
Résultat 9 : Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés de manière continue
Résultat 10 : Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés
Résultat 11 : Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers des actions de communication
9
3. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DES COMPOSANTES DU PLAN
OPÉRATIONNEL 2017-2021
COMPOSANTE 1 : ACTIONS PRÉPARATOIRES
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 1 : CRÉER LES CONDITIONS D’IMPLANTATION DE LA GESTION AXÉE

SUR LES RÉSULTATS DANS L’ADMINISTRATION
RÉSULTAT 1 : LE PROJET DE RECONFIGURATION DU SYSTÈME DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DE L’ÉTAT CONÇU DANS LE CADRE DU PDI 1ERE GÉNÉRATION EST
OPÉRATIONNEL
ACTIVITÉ.1.1.OPÉRATIONNALISATION DU SIRH – SYSTÈME D’INFORMATION DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES DE L’ÉTAT
L’opérationnalisation de l’application de gestion des ressources humaines de l’Etat,

développée depuis bientôt plus de 5 ans au niveau de la DNFPP, mais qui n’a pas été mise en
exploitation sera effective. Cette opérationnalisation doit se faire aussi bien au niveau de la
DNFPP qu’au niveau de l’ensemble des DRH dont une bonne partie y est préparée. Cette
application contribuera à rendre effectif le nouveau schéma de répartition des compétences
entre la DNFPP et les DRH en matière de gestion des ressources humaines. Elle permettra
également une meilleure maîtrise de la gestion des effectifs et de la masse salariale qui
continue à être un enjeu crucial pour les équilibres budgétaires.
De manière précise, il s’agira de faire un état des lieux de la situation de l’application
et de sa mise en œuvre au niveau de la DNFPP et des différentes DRH, d’identifier les actions
à faire en matière d’équipements complémentaires, de formation et de dispositif de gestion à
élaborer.
Cette action requiert une expertise externe avec une double compétence en système
d’information et en gestion des ressources humaines de la fonction publique.
Le coût de cette activité est estimé à 156.000.000 F CFA
10
ACTIVITÉ .1.2. PARACHÈVEMENT DE LA DÉFINITION DES MANDATS RESPECTIFS DES
ACTEURS DE LA CHAÎNE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, ALIGNEMENT
PROGRESSIF DE LEURS MISSIONS ET RENFORCEMENT DE LEURS CAPACITÉS
Cette activité sera basée sur le plan d’opérationnalisation de la fonction de gestion

des ressources humaines élaborée en 2014 suite à un diagnostic exhaustif et participatif
regroupant l’ensemble des acteurs concernés.
Les points clefs du plan sont les suivants :
- la mise en place du « cadre de concertation, de coordination et de suivi-évaluation »
sous l'égide de la DNFPP ;
- le parachèvement du dispositif juridique ;
- le parachèvement et la validation du manuel des procédures en matière de gestion des
ressources humaines prenant en compte les nouveaux acteurs que sont les BRH ;
- le développement du « leadership » de la DNFPP en la dotant des moyens matériels et
humains requis ;
- la mise en place des Directions des Ressources Humaines (DRH) de manière à mieux
couvrir tous les départements ministériels, en les dotant des ressources nécessaires à
leur fonctionnement ;
- la correction des déséquilibres quantitatifs en matière de ressources humaines.
Cette activité sera réalisée avec l’appui d’une Assistance Technique à mi-temps en
gestion des ressources humaines sur une année. Elle requiert l’acquisition des équipements
subsidiaires et la création des conditions matérielles pour le déploiement de l’application
informatique.
ACTIVITÉ .1.3. CRÉATION ET MISE EN PLACE DES BUREAUX DE RESSOURCES HUMAINES

La réforme de la gestion des ressources humaines dans le cadre du PDI 1ere génération
prévoit la mise en place au sein des gouvernorats, de Bureaux de Ressources Humaines dans
les différentes régions afin de faire un suivi du déploiement et de l’utilisation des agents de
l’État sur l’ensemble du territoire.
Cette activité consiste à élaborer les textes correspondants en précisant le rôle de ces
nouvelles structures, à faire de la réhabilitation des locaux si nécessaire, à acquérir les
équipements adéquats ; à procéder à l’affectation et à la formation du personnel.
L’expertise technique sera fournie par la DNFPP avec l’accompagnement de la
Direction Nationale de l’Administration du Territoire et du CDI. Le Bureau Central de la
Solde sera aussi associé afin que ce dernier trouve ici les moyens de mieux contrôler
l’effectivité des salaires.
11
ACTIVITÉ .1.4. APPROFONDISSEMENT DE LA RÉFORME DU SYSTÈME DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
La fonction de gestion des ressources humaines doit faire l’objet d’une réforme
approfondie notamment dans la perspective de la gestion axée sur les résultats. Cet
approfondissement sera mené aussi à partir d’une expérimentation dans les différents secteurs
dans le cadre des réformes sectorielles intégrées à partir des réflexions transversales menées
par une DNFPP renforcée.
Un deuxième plan de réforme des ressources humaines sera élaboré et comprendra les
actions prioritaires consécutives à celles mentionnées. Il portera sur plusieurs thématiques : la
révision systématique de tous les processus de GRH, en y intégrant l’institutionnalisation de
l’égalité entre les femmes et les hommes ; la gestion stratégique et prévisionnelle des effectifs
; l’analyse, la description et la classification des postes; le recrutement des ressources
humaines ; la sélection des ressources humaines ; l’affectation des ressources humaines au
sein des structures de l’Administration ; l’accueil et la socialisation des ressources humaines
au sein des structures ; l’élaboration de contrats d’objectifs (attentes signifiées) ; l’évaluation
du rendement (de la performance) des ressources humaines ; le développement des
compétences des ressources humaines (le renforcement des capacités) ; la gestion des
carrières ; la rémunération ; les relations de travail (le dialogue social), le renforcement des
capacités des acteurs de la GRH (DNFPP, DRH, BRH, CNCFP).
Le contenu du plan portera essentiellement sur des actions d’Assistance Technique, de
formation et de complément d’outils dans le domaine de l’informatique.
ACTIVITÉ .1.5. ÉLABORATION ET MISE EN ŒUVRE D’UN PROGRAMME NATIONAL DE

FORMATION EN COURS D’EMPLOI DES AGENTS DE L’ÉTAT
Cette activité consistera à : (i) accompagner l’élaboration des plans sectoriels de
formation continue et coordonner leur mise en œuvre ; (ii) développer la qualité de l’offre à
travers l’appui aux structures de formation et la formation de pools de formateurs aux niveaux
national et régional ; (iii) améliorer les mécanismes et le niveau de financement de la
formation continue des agents de l’État ; (iv) assurer le suivi-évaluation de la formation et
l’impact sur la qualité des services rendus par l’Administration.
La Direction Nationale de la Fonction Publique et du Personnel est la structure
responsable de la mise en œuvre de cette action. Le CDI assurera la mise en cohérence des
orientations en matière de formation continue avec les autres aspects de la réforme de l’État.
Le coût de cette activité est estimé à 1 917 500 000 F CFA
12
RÉSULTAT 2 : LES CONDITIONS NÉCESSAIRES À UN DÉPLOIEMENT COMPLET ET APPROFONDI
DES BUDGETS DE PROGRAMMES SONT CRÉÉES
ACTIVITÉ.2.1.DÉFINITION D’UN SCÉNARIO CIBLE DE MOYEN TERME POUR

L’APPROFONDISSEMENT DE LA RÉFORME BUDGÉTAIRE
Cette activité consistera à faire un état final recherché des budgets de programmes au
Mali en précisant les caractéristiques et l’architecture des programmes, les conditions
d'évaluation de la performance, l’emploi des programmes budgétaires comme outil de la
déconcentration et de la décentralisation. Les étapes de déploiement de ces budgets de
programmes seront définies depuis l'état initial jusqu'à l'état final recherché, aussi bien en
termes d'architecture que de modalités de gestion. Chacune de ces étapes sera fondée sur des
conditions à remplir en termes de progrès de procédures de gestion et de contrôle, et
d'amélioration de l'organisation interne et de capacité technique ; les conditions à remplir et
les procédures à mettre en place pour certifier le franchissement de ces étapes.
Cette activité précisera ainsi l’arrimage de la réforme administrative, et du processus
de décentralisation - déconcentration à la réforme des finances publiques.
Il reviendra à la Direction Générale du Budget, en rapport avec le CDI, d'animer un
groupe de travail interministériel auquel participeront également les institutions et structures
de contrôle. Ce groupe de travail aura pour mission de définir, dans un document
d'orientation stratégique simple, l'état final recherché pour les budgets de programmes et le
cheminement des étapes à l’attention de chaque service ou l’ensemble des services concernés
par les réformes intégrées.
Plusieurs départements seront impliqués dans ce processus: le Ministère de
l’Économie et des Finances, le Ministère de la décentralisation, le Ministère de
l’Administration territoriale, le Ministère de la Fonction publique ainsi que les premiers
départements susceptibles d’être des services pilotes dans le cadre des réformes sectorielles
intégrées.
Une Assistance technique de court terme est utile avec une triple compétence en
administration publique, finances publiques et décentralisation. Par ailleurs des voyages
d’études sont nécessaires auprès des pays ayant effectué des réformes de l’État dans
l’approche du nouveau management public.
Le coût de l’activité est estimé à 156.000.000 F CFA
13
ACTIVITÉ.2.2. LA FIXATION DES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT EN MATIÈRE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES POUR LE DÉPLOIEMENT DES BUDGETS DE PROGRAMMES
Cette activité portera sur les quatre aspects de la gestion des ressources humaines de
l’État: (i) la détermination de conditions de rémunération des agents partiellement liées à la
performance ; (ii) les conditions d'évaluation des agents publics ; (iii) la mutation du système
de gestion des effectifs par les cadres organiques pour plus de flexibilité en conformité avec
le principe de fongibilité asymétrique qui octroie aux responsables de programmes certaines
prérogatives en matière de répartition des budgets alloués entre masse salariale, autres charges
de fonctionnement et investissement ; (iv) l’incitation à la déconcentration des emplois.
En rapport avec le CDI et la Direction General du Budget, la DNFPP conduira les
études préalables et proposera les textes pour introduire dans le droit positif malien les
évolutions décrites ci-dessus, en prenant soin de ménager des possibilités expérimentales à
tester éventuellement dans le cadre des stratégies de réformes sectorielles intégrées.
Les études préalables coupleront la refonte du système d'évaluation et les modalités de
rémunération de la performance. Dans cette perspective, une expérience en matière de
rémunération de la performance des agents publics avec le concours des Partenaires
Techniques et Financiers a été menée à la Direction Générale des Impôts dans le cadre du
PAGAM. Une évaluation détaillée devrait être menée afin de tirer les enseignements
nécessaires.
L'étude sur le renouvellement des cadres organiques sera quant à elle conduite en
étroite collaboration avec le ministère chargé du budget. Outre ces derniers partenaires, les
études sur l'incitation à la mobilité territoriale des fonctionnaires seront menées en y associant
le ministère en charge de l'administration territoriale. Ces études et les arbitrages consécutifs
déboucheront sur :
- un projet de loi en ce qui concerne les évolutions nécessaires du statut (notamment
pour ce qui est de la rémunération partiellement liée à la performance et,
vraisemblablement, pour l'introduction de principe de la possibilité d'avantager les
emplois déconcentrés);
- un projet de décret pour remplacer le Décret N°179/PG-RM du 23 juillet 1985 fixant
les conditions et les procédures d’élaboration et de gestion des cadres organiques pour
ce qui concerne les évolutions des cadres organiques ;
- des dispositions règlementaires appropriées pour ce qui concerne les avantages liés
aux emplois déconcentrés.
Cette activité fera l’objet de deux missions d’Assistance technique de court terme. L’une
portera sur le système d’évaluation à la performance et à la refonte du système des primes et
indemnités pour y introduire des mécanismes de rémunération à la performance. L’autre
portera sur la révision du décret portant modalités de création des cadres organiques et sur les
mesures incitatives pour certains emplois au niveau décentralisé.
14
COMPOSANTE 2 : RÉFORMES SECTORIELLES INTEGREES
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 2 : AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

ET LA QUALITÉ DES SERVICES DÉLIVRÉS AUX CITOYENS
RÉSULTAT 3 : LES ADMINISTRATIONS SONT PROGRESSIVEMENT REFORMÉES AFIN

D’AMÉLIORER LEUR PERFORMANCE INSTITUTIONNELLE ET LA QUALITÉ DES SERVICES
DÉLIVRÉS AUX CITOYENS
ACTIVITÉ .3.1. CADRAGE MÉTHODOLOGIQUE ET CHOIX DES SECTEURS DE CONCENTRATION
Cette activité consiste à sélectionner les premiers secteurs de concentration des réformes
institutionnelles suivant quatre principaux critères.
L'impact des secteurs considérés sur la politique de développement du pays et les services rendus à
la population. De ce point de vue, les secteurs de l'action administrative ayant un fort impact sur
l'atteinte des ODD, paraissent les mieux indiqués pour constituer des priorités.
Le caractère décentralisé du secteur permettant d’opérer effectivement une territorialisation des
politiques publiques.
Le niveau des avancées en matière de réformes institutionnelles, de sorte à ne pas cumuler
d'emblée des difficultés qui retarderaient l'obtention de résultats et alimenteraient le scepticisme sur
l'efficacité du programme.
La notion de volontariat en particulier lorsqu'il s'agira de retenir les secteurs

d'élargissement de la démarche quand il sera jugé que les premiers sont déjà suffisamment
avancés.
Une concertation sera engagée avec les secrétaires généraux à travers plusieurs réunions et
ateliers animés par le CDI et le Secrétariat Général du Gouvernement et auxquels prendront
part les différentes structures techniques chargées des différents volets de la réforme :
DNFPP, DGB, DGCT, CARFIP, CGSP, DNAT.
Au cours desdites rencontres, une proposition de feuille de route sera faite indiquant
l’ordre des différents ministères dans la perspective des réformes sectorielles intégrées. Les
obligations seront clarifiées pour les secteurs ne faisant pas l’objet de concentration, quant au
paquet de réformes résiduel relevant des actions préparatoires ainsi que des axes transversaux.
Les possibilités seront définies pour certaines administrations souhaitant anticiper l’adoption
d’une réforme sectorielle intégrée lorsqu’elles justifient des conditions particulièrement
favorables. Une note circulaire du Premier ministre sera proposée pour indiquer les grandes
lignes de cette feuille de route et des modalités concrètes de sa mise en œuvre.
Cette activité ne fait pas l’objet d’un coût particulier.
15
ACTIVITÉ.3.2. INITIATION DES PLANS DE RÉFORMES SECTORIELLES INTÉGRÉES DANS LES
SECTEURS PILOTES
Étape 1 : Définition et mise en place des mécanismes de pilotage des réformes sectorielles
intégrées
Une fois les secteurs de concentration désignés, la première action consiste à définir le
guide détaillé pour la conduite des réformes sectorielles intégrées comprenant notamment les
mécanismes de pilotage.
Pour chaque secteur désigné, la première étape est la mise en place des mécanismes de
pilotage de la réforme sectorielle intégrée comprenant la mise en place un comité de pilotage
opérationnel (CPO) sous la présidence du Ministre, d’une équipe de projet autour du
secrétaire général et comprenant les responsables des différentes structures d’appui que sont
la DFM, la DRH, la CPS, la CADD, l’Inspection sectorielle, la Cellule TIC, etc.) ainsi que
des représentants des directions opérationnelles. Participeront à ces structures de pilotage des
réformes sectorielles des conseillers du CDI chargés desdits secteurs.
Le Guide pour les réformes sectorielles intégrées sera élaboré à l’issue de l’initiation
de l’exercice dans deux départements pilotes. Il sera adapté au fur et à mesure des
expériences des premiers secteurs d’intervention, avant d’être généralisé.
Étape 2 : Définition du cadre stratégique et du périmètre du secteur à réformer
Cette activité consiste à organiser une analyse stratégique du secteur en vue de valider ou
d’ajuster son positionnement par rapport aux autres acteurs en présence avant de procéder au
processus d’organisation interne et d’affectation des ressources à travers des budgets de
programmes. Les audits réalisés par le CDI seront mis à contribution.
La démarche est la suivante :
- l’analyse stratégique du secteur d’intervention et la segmentation des politiques
publiques : confirmation ou ajustement du modèle d’intervention de l’État dans le
secteur et précision du rôle de tous les acteurs : secteurs public, secteur privé,
intervention conjointe dans le cadre du partenariat public-privé ;
- le schéma de répartition des compétences entre niveaux central, déconcentré et
décentralisé ;
- l’ajustement du nombre et du périmètre des programmes budgétaires.
Cette activité sera conduite dans le cadre des différents comités de pilotage des plans de
réforme sectorielle intégrée avec l’appui des équipes de projet.
16
Étape 3 : Définition de l'architecture de gestion des programmes et du schéma d'organisation
y découlant
À titre indicatif, plusieurs actions pourront être menées à ce stade.

- L’identification de la position des responsables de programme.
- Le découpage éventuel du programme en unités opérationnelles et l’identification de
la position des responsables de ces unités, de l’organisation qui découle de ces
découpages, en particulier en termes de déconcentration. Il s’agit d’identifier en
particulier : la partie des crédits du programme qui a vocation à rester gérée en
administration centrale et celle qui a vocation à être transférée aux territoires.
- Les étapes de déconcentration de la gestion des crédits aux responsables territoriaux de
l’État, et les critères que devront remplir les structures qu'ils dirigent pour le
franchissement de ces étapes.
- La place de la décentralisation dans les politiques considérées et sa traduction en
termes budgétaires.
- L'organisation de l'administration centrale pour la mise en œuvre éventuelle des
politiques en matière de gestion ; le pilotage des services déconcentrés pour l'atteinte
des résultats du programme ; la formulation et l'évaluation des stratégies dans le
domaine des politiques publiques considérées.
- L'organisation des services déconcentrés concourant à la mise en œuvre des politiques
publiques, l'appui aux collectivités territoriales pour l'exercice des compétences
transférées et les fonctions de rapportage au niveau central sur la mise en œuvre des
politiques déconcentrées et décentralisées.
- L'application des procédures budgétaires de gestion de programme.
Ces actions seront conduites dans le cadre des différents comités de pilotage des plans de
réforme sectorielle intégrée avec l’appui des équipes de projet
Étape 4 : Revue institutionnelle du secteur et cadrage de son schéma cible d’organisation et de
fonctionnement
Les éléments de la revue institutionnelle sont :

a) Un état des lieux et un diagnostic d’organisation et de fonctionnement du secteur à
réformer
b) La définition du schéma cible d’organisation et de fonctionnement du Secteur dans
toutes ses dimensions
c) L’élaboration d’un plan de réforme comprenant :
- un plan de déconcentration - décentralisation
- un plan d’ajustement des structures et des processus de travail
- un plan de développement des Ressources Humaines
- un plan de développement des systèmes d’information
- un plan d’amélioration du contrôle interne
- un plan d’équipements
- un plan d’amélioration de la qualité des services rendus aux usagers y compris un
volet sur la simplification des procédures et au besoin, leur dématérialisation
17
- un tableau de bord pour le suivi-évaluation avec une situation de référence, des
objectifs d’amélioration, des cibles intermédiaires, les dispositions pour la production
des données
d) Un budget et un plan de financement

Cette activité sera conduite dans le cadre des différents comités de pilotage des plans de
réforme sectorielle intégrée avec l’appui des équipes de projet
Étape 5 : Contractualisation du plan de réforme sectorielle
La contractualisation des objectifs constitue la dernière étape de la formulation

proprement dite des plans de réforme sectorielle intégrée, avant leur mise en œuvre. Elle fixe
à la fois les différentes phases de leur développement, les engagements réciproques des
différents acteurs pour l'atteinte des objectifs du programme, et les conditions de l'évaluation
de ceux-ci ainsi que des conséquences à en tirer. Cette phase débute nécessairement par la
négociation, avec l'ensemble des acteurs concernés, de la teneur du plan et des étapes de sa
mise en œuvre. Il s'agit d'une négociation à la fois interne au secteur, portant sur les
conditions internes de mise en œuvre des réformes ; et d'une négociation interministérielle qui
assure que les différents objectifs du plan de réforme (décentralisation et déconcentration,
management et gestion des ressources humaines, procédure budgétaire et mobilisation des
ressources tant pour la mise en œuvre des politiques concernées que pour le financement des
réformes, etc.) sont conformes aux objectifs du Gouvernement, et que leur poursuite sera donc
soutenue par l'ensemble des départements ministériels concernés.
Le but du plan sera de traiter l'ensemble des facteurs de bon fonctionnement de
l'organisation. Il couvrira les aspects ci-après :
- la répartition des compétences entre l’État et les collectivités territoriales et, au sein
des services de l’État, entre administration centrale et services déconcentrés ;
- une démarche d'amélioration de la qualité des prestations délivrées ou aux usagers des
services concernés ;
- l'adaptation de l'organisation tant de l'administration centrale que des services
déconcentrés ;
- la refonte des processus opérationnels et fonctionnels clefs ;
- la formulation d'un plan de développement des ressources humaines et de
professionnalisation du management, complémentaire à l'action transversale prévue
dans le cadre de la composante 3 du programme ;
- la formulation d'un plan de modernisation du système d'information du secteur
concerné, compatible avec le schéma directeur des systèmes d'information de l’État
qui aura été déployé dans le cadre de la composante 3 du programme.
Le coût total des activités prévues au titre des étapes 1, 2, 3, 4 et 5 est estimé à
344.500.000 F CFA
18
Étape 6 : Mise en œuvre du plan de réforme institutionnelle intégrée du secteur
La mise en œuvre des plans de réforme sectorielle intégrée dans le secteur de

concentration de la réforme sera soutenue par le déploiement des ressources requises en
contrepartie des résultats faisant l’objet de la contractualisation notamment des ressources
financières dont l’utilisation pourrait faire l’objet d’une grande souplesse et une Assistance
technique en fonction des besoins précis de chaque secteur.
Cette activité sera conduite dans le cadre des différents comités de pilotage des plans
de réforme sectorielle intégrée avec l’appui des équipes de projet renforcées par une
Assistance technique de longue durée.
Plusieurs ministères seront concernés à titre pilote avant une généralisation. Ce sera
d’abord deux (2) départements à titre expérimental et ensuite trois (3) à cinq (5) départements
pour un premier élargissement. En tout au moins cinq (5) départements pour ce plan
opérationnel. Les mêmes départements seront appuyés en matière d’équipement notamment
en système d’information, et moyens de déplacement, en frais pour les travaux en ateliers, en
séminaires, en missions intérieures, en voyage d’études, et en formation.
Le coût de l’activité est estimé à 2.502.250.000 F CFA
ACTIVITÉ.3.3. SUIVI – ÉVALUATION DES RÉFORMES SECTORIELLES INTÉGRÉES

Le suivi de chaque plan de réforme sectorielle intégrée sera assuré par les différents
comités de pilotage sectoriel auxquels font partie des représentants du CDI par l’intermédiaire
des conseillers sectoriels instaurés dans le cadre de sa nouvelle réorganisation.
L’unité de suivi-évaluation du CDI assurera la synthèse globale et organisera des
études d’évaluation de la réforme du point de vue des effets et des impacts.
Le coût du suivi – évaluation sera pris en charge dans le cadre de l’accompagnement
des réformes sectorielles intégrées d’une part et d’autre part dans le cadre du coût du suivi par
le CDI.
19
COMPOSANTE 3 : ACTIONS TRANSVERSALES
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 3 : FAVORISER L’ÉMERGENCE D’UN MANAGEMENT PROFESSIONNEL

DES POLITIQUES ET PROGRAMMES DE DÉVELOPPEMENT
RÉSULTAT 4 : LES CONDITIONS D’UN MANAGEMENT VERTUEUX DES POLITIQUES, DES

PROJETS ET DES ÉQUIPES DANS LES ORGANISATIONS PUBLIQUES SONT AMÉLIORÉES AU
TRAVERS DE L’ÉMERGENCE ET LA PROFESSIONNALISATION D’UNE NOUVELLE GÉNÉRATION
DE MANAGERS
ACTIVITÉ .4.1. STABILISATION DE L’ENCADREMENT SUPÉRIEUR
Les actions porteront sur la préparation et l’adoption des dispositions législatives ou

règlementaires relatives : (i) à l’introduction du mandat pour les postes d’encadrement, la
définition et le durcissement des conditions et des procédures de nomination ; (ii) la définition
des règles de délégation de signature au niveau des départements ; (iii) la révision des
conditions de nomination des membres des cabinets ministériels dans le sens de plus de
liberté pour les Ministres et ; (iv) l’amélioration des conditions d’emploi notamment en
matière de rémunération via l’introduction du système de rémunération partiellement lié aux
performances .
En outre, une place sera accordée à l’accompagnement de la mise en œuvre des
dispositions adoptées : élaboration d’un manuel de procédures spécifique ou intégré dans le
fonctionnement des départements, organisation de séances de sensibilisation sur le sujet.
Cette activité sera réalisée par un groupe de travail interministériel qui se nourrira
d’expérience extérieure à travers des voyages d’études.
ACTIVITÉ .4.2. ÉLABORATION ET MISE EN ŒUVRE D’UN PROGRAMME DE FORMATION

CONTINUE POUR L’ENSEMBLE DE L’ENCADREMENT SUPÉRIEUR
Cet axe est un levier essentiel de l’amélioration de la performance des administrations

et de la conduite de l’évolution des structures, des pratiques de travail. Il vise à doter les
institutions publiques de capacités, méthodes et outils pour : (i) comprendre les enjeux et les
évolutions de leurs contextes d’intervention, pour ensuite adapter leurs stratégies et garantir
ainsi les chances d’atteindre les objectifs poursuivis ; (ii) optimiser le fonctionnement de leurs
services en tirant le meilleur des agents et en créant les conditions d’une intelligence
collective qui contribue à faire progresser les structures dans leur fonctionnement et dans la
qualité et l’efficacité de leurs politiques, projets et prestations et ; (iii) impulser, animer et
piloter les changements concrets des structures, des processus, des outils et des modes
d'action, afin de répondre aux exigences des réformes institutionnelles.
Au-delà de l'émergence d'une masse critique de cadres capables de faire apparaître et
de soutenir dans la durée un effort de réforme, ces actions devront également avoir pour
20
objectif la diffusion d'une culture de résultat dans le contexte national. Les thématiques
managériales transversales de formation ci-après, d’ores et déjà identifiées comme
importantes, mais non exhaustive seront développées.
Thématiques du programme de formation continue destiné à l’encadrement supérieur
o Management stratégique et conduite de réformes : analyse stratégique et conduite du

changement ; conception et évaluation des politiques publiques ; gestion des programmes et
projets, etc.
o Pilotage opérationnel d’une entité : définition et pilotage des objectifs et de l’action de sa

direction / de son service ; adaptation des processus et des pratiques de travail ; mise en
place et animation d’une démarche qualité de service, etc.
o Apport des nouvelles techniques de gestion budgétaire à la gestion publique : le concept et

les règles de gestion des budgets de programmes, l'organisation et les fonctionnalités des
systèmes de contrôle économique et financier, l'évaluation des politiques publiques dans le
cadre de la démarche de performance.
o Management des équipes : organisation d’une entité ; négociation des objectifs et délégation
; préparation et conduite d’un entretien professionnel d’évaluation ; gestion de la motivation
des collaborateurs
o Leadership : Conduite de réunions ; gestion du temps ; gestion de la parole en public ;

gestion des conflits ; communication interpersonnelle ; éthique et déontologie.
o Approches et les outils de la gestion axée sur les résultats : (i) la détermination des besoins
des citoyens au regard de la mission du ministère ; (ii) la production et la publication d’une
déclaration de service aux citoyens (normes de prestation de services) ; (iii) l’élaboration
d’un plan stratégique d’amélioration de la qualité des services ; (iv) la conception et la
planification axées sur les résultats des projets à mettre en œuvre ; (v) l’élaboration d’un
plan de travail annuel ; (vi) la détermination et la communication des attentes (objectifs à
atteindre et résultats à produire) à chacun des membres du personnel, à tous les niveaux, par
leur supérieur (lettres de mission et contrats de performance) ; (vii) la production et la
publication sur une base annuelle d’un rapport ministériel sur le rendement ; (viii) la
reddition de compte interne et externe.
Une bonne partie des cadres aura l’opportunité de faire des voyages d’études, de
participer à des séminaires notamment au niveau régional de formation sur les mêmes
thématiques. Toutes ces modalités seront définies dans le plan de formation. Les différentes
étapes sont les suivantes :
- l’évaluation des besoins en rapport avec l’ENA et avec la participation des agents
concernés ;
- la formulation d’un programme en précisant les socles de compétences à consolider, le
volume horaire, les modalités et les effets sur la carrière des cadres ;
- l’élaboration d’un plan de formation : modalités opérationnelles, budget,
chronogramme ;
- la mise en œuvre du plan de formation
21
ACTIVITÉ.4.3. PRÉPARATION D’ UNE RELÈVE DE QUALITÉ DES CADRES DE LA FONCTION
PUBLIQUE
Une formation spécifique sera organisée à l’intention d’un nombre important de jeunes
cadres entrant dans la fonction publique en vue de relever les socles de compétences
essentielles notamment dans les fonctions d’administration des ressources et d’instaurer une
culture de résultats dans l’administration publique. L’objectif recherché est de construire une
masse critique de jeunes fonctionnaires certifiés, à raison de 400 candidats formés par an, afin
de renforcer les fonctions publiques maliennes (territoriale et centrale).
Ces jeunes cadres seront initiés aux fondamentaux de l’Administration et à ses
procédures, aux questions de déontologie, à la connaissance des modes d’action. Ces derniers
vont de la gestion bureaucratique classique aux techniques de management public et à la
gestion axée sur les résultats, intégrant une démarche qualité, et la mise en œuvre de
procédures de pilotage de l’action et d’évaluation. Des modalités de sélection seront mises en
place, suivie d’une programmation de leur déroulement et une certification. La maîtrise
d’œuvre de cette action sera assurée par l’ENA en partenariat avec une institution
universitaire ou professionnelle de renom international ou régional.
Le coût de cette activité est estimé à 1.950.000.000 de FCFCA
Le renforcement de la qualité du système d’éducation dans les filières pourvoyeuses de
candidats de l’Administration publique sera soutenu : ENA, CFCT, ENI, facultés de sciences
politiques, juridiques et administratives, et bien d’autres établissements. Il s’agit de la
conception et la validation d’un projet d’appui spécifique en lien avec le ministère de
l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Ledit programme portera notamment sur la
consolidation des organes de formation pertinente et la consolidation du vivier de formateurs.
À titre indicatif, les domaines concernés seront : droit public, finances publiques,
administration publique, statistique, ingénierie dans les domaines d’intervention de l’État
(travaux publics, agriculture, transports, etc.).
Le coût de cette activité est estimé à 1.300.000.000 F CFA
RÉSULTAT 5 : LE CADRE INSTITUTIONNEL ET FINANCIER D'UN DÉVELOPPEMENT

HARMONIEUX DES SYSTÈMES D'INFORMATION DE L’ÉTAT EST CRÉÉ POUR ASSURER LEUR
COHÉRENCE ET GARANTIR LA COMMUNICABILITÉ AVEC CEUX DES COLLECTIVITÉS
ACTIVITÉ .5.1. ÉLABORATION D’UN SCHÉMA DIRECTEUR DE L’INFORMATIQUE DE L’ÉTAT
L'AGETIC sera le maître d'ouvrage de cette action, et pilotera la préparation d'un schéma
directeur de l'informatique de l’État, dont les objectifs seront de :
- fixer les standards obligatoires, tant matériels que logiciels, auxquels devront répondre
les applications développées par les services de l’État, quels qu'ils soient ;
- déterminer les règles pour garantir l'interopérabilité des systèmes et la possibilité de
constituer, à partir de leur regroupement, un système d'information unique et cohérent
de l’État ;
22
- fixer le cadre d'ensemble de la généralisation des procédures administratives à
distance, pour garantir à terme leur compatibilité et la possibilité d'exploitation
conjointe des données fournies une seule fois par les utilisateurs dans un objectif de
simplification de leurs démarches (quel que soit le ministère concerné et la procédure
visée, les données fournies sont standardisées et réutilisables) ;
- poser les principes d'une présence de l’État sur Internet, compatible avec les
ressources qu'il peut y consacrer ;
- prévoir les conditions et procédures de contrôle et d'agrément des initiatives des
services pour garantir le respect des cadres fixés ci-dessus ;
- déterminer les conditions dans lesquelles les orientations et prescriptions qu'il
contiendra pourront s'appliquer aux collectivités territoriales, pour permettre
l'interfaçage de leurs systèmes d'information avec ceux de l’État.
Cette activité se déclinera en actions ci-après :
- la mise en place d’un groupe de travail autour de l’AGETIC sur le sujet ;
- la réalisation d’un état des lieux exhaustifs sur la situation des TIC dans
l’Administration et les collectivités ;
- la réalisation de plusieurs voyages d’études pour s’imprégner des expériences dans le
domaine ;
- la validation du document final.
Le coût de cette activité est estimé à 130.000.000 de CFA
ACTIVITÉ .5.2. INSTALLATION DE L'AGETIC EN TANT QUE STRUCTURE PILOTE DU

DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION DE L’ÉTAT
La mission de l’AGETIC sera recentrée autour de son rôle de pilotage du

développement des systèmes d’information. Il lui sera assigné un contrat d'objectifs et de
moyens.
Le but de ce contrat serait de préciser la répartition des missions et les conditions de leur
exécution suivant son triple rôle :
- de cadrage stratégique du développement de l'informatique de l’État (production,
révision et contrôle de l'application du schéma directeur établi).
- de maître d'ouvrage délégué et/ou de développeur pour la mise en place de systèmes
jugés stratégiques ou prioritaires pour l'aboutissement de la réforme administrative,
pour lesquels elle devrait pouvoir être mobilisée en priorité.
- de prestataire de services rémunéré, qui ne devrait être joué que dans la mesure où il
n'entrave pas la bonne exécution des deux missions prioritaires ci-dessus mentionnées.
Parmi les orientations stratégiques devront figurer en priorité :
- l'achèvement du développement et du déploiement opérationnel, puis la maintenance
du système d'information des ressources humaines de l’État (cf. actions préparatoires
de la composante 1) ;
23
- l’évolution du système de gestion des finances publiques qui seront rendues
nécessaires par l'implantation puis l'approfondissement de la gestion budgétaire par
programmes ;
- le développement opérationnel de l'Intranet gouvernemental, pour lequel devra être
définie une politique de création de sites et de maintenance des contenus qui soit
strictement compatible avec les moyens que les services de gestion pourront y
consacrer.
Le processus comportera deux étapes :
- la mise en place d’un contrat d’objectifs et de moyens précisant les missions et les
objectifs de l’AGETIC ainsi que des conditions de leur exécution et de leur
financement ;
- l’appui spécifique en matière de renforcement des capacités par l’intermédiaire d’un
plan de formation aux domaines relevant du cœur de métier de l’Agence.
La réforme de l’AGETIC et la mise en place du contrat d’objectif pourront requérir une
Assistance technique.
ACTIVITÉ .5.3. DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS DE GESTION DES SYSTÈMES

D’INFORMATION DES DÉPARTEMENTS MINISTÉRIELS
L’objectif recherché est de faire émerger dans les différents ministères des unités
spécialisées pour l’accompagnement du développent des systèmes d’information en relation
avec l’AGETIC. En rapport avec le CDI, l'AGETIC proposera l'organigramme et les profils
de poste type d'une cellule informatique destinée à soutenir cette fonction dans les divers
départements ministériels.
L’activité consistera à procéder à la mise en place des structures concernées, à la
sélection des personnes ressources adéquates, à l’accompagnement et l’équipement des dites
structures et l’appui à l’émergence d’un cadre de concertation entre les unités mises en place
et l’AGETIC.
Le travail technique sera fait entre l’AGETIC, le CDI, la DNFPP et la Direction
Générale du Budget. Le coût sera relatif aux équipements voir des aménagements même
minimes pour ces nouvelles unités, à la réalisation des formations des cadres de ces structures,
à l’animation du cadre de concertation ainsi qu’à la réalisation d’outils notamment en matière
de pilotage de projets informatique dans les différents secteurs.
Le coût de cette activité est estimé de 1.950.000.000 F CFA
24
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 4 : METTRE LES PRÉOCCUPATIONS DES CITOYENS AU CŒUR DE
L’ACTION ADMINISTRATIVE EN VUE DE RENFORCER L’ÉTAT DE DROIT
RÉSULTAT 6 : LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ET D'ÉVALUATION DES POLITIQUES ET DE LA

QUALITÉ DES SERVICES PUBLICS SONT RÉFORMÉS AFIN DE PERMETTRE L'IMPLANTATION
EFFECTIVE DE LA GAR
ACTIVITÉ .6.1. ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DE CONTRÔLE INTERNE

POUR LA REDÉPLOYER EN COHÉRENCE AVEC LE NOUVEAU PROGRAMME
La première étape est une évaluation de la stratégie de contrôle interne portant sur la
cartographie rapide des actions effectivement mises en œuvre en précisant leur degré
d'avancement et d'effectivité. Ensuite, il sera procédé à la définition d’un nouveau plan
d'actions pour assurer une meilleure cohérence possible des actions à approfondir ou à
entreprendre dans le cadre présent programme et les conditions d'implantation effective des
budgets de programmes à partir de 2018.
Ce plan d'actions constituera une nouvelle déclinaison de la stratégie nationale du
contrôle interne. À titre évidemment indicatif, le tableau ci-dessous propose une première
sélection des actions de la stratégie nationale sur laquelle on pourrait spécialement insister, en
leur donnant une première priorité, dans le cadre de la réorientation de sa mise en œuvre. Il
précise les raisons de ces choix et notamment le lien entre les actions et les objectifs du
programme.
L’évaluation de la stratégie nationale de contrôle interne ainsi que l’élaboration du
plan d’actions seront faites avec l’appui d’une Assistance technique à court terme.
L’accompagnement de la mise en œuvre du plan d’actions consistera en un appui au
CGSP et aux différentes inspections sectorielles à travers la dotation d’un fonds
d’intervention pour le bon déroulement des travaux d’inspections, d’équipement et
d’outillage.
25
Description des actions lien avec le programme
Élaborer des lignes directrices pour la Ces règles de délégation ont une double importance, en termes de
délégation des pouvoirs de signature finances publiques d'une part (notamment pour fixer les
dans l'administration. conditions de la délégation des compétences d'ordonnateur
secondaire), et en termes de management général d'autre part (de
délégation de responsabilité aux collaborateurs et
d'enrichissement de leurs missions). Les deux aspects devraient
être traités, en allant au-delà de « lignes directrices » et en
proposant un ou plusieurs textes régissant la question.
Élaborer et offrir un programme Cette action peut être considérée comme prioritaire dans la
d'accréditation des gestionnaires de perspective de la désignation des responsables de programmes à
programmes en gestion financière. l'issue de la période transitoire. Elle devra couvrir également les
responsables de deuxième niveau, puisque l'hypothèse de leur
existence semble avoir été validée. Il ne devrait pas s'agir d'une
formation à la gestion financière dans l'absolu, mais de la gestion
en mode programme. Cela peut supposer que les règles détaillées
en auront préalablement été déterminées
Introduire les contrats d'objectifs pour Ces actions doivent en principe être couvertes par les mesures
tous les gestionnaires préparatoires de la réforme du système de gestion des ressources
Mettre en place un système humaines
d'évaluation basé sur la performance
des gestionnaires.
Développer une méthodologie L'intérêt d'un développement rapide de cette méthodologie est
d'identification et de traitement des double : permettre d'engager sans attendre les formations
risques. correspondantes (cf. ci-dessous) et permettre de travailler
rapidement sur la question du traitement des risques dans les
secteurs de concentration des réformes.
Former les gestionnaires aux Il pourrait être utile de concevoir cette formation à deux niveaux :
techniques et concepts de gestion des  une formation de haut niveau à des fonctions de gestion
risques. courante, son intégration au dispositif de formation
généraliste proposé ci-dessus ;
 une formation « métier » spécifique pour les contrôleurs.
Développer des cartographies des Ce développement a déjà été effectué dans plusieurs ministères.
risques. Les secteurs complémentaires éventuellement à couvrir en
priorité seraient ceux retenus pour les projets de réforme
sectorielle intégrée prévus au titre de la composante 2.
Entreprendre des actions liées au Il pourrait être intéressant d'orienter prioritairement ces actions
développement des fonctions d'audit vers le développement de ces fonctions dans les secteurs de
interne. concentration des réformes.
Mettre en œuvre les actions liées à Il serait intéressant que ces actions de redéfinition des contrôles a
l'allègement des contrôles a priori. priori soient liées à la définition d'un scénario pour des
programmes budgétaires de 2° génération, ce qui permettrait de
procéder à des allègements par étapes, notamment dans le cadre
des actions de réforme sectorielle intégrée. Elle pourrait
également être couplée à la réflexion sur le devenir des cadres
organiques, dans la mesure où le passage projeté à la fongibilité
des crédits implique des procédures de contrôle des emplois
renouvelées.
26
ACTIVITÉ .6.2. APPUI AU BUREAU DU VÉRIFICATEUR GÉNÉRAL DANS LE DÉVELOPPEMENT
DE LA MISSION D’ÉVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES ET DANS LE CADRE DE
L’INTERFACE AVEC LA SOCIÉTÉ ET LES CITOYENS
L’activité consiste à la définition d'outils et de méthodes d'évaluation des politiques

publiques et à l’accompagnement dans la mise en œuvre de ces outils et méthodes.
L’Appui au Bureau du vérificateur Général se matérialisera par une Assistance
technique et la mise en place d’un fonds d’intervention pour les premières missions
d’évaluation à titre pilote.
ACTIVITÉ .6.3. PARTICIPATION DES CITOYENS AU CONTRÔLE DE L’ACTION

ADMINISTRATIVE ET À L’ÉVALUATION DES SERVICES RENDUS
Cette activité consiste à :
- promouvoir l’accès des citoyens aux travaux du Vérificateur général relatifs à
l’évaluation des politiques publiques ;
- appuyer les organisations de la société civile impliquées dans le contrôle citoyen ;
- étudier et expérimenter l’implication des citoyens à l'évaluation de la qualité des
services délivrés ;
- étendre progressivement l’expérience réalisée dans les différents secteurs et sur les
différentes régions.
Cette activité sera réalisée avec l’appui à la société civile. En outre, les organisations de la
société civile qui ont des projets concourant à cet objectif peuvent être éligibles au fonds
d’appui aux initiatives d’amélioration de la qualité de services prévus dans le présent
programme.
ACTIVITÉ .6.4. MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE TRANSPARENCE DE LA GESTION DES

AFFAIRES PUBLIQUES ET D’ACCÈS À L’INFORMATION
Dans le cadre de la mise en œuvre de la politique nationale de transparence, il est

prévu un système d’information mettant à la disposition des citoyens les données sur
l’utilisation des deniers publics. Plus spécifiquement, il s’agit de définir un cadre de mise en
cohérence des initiatives antérieures, actuelles et à venir visant à promouvoir et à améliorer la
transparence et l’accès du public à l’information sur la gestion des affaires publiques.
La mise en œuvre du Système d’Information sur la Transparence au Mali (SITMA)
requiert l’élaboration d’un cahier des charges et le recrutement d’une structure privée
spécialisée pour sa réalisation. L’accompagnement de l’ensemble du dispositif en matière de
transparence requiert une assistance technique.
27
COMPOSANTE 4 : PILOTAGE DU PROGRAMME
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 5 : ASSURER UN PILOTAGE POLITIQUE RENFORCÉ ET UN PILOTAGE

TECHNIQUE EFFICACE
Description du dispositif de pilotage
Le dispositif de pilotage est constitué de 3 organes : le Conseil d’Orientation de la
Réforme de l’État (CORE) ; le Comité de Pilotage Stratégique de la Réforme de
l’État (CPSRE) ; les Comités de Pilotage Opérationnel des Plans de Réformes Sectorielles
Intégrées (CPO-PRSI).
Schématisation du dispositif de pilotage de la réforme de l’État
CORE
Panel
Société
des PTFs
civile
CPSRE
CARFIP
CDI
DGCT CPO-RSI CPO-RSI
DNFPP
CGSP
AGETIC
Etc.
Le CORE assure la direction politique et le contrôle de l’ensemble des réformes

institutionnelles, dont la réforme administrative, la réforme des finances publiques et le
processus de décentralisation. Le CORE regroupera autour du Premier Ministre, les Ministres
en charge de la réforme de l’État, du Budget, de la Fonction publique, de la Décentralisation,
de l’Administration territoriale et de l’Aménagement du territoire. Les Ministères ayant
engagé des réformes sectorielles pourront participer au CORE pour les besoins de
coordination.
28
Le CPSRE a pour mandat d’assurer le suivi rapproché des chantiers de réforme qui
relèvent de la compétence du CORE. Le CPRE regroupe autour du Ministre en charge de la
réforme de l’État et du Commissaire au développement Institutionnel, les premiers
responsables des services centraux en première ligne dans la conduite des différents chantiers
de réforme (DGB, CARFIP, DNFPP, DGCT, DNAT, DNA Terr), ainsi que les secrétaires
généraux des départements impliqués dans les réformes sectorielles intégrées.
Les CPO –SRI ont pour mandat de conduire le processus d’élaboration et de mise en
œuvre des plans de réforme sectorielle intégrée à partir des orientations générales des
réformes transversales (PDI 2ème génération, DCPND II et PAGAM II) et de celles contenues
dans les réformes sectorielles. Ces CPO seront constitués autour du Secrétaire général de
chaque ministère concerné et seront soutenus par des équipes de projet. Participeront à ces
CPO les représentants du CDI.
Les actions de pilotage porteront sur : (i) l’identification et la mise à niveau des
organes de pilotage ; (ii) le soutien et la valorisation des initiatives émergentes en matière de
réforme et visant l’amélioration de la qualité de service ou l’accélération des dynamiques de
réforme en cours en particulier en matière de décentralisation, de déconcentration ou de mise
en œuvre de gestion axée sur les résultats ; (iii) le renforcement des capacités et des outils de
pilotage ; (iv) le suivi, l’évaluation et le rapportage ; (v) la mobilisation des acteurs de la
réforme à travers des actions de communication, d’incitation et de suivi.
RÉSULTAT 7 : LE DISPOSITIF DE PILOTAGE DE LA RÉFORME DE L’ÉTAT EST MIS À NIVEAU
ACTIVITÉ.7.1 ELABORATION ET ADOPTION DES TEXTES INSTITUANT LES ORGANES DE

PILOTAGE DU PROGRAMME
Les projets de textes instituant les organes de pilotage du présent programme seront
élaborés par le CDI et soumis aux différents ministères concernés pour avis avant
l’approbation par les hautes autorités.
ACTIVITÉ .7.2. LANCEMENT DES ORGANES DE PILOTAGE
Le lancement officiel des organes de pilotage sera l’occasion de donner le coup

d’envoi de la mise en œuvre du nouveau programme et de valider le calendrier des rencontres
périodiques aux différents niveaux
L’ensemble des organes peut être réuni ensemble sous la présidence du Premier
ministre qui donnera les orientations pertinentes. À ce lancement peuvent être associés les
principaux responsables de l’Administration dont les Secrétaires généraux et les directeurs
généraux ainsi que les gouverneurs des régions. Les partenaires techniques et financiers
pourront aussi être conviés.
29
ACTIVITÉ 7.3. ACTIONS DE VULGARISATION DU PROGRAMME
La vulgarisation auprès du public du nouveau programme se fera à travers la

publication des supports de communication notamment un prospectus qui résume ses grandes
lignes ainsi que d’autres supports portant les messages clefs du programme à destination de
différentes cibles.
Le nouveau programme et son premier plan opérationnel seront présentés à travers des
ateliers et réunions aux différentes cibles afin de mieux partager sa vision et sa philosophie.
Ces actions seront mises en œuvre dans le cadre de la stratégie de communication.
Le coût de cette activité est estimé à 19.500.000 FCA
RÉSULTAT 8 : LES INITIATIVES DE RÉFORME EN MATIÈRE D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ

DE SERVICE SONT SOUTENUES ET VALORISÉES
ACTIVITÉ.8.1. RÉALISATION DES ACTIONS PRÉPARATOIRES À LA MISE EN PLACE DU FONDS

D’APPUI AUX INITIATIVES INNOVANTES D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DES SERVICES
PUBLICS
Pour soutenir les initiatives innovantes en matière d’amélioration de la qualité de
service, le programme prévoit la mise en place d’un fonds d’appui à ces initiatives. Il s’agit
de définir ici les modalités de fonctionnement du Fonds qui doivent être distinctes de celles
du pilotage du programme.
Dans cette perspective, une étude sera réalisée suivie de l’élaboration des instruments
juridiques et institutionnels.
ACTIVITÉ .8.2. MOBILISATION D'UNE PREMIÈRE TRANCHE DU FONDS POUR DES ACTIONS
PILOTES
Un fonds initial est requis pour le financement d’une cinquantaine d’initiatives à titre
pilote lors du premier Plan Opérationnel avant sa généralisation et sa pérennisation.
30
RÉSULTAT 9 : LES CAPACITÉS ET LES OUTILS DE PILOTAGE SONT RENFORCÉS DE MANIÈRE
CONTINUE
ACTIVITÉ .9.1. ÉTUDES DIVERSES
Cette activité vise à rendre possibles la réalisation et l’appropriation de plusieurs études en

plusieurs modalités en vue de maintenir une veille technologique et l’amélioration continue
des processus administratifs.
Les actions ci-après seront réalisées :
- Études diverses (acquisition de supports et outils pour le pilotage de la réforme) ;
- Études diverses (appui à des projets de recherches sur les thématiques du programme)
- Voyages d’études sur les expériences de réforme de l’État basée sur la gestion axée sur
les résultats ;
- Participation des acteurs de la réforme aux rencontres régionales et internationales
d’échanges sur les bonnes pratiques en matière de réformes.
ACTIVITÉ .9.2. RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DE PILOTAGE
Cette activité consiste à l’organisation de formations diverses au profit des acteurs

impliqués dans le pilotage de la réforme .Ceux-ci sont estimés à une centaine de cadres
repartis entre les structures chargées de la réforme.
RÉSULTAT 10 : LE SUIVI-ÉVALUATION ET LE RAPPORTAGE SONT ASSURÉS
ACTIVITÉ.10.1. CONCEPTION DU DISPOSITIF DE SUIVI-ÉVALUATION DE LA RÉFORME
Cette activité consistera à la conception (i) d’un tableau de bord de suivi du

programme ; (ii) un tableau de bord intégrant l’ensemble des réformes ; (iii) du système
d’information permettant de les alimenter et ; (iv) de la conception du format de rapport
annuel sur la réforme de l’État. Il s’agit ensuite de la reconstitution d’une situation de
référence et sa mise à jour annuelle donnant aux acteurs les évolutions de l’Administration
sous l’impulsion de la réforme.
Cette activité nécessite la mobilisation d’une Assistance Technique et l’organisation
de plusieurs ateliers de travail ainsi que l’édition d’un manuel de suivi – évaluation.
Le coût de cette activité est estimé à 65 .000.000 F CFA
31
ACTIVITÉ .10.2. MISE EN ŒUVRE DES ACTIONS DE SUIVI - ÉVALUATION
Le suivi-évaluation se rapporte aux actions ci-après :

- la collecte des données sur le suivi ;
- la mise en place du réseau de points focaux ;
- l’organisation de l’enquête annuelle sur la satisfaction des usagers des services publics
et d’autres enquêtes ;
- la production du rapport annuel ;
- l’organisation des réunions de pilotage
RÉSULTAT 11 : LES ACTEURS DE LA RÉFORME SONT MOBILISÉS À TRAVERS DES ACTIONS DE

COMMUNICATION
ACTIVITÉ .11.1. ÉLABORATION D’UNE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE COMMUNICATION ET D’ UN

PLAN DE COMMUNICATION
Cette activité se décline en actions suivantes :
- le recours à une assistance à court terme pour appuyer un groupe de travail interne au
CDI élargi aux autres structures partenaires ;
- l’élaboration de la stratégie de communication pour l’ensemble du programme ;
- l’élaboration du plan de communication pour le premier plan opérationnel.
ACTIVITÉ .11.2. RÉALISATION DE LA SIGNALÉTIQUE ET DES SUPPORTS DE COMMUNICATION
Cette activité consistera à établir des contrats de sous-traitance avec des opérateurs externes
en vue de produire des supports de communication institutionnels définis dans les plans de
communication.
ACTIVITÉ .11.3. EXÉCUTION DES ACTIONS DE COMMUNICATION

Cette activité consistera à piloter des actions de communication, à suivre les organes de
diffusion et à réaliser des supports complémentaires au fur et à mesure de la mise en œuvre
des réformes.
32
4. CONDITIONS CRITIQUES ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
Au regard des constats et des apprentissages tirés de la mise en œuvre des plans
opérationnels du Programme de Développement institutionnel, trois conditions critiques ont
été identifiées :
- l’engagement politique et la capacité du niveau politique à promouvoir le
changement ;
- la responsabilisation des dirigeants publics et leur capacité à conduire le changement ;
- l’efficacité des organes de pilotage et leurs capacités à accompagner le changement.
Le changement est au cœur des conditions critiques du présent plan opérationnel (4.1). Il
sera soutenu par le renforcement des capacités du CDI (4.2)
4.1. Mise en place d’une approche transversale de gestion du changement
L’administration malienne est composée d’hommes et de femmes qui avant d’être des
agents de l’État sont des personnes humaines qui ont des valeurs, des sentiments et des
motivations qui leur sont propres. Or force est de reconnaitre que pour la majorité des
personnes, le changement représente l’inconnu, voir l’aventure. Le réflexe normal est donc la
résistance qui se manifeste de diverses manières : certaines étant évidentes, comme
l’expression de doutes sur la nécessité de changer ou le dénigrement des projets et des
personnes qui adhèrent au changement, d’autres étant beaucoup plus subtiles, telles la fixation
sur les détails ou la procrastination.
Des actions ciblées seront orientées vers l’accompagnement des acteurs des réformes
dans la conduite de changement. Concrètement, il s’agit de responsabiliser les acteurs, de les
motiver et de les aider à gérer les résistances et à mobiliser leur personnel en vue de la mise
en place effective et durable des réformes.
Le programme œuvrera a réunir les conditions pour créer une dynamique de
changement, susciter l’enthousiasme, communiquer et partager les réussites et aussi
reconnaitre la contribution de ceux, tant individus que structures, qui participent activement à
la transformation de l’État.
Dans cette perspective, le CDI développera une feuille de route ministérielle pour la
mise en œuvre des réformes et la conduite du changement. Cet outil résumera les principales
attentes du Gouvernement à l’égard des premiers responsables du changement. Il servira
également de base pour le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre des réformes par les
services.
Par ailleurs, les cadres supérieurs seront formés à la gestion du changement. À l’issue
de leur formation, ils seront habilités à gérer le changement au sein de leur organisation,
notamment à capitaliser sur les éléments favorables et à vaincre les résistances
Enfin, des mesures seront prises afin d’encourager les agents qui participent
activement à la démarche de modernisation de l’État. Concrètement, il s’agit de mettre en
place un programme de reconnaissance qui permettra de mobiliser et de motiver les dirigeants
33
de changement ; d’encourager et de récompenser l’innovation au niveau organisationnel ; de
mettre en valeur et de reconnaitre les contributions individuelles du personnel.
4.2. Renforcement des capacités du personnel du CDI
La mise en œuvre stratégique du PDI est confiée au Commissariat au Développement
Institutionnel A cet égard le renforcement des capacités du CDI, de ses points focaux au
niveau des départements, et des régions s’avère indispensable afin qu’il puisse jouer
pleinement son rôle de catalyseur des réformes institutionnelles de l’État et
d’accompagnement des services publics. Une telle structuration exige des acteurs qui portent
le processus d’être véritablement acquis à la cause des réformes. Ceux-ci doivent être
capables d’innover et de prendre des initiatives, de suivre régulièrement la mise en œuvre des
réformes proposées et d’en évaluer les résultats et les impacts.
Au cours de cette nouvelle phase, le rôle du CDI connaitra une évolution importante
en passant d’exécutant à celui d’appui technique, d’animation, d’accompagnement des
Ministères dans la mise en œuvre des réformes, le développement de capacités au sein des
Ministères sur les questions institutionnelles, la mobilisation des acteurs.
Le CDI doit alors être vu comme un Centre d’expertises capable d’impulser et de
porter véritablement les changements requis. Il faudra à cet effet que la structure soit dotée de
ressources humaines qualifiées, compétentes, suffisantes et acquises à la cause des réformes.
Ainsi pour lui permettre d’assumer ces nouvelles responsabilités, le CDI devra disposer,
à travers un projet d’assistance technique, de compétences avérées dans les domaines de
réformes institutionnelles, de suivi et d’évaluation de projets.
34
5. CADRE BUDGÉTAIRE
Résultats/Activités MONTANT TOTAL

COMPOSANTE 1 : ACTIONS PRÉPARATOIRES A LA RELANCE ET AU
3 178 500 000
DÉVELOPPEMENT DE LA REFORME DE L'ÉTAT
1. Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources humaines
2 834 000 000
de l’État conçu dans le cadre du PDI est opérationnel
1.1. Opérationnalisation du SIRH 156 000 000
1.2. Parachèvement de la définition des mandats respectifs des acteurs de la chaîne de

240 500 000
gestion des ressources humaines et alignement progressif de leurs missions
- Assistance technique en matière de GRH 97 500 000

- Équipement des DRH 143 000 000
1.3. Création et mise en place des BRH 195 000 000
- Équipement des BRH 130 000 000
- Frais de formation et d'encadrement en vue de l'accompagnement des BRH 65 000 000
1.4. Approfondissement de la réforme du système de gestion des ressources
325 000 000
humaines
- Assistance technique 130 000 000
- Développement du SI et des autres outils 130 000 000
- Formation /Renforcement des capacités 65 000 000
1.5. Mise en œuvre du plan de formation en cours d'emploi des agents de
1 917 500 000
l'État
- Études des besoins complémentaires et des mécanismes de mise en œuvre 130 000 000
- Renforcement du Fonds pour la formation en cours d'emplois et
1 625 000 000
amélioration des mécanismes de son pilotage
- Actions de suivi – évaluation 162 500 000
2. Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des
344 500 000
budgets de programmes sont créées
2.1. Définition d’un scénario cible de moyen terme pour l'approfondissement de la
156 000 000
réforme budgétaire
- Mission d'Assistance technique pour appuyer la définition du scénario. 130 000 000
- Voyage d’études 19 500 000
- Travaux en atelier en vue de l'appropriation et la validation 6 500 000
2.2. Fixation des mesures d'accompagnement en matière de gestion des ressources
188 500 000
humaines pour le déploiement des budgets de programmes
- Missions d'Assistance Technique pour appuyer la réalisation des études préalables
97 500 000
nécessaires.
- Missions d'Assistance Technique pour la réalisation de l'étude relative à la révision
du système de gestion des cadres organiques et de l'introduction des mesures 65 000 000
incitatives pour certains emplois déconcentrés
- Voyage d’études 19 500 000
- Travaux en atelier en vue de l'appropriation et la validation de l’étude
6 500 000
35
COMPOSANTE 2 : MISE EN ŒUVRE SUCCESSIVE DE RÉFORMES
2 944 500 000
SECTORIELLES INTEGREES
3. Les administrations sont progressivement reformées afin d'améliorer leur
2 944 500 000
performance institutionnelle et la qualité des services délivrés aux citoyens
3.1. Plaidoyer, cadrage méthodologique et choix des premiers secteurs de
concentration
3.2. Initiation des réformes sectorielles intégrées dans les secteurs pilotes 344 500 000
Assistance technique 273 000 000

Travaux en groupe 39 000 000
Logistique 32 500 000
Accompagnement de la mise en œuvre des plans de réforme sectorielle intégrée dans
2 502 500 000
les ministères pilotes
Assistance technique 1 300 000 000
Activités d'accompagnement 227 500 000
Équipement / infrastructures pour accompagner le développement des plans de
975 000 000
réforme (y compris systèmes d'information)
3.3. Suivi - évaluation des réformes sectorielles intégrées 97 500 000
COMPOSANTE 3 : ACTIONS TRANSVERSALES 10 575 500 000
4. Les conditions d’un management des politiques, des projets et des équipes
dans les organisations publiques sont améliorées au travers de l’émergence et la 3 913 000 000
professionnalisation d’une nouvelle génération de managers
4.1. Stabiliser l’encadrement supérieur 130 000 000

- Mise en place d’un groupe de travail, voyage d’études, préparation des projets de
textes, organisation des concertations, adoption, élaboration des supports de 130 000 000
vulgarisation et d’appui à la mise en œuvre
4.2. Élaboration et mise en œuvre d’un programme de formation continue pour
533 000 000
l’ensemble de l’encadrement supérieur
- Missions d'Assistance technique pour l’identification des besoins et la formulation
45 500 000
des programmes
- Formations /Renforcement des capacités 487 500 000
4.3. Préparer une relève de qualité des cadres de la Fonction publique 3 250 000 000
- Formation d'un socle de cadres entrants à la fonction publique 1 950 000 000
- Appui au renforcement de la qualité des cursus de l’enseignement supérieur en lien
avec les besoins d'encadrement de l'administration : missions de formulation d'un 1 300 000 000
projet
5. Le cadre institutionnel et financier d'un développement harmonieux des

systèmes d'information de l’État est créé pour assurer leur cohérence 4 030 000 000
d’ensemble et garantir la communicabilité avec ceux des collectivités
5.1. Élaboration d’un schéma directeur de l’informatique de l’État 130 000 000
5.2. Installation de l'AGETIC en tant que pilote du développement des systèmes

1 950 000 000
d'information de l’État
5.3. Développement des capacités de gestion des systèmes d’information des

1 950 000 000
départements ministériels
36
6. Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques publiques et de la qualité des

2 632 500 000
services publics sont réformés afin de permettre l'implantation effective de la GAR
6.1. Évaluation de la stratégie de contrôle interne, élaboration et appui à la mise en œuvre

682 500 000
du plan d'actions
6.2. Appui au Bureau du vérificateur Général dans le développement de la mission

650 000 000
d’évaluation des politiques publiques et de l’interface avec la société et les citoyens
6.3. Participation des citoyens au contrôle de l’action administrative et à l’évaluation des

650 000 000
services rendus
6.4. Mise en place d’un système de transparence de la gestion des affaires publiques et
650 000 000
d’accès à l’information
COMPOSANTE 4 : PILOTAGE DU PROGRAMME 2 707 250 000
7. Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau 26 000 000
7.1. Élaboration et adoption des textes formalisant les organes de pilotage du Programme PM
7.2. Tenue des réunions de lancement des différents organes de pilotage 6 500 000
7.3. Actions de vulgarisation du programme 19 500 000
8. Les initiatives de réforme en matière de prestation de services sont soutenues et
1 345 500 000
valorisées
8.1. Actions préparatoires à la mise en place du Fonds d’appui aux initiatives innovantes
45 500 000
d’amélioration de la qualité des services publics
8.2. Mobilisation d'une première tranche du Fonds pour des actions pilotes 1 300 000 000
9. Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés de manière continue 552 500 000
9.1. Études diverses 227 500 000
9.2. Renforcement des capacités de pilotage 325 000 000
10. Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés 503 750 000
10.1. Conception du dispositif de suivi-évaluation de la réforme 65 000 000
- Conception du dispositif de suivi-évaluation de la réforme : un tableau de bord de suivi du

présent programme, un tableau de bord intégrant l’ensemble des réformes, le système
65 000 000
d’information permettant de les alimenter, le format de rapport annuel sur la réforme de
l’État - AT/CT + regroupements des acteurs + Edition d'un manuel
10.2. Mise en œuvre des actions de suivi - évaluation 438 750 000
10.2.1. Collecte des données par semestre en fonction de leur nature, rencontre de suivi du
réseau des points focaux deux fois par an - Le réseau de suivi peut être à la fois sectoriel et 195 000 000
territorial soit une quarantaine de membres
10.2.2. Organisation de l’enquête annuelle de satisfaction des usagers des services publics et
162 500 000
d’autres enquêtes
10.2.3 Production du rapport annuel 81 250 000
11. Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers des actions de communication. 279 500 000
11.1. Élaboration d’une stratégie et d’un plan de communication 19 500 000
11.2. Réalisation de la signalétique et des supports de communication 65 000 000
11.3. Exécution des actions de communication 195 000 000
TOTAL GÉNÉRAL 19 405 500 000
37
6. CHRONOGRAMME INDICATIF
Résultats / Activités 2017 2018 2019 2020 2021
COMPOSANTE 1 : ACTIONS PRÉPARATOIRES A LA RELANCE ET
AU DÉVELOPPEMENT DE LA REFORME DE L'ÉTAT
1. Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources
humaines de l’État conçu dans le cadre du PDI est opérationnel
1.1. Opérationnalisation du SIRH ***
1.2. Parachèvement de la définition des mandats respectifs des acteurs de la
chaîne de gestion des ressources humaines et alignement progressif de leurs *** ***
missions
1.3. Création et mise en place des BRH ***
1.4. Approfondissement de la réforme du système de gestion des ressources
*** *** ***
humaines
1.5. Élaboration et mise en œuvre d'un plan formation en cours d'emploi des
agents de l'État
2. Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des
budgets de programmes sont créées
2.1. Définition d’un scénario cible de moyen terme pour l'approfondissement
***
de la réforme budgétaire
2.2. Fixation des mesures d'accompagnement en matière de gestion des
***
ressources humaines pour le déploiement des budgets de programmes
Missions d'AT pour appuyer la réalisation des études préalables nécessaires. ***
Missions d'AT pour la réalisation de l'étude relative à la révision du système

de gestion des cadres organiques et de l'introduction des mesures incitatives ***
pour certains emplois déconcentrés
COMPOSANTE 2 : MISE EN ŒUVRE SUCCESSIVE DE RÉFORMES
SECTORIELLES INTEGREES
3. Les administrations sont progressivement reformées afin d'améliorer
leur performance institutionnelle et la qualité des services délivrés aux
citoyens
Plaidoyer, cadrage méthodologique et choix des premiers secteurs de ***
concentration
Initiation des réformes sectorielles intégrées dans les secteurs pilotes *** *** ***
Accompagnement de la mise en œuvre des plans de réforme sectorielle

*** *** *** *** ***
intégrée dans les ministères pilotes
Suivi - évaluation des réformes sectorielles intégrées
*** *** *** ***
38
COMPOSANTE 3 : ACTIONS TRANSVERSALES
4. Les conditions d’un management des politiques, des projets et des
équipes dans les organisations publiques sont améliorées au travers
l’émergence et la professionnalisation d’une nouvelle génération de
managers
4.1. Stabiliser l’encadrement supérieur
- Mise en place d’un groupe de travail, faire un voyage d’études, préparation
des projets de textes, organiser les concertations, adoption, élaboration des *** ***
supports de vulgarisation et d’appui à la mise en œuvre
4.2. Élaboration et mise en œuvre d’un programme de formation continue
*** *** *** *** ***
pour l’ensemble de l’encadrement supérieur
4.3. Préparer une relève de qualité des cadres de la Fonction publique *** *** *** *** ***
5. Le cadre institutionnel et financier d'un développement harmonieux

des systèmes d'information de l’État est créé pour assurer leur cohérence
d’ensemble et garantir la communicabilité avec ceux des collectivités
5.1. Élaboration d’un schéma directeur de l’informatique de l’État ***

5.2. Installation de l'AGETIC en tant que pilote du développement des
systèmes d'information de l’État, et allocation des moyens tant procéduraux *** *** ***
que matériels et financiers
5.3. Développer des capacités de gestion des départements ministériels des
systèmes d’information en priorisant les secteurs de concentration des *** *** ***
réformes
6. Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques publiques et de
la qualité des services publics sont réformés afin de permettre
l'implantation effective de la GAR
6.1. Évaluation de la stratégie de contrôle interne, élaboration et appui à la
*** *** *** *** ***
mise en œuvre d'un nouveau plan d'actions
6.2. Appui au Bureau du vérificateur Général dans le développement de la
mission d’évaluation des politiques publiques et dans le développement de *** *** *** *** ***
l’interface avec la société et les citoyens en général
6.3. Participation des citoyens au contrôle de l’action administrative et à
*** *** *** *** ***
l’évaluation des services rendus
6.4. Mise en place d’un système de transparence de la gestion des affaires
*** *** ***
publiques et d’accès à l’information
7. Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau
7.1. Élaboration et adoption des textes formalisant les organes de pilotage du
Programme
7.2. Tenue des réunions de lancement des différents organes de pilotage ***
7.3. Actions de vulgarisation du programme ***
8. Les initiatives de réforme en matière de prestation de services sont
8.1. Réalisation des actions préparatoires à la mise en place du Fonds d’appui
***
aux initiatives innovantes d’amélioration de la qualité des services publics
8.2. Mobilisation d'une première tranche du Fonds pour des actions pilotes *** *** *** ***
39
9. Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés de manière
continue
9.1. Études diverses *** *** *** *** ***
9.2. Renforcement des capacités de pilotage *** *** *** *** ***
10. Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés
10.1. Conception du dispositif de suivi-évaluation de la réforme
- Conception du dispositif de suivi-évaluation de la réforme : un tableau de
bord de suivi du présent programme, un tableau de bord intégrant l’ensemble
des réformes, le système d’information permettant de les alimenter, le format
de rapport annuel sur la réforme de l’État - AT/CT + regroupements des
acteurs + Edition d'un manuel
10.2. Mise en œuvre des actions de suivi – évaluation
10.2.1. Collecte des données par semestre en fonction de leur nature,

rencontre de suivi du réseau des points focaux deux fois par an - Le réseau de *** *** *** *** ***
suivi peut être à la fois sectoriel et territorial soit une quarantaine de membres
10.2.2. Organisation de l’enquête annuelle de satisfaction des usagers des

*** *** *** *** ***
services publics et d’autres enquêtes
10.2.3 Production du rapport annuel
11. Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers des actions de

communication.
11.1. Élaboration d’une stratégie et d’un plan de communication ****
11.2. Réalisation de la signalétique et des supports de communication ****
11.3. Exécution des actions de communication *** *** *** *** ***
40
7. BESOIN DE FINANCEMENT PAR AN
Résultats / Activités Budget 2017 2018 2019 2020 2021 Total

COMPOSANTE 1 : ACTIONS PRÉPARATOIRES A
LA RELANCE ET AU DÉVELOPPEMENT DE LA 3 178 500 000 936 000 000 623 303 571 539 732 143 539 732 143 539 732 143 3 178 500 000
REFORME DE L'ÉTAT
1. Le projet de reconfiguration du système de gestion
des ressources humaines de l’État conçu dans le cadre 2 834 000 000 591 500 000 623 303 571 539 732 143 539 732 143 539 732 143 2 834 000 000
du PDI est opérationnel
1.1. Opérationnalisation du SIRH 156 000 000 156 000 000 0 0 0 0 156 000 000
1.2. Parachèvement de la définition des mandats
respectifs des acteurs de la chaîne de gestion des
240 500 000 240 500 000 0 0 0 0 240 500 000
ressources humaines et alignement progressif de leurs
missions
1.3. Création et mise en place des BRH 195 000 000 65 000 000 130 000 000 0 0 0 195 000 000
1.4. Approfondissement de la réforme du système de
325 000 000 0 46 428 571 92 857 143 92 857 143 92 857 143 325 000 000
gestion des ressources humaines
1.5. Élaboration et mise en œuvre d'un plan
1 917 500 000 130 000 000 446 875 000 446 875 000 446 875 000 446 875 000 1 917 500 000
formation en cours d'emploi des agents de l'État
2. Les conditions nécessaires à un déploiement complet
344 500 000 344 500 000 0 0 0 0 344 500 000
et approfondi des budgets de programmes sont créées
2.1. Définition d’un scénario cible de moyen terme pour
156 000 000 156 000 000 0 0 0 0 156 000 000
l'approfondissement de la réforme budgétaire
2.2. Fixation des mesures d'accompagnement en matière
de gestion des ressources humaines pour le déploiement 188 500 000 188 500 000 0 0 0 0 188 500 000
des budgets de programmes
41
COMPOSANTE 2 : MISE EN ŒUVRE
SUCCESSIVE DE RÉFORMES SECTORIELLES 2 944 500 000 634 833 333 634 833 333 634 833 333 520 000 000 520 000 000 2 944 500 000
INTEGREES
3. Les administrations sont progressivement reformées
afin d'améliorer leur performance institutionnelle et la 2 944 500 000 634 833 333 634 833 333 634 833 333 520 000 000 520 000 000 2 944 500 000
qualité des services délivrés aux citoyens
3.1. Plaidoyer, cadrage méthodologique et choix des - - - - -
premiers secteurs de concentration A évaluer -
3.2. Initiation des réformes sectorielles intégrées dans les

344 500 000 114 833 333 114 833 333 114 833 333 0 0 344 500 000
secteurs pilotes
Accompagnement de la mise en œuvre des plans de

2 502 500 000 500 500 000 500 500 000 500 500 000 500 500 000 500 500 000 2 502 500 000
réforme sectorielle intégrée dans les ministères pilotes
3.3. Suivi - évaluation des réformes sectorielles intégrées 97 500 000 19 500 000 19 500 000 19 500 000 19 500 000 19 500 000 97 500 000
COMPOSANTE 3 : AXES TRANSVERSAUX 10 575 500 000 1 889 766 667 2 471 671 429 2 576 909 524 1 926 909 524 1 710 242 857 10 575 500 000
4. Les conditions d’un management professionnel des
politiques, des projets et des équipes dans les
organisations publiques sont améliorées au travers 3 913 000 000 843 266 667 799 933 333 756 600 000 756 600 000 756 600 000 3 913 000 000
l’émergence et la professionnalisation d’une nouvelle
génération de managers
4.1. Stabiliser l’encadrement supérieur 130 000 000 86 666 667 43 333 333 0 0 0 130 000 000
4.2. Élaboration et mise en œuvre d’un programme de
formation continue pour l’ensemble de 533 000 000 106 600 000 106 600 000 106 600 000 106 600 000 106 600 000 533 000 000
l’encadrement supérieur
4.3. Préparer une relève de qualité des cadres de la 650 000 000 650 000 000 650 000 000 650 000 000 650 000 000
Fonction publique 3 250 000 000 3 250 000 000
42
5. Le cadre institutionnel et financier d'un
développement harmonieux des systèmes
d'information de l’État est créé pour assurer leur 4 030 000 000 650 000 000 1 058 571 429 1 207 142 857 557 142 857 557 142 857 4 030 000 000
cohérence d’ensemble et garantir la communicabilité
avec ceux des collectivités
5.1. Élaboration d’un schéma directeur de l’informatique
130 000 000 0 130 000 000 0 0 0 130 000 000
de l’État
5.2. Installation de l'AGETIC en tant que pilote du
développement des systèmes d'information de l’État, et
1 950 000 000 0 278 571 429 557 142 857 557 142 857 557 142 857 1 950 000 000
allocation des moyens tant procéduraux que matériels et
financiers
5.3. Développement des capacités de gestion
ministérielles des systèmes d’information en priorisant les 1 950 000 000 650 000 000 650 000 000 650 000 000 0 0 1 950 000 000
secteurs de concentration des réformes
6. Les systèmes de contrôle et d'évaluation des
politiques publiques et de la qualité des services
2 632 500 000 396 500 000 613 166 667 613 166 667 613 166 667 396 500 000 2 632 500 000
publics sont réformés afin de permettre l'implantation
effective de la GAR
6.1. Évaluation de la stratégie de contrôle interne,
élaboration et appui à la mise en œuvre d'un nouveau plan 682 500 000 136 500 000 136 500 000 136 500 000 136 500 000 136 500 000 682 500 000
d'actions
6.2. Appui du Bureau du Vérificateur Général dans le
développement de la mission d’évaluation des politiques
650 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 650 000 000
publiques et dans le développement de l’interface avec la
société et les citoyens en général
6.3. Participation des citoyens au contrôle de l’action
650 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 130 000 000 650 000 000
administrative et à l’évaluation des services rendus
6.4. Mise en place d’un système de transparence de la
650 000 000 0 216 666 667 216 666 667 216 666 667 0 650 000 000
gestion des affaires publiques et d’accès à l’information
43
COMPOSANTE 4 : PILOTAGE DU PROGRAMME 2 707 250 000 416 464 286 580 357 143 557 607 143 557 607 143 569 214 286 2 707 250 000
7. Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est
26 000 000 26 000 000 0 0 0 0 26 000 000
mis à niveau
7.1. Élaboration et adoption des textes formalisant les
A évaluer - - - - - -
organes de pilotage du Programme
7.2. Tenue des réunions de lancement des différents
6 500 000 6 500 000 6 500 000
organes de pilotage
7.3. Actions de vulgarisation du programme 19 500 000 19 500 000 19 500 000
8. Les initiatives de réforme en matière de prestation
1 345 500 000 22 750 000 347 750 000 325 000 000 325 000 000 325 000 000 1 345 500 000
de services sont soutenues et valorisées
8.1. Actions préparatoires à la mise en place du Fonds. 45 500 000 22 750 000 22 750 000 0 0 0 45 500 000
8.2. Mobilisation d'une première tranche du Fonds 1 300 000 000 0 325 000 000 325 000 000 325 000 000 325 000 000 1 300 000 000
9. Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés

552 500 000 110 500 000 110 500 000 110 500 000 110 500 000 110 500 000 552 500 000
de manière continue
9.1. Études diverses 227 500 000 45 500 000 45 500 000 45 500 000 45 500 000 45 500 000 227 500 000
9.2. Renforcement des capacités de pilotage 325 000 000 65 000 000 65 000 000 65 000 000 65 000 000 65 000 000 325 000 000
10. Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés 503 750 000 159 714 286 83 107 143 83 107 143 83 107 143 94 714 286 503 750 000
10.1. Conception du dispositif de suivi-évaluation de la
65 000 000 65 000 000 0 0 0 0 65 000 000
réforme
- Conception du dispositif de suivi-évaluation de la

réforme : un tableau de bord de suivi du programme, un
tableau de bord intégrant l’ensemble des réformes, le
65 000 000 65 000 000 0 0 0 0 65 000 000
système d’information permettant de les alimenter, le
format de rapport annuel sur la réforme de l’État - AT/CT
+ rencontres des points focaux + Edition d'un manuel
44
10.2. Mise en œuvre des actions de suivi - évaluation 438 750 000 94 714 286 83 107 143 83 107 143 83 107 143 94 714 286 438 750 000
10.2.1. Collecte des données par semestre en fonction de
leur nature, rencontres de suivi du réseau des points
focaux deux fois par an - Le réseau de suivi peut être à la 195 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 195 000 000
fois sectoriel et territorial soit une quarantaine de
membres
10.2.2. Organisation de l’enquête annuelle de satisfaction

162 500 000 32 500 000 32 500 000 32 500 000 32 500 000 32 500 000 162 500 000
des usagers des services publics et d’autres enquêtes
10.2.3 Production du rapport annuel 81 250 000 23 214 286 11 607 143 11 607 143 11 607 143 23 214 286 81 250 000
11. Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers

279 500 000 123 500 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 279 500 000
des actions de communication.
11.1. Élaboration d’une stratégie et d’un plan de
19 500 000 19 500 000 0 0 0 0 19 500 000
communication
11.2. Réalisation de la signalétique et des supports de
65 000 000 65 000 000 0 0 0 0 65 000 000
communication
11.3. Exécution des actions de communication 195 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 39 000 000 195 000 000
TOTAL GÉNÉRAL 19 405 500 000 3 877 064 286 4 310 165 476 4 309 082 143 3 544 248 810 3 339 189 286 19 405 500 000
45
8. ARCHITECTURE DU CADRE STRATÉGIQUE
INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHÈSES

OBJECTIVEMENT VÉRIFICATION
VÉRIFIABLES
 Nombre de sites gouvernementaux à La dynamique de la réforme
jour et accessibles aux citoyens  Rapports et base de données est entretenue et poursuivie par
  Niveau de satisfaction des citoyens des AGETIC la Présidence, la Primature et
services publics  Rapports d’enquête de les bailleurs de fonds
Classement de Transparancy International satisfaction des usagers des
 Moderniser les Institutions et assurer (CREDD) services publics
 Taux de participation aux élections  Rapport annuel de
OBJECTIF une meilleure représentativité des
communales (CREDD) Transparancy International
GLOBAL femmes (Objectif spécifique 34 du  Part du budget de l’État transférée aux  Rapport de la BM sur Doing
CREDD) collectivités territoriales Business
 % de femmes de la catégorie A  Rapport de la CENI
 % de femmes occupant les postes de  Annuaire statistique du secteur
Secrétaire général Administration Générale
 % de femmes occupant les postes de
Gouverneur de région
Engagement ferme et Soutenu
de la Présidence, la Primature
Créer les conditions de modernisation et les bailleurs de fonds
 Loi des finances
de l’Administration à travers la  Adoption de budget de programmes  Textes législatifs et
promotion de la culture de résultats, Pilotage effectif et
 Niveau de déconcentration de la règlementaires
professionnel du CDI
OBJECTIF l’amélioration des relations entre fonction d’ordonnateur Rapport de l’enquête de
PRINCIPAL l’Administration et les usagers des  Niveau de satisfaction des usagers des satisfaction des usagers (CDI)
Mise en œuvre synergique du
services publics et la consolidation de services publics  Rapport du mécanisme de
PDI-2e Génération et du
la confiance entre l’Administration et contrôle citoyen prévu dans le
PAGAM/GFP
les usagers. cadre du programme
Implication des parties
prenantes
46
INDICATEURS OBJECTIVEMENT VÉRIFIABLES SOURCES DE VÉRIFICATION HYPOTHÈSES
RÉSULTATS
Objectif Spécifique 1 : Créer les conditions de l’implantation de la gestion axée

sur les résultats dans l’Administration
Pourcentage des actes de gestion gérés au moyen du SIRH Rapport de la DNFPP
Pourcentage d’actes de gestion courante assurés totalement par Rapport de la DNFPP

les DRH Le financement est disponible
1. Le projet de reconfiguration
du système de gestion des La DNFPP a les capacités de porter le
Tableau de bord trimestriel de suivi des effectifs des ressources projet
ressources humaines de l’État humaines disponible Archives et base de données de la DNFPP
conçu dans le cadre du PDI est
opérationnel
Annuaire statistique de la CPS
Pourcentage de cadres A affectés dans les services déconcentrés
Rapport Annuel de la DNFPP
Textes portant création

Pourcentage des régions disposant d’un BRH Les actes de nomination et d’affectation du
personnel
Un document de cadrage précisant les objectifs, les étapes et les
mesures d’accompagnement d’une deuxième génération de Archives et/ou base de données de la DGB Le Ministère des finances et la
budget de programmes est disponible Commission des Finances de l’A.N.
s’engagement et soutiennent fermement
La rémunération partiellement liée à la performance et l’opérationnalisation du budget de
2. Les conditions nécessaires à l'introduction de principe de la possibilité d'avantager les emplois Journal officiel, archives et/ou base de programmes
un déploiement complet et déconcentrés ont l’objet de révision des textes portant sur la données de la DNFPP
gestion des ressources humaines de l’État L’échéance de l’engagement du
approfondi des budgets de
programmes sont créées gouvernement en faveur de la mise en
œuvre du budget de programmes est
Un nouveau sur l’évolution des cadres organiques est adopté à la respectée
Journal Officiel
place du décret 179/ PG-RM
47
INDICATEURS OBJECTIVEMENT SOURCES DE VÉRIFICATION HYPOTHÈSES
RÉSULTATS VÉRIFIABLES
Objectif Spécifique 2 : Améliorer la performance de l’Administration

publique et la qualité des services délivrés aux citoyens
Lois de règlement du budget ou extraits
% du budget de l’État exécuté au niveau
d'information de la Direction Nationale
déconcentré
du Budget
Lois de règlement du budget ou extraits
% du budget de l’État exécuté au niveau des
d'information de la Direction Nationale
collectivités
du Budget
3. Les administrations publiques
Annuaire statistique de la CPS Le budget est adopté par programmes
sont progressivement reformées % des effectifs au niveau déconcentré
Administration générale La fonction d’ordonnateur est progressivement
afin d'améliorer leur performance
déconcentrée
institutionnelle et la qualité des Rapport d’enquête de satisfaction des La redévabilité est institutionnalisée
services délivrés aux citoyens usagers Le contrôle a priori des dépenses est laisse
Niveau de satisfaction des usagers des Différents rapports des ONG progressivement place à l’évaluation
secteurs objets des réformes Rapport dans le cadre du dispositif du
contrôle citoyen
Rapport de suivi du Programme
Niveau de mise en œuvre des réformes
Rapport de suivi du Programme
sectorielles
Différents rapport des institutions de
Qualité de la gouvernance des secteurs contrôle : Inspection sectorielle, CGSP,
objets des réformes BVG, Cour des comptes et autres
rapports indépendants
48
RÉSULTATS
Objectifs Spécifique 3 : Favoriser l’émergence d’un management professionnel des

politiques et programmes de développement
% des Secrétaires généraux ayant validé l’ensemble des
socles de compétences managériales requis – ces
Rapport du suivi-évaluation du projet
compétences peuvent être labélisées sous le vocable de
« Passeport du manager public - PMP»
% des directeurs nationaux ayant validé les socles de
Rapport du suivi-évaluation du projet
compétences requis Les secrétaires généraux, les
Conseillers techniques et les
4. Les conditions d’un % des départements dont la majorité des directeurs ont
Rapport du suivi-évaluation du projet Directeurs participent aux activités
management vertueux des validé les socles de compétences managériales requis
politiques, des projets et des de formation
équipes dans les organisations Nombre de cadres formés par an dans le cadre du dispositif Rapport des structures de formation
publiques sont améliorées au de formation continue mis en place Rapport de la DNFPP
travers l’émergence et la Les outils de gestion adoptés au
professionnalisation d’une cours des formations sont
nouvelle génération de managers Capacités d’absorption des fonds d’investissement dans le Rapport de la structure chargée du suivi
cadre du BSI et des projets de l’aide institutionnalisés
Niveau moyen des candidats aux concours de la fonction

Rapport du Centre national des concours
publique
Nombre de postes stabilisés par l’instauration d’un mandat Disponibilité du texte concerné
Délai moyen d’adoption des documents en Conseil des

Archives et/ou base de données du SGG
ministres par rapport au passé
49
RÉSULTATS
Objectif Spécifique 3 : Favoriser l’émergence d’un management professionnel des politiques et programmes de développement (suite)
Archives et/ou base de données de
5. Le cadre institutionnel et financier Un schéma directeur informatique est disponible
l’AGETIC
d'un développement harmonieux des
systèmes d'information de l’État est  Le financement est disponible
Journal officiel
créé pour assurer leur cohérence Texte de l’AGETIC révisé ou complété
d’ensemble et garantir leur capacité de
Archives du SGG L’AGETIC a les capacités de
communication avec ceux des porter le projet
collectivités % des secteurs ayant des unités TIC fonctionnelles Rapport annuel du Programme
Objectif Spécifique 4 : Mettre les préoccupations des citoyens au cœur de l’action administrative en vue de renforcer l’État de droit
Site Internet du BVG Les réformes sectorielles sont

Nombre de rapports produits par an sur le contrôle et Rapport d’activité du CGSP mises en œuvre
l’évaluation des politiques publiques Rapport d’activité de la section des
comptes de la Cour Suprême Les rapports de contrôle et
d’évaluation de l’action
Niveau de réduction des observations négatives sur la Contenu des différents rapports de administrative (État et
6. Les systèmes de contrôle et gestion des ressources publiques par rapport au passé contrôle Collectivités) sont accessibles
d'évaluation des politiques et de la aux
qualité des services publics sont
réformés afin de permettre Nombre de visiteurs du site du Vérificateur général Site du vérificateur général Le budget est adopté par
l'implantation effective de la GAR programme
Nombre de visiteurs de SITMA SITMA
Prise en compte d’une analyse
des rapports de contrôle dans
Nombre de visiteurs du site « L’Administration à votre l’évaluation annuelle de la
Site « Administration à votre service »
service » réforme de l’État
50
INDICATEURS OBJECTIVEMENT SOURCES DE VÉRIFICATION HYPOTHÈSES
RÉSULTATS VÉRIFIABLES
Objectif spécifique 5 : Assurer un pilotage politique renforcé et un pilotage technique efficace
Textes formalisant les instances de pilotage disponibles Journal Officiel
Le financement est

7. Le dispositif de pilotage de la PV des réunions de lancement des différents organes Archives et/ou base de données du disponible
réforme de l’État est mis à niveau CDI
Le niveau d’encrage et les
missions du CDI sont
Taux d’exécution du présent programme Rapports externes d’évaluation
renforcés
8. Les initiatives de réformes en Le CDI a les capacités de

Nombre d’initiatives d’innovation de prestation de services en Rapport d’activités spécifique du porter le projet
matière de prestation de services sont
faveur des usagers fonds de soutien aux innovations
Les parties prenantes sont
Nombre de cadres spécialisés dans le domaine de la réforme et fortes intéressées et
9. Les capacités et les outils de
de la recherche en administration recrutés au CDI Rapport de suivi-évaluation du impliquées dans la mise en
pilotage sont renforcés de manière
Nombre de session de formation et/ou de voyages d’études programme œuvre du programme
continue
Nombre d’outils nouveaux mis en place
Pourcentage des réunions des instances de pilotage organisées Procès-verbaux desdites réunions
par rapport à celles prévues dans l’agenda de la réforme Archives du SGG
10. Le suivi-évaluation et le
rapportage sont assurés
Le rapport annuel de suivi de la réforme de l’État est
disponible comprenant un tableau de bord intégrant les Existence physique du document
différentes réformes
Rapport de suivi-évaluation du
11. Les acteurs de la réforme sont Nombre et qualité des rencontres de partage du programme
programme
mobilisés à travers des actions de Niveau de mobilisation des parties prenantes
Médias publics et privés
communication, d’incitation et de suivi Nombre d’actions de communication organisées
51
COMPOSANTE 1: ACTIONS PRÉPARATOIRES À LA RELANCE ET AU DÉVELOPPEMENT DE LA RÉFORME DE L’ÉTAT
Résultats/Activités Modalités et ressources Budget Structure responsable
1. Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources humaines de l’État conçu dans le cadre du 2 834 millions de F DNFPP
PDI est opérationnel CFA
Faire un état des lieux exhaustif de la situation du nouveau système d’information de
gestion de ressources humaines
1.1. Opérationnalisation du (AT/CT)
SIRH
Accompagnement des activités à mettre en œuvre pour son opérationnalité :
parachèvement des procédures d’alimentation des données, formation des agents
concernés, suivi rigoureux de l’exploitation de l’application
 Mise en place du « cadre de concertation, de coordination et de suivi-évaluation »
sous l'égide de la DNFPP ;
1.2. Parachèvement de la
 Parachèvement du dispositif juridique
définition des mandats
 Parachèvement et validation du manuel des procédures en matière de gestion des
respectifs des acteurs de la
ressources humaines – Prendre en compte les nouveaux acteurs que sont les BRH
chaîne de gestion des
 Développement du « leadership » de la DNFPP, qui « se dote des moyens
ressources humaines et
matériels et humains pour l'assumer »
alignement progressif de leurs
 Mise en place des DRH de manière à mieux couvrir tous les départements
missions et renforcement de
ministériels, avec les ressources nécessaires à leur fonctionnement ;
leurs capacités
 Correction des déséquilibres quantitatifs en matière de ressources humaines
Mobilisation d’une AT/CT
 Étude du format et élaboration des textes portant création, mission et organisation
1.3. Création et mise en place
des BRH Équipements des BRH
Nomination, affectation et formation des agents des BRH
1.4. Approfondissement de la Élaboration et accompagnent de la mise en œuvre du plan d’approfondissement de la
réforme du système de gestion réforme de la gestion des ressources humaines de l’État dans la perspective de
des ressources humaines l’implantation de la gestion axée sur les résultats
1.5. Élaboration et mise en État des lieux des besoins en formation et des mécanismes opérationnels
œuvre d’un plan de formation Renforcement du fonds pour la formation professionnelle et des mécanismes de
en cours d’emploi des agents de gestion
l’État Suivi-évaluation
52
DGB, CARFIP, CDI,
344,5 millions de F DNFPP
2. Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des budgets de programmes sont créées
CFA
2.1. Définition d’un scénario DGB, CARFIP, CDI,

cible de moyen terme pour
 Groupe de travail interministériel – Appui d’une AT
l’approfondissement de la
réforme budgétaire
Étude sur la refonte du système d’évaluation des agents de l’administration – DNFPP, CDI
AT
2.2. Fixation des mesures
 Étude sur l’introduction d’une rémunération partielle liée à la performance
d’accompagnement en matière de
dans le cadre d’une réévaluation d’ensemble du dispositif indemnitaire et de
gestion des ressources humaines
compléments de rémunérations dans la fonction publique malienne AT – Prise
pour le déploiement des budgets
en compte des incitations nécessaires pour la décentration des emplois
de programmes
Etude sur le renouvellement du système de gestion des cadres organiques –
AT
53
COMPOSANTE 2 : MISE EN ŒUVRE DES REFORMES SECTORIELLES INTÉGRÉES

CDI & Ministères
3. Les administrations sont progressivement reformées afin d’améliorer leur performance institutionnelle et 2944,5 millions de F impliqués dans les réformes
la qualité des services délivrés aux citoyens CFA sectorielles intégrées
3.1. Plaidoyer, cadrage  Élaboration de quelques critères de choix des premiers secteurs
méthodologique et choix des  Organisation d’ateliers de plaidoyer dans chaque secteur potentiel
premiers secteurs de  Élaboration d’une instruction/directive administrative sur l’implémentation
concentration des réformes sectorielles intégrées
 Élaboration des textes adéquats :
- Mise en place du comité de pilotage qui peut être le Comité de direction du
3.2. Initiation et mise en place
ministère
des mécanismes de pilotage des
- Désignation du directeur du projet de réforme qui peut être le Secrétaire
réformes sectorielles
Général
- Désignation d’une équipe projet avec un chef de projet
 Analyse stratégique du secteur d’intervention et segmentation des politiques
publiques : confirmation ou ajustement du modèle d’intervention de l’État dans
3.3. Définition du cadre le secteur et précision du rôle de tous les acteurs : secteurs public, secteur privé,
stratégique et du périmètre du intervention conjointe dans le cadre du PPP
secteur à réformer  Schémas de répartition des compétences entre niveaux central, déconcentré et
décentralisé
 Ajustement du nombre et du périmètre des programmes budgétaires
54
CDI & Ministères
3. Les administrations sont progressivement reformées afin d’améliorer leur performance institutionnelle et 2944,5 millions de F impliqués dans les
la qualité des services délivrés aux citoyens (suite) CFA réformes sectorielles
intégrées
 Identification de la position du ou des responsables de programme
 Découpage éventuel du programme en unités opérationnelles, et
l'identification de la position des responsables de ces unités, de l’organisation qui
découle de ces découpages, en particulier en termes de déconcentration, en
identifiant en particulier : la partie des crédits du programme qui a vocation à
rester gérée en administration centrale et celle qui a vocation à être transférée
auprès des territoires.
 Les étapes de déconcentration de la gestion des crédits aux responsables
territoriaux de l’État, et les critères que devront remplir les structures qu'ils
dirigent pour le franchissement de ces étapes.
 La place de la décentralisation dans la ou les politiques considérées, et sa
3.4. Définition de l'architecture
traduction en termes budgétaires (une partie des crédits du programme pouvant
de gestion des programmes et du
prendre la forme de dépenses de transfert) ;
schéma d'organisation en
 L'organisation cible qui découle des conclusions précédentes en termes :
découlant
- d'organisation de l'administration centrale pour : 1/ la mise en œuvre
éventuelle des politiques subsistant en gestion à ce niveau ; 2/ le
pilotage des services déconcentrés pour l'atteinte des résultats du
programme ; 3/ la formulation et l'évaluation des stratégies dans le
domaine de la ou des politiques publiques considérées ;
◦ d'organisation des services déconcentrés concourant à la mise en œuvre
des politiques, objet du programme pour 1/ la mise en œuvre des politiques
déconcentrées 2/ l'appui aux collectivités territoriales pour l'exercice des
compétences transférées et 3/ les fonctions de rapportage au niveau central sur la
mise en œuvre des politiques déconcentrées et décentralisées.
 L'application des procédures budgétaires de gestion de programme
55
CDI & Ministères
3. Les administrations sont progressivement reformées afin d’améliorer leur performance institutionnelle et 2944,5 millions de F impliqués dans les
la qualité des services délivrés aux citoyens (suite) CFA réformes sectorielles
intégrées
 État des lieux et diagnostic d’organisation et de fonctionnement du secteur à
réformer
 Définition du schéma cible d’organisation et de fonctionnement du Secteur
dans toutes ses dimensions
 Plan de réforme pour y arriver comprenant :
- Un plan de déconcentration - décentralisation
- Un plan d’ajustement des structures et des processus de travail
3.5. Revue institutionnelle du
- Un plan de développement des RH
secteur et cadrage de son schéma
- Un plan de développement des systèmes d’information
cible d’organisation et de
- Un plan d’amélioration du contrôle interne
fonctionnement
- Un plan d’équipement
- Une démarche et un plan d’amélioration de la qualité des services
rendus aux usagers
- Un tableau de bord pour le suivi-évaluation avec une situation de
référence, des objectifs d’amélioration, des cibles intermédiaires, les
dispositions pour la production des données
 Budget et un plan de financement
3.6. Contractualisation du plan Contrat d’objectifs et de moyens signé avec un plan de financement échelonné au
de réforme sectorielle fur et à mesure des étapes et des évaluations
3.7. Mise en œuvre du plan de

réforme institutionnelle intégrée Déploiement du plan de réforme sectorielle
du secteur
 Rapport de l’équipe de projet
 Réunion régulière du comité de pilotage de la réforme sectorielle
 Intervention du certificateur
3.8. Suivi – évaluation du plan
 Compte rendu du comité technique de la réforme et du Conseil d’orientation
 Communication des avancées dans le cadre du dispositif global de
communication globale
56
COMPOSANTE 3: ACTIONS TRANSVERSALES - PROFESSIONNALISATION DU MANAGEMENT ; DÉVELOPPEMENT DES SYSTÈMES D’INFORMATION ET
RENFORCEMENT DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ET D’ÉVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES
4. Les conditions d’un management des politiques, des projets et des équipes dans les organisations CDI et ENA
3913 millions de F
publiques sont améliorées au travers de l’émergence et la professionnalisation d’une nouvelle
CFA
génération de managers
 Préparation et adoption des dispositions législatives ou règlementaires
relatives : (i) à l’introduction du mandat pour les postes d’encadrement, la
définition et le durcissement des conditions et des procédures de
nomination ; (ii) la définition des règles de délégation de signature au
niveau des départements ; (iii) la révision des conditions de nomination
des membres des cabinets ministériels dans le sens de plus de liberté pour
4.1. Stabilisation de
les Ministres ; (iv) les mesures d’amélioration des conditions d’emploi et
de rémunération de l’encadrement
 Accompagnement de la mise en œuvre des dispositions adoptées :
élaboration d’un manuel de procédures spécifique ou intégré dans le
fonctionnement des départements, organisation de séances de
sensibilisation sur le sujet, etc.
- Mise en place d’un groupe de travail à ce sujet
 Évaluation des besoins en lien avec l’ENA et avec la participation des
4.2. Élaboration et mise en
concernés - Appui d’une AT/CT
œuvre d’un programme de
 Formulation d’un programme en précisant les socles de compétences à
formation certifiant sur les
consolider, le volume horaire, les modalités et les effets sur la carrière
parcours transversaux pour les
(Bonus) des cadres
cadres dirigeants
 Élaboration d’un plan de formation : modalités opérationnelles, budget,
et l’ensemble de
chronogramme, etc.
 Mise en œuvre du plan de formation
57
4. Les conditions d’un management des politiques, des projets et des équipes dans les organisations CDI et ENA
3913 millions de F
publiques sont améliorées au travers l’émergence et la professionnalisation d’une nouvelle
CFA
génération de managers (suite)
Formation d’un vivier de cadres entrants (2000 sur 5 ans)
 Définitions des modules et des modalités opératoires
 Mise en place du dispositif : formation des formateurs, renforcement
des structures opérantes
 Lancement des activités de manière cyclique : sélection, formation,
4.3. Préparation d’une relève évaluation et certification
de qualité des cadres de la Appui au renforcement de la qualité des cursus d'enseignement supérieur
fonction publique en lien avec les besoins d'encadrement de l'administration : missions de
formulation d'un projet
 Appui à la Direction de l’enseignement supérieur pour les aspects
institutionnels
 Synergie avec les projets sectoriels et l’enseignement supérieur
58
5. Le cadre institutionnel et financier d'un développement harmonieux des systèmes d'information de

4030 millions de F AGETIC
l’État est créé pour assurer leur cohérence d’ensemble et garantir la communicabilité avec ceux des
CFA
collectivités
 Mise en place d’un groupe de travail sur le sujet

 Réalisation d’un état des lieux exhaustifs sur la situation des TIC dans
5.1. Élaboration d’un schéma l’Administration et les collectivités
directeur de l’informatique de  Réalisations de plusieurs voyages d’études pour s’imprégner des expériences
l’État dans le domaine
 recours à un AT/CT dans la démarche d’élaboration du schéma directeur et
de la validation du document final
5.2. Installation de l'AGETIC en
tant que pilote du
 Mise en place d’un contrat d’objectifs et de moyens précisant les missions et
développement des systèmes
les objectifs de l'agence ainsi que des conditions de leur exécution et de leur
d'information de l’État, et
financement
allocation des moyens tant
 Appui technique (AT/LT) et financier
procéduraux que matériels et
financiers
5.3. Développement des
capacités de gestion  Révision des textes des CPS concernés pour prévoir les unités TIC
ministérielles des systèmes  Élaborations des organigrammes et descriptions des postes
d’information en priorisant les  Recrutement des personnes compétentes
secteurs de concentration des  Dotation des unités TIC en équipements et outils nécessaires
réformes
59
CGSP, BVG, CDI
6. Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques publiques et de la qualité des services publics sont 2632,5 millions de F
réformés afin de permettre l'implantation effective de la GAR CFA
6.1. Évaluation de la mise en  Évaluation du SNCI et élaboration d’un nouveau plan opérationnel en
œuvre de la stratégie de adéquation avec les priorités du nouveau programme – mobilisation d’une SGS
contrôle interne pour la assistance technique de CT
redéployer en cohérence avec
le nouveau programme et mise  Appui au CGSP et aux différentes inspections sectorielles : AT/LT, dotation
en œuvre du nouveau plan d’un fonds d’interventions pour le bon déroulement des travaux d’inspections,
d’actions prioritaires équipement et outillage
6.2. Appui du Bureau du BVG
vérificateur général dans le
développement de la mission  Appui à la définition d'outils et de méthodes propres d'évaluation des
d’évaluation des politiques politiques publiques
publiques et dans le  Accompagnement dans des exercices concrets de mise en œuvre de ces outils
développement de l’interface et méthodes
avec la société et les citoyens
en général
 Promotion de l’accès des citoyens aux travaux du Vérificateur général BVG
évaluant les principales politiques publiques
6.3. Participation des citoyens  Appui aux organisations de la société civile impliquées dans le contrôle
au contrôle de l’action citoyen
administrative et à l’évaluation  Étude et expérimentation en matière d'association des citoyens à l'évaluation
des services rendus de la qualité des services délivrés
 Extension progressive de l’expérience réalisée dans les différents secteurs et
sur les différentes régions
6.4. Mise en place d’un  Élaboration d’un cahier des charges et le recrutement d’une structure privée CDI
système de transparence de la spécialisée pour la réalisation.
gestion des affaires publiques  Accompagnement de la mise en œuvre de l’ensemble du dispositif en matière
et d’accès à l’information de transparence : mobilisation d’une assistance technique
60
7. Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau 26 millions CDI
7.1. Élaboration et adoption des

textes formalisant les organes mis en place d’un groupe de travail au sein du CDI
de pilotage du Programme
7.2. Tenue des réunions de

lancement des différents Lancement du programme
organes de pilotage
Édition du programme, de prospectus et d’autres supports de communication

7.3. Actions de vulgarisation
Organisation d’ateliers de partage
CDI
1345,5 millions de F
8. Les initiatives de réforme en matière de prestation de services sont soutenues et valorisées
CFA
8.1. Réalisation des actions

Voyage d’études, mobilisation d’un consultant, ateliers de travail, mise en place
préparatoires de la mise en
des mécanismes spécifiques de pilotage, sensibilisation, etc.
place du Fonds.
8.2. Financement d'une

Phase d’expérimentation
première tranche du Fonds
8.3. Deuxième tranche du

Phase de démultiplication
Fonds
61
Modalités et ressources Budget Structure
Résultats/Activités
responsable
552,5 millions de CDI
9. Les capacités et les outils de pilotage sont renforcés de manière continue
F CFA
 Études diverses, acquisition de supports et outils pour le pilotage de la
réforme, appui à des projets de recherches sur la thématique du programme
 Voyages d’études sur les expériences de réforme de l’État basée sur la
9.1. Études diverses
gestion axée sur les résultats
 Participation des acteurs de la réforme aux rencontres régionales et
internationales d’échange au sujet de la réforme
9.2. Renforcement des capacités de pilotage Formations diverses des acteurs impliqués dans le pilotage de la réforme
503,75 millions
10. Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés CDI
de F CFA
ce sont : un tableau de bord de suivi de présent programme, un tableau
de bord intégrant l’ensemble des réformes, le système d’information
10.1. Conception du dispositif de suivi- permettant de les alimenter, le format de rapport annuel sur la réforme
évaluation de la réforme de l’État
 Évaluation et ajustement du dispositif de points focaux
 Reconstitution d’une situation de référence
 collecte des données sur le suivi
Rencontres du réseau de points focaux
10.2. Mise en œuvre des actions de suivi -  Organisation de l’enquête annuelle de satisfaction des usagers des
évaluation services publics et d’autres enquêtes
 Production du rapport annuel
 Organisation des réunions de pilotage
62
Modalités et ressources Budget Structure
Résultats/Activités
responsable
11. Les acteurs de la réforme sont mobilisés à travers des actions de communication CDI
 Recours à un AT/CT
 Mise en place d’un groupe de travail
11.1..Élaboration d’une stratégie générale de 279.5 millions de
 Élaboration de la stratégie de communication pour l’ensemble du
communication et d’un plan de F CFA
programme
communication par plan opérationnel
 Élaboration du plan de communication pour le premier plan
opérationnel
11.2. Réalisation de la signalétique et des
 Sous-traitance avec des opérateurs externes
supports de communication
11.3. Exécution des actions de
 Pilotage par la cellule de communication du CDI
communication
63

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Ministère du Travail et de la République du Mali

Fonction Publique ----------

PLAN OPERATIONEL 2017-2021

AGETIC Agence des Technologies de l’Information et de la Communication

2.1 Principes d’actions

2.1. Objectif général

Le présent programme a pour objet de créer les conditions de modernisation de

2.2 .Objectifs spécifiques

Plus spécifiquement le programme vise à :

2 .3. Résultats attendus

Les principaux résultats attendus sont :

Résultat 1 : Le projet de reconfiguration du système de gestion des ressources humaines de

Résultat 2 : Les conditions nécessaires à un déploiement complet et approfondi des budgets

Objectif spécifique 2 : Améliorer la performance de l’administration publique et la qualité des

Résultat 3 : Les administrations publiques sont progressivement reformées afin d'améliorer

Objectif spécifique 3 : Favoriser l’émergence d’un management professionnel des politiques

Objectif spécifique 4 : Mettre les préoccupations des citoyens au cœur de l’action

Résultat 6 : Les systèmes de contrôle et d'évaluation des politiques et de la qualité des

Objectif spécifique 5 : Assurer un pilotage politique renforcé et un pilotage technique efficace

Résultat 7 : Le dispositif de pilotage de la réforme de l’État est mis à niveau

Résultat 8 : Les initiatives de réforme en matière d’amélioration de la qualité de service sont

Résultat 10 : Le suivi-évaluation et le rapportage sont assurés

COMPOSANTE 1 : ACTIONS PRÉPARATOIRES

OBJECTIF SPÉCIFIQUE 1 : CRÉER LES CONDITIONS D’IMPLANTATION DE LA GESTION AXÉE

RÉSULTAT 1 : LE PROJET DE RECONFIGURATION DU SYSTÈME DE GESTION DES RESSOURCES

ACTIVITÉ.1.1.OPÉRATIONNALISATION DU SIRH – SYSTÈME D’INFORMATION DE GESTION

L’opérationnalisation de l’application de gestion des ressources humaines de l’Etat,

Cette activité sera basée sur le plan d’opérationnalisation de la fonction de gestion

ACTIVITÉ .1.3. CRÉATION ET MISE EN PLACE DES BUREAUX DE RESSOURCES HUMAINES

ACTIVITÉ .1.5. ÉLABORATION ET MISE EN ŒUVRE D’UN PROGRAMME NATIONAL DE

ACTIVITÉ.2.1.DÉFINITION D’UN SCÉNARIO CIBLE DE MOYEN TERME POUR

OBJECTIF SPÉCIFIQUE 2 : AMÉLIORER LA PERFORMANCE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

RÉSULTAT 3 : LES ADMINISTRATIONS SONT PROGRESSIVEMENT REFORMÉES AFIN

ACTIVITÉ .3.1. CADRAGE MÉTHODOLOGIQUE ET CHOIX DES SECTEURS DE CONCENTRATION

La notion de volontariat en particulier lorsqu'il s'agira de retenir les secteurs

À titre indicatif, plusieurs actions pourront être menées à ce stade.

Les éléments de la revue institutionnelle sont :

d) Un budget et un plan de financement

La contractualisation des objectifs constitue la dernière étape de la formulation

La mise en œuvre des plans de réforme sectorielle intégrée dans le secteur de

ACTIVITÉ.3.3. SUIVI – ÉVALUATION DES RÉFORMES SECTORIELLES INTÉGRÉES

OBJECTIF SPÉCIFIQUE 3 : FAVORISER L’ÉMERGENCE D’UN MANAGEMENT PROFESSIONNEL

RÉSULTAT 4 : LES CONDITIONS D’UN MANAGEMENT VERTUEUX DES POLITIQUES, DES

ACTIVITÉ .4.1. STABILISATION DE L’ENCADREMENT SUPÉRIEUR

Les actions porteront sur la préparation et l’adoption des dispositions législatives ou

ACTIVITÉ .4.2. ÉLABORATION ET MISE EN ŒUVRE D’UN PROGRAMME DE FORMATION

Cet axe est un levier essentiel de l’amélioration de la performance des administrations

Thématiques du programme de formation continue destiné à l’encadrement supérieur

o Management stratégique et conduite de réformes : analyse stratégique et conduite du

o Pilotage opérationnel d’une entité : définition et pilotage des objectifs et de l’action de sa

o Apport des nouvelles techniques de gestion budgétaire à la gestion publique : le concept et

o Leadership : Conduite de réunions ; gestion du temps ; gestion de la parole en public ;

RÉSULTAT 5 : LE CADRE INSTITUTIONNEL ET FINANCIER D'UN DÉVELOPPEMENT

ACTIVITÉ .5.1. ÉLABORATION D’UN SCHÉMA DIRECTEUR DE L’INFORMATIQUE DE L’ÉTAT

ACTIVITÉ .5.2. INSTALLATION DE L'AGETIC EN TANT QUE STRUCTURE PILOTE DU

La mission de l’AGETIC sera recentrée autour de son rôle de pilotage du

ACTIVITÉ .5.3. DÉVELOPPEMENT DES CAPACITÉS DE GESTION DES SYSTÈMES

RÉSULTAT 6 : LES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ET D'ÉVALUATION DES POLITIQUES ET DE LA

ACTIVITÉ .6.1. ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DE CONTRÔLE INTERNE

L’activité consiste à la définition d'outils et de méthodes d'évaluation des politiques

ACTIVITÉ .6.3. PARTICIPATION DES CITOYENS AU CONTRÔLE DE L’ACTION

ACTIVITÉ .6.4. MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE TRANSPARENCE DE LA GESTION DES

Dans le cadre de la mise en œuvre de la politique nationale de transparence, il est