UNIVERSITÉ AUBE NOUVELLE

INSTITUT SUPERIEUR D’INFORMATIQUE ET DE GESTION

DEPARTEMENT DE BUSINESS SCHOOL

RAPPORT EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

PROFESSIONNEL

DOMAINE : SCIENCES DE GESTION

OPTION : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

THEME :
ANALYSE DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU
MINISTERE DE L’ECONOMIE DES FINANCES ET DE LA
PROSPECTIVE

(Stage effectué du 1er février au 28 avril 2023)

Présenté ………… Par : HAMIT Abdramane Mahamat

Président du jury :
Membres de jury
Professeur de suivi : Dr Alain OUALI
Enseignant à l’Université Aube Nouvelle
Maître de stage : M. GANOU Ardiouma, chef de service du développement des ressources
humaines.
 DEDICACE

Je dédie ce document a mon père

 REMERCIEMENTS

Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous ont
apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce modeste travail ainsi qu’à la réussite
cette formation.
Nous tenons à remercier sincèrement Dr OUALI Alain, notre Directeur de mémoire. Qu’il
trouve ici le témoignage de notre gratitude pour ses conseils, suggestions et orientations qui ont
été d’une grande utilité à l’aboutissement du présent travail.
Madame OUATARA /SAWADOGO MARIAM Directrice des ressources humaines du
MEFP de m’avoir permis d’effectuer mos stage au sein du MEFP.
 Un grand merci à monsieur GANOU Ardiouma notre maitre de stage qui a accepté de
m’encadre, me guider tout au long de mon stage et dans la réalisation de mon travail.
 Tout le personnel travaillant à la DRH pour leur accueil, leur disponibilité, leur patience,
leur conseil et pour mon encadrement tout au long de la période de mon stage.
 L’administration et tous les enseignants de l’U-AUBEN, en particulier ceux qui nous
ont enseigné durant l’année académique 2022-2023 ; Nos amis (es) qui n’ont cessé de
nous encourager et de nous soutenir. Des voies plus autorisées que les nôtres, peut-être
celles divines, sauront adresser notre marque de sympathie, a tous qui de prêt ou de loin
nous ont soutenu
 PREAMBULE
L’Université Aube Nouvelle (ex ISIG International) est l’une des premières écoles supérieures
d’enseignement privé au Burkina Faso, fondé par Monsieur Isidore KINI. Elle a été créée en
octobre 1992, agréé par arrêté N°92-125/ESSRS du 21 octobre 2010 portant modification des
statuts de l’ISIG International et par arrêté n° 2010-365/MESSERS/ETPF/CAB du 11 octobre
2010 portant autorisation d’ouverture de cycle de filière d’étude et de délivrance de diplômes à
l’ISIG International. Elle a acquis le titre d’université (U-AUBEN) par autorisation n°2012-
0000344/MESS/SG/DGESR/DIEPR du 17 février 2012 et dispose de deux (02) campus (à
Ouagadougou et à Bobo Dioulasso). Son siège est situé au cœur de la cité 1200 logements de
la ville de Ouagadougou, l’U-AUBEN est membre titulaire du CAMES (Conseil Africain et
Malgache pour l’Enseignement Supérieur). Elle délivre des diplômes de grades Licence, Master
et Doctorat. Les formations dispensées sont regroupées au sein de quatre (04) UFR (unité de
formation et de recherche), deux instituts et d’une école doctorale que sont :

 L’UFR Science et Technique ;

 L’UFR Science Economique et de Gestion ;

 L’UFR Science juridique et Politique ;

 L’UFR des Langues, Lettres, Sciences Humaines et Sociales ;

 L’Institut Supérieur d’Informatique et de gestion (ISIG Internationale).

L’école doctorale se compose :

 Du centre de recherche et d’étude de management (CREM) ;

 Du laboratoire de système d’informatique, de gestion de l’environnement et de

développement durable (LSI-GEDD).

Pour assurer une meilleure qualité de formation, l’U-AUBEN a signé de nombreux partenariats
avec des universités et institutions aussi bien en Amérique, en Europe, en Asie qu’en Afrique.
Ainsi chaque année, plus de vingt (20) missions sont programmées. Au titre de ce partenariat,
nous avons cité :

- L’Ecole centre de Lille ;

- L’Ecole Supérieure d’Ingénieurs de Luminy (ESIL) ;
- L’Ecole Supérieur de Limoges (3IL) ;
 - L’Ecole Supérieur Polytechnique de Marseille ;
- National Cheng chi Université de Taipei (chine) ;
- L’AUF : U-AUBEN est membre titulaire de l’Agence Universitaire de la
Francophonie ;
- CAMES : U-BEN est membre titulaire du Conseil Africain et Malgache pour
l’Enseignement Supérieur ;
- ONECCA : Ordre National des Experts Comptables Agréés du Burkina Faso.

Les chiffres clés de l’U-AUBEN sont :

- Plus de 3000 étudiants ;

- Plus de 18 nationalités ;
- 39 diplômes homologués par le CAMES.
- Plus de 5000 diplômes sur le marché ;
- 15 conventions signées avec des universités étrangères.

La formation à U-AUBEN comprend des cours théoriques, des travaux pratiques et des stages
de deux mois minimum en fin de cycle. Ces stages ont pour but de permettre à l’étudiant de
découvrir les réalités de la vie professionnelle et de pouvoir les confronter avec ses
connaissances théoriques.

Dans cette dynamique, au terme de chaque formation, l’obtention d’un diplôme est
conditionnée par la rédaction d’un rapport de stage ou d’un mémoire. Pour cette exigence
académique, nous avons effectué notre stage pratique au MEFP dans sa direction des
Ressources Humaines du 01 février au 28 avril 2023. C’est à l’issu de ce stage que nous avons
retenu le thème suivant : « analyse du processus de recrutement au MEFP ».
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
CCI-SE
Cellule de Contrôle Interne et de Suivi-Evaluation

DRH /MEFP
Direction des Ressources Humaines du Ministère de
L’Economie, des Finances et de la prospective

DRH
Direction des Ressources Humaines
GRH Gestion des Ressources Humaines

MEFP Ministère de l’Economie des Finances et de la prospective

SAD Service des Archives et de la Documentation

SAF Service Administratif et Financier

SGC Service de Gestion des Carrières

SDRH
Service du Développement des Ressources Humaines
SPSC
Service des Politiques Sociales et Culturelles

SGDP Service de Gestion des Dépenses de Personnel

SIGASPE
Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du

Personnel de l’Etat
 TABLEAUX DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe ..................................................... 32

Graphique 2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie .............................................. 33
Graphique 3 : Répartition des enquêtés selon l’ancienneté .............................................33
Graphique 4 : Quelle est votre appréciation globale des processus de recrutement dans
l'administration publique ? ............................................................................................. 34
Graphique 5 : Repartition des enquétés selon le processus de recrutement dans
l’administration public ................................................................................................... 35
Graphique 6 : Repartition des enquétés selon la question de savoir si le recrutement son
en àdequation avec le besoin dans ladministration public ............................................... 35
Graphique 7 : Répartition des enquêtés selon l’efficacité de e- recrutement dans
l’administration public ................................................................................................... 36
Graphique 8 : Répartition des enquêtés selon l’accueil est intégration ............................ 36
 SOMMAIRE
DEDICACE ..........................................................................................................................2
REMERCIEMENTS ............................................................................................................3
PREAMBULE........................................................................................................................4
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................6
TABLEAUX DES GRAPHIQUES .........................................................................................7
SOMMAIRE .........................................................................................................................8
INTRODUCTION ..................................................................................................................9
PROBLEMATIQUE ............................................................................................................ 10
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.......................................................... 13
I. Définition des concepts-clés .............................................................................................. 13
II. Revue de littérature ..........................................................................................................14
III. Approche théorique du recrutement ................................................................................ 17
IV. Le processus du recrutement ........................................................................................... 19
V. La préparation du recrutement ......................................................................................... 21
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE .... 26
I. Cadre méthodologique de l’étude .................................................................................. 26
II. Cadre institutionnelle ................................................................................................. 26
III. Présentation du MEFP .................................................................................................... 27
IV. Missions et attributions de la DRH ................................................................................ 30
CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ................................ 32
I. Présentation et analyse des résultats ............................................................................... 32
II. Critiques et suggestions .................................................................................................... 37
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 40
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 41
ANNEXES ........................................................................................................................... 42
TABLES DES MATIERES .................................................................................................. 45
 INTRODUCTION
« La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité »1. Les activités en question sont le recrutement, la rémunération, l’appréciation, la
mobilité et la gestion des carrières, la formation, la négociation collective…
La gestion des ressources humaines (GRH), anciennement dénommée gestion du personnel,
recouvre l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer les
ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation. Ces ressources humaines
sont l'ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à
l'organisation mais aussi et de plus en plus liés- à elle par des rapports de sujétion (ainsi les
collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des
ressources humaines de l'entreprise) Dans un premier temps cette fonction est entendue dans
une perspective opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel qui peut être numériquement
important et réparti en différents niveaux de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie,
droit du travail, contrat de travail etc.). Dans un second temps la fonction acquiert une
dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer la communication transversale entre services
et processus et de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur
séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ou (GPEC) recrutement (sélection), formation etc.)
En effet, le recrutement est l’ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
correspondant au besoin d’une organisation dans un poste donné. Le recrutement peut être dit
soit interne (on recrute au poste a pour voir une personne qui travaillent déjà dans la structure
à une autre poste) ou externe, le recrutement consiste à positionner la bonne personne à la bonne
place au bon moment. C’est une activité stratégique qui vise à combler le poste vacant d’une
organisation avec les employés qui satisfont aux exigences des postes. Cette activité entraine
l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de faire en sorte d’attirer un nombre
suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste
offert. Et des choisir la plus adaptée aux besoins et contraintes de l’organisation.
La question fondamentale que l’on devrait se poser est : Comment se réalise ce processus de
recrutement face à toutes les nouvelles contraintes de l’environnement ?

1. CADIN, GUÉRIN, PIGEYRE, PRALONG, pratique et éléments de théorie.

Au regard de ce qui précède, nous avons porté notre choix sur le thème : « Analyse du
processus de recrutement du ministère de l’économie des finances et de la prospective
(MEFP) ».

Objectif générale

L’objectif général est de connaitre le processus de recrutement du personnel au Ministère

de l’économie des finances et de la prospective.
Objectifs spécifiques
 Analyser le processus de recrutement au ministère afin de voir s’il est efficace.
 Identifier les forces et les faiblesses du processus de recrutement au Ministère ;
Proposer des suggestions et un plan d’action pour l’amélioration du processus de recrutement
au Ministère.

PROBLEMATIQUE
Le recrutement est l’une des activités les plus sensibles en ce qui concerne les ressources
humaines et la fonction d’application, Afin de choisir parmi une panoplie de candidats, le
candidat le plus apte à occuper le poste.
Pour ce faire, il est nécessaire que les méthodes de recherche et d’évaluation soient fiable et
que les futurs employés appartenant à l’organisation, en ce qui concerne de compétences, mais
aussi en termes de valeur. Le recrutement, s’il se fait correctement, doit apporter un plus à
l’organisation en terme quantité et de qualité du personnel et surtout contribuer à améliorer la
productivité de l’organisation. Le recrutement réussi est un recrutement qui suit un processus
bien défini et réalise son objectif. C’est â dire la bonne personne au bon endroit au moment, et
cela ne sera possible que grâce à l’efficience du recrutement.

En effet, depuis l’adoption du RIME et des statuts particuliers, et de l’introduction de la

digitalisation dans le recrutement, des voix s’élève de plus pour dénoncer la gestion du
recrutement dans l’administration. Ainsi dans quelle mesure la procédure de recrutement est-
elle observée dans l’administration publique en générale et au ministère de l’économie des
finances et de la prospective.

Notre thème d’étude qui s’intitule « Analyse du processus de recrutement au Ministère de

l’économie des finances et de la prospective », nous voudrons jeter un regard critique sur
l’ensemble du processus de recrutement dans l’administration publiques afin de parvenir à des
propositions d’amélioration.
En conséquence, cela nous conduit logiquement à nous poser les questions suivantes :

1. Question principale
Comment le ministère de l’économie des finances et de la prospective procédé à recruter des
agents ?

2. Question spécifique
 Le processus de recrutement au Ministère de l’économie des finances et de la
prospective est-il efficace ?
 Les agents du Ministère de l’économie des finances et de la prospective sont-ils
satisfaits du dispositif d’intégration ?

3. Objectifs et hypothèses de l’étude

3.1. Objectifs l’étude

 Objectif générale
L’objectif général est de connaitre le processus de recrutement du personnel au Ministère
de l’économie des finances et de la prospective.

 Objectifs spécifiques
 Analyser le processus de recrutement au ministère afin de voir s’il est efficace.
 Identifier les forces et les faiblesses du processus de recrutement au Ministère ;
 Proposer des suggestions et un plan d’action pour l’amélioration du processus de
recrutement au Ministère.
3.2. Hypothèse l’étude
 Hypothèse principale

Le processus de recrutement du personnel est favorablement apprécié au ministère de

l’économie des finances et de la prospective.

 Hypothèses secondaires

 Le processus de recrutement au Ministère de l’économie des finances et de la prospective

est efficace.
 Les agents au Ministère de l’économie des finances et de la prospective sont satisfaits du
dispositif d’intégration.
 4. Justification du choix du Thème
Le processus de recrutement peut comprendre également des tests d’aptitude professionnelle,
des connaissances techniques de mise en situation, avec recours à un prestataire externe. Il vise
le renforcement des compétences et le développement de l’expertise des agents. Il constitue
également un outil de travail indispensable pour une Direction des Ressources Humaines. Eu
égard au remous contâtes dans l’administration il est plus que nécessaire d’apprécier la gestion
du processus de recrutement dans l’administration publique en générale et au MEFP en
particulier.

Pour mener à bien notre étude, nous avons adopté un plan articulé en trois (03) chapitres. Dans
le premier chapitre de notre étude nous ferons une exploration du thème, ainsi qu’un rappel des
concepts théoriques, les généralités sur le recrutement, dans le second chapitre, nous
spécifierons le cadre méthodologique, et nous ferons une présentation de notre cadre de travail,
et dans le troisième chapitre, nous présentons et analysons les résultats notre enquête, ensuite
nous procéderons à la description du système actuel de recrutement du MEFP et nous
terminerons avec une proposition de suggestions d’amélioration du processus de recrutement.
 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
Le présent chapitre nous permet de définir les concepts-clés, de poser la problématique de
l’étude, de présenter les objectifs et les hypothèses et de déboucher sur la revue de littérature.

I. Définition des concepts-clés

1. Processus
Un processus est un enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain
schéma aboutissant à un résultat déterminé (Larousse). Le mot processus vient du latin pro (au
sens de « vers l'avant ») et de cessus, cedere (« aller, marcher »), ce qui signifie donc aller de
l'avant, avancer. Ce mot est également à l'origine du mot procédure qui désigne plutôt la
méthode d’organisation, la stratégie du changement.

Selon la norme ISO 9000 :2005, les définitions sont :

 Processus : « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des

éléments d'entrée en éléments de sortie » ;
 Procédure : « manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus ».
Selon Olivier MEIER2, « un processus est une suite d’actions ou d’activités, structurées et
continues, réalisées de manière séquentielle ou parallèle, combinant et mettant en œuvre de
multiples ressources, des capacités et des compétences, pour produire un résultat ».

Dans notre cas, nous entendons par processus, l’ensemble des actions menées pour aboutir à
l’acquisition des ressources humaines.

2. Recrutement
Le recrutement est, selon Jean-Marie Peretti, « un ensemble d’actions entreprises par
l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires à occuper
dans l’immédiat ou dans l’avenir, un poste vacant. »

Pour MARTORY et CROZET, le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer
des nouvelles unités de main -d'œuvre... »3. Selon LETTHIELLEUX Laetitia (2012)3, le
recrutement est « un ensemble d’actions utilisées par l’organisation pour attirer des candidats
qui possèdent les qualifications nécessaires à occuper immédiatement ou dans l’avenir, un poste
vacant ».

2
MEIER Olivier (2009), Dico du manager, 3e édition, p186
3
MARTORY, B & CROZET, D., Gestion des ressources humaines, Paris, Fernand Nathan, 1984 3
LETHIELLEUX Laetitia, 2012, L’essentiel de la gestion des ressources humaines, P.59.
 3. Sélection
La sélection est un choix pour trier et retenir des candidats selon des critères précis. Elle consiste
donc à évaluer et à choisir parmi les candidats, celui que l’on considère comme qualifié et
compétent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste donné.

4. Embauche
Elle est la première phase du contrat de travail. Selon le dictionnaire Larousse, l’embauche
désigne l‘action d’engager quelqu’un, en vue d’un travail, de passer avec quelqu’un, un contrat
de travail. Elle représente la phase finale d’une opération de recrutement (après l’offre d’emploi
et la sélection, on transforme le candidat en salarié).

5. Gestion des ressources humaines

Gérer les ressources humaines désigne une démarche stratégique et opérationnelle de gestion
appliquée aux ressources humaines dans une organisation. A ce titre, Henri MAHE de
BOISLANDELLE dira qu’« On peut entendre par gestion des ressources humaines, l'ensemble
des opérations effectuées par une entreprise dans le but de constituer et de développer un
potentiel humain, c'est-à-dire un capital humain capable de produire, de se développer et de
s'adapter aux changements auxquels l'entreprise est soumise » 4.

Quant au Pr Alain MEIGNANT, la gestion des ressources humaines consiste à : «

disposer à temps et en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et
motivées pour effectuer le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs
talents, avec un niveau élevé de performances et de qualité à un coût salarial compatible avec
les objectifs économiques et dans un climat social le plus favorable possible ». 5
En définitive, la gestion des ressources humaines peut être définie comme un
ensemble de fonctions, de mesures et procédures ayant pour objectif de mobiliser et de
développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la
productivité d’une organisation (association, administration etc.).

II. Revue de littérature

La revue de littérature consistera en un recensement des écrits pertinents en rapport avec le
thème de notre travail. Elle se subdivisera en plusieurs parties : une approche historique sur le

4
Henri MAHE de BOISLANDELLE : Dictionnaire de Gestion ; Paris ; Edition Economica ; 1998
5
Pr Alain MEIGNANT manager la formation, 5e Ed. Liaison, 2001
recrutement, l’approche théorique du recrutement, les modes du recrutement et enfin les
différentes phases du processus de recrutement.

1. Approche historique du recrutement

L’approche historique du recrutement nous conduit à distinguer trois (3) grandes phases :
l’avant révolution industrielle, l’après révolution industrielle et les évolutions à partir de 1960.

1.1. Avant la révolution industrielle

Avant la révolution industrielle, qui a touché la France entre 1830 et 1870, le recrutement
n’avait pas réellement d’existence propre. Il était dans un état embryonnaire compte tenu des
spécificités de l’époque. En effet, il n’existait pas encore de véritable marché du travail et les
contextes sociaux, économiques et politiques entrainaient une absence de procédure véritable.

En effet, il était rare d’avoir le choix dans la recherche du travail. Il n’existait pas autant de
métiers qu’aujourd’hui et seules les aptitudes physiques et les habiletés étaient considérées. Si
le candidat est capable physiquement, il est supposé apte à travailler. Par la suite, au XIXe
siècle, avant la révolution industrielle, les conditions n’avaient guère changé. « Les techniques
de recrutement étaient rudimentaires, « le fouet » pour les esclaves, quelques pièces d’or ou le
chantage de la prison pour les soldats ». Celui qui voulait travailler n’avait pas réellement de
choix de par l’absence de mobilité ou le faible nombre d’organisations qui étaient présentes.

1.2. Avec la révolution industrielle

La révolution industrielle a changé complètement la situation. La main d’œuvre a changé, les
organisations ont changé et il fallait donc commencer à s’interroger sur le recrutement car le
contexte y était favorable. La révolution industrielle a permis une grande avancée dans la
mobilité de la main d’œuvre, celle-ci était désormais capable de se proposer à plusieurs
entreprises contrairement au passé où les contraintes géographiques étaient beaucoup plus
importantes. Les entreprises ont donc commencé à développer des techniques afin d’attirer vers
elles la main d’œuvre nécessaire pour satisfaire ses besoins.

L’apport de Taylor lors de cette révolution industrielle est important. Par la création de
l’Organisation Scientifique du Travail (OST), il a commencé à poser les jalons d’une procédure
de recrutement. En effet, au sein des usines, même si Taylor proposait une parcellisation des
tâches, celles-ci devaient être clairement définies et c’est pourquoi, suite à ses écrits, la fiche de
poste a pu être créée. Cependant, cette époque n’a pas permis une avancée de grande envergure
en matière de recrutement qui n’était toujours qu’à ses balbutiements. Il était généralement
effectué par des écriteaux à l’entrée des usines indiquant quels postes étaient disponibles. La
sélection était arbitraire et la main d’œuvre facilement substituable.

Ce n’est qu’à partir de l’apport de l’école des Relations Humaines de Mayo (1929), bien plus
tard qu’une véritable avancée s’opère. Le travail des membres de cette école a abouti à une
critique du taylorisme et une considération accrue du facteur travail. Pour Mayo, les employés
n’étaient pas des « machines » comme on pouvait l’imaginer dans l’OST mais de véritables
humains disposant de motivations et de compétences. C’est dans ce cadre principalement qu’ils
ont pu aboutir sur le postulat que le recrutement est un processus complexe, visant à corréler
un profil de poste à des compétences et des besoins d’un candidat.

1.3. Des années soixante (60) à nos jours

Avec l’émergence de la fonction RH, et l’accroissement du marché de travail, le recrutement a
reçu sa lettre de noblesse.

Avec les évolutions des organisations et la multiplication des métiers, il fallait donc s’adapter
et faire recours à des outils pertinents. Plusieurs facteurs ont permis de structurer le marché du
recrutement. Nous pouvons citer la création d’organismes institutionnels, qu’ils soient publics
ou privés qui ont favorisé la mise en relation entre les demandeurs d’emplois et les recruteurs.
C’est également l’époque où l’importation depuis les États-Unis de métiers comme le conseil
en recrutement et les chasseurs de têtes pratiquant l’approche directe sont apparus. Les
entreprises disposaient désormais de moyens externes à l’organisation pour répondre à leur
besoin.

À partir des années 80-90, l’on a assisté à la conception d’autres outils de recrutement (tests de
personnalité). Aussi, à la fin des années 90, grâce à l’outil informatique, les entreprises
disposaient désormais d’outils permettant d’aller chercher les candidats plutôt que de les
attendre.

Enfin, depuis quelques années, le développement continu de l’internet et des médias disponibles
a favorisé une nouvelle ère dans le recrutement et ses procédures.

Il est certes difficile de retracer un historique précis de l’évolution du recrutement, de ses

techniques, de ses outils et de leurs apports aux procédures tant les facteurs qui entrent en
compte sont nombreux. Nous avons pu observer brièvement au travers de ces trois (3) phases
un développement certain.
 III. Approche théorique du recrutement
Selon Peretti, « le recrutement est une opération ayant pour but de pourvoir un poste » ou bien
« une action d’engager du personnel ». Le recrutement est un bon indicateur pour juger la santé
d’une entreprise en matière de stratégie, de politique d’emploi mais surtout de gestion des
ressources humaines. En effet, les potentiels candidats au poste diffusé vont pouvoir se doter
des renseignements concernant les postes que propose l’entreprise (CDD ou CDI), le salaire ou
encore l’évolution de carrière possible.

Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent

l’embauche. C’est un processus qui consiste à choisir entre plusieurs candidats en vue d’un
poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

1. Les différents modes du recrutement

1.1. Le recrutement interne
D’après Peretti, le recrutement interne est « une opération ayant pour but de pourvoir un poste
en interne, c'est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels ». Il permet
à l’entreprise de proposer à ses salariés un ou des poste(s) vacants dans le cadre de la gestion
de mobilité. Une entreprise propose généralement les offres d’emploi à ses salariés avant de les
diffuser en externe conformément à sa convention d’entreprise. Le recrutement interne permet
donc à un salarié qui a les compétences requises de postuler au poste à pourvoir. Cela est une
opportunité pour les collaborateurs de bénéficier d’une promotion tout en restant dans la même
entreprise mais peut-être en changeant de service. Les salariés peuvent donc s’épanouir à un
poste qui leur correspondra davantage puisqu’ils connaissent déjà l’environnement dans lequel
ils seront amenés à travailler. Pour l’entreprise, c’est un avantage considérable puisque cela lui
permet de communiquer sur les possibilités de promotions au sein de la structure, de plus, il y
aura beaucoup moins de temps à consacrer à l’intégration du salarié. Enfin, le coût pour
l’entreprise est moindre car il n’est pas nécessaire de faire appel à un cabinet de recrutement et
la promotion pour le salarié sera de l’ordre de cinq à dix pourcents d’augmentation alors qu’une
prime à l’embauche pour une personne qui viendrait de l’extérieur serait bien plus élevée.

1.2. Le recrutement externe

Si le recrutement à l’interne n’est pas possible, recruter à l’externe peut être une solution. En
effet, les entreprises peuvent avoir besoin d’un regard nouveau sur leur mode de fonctionnement
ou même sur un service. Cela permet de stimuler et de motiver le personnel.
L’arrivée d’une nouvelle personne avec de nouvelles compétences et un regard neuf permet
parfois de faire avancer les choses et ainsi améliorer le climat de l’entreprise.

Pour le recrutement externe, l’entreprise peut solliciter un cabinet de recrutement si elle n’a pas
le temps de s’en occuper mais cela va avoir un coût considérable sur le processus de
recrutement.

1.3. Le -recrutement
D’après Peretti, le recrutement en ligne est « l’utilisation d’Internet pour recueillir et gérer les
candidatures et, dans certains cas, pour présélectionner les profils recherchés et accompagner
l’ensemble du processus de recrutement. Le recrutement en ligne utilise des sites généralistes
institutionnels ou privés […] »6.

Le recrutement est un phénomène qui se développe depuis plusieurs années notamment avec
l’émergence des réseaux sociaux tels que Viadeo, LinkedIn ou encore Facebook. Les
organisations internationales proposent sur leur site un portail dédié au recrutement. Les
candidats y ont accès au portail pour créer leur profil avant de postuler à une offre.

Publier des offres sur les sites cités précédemment est le moyen le plus facile pour les
entreprises de faire connaître leurs postes vacants et ainsi d’avoir un maximum de candidatures.

1.4. Les chasseurs de têtes

C’est dans les années 1960 que le concept de « chasseur de tête » est arrivé aux États-Unis. Ce
sont des personnes qui travaillent le plus souvent dans des cabinets de recrutement mais peuvent
aussi être indépendantes. Elles sont contactées par des entreprises pour trouver le profil rare
dont elles ont besoin. Le chasseur de tête a un rôle de conseil envers l’employeur, il va
l’accompagner pour élaborer le profil du candidat idéal, il va sélectionner les candidats et enfin
il lui présentera une liste restreinte de candidats. Lorsque l’on a recours à un chasseur de tête,
c’est en général pour des profils qui vont être stratégiques pour les entreprises puisque cela lui
coute extrêmement cher. Les chasseurs de têtes n’hésitent donc pas à aller débaucher des
candidats qui ont déjà fait leurs preuves dans des entreprises concurrentes, même en dehors du
pays.

6
Jean Marie PERETTI (2011) p.211, « les étapes des opérations d’un recrutement »
 1.5. Les candidatures spontanées

Les entreprises reçoivent de nombreuses candidatures spontanées, celles-ci vont être étudiées
selon les besoins du moment de l’entreprise. Afin de pouvoir gérer les nombreuses candidatures
reçues, le service RH doit disposer d’un bon système d’archivage afin de toujours retrouver les
candidats qui correspondraient à un besoin à l’instant T. Avec ces candidatures, le service RH
peut se constituer un vivier, c’est grâce à cela qu’elle pourra exploiter au mieux ces CV.

IV. Le processus du recrutement

Peretti propose une approche du processus de recrutement en cinq (5) principales étapes. Celles-
ci comportent elles-mêmes de sous-étapes telles que l’illustre la figure ci-dessous.

Figure 1: les étapes du processus du recrutement (PERETTI)

Stratégie de Définir la stratégie de recrutement (1)

Etape 1
recrutement
Développer son attractivité (2)

Etape 2
Préparation du Expression de la demande (3)
recrutement
Analyse de la demande (4)

Définition du poste et du profil (5)

Recherche des Prospection Interne (6)

Etape 3
candidatures
Choix de la méthode de recherche (7)

Recherche des candidatures externes (8)

Sélection des Premier Tri (9)

Etape 4
candidats
Entretiens (10)

Tests éventuels (11)

 Accueil et La décision (12)
Etape 5
Intégration
La proposition (13)

L’accueil (14)

L’intégration (15)

Source : Jean-Marie PERETTI, Ressources Humaines, Editions Vuibert, 13ème édition, 2011
p214

Il est donc pertinent, d’analyser chacune des étapes de cette approche processuelle du
recrutement afin de mieux en comprendre la portée et les moyens à mettre en œuvre. De plus,
il est à noter que de nombreuses étapes de ce processus s’appuient sur des outils spécifiques
qu’il faudra également appréhender.

Nous effectuerons une analyse de chacune de ces cinq (05) grandes étapes en nous appuyant
notamment sur les travaux de Peretti.

1. La stratégie de recrutement
Peretti nous donnait donc deux étapes préliminaires dans le processus de recrutement, la
définition d’une stratégie de recrutement (ETAPE 1) et la préparation du recrutement (ETAPE
2). « L’entreprise, dans le contexte démographique actuel, doit remettre à plat ses politiques et
pratiques de recrutement et adopter les meilleures pratiques. L’alignement stratégique est
essentiel pour la compétitivité de l’entreprise ». En effet, à travers de sa stratégie de
recrutement (1), l’entreprise assure une continuité de ses pratiques et politiques afin de veiller
à la satisfaction de ses employés mais également à celle des postulants.

Les entreprises montrent qu’elles ont une véritable envie de garder un niveau de motivation et
d’engagement de leur personnel en s’assurant de la qualité de leur environnement de travail.
Cet engagement a également un but d’attractivité (2) auprès des jeunes et des talents.
Le problème d’attractivité se pose en amont de toute action de recrutement. En effet, avoir des
postes à pourvoir est intéressant mais l’entreprise doit donc disposer d’une véritable stratégie
de recrutement afin de pouvoir répondre à ses besoins. C’est pourquoi le travail du recruteur est
étroitement lié à l’ensemble des services RH de l’entreprise car pour que l’entreprise soit
attractive, il faut que ses salariés en soient satisfaits.
Après avoir défini une stratégie de recrutement et développé son image auprès de ses futurs
candidats potentiels, l’entreprise et donc le recruteur peut ainsi débuter la procédure active du
recrutement.
 V. La préparation du recrutement
Celle-ci débute par l’expression de la demande (3). Cette demande peut amener du
responsable d’un service comme d’un membre de la hiérarchie. Cette demande peut avoir
plusieurs origines, soit le remplacement d’un départ, congés, mutation, soit la création d’un
poste et donc le recrutement est alors la réponse à un besoin spécifique, soit cette demande peut
être liée à un accroissement de l’activité. Il est important que cette demande fasse l’objet d’un
examen hiérarchique car la personne l’exprimant doit avoir le pouvoir nécessaire pour engager
l’entreprise dans cette démarche de recrutement. Cet examen permet également de ne pas lancer
la procédure inutilement et donc, de faire perdre du temps et de l’argent.

Après l’expression de la demande, il revient donc à la personne chargée de la traiter d’en

effectuer l’analyse (4). Il faut donc en effectuer le diagnostic d’opportunité. Ce diagnostic a
pour but de déterminer s’il n’existe pas d’autres solutions au recrutement et aussi déterminer
quel employé devra être recruté.
Après ce diagnostic, permettant d’analyser la demande, le recruteur doit aboutir à une décision
positive ou négative pour pourvoir le poste lié à l’emploi déterminé. Si la décision est positive,
il faut donc s’interroger sur le contrat qui sera proposé. En effet, l’analyse de la demande a
permis au recruteur de comprendre la durée du besoin, en termes d’heures hebdomadaires, mais
également en termes de durée du contrat. C’est pour cela que cette analyse doit être liée à un
véritable diagnostic car recruter un CDI n’est pas sans contraintes futures. Si le besoin est
temporaire et que l’entreprise recrute un CDI, il est évident que l’analyse du besoin n’a pas été
effectuée correctement et cela risque de mettre en danger le fonctionnement de l’entreprise.

Suite à la détermination des détails liés au contrat, il revient au recruteur d’effectuer la

définition du poste à pourvoir (5). En effet, il est important de bien connaître le poste pour
lequel on recrute afin de pouvoir déterminer le profil du candidat recherché et de pouvoir, lors
de la suite du processus, c'est-à-dire la recherche de candidatures, la sélection et l’entretien, être
capable d’effectuer des choix pertinents et objectifs.

1. La recherche de candidatures
LETHIELLEUX nous explique que « L’appel à candidature implique également que les
responsables du recrutement s’interrogent sur l’opportunité de rechercher un candidat au sein
de l’organisation ou extérieur à celle-ci »7. Ce constat est important car si pour beaucoup de
monde, recruter quelqu’un signifie effectuer une recherche de candidats à l’extérieur de

7
LETHIELLEUX, L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6è Edition, p65
l’entreprise, il est important de noter que le recours à une solution interne peut également
répondre aux besoins de l’entreprise. De plus, ce recours permet aux salariés, membres de
l’organisation de ressentir leur implication au sein de la structure. Ils sont considérés et peuvent
donc continuer leur carrière professionnelle en évoluant en termes de fonctions ou de
compétences.

Bien que facilitant le recrutement, si les profils sont disponibles au sein de l’entreprise, il ne
faut pas pour autant oublier que c’est une « prospection interne » ce qui signifie que même si
les candidats sont disponibles au sein de l’entreprise, ceux-ci devront quand même affronter les
différentes étapes de la procédure de recrutement.

Pour que cette prospection interne (6) puisse être efficace, il faut que l’entreprise s’y prête en
disposant de certains éléments comme un système d’informations sur les postes à pourvoir, cela
peut être lié à un tableau d’affichage, un intranet ou un journal d’entreprise par exemple. La
prospection interne ne peut s’effectuer sans la diffusion de l’information, information qui doit
donc être fiable et réelle.

Le recruteur peut également avoir recours au vivier externe. Cela peut être motivé par l’envie
de comparer les profils disponibles au sein de l’entreprise à ceux présents en externe. Il peut y
avoir également recours dans le cas où les profils recherchés ne sont pas présents au sein de
l’organisation et donc, impossible à utiliser.

C’est un véritable choix dans la méthode de recherche (7) que doit effectuer le recruteur car
elle va déterminer la suite des événements. C’est alors la deuxième occurrence du
questionnement sur l’externalisation du recrutement qui se pose pour le recruteur et donc,
l’entreprise. En effet, après avoir défini le poste et effectué une première recherche en interne,
l’entreprise peut se tourner vers les trois (3) possibilités qui s’offrent à elle : elle peut mener
elle-même la recherche, elle peut avoir recours aux cabinets de recrutement et agences
d’emplois qui pourront utiliser leur expertise dans des profils plus spécifiques et enfin elle peut
également avoir recours aux « chasseurs de têtes » si le poste nécessite une véritable
connaissance d’un ensemble de variables qui lui sont liées.
Après avoir déterminé la méthode de recherche, le recruteur peut débuter. Nous avons pu
observer comment pouvait se dérouler la recherche de profils en interne avec la prospection
interne, facilitée par un ensemble d’outils mis à disposition du service recrutement. Nous allons
maintenant nous intéresser à la recherche de candidatures externes (8). Cette recherche est
un processus visant à identifier les candidats correspondants aux profils recherchés par
l’entreprise.

2. La sélection des candidats

La recherche de candidatures externes se fait au travers de la publication d’offre sur de
nombreux médias et l’utilisation de plusieurs outils permettant d’obtenir des candidats pouvant
répondre au besoin de l’entreprise. Viens alors l’étape de la sélection des candidats (ETAPE4).
Cette sélection commence par un premier tri sur les candidatures reçues (9). En effet, il faut
effectuer une première étude de l’adéquation des caractéristiques visibles sur les documents du
postulant et les caractéristiques retenues lors de la définition du poste, c'est-à-dire des
qualifications en termes de formation scolaire notamment mais également l’expérience lors du
parcours professionnel.

Suite à ce premier tri, deux choix peuvent s’opérer si le candidat passe le premier rideau de
sélection. Selon le niveau de qualification du poste, soit le candidat est convoqué à un entretien,
soit un questionnaire sur la personnalité du candidat peut être envoyé. Ce questionnaire a pour
but d’approfondir la connaissance que l’employeur peut avoir sur le postulant et permet
d’effectuer un second tri basé sur des critères plus précis.

Nous arrivons ainsi au stade du processus de recrutement qui permet de véritablement faire
connaissance avec le postulant afin de déterminer s’il correspond bien au besoin émis par
l’entreprise. Cette partie du processus est l’entretien (10). « L’entretien d’embauche est l’outil
de sélection le plus fréquemment utilisé. Son importance est capitale car de nombreux
responsables du personnel disent se faire une idée sur le candidat en quelques minutes. »8. Cet
entretien dispose d’un double objectif. En effet, il sert à informer le candidat sur l’entreprise
ainsi que le poste à pourvoir mais il permet également de s’informer afin de déterminer si oui,
ou non, le candidat dispose du profil adéquat et qu’il mérite donc d’être choisi.

En plus de l’entretien, le recruteur dispose d’un autre outil lui permettant d’effectuer sa
sélection et d’aboutir à une décision. Il peut avoir recours aux tests (11). En effet, le recours
au test permet également de vérifier de façon objective les points faibles des candidats mais
également d’observer les aptitudes de ceux-ci. Ces tests permettent donc à la fois de valider les
compétences indiquées par les candidats dans leur CV et dans leur lettre de motivation et de les
comparer aux aptitudes nécessaires pour l’emploi proposé par l’entreprise.

8
LETHIELLEUX, L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino Editions, 6è Edition, p69
 3. Accueil et Intégration
A l’aide de l’entretien et des tests effectués envers les candidats ayant passé le premier tri de la
sélection, il est important pour le recruteur d’arriver à une décision et d’arrêter un choix. Cette
décision (12), caractérisée par « un processus qui consiste, pour une organisation, à choisir
parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir
et aux besoins des deux partenaires (employeur ou candidat), compte tenu des conditions
environnementales »9. Ce choix doit être l’aboutissement d’un processus où les critères
objectifs priment sur la subjectivité et donc, ne doit pas faire apparaître l’utilisation de critères
discriminatoires. Cette sélection est extrêmement importante car elle sanctionne le déroulement
de l’ensemble de la procédure.
Après avoir choisi le candidat, il faut désormais lui faire une proposition d’embauche (13).
Cette proposition donne alors lieu à une négociation, « La négociation est un dialogue centré
sur un problème à résoudre et visant une décision conjointe »10. En effet, dans le cadre de la
sélection, si le recruteur a pu faire son choix sur un profil, le candidat doit déterminer s’il
souhaite ou non, valider cette décision en intégrant l’organisation. Cette négociation suppose
l’11existence d’un dialogue, d’un problème à résoudre, ici les termes du contrat et d’une volonté
commune à aboutir à un accord acceptable par les deux parties.
Après cette négociation, une proposition définitive peut être effectuée auprès du candidat.
Cette proposition, qui prend régulièrement la forme d’une « lettre de proposition » doit donc
être signée et validée par le candidat. La signature du document vaut alors engagement auprès
de l’entreprise.

Lors que le salarié est engagé auprès de l’entreprise, il intervient une étape nécessaire qui
permettra de déterminer si la collaboration entre les deux acteurs se fera de manière efficace,
c'est-à-dire, l’accueil et l’intégration de celui-ci. Au contraire de la majorité du processus de
recrutement où le chargé de recrutement est presque l’unique intervenant, l’accueil et
l’intégration fait intervenir des membres de l’entreprise.

En effet, lors de l’accueil (14) des nouveaux salariés, de nombreuses entreprises ont recours à
des procédures spécifiques. Bien qu’à la base effectuée de manière non formelle, les entreprises
ont de plus en plus recours à un programme d’intégration (15) et d’accueil. En effet, ces
entreprises, conjointement à leur service ressources humaines développent de plus en plus des

9
SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et PERETTI, Gestion des Ressources
Humaines, Edition De Boeck, 2011, p267.
10
STIMEC, La négociation, Edition Dunod, 2ème édition, p10.
livrets d’accueil. Ces livrets, remis à chaque nouvel arrivé visent à présenter l’entreprise avec
plus de détails que lors de l’entretien. En effet, il a pour rôle d’être une véritable boite à outils
à laquelle le nouveau salarié peut se référer pour tenter de répondre à ses interrogations. Il est
de plus en plus courant d’y intégrer un grand nombre d’informations pratiques comme les lieux
importants (restaurant d’entreprise, parking) avec leur fonctionnement. De plus ce livret peut
comprendre des informations liées au règlement intérieur, à la convention collective, aux
horaires de travail, etc. En plus de ce livret, l’entreprise peut avoir recours au « tuteur ». Ce
tuteur a pour but de suivre et de conseiller le nouvel arrivant tout au long de sa période
d’adaptation. Ce recours est également intéressant car il créé un véritable rapport humain et
facilite l’intégration au sein de la structure au travers des interactions sociales.
 CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE ET
INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE
I. Cadre méthodologique de l’étude
Après avoir exposé la problématique et les objectifs de notre étude, il convient de spécifier à

présent le cadre méthodologique si nous voulons atteindre les résultats ainsi escomptés .

I.1. Echantillonnage
L’échantillonnage est une procédure par laquelle un petit nombre d’unités d’analyse sont
sélectionnées pour étude. Les techniques d’échantillonnage sont nombreuses et varient en
fonction de l’étude.

I.2. Les Techniques de collecte des données

Pour mener à bien notre étude, il est important pour nous d’avoir une bonne méthode de
recherche qui nous permettra de collecter des données relatives à notre thème. Parmi ces outils,
Il y a l’outil quantitatif qu’est le questionnaire et l’outil qualitatif qui est l’entretien. Ces moyens
constituent un ensemble de méthodes mis en œuvre pour obtenir des informations escomptées
par rapport aux objectifs définis. C’est ainsi que nous avons eu recours aux moyens de collecte
de données suivants :
 La recherche documentaire ;
 Les entretiens ;
 Le questionnaire.
I.3. Recherche documentaire
Dans l’optique de respecter les règles scientifiques et de faire de notre travail un document de
référence, nous avons effectué une recherche documentaire. Elle se subdivise en deux types. La
recherche dans les bibliothèques qui nous a permis de consulter des documents physiques dans
des bibliothèques d’institutions, d’universités et de centres de recherche burkinabè.
Les recherches sur internet : en plus des ouvrages d’auteurs traitant sur le recrutement, nous
avons utilisé internet qui est une véritable banque de données mondiales. Nous avons pu
consulter des mémoires, des articles des livres et des pages web.

II. Cadre institutionnelle

Dans ce grand point, nous présentons la structure d’accueil, le Ministère de l’Economie des
Finances et de la Prospective (MEFP). Nous ferons ensuite une brève description de notre
direction de stage, la Direction des Ressources Humaines du Ministère de l’Economie, des
Finances et de la Prospective (DRH/MEFP).

.1. Mission et principes directeur

 Mission
Aux termes de l’article 7 du décret n°2022-0996/PRES-TRANS/PM du 02 décembre 2022
portant attributions des membres du Gouvernement, le Ministère de l’économie, des finances
et de la prospective (MEFP) assure l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de
la politique du Gouvernement en matière de pilotage de l’économie, de finances publiques, de
gestion du domaine foncier national, de prospective, de planification, de programmation, de
gestion durable du développement et d’aménagement du territoire.

III. Présentation du MEFP

1. L’organisation du MEFP
Conformément aux dispositions de décret 2022-0767/PRES_TRANS/PM/MEFP portant
organisation du ministère de l’économie, des finances et de la prospective.

Le Ministère comprend :

 Le Cabinet du Ministre, Chef de département ;

 Le Cabinet du Ministre délégué, chargé du budget ;

 Le Secrétariat général.

2. Missions et attributions du MEFP

Aux termes de l’article 7 du décret n°2022-0996/PRES-TRANS/PM du 02 décembre 2022
portant attributions des membres du Gouvernement, le Ministère de l’économie, des finances
et de la prospective (MEFP) assure l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation de
la politique du Gouvernement en matière de pilotage de l’économie, de finances publiques, de
gestion du domaine foncier national, de prospective, de planification, de programmation, de
gestion durable du développement et d’aménagement du territoire.
A ce titre il est chargé entre autres :

 En matière de pilotage de l’Economie, il assure la réalisation des études et des prévisions

économiques à court et moyen terme ; du suivi de la conjoncture économique nationale,
régionale et internationale ; de la normalisation, de la centralisation et de la diffusion
des outils et des données statistiques.
  En matière de finances publiques, il assure l’élaboration, la mise en œuvre, le suivi et le
contrôle de la règlementation générale sur la comptabilité publique ; de l’élaboration,
de la mise en œuvre et du suivi de la politique budgétaire.

 En matière de gestion de développement, il assure la formulation de la coordination, de

la mise en œuvre et du suivi des politiques et stratégies de développement économique
et social ; du pilotage, de la coordination de la politique et de la législation foncières.

 En matière d’aménagement du territoire et de prospective, il assure la formulation, la

mise en œuvre et du suivi de la vision prospective en matière d’aménagement et du
développement durable du territoire, la coordination de la politique et de la gestion
foncière.

 En matière de gestion de domaine foncier national, il assure l’application de la fiscalité

foncière, immobilière et de la réglementation domaniale, foncière et cadastrale.

 Et du suivi des opérations y relatives ; de l’approbation des marchés publics.

3. Présentation du lieu de stage : Direction des Ressources Humaines du

Ministère de l’Economie des Finances et de la Prospective (MEFP)
3.1.. Organisation et fonction de la direction des ressources Humaines du
MEFP
Conformément aux dispositions du décret N° 2022-0767/PRES_TRNS/PM/MEFP portant
attributions, organisation, et fonctionnement de la Direction des Ressources Humaines (DRH).
La Direction des Ressources Humaines est une structure centrale du Ministère de L’Economie,
des Finances et de la Prospective.

La Direction des Ressources Humaines, placée sous l’autorité d’une directrice est organisée
comme suit : la Direction, les Services d’appui, les Services techniques.

3.2. La composition de la Direction

La Direction comprend : la Directrice, le secrétariat de la Directrice (SD)

La directrice des ressources humaines définit les grandes orientations, coordonne l’exécution
des activités et évalue des performances.

Le secrétariat de la Directrice est chargé de la réception, du traitement, du classement de

l’archivage et l’expédition du courrier. Il s’occupe également de l’organisation des audiences
de la Directrice.
 3.3. La composition des services d’appui
Les services d’appui sont les suivants : La Cellule de Contrôle Interne et de Suivi-Evaluation
(CCI-SE) ; Le Service Administratif et Financier (SAF) ; Le Service des Archives et de la
Documentation (SAD).

La Cellule du Contrôle Interne et de Suivi-Evaluation a pour mission d’assurer la fonction

de contrôle interne et de suivi-évaluation au sein de la DRH. Elle est chargée, entre autres,
d’organiser et de suivre la mise en œuvre des règles et procédures au sein de la DRH, de lutter
contre la corruption au sein de la DRH.

La cellule est animée par des chargées de contrôle interne et de suivi-Evaluation au nombre de
cinq au maximum. Ils ont le rang de chef de service.

Le Service Administratif et Financier a pour mission la gestion des moyens financiers,

matériels et du personnel de la DRH. Il est chargé entre autres d’appliquer le statut général de
la fonction publique d’Etat au personnel de la DRH.

Le service administratif et financier est placé sous l’autorité d’un chef de service.

Le Service des Archives et de la Documentation a pour mission d’organiser et de gérer

l’ensemble des archives de la DRH. Il est chargé, entre autres : d’ordonnancer les dossiers
individuels ouverts, d’ouvrir et de classer les dossiers individuels.

Le service des archives et de la documentation est placé sous l’autorité d’un chef de service.

3.4. La composition des services techniques

Les services techniques sont : Le Service de Gestion des Carrières (SGC) ; Le Service du
Développement des Ressources Humaines (SDRH) ; le Service des Politiques Sociales et
Culturelles (SPSC) ; Le Service de Gestion des Dépenses de Personnel (SGDP)

 Le service de gestion de carrière

Assure la gestion administrative du personnel du ministère. Il est chargé, entre autres :

d’appliquer le statut général de la fonction publique d’Etat au personnel du ministère. De
constituer et de mettre à jour les dossiers individuels du personnel.

Le service de gestion des carrières est placé sous l’autorité d’un chef de service

 Le service de développement des ressources humaines

Assure la gestion prévisionnelle et rationnelle des ressources humaines du ministère. Il est
chargé, entre autres ; d’élaborer, de mettre en œuvre et de suivre la stratégie globale de gestion
des ressources humaines du département, d’assurer la gestion prévisionnelle et rationnelle des
ressources humaines du ministère.

Le service de développement des ressources humaines est placé sous l’autorité d’un chef de
service.

 Le service des politiques sociales et culturelles

Assure la cohésion sociale au sein du ministère. Il est chargé, entre autres : de contribuer au bon
fonctionnement des cadres de concertation avec les partenaires sociaux, de contribuer à
l’amélioration des conditions de travail du personnel.

Le service des politiques sociales et culturelles est placé sous l’autorité d’un chef de service.

 Le service de gestion des dépenses du personnel

Assure l’évaluation, l’exécution et le suivi des dépenses des personnels du ministère. Il est
chargé, entre autres : d’élaborer et d’exécuter, les dépenses du personnel (titre II du budget) du
ministère, d’engager et de liquider les dépenses du personnel conformément aux dispositions
législatives et règlementaires.

Le service de gestion des dépenses du personnel est placé sous l’autorité d’un chef de service.

IV. Missions et attributions de la DRH

La Direction des ressources humaines a pour mission d’assurer, en relation avec le ministère
chargé de la fonction publique, la conception, la formation, la mise en œuvre et l’évaluation des
mesures visant à accroitre la productivité, l’efficacité et le rendement du personnel du ministère.

A ce titre, elle est chargée entre autres notamment :

 De veiller à l’application du régime juridique applicable aux emplois et aux agents de

la fonction publique ;

 D’assurer une gestion prévisionnelle et rationnelle des ressources humaines du

ministère et participer au recrutement de son personnel ;

 D’assurer le fonctionnement des cadres de concertation avec les partenaires sociaux.

 De concevoir et mettre en œuvre les plans et programmes de formation des agents du
département.
 CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS

Ce chapitre est consacré à la présentation et à l’analyse des résultats de notre enquête. Il s’agira
de les présenter, de les interpréter et de les analyser. Pour ce faire, nous avons eu recours à des
questionnaires et à des guides d’entretien qui nous servirons de feuille de route pour
l’élaboration de ce chapitre.

I. Présentation et analyse des résultats

Graphique 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe

30%

masculin
70% feminin

Source notre enquête Mars 2023

Les données du tableau ci-dessus nous montrent que la population masculine est majoritaire
avec une proportion de 21/30 soit 70 % des agents enquêtés et la population féminine ne
représente que 9/30 soit une proportion.
 Graphique 2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie

Catégorie

10,0%
23,3% A
B
26,7% C
D
Autres

40,0%

Source notre enquête Mars 2023

Les données du graphique ci-dessous nous montrent que les agents 7/30 soit 23,3% des agents
enquêtés sont de la catégorie A, 12/30 soit 40%sont du catégorie B, 8/30 soit 26,7% sont du
catégorie C et 3/30 soit 10% sont du catégorie D. Les enquêtés de la catégorie A sont
majoritaires.

Graphique 3 : Répartition des enquêtés selon l’ancienneté

 Ancienneté

36,7% 36,7%

26,7%

0,0%
moins 5-10 ans 10-20 plus de
de 5 ans ans 20 ans

Source notre enquête Mars 2023

D’après les données du graphique ci- dessus nous montrent que les anciennetés allant du 0 à 5
et celle allant du 5 à 10 ont la même proportion du pourcentage qui est de 36 ;7% et celle de
plus de 10 ans à une proportion de 26 ;7%.

Graphique 4 : Quelle est votre appréciation globale des processus de

recrutement dans l'administration publique ?
Quelle est votre appréciation globale d

pas du tout satisfait 6,7%

peu satisfait 16,7%
moyennement satisfait 40,0%
satisfait 16,7%
très satisfait 20,0%
Source notre enquête Mars 2023
Le tableau ci-dessus d’enquête sur la question d’appréciation global du recrutement nous
indique dans sa majorité 12/30 soit un taux de 40% des enquêtés apprécie moyennement le
processus de recrutement.
 Graphique 5 : Repartition des enquétés selon le processus de recrutement
dans l’administration public

12
12

10

8
6
6 5 5

4
2
2

0
pas du tout peu satisfait moyennement satisfait très satisfait
satisfait satisfait

Source notre enquête du Mars 2023

La question de savoir sur leur intégration à la fonction publique, sont exprimés 25 personnes
sont intégré par la voie du concours direct qui fait un taux 83,3 % et 05 personnes ont répondu
à travers le concours de mesure nouvelle dont un taux de 16,7%.

Graphique 6 : Repartition des enquétés selon la question de savoir si le

recrutement son en àdequation avec le besoin dans ladministration public

30%

oui
70% non

Source notre enquête du Mars 2023

Ce tableau nous montre que sur le 30 enquêtés à la question de savoir si le recrutement son en
adéquation avec le besoin de l’administration public 21 ont répondu oui soit 70% et 9 ont
répondu non soit 30%cela montre que le processus de recrutement est en adéquation avec les
besoins de l’administration.

Graphique 7 : Répartition des enquêtés selon l’efficacité de e- recrutement

dans l’administration public
14 14
14

12

10

4
2
2

0
pas du tout efficace Moyennement efficace Efficace

Source notre enquête du Mars 2023

Ce statistique montre que 6,7% des enquêtés estime pas du tout efficacité l’amorçage de e-
recrutement dans l’administration publique, 46,7% apprécie moyennement efficace et 46,7%
qui juge efficace. Cela nous laisse dire la mise en place total de e-recrutement dans
l’administration publique est très important aux yeux des agents de l’Etat.

Graphique 8 : Répartition des enquêtés selon l’accueil est intégration

Concours direct
17%
Concours mesure
nouvelle
83%

Source notre enquête du Mars 2023

La question de savoir sur leur intégration à la fonction publique, sont exprimés 25 personnes
sont intégré par la voie du concours direct qui fait un taux 83, % et 05 personnes ont répondu à
travers le concours de mesure nouvelle dont un taux de 17 %.
 II. Critiques et suggestions
1. Critiques
L’analyse critique a permis de relever ci-après les forces et les faiblesses du processus de
recrutement à la MEFP.

1.1. Forces
Existence de procédure d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues : l’accueil au MEFP
consiste à former les nouveaux recrutés dans le centre de formation au MEFP ensuite de les
affecter dans les directions respectives, afin de connaitre le fonctionnement de ces directions.
Cette formation leur permet d’acquérir des connaissances de base et pour les cadres, des
connaissances en mangement des Ressources Humaines. Par la suite les nouveaux recrutés sont
affectés dans leur poste respectif.

Existence de description de poste : elle présente les aspects fondamentaux du poste à la MEFP
afin de permettre le bon déroulement du recrutement et de donner aux candidats des
informations complètes et objectives. Ceci implique une analyse approfondie du poste à
pourvoir.

1.2. Faiblesses
Les faiblesses relevées dans le processus de recrutement du MEFP sont ;
 Absence de tableau prévisionnel des Emplois et des compétences ;
 Faible mise en œuvre le fiche du poste de travail ;
 Absence d’évaluation de la charge du travail ;
 Faible niveau de mise en œuvre de e- recrutement ;
 La lenteur dans le processus de recrutement ;
 Peu de poste à pourvoir ;
 Les sujets des tests de recrutement ne permettent pas une sélection qualitative des
candidats ;
 Formation non adaptée aux besoins de l’administration ;
 Lenteur dans le lancement du recrutement ;
 Les questions ne sont pas liées au concours ;
 Retard de délibération des résultats ;
 Les difficultés liées a la planification du recrutement.
 2. Suggestions
Ces éléments de critique ci-dessus, nous amènent à formuler quelques suggestions dans le but
d’apporter notre modeste contribution à l’amélioration du processus de recrutement au MEFP.

La mise en place d’outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour
anticiper les besoins en ressources humaines face à des évènements prévisibles ou non. C’est à
dire, un outil qui va permettre de faire un état des lieux, des potentiels détenus dans
l’organisation. Une telle mise en place incombe au responsable des ressources humaines ainsi
qu’à chaque chef de service. Pour se faire, il devrait être établi :

L’analyse des postes, c’est à dire faire un diagnostic connaitre les différents postes de la
(MEFP).

La détermination du profil du poste consistant en un inventaire des qualités requises pour

occuper le poste à combler. Ce sera le référentiel de compétence requis.

D’optimiser le recrutement, la formation, la mobilité et la capitalisation de savoirs clé.

Améliorer la politique de recrutement des stagiaires. Le recours aux stagiaires pour une
organisation comme la MEFP peut être certes un acte de contribution la société civile en
assurant leur rôle de formation, mais également un mode d’identification précieux et très
efficace de candidats potentiels. Ainsi, la MEFP doit donc déployer des moyens importants afin
d’être reconnues pour la qualité d’accueil de ses stagiaires.
 4.4 PLAN D’ACTION
Tableau 7 : plan d’action pour le développement stratégique.

Objectifs Activités Personnes Echéance

concernées
Elaborer le tableau -Renforcer la capacité du personnel
prévisionnel des -Ajuster les effectifs aux taches
Emplois et des -Valoriser les ressources humaines DRH 2024
compétences ; -Mettre en place un plan de
remplacement
Mettre en œuvre les -Définir les attributions
fiche de poste de -Doter le service en moyens humains et DRH 2023
travail. matérielle
Evaluer la charge de -Associer le service à la définition des
travail. besoins
-Impliquer le service dans la DRH 2024
planification et la mise en œuvre des
tests
Elaborer un plan de -former mettre une équipe
recrutement Former les acteurs
Concevoir des outils de collecte de
DRH 2023
donnée
Traiter les données
Elaborer le plan
Renforcer le e- -mettre en place le SIRH. MFPTPS 2024
recrutement -former les acteurs
-Faire un suivi-évaluation

Analyse du processus de recrutement : cas au ministère de l’économie des finances et de la

prospective.
 CONCLUSION GENERALE
L’intégration de la dimension ressources humaines dans la stratégie dans l’administration, est
aujourd’hui une nécessité reconnue. Il est évident qu’aucune entreprise ne peut se développer
en laissant de côté le facteur humain, car le bon fonctionnement d’une organisation quel que
soit la nature de son activité, dépend nécessairement de la valeur des hommes qui le gèrent. Et
pour avoir un personnel qualifié, l’organisation a besoin d’une procédure de recrutement
efficace, avec des programmes bien conduit qui contribuent à renforcer l’image de
l’organisation, sa performance et sa position concurrentielle.
Le recrutement est un acte très important pour toute organisation. Il importe donc de prendre
un maximum de précaution et mesures pour ne pas se tromper. C’est pourquoi son processus
doit être scrupuleusement respecté. Il convient donc d’appliquer la procédure en la matière dans
toutes ces étapes.
L’objectif principal en traitant ce thème était d’analyser le processus de recrutement au sein de
la MEFP. Ainsi au travers la revue de la littérature nous avons pu déterminer la méthodologie
générale adopter et aussi la conception de notre modèle d’analyse. Au regard donc de ce modèle
d’analyse nous avons pu atteindre les objectifs spécifiques que nous nous sommes fixés en
début de ce rapport. En effet nous avons pu :
En traitant ce thème, nous avions voulu contribuer à l’amélioration du processus de
recrutement. Pour arriver nous avons fait recours aux différentes techniques d’analyses des
données et nous avons posé des hypothèses. Nous avons fait des suggestions et établit un plan
d’action qui pourraient être utiles pour les responsables de la MEFP.
Enfin, nous espérons que les préoccupations issues de cette recherche seront favorablement
reçues et mise en œuvre pour contribuer à une amélioration de la gestion des ressources
humaines en général et en particulier dans la gestion du recrutement afin de permettre à la
MEFP d’atteindre plus efficacement ses objectifs.
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
 CADIN, GUÉRIN, PIGEYRE, PRALONG, pratique et éléments de théorie ;

 MEIER Olivier (2009), Dico du manager, 3e édition, p186 ;

 MARTORY, B & CROZET, D., Gestion des ressources humaines, Paris, Fernand
Nathan, 1984 3 LETHIELLEUX Laetitia, 2012, L’essentiel de la gestion des
ressources humaines, P.59 ;

 Henri MAHE de BOISLANDELLE : Dictionnaire de Gestion ; Paris ; Edition

Economica ; 1998 ;
 Pr Alain MEIGNANT manager la formation, 5e Ed. Liaison, 2001
 Jean Marie PERETTI (2011) p.211, « les étapes des opérations d’un recrutement»
 LETHIELLEUX, L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino
Editions, 6è ;Edition, p69 ;
 SEKIOU, LAFLECHE BLONDIN, FABI, ALIS, BAYAD, CHEVALIER et
PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, Edition De Boeck, 2011, p267.
 STIMEC, La négociation, Edition Dunod, 2ème édition, p10.

Document

1. Analyse du processus de recrutement dans les administrations publiques au BURKINA

FASO : cas de la direction générale des impôts ( DGI) ;
2. Analyse du processus de recrutement : cas de la caisse nationale de sécurité sociale
(CNSS)

Webogragie

www.mémoireonline.com 15/04/2023 à 11h 13

 ANNEXES
Annexe 1 : questionnaire

QUESTIONNAIRE A L’ADRESSE DU PERSONNEL DE LA DRH/MEFP

Dans le cadre de notre étude en Management et Gestion des Ressources Humaines à

l’Université aube nouvelle, nous sollicitons vos réponses au présent questionnaire en vue de
l’élaboration d’un mémoire sur le thème : « analyse du processus de recrutement dans
l’administration publique»

I. IDENTIFICATION
Age : …………… Sexe : M F
Catégorie A B C D Autres
Ancienneté : moins de 5 ans 5-10ans 10-20 ans plus de 20 ans

II. INFORMATION SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Q1/vous avez été recruté par ?
1. concours direct 2. concours mesure nouvelle
Q2/Quelle est votre appréciation globale des processus de recrutement dans l’administration
publique?
1 = pas du tout satisfait 2 = peu satisfait
3 = moyennement satisfait 4= satisfait 5= très satisfait
Q3/Si 1 ou 2, dites pourquoi? …………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………….
Q4/Citez quatre (04) difficultés/limites que vous avez rencontrées ou constatées le plus souvent
lors des recrutements dans l’administration publique.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….
Q5/Proposez des solutions d’amélioration pour chaque difficulté/limite
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Q6/Pensez-vous que les recrutements sont-ils en adéquation avec les besoins de
l’administration publique? 1=oui 2= non
Si non, dites pourquoi?
.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Q7/Que pensez-vous du e-recrutement amorcé dans l’administration publique
1-pas du tout efficace 2-moyennement efficace 3-efficace
Si 1 ou 2, dites pourquoi? …………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………….
8/Pensez-vous que le e-recrutement peut améliorer le processus de recrutement dans
l’administration ?
1=oui 2=non
Si 1 ou 2 dites pourquoi……………………………………………………………………..
Q9/Pour chaque type de recrutement, proposez-des solutions pour améliorer le processus de
recrutement
1. concours direct : ………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
2. concours mesure nouvelle : …………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………...
Q10/Etes-vous satisfait de votre accueil et intégration?
1 = pas du tout satisfait 2 = peu satisfait 3 = moyennement satisfait
4= satisfait 5= très satisfait
Si 1 ou 2, dites pourquoi? ……………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………..
Q11/ Quelles sont vos suggestions pour une amélioration du processus de recrutement dans
l’administration publique?
……………………………………………………..……………………………………………
…………………………………………………………………………………………….
Annexe 2 : organigramme du MEFP
 TABLES DES MATIERES

DEDICACE ..........................................................................................................................2
REMERCIEMENTS ............................................................................................................3
PREAMBULE........................................................................................................................4
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................6
TABLEAUX DES GRAPHIQUES .........................................................................................7
SOMMAIRE .........................................................................................................................8
INTRODUCTION ..................................................................................................................9
PROBLEMATIQUE ............................................................................................................ 10
1. Question principale ....................................................................................................... 11
2. Question spécifique ....................................................................................................... 11
3. Objectifs et hypothèses de l’étude ................................................................................. 11
3.1. Objectifs l’étude ..................................................................................................... 11
3.2. Hypothèse l’étude ................................................................................................... 11
4. Justification du choix du Thème .................................................................................... 12
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.......................................................... 13
I. Définition des concepts-clés .............................................................................................. 13
1. Processus ...................................................................................................................... 13
2. Recrutement .................................................................................................................. 13
3. Sélection ....................................................................................................................... 14
4. Embauche ..................................................................................................................... 14
5. Gestion des ressources humaines ................................................................................... 14
II. Revue de littérature ..........................................................................................................14
1. Approche historique du recrutement .............................................................................. 15
1.1. Avant la révolution industrielle ............................................................................... 15
1.2. Avec la révolution industrielle ................................................................................ 15
1.3. Des années soixante (60) à nos jours ....................................................................... 16
III. Approche théorique du recrutement ................................................................................ 17
1. Les différents modes du recrutement .............................................................................17
1.1. Le recrutement interne ............................................................................................ 17
1.2. Le recrutement externe ........................................................................................... 17
1.3. Le -recrutement ......................................................................................................18
1.4. Les chasseurs de têtes ............................................................................................. 18
 1.5. Les candidatures spontanées ................................................................................... 19
IV. Le processus du recrutement ........................................................................................... 19
1. La stratégie de recrutement............................................................................................ 20
V. La préparation du recrutement ......................................................................................... 21
1. La recherche de candidatures......................................................................................... 21
2. La sélection des candidats ............................................................................................. 23
3. Accueil et Intégration .................................................................................................... 24
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE ET INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE .... 26
I. Cadre méthodologique de l’étude .................................................................................. 26
I.1. Echantillonnage ..........................................................................................................26
I.2. Les Techniques de collecte des données ......................................................................26
I.3. Recherche documentaire ............................................................................................. 26
II. Cadre institutionnelle ................................................................................................. 26
.1. Mission et principes directeur ....................................................................................... 27
III. Présentation du MEFP .................................................................................................... 27
1. L’organisation du MEFP ............................................................................................... 27
2. Missions et attributions du MEFP.................................................................................. 27
3. Présentation du lieu de stage : Direction des Ressources Humaines du Ministère de
l’Economie des Finances et de la Prospective (MEFP) .......................................................... 28
3.1.. Organisation et fonction de la direction des ressources Humaines du MEFP ..........28
3.2. La composition de la Direction ............................................................................... 28
3.3. La composition des services d’appui ....................................................................... 29
3.4. La composition des services techniques .................................................................. 29
IV. Missions et attributions de la DRH ................................................................................ 30
CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ................................ 32
I. Présentation et analyse des résultats ............................................................................... 32
Graphique 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe ..................................................... 32
Graphique 2 : Répartition des enquêtés selon la catégorie .............................................. 33
Graphique 3 : Répartition des enquêtés selon l’ancienneté .............................................33
Graphique 4 : Quelle est votre appréciation globale des processus de recrutement dans
l'administration publique ? ............................................................................................. 34
Graphique 5 : Repartition des enquétés selon le processus de recrutement dans
l’administration public ................................................................................................... 35
Graphique 6 : Repartition des enquétés selon la question de savoir si le recrutement son
en àdequation avec le besoin dans ladministration public ............................................... 35
 Graphique 7 : Répartition des enquêtés selon l’efficacité de e- recrutement dans
l’administration public ................................................................................................... 36
Graphique 8 : Répartition des enquêtés selon l’accueil est intégration ............................ 36
II. Critiques et suggestions .................................................................................................... 37
1. Critiques ....................................................................................................................... 37
1.1. Forces ..................................................................................................................... 37
1.2. Faiblesses ............................................................................................................... 37
2. Suggestions ................................................................................................................... 38
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 40
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 41
ANNEXES ........................................................................................................................... 42
TABLES DES MATIERES .................................................................................................. 45