MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

INSTITUT SUPERIEUR PEDAGOGIQUE

DE LA GOMBE
« ISP/GOMBE »

BP : 3580
Section : Sciences Commerciales et Administratives
Option : Sciences Commerciales

ANALYSE DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DANS UNE INSTITUTION
D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVEE
CAS DE L’I.S.G-KIN de 2018 - 2022

NZAMA INIMA MALY

Mémoire présenté et défendu en
vue de l’obtention du titre de
licencié en Sciences Commerciales
et Administratives

Option : Sciences Commerciales

Directeur : Professeur Andre OMANGA

Année académique 2022 - 2023

 i

EPIGRAGPHE

« Il n'y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des

ressources humaines. Les pratiques performantes sont celles qui,
adaptées au contexte, permettent de répondre aux défis qu'une
organisation doit affronter. »

Jean-Marie Peretti, Gestion des

ressources humaines, 21éme éd.,
Vuibert, Paris, 2016, P1
 ii

IN MEMORIAM

A mon père NDOKO Innocent et à ma fille DJO-SAINTE INIMA qui

auraient bien voulu participer à ce moment grandiose mais le destin a
décidé autrement. J’ose croire que de là où ils sont, ils se reposent avec
le sentiment de fierté.
 iii

DEDICACE

A ma mère MENGI ROSE et à mes frères et sœurs Romain INIMA,

MUNONGO NIWA, ISANGU Docile, Abethine MADILA, Samuel INIMA,
MBUKU MBADINGA, Chrispin NKOLOLO, Jean MUKINZI, Espoir
BIMBAKILA.
 iv

REMERCIEMENTS
Ce travail qui sanctionne la fin de notre premier cycle d’étude
universitaire est une œuvre qui a nécessité le concours de plusieurs personnes.
Ainsi, est-il de notre devoir de témoigner notre gratitude à tous ceux qui, de
près ou de loin, ont contribué à sa réalisation.
De prime abord, nous adressons nos sincères remerciements à DIEU
TOUT-PUISSANT pour nous avoir accompagnés durant notre parcours. Sans
oublier l’ensemble du corps académique, scientifique et administratif de
l’Institut Supérieur Pédagogique de la Gombe, I.S.P/Gombe en sigle, qui a eu
la lourde charge de notre formation.

Nous réservons une mention spéciale au Professeur Andre OMANGA

dont les remarques et sages conseils nous ont permis de réaliser ce modeste
travail scientifique. Aussi, devrions-nous lui dire merci pour avoir accepté la
direction du présent travail.
Nos sincères remerciements au Chef de Travaux N’KODIA NTASI
Freddy Keita qui, en dépit de ses multiples occupations, a accepté de nous
aider dans nos recherches.
Nos remerciements à l’honorable Chrispin NKOLOLO et sa famille,
pour avoir soutenu nos études ; qu’ils demeurent indélébilement marqués
dans notre mémoire.
Nous remercions vivement nos amis et collègues combattants
acharnés du savoir, nous citons Fiston KABA, Son MBENZA, Assoumani
SELEMANI, SOKA SOCRATE, Joel BUHIKA, Ramazani NKONGO, Jeremie
MFUTILA, Enock KINZI, Djaffard LUZOLO, à mon amour Renedie KAPELA
qu’ils trouvent ici l’expression de notre profonde gratitude.
Que ce travail soit à la fois une occasion d’exprimer nos
profondes gratitudes envers eux et un motif d’encouragement pour toute ma
famille
Enfin, à tous ceux qui nous ont soutenus financièrement,
matériellement et spirituellement mais dont les noms ne figurent pas sur ces
pages, nous disons grand merci. Nous les rassurons que l’anonymat n’est pas
un signe d’oubli.
NZAMA INIMA Maly
 1

0. INTRODUCTION
0.1. Problématique
La problématique, c’est l’ensemble construit, autour d’une
question principale, des hypothèses de recherche et des lignes d’analyse
qui permettront de traiter le sujet qui cadre avec un domaine précis1.
En outre, la problématique peut être entendue comme un
ensemble des questions qu’on se pose sur l’objet d’étude. On peut aussi
dire que la problématique est comme un problème à résoudre par des
procédés scientifiques. Elle part d’un état de la question pour déboucher
à une réponse anticipée.
Une institution fonctionne non seulement avec les ressources
financières permettant l’acquisition des équipements et autres matériels
mais aussi et surtout avec un personnel compétant et qualifié pour
accroitre le rendement.
A l’heure actuelle, la satisfaction des besoins du personnel est le
point focal qui assure l’organisation et le bon fonctionnement d’une
institution. En outre, pour réaliser un bon travail, il est exigé de placer
l’homme dans de bonnes conditions pour qu’il puisse donner le meilleur
de lui-même. Il faut le motiver, car un employé motivé accomplira
réellement sa tâche de la meilleure manière possible que l’on attend de
lui.
En effet, la performance de l’entreprise dépend de la façon dont
elle gère son personnel en respectant les conditions du travail et la
convention collective de l’institution ; une institution qui ne tient pas
compte de tous ces atouts risquerait de démotiver son personnel qui est
même la clé de sa réussite.
A ce titre, nous résumons notre problématique à travers les
questions suivantes :
 L’ISG-Kinshasa respecte-t-il les normes du processus de
recrutement ?
 L’ISG-Kinshasa organise-t-il la formation pour son personnel tant
académique, scientifique, administratif et qu’ouvrier ?
 Le personnel de l’ISG-Kinshasa est-il bien rémunéré et motivé ?
 L’ISG-Kinshasa gère-t-il bien la carrière de son personnel ?
Voici les questions que nous allons tenter de répondre tout au
long de la rédaction de notre travail.
1 JEAN NGENGE, cours d’Initiation à la Recherche Scientifique, G2 SCA, ISP/Gombe, 2019-2020
 2

03. Hypothèse
L’hypothèse d’une étude est définie comme étant une tentative
de réponses aux questions posées sur la problématique, laquelle réponse
sera acceptée ou rejetée à la fin de l’enquête2.
Dans le cadre de notre étude, nous formulons les hypothèses
suivantes :
 Nous estimons que l’ISG-Kinshasa respecterait les processus de
recrutement ;
 L’ISG-Kinshasa organiserait des formations pour son personnel
durant toutes la période sous-étude ;
 le personnel de l’ISG-Kinshasa ne serait pas bien rémunéré et
motivé;
 la gestion des carrières ne serait pas bien gérée par la DRH de l’ISG-
Kinshasa.
0.3. Intérêt du Sujet
Le choix de cette étude repose sur la recherche des causes de
déficience relevées dans l’administration de l’Institut Supérieur de
Gestion de Kinshasa, ISG-Kinshasa en sigle, afin de proposer des
suggestions susceptibles d’aider à rectifier la façon de gérer les ressources
humaines au sein de cet établissement d’enseignement supérieur.
Son intérêt est qu’elle constitue un document de référence,
appréciable pour les futurs chercheurs qui voudraient mettre en exergue
la notion sur la gestion des ressources humaines.
04. Méthodes et Techniques de Recherche
Tout travail scientifique nécessite exige de la part du chercheur
l’usage des méthodes et techniques.
0.4.1. Méthode
La méthode du travail désigne l’ensemble des opérations
rationnelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les visités
qu’elle produit, le démontrent et les vérifient.3
A nous d’ajouter que la méthode est l’ensemble des procédés,
d’analyse que parcourt un chercheur pour déceler la vérité dans une
étude.

2 Jean NGENGE, Op.cit.

3 idem
 3

Pour la rédaction de ce travail, nous avons choisi les méthodes

suivantes : la méthode analytique, l’approche structuro-fonctionnaliste et
l’approche systémique.
0.4.1.1. Méthode Analytique
La méthode nous a été utile par le fait qu’elle nous a servi à
approfondir l’étude de nos données sur l’Institut Supérieur de Gestion de
Kinshasa, ces données concernent principalement la pratique de gestion
des ressources humaines.
0.4.1.2. Méthode structuro-fonctionnelle
Celle-ci nous a aidé à connaitre comment fonctionne la gestion
des R.H de l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa et sa mission
spécifique.
0.4.1.3. Méthode historique
Nous a permis de connaitre la genèse et l’évolution de l’Institut
Supérieur de Gestion de Kinshasa.
0.4.2. Technique de Recherche
RONGER définit la technique comme « des outils mis à la
disposition de la recherche et utilisés par un chercheur pour récolter les
informations nécessaires pour la rédaction ou la réalisation d’un travail
scientifique.»4
La technique est un instrument de travail qui permet aux
chercheurs de surmonter certaines difficultés découlant des
circonstances qui lui sont extérieures.
En ce qui concerne notre travail nous avons recouru à trois
techniques importantes suivantes :
- Technique Documentaire ;
- Technique Interview ;
- Technique Cybernétique.
0.4.2.1. Technique Documentaire

Elle nous a aidé à consulter les ouvrages, les rapports divers de

l’entreprise et les travaux de fin de cycle lié au sujet.

4 RONGER, Méthodes des Sciences Sociales, éd. Nord, Paris, 1976, p.6
 4

0.4.2.2. Technique Interview

L’interview est définie comme une technique qui a pour but
d’organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes à
savoir l’enquêté et l’enquêteur, afin de permettre à l’enquêteur de
recueillir certaines informations de l’enquête concernant l’objet.
Elle nous a permis de discuter certaines questions avec les
responsables de l’ISG-Kinshasa en relation de face à face avec
l’interlocuteur.
0.4.2.3. Technique Cybernétique
Cette technique nous a aidé à récolter des données à travers
différents sites web.
0.5. Délimitation Spatio-temporelle
Tout travail scientifique doit être délimité dans le temps et
l’espace. S’agissant de celui-ci nous allons nous délimité dans l’espace et
nous avons retenu l’ISG-Kinshasa, alors que dans le temps notre
réflexion va de 2018 à 2022.
0.6. Subdivision du travail

Hormis l’introduction et la conclusion, notre travail compte

trois chapitres qui suivent :
 Le premier chapitre est basé sur la définition des concepts de base ;
 Le deuxième chapitre traite de la présentation de l’Institut
Supérieur de Gestion de Kinshasa;
 Et le troisième chapitre concerne l’analyse de la gestion des
ressources humaines au sein l’Institut Supérieur de Gestion de
Kinshasa.
 5

CHAPITRE PREMIER : DÉFINITION DES CONCEPTS DE BASE

Section 1 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
I.1.1. Notions des ressources humaines
Autrefois désignée sous l’appellation de gestion du personnel, la
gestion des ressources humaines (GRH) fait référence aux pratiques
déployées pour administrer, mobiliser et développer le capital humain
impliqué dans l’activité de l’entreprise.
Le capital humain est au cœur de toute organisation, c’est donc
l’un des principaux facteurs sur lesquels reposent la croissance mais
aussi la pérennité de l’organisation. La finalité des ressources humaines
est d’abord opérationnelle et consiste à administrer le personnel réparti
en différents niveaux hiérarchiques ou qualificatifs. Il s’agira donc de
gérer la paie, de faire appliquer le droit du travail, de mettre au point les
plans de formation, etc. Sur le plan fonctionnel, la gestion des ressources
humaines œuvre pour rendre la communication transversale fluide et
sans à-coups. Il s’agit également de favoriser l’évolution des
collaborateurs par le biais de la gestion des carrières, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences et la formation continue.
I.1.2. Définition
Plusieurs définitions tournent autour du terme gestion des
ressources humaines, pourtant, nous ne retenons que quelques-unes
d’entre elles, à savoir :
La gestion des Ressources Humaines autrefois dénommée
gestion du personnel recouvre l’ensemble des pratiques mises en
œuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources
humaines impliquées dans l’activité d’une entreprise ou d’une
organisation.5
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des
pratiques des pratiques de dispositions, de politiques adaptées par
une organisation pour utiliser au maximum et au mieux possible les
capacités professionnelles de ses employés en vue d’atteindre ses
objectifs.6
La gestion des ressources humaines consiste en des mesures
(politiques, procédures, programmes, évaluation, etc.) et des activités
(recrutement, sélection, formation, etc.) impliquant des ressources

5 DURANS C., Le travail enchainé, organisation du travail et administration, éd. Seuil, Paris, 1987, P.124
6 MUNSYA, Notes de cours de gestion des ressources humaines, G3 SCA, ISP-GOMBE, inédit, 2015, P.21.
 6

humaines et visant à une efficacité et à une performance optimales

des individus et de l'organisation.7
Quant à nous, la gestion des ressources humaines est
considérée comme la gestion des hommes au travail. Et cette gestion ne
se fait pas au hasard, il y a des règles et des pratiques stratégiques
établis comme le dit Allan R. Cohen. Un respect de cette gestion peut
conduire l’entreprise à l’efficacité.8
I.1.3. Importance et Objectifs de la GRH
I.1.3.1. Importance
L’importance de la gestion des ressources humaines
n’apparait pas seulement dans l’entreprise, quelle qu’elle soit privée ou
publique, mais également dans les organisations, les administrations,
les ministères, les associations, etc.
En fait, la gestion des ressources humaines est importante
partout où l’homme est au travail dans système9, il est nécessaire
d’améliorer la productivité des biens ou des services. Les ressources
humaines dans l’entreprise méritent donc une attention particulière
parce qu’elle en constitue l’essentiel du noyau dur, c’est-à-dire
l’investissement le plus important.
Des objectifs de gestion des ressources humaines servent
plusieurs finalités. Ils influencent les activités des salariés afin de
réaliser ce que l'organisation vise en termes de résultat financier et
de politique concernant les ressources humaines.
Ainsi, de la qualité de cet investissement dépend
principalement de la dynamique de l’entreprise, son développement,
son avenir et son adaptabilité face à des situations nouvelles.
Disons que la gestion des ressources humaines s’impose
comme élément essentiel du progrès et de la dynamique de
l’entreprise. La valorisation et la mobilisation des ressources
humaines sont aujourd’hui un élément majeur de l’efficacité au
même titre que les ressources financières ou techniques. C’est la
raison pour laquelle les dirigeants d’entreprises qui se veulent
performants intègrent la gestion des ressources humaines dans leurs
stratégies.

7 SEKIOU L, Gestion des Ressources humaines, éd. Nathan 1995, p.12

8 COHEN Allan, Bien gérer son personnel, éd. Dalloz, 2004, P.31
9 JEAN MICHEL, Comment gérer le personnel, Paris, éd. P.U.F., 1986, P36
 7

I.1.3.2. Objectifs

De multiples objectifs peuvent être poursuivis par les

services des ressources humaines mais cinq grands ensembles
d'objectifs peuvent concourir à les englober tous10 :
1) Attirer : l'embauche est une préoccupation majeure liée à une
planification adéquate de la main d'œuvre. Il s'agit d'attirer vers
l'organisation le nombre suffisant des salariés qui possèdent la
compétence pour le travail à effectuer.
2) Conserver : l'élaboration des programmes de relève, le soutien à
la gestion de la carrière, les programmes qui favorisent la
promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales
que l'embauche.
3) Développer: au niveau de la formation, les pays industrialisés
ont été influencés jusqu'à récemment en grande partie par le
Japon en raison de la qualité des produits.
4) Motiver et satisfaire : la motivation et la satisfaction des
salariés trouvent leur source dans plusieurs domaines
simultanément :
 la rémunération : l'accent est mis sur l'évaluation de la
performance des salariés, sur l'analyse des emplois et la
rémunération au mérite. Tout cela est fait pour établir un
taux de salaire juste et compétitif ;

 les relations de travail : on insiste sur la communication

avec les salariés et sur des rencontres plus fréquentes entre
l'employeur et les représentants des salariés ;

 la santé et la sécurité au travail : on pense à réduire les

accidents de travail et, par conséquent, à des programmes
de formation et de prévention, etc.
5) Être efficace : tous les objectifs précédents convergent vers une
plus grande efficacité de l'organisation et des salariés.
L'efficacité passe par plusieurs éléments comme :
 l'acquisition et la conservation des ressources humaines
qualifiées ;

10SEKIOU L., op.cit. P12

 8

 l'atteinte d'un haut niveau de performance, la production de

produits de qualité et le contrôle du coût du travail, du
roulement des ressources humaines et de l'absentéisme ;
 la qualité de vie au travail qui contribue à la satisfaction au
travail et par le respect des lois et règlements qui rende
l'emploi équitable ;
 l'environnement de travail sécuritaire qui assure aux salariés
plus de santé. Enfin, être efficace est le but visé par
l'employeur pour tous les domaines qui touchent à son
organisation. Si l'efficacité est assurée parallèlement à la
rentabilité, elle offrira la possibilité d'une longue vie à
l'organisation.
I.2. La fonction ressources humaines dans les organisations
I.2.1. De la fonction « personnel » à la fonction ressources
humaines
1. L’apparition de la fonction « personnel »11
La révolution industrielle a engendré la création des
premières usines. Il a donc fallu recruter la main d'œuvre et
assurer l'ordre du travail ouvrier. Cette tâche, d'abord effectuée par
les directeurs et contremaîtres, est prise en charge par les services
du personnel à partir de la fin du XIXe siècle.
2. De la fonction « personnel » à la fonction « Ressources
Humaines »
Le coût très important que représentent les salaires pour les
entreprises au début des années 1980 devient un poids qui pénalise
leur développement. Ce basculement se traduit par une évolution
sémantique censée marquer le passage à une ère nouvelle : la
fonction personnel devient la fonction ressources humaines » (FRH),
et la gestion du personnel se transforme en « gestion des ressources
humaines » (GRH). La fonction RH revoit sa manière de recruter, de
rémunérer ou encore de faire évoluer les salaries dans l’entreprise.
3. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise
L’entreprise réexamine progressivement la place de ses salariés
en son sein : le capital humain est alors pris en compte comme ressource
permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres
entreprises.

11 DUCHAMP. D & GVER L., La gestion de ressources humaines, d’hommes et techniques, Dalloz, Paris 2006, p.4
 9

Jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent
considérés comme une simple force de travail mise à la disposition de
l’entreprise. Une fois la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction RH
n’intervient que pour former les salariés en fonction des besoins.
A partir des années 1990, les entreprises se rendent compte que
leurs ressources (techniques et humaines) peuvent leur permettre de
développer une stratégie différente de celles de leurs concurrents et peut
être plus efficace : en lançant par exemple des produits totalement
innovants au lieu de lutter sur des produits que tout le monde sait
fabriquer. La fonction RH participe donc aux réflexions aboutissant à la
définition de la stratégie de l’entreprise.
Depuis les années 2000, il est nécessaire pour les entreprises
d’être innovantes, ce qui implique qu’elles disposent de salariés aux
compétences rares (si tous les salariés ont les mêmes compétences
aucune entreprise ne peut innover).
La fonction RH devient donc un acteur clé : son rôle
consiste désormais à développer le capital humain de l'entreprise
pour lui assurer un avantage compétitif durable. Cela passe par le
recrutement des individus les plus talentueux, leur fidélisation,
leur formation régulière.
Le changement d’appellation selon J.M. Peretti est un
changement de perspective et de pratique. La conception traditionnelle
du personnel perçu comme une source de coût qu’il faut minimiser laisse
la place à la conception du personnel considérée comme Ressource dont
il faut optimiser l’utilisation12.
C.H. BESSEYRE note : la GRH est une vision contemporaine de
la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources
qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces
ressources sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise, la
fonction même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction
stratégique.13
4. les missions de la fonction « ressources humaines »
4.1. Les missions classiques
Ces missions concernent l'administration du personnel :
le recrutement, la gestion des congés, des salaires. Exemple :
comptabiliser le nombre de jours de congés à prendre pour salarié.

12 PERETT Jean Marie, Gestion des ressources humaines, éd. Vuibert, 2016, P.33
13 BESSEYRE Charles Henri, Management et ressources humaines, éd. Dalloz,Paris, 2014, P23
 10

4.2. La gestion prévisionnelle des effectifs

La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences consiste à rechercher l'équilibre quantitatif et
qualitatif hommes-emplois.
4.3. Le développement du facteur humain
Le développement du facteur humain et la garantie de
son employabilité consistent à maintenir sa valeur sur le marché
du travail. La formation est un moyen d'accroître les
compétences salariées.
4.4. Le maintien de la cohésion sociale
La cohésion sociale est maintenue par un dialogue permanent
avec les différents partenaires.
I.2.1.1. Rôles du service des ressources humaines et des
responsables hiérarchiques14
Les ressources humaines sont nécessaires pour activer les
autres ressources. Pour orienter toutes ces ressources vers une
finalité, il y a nécessité de mettre en interrelation l'ensemble des
ressources humaines d'une organisation. Cette interrelation s'établit
généralement selon chacune des fonctions (production, finance,
marketing et ressources humaines) de l'organisation, qui deviennent
des entités organiques distinctes sous forme de services, avec des
niveaux hiérarchiques où s'exerce une relation hiérarchique appelée «
supervision » (ou encadrement).
Chaque service s'occupe de sa spécialisation et est dirigé par
un responsable hiérarchique qui assume trois fonctions : technique,
supervision (ou encadrement) et gestion. Dans chaque service, on
trouve des responsables hiérarchiques de premier niveau appelés «
superviseurs » (ou agents de maîtrise) dirigeant directement des «
salariés de la base » (ou subordonnés).
Le rôle principal de ces superviseurs est d'encadrer le travail
quotidien de leurs subordonnés. Le service des ressources humaines
(SRH) a comme rôle principal de s'occuper des intérêts de l'ensemble
des ressources humaines de l'organisation. Par rapport au SRH,
chaque responsable hiérarchique de premier niveau dans les divers
services de l'organisation a un champ d'action limité, se confinant au

14SEKIOU L., Cité par MASAMBA in Gestion des Ressources Humaines, éd. Volcan International, Kinshasa, 2014,
p.12
 11

contrôle de sa propre unité de travail. Voici quelques-uns de leurs

rôles respectifs :
I.2.1.1.1. Rôles du service des ressources humaines (SRH)15
Le service des ressources humaines :
 Assume une autorité et des responsabilités différentes selon
que le SRH est rattaché à une entreprise de taille moyenne ou à
une organisation de grande taille ;
 Administre les dossiers de tous les salariés et assure leur mise à
jour ;
 Applique les recommandations et toutes les politiques en GRH
émises par la direction générale, fait des recherches et donne
des avis pour que le fonctionnement de l'organisation et de la
GRH soit efficace ;
 Etablit les frontières entre les postes et gère les organigrammes
de l'organisation tout en consultant et en formant au besoin les
responsables hiérarchiques ;
 Planifie les RH, analyse les postes pour en rédiger leurs
descriptions et établir le profil d'exigences et l'évaluation, en se
faisant aider par les responsables hiérarchiques pour leur
conception et leur mise à jour ;
 Gère la rémunération globale, l'acquisition des RH, le
développement des salariés, les conditions et les relations de
travail tout en maintenant un climat de travail serein.
I.2.1.1.2. Rôles d'un responsable hiérarchique de premier
niveau16
 Il soigne les relations interpersonnelles avec les subordonnés
car il est conscient de l'empreinte qu'il laisse dans l'esprit de
ceux qui exécutent quotidiennement le travail ;
 Il exécute diverses activités d'ordre administratif et technique
concernant ses subordonnés et agit en tout ou en partie, selon
qu'il y a présence d'un SRH ou non, pour planifier, acquérir,
conserver, développer et contrôler ses subordonnés;
 Il appuie les efforts de tous ses subordonnés pour atteindre des
objectifs précis et règle les conflits au besoin, tout en

15 Ibidem
16Sekiou L, Op.Cit
 12

maintenant un bon contact avec les autres cadres, les

superviseurs et son supérieur hiérarchique; agit au besoin
comme intermédiaire entre les groupes;
 Il répond aux impératifs de la communication organisationnelle;
est chargé d'échanger des informations avec ses subordonnés
et ses supérieurs ainsi que de maintenir un climat et des
relations de travail acceptables.
 Enfin, les responsables des ressources humaines mènent les
activités opérationnelles suivantes développées sur le tableau
n°01.

Tableau N°01 : Les principales activités opérationnelles de la GRH
Activités Description
Planification des Recueille des données sur les RH
RH disponibles dans l'organisation et
détermine l'écart entre les effectifs requis
et les effectifs disponibles
Analyse des Consiste à recueillir l'information pour
emplois décrire les emplois avec les exigences
nécessaires au salarié pour réussir à
exécuter les tâches de l'emploie
Évaluation des Consiste à comparer les exigences
emplois pour les différents emplois dans une
organisation et à aboutir à une
classification des emplois
Recrutement C’est l’élément clé de la gestion des
ressources humaines, puisqu'il constitue
l'un des principaux leviers de régulation
de la main d’œuvre. Consiste à alimenter
l'entreprise des compétences nouvelles
dont elle a besoin.
Sélection Consiste à choisir le candidat qui répond
le mieux aux exigences du poste à
pouvoir
Formation
17Masamba S., Op.Cit
13
17
Principaux points du contenu
 est influencée par des multiples variables (directes, indirectes,...)
 se fait en plusieurs phases depuis la définition des objectifs jusqu'à la
vérification du processus ;
 utilise des outils et des techniques qui affirment ses prévisions ;
 fait face à des problèmes liés aux pratiques et aux techniques sur le
sujet
 passer par le recueil et l'analyse de l'information sur l’emploi,
 abouti à des descriptions d’emploi accompagnées de leurs
spécifications est une phase indispensable pour d'autres activités : le
recrutement, l'évaluation des emplois, la rémunération,
 met en contact avec différents systèmes d'évaluation ;
 exige une préparation minutieuse (choix du système, des
évaluateurs, etc.)
 implique un long processus (établissement de familles d'emplois
détermination des acteurs de comparaison, etc.)
 met en place un processus influencé par différents facteurs ;
 touche à toutes les questions de l'offre d'emploi ;
 implique l'utilisation d'outils propres au recrutement curriculum
vitae, etc.
 permet de distinguer le recrutement interne du recrutement externe
et les problèmes reliés à chacun
 exige une préparation de la part de l'employeur et du candidat offre
une variété d'instruments : entrevues, tests, centre d'évaluation met
en place un processus qui aboutit à l'embauche d'un candidat
 offre un encadrement personnel au salarié (évaluation, supervision,
contrôle)

Rémunération Est la partie de la rétribution globale
directe que reçoit le salarié en retour de son
rendement dans l'organisation et qui
apparaît sur la paie.
Avantages sociaux Est la partie de la rétribution globale que
ne reçoit pas directement le salarié.
Elle est constituée par une large
variété d'avantages, tels que les congés
payés, le fonds de retraite, etc.
Évaluation de la Consiste à juger la performance du salarié
performance durant une période de temps donnée
Fournit des connaissances et des
habiletés nécessaires pour que le salarié
s’adapte à son emploi actuel et à de futurs
emplois
Retraite Elle est la situation sociale et financière
d'un individu qui, ayant atteint l'âge
minimum requis, cesse son activité
professionnelle, en général de manière
définitive, et perçoit régulièrement un
revenu sous forme de pension versée par
l'Etat ou de ressources provenant de ses
cotisations passées ou de son patrimoine.
Source : MASAMBA S., Gestion des Ressources Humaines, éd. Volcan International, Kinshasa, 2014, P.15
14
 suppose une identification précise des besoins établît des
programmes de formation.
 est la suite logique de la description et de l'évaluation des
emplois
 est établie à partir de plusieurs critères
 permet de développer la notion de structure salariale
 suppose l'existence de plusieurs types de Rémunération
 force à distinguer les régimes publics et les régimes privés ;
 fait part : des principaux régimes et de leur description ;
 implique un impact financier parfois très lourd et une gestion
qui comporte beaucoup de problèmes ;
 pose la question de l'élaboration d'un programme comportant un
suivi coûteux
 suppose une formation adéquate chez les personnes qui évoluent ;
 vise une grande efficacité, car la formation des salariés en dépend ;
 implique l'utilisation d'une méthode et l'établissement d'un
processus.
 Elle est conditionnée par l’âge d’un membre du personnel ou la durée
de service de celui-ci fixée conformément à la législation en vigueur ;
 Elle peut-être occasionnée par une inaptitude physique ou une
infirmité permanente ;
 Elle donne droit, en plus de l’indemnité de sortie, à une pension de
retraite calculée conformément à la législation sociale en vigueur.
 15

I.3. Domaines d’action de gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines couvre de nombreux

domaines, interviennent à tous les stades de la vie du travailleur dans
l’organisation ; il s’agit de :
- le recrutement ;
- la rémunération ;
- la gestion des carrières ;
- la formation et l’évaluation des performances ;
- la gestion des conflits ;
- la concertation sociale ;
- la motivation et l’implication du personnel ;
- la communication ;
- la satisfaction au travail et
- les conditions de travail.
Afin de valoriser les compétences, la motivation,
l’information et l’organisation, il est possible de donner toute
l’attention nécessaire à certains outils de management :
- le recrutement : en évaluant les compétences et la motivation
lors du recrutement, on s’assure d’avoir un personnel adéquat en
nombre et en qualification.
- La formation et l’évaluation des performances : afin
d’améliorer le niveau des compétences des collaborateurs, mais
aussi pour améliorer leur motivation (une formation peut
constituer une récompense et, il est souvent plus motivant
d’effectuer un travail que l’on sait faire).
- La motivation positive (compétence) : félicitation, négative
(sanction) : réprimandes, réduction ou suppression d’une prime,
rétrogradation, voire (licenciement). Ces incitations visent à faire
comprendre au collaborateur que son intérêt est d’effectuer son
travail du mieux possible. La motivation positive et la motivation
négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être
démotivante pour l’intéressé mais il faut relativiser cette crainte,
car elle fait appel au principe de responsabilité et d’exemplarité.
Elle renvoie aussi l’individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre
des comportements non sanctionnés quand ils sont hors-jeu.
C’est peut être un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui
qui ne fait rien. Le souci d’équité doit guider l’administrateur. De
ce point de vue, la gestion des ressources humaines doit intégrer
aussi dans sa pratique administrative, la notion du groupe.
 16

- Les conditions de travail désignent d’une manière générale

l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de
travail. Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail
effectué ainsi que l’environnement de travail (bruit, chaleur,
exposition à des substances toxiques, les délais de production ou
de ventes d’un produits, etc.). Dans l’exercice d’une activité
professionnelle donnée, les conditions de travail sont un
ensemble de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée
quotidiennement à cette activité comme sur les formes et qui
dans la durée induisent des conséquences qu’on peut qualifier de
répercussions. Les conditions de travail sont l’objet de l’attention
particulière des dirigeants qui peuvent en faire l’analyse (et
éventuellement chercher à trouver des moyens de les améliorer
ou d’en réduire les effets négatifs).
- La communication et la transparence : il est essentiel que le
collaborateur ait les informations nécessaires à l’accomplissement
de sa tâche et ait une idée précise de l’évolution et des objectifs de
l’entreprise elle-même et de son environnement.
- La planification et le contrôle de l’avancement des
tâches. L’optimisation de l’organisation, c’est-à-dire
l’ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les
plus compétentes disponibles permet d’améliorer l’efficacité
d’exécution.
- L’administration du personnel. Il est coutumier de dire
qu’une bonne gestion des ressources humaines se traduit en
premier lieu par une administration fiable du personnel. En
l’occurrence, il s’agit de sécuriser son effectif en assurant un
paiement rigoureux des salaires et des primes, en suivant la
gestion des présences et des absences, des heures
supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant
les remplacements, etc. ce point est essentiel, car il caractérise
une part des obligations contractuelles (statutaires pour un
fonctionnaire) d’une entreprise (d’un service public) envers son
salariat.
Vu la liste élargie des domaines de la gestion des ressources
humaines, il serait donc difficile d’aborder tous ces points dans notre
travail. Cependant en rapport avec le sujet de notre étude, nous
allons nous attarder seulement sur le recrutement, la formation, la
promotion, la rémunération, le social et la gestion de carrière.
 17

I.4. Politique de Gestion du personnel dans une entreprise

I.4.1. Politique de recrutement
La politique de recrutement est un élément clé de la gestion des
ressources humaines, puisqu'il constitue l'un des principaux leviers de
régulation de la main d’œuvre alimentant ainsi l'entreprise des
compétences nouvelles dont elle a besoin.
L'objectif est d'assurer la meilleure adéquation possible entre le
potentiel individuel et les exigences du poste.
Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la
rigueur de la démarche. Elles ne peuvent pas se faire sans respecter une
suite logique d'étapes qui vont de l'identification du besoin jusqu'à
intégration du candidat retenu.
I.4.1.1. Notions de base
Lorsqu'on examine le développement qui s'est effectué au
cours des siècles à propos du recrutement, on est amené à
distinguer deux grandes étapes de révolution de cette activité :
D'abord la confusion entre les mots « recrutement » et «
embauche » qui apparaissent parfois encore dans le vocabulaire
actuel. Le recrutement précède l'embauche alors que l'embauche
signifie, l'approbation du candidat par l'organisation. Et encore du
déplacement de la main d'œuvre qui a été portée tout au long du
19ème siècle vers des régions ou les emplois sont bels et bien
disponibles : notamment vers les régions nouvellement
développées.
I.4.1.2. Définition
Le recrutement peut se définir comme étant un processus
qui consiste à susciter et à recueillir les candidatures des personnes
qui s'estiment compétentes pour occuper un poste vacant. Et le
processus doit nécessaire tenir compte des contraintes suivantes 18 :
- Les exigences du poste, et
- Les conditions de l'organisation.
1) Exigences du poste
Nous devons savoir qu'avant de recruter un nouvel
employé, il faut être sûr qu'il y a une place vacante et déterminer
les qualités humaines et les compétences requises pour ce travail.

18 NSIMBA K., Analyse du processus de recrutement dans une régie financière, Mémoire, L2 GF, UPN, 2014
 18

En outre les exigences doivent donner une idée claire des

tâches à accomplir et aider à fixer des critères de sélection. Et les
critères ne seront pas seulement basés sur la compétence
professionnelle (Formation reçue, expérience pratique du métier)
mais aussi sur les qualités personnelles. A cet effet, on évoquera
donc l'honnêteté, le sens de responsabilité, les contrats sociaux
etc.
Cependant, ces derniers sont souvent plus difficiles à
vérifier. Pour que le gestionnaire puisse avant tout procéder au
recrutement des agents, il doit d'abord considérer certains
facteurs à savoir :
- Il doit se rendre compte s'il dispose des moyens financiers et
matériels. Et cette vérification lui permettrait de déterminer
les conditions du poste à combler car compte tenu des
moyens et du volume de travail, une organisation peut
procéder à un engagement à temps partiel ou temporaire.
2) Processus de recrutement
Quant à ce processus, le recrutement exige d'abord la
description des postes, l'analyse des documents, la définition de la
prise en compte de la source interne et externe des candidatures ;
l'entreprise doit respecter les lois sociales, les conditions de travail et
les habitudes de la profession.
En outre, ce processus a le devoir d'inclure toutes les
démarches que l'organisation attend afin de trouver le candidat
qualifié pour occuper un poste vacant.
En effet, faire du recrutement c'est mettre en œuvre les méthodes et
procédés susceptibles de favoriser l'organisation.
- La Demande de recrutement comprend :
 Analyse ;
 Définition de fonction ;
 Prospection interne ;
 Prospection externe ;
 Tri des candidatures ;
 Entretien ;
 Tests ;
 Décision ;
 19

– L'intégration concernant le schéma à savoir qu'il est général et

peut être réduite dans les cas divers et une bonne démarche due
au recrutement ne peut s'opérer sans toutefois que ces huit
étapes soient encore respectées et cela d'après
Bernard MASTORY19 :
1) Définition du poste ;
2) Définition de profil ;
3) Identification des sources de recrutement ;
4) Mise en place des moyens de recrutement ;
5) Campagne de recrutement ;
6) Sélection des candidatures ;
7) Décision d'embauché et ;
8) Intégration.
3) Outils de Recrutement
Les principaux outils de recrutement sont :
a) Le formulaire d'emploi
b) Le curriculum vitae (C.V) a un double rôle dont :
- Pour l'individu : c'est un bilan précis ou objet qui résume les faits
précis, ses coordonnées personnelles, sa formation scolaire et
professionnelle, ses expériences de travail, ses activités
personnelles au regard de l'emploi désiré, etc.
- Pour l'organisation ; il sert à de multiples fins pour la présentation
des candidats en vue d'un poste clé pour orienter l'interview et la
discussion avec le candidat.
c) La Correspondance écrite et l'utilisation de téléphone
sont également les outils utilisés dans ce processus du
recrutement. La lettre d'accompagnement du curriculum vitae a
une importance capitale parce qu'elle est le curriculum vitae
anonyme.
Elle représente la personne elle-même et donne l'impression sur ce
que l'employeur retiendra du candidat, son contenu doit être
présenté chez les clients en mentionnant d'abord les postes
demandés et que l’on doit aussi attirer l'attention de recrutement sur
le curriculum vitae.

19 MASTORY B., Gestion des ressources humaines, éd. Fernand, Paris, 1998, p.35
 20

d) Offre d'emploi
A l'intérieur même de l'entreprise, un besoin du personnel
peut se créer à la suite d'une mutation ou par démission ou par
création d'un nouveau poste.
4) Sources de recrutement
Nous distinguons deux sources de recrutement à savoir : la
source interne et la source externe du recrutement.
A. Source interne
Cette source se fait à l'intérieur même de l'entreprise et
concerne donc :
a) La promotion : désigne le fait qu'un employé est appelé à
occuper un poste supérieur par rapport à celui qu'il occupait
avant.
b) La Rétrogradation : consiste à faire occuper à quelqu'un un
poste inférieur par rapport à celui qu'il occupait auparavant
et celle-ci est parfois due à une situation organisationnelle,
c'est-à-dire liée à la suspension d'un poste à la suite d'une
modernisation technique ou d'une autre cause telles que les
conditions de travail ou soit par le fait qu'un employé ait été
qualifié d'incompétence.
c) Le transfert : s'explique du fait que l'entreprise se permet de
procéder au déplacement des personnes ayant le même niveau
hiérarchique lorsque certains travailleurs ne s'adaptent pas à
leur poste de travail ou ne s'entendent pas avec leurs
compagnons d'équipe, les vacances d'emploi offrent une
occasion de le déplacer.
B. Source externe
Ici, on fait appel au marché d'emploi, d'où on distingue :
a) Le Marché informel
Ce marché regroupe tout simplement des personnes à la
recherche d'emploi qui ont pour initiative de faire savoir à
l'organisation qu'ils étaient disposés à occuper un poste vacant.
 21

b) Le Marché structuré
Ce marché regroupe plusieurs canaux lesquels permettent
à servir directement ou indirectement d'intermédiaire entre les
candidats et les organisations et il est à noter que celui-ci se
subdivise en deux dont notamment :
• les canaux publics, et
• les canaux privés.
Entre les deux, la différence réside dans leurs approches
car les canaux publics ont selon le pays, pour but d'offrir leurs
services gratuitement aux organisations disposant des postes et à
la recherche d'emploi. Quant aux canaux privés, ils se présentent
sous plusieurs formes et se subdivisent en différentes catégories
que nous pouvons énumérer : les associations professionnelles
syndicales, les média d'information, les institutions
d'enseignements, etc.
I.4.2. La Politique de sélection
Celle-ci est un processus qui consiste pour une organisation
à choisir les candidats parmi ceux qui conviennent le mieux aux
exigences de postes à combler.
La sélection permet d'identifier et de choisir le candidat qui
pourra rendre plus rentable et avec satisfaction un poste donné à
travers l'organisation. Elle demande au gestionnaire d'être en mesure
d'identifier aussi les candidats qui selon toute vraisemblance ne
fourniront pas un rendement aussi satisfaisant et qui en conséquence
leur candidature sera refusée.
Toutes les décisions finales de sélection peuvent être
classées en trois catégories :
– Un candidat est choisi et s'avère être un bon employé;
– Un candidat est rejeté et s'il avait été engagé, il n'aurait pas
répondu aux exigences ;
– Un candidat est rejeté alors que s'il avait été engagé, il aurait
été un bon employé. Les situations 1 et 2 correspondent à ces
bonnes décisions, alors que 3 correspond à des erreurs.
L'ensemble du processus de sélection vise à réduire le
nombre d'erreurs mais une certaine réparation de ces erreurs est
pratiquement inévitable.
 22

I.4.2.1. Le processus de sélection

Ce processus se présente comme étant une sorte de
«course à obstacle» où le nombre de candidats est progressivement
réduit jusqu'à ce que l'on parvienne à l'étape finale de
l'engagement du nombre requis d'employés. Bien que l'ordre du
nombre d'étapes peut varier d'une entreprise à une autre ou d'un
type d'emploi à un autre, le processus peut cependant s'illustrer
comme ci-dessous :
Figure N°01 : Schéma illustratif des étapes d'un
processus de sélection20
Analyses du CV

Entrevue préliminaire

Test

Étapes de processus
Entrevue et vérification de de sélection
référence

Visite médicale et vérification

Entrevue finale de décision

I.4.3. La politique de formation

I.4.3.1. Notions
Le terme formation englobe généralement 'plusieurs
concepts qui varient d'une fiche d'évaluation de carrière d'un agent à
l'autre. Parmi ces divers concepts, on a :
A. La formation de base
Elle est assurée par l'éducation nationale, elle comprend :
• La formation générale : celle-ci fait recours à l'éducation qu'un
individu a reçue dans sa vie.
• La formation technique professionnelle : elle donne une
formation aux élèves des écoles techniques professionnelles, une
formation spécifique au travail ainsi que des connaissances

20Masamba S., Op.cit.

 23

générales leur permettant de continuer à se former tout en

exerçant une profession dans le domaine social, agricole,
technique et artistique.
B. La Formation intégrale à l'emploi
Toute entreprise qui veut être et rester sur le rythme de
l'économie moderne orientée de plus en plus sur la concurrence étant
donné l'évolution technique, doit adopter une telle politique de
formation pour avoir un personnel toujours efficace.
I.4.3.2. Définition
Plusieurs auteurs ont émis des définitions sur la formation en
tant que l'une des missions de la direction du personnel. Parmi
eux, nous avons : ALIS, BOYAD, BRONDIN, CHEVALIER, FABI,
PERRETI et SERIOR.
Ceux-ci définissent la formation intégrée à l'emploi comme
étant un ensemble d'actions, des moyens, de techniques et des
supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à
améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales nécessaires à
la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des "objectifs
personnels ou sociaux pour s'adapter à leur environnement et
pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et
futures.21
A son tour, Silvio MONTARELLO, définit la formation
comme l'ensemble des activités qui ont pour but de donner ou
d'améliorer les connaissances et les capacités professionnelles en
les considérant toujours sous l'angle de leur application dans le
travail.22
De notre part nous retiendrons que la formation est un
ensemble des activités planifiées à améliorer le savoir-être ainsi
que le savoir-faire utile à un nouvel emploi retenu.
Cependant pour arriver à élaborer une politique de
formation ou à décider de la tenue d'une formation dans une
entreprise, il faut passer par un processus se présentant comme
suit :

21ALIS et Co., Gestion des ressources humaines, éd. De BOEK et lareur Bruxelles, 2002, p. 336
22 SILVIO M., Manuel pour la direction du personnel, éd. Hommes et techniques, Paris, 1972, p.115
 24

A. La Formation professionnelle
C'est le mode de formation permettant aux jeunes qui
n'ont pas encore une activité professionnelle ou exerçant une activité
économique d'acquérir ou de développer des connaissances
techniques et professionnelles générales en vue de l'obtention
d'une promotion ou d'obtenir un emploi.
B. La Formation professionnelle (orientée immédiatement
vers l'emploi)
Toute formation qui permet dès la fin de la période
d'instruction, l'utilisation de la main d'œuvre dans des conditions
du travail réel et avec un rendement correspondant aux exigences
normales de l'emploi.
I.4.4. La Politique de promotion
C'est l'accession à un grade, à un emploi supérieur
(promotion sociale), l'accession à un rang social supérieur
(promotion ouvrière) et l'accession du travailleur à une
qualification et responsabilité supérieure.
La promotion sociale est l'accession à un grade, un
emploi supérieur, le fait de s'élever dans la voie hiérarchique ou
dans celle des honneurs.
C'est l'action par laquelle, on élève à la fois plusieurs
personnes au même grade, à une même dignité.
I.4.5. La Politique de rémunération
Elle constitue la charge la plus importante au sein d'une
entreprise, elle est considérée comme la somme d'argent reçue
pour un travail ou un service rendu.
Le dictionnaire Larousse définit la rémunération des
ressources comme «étant une prise du travail ou d'un service
rendu» 23
Elle est aussi considérée comme l'ensemble des ressources
constituant le revenu lié au travail comme le dit POWLL (dans son
livre initiation en économie politique)24.
La définition la plus large et complète de la rémunération
souligne que la rémunération est la somme représentative de
l'ensemble des gains susceptibles d'être évalués en espèce et fixés
23 Dictionnaire, l’universelle illustré, Paris 1996, p.527
24Powll, Cité par Masamba S., Op.cit
 25

par accord ou par disposition légale et réglementaire qui sont dues

en vertu d'un contrat de travail par un employeur.25
Bien que cette définition ne requiert pas les attentes
humaines, elle constitue néanmoins un cadre de référence, sa fixation
est adéquate pour entraîner la satisfaction de l'emploi en vue de
développer des attitudes favorables aux objectifs de l'organisation.
Pour ce faire, on la divise en :
– Salaire brut en espèces (c'est-à-dire des bases plus primes,
indemnités de congé payé) ;
– Versement obligatoire des cotisations scolaires par les
employeurs ;
– Complément de salaire : charge conventionnelle patronale,
cotisation aux régimes de retraite, complément individualisé en
espèce ;
– Payer le personnel constitue une charge qui comprend en plus
de la rémunération, les charges connexes aux salaires et
appointements qui sont supportés par l'entreprise.
Le calcul de charge du personnel est assez complexe car il doit
tenir compte de :
- Dispositions de code du travail ;
- Dispositions de la législation fiscale ;
- Gros du travail de préparation ;
- Fixation de l'éventail de salaire ;
- Niveau de salaire pratiqué dans l'entreprise ;
- Argumentation professionnelle ;
- Baisse du pouvoir d'achat.
La rémunération se définit comme étant l'ensemble des
dispositions définissant les différents types et taux de rémunération
appliqués dans une organisation. La détermination de cet ensemble
est fonction de l'application de certains critères dont :
a) Équilibre salariale
En général, la notion d’équité correspond au sentiment de
justice ou d’injustice que ressent le salarié lorsqu’il compare sa
rétribution à celle des autres collègues soit de l’entreprise (l’équité
interne) soit du secteur ou de la région géographique (équité externe).
Ainsi, à partir du résultat obtenu, le salarié ajuste son
comportement.

25Ibidem
 26

b) La compétitivité
Elle préserve la capacité concurrentielle de l’entreprise, protège
sa rentabilité, sa productivité et la DRH s’implique pour que la
rémunération allouée aux salariés soit susceptible de décourager les
dimensions et encourager les entrées. À cet effet, on doit intégrer dans la
politique salariale de l’entreprise toutes les données du marché de
l’emploi, celles de la concurrence et enfin celles de l’entreprise elle-
même.
c) Une politique salariale stimulant
La politique de rémunération choisi par l’entreprise devrait être
un outil d’émulation pour les salariés. De ce fait, elle sera autant que
possible composé de divers éléments et les taux du salaire se situeront
au-dessus de la moyenne de l’industrie ou de la région.
d) Une politique salariale flexible
La politique salariale retenue devrait être ajustable par rapport
à la compétence. Les entreprises ont tendance à introduire la politique du
bonus (prime aléatoire) lequel est soit collectif ou soit individuel en
fonction du rendement.
I.4.6. La Politique sociale
La sécurité sociale est système d'organisation groupant et
unifiant les institutions destinées à venir en aide aux travailleurs
en cas de maladie, de maternité, d'accident, etc. et à leur assurer
la sécurité dans leurs vieillesses, lorsqu'ils auront cessé de
travailler et à aider les parents à élever leurs enfants.
Elle comprend : les assurances sociales, les accidents du
travail, les allocations familiales.
I.4.7. La politique de gestion de la carrière
Gérer sa carrière par soi-même ou avec l'aide d'une
organisation ne veut pas dire prévoir dans les détails pour bien des
années à l'avance ce qu'une personne va exercer exactement
comme activité professionnelles.
La gestion des carrières s'appuient sur les éléments
extrêmement importants tels que :
 Les Relations Supérieures et Subordonnées : II y a des
interrelations intenses entre les supérieurs et les subordonnés,
car la carrière du supérieur est liée .à la productivité des
 27

subordonnés. La progression de la carrière du supérieur peut

engendre des avantages pour les subordonnés.

 Les Jeux du Pouvoir : l'avancement d'une carrière exige que la

personne ambitieuse oublie le mythe selon lequel la réussite
suivra automatiquement si elle travaille fort et si elle est
compétente.
 La Mobilité : l'avancement d'une carrière exige que la personne
concernée accepte au cours de sa vie professionnelle de
nombreux changements de poste.
Les Filières d'Emplois ; plusieurs emplois sont liés
par leur nature et certains de leurs postes contiennent des taches
plus importantes que d'autres en termes de responsabilité plus
étendues et exigences accrues.
1. Quelques facteurs de la gestion de la carrière
 La rémunération : la rémunération de l'agent est constituée du
traitement et des primes. Elle est payée par mois.
 La formation : tout agent est censé bénéficier de séminaires, de
formations de mise à niveau pour sa qualification et son acquisition
des compétences.
 La promotion : c'est la nomination d'un agent à un grade supérieur,
à une classe supérieure ou à un échelon supérieur.
 Les maladies et accidents de travail : comme tout humain vivant
dans un environnement donné peut attraper une maladie telle que
la myopie, la toux, l'hémorroïde, le rhumatisme, la goutte, la
tuberculose… et peut aussi connaitre un accident de travail. À cet
effet, un agent de l'État ou d'une entreprise doit bénéficier des
soins médicaux et une assurance-accident professionnelle.
 L'organisation de la retraite et les décès : l'agent est d'office mis à la
retraite lorsqu'il a atteint l'âge de soixante-cinq ans ou s'il a effectué
une carrière de trente-cinq ans. Néanmoins, si l'agent n'a pas
atteint l'âge de soixante-cinq ans, il peut être autorisé à continuer
son service jusqu'au moment de la retraite.
Ainsi, en cas de décès de l'agent, du conjoint, d'un enfant
entrant en ligne de compte pour les allocations familiales, l'État prend en
charge le coût du cercueil, du linceul, des frais de transport et
d'inhumation de la dépouille mortelle. Une allocation de deuil dont le
montant est déterminé par règlement d'administration en fonction du
grade du défunt est versée à sa famille.
 28

1.4.8. La politique de la retraite

1.4.8.1. Définition de la retraite

La retraite est la situation sociale et financière d'un individu

qui, ayant atteint l'âge minimum requis, cesse son activité
professionnelle, en général de manière définitive, et perçoit
régulièrement un revenu sous forme de pension versée par l'Etat ou de
ressources provenant de ses cotisations passées ou de son patrimoine.

1.4.8.2. Conditions d’admission à la pension de retraite

Le droit à la pension de retraite s’ouvre à l’âge de soixante ans

en faveur de l’assuré qui remplit les conditions suivantes :

– avoir accompli au moins cent quatre-vingts mois, soit

quinze ans d’assurance ;
– avoir cessé toute activité salariée26.

L’assuré qui atteint l’âge de soixante ans et qui cesse

effectivement toute activité salariée, sans pouvoir justifier d’une
assurance minimum de cent quatre-vingts mois, bénéficie d’une
allocation unique27.

L’assuré qui ne remplit pas la condition de la durée d’assurance

prévue au point 1 de l’article 82 de la présente loi, dispose d’un droit de
rachat des années de cotisations manquantes. Le rachat ne porte, au
maximum, que sur cinq années de cotisations tenant compte de la
dernière rémunération mensuelle de l’intéressé à la date de la
demande28.

La mise à la retraite ne peut intervenir qu’à la demande

expresse du travailleur. Toutefois, soixante-cinq ans constituent pour
l’assuré l’âge limite pour être mis d’office à la retraite29. Dans ce cas, le
montant de la pension subit un rabattement de cinq pour cent par année
d’anticipation30.

26
Article 82 de la loi n° 16/009 du 15 juillet 2016 fixant les règles relatives au régime
général de la sécurité sociale
27
Article 83 de la loi précitée
28
Article 84 de la loi précitée
29
Article 85 de la loi précitée
30
Article 86 de la loi précitée
 29

CHAPITRE DEUXIÈME : PRÉSENTATION DE L’INSTITUT

SUPÉRIEUR DE GESTION

II.1. Localisation

Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa, ISG-KINSHASA en

sigle, est situé sur l’avenue Mbenseke N°10, au quartier Macampagne,
dans la commune de Ngaliema.

II.2. Aperçu historique

L’Institut supérieur de gestion, ISG-KINSHASA en sigle, a été

créé en décembre 2005 sous l’initiative de Monsieur Jérôme BUGEME
CHIRABA alors Chef de Travaux à l’Université Chrétienne Cardinal
Malula (UCCM) et à l’Institut Supérieur d’Informatique Programmation
et Analyse (ISIPA).

Dans ses débuts, l’Institut s’installe dans l’enceinte de l’AED

situé au N°8 de l’avenue Chrétien au quartier Jamaïque dans la commune
de Kintambo, ville province de Kinshasa. À cette époque, l’Institut
éprouve quelques difficultés pour décoller notamment le manque de
financement pour couvrir ses charges, le manque d’enseignants propres
qualifiés, le manque d’effectif et la non viabilité des bâtiments car les
mêmes bâtiments servaient de salles de classe pour une école secondaire
installée dans la même enceinte.

En 2010, sur décision de Monsieur Leonard MASHAKO

MAMBA, Ministre de l’Enseignement Supérieur et Universitaire,
l’Institut Supérieur de Gestion de Kintambo, sa dénomination de
l’époque, a été fermé pour non viabilité et non remplissage de critères en
termes de qualification du personnel enseignant et administratif.

En 2014, après quatre années d’arrêt d’activités, Institut

Supérieur de Gestion de Kintambo devient Institut Supérieur de Gestion
de Kinshasa et intègre l’association des institutions privées catholiques,
en accord avec l’Eglise Catholique, ouvre ses portes cette fois-ci avec une
vision d’offrir l’opportunité d’études supérieures semi-gratuites à la
jeunesse congolaise en général et catholique en particulier.
 30

II.3. Cadre juridique

L’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa est une institution
d’enseignement supérieur agréée par l’arrêté ministériel N°0112/
MINESU /CAB. MINSMM/KGNULMM/2017.
II.4. Missions et objectifs
L’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa a pour missions de :
- Promouvoir l’esprit d’initiative et de créativité en vue de rendre
service à la communauté ;
- Doter le pays des cadres supérieurs ;
- contribuer au développement de la société par une recherche
scientifique organisée en fonction de ses problèmes ;
- Promouvoir la culture nationale tant par la sauvegarde et la
valorisation de ses traditions que par la diffusion des nouvelles
connaissances ;
- Promouvoir l’écrit et la lecture par la revalorisation des supports de
la mémoire collective.
Les objectifs de l’Institut Supérieur de Gestion sont
notamment :
- La formation supérieure des intellectuels dans les domaines cités
ci-haut ;
- Le recyclage du personnel secteur public et privé dans les domaines
indiqués ci-haut ;
- La sensibilisation des intellectuels sur l’importance de la
spécialisation professionnelle, à travers les activités.
II. 5. Organisation structuro-fonctionnelle

- Le conseil administration ;
- Le comité de gestion ;
- Le personnel.
II.5.1. Le conseil d’administration
Le conseil de l’administration est l’organe suprême de décision
de contrôle de l’Institut Supérieur de Gestion. Il est constitué d’un
président, de deux vice-présidents et de deux membres.
 31

Tableau n°02 : les membres composant les organes des

décisions de l’ISG-Kinshasa
Fonctions Noms et post-noms
Président Mr. NYAMABO
Colonel KELO
1er vice-président Lieutenant-colonel
RUNGEUEZI KUNGU
2ème vice-président Mr. MBOKOLO
Membres Mme. TULUMUNI Suisse
Mr. BUGEME CHIRABA
Source : Archives du service du personnel de l’ISG-Kinshasa
Fonctions exercées ailleurs
Avocat général émérite
FARDC/Colonel
FARDC/Lieutenant-colonel
Directeur ADG
Infirmière au centre Nganda
Directeur Général de l’ISG

II.5.2. Le comité de gestion

Le comité de gestion de l’Institut Supérieur de Gestion :
 Exécute la politique académique et scientifique de l’Institut ;
 Fait des propositions sur les développements des activités
académique et scientifiques de l’institut ;
 Nomme et révoque le personnel scientifique enseignant et non
enseignant ayant le garde inférieure à celui de chef de travaux ainsi
que le personnel administratif et technique de collaboration ;
 Propose au conseil d’administration les nominations, les
propositions et toutes sanctions disciplinaires du personnel
administratif de commandement.
Il se réunit au moins une fois par trimestre chaque fois que les
besoins de l’Institut l’exigent. Toute fois la délibération se doit de statuer
sur le caractère du personnel de l’Institut. Il est composé des personnes
dont les noms sont ce qui suit :
Tableau n°03 : les membres de comité de gestion de l’ISG-
Kinshasa
Fonctions Noms et post-noms Études faites
Mr. BUGEME
Directeur Général Docteur en sociologie
CHIRABA
Secrétaire général Mr.DIAMPASI SAMBA DEA en sciences
académique ZEBEDEE commerciales et financières
Secrétaire Général
administratif
Administrateurs de Mme. KOLA KITENGE
Licencié en informatique
budget Mamie
Secrétaire Général adjoint LUALOMBWA Licencié en pédagogie
Source : Archives du service du personnel de l’ISG-Kinshasa
 32

NB : l’équivalence du grade de secrétaire généraux

académiques et administratif est chef de division (CD) tandis que pour le
chef d’établissement est Directeur.

II.5.3. Le personnel

Les emplois au sein des l’Institut Supérieur de Gestion de

Kinshasa est divisé comme suit :

1. Le personnel enseignant ;
2. Le personnel de la recherche scientifique et de la documentation ;
3. Le personnel administratif, technique et ouvrier.

II.5.3.1. Le personnel enseignant

Le personnel enseignant de l’Institut Supérieur de Kinshasa

comprend :

1. Le personnel académique ;

Il est composé des enseignants permanents et des enseignants

non permanents. L’enseignant permanent est toute personne nommée en
cette qualité par le Directeur Général de l’Institut Supérieur de Gestion
de Kinshasa et qui consacre toutes ses activités à l’ISG-Kinshasa.

L’enseignant non permanent est la personne qualifiée pour

l’enseignement, conformément à la loi ou celle qui, sans remplir ces
conditions, justifie d’une culture et/ou d’une expérience scientifique,
technique ou artistique et qui est appelée à dispenser un ou plusieurs
cours prévus au programme de l’ISG-Kinshasa, sans y être attaché à titre
principal.

Parmi le personnel académique, il en a de type classique qui

concerne toute personne qualifiée pour l’enseignement en général ou
reconnue comme telle et qui dispense réellement des cours dans un
établissement d’enseignement supérieur et universitaire, il s’agit de :

- Professeur Ordinaire ;
- Professeur ;
- Professeur Associé.
 33

2. Le personnel scientifique.

Le personnel scientifique de l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa

est composé de :

- Chef de Travaux ;
- Chargé d’enseignement ;
- Assistant ;
- Assistant de pratique professionnelle ;
- Chargé de pratique professionnelle.

II.5.3.2. Le personnel de la recherche scientifique et de la

documentation
Les emplois du personnel de la recherche scientifique et de la
documentation au sein de l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa
sont subdivisés en deux corps suivants :

- Le personnel scientifique de centres de recherche ;

- Le personnel scientifique de la documentation.

1. Le personnel scientifique de centres de recherche

Il a pour tâches d’effectuer des études de recherches scientifique

et technologies, les expériences et, en général, tous autres travaux lui
assignés.

Il est composé de

- Directeur de recherche ;
- Maitre de recherche ;
- Chargé de recherche ;
- Attaché de recherche ;
- Assistant de recherche.

2. Le personnel scientifique de la recherche et de la

documentation

Il a pour tâches la gestion et la diffusion de la culture et de

l’information scientifique et technique, le développement et la
valorisation des collections ; la recherche, l’enseignement
bibliographique et documentaire.
 34

Il se compose du personnel de bibliothèque, dénommé

bibliothécaire qui comprend le Bibliothécaire en chef et le Bibliothécaire
principal, secondé par le bibliothécaire de 1ère et de 2ème classe.

II.5.3.3. Le personnel administratif, technique et ouvrier

Le personnel administratif, technique et ouvrier de l’Institut

Supérieur de Gestion de Kinshasa exerce les emplois de commandement,
de collaboration et d’exécution.

1. Le personnel administratif

Le personnel administratif est réparti en trois catégories ci-après :

 Le personnel de commandement
 Le personnel de collaboration
 Le personnel d’exécution

2. Le personnel technique et ouvrier

Le personnel technique et ouvrier est réparti en trois catégories :

 Le personnel technique de commandement ;

 Le personnel technique de collaboration ;
 Le personnel technique d’exécution
 35

II.5.4. Organigramme général de l’ISG-Kinshasa

Conseil d’Administration

Directeur Général

Secrétaire Général Administrateur de Secrétaire Général

Administratif Budget Académique

Personnel Administratif Personnel Scientifique et

et Ouvriers Académique

Étudiants

Source : direction des ressources humaines, ISG-KIN, 2022

Description des postes

- Conseil d’administration (C.A) : il se réunit en séance

extraordinaire à la demande du comité de gestion, au sein de
l’institut ou ailleurs. C’est le premier organe de l’institut.
- Directeur Général (D.G) : c’est le chef d’établissement, avec comme
prérogatives : la proposition de nomination des membres du
comité de gestion ainsi que leur révocation, la proposition de
nomination ou engagement des professeurs et des chefs de travaux
au conseil d’administration ainsi que leur révocation.
- Administration de budget (AB) : elle est chargée des finances, elle
tient quotidiennement la comptabilité de l’institut et en informe le
directeur général.
 36

Elle gère les percepteurs, les caissiers, le comptable et les

auditeurs de l’institut.

- Secrétaire général administratif (SGAD) : il est chargé

d’administration. Il tient quotidiennement les documents de
l’institut. Il en assure la correspondance, il gère le patrimoine de
l’institut, il gère les personnels administratifs et ouvriers.
- Secrétaire général académique (SGAC) : il est chargé de
l’enseignement, il veille à l’exécution du programme des cours ainsi
que les autres activités de l’institut. Il organise de conférences et
séminaires scientifique conformément au calendrier académique.
- Personnels administratifs ouvriers : sont chargés des activités
techniques.
- Personnels académiques et scientifiques : sont chargés des
enseignements et recherches.
- Étudiants : sont inscrits pour être formés par le corps
professionnel ; ont l’obligation de payer les frais fixés par les
autorités.

Du point de vue organisation, l’Institut supérieur de gestion,

fonctionne sous la conduite du Directeur Général BUGEME CHIRABA
Jérôme. Du point de vue fonctionnel, nous avons remarqué que cet
institut fonctionne conformément à l’organisation générale. Les
départements qui constituent l’organisation, sont tous contrôlés par le
Directeur général qui coordonne les activités de la direction et supervise
les autres, gérées par la hiérarchie en synergie avec le Directeur général.
 37

CHAPITRE TROISIÈME : ANALYSE DE LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DE
L’INSTITUT SUPÉRIEUR DE GESTION DE KINSHASA

Section 1 : Présentation de la Direction des Ressources

Humaines de l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa
III.1.1. Organisation
La Direction des Ressources Humaines de l’Institut Supérieur
de Gestion de Kinshasa est attaché au Secrétariat Général Administratif
et est composée d’un Responsable, assisté d’un Responsable Adjoint la
Direction des ressources humaines est composé des huit services dont les
services ayant trait à la formation sont de la responsabilité du Directeur
adjoint et les restants des services sont de la responsabilité du Directeur.

1. Services Rattachés à la Direction

- Service d’administration du personnel ;
- Service relations sociales ;
- Service Relations et Communications Sociales ;
- Service des rémunérations, Administration Salariale et sociale.
2. Services Rattachés à la Sous-direction :
- Service système d’information de Gestion
- Service Prévoyance sociale
- Service formation et gestion des compétences
- Service Sélection et Gestion des carrières.
Le Responsable de Direction dispose, en cette qualité du
pouvoir de signature.
Une délégation de signature est également donnée aux agents
relevant de cette Direction à l’effet de signer les correspondances internes
se rapportant à leurs attributions respectives.
III.1.2. Attributions
La Direction des Ressources Humaines :
- Planifie, oriente, coordonne et contrôle l’ensemble des activités
de la Direction ;
- Gere les ressources humaines de l’Institut Supérieur de Gestion
de Kinshasa.
 38

III.1.4. Missions
Les missions de la Direction des Ressources Humaines sont:
- Assure l’exécution de la politique de l’ISG-Kinshasa en matière de
gestion et de développement des ressources humaines ;
- s’occupe de la planification, de la gestion des carrières, de la
formation et des compétences du personnel ;
- gère l’organisation et l’accueil des stagiaires extérieurs ;
- applique la politique salariale et celle des avantages sociaux du
personnel ;
- conçoit et élabore des études stratégiques en matière de gestion
prévisionnelle des ressources humaines ;
Section 2 : La gestion des ressources humaines
Le recrutement à l’Institut Supérieur de Gestion se fait
conformément à Ordonnance n°81-160 du 7 octobre 1981, tel que
complété par la loi n°18/038 du 29 décembre 2018 portant statut du
personnel de l’enseignement supérieur, universitaire et de la recherche
scientifique.
III.2.1. Le processus de recrutement
Tout recrutement est subordonné à la vacance d’un emploi
budgétairement prévu et figurant au tableau des effectifs de l’Institut
Supérieur de Gestion de Kinshasa. Chaque année, le Directeur des
ressources humaines arrête un tableau des effectifs découlant des postes
budgétaire prévus.
En ce qui concerne le processus de recrutement à l’ISG-
Kinshasa se fait suivant les canevas ci-après :
III.2.1.1. La détection des besoins en main-d’œuvre
II s’agit ici de la détection des besoins soit par une direction ou
par le rapport de l’audit ou contrôle interne, une fois cette détection faite,
on soumet à la direction des ressources humaines pour l’analyse et à son
tour elle envoie au Directeur Général.
Après, l’analyse, la direction donne son accord sur les priorités à
combler par le recrutement externe ou interne. Cet accord de
recrutement sera ensuite remis à la direction des ressources humaines
pour son exécution, c’est-à-dire qu’elle procédera par la création d’une
commission de recrutement.
 39

III.2.1.2. Procédure de recrutement

Le recrutement tient compte des qualifications exigibles à tous
les grades des corps et s’effectue sans discrimination.

Tout recrutement fait l’objet d’une publicité préalable. Cette

dernière est assurée par voie d’appel public aux candidats accordant à
ceux-ci un délai utile pour l’introduction de leur candidature.

III.2.1.2.1. Recrutement externe.

Dans le but de rationaliser le processus d’embauche en
sauvegardant certains équilibres nécessaires au sein du personnel de
l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa, voici la procédure à observer
en matière de recrutement externe :
1. De la commission de recrutement
Lorsqu’un accord de recrutement est donné pour pourvoir à des
vacances constatés, la Direction des Ressources Humaines convoque une
commission de recrutement composée des organes bénéficiaires, d’un
membre du cabinet de la direction générale, du secrétariat général
académique (lorsqu’il s’agit du recrutement du personnel académique ou
scientifique), la Direction des ressources humaines qui en assure la
présidence et le secrétariat.
La commission de recrutement a pour mission de donner ses
avis sur l’ensemble du processus de recrutement notamment :

 Les exigences de postes à pourvoir et le profil des candidats ;

 L’exécution du calendrier de recrutement présenté par la DRH ;
 Le lancement de la campagne de recrutement ;
 La sélection devant permettre de retenir les candidats aux
différentes étapes du processus.
2. le recueil des candidatures
Tout processus de recrutement commence par le recueil des
candidatures spontanées préalablement enregistrées dans la base des
données et celles introduite à la suite d’une offre spécifique de
l’institution.
3. Le tri de conformité
Le tri consiste à vérifier la conformité de toutes les candidatures
enregistrées aux critères approuvés par la commission de recrutement.
 40

Outre les titres scolaires ou académiques présentés la

commission prend en compte tous les éléments identitaires des candidats
notamment l’âge, le sexe, l’état civil, la province d’origine, l’adresse et
numéro de téléphone, ceci en vue de disposer en amont d’un aperçu
holistique de caractéristiques des candidats en présence.
4. Différentes formes de test
Le recrutement s’effectue sur production des titres prévus par la
présente loi. Toutefois, un concours de recrutement est organisé dans le
cas où le nombre de candidats dépasse celui des emplois à pourvoir.
Les différentes formes de test sont les suivantes :
a) Test éliminatoire
Le test éliminatoire est administré dans un double objectif :
aérer les listes des candidats d’une part, et s’assurer de quelques
prérequis du point des dimensions verbale, numérique, spatiale et du
raisonnement logique.
À l’issue du test éliminatoire, les candidats à retenir pour la
poursuite du test le seront sur base des notes étalonnées traduites en
variables centrées réduites dont les classes seront déterminées par la
commission de recrutement et c’est dans une échelle à 7 classes.
La commission veuille à ce que le nombre de candidats à retenir
à cette étape ne soit ni inférieur à 5 fois le nombre de postes à pourvoir,
ni supérieur à 5 fois le nombre desdits postes.
b) Test psychotechnique
Le test psychotechnique est composé d’une batterie
multifactorielle censée révéler les aptitudes psychomotrices ou psycho
cognitives ainsi que le raisonnement logique des candidats en lice face à
des situations ou à des problèmes complexe.
Le seuil de sélection sur base de notes étalonnées centrées
réduites est déterminé par la commission de recrutement et ne peut aller
au-delà de la classe 3.
À l’issue du test psychotechnique, l’effectif des candidats à
retenir pour la poursuite de l’évaluation doit être compris entre 3 et 5 fois
le nombre de postes à pourvoir.
 41

c) Le test professionnel
Il s’agit ici d’une épreuve professionnelle écrite destinée à
explorer les connaissances des candidats dans leurs domaines de
formation.
Cette étape étant la dernière, la liste des candidats à retenir
pour l’embauche doit être présentée à la haute direction par un rapport
circonstancié dans les dix jours suivants la dernière réunion de la
commission de recrutement.
Pour assurer un maximum d’objectivité et de neutralité au
processus, la correction des tests écrits et la sélection des candidats à
toutes les étapes se font dans l’anonymat sur base des identifiants codés.
d) Le jury d’interview
Ultime étape du processus d’évaluation des candidats, interview
professionnelle portera essentiellement sur la formation du candidat, la
culture générale et les attentes de l’emploi postulé.
Le jury de l’interview est composé de la direction des ressources
humaines qui en assure la présidence et le secrétariat technique, d’un
membre de la haute direction et d’un ou deux membres l’organe
bénéficiaire.
A ces membres seront associés au moins un expert par le
domaine exploré en vue de garantir davantage la neutralité.
Les noms des lauréats doivent proposés à l’embauche doivent
être transmis à la direction générale à l’appui d’un rapport final des
travaux dans les jours suivants la dernière réunion de la commission de
recrutement.
III.2.1.2.2. Recrutement interne
1. Déclaration des postes vacants :
Les directions désireuses de combler à leur sein des postes
vacants par un recrutement interne fait parvenir à la direction des
ressources humaines la liste desdits postes et profils exigés.
2. Avis au personnel :
La direction des ressources humaines publie à l’intention de
tout le personnel de l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa un avis
d’appel des candidatures reprenant les postes à pourvoir, les profils
exigés et les conditions d’éligibilité.
 42

3. Évaluation des candidats :

Les candidats retenus sont soumis à une entrevue d’évaluation
professionnelle afin d’établir l’adéquation entre les exigences du des
postes et les profils en présence.
4. Établissement du rapport :
Le rapport final de tout le processus et les résultats des
candidats présentés en ordre utile sont transmis à la haute direction pour
décision.
Ce n’est qu’après avoir rempli toutes ces tâches que la direction
des ressources humaines soumet un rapport au Directeur Général afin
que ce dernier prévoie la décision d’engagement.
Ensuite, elle communique les résultats aux candidats retenus et
établit une mise à jour du fichier de tous les candidats reçus au test.
III.2.1.2.3.Objectifs du recrutement
Les engagements répondent à plusieurs objectifs prioritaires :
 Amélioration de la qualité des services et/ou de l’enseignement ;
 Appuyer les stratégies de diversification et d’élargissement des
services ;
 Augmentation de bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de
nouvelles ressources ;
 Répondre aux besoins de remplacement liés aux départs à la retraite
et rajeunir l’effectif global, rééquilibrer ainsi la pyramide des âges et
garantir la relève dans une perspective de développement de la de
l’institution.
III.2.1.3. Étape de la Sélection
Après avoir passé à la première étape qui était le processus de
recrutement nous y voilà à la seconde qui est consacrée à la sélection.

1. Conditions à remplir pour avoir signé un contrat de

travail
Ces conditions n’engagent que les candidats sélectionnés :
 passer un examen médical d’aptitude physique et que le résultat issu
de ce test soit soumis au médecin de l’ISG-Kinshasa ;
 déposer un extrait de son casier judiciaire ;
 trois photos passeports en tenue de ville ;
 une photocopie des diplômes et titres obtenus ;
 43

 une copie de l’attestation de naissance ;

 une copie de l’acte de mariage pour les mariés et d’un extrait d’actes
de naissance par enfant ;
 certificat de bonne vie et mœurs ;
 une carte d’identité (passeport ou permis de conduire)
À son tour l’institution :
 remet au candidat retenu ou sélectionné le contrat pour son
consentement
 lui fait signer le contrat d’essai (stage probatoire de 6 mois avant
d’avoir l’engagement définitif) pour le personnel administratif et les
assistants;
 lui remet un exemplaire de chacun de document suivant : règlement
de l’institution, horaire de travail et
 lui présente au différents responsables de l’ISG-Kinshasa.

2. Embauche
À cette étape en ce qui concerne l’embauche à l’Institut
Supérieur de Gestion de Kinshasa, ce n’est que le Directeur Général qui a
ce monopole. Lorsque son accord n’est pas donné précisément sa
signature n’est pas mise aux documents concernés, les retenus seront
toujours aux attentes jusqu’au moment où le Directeur Général signera.
C’est en ce moment que le service de l’administration du personnel va
s’en occuper.
III.2.2. La politique de formation du personnel
III.2.2.1. Procédure de formation
La procédure de formation à l’ISG-Kinshasa se fait étape par
étape c’est-à-dire l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa dans son
plan d’action pour la formation, construit un plan de formation
quadriennal. Il s’exécute de la manière suivante :
 En premier lieu l’identification des besoins en formation par une
direction quelconque ou par la direction des ressources humaines qui
est chargée notamment de la formation ;
 Après la détection des besoins en formation, la direction des
ressources humaines fait la conception de module de formation
suivant les besoins détectés;
 L’établissement du plan de formation ;
 Suivi de la réalisation du plan et enfin l’évaluation de formation à
chaud et à froid.
 44

En ce qui concerne la formation les préoccupations de la

direction des ressources humaines sont portées essentiellement sur la
consolidation des compétences particulières.
III.2.3. La Promotion et la Rémunération
III.2.3.1. La Promotion

La promotion est la nomination, l’accession à un grade, une

position hiérarchique plus élevée, une fonction, une dignité plus
importante31.
La promotion est une forme de collation par l’Institut Supérieur
de Gestion de Kinshasa à promouvoir ses agents ou personnel.
Les membres du personnel académique et sont nommés, relevés
de leur fonction et/ou grade par le ministre ayant en charge
l’enseignement supérieur, universitaire et celui de la recherche
scientifique dans ses attributions, après décision du Conseil
d’administration.
Les membres du personnel scientifique de la recherche et de la
documentation sont nommés par le Ministre ayant l’enseignement
supérieur, Universitaire dans ses attributions après décision du Conseil
d’administration.
Les membres du personnel scientifique de la recherche et de la
documentation du grade d’Assistant de recherche, de bibliothécaire de
2ème classe et de conservateur de 2ème classe sont nommés par le
Directeur Général sur proposition du Conseil d’Administration ou du
Comité de gestion de l’ISG-Kinshasa.
III.2.3.2. Rémunération
III.2.3.2.1. Les fondements de la rémunération
1. Des facteurs externes
a. Les obligations légales et conventionnelles
Le principe est celui de la libre négociation du salaire entre
l’employeur et le salarié. Afin de protéger les salariés, le droit du travail
pose des limites à cette liberté.
Le salaire minimum conventionnel issu de la négociation
collective le lie à l’employeur. Ainsi, le salaire de base ne peut être
inférieur à ce minimum, encore appelé « salaire de qualification »

KAPINGA K, la constitution de la politique d’embauche dans la gestion des ressources humaines, FASEG, éd.
31

UNIKIN, 2006.
 45

b. Les pratiques des institutions concurrentes

L’entreprise est confrontée au marché du travail et au niveau
des salaires versés par la concurrence, ce qui influence sa propre
politique des rémunérations.
2. Des facteurs internes
L’Institut Supérieur de Gestion de par sa vision et ses choix
organisationnels l’obligent à recourir à des enseignants non permanents
très qualifiés. Pour une qualification donnée, l’abondance ou la pénurie
d’enseignants influence le niveau de la rémunération proposée.

III.2.3.2.2. Les critères de la rémunération

1. La qualification

La base du système de rémunération dans une entreprise est

fondée sur une hiérarchisation des emplois en fonction de la qualification.
Généralement, les salariés exerçant le même emploi reçoivent la même
rémunération.
2. La performance
a. La performance individuelle

Une partie plus au moins importante du salaire peut dépendre de

la contribution productive du salarié.
b. les performances collectives
Des primes variables peuvent être attribuées selon la performance
d’un service, d’une équipe.
3. La compétence

Rémunérer la compétence revient à reconnaitre les incidences des

apports personnels du salarié (ses connaissances et ses capacités), sur le
résultat de son travail. Ainsi, la rémunération de la compétence tient
compte de l’individu et non de l’emploi qu’il occupe.
III.2.3.2.3. Les Composantes de la rémunération
1. Le salaire de base

D’un montant fixe, le salaire de base est l’élément essentiel de la

rémunération. Des heures supplémentaires peuvent s’y ajouter, dont le taux
est majoré.
 46

2. Le salaire de performance

Cette part variable de la rémunération prend en compte la

performance individuelle ou collective. Elle se traduit par l’octroi des
primes ou de gratification.

L’intéressement et la participation aux bénéfices constituent un

complément de rémunération flexible.
3. Les autres éléments de la rémunération
Certains éléments prennent en compte d’autres critères que ceux
de la qualification, de la compétence ou de la performance :

- Les primes sans lien avec la performance ;

- les compensations des dépenses engagées par des salariés ;
- les autres primes :
- l’indemnité de transport
- l’indemnité de loyer
- les allocations familiales
- autres ….

III.2.3.2.4. Qualité d’une bonne politique de rémunération

Il existe de nombreuses manières de tester si un programme de
rémunération est satisfaisant au non. Une bonne politique de salaire doit :
- Attirer une main d’œuvre capable en quantité et en qualité ;
- Motiver les salariés en place non seulement pour leur assurer une
satisfaction dans leur travail qui les maintiendra à leur poste, mais
aussi pour assurer un haut rendement ;
- Fournir des opportunités d’avancement à ces salaires.

Ces trois conditions peuvent permettre au programme de

traitement de continuer à encourager les travailleurs à effectuer des efforts
maximums au bénéfice, de l’organisation dont ils sont membres. La
rémunération est donc importante pour la satisfaction individuelle à travers
le travail.
III.2.4. La gestion de carrière

La carrière est la période comprise entre le recrutement et la

cessation définitive des services. Elle ne peut être interrompue que dans les
conditions déterminées par les dispositions de la loi N°18/038 du 29
décembre 2018 portant statut du personnel de l’enseignement supérieur,
universitaire et de la recherche scientifique.
 47

Ne sont pris en considération pour le calcul de la carrière que

l’activité de service, les congés, le détachement, la disponibilité et la
suspension non suivie d’une révocation ou d’un licenciement.
Les membres du personnel de l’Institut Supérieur de Gestion de
Kinshasa sont placés, au cours de leur carrière, dans l’une des positions
suivantes : l’activité de service, le détachement, la disponibilité et la
suspension.
III.2.4.1. L’activité de service

C’est la position d’un membre du personnel qui exerce

effectivement les fonctions afférentes à son grade. Elle englobe les missions
officielles, les mutations, les congés ainsi que les congés sabbatique et les
absences intermittentes autorisées par les chefs hiérarchiques.
III.2.4.1.1. Le congé

Les membres du personnel de l’Institut Supérieur de Gestion de

Kinshasa ont droit aux congés suivants :

- Congé annuel de reconstitution d’une durée de deux mois pour le

personnel enseignant et d’un mois pour le personnel administratif,
technique et ouvrier conformément au calendrier correspondant aux
vacances académiques
- Congé de maladie ou d’infirmité dûment constatée par un certificat
médical signé par le médecin du centre médical de l’ISG-Kinshasa et
mettant l’intéressé dans l’impossibilité d’exercer ses fonctions ;
- Congé de circonstance dans les cas de mariage de l’agent; décès du
conjoint; décès d’un parent ou allié du 1er degré ; décès d’un parent
ou allié du 2ème degré ; accouchement de l’épouse ; mutation ou
déménagement ; mariage d’un enfant ; remise des distinctions
honorifiques ; congé de maternités.
Ces congés sont accordés, par les délais fixés par la loi, selon le
cas par le Président du Conseil d’Administration, le Directeur Général ou
le responsable du service spécialisé.
III.2.4.1.2. Le détachement

Le détachement est la position du membre du personnel qui est

autorisé à interrompre provisoirement ses fonctions pour remplir un
mandat public ou exercer des fonctions publiques ; exercer les fonctions
dans services des forces armées ou de la police nationales ; exercer des
fonctions à temps plein au sein des organismes publics nationaux ou
internationaux.
 48

Les membres du personnel de l’Institut Supérieur de Gestion de

Kinshasa bénéficient d’un détachement aux conditions ci-après :
- d’être permanent ;
- d’avoir accompli au moment de l’entrée en vigueur de la décision et
sans interruption quatre années de plein exercice ;
- laisser écouler au moins quatre années depuis la date d’expiration
d’un détachement précédent ;
- ne pas faire l’objet d’un dossier disciplinaire ouvert à sa charge ou
être sur le coup d’une sanction disciplinaire de mise à pied ;
- avoir au moins le grade de Chef de travaux.
Le détachement est décidé selon le cas, par le Président du
Conseil d’Administration, le Directeur Général ou le responsable du
service spécialisé suivant les modalités qui sont fixées par un règlement
d’administration.
III.2.4.1.3. La disponibilité

La disponibilité est la position du membre du personnel de

l’enseignement supérieur, universitaire et de la recherche scientifique
dont l’activité est interrompue soit d’office, soit pour des raisons d’études
ou de stage. Elle n’est accordée qu’aux enseignants permanents.32
La disponibilité est prononcée d’office :
- lorsqu’il y a impossibilité pour un membre du personnel de
rejoindre son poste d’attache ;
- en cas d’interruption des services pour une raison indépendante de
la volonté du membre du personnel ;
- à l’expiration du sixième mois d’un congé de maladie.
La disponibilité, pour raison d’études, est prononcée sur
demande du membre du personnel pour effectuer dans l’intérêt de
l’Institut Supérieur de Gestion, une formation ou un stage de
perfectionnement.
L’avancement en grade est suspendu en cas de disponibilité
pour raison d’études ou de stage. Il s’opère rétroactivement au cas où les
études ou le stage ont été effectués avec succès.

32Article 75 de l’Ordonnance n°81-160 du 7 octobre 1981, tel que complété par la loi n°18/038 du 29 décembre
2018 portant statut du personnel de l’enseignement supérieur, universitaire et de la recherche scientifique.
 49

Tout membre du personnel mis en disponibilité pour raison

d’études ou de stage et ayant dépassé les délais prévus pour la formation
ou le stage est réputé déserteur. Il est sanctionné conformément aux
dispositions de la loi portant statut du personnel de l’enseignement
supérieur, universitaire et de la recherche scientifique
III.2.4.1.4. La suspension

La suspension est la position qui concerne le membre du

personnel privé de ses fonctions au titre des mesures préventives. Elle
n’est pas une peine, mais une mesure prise dans l’intérêt du service.33
L’Institut Supérieur de Gestion, conformément à la loi, suspend
immédiatement de ses fonctions les membres du personnel qui, après les
indices suffisamment graves, est présumé avoir commis une faute. Cette
suspension est accompagnée de l’ouverture d’une action disciplinaire.
Les autorités habilitées à prononcer la mesure de suspension sont :
- le Ministre ayant l’enseignement supérieur, universitaire et/ou la
recherche scientifique dans ses attributions, en ce qui concerne les
autorités académiques de haut rang : Directeur général, Secrétaire
général académique, Secrétaire Général Administratif,
Administrateur de budget, Directeur financier, Directeur
scientifique ;
- le Comité de gestion en ce qui concerne les Professeurs Ordinaires,
Professeurs, Professeurs Associés, Chefs de travaux et Assistants,
Directeur de recherche, Assistants de recherche, Bibliothécaire en
chef et Conservateur en chef, Bibliothécaire principal et
Conservateur principal, Bibliothécaire de deuxième classe et
Conservateur de deuxième classe ;
- le Comité de gestion, en ce qui concerne les membres du personnel
administratif et technique de commandement et le personnel de
collaboration ;
- le Secrétaire général administratif ou le Secrétaire administratif, en
ce qui concerne le personnel d’exécution.

33Article 81, de l’Ordonnance n°81-160 du 7 octobre 1981, tel que complété par la loi n°18/038 du 29 décembre
2018 portant statut du personnel de l’enseignement supérieur, universitaire et de la recherche scientifique.
 50

III.2.4.1.5. Principaux moyens que l’Institut Supérieur de

Gestion se considère pour aider son personnel à avancer dans
leur carrière

Moyens Explications

La direction  Établir un climat de travail agréable

 Encourager les salariés à faire carrière dans l’organisation
 Favoriser la création d’un sentiment d’appartenance
 Développer les possibilités de promotion au sein de
l’organisation
La rétroaction  Faire savoir au salarié ce qu’il fait de bon ou de mauvais
 Encourager à l’ajustement au fur et mesure que les besoins
se font sentir
 Stimuler le salarié à se soucier par lui-même de ses
attitudes et comportements bons ou mauvais
La mobilité  Accepter que le salarié puisse se déplacer vers un poste
plus élevé ou d’un service à l’autre ou encore vers une
région donnée qui peut lui donner l’occasion d’avancer sa
carrière
 Offrir au salarié des avantages significatifs quand il se
déplace
 Faire clairement comprendre au salarié que le refus de se
déplacer implique pour lui une stagnation dans sa carrière
pouvant le conduire à la démission
La  Faire réaliser au salarié qu’il y a un rapport étroit entre le
communication succès dans une carrière et la capacité à communiquer
facilement, autant avec ses supérieurs qu’avec ses collègues
de travail et les autres salariés de l’organisation
 Mettre au courant le salarié des projets de l’organisation
 Informer la salarié des politiques et pratiques internes
d’avancement
 Donner de l’information sur l’analyse et l’évaluation des
emplois des postes qui conduisent potentiellement à
développer une carrière
 Renseigner les salariés sur les filières d’emplois existant
dans l’organisation
La présence du  Encourager la formation et le développement de la carrière
service des des salariés
ressources  Renseigner les salariés sur les possibilités de planification
humaines de leur carrière
 Sensibiliser les salariés à leur carrière par différents
 51

moyens, comme des notes de personnalisées, des

séminaires, etc.
 Conscientiser et orienter les salariés sur le développement
des capacités individuelles pour leur propre intérêt et celui
de l’organisation
 Faire connaître à la hiérarchie les salariés qui ont du
potentiel, etc.
Le parrainage  Développer une carrière dans une organisation se fait plus
(mentor) aisément si le salarié est aidé par un expert qui est un
« parrain » (ou mentor)
 Si le salarié a le choix d’un parrain, il faut qu’il en choisisse
un qui sache l’aider et qui ne soit pas un handicap pour sa
carrière
 Un parrain de sexe masculin pour une salariée (ou vice
versa) peut ne pas être un bon choix à cause des relations
complexes entre les sexes
 Le parrain joue de multiples rôles : guide, conseille,
familiarise le salarié avec les habitudes de l’organisation,
informe sur les règles officieuses, incite au dépassement,
protège, introduit dans le cercle administratif, fait la
publicité du salarié auprès de la direction, etc.
 Le parrain peut aussi permettre à certaines personnes qui
plafonnent à mi- carrière de retrouver un élan nouveau.

III.2.5. La politique de la retraite

La retraite est une décision de l’autorité compétente mettant fin

à la carrière d’un membre du personnel qui a satisfait aux conditions
d’âge et/ou d’ancienneté définies par la loi.
L’Institut Supérieur de Gestion, par son directeur général,
notifie au membre du personnel concerné, un an avant d’être mis à la
retraite, la cessation de ses services.
III.2.5.1. Conditions d’accession à la retraite

Conformément à la loi n° 18/038 du 29 décembre 2018 portant

Statut du personnel de l’Enseignement Supérieur, Universitaire et de la
Recherche Scientifique, dans son article 186, la limite d’âge de mise à la
retraite d’un membre du personnel est fixée à soixante-cinq ans
accomplis. Toutefois, sur demande de celui-ci, le droit à la retraite est
également acquis, s’il a accompli vingt-cinq ans de service et qu’il a
atteint l’âge de cinquante-cinq ans.
 52

En outre, pour cause d’inaptitude physique ou d’infirmité

permanente, le Directeur général, après avis du Conseil d’administration,
peut également déférer à la Commission médicale pour appréciation de
son aptitude physique, le membre du personnel qui, au cours de deux
années consécutives a pris deux ou plusieurs congés médicaux dont
aucun n’atteint six mois.

III.2.5.2. Des avantages rattachés à la fin de carrière

III.2.5.2.1. L’indemnité de sortie

Le membre du personnel de l’ISG-KIN a droit à une indemnité

de sortie dont le montant est calculé selon la législation sociale en
vigueur lorsque ses services cessent définitivement par suite d’une
retraite ou d’une inaptitude physique au service pour cause de maladie
ou d’infirmité permanente.

Lorsque la fin de carrière résulte de la mise à la retraite, le

membre du personnel de l’ISG-KIN a droit, en plus de l’indemnité de
sortie, à une pension de retraite. Le montant de la pension de retraite est
calculé conformément à la législation sociale en vigueur.

Lorsque la fin de carrière résulte de la retraite pour inaptitude

physique au service due à une maladie ou à une infirmité permanente, le
membre du personnel de l’ISG-KIN a droit, en plus de l’indemnité de
sortie, à une pension d’invalidité. Ce montant est de 30% de la dernière
rémunération.

Il sied à signaler ici que depuis la réouverture de l’ISG-KIN en

2014, un seul membre du personnel a été mis à la retraite pour cause de
maladie et infirmité permanente. Il s’agit de monsieur BASIYA TSHILOLO
Noel, son ancien Secrétaire général administratif.
 53

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre travail portant la gestion des

ressources humaines au sein d’une institution d’enseignement privée, cas
de l’Institut Supérieur de Gestion, ISG-Kinshasa en sigle, de 2018 à
2020.
En rédigeant ce travail, notre objectif était la recherche des
causes de déficience relevées dans l’administration de l’Institut Supérieur
de Gestion de Kinshasa, ISG-Kinshasa en sigle, afin de proposer des
suggestions susceptibles d’aider à rectifier la façon de gérer les ressources
humaines au sein de cet établissement d’enseignement supérieur.

Pour y parvenir notre problématique était basée sur les

questions de savoir si l’ISG-Kinshasa respecte le processus de
recrutement, si l’ISG-Kinshasa organise la formation pour son
personnel tant académique, scientifique, administratif et qu’ouvrier ; si le
personnel de l’ISG-Kinshasa bien rémunéré et motivé ; si l’ISG-Kinshasa
gère bien la carrière de son personnel ?
Comme tout travail scientifique exige de la part du chercheur
l’usage des méthodes et des techniques qui puissent lui permettre de
collecter, d’interpréter et d’analyser les données. Dans le cadre de la
présente recherche, nous avons estimé que notre objectif ne pouvait être
atteint qu’à la suite de l’utilisation des méthodes suivantes :
 La méthode analytique, la méthode structuro-fonctionnelle et la
méthode historique.

 Quant aux techniques, nous avons eu recourt à la technique

documentaire ; à la technique interview, enfin la technique
cybernétique.
Après notre étude sur la gestion des ressources humaines au
sein de l’Institut supérieur de gestion nous avons relevé ce qui suit :
 L’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa respect le processus de
recrutement et cela se fait selon les critères établies par la loi
régulant le secteur de l’enseignement supérieur et universitaire ; et
la plupart du personnel administratif de l’ISG-Kinshasa sont les
anciens étudiants de cette institution.
Cette observation nous permet d’affirmer notre première hypothèse
de départ ;
 54

 L’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa de Kinshasa organise

des formations pour son personnel académique, scientifique et
administratif. Entre 2018 et 2019 des séminaires de renforcement
des capacités sur l’enseignement, l’administration, les activités
para-académiques et une formation sur la pédagogie universitaire
ont été organisé. Mais aucune formation n’a été organisée pour le
personnel ouvrier.
Toutefois nous pouvons ici confirmer notre deuxième hypothèse
concernant la formation du personnel à l’ISG-Kinshasa ;

 Quant à la rémunération et la motivation du personnel de l’Institut

Supérieur de Gestion de Kinshasa, avec un effectif pléthorique,
nous avons constaté une disparité salariale entre les membres du
comité de gestion et certain personnel, administratif, enseignant et
ouvrier sont sous rémunéré avec un taux horaire d’un dollars
américain par heure pour un assistant ; trois dollars par heure pour
un chef de travaux, cinq dollars par heure pour un professeur ;
mais ce salaire non jamais été perçu par plusieurs depuis plus de
deux années et beaucoup ne sont plus motivés.
Cette observation nous permet de confirmer notre troisième
hypothèse.

 En ce qui concerne la promotion et la gestion des carrières, nous

avons constaté une bonne politique menée par toute la direction de
l’Institut Supérieur de Gestion de Kinshasa dans la mesure où nous
avons constaté plusieurs élévations en fonction et en grade parmi le
personnel tant administratif, enseignant et ouvrier au sein de l’ISG-
Kinshasa.
Cette observation nous pousse à rejeter notre quatrième hypothèse

Au regard de ce qui précède, nous suggérons au Comité de

gestion de l’Institut Supérieur de Gestion de mettre l’accent sur la
motivation du personnel de savoir que la rémunération et la motivation
du personnel est un facteur très important pour que les objectifs assignés
par la haute hiérarchie puissent être atteint.

Cette étude qui se veut exploratrice laisse toute la porte ouverte

pour tout chercheur qui veut la compléter ou l’élargir. Nous ne
prétendons pas avoir épuisé toutes les notions et analyses autour de ce
sujet aussi complexe que passionnant. Toutefois, nous prions le lecteur
de ce travail de ne pas nous tenir rigueur pour des imperfections et
omissions qui se seraient glissées tout au long de ce dernier, car c’est une
œuvre humaine.
 55

BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES

1. RONGER, Méthodes des Sciences Sociales, éd. Nord, Paris, 1976

2. DURANS C., Le travail enchainé, organisation du travail et
administration, éd. Seuil, Paris, 1987
3. SEKIOU L, Gestion des Ressources humaines, éd. Nathan 1995 ;
4. COHEN Allan, Bien gérer son personnel, éd. Dalloz, 2004 ;
5. JEAN MICHEL, Comment gérer le personnel, Paris, éd. P.U.F.,
1986;
6. DUCHAMP. D & GVER L., La gestion de ressources humaines,
d’hommes et techniques, Dalloz, Paris 2006 ;
7. PERETT Jean Marie, Gestion des ressources humaines, éd.
Vuibert, 2016 ;
8. BESSEYRE Charles Henri, Management et ressources humaines,
éd. Dalloz,Paris, 2014 ;
9. MASAMBA in Gestion des Ressources Humaines, éd. Volcan
International, Kinshasa, 2014;
10. SILVIO M., Manuel pour la direction du personnel, éd. Hommes et
techniques, Paris, 1972 ;
11. Manuel MUSIAL, Fabienne PRADERE et André
TRICOT, Comment concevoir un enseignement, ed. De Boeck,
Bruxelles, 2012 ;
12. Naïl VER, Adeline PAUL et Farid MALKI, Professeur des écoles :
droits, responsabilités, carrière, Retz Éditions, Paris, 2014 ;

II. NOTES DE COURS

1. MUNSYA, Notes de cours de gestion des ressources humaines, G3

SCA, ISP-GOMBE, inédit, 2015, P.21.
2. JEAN NGENGE, cours d’Initiation à la Recherche Scientifique, G2
Sciences Commerciales, ISP/Gombe, 2019-2020

III. MÉMOIRES ET TFC

1. NSIMBA K., Analyse du processus de recrutement dans une régie

financière, Mémoire, L2 GF, UPN, 2014
2. KAPINGA K, la constitution de la politique d’embauche dans la
gestion des ressources humaines, FASEG, éd. UNIKIN, 2006
 56

IV. ARTICLES ET REVUES OFFICIELLES

1. Ordonnance n°81-160 du 7 octobre 1981, tel que complété par la loi

n°18/038 du 29 décembre 2018 portant statut du personnel de
l’enseignement supérieur, universitaire et de la recherche
scientifique.
2. Loi-cadre n° 14/004 du 11 Février 2014 de l’enseignement national
3. Journal Officiel de la République Démocratique du Congo, numéro
spécial du 18 janvier 2018

V. DICTIONNAIRES

1. Dictionnaire Universel., 2ème éd EUDELF EDICEF, PARIS 1989

2. Larousse : Le grand dictionnaire encyclopédique, éd LIBRAIRIE,
Paris, 2004
3. Dictionnaire, l’universelle illustré, Paris, 1996

VI. INTERNET

1. www.leganet.cd
2. www.wikipedia.fr
3. www.memoireonline.com
 57

TABLE DES MATIÈRES

EPIGRAGPHE ............................................................................................................ i
DEDICACE ............................................................................................................... iii
REMERCIEMENTS ..................................................................................................iv
0. INTRODUCTION ............................................................................................. 1
0.1. Problématique .................................................................................................. 1
03. Hypothèse............................................................................................................ 2
0.3. Intérêt du Sujet .................................................................................................. 2
04. Méthode et Technique de Recherche ................................................................. 2
0.4.1. Méthode ........................................................................................................... 2
0.4.1.1. Méthode Analytique...................................................................................... 3
0.4.1.2. Méthode structuro-fonctionnelle ................................................................. 3
0.4.1.3. Méthode historique ...................................................................................... 3
0.4.2. Technique de Recherche ................................................................................. 3
0.4.2.1. Technique Documentaire ............................................................................. 3
0.4.2.2. Technique Interview .................................................................................... 4
0.4.2.3. Technique Cybernétique .............................................................................. 4
0.5. Délimitation Spatio-temporelle ......................................................................... 4
0.6. Subdivision du travail ........................................................................................ 4
CHAPITRE PREMIER : DÉFINITION DES CONCEPTS DE BASE ........................ 5
Section 1 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .......................................... 5
I.1.1. Notions des ressources humaines ................................................................... 5
I.1.3. Importance et Objectifs de la GRH ................................................................ 6
I.1.3.1. Importance .................................................................................................... 6
I.1.3.2. Objectifs ........................................................................................................7
I.2. La fonction ressources humaines dans les organisations .................................. 8
I.2.1. De la fonction « personnel » à la fonction ressources humaines .................... 8
1. L’apparition de la fonction « personnel » ....................................................... 8
2. De la fonction « personnel » à la fonction « Ressources Humaines » . 8
3. La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise ...................................... 8
4. les missions de la fonction « ressources humaines » ....................................... 9
I.2.1.1. Rôles du service des ressources humaines et des responsables
hiérarchiques ............................................................................................................10
I.2.1.1.1. Rôles du service des ressources humaines (SRH) ..................................... 11
I.2.1.1.2. Rôles d'un responsable hiérarchique de premier niveau ................... 11
I.3. Domaines d’action de gestion des ressources humaines ............................ 15
I.4. Politique de Gestion du personnel dans une entreprise .................................. 17
I.4.1. Politique de recrutement ................................................................................ 17
I.4.1.1. Notions de base ............................................................................................. 17
I.4.1.2. Définition .................................................................................................... 17
1) Exigences du poste .......................................................................................... 17
2) Processus de recrutement ..............................................................................18
 58

3) Outils de Recrutement ................................................................................. 19

4) Sources de recrutement ................................................................................. 20
A. Source interne .......................................................................................... 20
B. Source externe ................................................................................................... 20
b) Le Marché structuré ........................................................................................... 21
I.4.2. La Politique de sélection............................................................................... 21
I.4.2.1. Le processus de sélection ......................................................................... 22
I.4.3. La politique de formation .......................................................................... 22
I.4.3.1. Notions ...................................................................................................... 22
A. La formation de base ...................................................................................... 22
B. La Formation intégrale à l'emploi ................................................................. 23
I.4.3.2. Définition .................................................................................................... 23
A. La Formation professionnelle........................................................................ 24
B. La Formation professionnelle (orientée immédiatement vers l'emploi) ...... 24
I.4.4. La Politique de promotion .......................................................................... 24
I.4.5. La Politique de rémunération ..................................................................... 24
a) Équilibre salariale ............................................................................................ 25
b) La compétitivité ............................................................................................... 26
c) Une politique salariale stimulant .................................................................... 26
d) Une politique salariale flexible ........................................................................ 26
I.4.6. La Politique sociale ........................................................................................ 26
I.4.7. La politique de gestion de la carrière ........................................................ 26
1. Quelques facteurs de la gestion de la carrière ............................................ 27
1.4.8. La politique de la retraite .............................................................................. 28
CHAPITRE DEUXIÈME : PRÉSENTATION DE L’INSTITUT SUPÉRIEUR DE
GESTION ................................................................................................................. 29
II.1. Localisation ...................................................................................................... 29
II.2. Aperçu historique ............................................................................................ 29
II.3. Cadre juridique ................................................................................................ 30
II.4. Missions et objectifs ........................................................................................ 30
II. 5. Organisation structuro-fonctionnelle ............................................................ 30
II.5.1. Le conseil d’administration .......................................................................... 30
II.5.2. Le comité de gestion ...................................................................................... 31
II.5.3. Le personnel ................................................................................................. 32
II.5.3.1. Le personnel enseignant ............................................................................ 32
1. Le personnel académique ; ............................................................................... 32
2. Le personnel scientifique. ................................................................................. 33
II.5.3.2. Le personnel de la recherche scientifique et de la documentation .......... 33
II.5.3.3. Le personnel administratif, technique et ouvrier ..................................... 34
1. Le personnel administratif ............................................................................... 34
2. Le personnel technique et ouvrier .................................................................... 34
II.5.4. Organigramme général de l’ISG-Kinshasa .................................................. 35
 59

CHAPITRE TROISIÈME : ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES AU SEIN DE L’INSTITUT SUPÉRIEUR DE GESTION DE
KINSHASA ...............................................................................................................37
Section 1 : Présentation de la Direction des Ressources Humaines de l’Institut
Supérieur de Gestion de Kinshasa ...........................................................................37
III.1.1. Organisation..................................................................................................37
III.1.2. Attributions ..................................................................................................37
III.1.4. Missions ....................................................................................................... 38
Section 2 : La gestion des ressources humaines ..................................................... 38
III.2.1. Le processus de recrutement ...................................................................... 38
III.2.1.1. La détection des besoins en main-d’œuvre .............................................. 38
III.2.1.2. Procédure de recrutement ....................................................................... 39
1. De la commission de recrutement ................................................................... 39
2. le recueil des candidatures ............................................................................... 39
4. Différentes formes de test ................................................................................ 40
a) Test éliminatoire ............................................................................................ 40
b) Test psychotechnique .................................................................................... 40
c) Le test professionnel .......................................................................................... 41
d) Le jury d’interview .......................................................................................... 41
III.2.1.2.2. Recrutement interne .............................................................................. 41
1. Déclaration des postes vacants : ...................................................................... 41
2. Avis au personnel : ............................................................................................ 41
3. Évaluation des candidats : .............................................................................. 42
4. Établissement du rapport : .............................................................................. 42
III.2.1.2.3.Objectifs du recrutement ....................................................................... 42
III.2.1.3. Étape de la Sélection ................................................................................ 42
1. Conditions à remplir pour avoir signé un contrat de travail ........................... 42
2. Embauche ......................................................................................................... 43
III.2.2. La politique de formation du personnel ..................................................... 43
III.2.2.1. Procédure de formation ........................................................................... 43
III.2.3. La Promotion et la Rémunération .............................................................. 44
III.2.3.1. La Promotion ............................................................................................ 44
III.2.3.2. Rémunération .......................................................................................... 44
III.2.3.2.1. Les fondements de la rémunération .................................................... 44
1. Des facteurs externes ....................................................................................... 44
a. Les obligations légales et conventionnelles ..................................................... 44
b. Les pratiques des institutions concurrentes ....................................................... 45
2. Des facteurs internes ........................................................................................ 45
III.2.3.2.2. Les critères de la rémunération ............................................................ 45
1. La qualification ................................................................................................. 45
2. La performance ................................................................................................. 45
3. La compétence .................................................................................................. 45
 60

III.2.3.2.3. Les Composantes de la rémunération .................................................. 45

1. Le salaire de base .............................................................................................. 45
2. Le salaire de performance ................................................................................ 46
3. Les autres éléments de la rémunération .......................................................... 46
III.2.4. La gestion de carrière.................................................................................. 46
III.2.4.1. L’activité de service .................................................................................. 47
III.2.4.1.1. Le congé ................................................................................................. 47
III.2.4.1.2. Le détachement ..................................................................................... 47
III.2.4.1.3. La disponibilité ...................................................................................... 48
III.2.4.1.4. La suspension ........................................................................................ 49
III.2.4.1.5. Principaux moyens que l’Institut Supérieur de Gestion se considère
pour aider son personnel à avancer dans leur carrière .......................................... 50
III.2.5. La politique de la retraite ............................................................................. 51
III.2.5.1. Conditions d’accession à la retraite .......................................................... 51
III.2.5.2. Des avantages rattachés à la fin de carrière ............................................ 52
III.2.5.2.1. L’indemnité de sortie ............................................................................ 52
CONCLUSION ......................................................................................................... 53
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................................55