I

IN MÉMORIAM

À vous mon très cher père KABELA Ngoie Gilbert, que Dieu a récolté très tôt. La mort nous
a certes séparé, mais les souvenirs de ta présence à nos côtés restent à jamais gravés dans nos
mémoires.

De là où vous êtes, sachez que votre semence a porté des fruits.

Je ne saurai vous oublier papa. Que votre âme repose en paix.

 II

ÉPIGRAPHE

« Il faut exiger de chacun ce que chacun peut donner »

ANTOINE DE SAINT EXUPERY.

EXTRAIT DU PETIT PRINCE PAGE 44.

 III

DÉDICACE

À mon DIEU tout puissant, que l'honneur et la gloire vous soient rendus.

À vous, ma précieuse mère, ILUNGA Azueni Felistance.

À vous mes sœurs bien-aimées, MAZANA Arianne, KYUNGU Étoile, KABANGE Arnelia.

À vous tous qui m'êtes si chers, vous qui n'avez jamais cessé de croire en moi, de
m'encourager et de prier pour moi. À vous je dédie ce travail pour exprimer toute ma gratitude
et ma reconnaissance.

Puisse le Très-haut vous donner santé, bonheur et longue vie.

 IV

REMERCIEMENTS

Au terme de notre cycle de graduat en sciences économiques et de gestion, qu'il

nous soit permis de nous acquitter d'un noble devoir, celui d'exprimer notre vive reconnaissance
envers tous ceux qui d'une manière ou d'une autre a contribué à l'élaboration du présent travail
de fin de cycle.

Nous témoignons notre profonde gratitude au professeur ordinaire KILONDO

Nguya Didier, qui en dépit de ses multitudes occupations a accepté d'assurer la direction de ce
travail.

Nos remerciements vont droit au corps professoral de la faculté des sciences

économiques et de gestion, en particulier pour la formation qu'ils nous ont assurée tout au long
de ce premier cycle de graduat.

Pour boucler la boucle, nous adressons nos remerciements les plus sincères à
KOUAM Debah Stéphane Damien, pour ses encouragements, son soutien et le temps qu'il a
disposé pour faire de cette œuvre ce qu'elle ait aujourd'hui.

À tous les intervenants nous présentons nos remerciements, notre respect et notre
gratitude.
 1

INTRODUCTION

Depuis la fin des années 1980, certains chercheurs ont tenté de mettre sur pied un
modèle spécifique du management en Afrique. « Le management Africain ». Ce modèle part
du constat que l’application des méthodes de gestion occidentales en Afrique n’a pas réussi à
améliorer les performances de gestion des entreprises Africaine. L’inefficacité des méthodes
occidentales en Afrique est expliquée comme la conséquence de l’inadéquation des méthodes
de gestion occidentale à la culture Africaine.

Face à un monde économique de plus en plus concurrentiel, l’entreprise est amenée

à améliorer sa performance et cela vaut pour les entreprises financières.

C’est donc face à un marché de plus en plus concurrentiel et un personnel de plus

en plus exigeant qu’intervient le management, la science permettant de coordonnée toutes les
ressources en tenant compte des réalités de l’entreprise, en vue d’atteindre les objectifs qu’elle
s’est fixé.

Le management est en soi un outil favorable pour les entreprises. Notre travail
consiste donc à déterminer l’impact, la contribution du management dans les entreprises
financières Congolaises et ceci implique de savoir quel est le style de management qui leur
convient.

Au travers de ce thème nous espérons déterminer les avantages du management

dans les entreprises financières, notamment celle de la RAWBANK.
 2

Chapitre 1 : PROBLEMATISATION DE LA RECHERCHE

I. Introduction

Il est de coutume pour tout étudiant en fin de cycle de rédiger un travail scientifique,
résultat de ses années d’études, des connaissances acquises durant ses années ainsi que des
phénomènes observés pendant ce lapse de temps.

Le sujet sur lequel nous nous proposons de travailler pour la fin de notre cycle de
graduation est intitulé : « L’apport du management dans la gestion des entreprises financière en
RDC ». Tel est donc le sujet que nous nous proposons d’étudier et d’analyser pour cette fin de
cycle de graduation en sciences économique et de gestion à l’université de Lubumbashi.

Notre étude se veut simple et descriptive, elle tente d’expliquer la relation entre la
science qu’est le management et la gestion des entreprises financières.

Le développement de la crise économique souligne avec beaucoup de force les problèmes de

gestion qui se posent désormais aux entreprises. Outre les problèmes liés aux évolutions
techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence, les entreprises font face aux
aspirations toujours plus fortement exprimées de leurs salariés, pour les meilleures conditions
de travail et de sécurité, de leurs clients, pour toujours plus de qualité, dans les meilleurs délais
et aux meilleurs coûts.

Le choix de ce sujet est guidé en premier lieu par le désir de vouloir montrer l’importance du
management dans la gestion d’un établissement financier en général.

L’autre motivation majeure est ensuite la curiosité scientifique : en effet, nous nous sommes
toujours posé la question de savoir pourquoi le management appliqué par l’occident est-il moins
efficace en Afrique plus précisément en RDC.

Enfin nous avons voulu analyser la relation établit entre le management appliqué dans les
entreprises financières dans notre pays et leur gestion.
 3

Le présent travail a trois centres d’intérêt, à savoir : intérêt personnel, intérêt scientifique ainsi
que l’intérêt pratique.

Ce sujet nous a permis d’approfondir nos connaissances dans le domaine du management des
entreprises comme outil de production et de rentabilité. Le management est une science qui a
d’abord était longtemps négligée parfois même ignorée, son application dans les sociétés
congolaises est encore récente, ce sujet nous a également permis d’apprendre comment cette
science est mise en application en RDC, plus précisément dans les entreprises financières
comme l’indique notre sujet.

L’intérêt scientifique visé au travers de ce travail est tout simplement de tenter de proposer une
solution adéquate au problème posé tout en apportant notre contribution à toutes les différentes
recherches qui ont déjà été menées dans le champ qui nous concerne. Les résultats de nos
recherches complètent celles qui ont déjà été trouvés à ce sujet et ouvrent des nouvelles
perspectives à tout celui qui voudra se lancer à son tour dans ce domaine.

Ce travail nous permet de mettre en pratique les notions étudiées tout au long de notre formation
en science économique et de gestion et ainsi de démontrer la maîtrise des compétences
attendues dans notre domaine. Ce travail nous permettra ainsi d’affirmer notre savoir et nos
compétences acquises lors de nos recherches.

II. État de la question

Étant donné que le champ d’investigation scientifique est illimité et évolutif dans son contenu
et dans ses formes, toutes questions qui se poseraient pour y apporter solution apparaissent
comme une goutte d’eau dans l’immensité de vérité scientifique.

L’État de la question s’engage dans une démarche à deux dimensions consistant d’une part, à
prendre connaissance des travaux qui ont été réalisés sur le thème spécifique qui fait l’objet de
la recherche et d’autre part, à se forcer de mettre la main sur des ouvrages de synthèse qui
encadrent l’état de la question retenue.

C’est pourquoi nous avons retenu ces quelques travaux ci-après :

 4

 MULAJ-A-MULAJ Pathy dans son travail intitulé : « L’apport du management dans la

gestion des entreprises financières en RDC » cas de la banque centrale du Congo/Lubumbashi.

Avec ce chercheur nous partageons des points de convergences sur le fait que le management
est un instrument pouvant permettre à l’entreprise de promouvoir sa rentabilité. Le management
serait donc un instrument indispensable pour une bonne gestion. La divergence se situe surtout
dans ce qu’il s’est focalisé sur le cas de la banque centrale et que nous parlons de la RawBank.

 RANDRIANOHAVINA Labre Augustave dans son travail intitulé : « L’importance du

management participatif dans la performance de l’entreprise » cas de l’Ucodis, Union
Commerciale de Distribution, à Madagascar.

Dans son travail, le chercheur c’est beaucoup penché sur l’aspect des ressources humaines, il
démontre davantage les points positifs d’un bon leadership sur les employés et ainsi sur leur
efficacité à leur poste.

 OULD SIDI Ahmed Salem dans son ouvrage : « Management et système d’organisation »

Dans son travail, Monsieur Ould Sidi présente le management comme l’unique outil de
développement de la performance économique et sociale de l’entreprise et que cette science
doit être appliqué tout en tenant compte de l’aspect humain.

 NSEKAMBABAYE Jean-Paul avec son travail intitulé : « Apport de la gestion de services

sur la performance d’une institution bancaire » cas de la Cogébanque SA.

Son travail est basé sur la contribution de la gestion du service clientèle dans la performance
d’une banque. Il met donc l’accent sur l’application des principes de gestion et sur les
relations entre la banque centrale et les banques commerciales.

 KANDOLO KAPITEN dans son ouvrage intitulé : « De l’application managériale dans la

motivation du personnel et son incidence dans la maximisation des recettes non fiscales en
RDC » cas de la DGRD/Ressort urbain de Likasi.

Dans son travail, le chercheur a mis l’accent sur les facteurs de motivation du personnel de la
DGRD. Ce chercheur s’appuie sur le fait que les mauvaises conditions de paiements, poussent
les agents à se servir dans les recettes du trésor public et amenuisent leur performance.
 5

III. Problématique

On définit souvent la problématique comme un ensemble de questions que l’on se pose pour
traiter un sujet particulier. Émile Benveniste dans son ouvrage : « Problème de linguistique
générale » nous propose une définition plus précise et plus complète. Selon ce dernier, une
problématique est faite à partir de plusieurs problèmes différents que l’on doit définir à
l’avance. Problématiser revient donc à théoriser des problèmes concrets.

Il convient à tout chercheur qui s’engage à mener une étude scientifique de formuler sous forme
de question ses préoccupations ayant poussées dans le choix de son sujet.

Dans un monde concurrentiel comme le nôtre, il est essentiel de mettre en action tout outil
pouvant permettre d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise tout en préservant sa clientèle.

De la préoccupation de comprendre l’importance d’un manager dans une entreprise financière,

comprendre le rôle que celle-ci joue dans une société et comment le management influe sur sa
rentabilité, de la comparaison faites entre les institutions financières occidentales et celles
africaines plus précisément entre les performances réalisées par celles occidentales et les nôtres,
ici en RDC ; de tous ces éléments est née notre questionnement interne qui se matérialise
comme suite :

 Quel apport le management peut-il apporter dans la gestion de la RAWBANK ?

 Quel type de management serait le plus adapté pour les établissements financiers ? en
général, et la RAWBANK, en particulier.

 Le management a-t-il un impact sur le rendement des travailleurs ?

IV. Hypothèses

Les hypothèses sont des tentatives des propositions ou positions admissent provisoirement
comme données d’un problème avant qu’elles ne soient soumises au contrôle de l’expérience
ou pour la démonstration d’un théorème.

Pinto et Grawitz définissent l’hypothèse comme : « une proposition des réponses provisoire à
la question que se pose à propos de l’objet de la recherche formulé en des termes tels que
l’observation et l’analyse puisse fournir une réponse »
 6

L’hypothèse ainsi définit, sert de fil conducteur aux chercheurs engagés dans une recherche.

A partir des questions que nous nous sommes posées dans notre problématique, nous avons
formulé les hypothèses suivantes :

 Première hypothèse : Le management est un outil de première nécessité pour orienter les
efforts du groupe vers la réalisation des objectifs préalablement fixés.

 Deuxième hypothèse : Le management adaptatif ouvre le champ des possibilités et favorise

la performance à long terme.

 Troisième hypothèse : Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons
résultats.

Ces hypothèses seront validées ou non à la conclusion de notre étude.

V. Méthodes

Tout travail scientifique repose sur une méthodologie, c’est-à-dire les méthodes et les
techniques utilisées dans l’élaboration du travail. Elle renferme la procédure utilisée pour
collecter et traiter les informations recueillies sur le terrain de recherche.

La réalisation d’un travail scientifique exige donc une démarche en vue d’atteindre son but.
Jean Louis LAUBET définit la méthode comme « l’ensemble des opérations intellectuelles
permettant d’analyser, de comprendre et d’expliquer la réalité étudiée. »

Quant à GRAWITZ Madeleine, « la méthode est un ensemble des opérations intellectuelles

permettant par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités quelle poursuit, les
démontre et le vérifie.

Nous avons eu recourt aux méthodes suivantes : La méthode structuro-fonctionnelle, la

méthode historique ainsi que la méthode analytique.

a) La méthode structuro-fonctionnelle
Selon Piaget cité par KAMPIRE M. Thérèse, cette méthode est définie comme un « système de
transformation qui comporte des lois en tant que système et qui conserve qui enrichit par le jeu
même de ses transformations sans que celle aboutissent en dehors de ses frontières ou fassent
appel à des éléments extérieurs. »
 7

Cette méthode est basée sur la structure, elle nous a permis de décomposer et d’analyser la
structure de la RAWBANK et d’en comprendre les difficultés.

Cette méthode désigne un mode d’analyse qui vise à décrire le fonctionnement du normal
système existant par l’utilisation des méthodes descriptives et par la description des tâches
prescrits et une première analyse des activités réelles.

Sur base de nos recherches nous avons donc retranscrit le fonctionnement de la RAWBANK
ainsi que des activités qu’elles proposent.

Cette méthode mais a permis de décomposer et analyser la structure et d’établir la relation entre
les différents collaborateurs de la RAWBANK.

b) La méthode historique
Cette méthode a pour démarche la réflexion préalable, la formulation d’une hypothèse de départ
la recherche d’information, la sélection d’information, la conclusion de recherche.

Cette méthode est celle qui nous accompagne tout le long de notre travail. Sur base des
documents lus et de nos interrogations nous avons pu formuler des hypothèses sur base
desquelles nous avons pu préciser notre recherche et ainsi trier les informations reçues pour
aboutir à une conclusion.

c) La méthode analytique
C’est une méthode de recherche qui émerge de la méthode scientifique et est utilisé dans les
sciences naturelles et sociales par le diagnostic de problèmes et la génération d’hypothèses qui
permettent de les résoudre.

Elle a analysé les faits afin de tirer des conclusions. Cette méthode nous a servi à vérifier, pour
confirmer ou infirmer nos hypothèses de travail et aboutir à une conclusion.

IV.1. Techniques

Le terme technique se définit comme un ensemble de mesure fondés sur la raison, mais
éprouvées par la pratique et devenue la propriété collective d’une civilisation par lesquelles on
utilise efficacement un outillage en vue d’un tout.
 8

Pour Muchelli, la technique est un ensemble de moyens et procédés utilisables dans toutes
sortes de perspectives qui permettent à un chercheur de préparer l’enquête.

Ces moyens et procédés sont utilisés de sorte qu’ils permettent aux chercheurs de rassembler
les informations et les traiter. Il existe plusieurs variétés de techniques, mais leurs choix
dépendent de l’objectif que l’on se fixe dans la recherche. Pour notre part, nous avons recouru
à plusieurs techniques de recherche dont la technique documentaire, la technique d’interview
libre, la technique d’enquête.

a) La technique documentaire

Documentaire, c’est ce qui a le caractère, la valeur, l’intérêt d’un document, c’est ce qui est
relatif aux techniques de la documentation, le document étant un écrit ou un objet servant
d’information, de témoignage ou de preuve.

La technique documentaire consiste à la recherche des documents. Les documents présentent

l’avantage d’être un matériel, objectif en ce sens qu’il ne soulève pas les interprétations
différentes.

Le document demeure et permet une étude dans le temps et facilite la comparaison. En plus les
préjugés du chercheur n’ont pas d’influence sur la nature des faits ainsi recueillis car la valeur
du document tient sur des faits certes à assurer directement le contact entre les faits et le
chercheur et faciliter à ce dernier la solution du problème.

Cette technique nous a été très utile, car elle nous a permis de recouvrir certaines sources écrites,
comme des ouvrages, les notes de cours, les mémoires de licence, les travaux de fin de cycle,
des dictionnaires où nous avons tiré certaines informations relatives du sujet de notre recherche.

b) La technique d’enquête
La technique d’interview libre consiste à récolter des données soit par le questionnaire, soit par
l’observation. Afin de récolter les données relatives à notre sujet nous sommes descendus
observer de mes yeux, les managers sur leur lieu de travail.
 9

c) La technique d’interview libre

Interview, c’est un lot anglais du français entrevu qui a comme signification ; l’entretien avec
une personne pour l’interroger sur les actes, ses idées, ses projets, afin soit d’en publier ou
diffuser le contenu soit de l’utiliser aux fins d’analyse.

Cette technique consiste à un dialogue de face à face avec l’interviewé, à une communication verbale
entre chercheur et informateur. Elle permet d’obtenir les informations auprès d’un sujet dans les
relations intervieweur-interviewé en lui posant bien sur des questions. Elle favorise au
chercheur de collecter des données pouvant servir à la vérification des hypothèses.

Cette technique nous à faciliter la compréhension de la mission d’un manager et les difficultés
auxquelles il fait face au quotidien.

VI. Délimitation du travail

La délimitation d’un sujet de recherche scientifique consiste à donner à ce dernier des limites
précises d’espaces et de temps afin de permettre au chercheur ou à l’investigateur d’être très
précis dans sa recherche et de cerner des problèmes qu’il faut résoudre et de construire l’objet
de son étude afin d’éviter des confusions avec d’autres domaines étant donné que le champs
d’investigation est très large.

 Délimitation spatio-temporelle

Vu l’immensité de ce sujet, il est important de le délimiter dans le temps et dans l’espace.

Ainsi, notre recherche s’effectuera en république démocratique du Congo, dans la province du
Haut-Katanga, dans la ville de Lubumbashi.

Rappelons que cette étude résulte de nos observations faites au cours de l’année académiques
2021-2022.

 Délimitation dans le domaine

Notre travail, les analyses et recherches que nous aurons à présenter se limiterons au champs
d’investigation qui concerne notre sujet. Toutes les solutions et concluions faites resterons
centrées sur le management et la gestion d’entreprise.
 10

VII. Articulation du sujet

Notre travail intitulé : « L’Apport du management dans la gestion des entreprises financières
en RDC. » est articulé autour de trois chapitres en plus de l’introduction et de la conclusion.

 Le premier chapitre porte sur la description du sujet. Dans ce chapitre nous expliquons les
raisons qui nous ont poussées à choisir ce sujet ainsi la manière dont nous nous sommes
permis de l’aborder.

 Le deuxième chapitre est axé sur les assises théoriques. Dana cette partie du travail nous
avons défini les mots clés du sujet ainsi que les concepts qui s’y rattachent.

 Le troisième chapitre, en l’occurrence le dernier, présente le résultat de nos recherches.

 11

Chapitre 2 : ANALYSE APPROFONDIE DES CONCEPTS CLES

2.1. Définition des concepts opératoires

Pour éviter toute confusion, il convient d’expliquer de façon claire les mots clés contenus
dans le sujet qui nous concerne :

 Apport
 Management
 Gestion
 Entreprise financière

a) 1. Apport
Le concept Apport est synonyme du mot contribution. C’est-à-dire qu’un apport est une part
apportée par quelqu’un à une action commune.

Selon le dictionnaire petit Robert, ce concept est défini comme une action d’apporter. On peut
apporter à quelqu’un des biens, de la connaissance...etc.

b) 2. Management
Étymologiquement le mit « management » vient du latin « Manus » qui signifie main. En
Italien « Manus » est devenu « Mano » et est à l’origine de « maneggiare », qui veut dire
« manier ».

En vieux français, le sens se retrouve dans le mot « maneggiare » qui deviendra « ménager »
et garde la même signification.

Plusieurs auteurs s’ont employés à définir le plus clairement possible le concept

management :
 12

● Henry Fayol : considéré comme l’un des précurseurs du management Fayol définit le
management comme de la prévoyance, de l’organisation du commandement, de la coordination,
du contrôle.
● Peter Drucker : consultant en management d’entreprise, Drucker pense que le management
consiste à fixer un objectif final à atteindre en le découpant en sous-objectifs. Il s’agit du
management par objectif, une activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur
donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation
nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement.
● Henry Mintzberg : selon le professeur Mintzberg, le processus par lequel ceux qui ont la
responsabilité formelle de tout ou d’une partie de l’organisation essayent de la diriger ou du
moins de la guider dans ses activités se nomme : le management.
● Armand Dayan : il définit cette science comme étant un rassemblement de concepts,
techniques, outils, recettes ou expériences qui permettent de gérer au quotidien le
fonctionnement effectif d’une organisation.
2.2. Les fonctions du Management

Le management se définit comme l’art de diriger des équipes et de prendre des décisions
stratégiques nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s’agit d’une démarche globale qui
repose sur des fonctions appelé « Fonction de management ».

On nomme fonctions du management, les opérations auxquelles se livrent les dirigeants d’une
entreprise pour la dirigé et ainsi atteindre les objectifs qu’une entreprise s’est fixée.

On distingue six fonctions de management à connaître à savoir : piloter, déléguer, animer,

diriger et contrôler.

A. Piloter

Cette fonction consiste à fixer des objectifs et à atteindre les résultats.

Dans le cadre du pilotage d’une organisation le manager va mettre en place une stratégie, définir
des objectifs cohérents et un but à atteindre.

Il va les communiquer à son équipe de manières collectives pour les objectifs collectifs et de
manières individuelles pour les objectifs individuels.
 13

B. Organiser

Pour un bon management il faut savoir prendre en charge l’organisation du travail de ses
équipes, de la répartition des tâches à la coordination des actions.

Pour atteindre les objectifs fixés par la direction générale de l’entreprise, les membres de
l’équipe doivent savoir quels est le rôle de chacun. Pour cela il faut être en mesure de répondre
aux questions suivantes :

● « Qui fait quoi ? » : sur le court et moyen terme.

● « Comment vont évoluer les missions de chacun des membres de l’équipe ? »
Une fois ces questions élucidées la coordination des équipes et la gestion du temps sont deux
notions importantes à planifier.

L’étape suivante consiste à élaborer un planning, il est préférable de le faire en concertation

avec les personnes concernées.

La dernière étape pour l’aspect organisationnel est La Communication.

Comment s’organise la communication interne ? Par quel moyen les collaborateurs

échangent ? Qui remonte les informations et sous quelles formes?

C. Déléguer

Être manager implique souvent une charge assez lourde. Seul il ne peut pas tout géré il doit
savoir déléguer les tâches aux membres de son équipe qui en ont les capacités ou qui peuvent
les acquérir rapidement avec un accompagnement. En plus de lui libérer du temps c’est un des
leviers les plus efficaces pour impliquer davantage le salarié. Il se sent alors plus responsable
et de ce fait à plus de confiance en ses aptitudes.

D. Animer

Gérer une organisation nécessite de mobiliser tous ses acteurs afin d’atteindre l’objectif
commun. Il faut, selon les cas, des actions de formation, de conduite de changement, des
systèmes d’évaluation ainsi que des outils de motivation des équipes.

Manager une équipe s’est aussi la faire progresser. Il est dans l’intérêt du manager d’encourager
le développement des compétences de son équipe. Son rôle est de piloter cette formation
 14

continue de ses collaborateurs afin de leur permettre à chacun d ‘acquérir des compétences et
d ‘évoluer dans leur carrière.

C’est également un atout pour l’entreprise. Des salariés plus qualifier permettent de faire
progresser l’entreprise en terme de qualité, de productivité, d’innovation et ainsi d’assurer la
performance et la pérennité de celle-ci.

e) Diriger
Diriger, c’est prendre des décisions qui vont l ‘engager dans le long terme mais qui sont
nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Il s’agit de faire des choix parfois difficiles mais
qui doivent être pris dans le seul but de faire avancer son organisation ou son projet et de garder
à l’esprit l’objectif fixé par les supérieurs hiérarchiques.

Pour manager efficacement, les compétences managériales ne suffisent pas ; Les décisions
prises doivent être acceptées par les collaborateurs et elles en doivent en aucun cas mettre en
péril la cohésion d’équipe dans la tenue des objectifs. De ce fait, la fonction managériale
implique de faire preuve de leadership ainsi que d’une aisance relationnelle pour fédérer ses
équipes ; Pour animer une équipe et motiver ses collaborateurs, les qualités personnelles du
dirigeant ainsi que son style de management ont leurs importances.

f) Contrôler
Manager consiste également à contrôler régulièrement que les objectifs collectifs et individuels
qui ont été fixes sont bien respectés. Si besoin on étudiera les actions correctrices à mettre en
œuvre afin d’améliorer les résultats. Le plan pour permettre à ses subordonnés de réussir leurs
objectifs est vaste : ajustement de l’organisation, de procédures, des outils, formations etc.

En exerçant un contrôle régulier et précis, les défaillances et anomalies sont détectées plus
rapidement ce qui permet de les corriger sans attendre.

2.3. STYLE DE MANAGEMENT

On appelle style de management ou encore style de direction les différentes façons dont un
manager ou un dirigeant peur manager ses subordonnés ou les membres de son équipe.
 15

1. Le management Directif

Également appelé management autoritaire, il est centré sur le résultat, avec une forte implication
du manager. Le management directif repose sur l’implication du manager, qui à tracer ses prises
de décision.

Le manager se base sur ses propres perceptions des situations et limite l’autonomie de ses
collaborateurs. En effet le management directif correspond plutôt à un management
entreprenant puisque c’est au manager de structurer les activités, de donner des instructions et
de prendre les décisions. Pour pouvoir obtenir des résultats direct et efficaces, le manager lui-
même, qui contrôle tout ne déléguant aucune responsabilité à son équipe, doit se montrer
efficace dans ses instructions. Il faut avoir suffisamment d’emprise sur ses collaborateurs pour
se faire obéir tout en sachant se fixer des limites. Ce type de management favorise
l’autoritarisme et l’autocratie.

2. Le management persuasif
Le management persuasif est défini par une importante implication du manager au niveau
relationnel et organisationnel. Le manager persuasif est à l’écoute de son équipe. Le manager
persuasif est celui qui entraîne ses collaborateurs à se dépasser, à faire toujours plus que ce dont
ils se sentent capables, et fait parler sa créativité en proposant toujours de nouvelles idées.
Toutes fois des quatre styles de management (persuasif, directif, délégatif et participatif), il est
celui qui reste à l’écoute de ses collaborateurs et ne cherche pas à imposer ses idées.

Ce type de management est paternaliste, car le manager garde entièrement la main sur les
décisions, même s’il est aussi à l’écoute des questions et suggestions de son équipe. Il veille à
persuader, motiver et assurer l’adhésion des équipes tout en assurant totalement sa supériorité
hiérarchique. Cette manière de manager à l’avantage de créer une bonne cohésion d’équipe et
une plus grande motivation des collaborateurs, il reste toutefois très structuré, ce qui n’offre pas
une grande liberté aux salariés.

3. Le management participatif
Le management participatif met à l’honneur l’implication des collaborateurs dans le quotidien
de l’entreprise, et dans les prises de décisions stratégiques. C’est donc un management qui fait
fi des codes hiérarchiques. Le manager joue plus un rôle de coach et de guide que celui de
 16

responsable, il met tout le monde sur le même pied d’égalité et crée ainsi un vrai lien de
confiance et de proximité.

Le modèle a comme valeurs centrales : l’écoute active, la responsabilisation des équipes, la

bienveillance, l’esprit d’équipe et le développement personnel.

4. Le management délégatif
Le management délégatif, aussi appelé management consultatif est un type de management qui
rend le salarié totalement autonome. Cette typologie de management laisse une grande liberté
aux salariés. Ils sont très impliqués dans les prises de décisions et ont beaucoup de
responsabilité au quotidien.

Style Participatif: SOCIAL Style Démocratique ou Persuasif:

INTÉGRATEUR

◆ Favorise le développement personnel

◆ Renforce la compétitivité ◆ Centré sur les résultats et le relationnel
◆ Favorise la créativité et l’innovation ◆ Écoute des collaborateurs
◆ Peut créer un manque de structuration ◆ Motive les collaborateurs
◆ Met l’humain au centre ◆ Répond aux questions
◆ Peut entraîner une organisation bancale ◆ Justifie ses décisions
Style laxiste: LAISSER FAIRE Style autoritaires : CENTRÉ SUR LA TÂCHE

◆ Autonomie du salarié ◆ Centralisation du commandement

◆ Peut générer une pression sur le salarié
◆ Ni centré sur les résultats ni sur le relationnel
◆ Peu de discussion avec le salarié
◆ Contrôle de manière distante
◆ Utilisable qu’à moyen terme
◆ relation distante avec les collaborateurs
◆ Centrée sur les résultats
◆ Tâches sont claires et précises
◆ Assurer une grande productivité
 17

2. Gestion

La gestion vient du mot latin « gestio » qui signifie action de gérer, d’exécuter. Issu du verbe
« gerere » : exécuter, accomplir ; au départ pour d’autrui d’où le gérant d’affaires qui est un
mandataire.

Le terme gestion concerne dans l’ensemble des procédures effectuées pour résoudre un
problème ou réaliser un projet. La gestion est également la direction ou l’administration d’une
entreprise ou d’une affaire.

La gestion est aussi une science qui mobilise des savoirs et des savoir-faire produits par
différents domaines scientifiques pour les appliquer au fonctionnement et aux gouvernements
des organisations.

Ainsi on parle plus de gestion mais des sciences de gestion qui comprennent : la gestion
financière, le marketing, la finance d’entreprise, le management, etc.

Quant au manager délégatif il n’hésite pas à se mettre globalement en retrait pour laisser son
équipe prendre les commandes des différentes actions. Il reste toutefois disponible pour
répondre aux différentes sollicitations de ses collaborateurs. Son rôle est donc plus stratégique
qu’opérationnel. Ce mode de gestion d’équipe a pour atout de responsabiliser fortement les
salariés, mais cela peut également générer une pression peu favorable à leur bien-être.

Pour mieux comprendre ses différents types de management, nous nous référons à la grille
managériale de Blake and Mouton qui permet d’analyser les différents styles de management
en entreprise, en fonction des deux grands facteurs : le degré d’intérêt porté aux résultats et
le degré porté aux relations humaines.

3. Entreprises financières

En vue de permettre à nos lecteurs d’avoir une bonne compréhension de la notion d’entreprise
financière, il convient d’abord d’étudier le concept « entreprise » en général.
 18

a) Entreprise
Le monde de l’entreprise est au cœur de l’actualité et du débat public. Pourtant nous avons
souvent du mal à prendre la mesure, à la définir.

D’après l’INSEE, l’institut National de la Statistique et des Études Économique, l’entreprise

est une « unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire
des biens ou des services pour le marché ».

Autrement dit il y a entreprise dès que des gens mobilisent leur talent et leur énergie,
rassemblent des moyens matériels et de l’argent pour apporter un produit ou un service à des
clients.

Selon le dictionnaire économique, une entreprise serait la réunion des personnes et des capitaux
pour accomplir un projet de réalisation de prestations ou de productions des produits destinés à
être vendu à des clients sur un marché concurrentiel, dans un secteur d’activité donné. Les
entreprises peuvent prendre diverses formes, de la société anonyme à l’entreprise individuelle.

Pour avoir une activité durable, une entreprise de générer des profits et d’investir. L’entreprise
verse des salaires à des employés, des dividendes à ses actionnaires, des impôts à l’État et aux
collectivités territoriales. C’est un acteur économique essentiel qui participe à la création et à la
redistribution des richesses.

Toutes les entreprises qu’importe leurs tailles sont des organisations.

Il existe de nombreuses définitions d’organisation, mais on retiendra la suivante « Une

organisation est la coordination rationnelle d’un certain nombre de personnes et de
moyens en vue d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée ». L’organisation regroupe donc
des personnes et des idées, des capitaux, dans le but d’atteindre un objectif qui varie d’une
organisation à une autre.
 19

b) Typologie des entreprises

Les entreprises se caractérisent par une grande diversité qui conduit à opérer de grande
classifications :

● Selon les critères de dimension

● Selon les critères économiques
● Selon la classification juridique
1. Selon les critères de dimension
Plusieurs critères de tailles peuvent être utilisées par le classement de l’entreprise notamment.

Le critère du chiffre d’affaire : qui permet d’apprécier le poids économique d’une entreprise.
La loi congolaise considère comme petite entreprise, ou micro entreprise, toue celle dont le
chiffre d’affaire ne dépasse pas.

Le critère de l’effectif employés :

● 1 à 10 employés, c’est une petite entreprise

● 10 à 500 employés, c’est une entreprise moyenne
● 501 à 1000 employés, c’est une grande entreprise
● Plus de 1000 employés, c’est une très grande entreprise
2. Selon les critères économiques
D’après Colin Clark, économiste et statisticien britannique, une première classification
subdivise l’activité économique en trois grands secteurs :

⮚ le secteur primaire
⮚ le secteur secondaire
⮚ le secteur tertiaire
Il est possible également de repartir les entreprises selon les opérations quelles effectuent, ce
qui nous donne : les entreprises agricoles, industrielles, commerciales et les prestataires de
services. Cette classification est affinée en secteur, branche et filière.

● Le secteur : regroupe toutes les entreprises ayant la même activité principale.

● La branche : se défini par un produit ou un type de produit, elle regroupe les entreprises
participant à la fabrication d’un mêle type de produit.
 20

● La filière : constitue une chaîne d’activités qui se complètent, liées entre elles par des
opérations d’achats et de vente.
3. Selon la classification judiciaire
La forme juridique d’une entreprise réside de deux éléments :

● Le statut légal choisi par l’entreprise

● La composition du capital
Selon cette dernière, on distingue deux types d’entreprises :

● Publique ou Mixte;
● Entreprise privée;
Dans les entreprises publiques, on distingue :

1. Les offices : Ce sont des établissements publics industriels ou commerçants dotés d’une
autonomie financière et comptable, et sont gérés selon les méthodes commerciales.
2. Les concessions : Ce sont des contrats par lesquels les pouvoirs publics délèguent la gestion
d’un service public à une entreprise privée.
Les entreprises peuvent être classés entre :

● Entreprise individuelle : qui est soumise aux pouvoirs, aux conditions et aux décisions de
la personne à qui elle appartienne.
● Entreprise sociétaire : au-delà d’une certaine dimension en seuil d’activité, toute entreprise
doit recentire la forme sociétaire pour réunir les capitaux suffisants.
On distingue:

● Les sociétés de personne

● Les sociétés de capitaux
● Le holding
● Les filiales
 21

Chapitre 3 CHAPITRE 3. L’APPORT DU MANAGEMENT DANS LA

GESTION DES ENTREPRISES FINANCIERES

Section.1 : Cadre Empirique

1. Présentation de la Rawbank

Dans cette partie du chapitre, il sera question de présenter de notre champ d'investigation, la
RAWBANK SARL.

2. Historique

Créée le 13 mai 2001 par une action à responsabilité limitée en RDC. Elle a été créée pour une
durée de 30 ans et ce, à partir de la date de la promulgation du décret Présidentiel autorisant sa
création. Toutefois, elle peut être dissoute anticipativement par décision de son Assemblée
générale.

3. Siège social et d'activités

Son siège social se situe dans la ville de Kinshasa sur le boulevard du 30 juin au n°3487,
Immeuble concorde dans la commune de la Gombe. Suivant les dispositions établies lors de sa
création, elle peut effectuer des activités sur décision du conseil d'Administration, entre autre :
- Transférer son siège social à tout autre endroit de la république démocratique du Congo.

- Établir du siège, succursales, agences, bureaux en république démocratique du Congo qu'à

l'étranger sous réserve de l'autorisation préalable de la banque centrale du Congo.
Elle a deux agences en République Démocratique du Congo : à Lubumbashi au n°91 de l'avenue
Sendwe et à, Matadi au n°13 de l'avenue Major VANGU.
 22

4. objectifs et activités.

Elle a comme objectif :

- Le placement, l'achat, la gestion, la garde et la vente des valeurs mobilières et de tout actif
financier ;
- D'effectuer toutes les opérations de banque, bourse, de financement de trésorerie, de
commission ainsi que toutes les opérations sur or métaux précieux ;
- Le conseil et l'assistance en matière de gestion financière ainsi que tous services destinés à
faciliter la création et le développement des entreprises.
- La représentation de titres de commissionnaires, du mandataire ou l'agent, de toutes personnes
physiques ou morales.
- Effectuer toute action ou toute opération pour tiers ;
- Acquisition, construction ou location de tout immeuble utile à son fonctionnement, et à la
réalisation de son objet social ou bien-être de son personnel ;
- La participation par voie de création des sociétés nouvelles, de souscription ou l'achat des
titres ou droit sociaux, de fusion, de prise de location gérance ou autrement.

5. Politique générale de la banque

La vocation de la RAWBANK est de participer dans la perspective de la mondialisation et au

financement du commerce extérieur de la république démocratique du Congo.

La RAWBANK focalise son activité sur les gros importateurs ainsi que les exportateurs « soft
ou hard commodités » ; elle est également résolue à soutenir activement les entreprises
publiques dans leurs transactions avec l'étranger et à favoriser les opérations financières des
organismes internationaux, des organisations non gouvernementales.

De même, elle se distinguera des autres banques par l'introduction auprès du public, des produits
de monétique comme la carte de débit ou la carte de proton.
 23

Les métiers dans lesquels elle s'engage à exercer sont les transferts, la négociation, l'ouverture
des crédits documentaires, les encaissements documentaires, les opérations de change, ainsi que
la mise à disposition de lignes monétaires permettant aux exportateurs de financer leurs
campagnes d'achat. Et aussi aux importateurs, aux entreprises publiques et organisations non
gouvernementale de faire face au paiement des salaires ou prestations locales.

La RAWBANK se veut devenir la référence sur le marché congolais en matière de soutien des
opérations d'exportation et d'importation.

Pour atteindre ses objectifs, elle développe des avantages concurrentiels basés sur de très fortes
compétences en ressources humaines ainsi que sur les nouvelles technologies de la
communication et de l'information.
Cette banque veut être reconnue pour la solvabilité, la rapidité et la qualité de ses services. Elle
mettra en œuvre des moyens financiers et humain en adéquation avec ses ambitions.
La Rawbank projette de développer les métiers de « Merchant Ban King ». Elle propose son
expertise dans le domaine des conseils stratégiques, des conseils en matière de privatisation,
des arrangements des financements structurés de fusion ou d'acquisition.
Parallèlement à cette activité de « Merchant Ban King », la RAWBANK compte jouer le rôle
décisif dans la création d'une bourse de valeur en république démocratique du Congo.
Elle organisera pour le compte des grandes entreprises, des introductions sur le marché des
valeurs immobilières.
Ainsi, la Rawbank dispose déjà de plans d'expansion dans toutes les régions du territoire
congolais où elle sera prête à mettre à profit son savoir-faire pour faciliter les transactions
d'import et d'export.
Un développement international dans l'esprit d'une mondialisation équitable avec le pays
partenaires commerciaux de la république démocratique du Congo, sera à l'étude aussitôt que
la notoriété de la Rawbank dépassera les frontières du territoire national et que leur assiette
financière sera suffisante pour financer son expansion.
 24

6. Philosophie de la banque

Tous les membres du personnel de la Rawbank feront preuve individuellement et

collectivement d'une honnêteté et d'une intégrité sans faille.
Ils fourniront aux clients les meilleurs services qui puissent leur être offerts par le monde de
manière à gagner et à conserver leur respect et leur dignité.
Toutes les paroles et tous les actes devront respecter la dignité et les droits de chaque personne,
qu'elle soit membre de l'organisation ou client de la Rawbank.
Le rôle du profit de l'activité sera en priorité de rémunérer convenablement l'actionnaire et de
financer l'expansion.

7. Structure et organisation

La RAWBANK est composée d'un carnet de direction et des « Business lines » bien qu'il y a
d'abord le conseil d'Administration.
-le conseil d'Administration : c'est l'organe au sein duquel siègent tous les actionnaires. Il est
dirigé par un Président et constitue l'organe le plus important de la Banque.

7.1. Business Lines

Présentement, la Rawbank comprend cinq business lines. L'on trouve à la tête de chaque
business line un membre du comité de Direction qui coordonne les activités qui lui sont
attribuées.

Ces business lines sont :

- business line one : dirigé par l'administrateur délégué il comprend le service suivant :
trésorerie, marketing et commercial, sécurité informatique.

- business line two : subdivisé en cinq compartiments ci-après : Corporates Officers, Privâtes
Officers, Retails Officers, Opérations et Ressources Humaines.
 25

-business line three : composé des services suivants : contrôle de gestion, contrôle budgétaire,
correspondance banking, comptabilité, service généraux et Economat.
- business line four : supervisé par un membre du comité de direction, il comprend les services
suivants : organisation, réseau et développement agence, informatique.

7.2. Administrateur Délégué

Subdivisé en deux compartiments :

 Sécurité bancaire et audit interne ;
 Juridique, relations extérieures et compliance.
Le comité de direction : c'est l'organe qui assume la gestion quotidienne de la banque
et il évalue la bonne marche de ses activités. Il est composé d'un président, d'un vice
 président et deux membres (directeur financier et directeur de l'organisation)
les business lines à la tête de chaque business lines, il y a un membre du comité de
direction qui coordonne les activités de direction qui lui sont attribuées selon
l'organigramme de l'entreprise.

8. Fonctionnement

La Rawbank utilise le logiciel DELTA BANK pour la saisie et la comptabilisation des

opérations bancaires en temps réel.
Les opérations entre Agence sont effectuées en temps réel grâce au système VSAT qui favorise
à chaque Agence de passer des écritures de transfert sur une autre Agence sous échange de
message et de comptabiliser les écritures de toutes les agences de Kinshasa.

Concernant les opérations internationales, elles sont effectuées par des banques
correspondantes à l'étranger à savoir :
INGBANK à Bruxelles, ABSA BANK en Afrique du sud et HABIBI BANK à New York. La
RAWBANK entretient avec ces banques des comptes de toutes les devises par le système
appelé SWIFT (Society Word Wide Interbank Financial Telecommunical).
 26

La communication interne est assurée par le système intranet « Outlook » qui permet aux agents
de s'échanger des messages électroniques.
La banque dispose des moyens humains, financiers, et matériels qui lui permettent de réaliser
son objectif social.

Section 2 Subdivision
1. Les Ressources humaines

La RAWBANK a démarré ses activités avec quelques équipes constituées d'hommes et des femmes de
terrain et d'expérience. Au fil de temps sont venus s'ajouter des jeunes, la plupart Universitaires, selon
un plan de recrutement adapté au développement rapide de la banque.
La banque exerce une politique de recrutement locale. La majorité du personnel est constitué des
nationaux. On dénombre plus d'une vingtaine d'expatriée travaillant dans différentes agences.

2. Les moyens matériels et financiers

La banque dispose d'un parc automobile affecté au convoyage des fonds, la banque utilise des
fonds générés par les activités pour financer ses dépenses courantes, les actionnaires et les
propriétaires de la Banque. Les véhicules de la Banque sont principalement des jeeps et des
camionnettes blindées pour le transport des fonds. On voit timidement les voitures dans cette
société.

3. Les systèmes informatiques

Toutes les opérations de la banque sont gérées par un logiciel de gestion Bancaire « delta Bank », on
utilise aussi l'Excel. Le système Delta Bank permet la synchronisation, la sécurisation et la centralisation
de toutes les opérations de la banque (siège et succursale). Le système intranet « net look » assume la
connexion interne en permettant aux agents d'échanger différents messages à caractère professionnels.
Le système VSAT permet aux agences d'effectuer les opérations, de passer des écritures de transfert sur
toute autre agence sans échanger des messages et de comptabiliser des écritures de toutes les agences au
siège de Kinshasa.
 27

4. LES NORMES DE LA GOUVERNANCE RAWBANK

La gouvernance est décrite dans plusieurs chartes qui régissent le fonctionnement du conseil
d’administration et du comité de direction. Ces normes de gouvernance sont conformes aux
instructions de la Banque Centrale du Congo et répondent aux critères de gestion bancaire
internationalement reconnus

Au niveau du conseil d’administration :

· le mémorandum de bonne gouvernance · la charte du conseil d’administration · la charte du
comité d’audit

Au niveau du comité de direction :

 La charte du management exécutif,
 La charte de déontologie,
 La charte de conformité,
 La charte du contrôle interne,
 La charte de l’audit interne,
 La politique de gestion des risques sociaux et environnementaux

 Le conseil d’administration

Le conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la banque et veille à leur

mise en œuvre. Il se saisit de toute question intéressant la marche de la banque et règle par ses
délibérations les affaires qui la concernent.

Le conseil a plusieurs missions décrites dans le mémorandum de bonne gouvernance. Pour

pouvoir réaliser ces missions, le conseil est investi des pouvoirs les plus larges, à l’exception
de ceux que la loi et les statuts réservent explicitement à l’assemblée générale des actionnaires.
Ces missions sont reprises ci-dessous :

Déterminer les valeurs de l’entreprise (codes de conduite, valeurs éthiques et autres) et s’assurer
que le management exécutif veille à leur respect ainsi qu’au respect de la conformité légale par
l’ensemble du personnel de la banque.
 28

Déterminer les orientations stratégiques de la banque, idéalement en collégialité avec le

management exécutif, et veiller à leur mise en œuvre.
· Conforter le pouvoir du management exécutif et lui apporter légitimité et soutien.
· Déterminer le niveau de risques que la banque peut accepter de prendre et assurer un
leadership entrepreneurial.
· Prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer l’intégrité des états financiers de la
banque
· Proposer à l’assemblée générale la désignation d’administrateurs indépendants compétents.
· Désigner les membres de la direction générale et du comité de direction et s’assurer qu’ils
assument leurs responsabilités avec compétence et loyauté en se conformant à la politique
définie par le conseil.

· Procéder aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns et veiller à la fiabilité des
informations financières fournies aux actionnaires.

· Définir et faire respecter une claire hiérarchie des responsabilités à tous les niveaux de la
banque.
· Veiller à l’indépendance des fonctions de gestion des risques, de conformité, de déontologie
et d’audit interne et superviser l’évaluation des dispositifs mis en place par ces fonctions.
· S’assurer que les auditeurs externes respectent les normes et pratiques professionnelles
applicables à leur fonction.

· Agir au travers de comités spécialisés, tels que le comité d’audit, le comité de conformité et
le comité de gestion des risques.

· Approuver les rémunérations des membres de la direction générale et du personnel clé, en

conformité avec la culture d’entreprise, les objectifs et la stratégie à long terme ainsi que la
structure de contrôle de la banque.

· S’assurer de l’efficacité des politiques adoptées et des décisions prises par le management
exécutif de la banque, y compris la mise en œuvre de ses stratégies.

 Le comité d’audit
 29

La mission principale et la responsabilité du comité d’audit sont d’épauler le conseil

d’administration dans l’exécution de ses obligations de surveillance.
Il intervient dans les domaines suivants :
· la finalisation des comptes,
· la gestion et le contrôle des risques, · le système de contrôle interne et de la conformité,
· les activités d’audit externe et interne.

 Le comité de direction

Le directeur général et le comité de direction constituent le management exécutif de la banque.

Le directeur général est chargé de la gestion journalière de la banque et de sa représentation en
ce qui concerne cette gestion. Le comité de direction assiste le directeur général dans la
préparation des propositions stratégiques à soumettre au conseil d’administration, dans la
supervision des activités opérationnelles de la banque et dans l’analyse des performances de
cette dernière.

 Les comités spécifiques rattachés au comité de la direction

Des comités spécifiques sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le conseil
d’administration, en définit l’organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement. Ils
ont pour objectif d’assurer un fonctionnement optimal de tous les services et départements de
la banque, dans une démarche de qualité et de sécurité. Ces comités se réunissent
régulièrement, chacun selon un rythme préétabli. La banque compte une vingtaine de comités
spécifiques

· Le comité commercial présidé par le directeur commercial se réunit deux fois par mois.
· Le comité crédits présidé par le directeur du développement stratégique se réunit une fois
par semaine.
· Le comité des petits crédits présidé par le directeur des crédits se réunit une fois par
semaine.
· Le comité recouvrement présidé par le directeur des crédits se réunit deux fois par mois.
 30

· Le comité finances présidé par le directeur financier se réunit une fois par mois.
· Le comité budgétaire présidé par le directeur financier se réunit deux fois par mois.
· Le comité trésorerie et placements présidé par le directeur financier se réunit trois fois par
semaine.
· Le comité gestion actif-passif (ALCO Assets & Liabilities Committee) présidé par le
directeur du crédit se réunit une fois par mois.
 · Le comité d’investissements présidé par le directeur général se réunit une fois par mois.
Le comité conformité présidé par le responsable de la fonction conformité se réunit une fois par
mois.
· Le comité informatique présidé par le directeur informatique se réunit une fois par mois.
· Le comité ressources humaines présidé par le directeur des moyens se réunit une fois par mois.
· Le comité marketing & communication présidé par la responsable marketing se réunit deux
fois par mois.
 · Le comité qualité présidé par le directeur des moyens se réunit deux fois par mois.
· Le comité maîtrise des risques opérationnels présidé par le secrétaire général se réunit une fois
par mois.
 · Le comité sécurité des biens et des personnes présidées par le directeur des opérations et
de la sécurité banque se réunit une fois par mois. · Le comité sécurité du système de
l’information présidé par le responsable de la sécurité du système d’information se réunit une
fois par mois.
 Le comité réseau d’agences présidé par le responsable du réseau d’agences se réunit deux
fois par mois.
 Le comité développement réseau piloté par le directeur des moyens se réunit deux fois par
mois.
 Le comité optimisation du réseau GAB et TPE présidé par le responsable monétique se réunit
deux fois par mois.
 Le comité opérations présidé par le directeur des opérations et de la sécurité banque se réunit
une fois par mois.
 Le comité veille technologique présidé par le directeur de l’informatique se réunit une fois
par mois.
 31

 Au sein de chaque agence, des comités sont également organisés selon des processus bien
définis et tenant compte de la catégorie d’agence. L’objectif est d’assurer un fonctionnement
optimal de chaque entité, d’en maîtriser les risques, de renforcer la qualité du service et de
promouvoir le développement commercial au profit des différentes cibles bien définies de la
clientèle. Des procès-verbaux de chaque réunion remontent vers la direction du siège.
Des réunions de services sont également organisées dans chaque département du siège, selon
des procédures et un rythme bien définis afin d’optimiser le fonctionnement de tous les rouages
de la banque.
 Le contrôle interne

Le contrôle interne est défini au sein de RAWBANK comme un système cohérent et global
comprenant un ensemble de moyens humains et techniques ayant pour objectifs :


· la sécurité des opérations, des biens et des personnes,
· l’efficacité et la qualité des services,
· le respect des dispositions législatives et réglementaires ainsi que des normes et usages
professionnels et déontologiques,
· la promotion d’une culture forte de contrôle et d’éthique,
· la production et la diffusion d’une information fiable, de qualité et rapidement disponible,
· le respect des objectifs, des règles et des limites fixées par la direction.

Le contrôle interne est organisé à trois niveaux :

1. Le premier niveau est un contrôle immédiat, systématique et permanent. Il vise à garantir la

régularité, la sécurité et la validité de toutes les opérations bancaires, ainsi que le respect des
mesures liées à la surveillance des risques associés à ces opérations. Il s’exerce dans chaque
domaine de la gestion opérationnelle (opération de caisse, virement, change, crédoc…) et de la
gestion fonctionnelle (ressources humaines, économat, comptabilité, informatique…). Il est
réalisé par l’agent en charge de l’opération validée ensuite par le supérieur hiérarchique.
 32

2. Le deuxième niveau est un contrôle a posteriori systématique, permanent mais suivant une
périodicité adaptée, des opérations regroupées selon leur nature. Il a pour objectif de vérifier la
régularité et la conformité des opérations et de suivre certains types particuliers de risques.

3. Le troisième niveau est constitué de contrôles périodiques, ponctuels ou inopinés effectués par
l’encadrement et l’audit interne. Ce dernier a également pour mission d’examiner et d’évaluer
l’efficacité des dispositifs de contrôle de 1er et 2e niveaux et notamment leur adéquation à la nature
des risques liés aux opérations.

5. POLITIQUE DE GRH

La banque a démarré ses activités avec quelques équipes constitué d'hommes et de femmes de
terrain et d'expérience, au fil des mois sont venus s'ajouter des jeunes, la plupart du temps
universitaires, selon un plan de recrutement adapté au développement rapide de la banque. En
quatre ans le personnel employé a été multiplié par plus de 4, passant de 40 équivalents temps
plein au 31 décembre 2002 à 175 fin 2006 pour atteindre 191 en septembre
Depuis la communauté des Rwabankeurs s'est largement agrandi et compte désormais plus de
1800 collaborateurs.
L’amélioration de l’efficacité des processus a permis à la banque de ne pas avoir à compléter ses
effectifs. Peu de nouveau recrutement donc, en dehors des remplacements et du secteur Fintech et
de la Direction innovation, la banque ayant favorisé la mobilité interne pour combler ses besoins.
Ainsi plus de 400 collaborateurs ont connu une mobilité durant l’année 2021. La politique des
ressources humaines mise en place par la Rawbank répond aux valeurs d’engagement et de
dialogue chères à la banque. Une diligence appliquée pour chacun de ses collaborateurs, en matière
d’éducation et de formation, de diplômes ou encore de casier judiciaire. Le département utilise
également un Système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH), qui condense
l’ensemble des informations de carrière d’un agent. Un audit externe sur la manière dont est
administré le personnel a été réalisé pour la première fois en 2021.
Rawbank propose à l’ensemble de ses employés la prise en charge de leurs frais médicaux, par
 33

l’intermédiaire de l’assurance Rawsur. Basé sur un coût fixe pour l’agent et sa famille, le passage
à l’assurance santé va permettre aux salariés d’accéder à un plus grand nombre d’hôpitaux pour le
moment à Kinshasa, beaucoup plus que ce qui est offert dans n’importe quelle autre société dans
le pays.

Parce que la Rawbank prend soin de ses collaborateurs, elle a pris des initiatives dans ce sens.
Ainsi un suivi personnalisé de tout agent ayant été atteint de la Covid-19 a été mis en place incluant
notamment une campagne de sensibilisation et de dépistage du cancer de la prostate, du sein et du
col utérin, à destination des agents a été organisée sur l’ensemble du réseau.

 Rawbank et la responsabilité sociétale

La responsabilité sociétale de Rawbank se manifeste également à travers des initiatives qui
contribuent directement au développement du pays et au bien-être des populations. La banque a
ainsi montré sa solidarité après l’éruption du volcan Nyiragongo survenue le 22 mai 2021, à Goma,
qui a causé de nombreuses pertes humaines et d’importants dégâts matériels. Rawbank a choisi de
soutenir l’ONG Change Your World DRC, qui réunit les familles déplacées. D’importants dons
ont également été remis au centre médical Carmel situé à Goma. Rawbank va enfin confirmer son
engagement sur le long terme en signant prochainement un protocole d’accord avec l’Observatoire
volcanique de Goma (OVG).
Dans le cadre de ses responsabilités sociétales, Rawbank agit également en faveur des initiatives
locales. Elle vient récemment de procéder à la réhabilitation de deux bâtiments d’utilité publique
dans les villes de Mbuji-Mayi et de Béni : l’Hôpital général de Kansele et l’Université chrétienne
bilingue du Congo (UCBC). Rawbank a aussi remis les clefs d’un nouveau commissariat à la
police nationale du Congo, en octobre dernier, construit dans le camp Lufungula de Kinshasa. Le
centre hospitalier de Kikonka, au Kongo central, a également pu être réhabilité en tout début
d’année.
Section. 3 : L'apport du management dans la gestion des entreprises
financières

Chaque entreprise en quête de la réussite se doit de mettre en place un système de management

 34

efficace. Le management se définit comme une tâche fondamentale garantissant la croissance

d’une organisation.

 Le management un outil de première nécessité pour atteindre les objectifs :

Chaque entreprise comprend plusieurs personnes qui travaillent en groupe avec leurs tâches
respectives. C’est la direction qui a pour rôle de les aider à atteindre les objectifs fixés pour
chaque groupe en leur donnant une directive commune à l’effort individuel. Pour atteindre
efficacement ces objectifs, le management est l’outil incontournable qui entre en jeu. Il faut
utiliser le management pour organiser les facteurs de productions, regrouper, planifier et gérer
les ressources de manière efficace pour parvenir aux buts fixés. Le management est un outil de
première nécessité pour orienter les efforts du groupe vers la réalisation des objectifs
préalablement fixés. Ainsi, les dirigeants sont obligés de définir clairement les objectifs de
l’entreprise pour s’assurer qu’il n’y ait aucune perte de temps, d’argent et d’effort.
 Le management permet de réduire les coûts et optimiser les bénéfices :
En plus de l’atteinte des objectifs, l’objectif des dirigeants d’entreprise est de minimiser les
coûts tout en augmentant les résultats. Avec le management, cela peut se faire grâce à une
planification, une organisation, une direction, un recrutement et un contrôle. Il est important
pour chaque dirigeant de savoir que l’efficacité d’une entreprise augmente lorsque les
ressources déployées sont moindres et que les avantages augmentent. Grâce à une planification
appropriée, il est possible d’obtenir le maximum de résultats avec un minimum de ressource.
Un bon système de management permet d’utiliser les ressources physiques, humaines et
financières de manière à obtenir la meilleure structuration possible. Le management constitue
l’outil idéal pour rendre les efforts des individus au sein de l’entreprise coordonnée et sans se
superposer de façon inutile. Mettre en place une structure organisationnelle rationnelle en
accord avec l’objectif de l’entreprise est l’un des objectifs du management. Pour ce faire, il faut
bien définir qui sont les supérieurs et qui sont les subordonnés. Il faut que chaque individu au
sein de l’entreprise soit au bon poste, disposant des compétences, de la formation et des
qualifications requises. Un bon système de management conduit mène l’entreprise à une
meilleure production et participe à l’accroissement du bien-être des employés. En un mot, le
management facilite la tâche et évite le gaspillage des ressources.
 Pour une meilleure ambiance de travail
 35

Parce qu’un manager doit veiller sur son équipe, il est le mieux placé pour comprendre les
besoins de ce dernier. Étant donné que le manager travaille de près avec ses collaborateurs, il
peut plus facilement repérer et prévenir tous les problèmes pouvant survenir et peut plus
facilement comprendre et trouver des solutions aux besoins de son équipe. Cela en conséquence
favorisera une meilleure ambiance de travail pour tous, motivera davantage et permettra un gain
en productivité, car les collaborateurs se sentiront bien dans leur quotidien sachant qu’ils sont
écoutés et pris en considération.
La manager joue par ailleurs le rôle facilitateur de communication en cas de conflit et aide à
leur résolution afin de maintenir un cadre de travail propice pour tous.
 Pour booster la productivité au sein de l’entreprise
Le gain de productivité consiste à réaliser plus de travail en moins de temps ainsi que d’obtenir
plus de rendement que d’habitude. Et comme indiqué précédemment, lorsque les conditions de
travail sont améliorées les travailleurs sont plus motivés. Ils deviennent donc plus rapides et
plus efficaces et la productivité globale de l’entreprise est alors boostée.

En dehors des conditions de travail auxquelles il s’intéresse, le management permet également

d’identifier les points faibles qui ralentissent la productivité au sein d’une entreprise. En
fonction de ces derniers, c’est au manager de trouver des solutions pour remonter la pente afin
de maintenir le niveau de productivité.
En même temps, le manager a le rôle d’assurer que chaque équipe soit autonome et progresse
dans leurs missions. Pour ce faire il forme ses collaborateurs, veille sur leur avancement et leur
apporte du soutien en cas de besoin. Grâce à cela, ladite équipe sera donc capable d’améliorer
son organisation ainsi que ses procédures en vigueur et pourra gagner en productivité.
Dans ce monde changeant, le management joue un rôle clé pour la réussite d’une structure. Il
englobe toutes les notions nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer une
organisation, en suivant une direction donnée, tout en assurant le niveau de performance prévu.

1. Enquête managériale

Ce chapitre consacré aux enquêtes managériales donne lieu aux résultats des enquêtes
effectuées sur le terrain de nos investigations. Les enquêtes sont portées sur la satisfaction du
personnel de la Rawbank et son impact leur performance.
 36

2. Organisation de l'enquête
a. Définition

L'enquête est une recherche méthodique reposant sur des questions sociales, économiques et
politiques par le rassemblement des avis et témoignages des enquêtés

b. Objet

L'objet d'une enquête et de vérifier les hypothèses avancées au début d'une recherche. En effet,
nous avons formulés nos hypothèses dans l'introduction de notre travail.

Ainsi, nous confrontons aux données recueillis sur le terrain de nos investigations afin soit de
les confirmer soit de les infirmer, soit encore de les nuancer.

c. Élaboration et administration du questionnaire

Pour mener notre étude et arriver à mieux vérifier les hypothèses, nous avons élaboré un
questionnaire que nous avons administrés aux personnels de la Rawbank quel que soit son poste
ou son ancienneté.

Il nous a été permis de distribuer notre questionnaire à 20 employés de l'agence Rawbank de

Lubumbashi.
 37

Age Effectif

26-30 3 soit 15%

31-35 7 soit 35%

36-40 6 soit 30%

41 et plus 4 soit 20%

Total 20 soit 100%

Interprétation

Ce tableau montre que l'âge de 15% des enquêtés varie entre 26 et 30 ans, 35% entre 31 et 35
ans, 30% entre 36 et 40 ans et 20% entre 41 ans et plus. La tranche d'âge importante et celle
constituée des travailleurs sont l'âge varie entre 31 et 35 ans.

Sexe Effectif

Masculin 14 soit 70%

Feminin 6 soit 30%

Total 20 soit 100%

Interprétation

Ce tableau montre que 70% des enquêtés sont de sexe masculin tandis que 20% sont de sexe
féminin. Les hommes constituent la majorité.
 38

3. Résultat de l'enquête

Questions Effectifs

OUI NON SOUVENT RAREMENT

Nombres % Nombres % Nombres % Nombres %

1. Vous sentez vous reconnut pour le 14 70 - - - - 6 30

travail que vous fournissez ?

2. Considérez-vous de bien paye pour 16 80 4 20 - - - -

votre travail ?

3. Vous sentez-vous assez motivé par 13 65 2 10 - - 5 25

votre supérieur ?

4. Pensez-vous que vos compétences 18 85 1 5 - - 2 10

sont utilisées de manière optimale ?

5. Croyez-vous que votre performance 9 45 6 30 5 25 - -

professionnelle soit influence par la
motivation ?

6. Votre supérieur accorde-t-il de 5 25 - - 14 70 1 5

l’importance à votre opinion ?

7. Croyez-vous que votre performance 12 60 4 20 2 10 2 10

professionnelle soit influencée par la façon
de diriger de votre manager ?

8. Avez-vous l’impression de vous 15 75 - - 2 10 3 15

épanouir au travail ?

9. Diriez-vous qu’il y a une entente 14 70 - - 4 20 2 10

cordiale entre tous les collaborateurs ?

10. Etes-vous satisfait de travailler 17 85 - - - - 3 15

pour la Rawbank ?
 39

Interprétation

Sur base du questionnaire ci-haut, il en ressort que la majorité des travailleurs ayant répondus
à l’enquête sont satisfait de leur travail, se sentent reconnu pour le travail fourni et s’y sentent
épanouie et performant.
 40

CONCLUSION

Hormis l’interprétation et la conclusion, notre travail auquel nous nous sommes fixés comme
objectif d’étudier l’apport du management dans la gestion des entreprises financière en RDC et
son incidence sur la performance des employés avec comme cas la Rawbank. Pour y parvenir
nous avons subdivisé notre travail en trois chapitres.

 Le premier chapitre : intitulé « analyse descriptive du sujet » dans lequel nous nous
sommes mis en quête d’expliquer les méthodes et techniques utilisées, les choix ayant
conduit à un tel sujet, nos questionnements et hypothèses sur le sujet.
 Le deuxième chapitre : porte essentiellement sur les concepts clés de notre sujet. Ils y
sont définis, expliqués de sorte à ce que le lecteur soit bien renseignés sur l’implication
de ces termes et enlève toute confusion.
 Le troisième chapitre : qui est subdivisé en deux sections, la première concerne le
cadre empirique qu’est la RawBank, son histoire, ses valeurs, ses objectifs et la
deuxième qui touche sur les résultats de l’enquête.

A la fin de cette étude nous avons pu constater qu’il n’existe pas encore de management
spécifique pour les banques, l’environnement, la concurrence, les exigences de la clientèle sans
cesse croissante, font que le manager doit s’adapter en toute situation. Et la RawBank, grâce à
ses capacités d’adaptations et à sa politique de GRH est arrivée à se faire une place sur le marché
bancaire de la RDC, ce qui confirme les hypothèses que nous avons eu à émettre au premier
chapitre.
 41

SUGGESTION

Des suites de nos observations sur le terrain, ainsi que de l’enquête menée auprès du
personnel de RawBank, nous émettons les suggestions suivantes :

 Nous préconisons sur base du sondage, au manager d’être plus à l’écoute de

ses collaborateurs.
 Le manager pourrait motivé d’avantage ses collaborateurs par des récompenses
ou des mots d’encouragement.
 Nous suggérons également qu’il y est plus d’interaction entre le manager et
son équipe pour un management plus efficace.
 42

BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages :

Robbins Stephen P., Al. (2018). Management, l’essentiel des concepts et pratiques, Nouveaux
Horizons, 10e édition.
Mintzberg Henry. (1998,2004). Le management : voyage au centre des organisations. Cd
Eyrolles.
Eric-Jean Garcia, (2011). Leadership : perspectives sur l’exercice du pouvoir dans les
entreprises. De Soeck.
Temment John, (2008). Guide to financial Management: The economist. Newspaper.

Mintzberg Henry, (2005). Des managers des vrais, pas des MBA, Éditions d’organisation
Eyrolles.

Thevenet Maurice. (2009). Finance et Management. Éditions Lavoisier.

Blanchard Ken, Spencer Johnson, (2015). Le nouveau manager Minute. Cd Eyrolles.

Joseem Samuel, Bandrieux Kartochian Sophie, (2013). L’essentiel du management des

entreprises, lextenso editions, 3e édition.

Roux Michel, (2018). Management de la banque, ed Viubert.

2. Mémoires :

MULAJ-A-MULAJ Pathy, (2008). L’apport du management dans la gestion des entreprises financières
en RDC cas de la banque centrale du Congo/Lubumbashi. Université de Lubumbashi. [Consulté le 15
juin 2022]. https://www.memoireonline.com/04/11/4476/m_Lapport-du-management-dans-la-gestion-
des-entreprises-financieres-en-RDC-cas-de-la-banque-centr6.html

NSEKAMBABAYE Jean-Paul, (2012), Apport de la gestion de services sur la performance d’une

institution bancaire cas de la Cogébanque SA. Université libre de Kigali. [Consulté le 20 juin 2022].
https://www.memoireonline.com/12/12/6623/m_Apport-de-la-gestion-de-services-sur-la-performance-
dune-institution-bancaire-Cas-de-la-Cogeban2.html
 43

OULD SIDI Ahmed Salem, (2004). Management et système d’organisation. Université Gaston.
[Consulté le 28 juin 2022]. https://www.memoireonline.com/12/07/774/management-et-systeme-d-
organisation.html

Kafusa Katende Alfred, (2008). Approche managériale, clé du succès pour la promotion des
organisations du domaine douanier : cas de GETMA transport multinational. Université Catholique du
CEPROMAD. [Consulté le 09 juillet 2022]. https://www.memoireonline.com/08/09/2534/Approche-
manageriale-cle-de-succes-pour-la-promotion-des-organisations-du-domaine-douanier-Cas-
d.html#SHAPE

Kabongo Wa Kabongo Jimmy, (2014), Gestion des risques d’investissement dans la prise de décisions
d’une entreprise en management appliqué des entreprises. ISES Lubumbashi. [Consulté le 15 juillet
2022]. https://www.memoireonline.com/12/12/6623/m_Apport-de-la-gestion-de-services-sur-la-
performance-dune-institution-bancaire-Cas-de-la-Cogeban2.html

Najim Hicham, (2019). L’efficacité de la gestion des RH des pays en voie de développement. Université
de Montréal. [Consulté le 20 juillet 2022].
https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/handle/1866/22237?locale-attribute=fr

3. Notes de cours :

Prof. Ord. Ditend Yav & Prof. Ass. Ndala John (2020-21), cours de management des organisations

Prof. Ord. Pascal Sem. (2020-21), cours de méthode de recherche scientifique

 44

TABLE DES MATIERES

IN MÉMORIAM .................................................................................................................................... I
ÉPIGRAPHE ......................................................................................................................................... II
DÉDICACE........................................................................................................................................... III
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ IV
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : PROBLEMATISATION DE LA RECHERCHE............................................................................ 2
I. Introduction ............................................................................................................................... 2
II. État de la question ................................................................................................................. 3
III. Problématique........................................................................................................................ 5
IV. Hypothèses ............................................................................................................................. 5
V. Méthodes .................................................................................................................................... 6
VI. Délimitation du travail .......................................................................................................... 9
VII. Articulation du sujet ........................................................................................................... 10
Chapitre 2 : ANALYSE APPROFONDIE DES CONCEPTS CLES................................................................. 11
2.1. Définition des concepts opératoires ................................................................................... 11
a) 1. Apport .............................................................................................................................. 11
b) 2. Management..................................................................................................................... 11
2.2. Les fonctions du Management............................................................................................ 12
A. Piloter ................................................................................................................................... 12
B. Organiser.............................................................................................................................. 13
C. Déléguer................................................................................................................................ 13
D. Animer .................................................................................................................................. 13
2.3. STYLE DE MANAGEMENT ............................................................................................ 14
1. Le management Directif ..................................................................................................... 15
2. Le management persuasif ................................................................................................... 15
Chapitre 3 CHAPITRE 3. L’APPORT DU MANAGEMENT DANS LA GESTION DES
ENTREPRISES FINANCIERES ....................................................................................................... 21
Section.1 : Cadre Empirique .......................................................................................................... 21
Section 2 Subdivision ...................................................................................................................... 26
Section. 3 : L'apport du management dans la gestion des entreprises financières Chaque
entreprise en quête de la réussite se doit de mettre en place un système de management efficace.
Le management se définit comme une tâche fondamentale garantissant la croissance d’une
organisation. .................................................................................................................................. 33
 45

CONCLUSION .................................................................................................................................... 40
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 42