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UNIVERSITELIBREDESPAYSDESGRANDSLACS
B.P.368GOMA

FACULTEDESSCIENCESECONOMIQUESETDEGESTION

ETUDESURL'EFFICACITE DE LA GESTION
BUDGETAIRE DANS UNE INSTITUTION PUBLIQUE
CAS DE LA SNEL/ GOMA de 2014 à 2018.

Présenté par Cédric CHILANGALIRE LUKUNDULA

Travaildefindecycleenvudel'obtentiondudiplômedegraduatd
anslafacultédesscienceséconomiquesetdegestion.

Directeur : Laurent MUMBERE MUSAY

Doctorant

Encadreur : Papy BAKENGE CIRUZA

Assistant

Septembre 2019.
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EPIGRAPHE

Le succès est une échelle sur laquelle on ne peut pas monter les mains dans le dos.

Proverbe Américain.
 2

DEDICACE

A mes très chers parents, Papa Floribert MUHINDO LUKUNDULA et Maman

SCHOLASTIQUE FATUMA, pour tant de sacrifices consentis pour ma formation.

A tous mes collègues étudiants de l’ULPGL

A mes frères et sœurs, cousins et cousine.

Cédric CHILANGALIRE LUKUNDULA

 3

REMERCIEMENTS

Loin d’être une œuvre conçue d’une façon solitaire, ce travail est le fruit d’effort
conjugués de plusieurs personnes, c’est pour cette raison qu’il nous soit permis sur cette page
de remercier toutes les personnes qui ont contribué de loin et de près à la réalisation de ce
travail.

A Dieu Tout Puissant, maître des temps et des circonstances pour nous avoir assuré
protection et bienveillance jusqu’à ces jours, au Doctorant Laurent MUMBERE MUSAY et
l’assistant Papy BAKENGE CIBUZA, respectivement Directeur et encadreur du présent
travail de fin de cycle, qui ont fournis beaucoup d’effort pour assumer la direction malgré
leurs multiples occupations.

Aux autorités de l’Université Libre des Pays des Grands-Lacs (ULPGL/GOMA) pour
leur succès d’assurer une formation de qualité aux étudiants, futurs gestionnaires du pays.

A nos parents, Floribert MUHINDO LUKUNDULA et Scholastique FATUMA pour

leur effort consenti et surtout pendant les durs moments pour que nous ayons ce que nous
sommes aujourd’hui.

A mes frères et sœurs Yvonne LUKUNDULA, Christelle LUKUNDULA,

Christianna LUKUNDULA, Christian LUKUNDULA et toute la famille LUKUNDULA pour
leur encoragement.

Aux ami (es) et connaissances tel que : Eliezer KULIMUSHI, Eliezer MWEZE, Jospin
YAMPANYA, Aluba NATACHA, MURWA Isabelle, Yolande MUSHAGALUSA, Bienfait
MUSOLE, Mardochée MUHINDO, pour une amitié sincère et une franche collaboration de
leur part et leurs encouragements et avec qui nous avons partagés peines et joies durant notre
parcours.

Cédric CHILANGALIRE LUKUNDULA

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SIGLES ET ABREVIATIONS

ASG : Administration et Services Généraux

ASIC : Abonnées Semi-industriels et Commerciaux

B.T : Basse Tension

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

CVS : Centre des Ventes et des Services

CNK : Commerciale Nord-Kivu

DNK : Direction Régionale du Nord-Kivu

EAVT : Etude Analyse et Visa Technique

HT : Haute Tension

MT : Moyenne Tension

RDN : Réseau de Distribution Nord-Kivu

SNEL : Société Nationale de l’Electricité

T.E : Taux d’Ecart

TR : Taux de Réalisation

ULPGL : Université Lire des Pays des Grands-Lacs

UMAK : Unions Minière du Haut-Katanga.

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INTRODUCTION

1. PROBLEMATIQUE

Avec le développement de nouvelles technologies de l’information et de la communication, le

21ème siècle peut être qualifié de siècle de vitesse, ainsi, le développement de l’entreprise est
continuellement changeant ; la prévision est indispensable. Dans ce contexte, la gestion de
l’entreprise comme dans bien d’autres organisations, les dirigeants cherchent à réunir les
moyens d’avoir le contrôle sur l’organisation qu’ils dirigent, c'est-à-dire d’en avoir la
maitrise. Certes les contrôle n’est jamais total : il n’est pas fréquent que l’on puisse agir sur
tous les paramètres qui déterminent par exemple un chiffre d’affaire, une marge ; une part de
marché, la réussite d’un nouveau produit. L’objectif du contrôle est, entreprise plus modeste ;
il consiste à réunir des conditions qui permettent d’éviter de se fourvoyer dans des projets mal
définis ou mal choisis ; de limiter les risques de dérivés par rapport aux intentions initiales,
d’agir aux mieux, de réagir à temps et dans le bon sens ; lorsque les dérives se manifesteront.
Les plans et les budgets sont parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maitriser la
gestion des organisations1

Les enquêtes montrent que leur usage est quasi universel dans les grandes et moyennes
entreprises. La méthode de budgétaire donne aux dirigeants une vision de l’avenir et les mets
en position favorable pour exploiter les opportunités. Elle leur permet d’anticiper les
problèmes, comme le disait un connaisseur. « peu d’entreprises défaillantes ont omis de
planifier ». Suite à toutes ces considération particulière ç la gestion budgétaire, car elle occupe
une place primordiale dans la vie d’une entreprise. L’activité de l’entreprise est une activité
nécessaire, organisée, caractérisée par des règles fondamentales qui aboutissement à une
nécessaire coordination des responsabilités. La capacité de l’organisation à réaliser les
activités planifiées et à suivre financièrement dépend de budgétisation. La personne qui s’en
charge doit comprendre les valeurs, les stratégies et les plans de l’organisation, comprendre ce
que signifie la rentabilité et le bon rapport coût/Performance, comprendre ce que qu’implique
la création et la collecte de fond2.

En effet, dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes intéressés à la SNEL. Au cours
de notre passage dans cette entreprise pendant la période de stage, notamment dans le service
financier, nous avons remarqué une anomalie dans ce dernier. Il ressort dans cette entreprise

1 S.MPERE BOYE MPERE ET N.IFEKA BONKOMO, Gestion budgétaire, « EDUPC » . Kinshasa, P.1
2 H.BOUQUIN, la maitrise des budgets dans l’entreprise EDICEF, Paris. P.9.
 2

que les montants des recettes prévues et des dépenses prévues dans certaines rubriques sont
supérieurs aux montants réalisés.

Nous cherchons à savoir le nœud du problème qui persiste dans cette entreprise vu la
répétition de ce cas pendant les 5années en période d’étude et proposer des solutions à cette
dernière pour que pareil cas ne se répète pas. C’est ainsi que nous nous sommes posées des
questions suivantes :

- Pourquoi la SNEL n’arrive pas à réaliser ses recettes ?

- Quelles sont les causes de ces écarts ?
2. HYPOTHESES

M.GRAWITZ définit l’hypothèse comme « proposition de réponse à la question posée ».pour

ce qui est de notre travail, nous avons émis les hypothèses suivantes :

- Nous estimons que la SNEL n’arrive pas à réaliser ses recettes suite au non paiement des
factures par certains abonnés, mais aussi par la faible production de l’énergie électrique qui
entraine le manque de l’énergie dans les ménages.

- Nous postulons aussi que les écarts seraient défavorables et significatif suite au manque de
discipline dans l’exécution budgétaire3

3. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

La réalisation de tout travail scientifique exige le recours à certaines méthodes et techniques

de recherche.

3.1. Méthodes

Pour Madeline GRAWITZ, la méthode est constituée de l’ensemble des opérations

intellectuelles par les quelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les
démontre et les vérifies. Le même auteur continue en définissant la méthode comme l’attitude
concrète d’envisager ou d’organiser la recherche. Pour ce qui est de notre travail, nous avons
utilisés les méthodes analytiques, nous a aidé à examiner le budget de la SNEL et de relever le
continence qui concerne son application, la méthode historique nous a permis de suivre
l’évolution de la SNEL dans le temps pour mieux comprendre le présent afin de projeter le

3 M.GRAWITZ, méthode des science sociales, éd.Dolloz paris 2001.P.352

 3

futur, la méthode descriptive nous a servi à présenter la SNEL. Les méthodes sont soutenues
par des techniques.

3.2. TECHNIQUES

PINTO et GRAWITZ définissent la technique comme : l’outil mis à la disposition de la

recherche et organisée par la méthode dans le but étant donné qu’elle représente les opérations
liées à des éléments pratiques, concrets, adaptés à un but défini. Nous avons utilisé la
technique documentaire en nous aidant d’exploiter les différences rapports et documents sur
l’exécution et l’élaboration du budget de la SNEL, mais aussi la technique d’interview qui
nous a facilité l’obtention des éléments et information sur cette méthode 4.

4. OBJECTIFS DE RECHERCHE

Notre objectif se situe au niveau de l’étude sur l’efficacité de la gestion budgétaire de la

SNEL/GOMA de 2014à 2018 ; mais aussi de répondre aux différentes préoccupations
concernant l’état du budget de le SNEL entre la période de 2014 à 2018.

5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le fait d’opter pour ce sujet n’est pas un fait du hasard, ceci étant dans le souci d’approfondir
des notions en gestion budgétaire, du point de vue pratique, les dirigeants de l’institution en
étude pourront servir de nos conclusions en vue d’une amélioration de la gestion car nous
offrons à travers ce travail un modèle de contrôle de gestion et d’analyse de budget. Sur le
plan scientifique, les fruits de notre recherche scientifique permettrons à d’autres chercheurs
de trouver dans cette thématique certains éléments ou informations importants pour le
traitement de leur question.

6. DELIMITATION DU SUJET

Vu que la matière de gestion budgétaire est très vaste et pour bien mener notre enquête, il
nous parait indispensable de donner ou de déterminer le sujet de recherche dans le temps et
dans l’espace. Dans l’espace notre étude a comme milieu de recherche la direction provinciale
de la SNEL.GOMA eu NORD-KIVU en République Démocratique du Congo. Dans le temps,
notre sujets concerne cinq années, allant de 2014 à 2018.

4PINTO et GRAWITZ, méthodes des sciences sociales,éd.Dolloz Paris1971 P.228.

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7. SUBDIVICIONç

Notre thème de recherche se subdivise en trois principaux chapitres dont :

1. La considération théorique sur le contrôle et la gestion budgétaire.

2. La présentation de la SNEL
3. L’efficacité budgétaire à la SNEL / Goma de 2011-2018.
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CHAPITRE I. GENERALITES SUR LE BUDGET

Dans ce chapitre, nous allons expliquer les concepts clés employés dans notre étude afin de
faciliter la compréhension. Il s’agit des notions suivantes :

- Le budget
- Le contrôle budgétaire
- La gestion budgétaire

Section1 : CONSIDERATION THEORIQUE SUR LE BUDGET

1.1. Définition du budget

Autant d’auteurs, autant des définitions. Nous avons retenu quelques-unes. En effet, selon
GEORGE LANGLOIS, le budget est l’expression quantitative du programme d’action
proposé par la direction.il contribue à l’exécution de ce programme et couvre les aspects, tant
financiers que non financiers. Le budget est donc l’expression monétaire des attentes de la
direction, concernant, à titre illustratif, le chiffre d’affaires ; alors que le budget non financier
indique par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes ou l’effectif du
personnel à employer5.

Selon HENRY BOUQUIN, le budget est l’expression chiffrée des plans d’actions retenus
pour les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers le but à
long terme de l’organisation.

1.2. LES TROIS ROLES DES BUDGETS

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

 Il est un élément du contrôle de gestion

 Il est un moyen de planification ;
 Enfin ; comme tout élément d’un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois
pôles :
 Les personnes, leurs intentions et motivation,
 Les buts poursuivis par l’entreprise,
 Les déclinaisons de ces buts dans l’organisation6.
1.2.1. Les budgets sont un élément de contrôle de gestion
5 G.LANGLOIS, Contrôle de gestion budgataire, 3è éd.News horizono, Paris, 2006.P.69.
6 H.BOUQUIN, lla maitrise des budgets dans l’entreprise,éd.Paris 1992.P.51
 6

Ce la signifie qu’ils sont conçus pour permettre les fonctions de finalisation, pilotage, post
évaluation sur un horizon de court terme, généralement annuel. Le choix de l’année comme
préférence budgétaire est souvent justifié par la coïncidence nécessaire avec l’exercice
comptable. C’est un aspect en fait artificiel, dans la mesure où l’exercice comptable est
parfois arbitrairement définis. Il est fréquemment par référence à l’exercice fiscal, qui lui-
même n’a pas nécessairement de rapport avec le cycle économique de l’activité. en tant
qu’instrument de contrôle, le système budgétaire est certainement plus efficace lorsqu’il colle
à la réalité du cycle économique que lorsqu’il se calcule sur l’années fiscale7.

1.2.2. Les budgets ne sont qu’un élément du contrôle de gestion

Nous venons de voir en effet que le contrôle de gestion, qui doit garantir la convergence entre
la stratégie et les actions et décision de cours et moyen terme dispose à cette fin deux outils, la
structure de l’entreprise étant supposée et son organisation8.

1.2.3. Les budgets sont un instrument de planification

Cette caractéristique des budgets appelle deux commentaires :

- Ils ne sont qu’un instrument du contrôle de gestion

- Ils transcrivent les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la
finance.
1.3. CARACTERISTIQUES DU BUDGET

Le budget rempli une multitude des fonctions, au sein d’une organisation ; ces fonctions sont
les suivantes :

1.3.1. Le budget, une attribution d’objectifs et des moyens :

La poursuite d’un objectif nécessité la planification des actions ; il, s’agit du plan d’action,
lorsque celui-ci est arrêté, ont définit les moyens nécessaires à son exécution. Un choix n’est
jamais définit, tant qu’on n’aura pas mesuré les moyens nécessaire à sa réalisation.

1.3.2. Le budget, outil de délégation et de motivation

7 S.MPERE BOYE MPERE ET N.IFEKE BONKOMO. P.2 , opcit

8 S.MPERE BOYE MPERE ET N.IFEKE BONKOMO, idem .
 7

Lorsque le budget est conçu dans un esprit dynamique et volontariste, sa pratique peut
débouche sur la délégation lorsque la gestion est basée sur la fixation d’objectifs à réaliser, au
lieu d’être sur la fixation des tâches à exécuter. La délégation ou la décentralisation s’instruit
en général dans un mode participatif de fixation des objectifs, qui permet de déboucher sur
une meilleure motivation des responsables9.

Toute fois, pour réunir la voie de délégation ou la décentralisation, la direction doit mètre en
place des outils de suivi de contrôle.

1.3.3. Le budget, outil de coordination et de communication :

L’objectif global de l’entreprise est fractionné en objectifs partiels des centres, fonctions ou
activités. Ainsi pour garantir la cohérence entre objectifs partiels et objectifs global de
l’entreprise, il faut instaurer un dialogue à la fois entre les niveau hiérarchiques ( dialogues
d’échange et de dialogue sont peu fréquents dans les grandes organisations et sont pourtant
très utiles.

Le travail réalisé à l’occasion de la préparation du budget est l’un de ces moments clés ; il
veut renforcer la communication entre les niveaux hiérarchiques et entre les fonctions, mais il
suppose une implication entière de la direction générale aux étapes de l’élaboration
budgétaire.

1.3.4. Le budget, outil de contrôle à priori :

Préparer un budget dans l’optique dynamique et volontariste revient à réaliser une multitude
de choix dans les différents domaines couverts par le budget. Le niveau fixé à un poste
budgétaire donné est la conséquence des choix et arbitrage concernant ce poste. C’est dans le
sens que le budget est considéré comme un outil de contrôle à priori. S’assurer que le choix
réalisés est conformes aux objectifs négociés. Il peut à ce niveau être évalué sur son degré
d’implication dans le processus budgétaire. C’est ainsi que le budget contribue à la maitrise de
la gestion et à l’optassions des choix.

1.3.5. Le budget, outil d’évaluation des performances

Dans le cadre d’une approche participative de la budgétisation, le responsable est invité à faire
preuve d’initiative en vue de proposer un budget correspondant aux objectifs négociés. Il peut
à ce niveau être évalué sur son degré d’implication dans le processus budgétaire. lors du

9 S.MPERE BOYE MPERE ET N.IFEKE BONKOMO, Ibidem

 8

déroulement de la période budgétaire, le responsable est évalue sur sa capacité à détecter à

temps les risque de non-respect du budget et à réagir, en proposant des mesures carrectives.au
terme de la période budgétaire, le responsable est jugé sur sa capacité à atteindre des objectifs
fixes.

1.4. Les différents types de budget

Selon E.COHEN, on identifie généralement quatre ensembles des budgets au sein d’une
organisation :

- Le budget d’exploitation
- Le budget d’investissement ;
- Le budget d’opérations financières
- Le budget de trésorerie
1.4.1. Le budget d’exploitation

Le budget d’exploitation regroupe les prévisions de charges et de produits associés aux grands
domaines de l’activité courante de l’entreprise. Ils sont donc définis à partir d’un découpage
de cette activité en fonction traduisant les grandes missions associés à l’activité courante. quoi
que ce découpage puisse conduire à des nomenclatures budgétaires particulièrement
ramifiées, on y raconte de façon inévitable certains budgets fondamentaux

Ainsi, le budget de ventes récapitule les prévisions réelles actives aux produits de vente et aux
coûts spécifiques de la fonction commerciale (publicité, transports, rémunération des
représentants et d’autre intermédiaire). Le budget de production lui recense l’ensemble de
prévision de produits et des charges liées à l’activité de fabrication et aux activités connexes
(entretiens, achat, sous- traitante)10.

1.4.2. Le budget d’investissement

Celui-ci reprend les prévisions concernant les acquisitions d’actifs durables, qu’ils soient
matériels (terrains bâtiments, matériel (brevet, fonds de commerce) ou être contre balancées,
au moins particulièrement par des cession qui engendrent des ressources, cession des titres
financières, terrains11.

10E.COHEN , contrôle budgétaire éd. dunod, paris, 2000 P44

11 B.AUGE, contôle budgétaire éd. dunod, paris,2000 P182
 9

Ainsi, le budget d’investissement fait ressortir l’incidence en termes d’emplois et des

ressources des opérations d’acquisition et de cession, d’immobilisations prévues à court
terme.

1.4.3. Le budget de trésorerie

Ce dernier récapitule enfin les prévisions des recettes et des dépenses que l’on peut associer
aux différents budgets. Ils permettent de calculer et de justifier l’évolution des disponibilités
ou d’encaissement de l’entreprise. Ainsi, les produits prévus par le budget d’exploitation
susciteront des recettes, compte tenu des délais d’encaissement à prévoir, de même, des
cessions d’immobilisations et des opérations de financement se traduiront par des rentrées de
monnaie. A l’inverse, on peut associer les prévisions de dépenses aux charges incluses dans
les budgets d’exploitation, aux investissements, aux remboursements d’empruntes à la
rémunération des apporteurs des capitaux.

1.5. EVOLUTION DU BUDGET

La première loi budgétaire date de 1921mais le budget a été élaboré pour la première fois
comme étant un budget administratif en 1925. En 1975 fait élaborer le budget de liquidité
consolidé regroupant aussi bien des activités administratives, judiciaires que celles des
entreprises publiques.

En 1984, en France, pour répondre à la nécessité de lutter contre les défaillances d’entreprise,
la crise économique et prévenir les faillites, il fut introduit dans le droit positif, la loi du
prévenir Mars 1884 relative et la prévention, et au règlement des difficultés des entreprises,
les principes d’une obligation en matière de gestion prévisionnelle.

1.6. Principes des entreprises

- Principe temporel : le budget est élaboré par le temps. C’est-à-dire l’élaboration des
prévisions, l’exécution des prévisions et le contrôle des prévisions.

NB : pour des grandes entreprises, les prévisions budgétaires s’élaborent en juin tandis
que dans des petites et moyennes entreprises, les prévisions budgétaires s’élaborent en
septembre.

- Principe de totalité : le budget ne doit laisser aucun détail ( quantifié et chiffré) c’est-
à-dire toute activité de l’entreprise doit être budgétiser même la plus moindre 12.

12 B.AUGE,op.cit P.182
 10

- principe de couplage du système budgétaire avec le système des décision dans les
quels ont trouve la présence d’un centre des décisions budgétaires c’est-à-dire autant
des budgets autant de centre des décisions13.

1.6.2. Principes généraux

Le budget a sept principes généraux à savoir :

- principe d’annualité : l’annualité budgétaire signifie l’autorisation de prévoir les

recettes et d »exécuter les dépenses sont valides pour toute une année c’est-à-dire le
budget est élaboré pour toute une période d’un an ;
- principe de spécialité : ce principe exige l’inscription détaillée de chaque dépenses et
de chaque recettes au budget c’est-à-dire les crédits prévus dans le budget sont
spécialisés en fonction de leurs valeur et de leur destination car ces crédits sont
destinés à payer des dépenses spécifiques. donc, ce principe permet d’éviter le
détournement des crédits de leurs destinations ;
- principe d’inversa lité : ce principe stipule que le montant des recettes doit couvrir
intégralement les dépenses sans qu’il y ait contractions entre les deux. D’où y a deux
règles importantes à savoir :
 règle du produit brut : elle rend obligatoire l’inscription du montant brut des
recettes et des dépenses au budget. Cette règle renforce la transparence budgétaire.
C’est en vertu de cette règle que la compensation est interdite ;
 règle de non affectation : d’après cette règle, recette ne peut être affecté à une
dépense prédéterminée14.
- Principe d’antériorité : l’autorisation doit être préalable, c’es-à-dire publiée au début
de la période d’exécution budgétaire ;
- Principe de contrôle par exception : l’attention du manager est tirée sur les écarts
défavorables qui constituent une anomalie.
- Principe d’actualisation des prévisions budgétaires doivent être revue dans tout le plan
social, politique et social. c’es-à-dire actualiser le budget dans tout l’environnement
social politique et économique
- Principe d’équilibre budgétaire : le montant total des dépenses prévues doit être égal
au montant des recettes réalisées15.

13 B.AUGE,op.cit P.182
14 J.MEYER, gestion budgetaire éd . Dumod, Paris 1989, P88
15 S.MPERE BOYE MPERE, Op.cit . P23
 11

Section 2 : considération théorique sur le contrôle budgétaire

2.1. Le contrôle budgétaire

2.1.2. Définition du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est l’expression quantitative du programme d’action proposé par la

direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les
aspects tant financiers que non financiers. Et tient lieu de feuille de route par l’entreprise 16.

Les budgets financiers sont l’expression monétaire des atteintes de la direction. Concernant le
chiffre d’affaire, la situation financière et les flux monétaires. Alors que les comptes annuels
concernant habituellement les exercices passés, ont peut aussi établir des comptes pour les
exercices futurs ( ex : un compte de résultat personnel, un bilan prévisionnel). A l’appui des
budgets financiers, on trouve les budgets non financiers indiquant par exemple le volume à
produire, le volume prévisionnel des ventes où l’effectif du personnel à détailler des
nombreuses organisations adopte le cycle budgétaire suivant

 Définition des objectifs de l’organisation, dans son ensemble comme au niveau de ses
subdivisions. L’équipe de direction donne son accord au projet.
 Etablissement d’un cadre de référence d’un ensemble de prévision détaillés, aux quels
les résultats réels seront comparés.
 Recherche des écarts par rapport aux prévisions si nécessaires, des actions correctives
sont entreprises.
 Redéfinition d’un programme, compte tenu du retour d’expérience et de l’évolution de
la situation.

Le budget général réalise la synthèse des prévisions figurant dans les budgets particuliers
d’une organisation. Il reflète les décisions d’exploitation concernant l’achat et l’utilisation des
résoudre rares. La décision à la façon dont la comptabilité aide les responsables à prendre les
décisions d’exploitation. Dans ce chapitre nous traitons plus particulièrement les budgets
d’exploitation17.

2.2.2. Utilité du contrôle budgétaire

16 C.HONEREN,A.BHIMANI,S.DATAR,G.FOSTER, contrôle de gestion et gestion budgétaire .P.9

17 KHEMAKHEM.A « Introduction au contrôle de gestion, éd.Bordos,Paris.P10
 12

Les budgets(1) obligent à planifier et à exécuter les plans, ces donnent des critères
d’évaluation des résultats, (3) contribuent à la communication et à la coordination et (4)
modifient les procédures et les relations dans l’organisation. Par ailleurs dans les PME, le
contrôle budgétaire est souvent négligé. Les chefs des petites entreprises peuvent pouvoirs
entier sans système formaliste. Leur autorité et leurs relations directes avec les salariés leur
semblent suffisantes.18 :

2.2.3. Stratégie et prévisions

La méthode budgétaire rend d’avantage des services quand elle est integrée à la strategie de
l’organisation.
Prévision à L.T Plans

Stratégie

Prévision à C.T Budge

Observons la figure 4.1. la stratégie implique une planification aussi bien à long terme qu’à
court terme qui conduit à la formulation des plans (long terme) et des budgets(court terme) 19.
Les flèches pointées dans les deux directions signalent que les plans et les budgets sont
indendants.les budgets apportent aux dirigeants un retour d’expérience sur les effets probables
de leurs plans stratégiques. Qu’ils peuvent ainsi réviser dans le contexte d’une économique en
évolution rapide, les consommateurs comparent les offres et en demandent plus pour ce qu’ils
payent. Le fait de se donner un budget précisant l’objectif vers le quel on veut aller et les
plans d’action pour y arriver, ne garantit pas que l’on obtienne les résultats souhaités, car
l’environnement n’est jamais portés, les budgets devront être assortis d’une procédure de
contrôle budgétaire dont le budget sera de suivre les réalisations et d’amener les responsables
à déclencher des actions correctives, si le réel s’écarte trop de l’objectif. 20

Le contrôle budgétaire peut donc ainsi être défini, au sens strictement mathématique ou
comptable, comme étant une comparaison entre prévisions et réalisations, en vue de dégager
les écarts, les correctives. Il s’explicite dans l’équation suivante :

Prévision- Réalisation=±Ecarts

18 KHEMAKHEM.A , idem
19 S.MPERE BOYE MPERE,Op.cit.P18
20 C.HONEREN,A.BHIMANI,S.DATAR,G.FOSTER,op.cit.P10
 13

Le contrôle budgétaire est incontournable, pour la maitrise d’une bonne gestion.il permet
d’orienter l’avenir l’avenir de l’entreprise. Les avantages possibles du contrôle budgétaire
peuvent se résumer en cinq points, à savoir :

 Du point de vue coût

Le contrôle budgétaire prévient le gaspillage, car il contrôle les dépenses en fonction de leur
nature et en conformité avec les autorisations données par la haute direction de l’entreprise.

 Du point de vue budgétaire

Le contrôle budgétaire permet de régler le volume des dépenses dans les limites des recettes,
en permettant de prévoir les entrées et les sorties.

 Du point de vue de gestion commercialisation21

Le contrôle budgétaire contraint le direction à étudier les marchés et ses produits pour établir
les prévisions de la période suivante.

 Du point de vue organisation

Il se situe de façons définie et détermine la responsabilité de chaque fonction dans l’affaire. Il

assure la coordination et contraint tous les services d’une affaire à coopérer pour atteindre les
résultats fixés.

 Du point de vue politique générale

Il contraint la direction à étudier et à programmer en vue de l’utilisation la plus économique

de la mais d’œuvre, des matières et des sources de dépenses22.

Section3. LE CONTROLE DE GESTION

3.1. Les différentes conceptions du contrôle de gestion

21 ABDELATIF , la dynamique du contrôle de gestion éd.dunod, paris,1976 P77.

22 H.BOUQUIN OP. cit, p13
 14

 R.N ANTHONY. « le contrôle de gestion est le processus par le quel, les

responsables s’assurent que les ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et
efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation »23.
 J.L.ARDOUIN : « le contrôle de gestion est un système d’évaluation des
responsabilités et des voies par les quelles la rentabilité de l’entreprise peut être
améliorée »24.

23R.N ANTHONY, le contrôle de gestion pour un pilotage intégrant stratégie et finance éd.
managemnt, paris 1999.p10
24J.L.ARDOUIN,le contrôle de gestion, édpublic, paris 1985 P8.
 15

Chapitre II. PRESENTATION DE LA SNEL/GOMA

II.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

Le poste d’arrivée de la SNEL /Goma est situé en commune de KARISIMBI, Quartier

Mabanga sud sur l’avenue IKOBO, Route sake N o1, à cote de la société de transport et
Messagerie du Kivu (TMK).

La DNK est localisé dans la commune de Goma quartier les volcans, rue LYN LUSI N o 036 ,
en outre, il est à signaler que le centre de distribution de Goma dépend directement depuis le
mois de Septembre 2009 de la direction provinciale du Nord-Kivu (DNK)

II .2 . GENESE ET EVOLUTION DE LA SNEL

Le colonisateur a ressentie la nécessité d’électrifier plusieurs centres urbains industriels et

Miniers. C’est ainsi qu’ils ont commencé à utiliser des centrales thermiques c'est-à-dire
l’obtention du courant électrique à l’aide de la force motrice et de la chaleur-
malheureusement l’usage de cette activé contribue à la population de l’air. Il sied de signaler
que la GECAMINES est actuellement alimenté par l’énergie Haute tension d’Inga. Ayant vu
l’inconvénient précité, les colonisateurs ont décidé de changer leur manière de se procurer de
l’énergie et ils ont opté pour l’usage du charbon sans bois. C’est ainsi qu’ils ont crée l’union
minière du Haut Katanga(UMHK) cette Entreprise cédera place aux quatre entreprise qui
sont :

- Société générale de Force (SOGEFORS) ;

- Comité d’électricité (COMITRIC) ;
- La collection d’électricité (COLETRIC) ;
- Société générale d’Electricité (SOGELEC).

En remontant dans l’histoire vers les années 1950, les forces hydro électrique de l’Est avaient
pour mission de mettre en valeur tous les sites hydroélectrique de l’Est du Congo notamment
la province du Katanga et une partie du Rwanda et du Burundi.

L’impulsion fut si forte qu’il y eut création de deux sociétés dénommées « force hydro
électrique de l’Est et force hydro électrique du Bas-Congo » qui ont construit respectivement
la centrale de RUZIZI au KIVU, de la TSHOPO au Haut Congo, de Kimbi et bendera au
KATANGA et la centrale de ZONGO au Bas-Congo qui alimente Kinshasa.
 16

A cette époque, en plus des activités de desserte d’eau, la REGIDESO, occupait aussi de la
distribution et de la commercialisation de l’Energie électrique produite par toutes les
centrales.

C’est le 16 Mai 1970, par l’ordonnance –loi No 033/70 que la SNEL fut créée avec comme
rôle principal, le maitre d’ouvrage dans les travaux d’aménagement du site INGA.

En 1973, par l’ordonnance loi no24/002 du 10 juillet 1973, toutes les sociétés furent
Nationalisées. De ce fait, les patrimoines de la connective, des forces de Bas Congo furent
cédés à la SNEL.

L’an 1974 consacra la cession à la SNEL SOGEFOR avec les centrales du

MWANDIGUSHA, koni ( Delcomune) , Nzilo, makaka( le marine) anciennement gérées par
la GECAMINES AU KATANGA.

La construction du barraged’INGA II avec le concours de l’Allemagne et des USA dont

l’inauguration a eu lieu en 1982 avec une puissance de 1400 MW suivi de la fin des travaux
de ligne HT de 500 KV d’INGA shaba vente avec 1700 KV en 1983.

Le centre de distribution de Goma fut inauguré le 10 mai 1985 ; ainsi fut fait le remplacement
de la centrale thermique par un poste d’arrivée de la ligne BUKAVU - GOMA. Travaux
effectué par la société YOUGOS LAVE « ENERGONVEST ».

II.3. STATUT JURIDIQUE ET REGIME JURIDIQUE

La société SNEL étant une société publique a caractère industriel est aussi commerciale
possède le statut juridique et le régime juridique

a. Statut juridique

Qui est un texte portant création d’une organisation c’est ainsi que la SNEL a été créé par
l’ordonnance loi numéro 033 /70/1970 du 16 Mai 1970.

b. Régime juridique

Est l’ensemble de branches de droits auxquels les organisations se réfèrent pour le

contentieux. La SNEL a un régime mixte : elle se réfère aux droits privé et aussi au droit
commercial.
 17

II.4. OBJECTIFS DE LA SNEL/ GOMA

Est d’alimenter toute l’étendu du Territoire national ainsi que les pays étrangers, elle a pour
mission :

- Produire, transporter, distribuer et commercialiser l’énergie électrique

II.5.LES CHAMPS D’APLICATION

La SNEL/DNK œuvre dans les milieux suivants

- Minova
- Kirotshe
- Sake
- Goma
- Butembo
- Beni
- Oicha
- Kasindi
- Bweremane

*Ses six entités sont les suivantes :

 Production et transport
 Administration
 Finance
 Service commercial
 Traitement Informatique ;
 Service médical

*Les centres autonomes( CA) sont au nombre de trois dont :

 Centre autonome de Beni :

 Centre autonome de Butembo
 Centre autonome d’Oicha

*Les quatre unités de distributions( UD) :

 18

 SAKE
 KIROTSHE-SHASHA
 MINOVA- BWEREMENA ;
 KASINDI l’inauguré le 30 Juin 2010 ; il est un peu autonome).

II.6. ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LA SNEL/GOMA

Elle représente graphiquement les fonctionnements d’une entreprise, l’organisation

administrative adéquate permet de relier et de coordonner efficacement les fonctions des
membres de l’entreprise de la manière à orienter tous les travaux dans le même objectif.

Elle indique la manière dont les tâches sont reparties entre différents intervenants par un
organigramme qui est une représentation schématique de celle-ci.

NB : sachons que la SNEL/GOMA est une entreprise hiérachico fonctionnelle, par hierarchico
nous entendons que l’ordre vient de la hiérarchie pour être exécuter par les subalternes et par
fonctionnelle, nous entendons que chaque fonction a des relations complémentaires envers
l’autre.

II.7. FONCTIONNEMENT DE LA SNEL/GOMA

La SNEL Goma a 4 Divisions qui sont :

- ASG (Adm et services généraux)

- Finance
- Commerciale
- Technique.

II.7.1. Le directeur régional du Nord-Kivu (DNK)

La direction provinciale du Nord-Kivu (DNK) supervise et coordonne toutes les activités de

la direction SNEL et chapeaute tous les principaux services. Nous pouvons dire qu’il s’occupe
de la gestion de la direction provinciale.

II.7.2. Service de conseiller juridique

Le service du conseiller juridique s’occupe des dossiers juridiques c’est-à-dire le contentieux

de la DNK avec l’extérieur
 19

1I.7.3. Service de traitement informatique

Il est chargé du contrant informatique, de la maintenance et de l’entretien des outils

informatique de toute la direction

1I.7.4. Service d’inspection commerciale

Ici il ya la présence des inspecteurs qui s’occupent du contrôle de toute la société et des ses
clients en matière commerciale et comptable

1I.7.5. Le secrétariat

La transmission de toutes les correspondances adressées à la SNEL se fait dans ce service qui
assume aussi l’expédition des différents courriers lors de la réception.

pour son fonctionnement, le secrétariat doit appliqué les étapes ci-dessous :

- Le sceau de réception ;
- La date et visa de réception ;
- Le numéro de courriers réceptionné ;
- L’enregistrement des courriers réceptionné.

I1.7.6. Réseau de distribution Nord-Kivu

Il s’occupe du service technique et de ces branches ci-dessous :

- La maintenance : effectue l’élévation des lignes BT , MT, HT, l’entretien de cabine, le

raccordement pour les nouveaux clients

- L’exploitation : consiste a remplacer le fusible lorsque il ya fission, elle poursuit le

mouvement de l’énergie, elle appliquée le délestage et fait le relève de MT

- L’étude, analyse et visa technique : faire les études des réseaux leur modification si cela
est nécessaire, l’exécution du rapport technique mensuel, l’actualisation des nouveaux
raccordements.
 20

I1.7.7. Production et transport

Ici il ya la production et le transport thermique. La centrale thermique utilise la force motrice

alors que la centrale hydro électrique utilisa le barrage.

I1.7.8. Division commerciale Nord-Kivu

La SNEL/DNK arrive à accomplir son objectif social au travers des services. La

commercialisation de la production est la mission de ce service. Cette production a de
difficulté liée a l’insuffisance de l’énergie due au vieillissement des équipements et au sur
peuplement de la ville. La gestion de la clientèle se charge aussi des études commercial et des
CVS( Goma et KARIBU)

1I.7.9. Division Administrative et Services généraux

Cette division est constituée de deux services à savoir :

Le service d’administration et les services généraux

- Le service d’administration est constituée de :

GP, Social, protocole. Le service administratif et social gère le rapport le document du

personnel mensuellement, il élabore les rapports administrative contrôle et fait le comptage
des agents, font des calcules de congés, la déclaration des impôts, la cotisation syndicale, IPR,
CNSS et autres tâche de ce service. Le service du personnel se préoccupe des actions et de
l’œuvre social. Il affiche sur le lieu du travail des informations et le communiqué destiné au
personnel. La SNEL /DNK prend en charge l’effectif de familles des agents, fait le suivi des
agents retraité et la scolarité des enfants des agents décédés en étant en service, et fait les
enquêtes sociales.

I1.7.10. Rayons d’action

La DNK a son rayon d’action généralement sur toute la province du Nord-Kivu et une partie
dans la province du Sud-Kivu(Minova,Shasha, Bweremena).

Les centres et les unités ci-dessous sont contrôlés par la DNK :

- Centre autonome de Beni

- Centre autonome de Butembo
- Centre autonome d’Oicha
 21

- Unité de Kasindi
- Unité de Sake
- Unité de Kirotche et Shasha
- Unité de Minova et Bweremana

I1.7.11. Service Médical

Selon la convention collective, la SNEL prend en charge les soins médicaux des ces agents
ainsi que les membres de leurs famille.

I1.7.12. Service des approvisionnements et gestion de Magasin.

Les approvisionnements en fourniture concerne les matériels d’exploitation ; les fournitures

de bureau pour la maintenance. D’autres approvisionnements sont assuré par le magasinier.
La rupture de stock peut handicaper le fonctionnement normal de l’entreprise, c’est pourquoi
le magasinier doit tenir les documents pour la bonne gestion de stock. Ces documents sont :

- La fiche d’entré et de sorti, la fiche du fournisseur, le carnet de bon de commande, le

carnet de bon de transfert, le carnet de bon de livraison,…
- La comptabilité : elle s’occupe de toutes les pièces comptables et fait aussi la situation
financière journalière. Elle classe toutes les pièces justificatives et livre comptables
passe les écritures de régularisation et de redressement des livres comptables et calcul
les amortissements.
 22

DNK

CONSEILLER JURIDIQUE

SECRETARIAT TRAITEMENTINFORMATIQUE

Centre RDN PROD. & TRANSPO. CNK ANTENNE APPRO. SC. ADMIN. FINANCES SC. MEDICAL
Aut. BENI
SECRET.
Centre Aut.
PROD. TRANSPORT COODINAT°
BUTEMBO G. Per.
THERM. Gest. des Achats Gest. Contr. de Comptab. Trésoreri MED.
Bes. locaux et des Gestion e
Centre
ExploitatioTh Poste Sc. Soc.
Aut. Centr & Pr. des Pharmacie
ermique de Magasinie Cpté. Immo Ch. de Bque
Anal. des M. El. Anal. Gest.
UNITE Travaux Sc. Gx
Maintenance Cpté. Tiers Ch. de Nursing
KASINDI Postes Coord. des Pr. des
& Travaux Rég. Budg.
St. des Mag. M. Log. Cpté. Cl.. V. Ch. de Cais
UNITE DE Travaux Protocole
et Recouvr. Laboratoir
SAKE Lignes Nomen. & Pr. des
Cpté Financ. Caisse
Rel. M. Div.
Unité de KIROT. Opérateur Triage
& SHASHA Doua. & Central.
Collecteurs
Transpo de Fonds
Unité de
MINOVA Opérateur
de Saisie

Manutentio
nnaire
ETUDES COMM. CVS / GOMA INSPECTION CVS / KARIBU
EAVT MTN EXPLOITATION COMMERCIALE
Coordinatio
Charge Etude Protection n
Sc Pmt & Rec Gest° T BT Gest° de Stock Sc Pmt & Rec Gest° T BT Gest° de Stock
Technique Comptable
GCL HT/MT
N. Client Agent Dépannage N. Client Agent Dépannage
Dessinateur Localisation Magasinier Magasin
chargé de BT. chargé de BT.
défaux 1ère Classe 1ère Class
GA GA
Porte feuille
Travaux d’Etat Accueil & Maintenanc Accueil & Maintenanc
neufs Gesti° Récouvr. e BT Gesti° Récouvr. e BT

Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence Agence

VILLE KATINDO MAJENGO VIRUNGA ABATTOIR NDOSHO
 23

Chapitre III. ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES

Dans ce parti essentiel du travail, il est question de présenter les données, de procéder à leurs
analyses et d’interpréter les résultats obtenus

III.1. GESTION BUDGETQIRE AU SEIN DELA SNEL

Section1. Eléments constitutifs du système de gestion budgétaire de la SNEL

Le système de gestion budgétaire de la SNEL est constitué de trois types de budgets, à savoir :

- Le budget d’exploitation
- Le budget d’investissement
- Le budget de trésorerie
1.1. Le budget d’exploitation

Ce budget comprend deux volets :

- Le budget des produits d’exploitation ;

- Le budget des charges d’exploitation.

Il est question de présenter l’objet central de notre travail qui est de développer les points
suivants :

- Considération méthodologiques ;
- Gestion budgétaire au sein de la SNEL ;
- Présentation des données ;
- Analyse comparative de la situation budgétaire de la SNEL / Goma.

3.1. Considération méthodologiques

Dans cette partie nous décrivons la méthodologie de cette étude sur la gestion budgétaire dans
la direction provinciale de la SNEL/Goma.

3.1.1. Technique de récolte des données

Deux techniques ont été privilégiées pour collecter les données :

La technique documentaire et la technique d’interview.

 24

 La technique documentaire : a consisté à l’exploitation des différents rapports

annuels pour en extraire des données sur les prévisions et les réalisations budgétaires
de la direction provinciale du Nord-Kivu de 2014 à 2018.
 La Technique d’interview : Elle a été utilisé pour compléter les informations
chiffrées obtenues dans les différents rapport sur les prévisions et les réalisations
budgétaires. Au cours de ces entretiens nous nous sommes entretenues respectivement
avec le contrôleur de gestion à la SNEL/Goma, le chef comptable ainsi que les
différents agents de la SNEL/Goma.

3.1.2. Technique de traitement

La technique statistique a permis de traiter et analyser les données récoltées. L’analyse des
données récoltées a porté principalement sur l’analyse de la situation budgétaire et l’analyse
comparative de la gestion budgétaire de la SNEL/Goma.

3.2.1. Budget des produits d’exploitation

Ce volet du budget d’exploitation concerne essentiellement les filières distribution et centres

autonomes et comprend les prévisions et réalisation des produits par catégorie des clients et
par niveau de tension des rubriques ci-après :

- Les ventes en énergie

- Les recettes sur la facturation de l’année et ;
- Les recettes sur les arriérés
- Les recettes connexes.
3.2.2. Budget des charges d’exploitation

Ce budget se rapporte aux prévisions et réalisations des dispenses courantes et des actions
d’exploitations et d’investissements.

a. Dépenses courantes

Les dépenses courantes sont toutes celles qui concourent à assurer de manière régulière, le
fonctionnement normal de l’activité de l’entreprise25.

25 SNEL,manuel des procédurees d’élaboration du budget, kinshasa,1987

 25

Par exemple, les consommations de carburant des véhicules d’exploitations et des centrales
thermiques, les dépenses d’entretien des installations, les charges du personnel, etc… .La
caractéristique essentielle de ce type des dépenses est son caractère répétitif et quotidien.

b. Action d’exploitation

sont considérées, comme actions d’exploitation, toutes celles qui sont programmées en
fonction d’une date préalablement définie. Par exemple, les actions liées aux missions de
service tant à l’intérieur qu’à l’extérieur.

Ce deux types de dépenses sont par la suite, réparties en fonction de leur nature telle que
définie et répertoriée dans le cadre budgétaire qui regroupe l’ensemble des rubriques utilisées
à la SNEL.

3.3. Budget d’investissements

Les dépenses d’investissements sont affectées à l’acquisition des biens ou à la réalisation des
travaux des immobilisations la construction des cabines, le tirage des nouvelles de transport,
etc).

Est considéré comme investissement à la SNEL toute dépense d’un montant minimum de
100$, destiné à améliorer, remplacer les équipements ou accroitre de manière sensible les
performances ou la durée de vie des actifs éxistants.les investissements sont regroupés en
deux catégories :

- Les investissements stratégiques ;

- Les investissements d’appui.

1.2.1.Investissement s stratégiques

Ils comprennent les matériels et autres infrastructures directement liés à la production, au

transport et à la distribution de l’énergie électrique. Ils sont composés de :

- Matériels et équipement d’exploitation ;

- Implantation des infrastructures d’exploitation ;
- Etudes et projet d’investissements en cours.

1.2.2.Investissement d’appui :
 26

Ils sont constitués de tous les autres matériels et équipements dont se sert l’entreprise dans le
but d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. Il s’agit notamment de l’acquisition de :

- Matériels et mobiliers de bureau et d’habitation ;

- Matériels de transport ;
- Terrain, construction, aménagements ;
- Matériels informatiques et bureautiques ;
- Matériels de communication.

Il sied ici d’épingler l’importance et le rôle que joue le budget d’investissement dans une
entreprise. En effet, les acquisitions qui sont consentie en vue de renforcer les capacités
productrices de l’entreprise constituent un facteur majeur de croissance et du développement
de l’entreprise.

3.4. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est un état des prévisions et des réalisations de la situation de

trésorerie.il permet de dégager les écarts entre les prévisions et les réalisations des
encaissements d’une part et des dépenses d’autre part, afin d’en évaluer le niveau d’exécution.

Section2 : processus d’élaboration de budget au sein de la SNEL

Le processus d’élaboration du budget statutaire au général de la SNEL comprend les étapes

suivantes :

- L’étape préparatoire au cours de la quelle toutes la documentation, les supports de

travail se rapportant à l’exécution ou à l’élaboration du budget sont rassembles ; il
s’agit notamment des différentes fiches de saisie des prévisions et des réalisations
budgétaires ;
- La fixation des objectifs à atteindre au cours de l’exercice n+1 au travers de la note
d’orientations stratégiques26 ;
- Le lancement de la campagne budgétaire par une note circulaire adressée à toutes les
entités aux centres de responsabilité27 ;
- L’élaboration des budgets par les centres des responsabilités avec le cours des experts
de la direction des budgets ;

26 SNEL,OP.cit, P.13.
27 SNEL,OP.cit,15.
 27

- La collecte des données relatives aux prévisions budgétaires ;

- Le traitement et analyse des données collectées en vue de leur consolidations dont
l’aboutissement est le pré-budget.

Section 3. Suivi budgétaire au sein de la SNEL

Suivant le type de budget, un suivi de l’exécution du budget est au sein de la SNEL. Il s’agit
du suivi journalier du :

- Budget d’exploitation ;
- Budget d’investissement ;
- Budget de trésorerie.

3.1. Budget d’exploitation

Ce budget comprend le budget des produits d’exploitations et des charges d’exploitation.

3.1.1. Budget des produits d’exploitation

Ace niveau il existe un ensemble des supports ou fiche de suivi budgétaire qui ont été conçus
à cet effet, il s’agit des fiches de suivi par catégorie des clients et niveau de tension pour les
rubriques ci-après :

- Les ventes en énergie ;

- Les recettes sur facturation de l’année et
- Les recettes sur les arriérés
- Les recettes connexes.

Ces fiches permettent la collecte des informations auprès de la coordination des activités
commerciales et des entités opérationnels afin de permettre à la direction du budget des
produits, de comparer les prévisions aux réalisations, d’en justifier les écarts.

3.1.2. Budget des charges d’exploitation

Le suivi du budget des charges d’exploitations s’effectue en deus temps :

- Le suivi du budget des dépenses courantes ;

- Le suivi du budget des actions d’exploitation.
 28

Pour ces deux types de budget, le suivi au quotidien est effectué à travers des fiches
budgétaires par l’endettement de toutes les dépenses qui sont engagées au budget. A la fin
d’une période donnes, le gestionnaire du budget doit être à mesure de déterminer le niveau de
dépenses engagées et les crédits disponibles pour chaque rubrique donnée.

3.2. Budget d’investissement

Il est tenu un suivi du budget d’investissement stratégique directement liés à l’objectif social
de l’entreprise et un suivi du budget d’investissement d’appui. Des fiches de suivi journalier
sont utilisées à cet effet pour gérer les engrangements des dépenses.

3.3. Le budget de trésorerie

Les données relatives à l’exécution du budget de trésorerie sont collectées auprès de la

direction de trésorerie générale. En effet, c’est au niveau de cette entité que s’exécute ce
budget. Les réalisations de trésorerie ainsi collectées seront comparées aux prévisions afin
d’en dégager les écarts et les justifier. A la suite de cette analyse des écarts, des remèdes
seront le cas échéant proposé à la hiérarchie pour prise de décision.

Dans le cadre du suivi de l’exécution des budgets, la direction des budgets rédige des rapports
périodiques sur l’état d’exécution des budgets et les transmet au département de l’organisation
et contrôle qui dressera à cet effet un rapport final à direction générale de l’entreprise 28.

Tableau 1 : Recettes prévues par la SNEL Goma en Dollars

Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018

Vente 5635785 6116163 6855805 6582000 3017500
énergie
Travaux 0 0 0 0 165750
connexes
Recouvreme 21913622 23205449 25447708 23501720 790000
nt arriérés
TOTAL 27549402 29321612 32303513 30083720 3973250
Source : archives SNEL

Commentaire : au vu dece tableau, il ressort les recettes prévues de 2014 à 2018. De ce qui
précède, nous remarquons que l’année qui a prévus plus de cette années 2016 avec comme

28 SNEL,OP.cit, P42
 29

recette 32303513 suivi de l’année 2017 avec comme recette 30083720, l’année 2015 avec
comme recettes 29321612 ? L’année 2014 avec comme recette 27549407 et enfin l’année
2018 qui a prévu les recettes annuelles inférieurs aux autres années : 3973250 dollars
américains.

Tableau 2 : Recettes réalisées par la SNEL en dollars

Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018

Vente 3949920 4198134 4734616 4259270 2307400
énergie
Travaux 150225 140014 134165,96 101305 51470
connexes
Recouvreme 4190707 4649621 5177859 2362571 453700
nt arriérés
TOTAL 8890852 8987769 10046641 6723146 2812570
Source : archive SNEL

Commentaire : au vu de ce tableau, il ressort les recettes réalisées par la SNEL de 2014- 2018.
De ce qui précède nous remarquons que l’année qui a réalisé plus de recettes est l’année 2016
avec comme réalisation 10046641 suivie de l’année 2015 avec comme réalisation 8987769,
l’année 2014 avec comme réalisation 8890852, l’année 2017 avec comme réalisation 6723146
et enfin l’année 2018 qui a avec comme réalisation les recettes annuelles inférieures aux
autres années : 2812570 dollars américains.

Tableau 3 : Dépenses preuves par la SNEL Goma

Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018

Vente 19931996 21214186,3 2337159,7 21765571,4 2034960
énergie
Travaux 6297794,44 6702905,5 7384583,07 6877138,39 643050
connexes
Recouvreme 1319616,6 1404505,21 1547338,27 1441010,19 134560
nt arriérés
TOTAL 27549407 29321612 32303513 30083720 2812570
Source : archive SNEL

Commentaire : au vu de ce tableau, il ressort les dépenses prévus par la SNEL de 2014 à

2018. De ce qui précède, nous remarquons que l’année qui a prévu plus des dépenses est
 30

l’année 2016 avec comme dépense : 32303513 suivie de l’année 2017 avec comme dépenses
30083720, l’année 2015 avec comme dépenses29321612 , l’année 2014 avec comme
dépense : 27549407, en fin l’année 2018 qui a prévu les dépenses annuelles inférieures aux
autres années : 27549407 en dollars comme il s’observe que le budget de la SNEL/GOMA
est,équilibré en recettes comme en dépenses.

Tableau 4 : Dépenses réalisées par la SNEL/Goma

Rubrique 2014 2015 2016 2017 2018

Vente énergie 6432531,42 6502650,87 7268744,76 4864196,13 3117983
Travaux 2023448,77 2054603,99 229662,13 1536911,18 684380
connexes
Recouvrement 425871,81 430514,14 981234,10 322038,69 170887
arriérés
TOTAL 8890852 8987769 10046641 6723146 3973250
Source : archive SNEL

Commentaire : au vu de ce tableau, il ressort les dépenses réalisées par la SNEL de 2014 à

2018. De ce qui précède, nous remarquons que l’année qui a réalisé plus des dépenses est
l’année 2016 avec comme dépense : 10046641 suivie de l’année 2015 avec comme dépenses
8987769, l’année 2014 avec comme dépenses 8890852, l’année 2017 avec comme dépense :
6723146, en fin l’année 2018 qui Ar2alisé les dépenses annuelles inférieures aux autres
années : 3973250 en dollars comme il s’observe que le budget de la SNEL/GOMA est,
équilibré en recettes comme en dépenses.

III.4. Le contrôle budgétaire de 2014 à2018

Le contrôle budgétaire consiste à comparer les prévisions aux réalisations, c’est-à- dire,
comparer les résultats attendus aux résultats obtenus en vue de dégager les écarts et de
prendre des mesures correctives. Ces écarts peuvent être favorables ou défavorables ;

Prévision- réalisations= ± écarts

 le taux d’écart, qui se calcule par la formule :

Tx(E)= E/Px100
 Le taux de réalisation, donné par la formule :
Tx(R)= R/Px100
E : écart
P : Prévision
R : Réalisation
Tx : Taux
 31

il sied de signaler que l’écart est significatif lorsque le tx(E) est˃à 5 %, il est négligeable
lorsque le tx(E) est inferieur à5%29

Tableau5 : contrôle du budget des recettes de 2014-2018

Années Rubriques prévision RéalisationEcart. Ecart de TE TR

favorable favorable
2014 Vente énergie 5635785 3949920 - 1685865 29,9% 70
Travaux co 0 150225 150225 - 0 0
Récou-arrivés 21913622 4790707 - 17122915 78,1 21,8
TOTAL 27549407 8890852 150225 18808780 67,7 32 ,2
2015 Vente énergie 6116163 4198134 - 1918029 31,3 68,6
Travaux co 0 140014 140014 - 0 0
Récou- arrivés 23205449 4649621 - 18555828 79,9 20
TOTAL 29321612 8987769 140014 20473857 69,3 30,6
2016 Vente énergie 6855805 4734616 - 2121189 30,6 69
Travaux co 0 134166 134166 - 0 0
Récou- arrivés 25447708 5177859 - 20269849 79,6 20,3
TOTAL 32303513 10046641 134166 22391038 68,8 31,1
2017 Vente énergie 6582000 4259270 - 2322730 35,2 64,7
Travaux co 0 101305 101305 - 0 0
Récou- arrivés 23501720 2362571 - 21139149 89,9 10
TOTAL 30083720 6723146 101305 23461879 77,6 22,3
2018 Vente énergie 3017500 2307400 - 710100 68,9 76,4
Travaux co 165750 51470 - 114280 42,5 31
Récou- arrivés 790000 453700 - 336300 29,2 57,4
TOTAL 3973350 2812570 - 1160680 70 70,7
TOTAL .GEN 123231502 37460978 525710 86296234 312,6 30,3
SOLDE 85770524 85770524 -
Balance 123231502 123231502 86296234 86296234
Source : élaborer par nous même sur base du tableau récolté a la SNEL

Il ressort de ce tableau que la SNEL/GOMA n’a pas réalisé son budget des recettes pendant
toutes les années en étude, étant donné que pendant la période en étude la SNEL Goma à
réalisé un solde de favorable de85770524. durant les années d’étude, la SNEL/GOMA a
dégagé un écart défavorable de 86296234 $ avec un taux de réalisation de 30,3% et 312,6%
d’écart .Il s’observe une inefficacité de la SNEL/GOMA suite à une sur estimation des
prévisions et l’incapacité de la part de la SNEL a atteindre le chiffre du montant prévu.

Tableau : contrôle du budget à arranger 2014 à 2018

29 S .MPERE BOYE MPERE,op.Cit.p .18
 32

Années Rubriques Prévision Réalisation Ecart. Ecart de TE TR

favorable favorable
2014 Dépenses courantes 19931996 6432531,42 13499464,58 67,7 32,2
Action d’exploitation 6297794,44 2032448,77 4265345,67 67,7 32,2
Action 1319616,6 425871 ,81 893744,79 67,7 32,2
d’investissement
TOTAL 27549407 8890852 18658555 67,7 32,2
2015 Dépenses courantes 21214186,3 6502650,87 14711535,43 69,3 30,6
Action d’exploitation 6702920,5 2054603,99 4648316,51 69,3 30,6
Action 1404505,21 430514,14 973991 69,3 30,6
d’investissement
TOTAL 29321612 8987769 20333843 69,3 30,6
2016 Dépenses courantes 23371591,7 7268744,76 16102846,94 68,8 31,1
6
Action d’exploitation 7384583,07 2296662,13 5077920,94 68,8 31,1
Action 1547338,27 481234,10 1066104,17 68,8 31,1
d’investissement
TOTAL 32303513,1 10046641 6154025,1 68,8 31,1
2017 Dépenses courantes 21765571,4 4864196,13 16901375,27 77,6 22 , 3
Action d’exploitation 6877138,39 1536911,18 5340227,21 77,6 22 , 3
Action 1441010,19 322038,69 1118971 ,5 77,6 22 , 3
d’investissement
TOTAL 30083720 6723146 33431317,48 77,6 22 , 3
2018 Dépenses courantes 3117983 2034960 1083023 34,7 65,2
Action d’exploitation 684380 643050 41330 6 93,9
Action 17887 134560 36327 21,2 78,7
d’investissement
TOTAL 3973250 2812570 1160680 29,2 70,7
TOTAL .GEN 123231502 37460978 525710 86296234 312, 30,3
6
SOLDE 64736092 74806835,58
BALANCE 102197070 102197070 79738420,58 79738420,
58
Source : élaborer par nous même sur base du tableau récolté a la SNEL

Il ressort de ce tableau que les écarts dégagés ont été favorables. Nous remarquons aussi une
situation d’inefficacité de la part de la SNEL/GOMA du fait que les écarts dégagés sont
significatifs. La SNEL/Goma a atteint un taux de réalisation de 30,3% et un taux d’écart de
312,6% ; ici nous remarquons que la SNEL n’a pas atteint ces objectifs car les écarts dégagés
dans les lignes budgétaires sont significatif pendant la période en étude

CONCLUSION
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Nous voici au terme de ce travail intitulé Etude l’efficacité de la gestion budgétaire dans une
institution publique cas de la SNEL/Goma de 2014 à 2018

Elaborant ce travail ; notre préoccupation dans cette étude étant celle de savoir :

- Dans la période de sous étude, pourquoi la SNEL n’arrive pas à réaliser ses recettes ?
- Quelles sont les causes de ces écarts ?

Pour y parvenir nous avons utilisé la méthode analytique, la méthode historique, la méthode
descriptive.

En effet dans le cadre de notre travail, nous formulons les hypothèses suivantes :

- Nous pensons que la SNEL n’arrive pas ç à réaliser ses recettes suite au non paiement
des factures par certains abonnés, mais aussi par la faible production de l’énergie
électrique qui entraine le manque de l’énergie dans les ménages.
- Nous pensons aussi que les écarts seraient défavorables suite au manque de discipline
dans l’exécution budgétaire. Cette démarche méthodologique nous a conduit à repartir
le présent travail en trois chapitres dont le premier a porté sur les généralités
théoriques sur le budget ; le deuxième sur la présentation de la SNEL et le troisième a
analysé la ^pratique et l’interprétation de la gestion budgétaire au sein de la
SNEL .Apres investigation il se dégage ce qui suit :
- Pour ce qui concerne, le tableau de contrôle du budget des recettes de 2014 à 2018, il
s’observe que la SNEL n’a pas réalisé son budget des recettes pendant toutes les
années en étude, étant donné que pendant cette période le SNEL a réalisé un solde
favorable de 85770524$ . Durant les 5années d’étude la SNEL a dégagé un écart
défavorable de 86296234$ avec un taux de réalisation de 30,3% et d’écart.
- Pour ce qui concerne, le tableau de contrôle du budget des dépenses de 2014à2018 ?
Nous remarquons aussi une situation d’inefficacité de la part de la SNEL du fait que
les écarts dégagés sont significatifs.

La SNEL a réalisé un taux de réalisation de réalisation de 30,3% et un taux d’écart de

312,6%. Nous disons que la SNEL n’a pas atteint ses objectifs, car les écarts dégagés dans
les lignes budgétaires sont significatifs pendant la période en étude.

Ainsi, le résultat de notre recherche a confirmé l’hypothèse selon la quelle les écarts à la
SNEL sont défavorables et significatifs, au vu de cas constats, nous suggérons à la
 34

direction de la SNEL, afin d’accroitre son efficacité et par la même occasion sa rentabilité
ce qui suit :

- De minimiser les montants des dépenses prévues afin d’évité l’obtention des écarts qui
sont significatifs vue les montants des dépenses réalisées.
- Des maximiser les recettes par des mesures appropriées de recouvrement pour faire
face aux manques à gagner ; mais aussi d’augmenter la production de l’énergie
électrique pour satisfaire les ménages dans la mesure où ces derniers seront inciter à
payer leurs factures vue la permanence du courant électrique.

BIBLIOGRAPHIE
 35

Ouvrages et Dictionnaire

S. MPERE BOYE MPERE et N. IFEKA BONKOMO, Gestion budgétaire « EDUPC »,

Kinshasa, 2001.

H. BOUQUIN, La maitrise des budgets dans l’entreprise, EDICEF, Paris,

M. GRAWITZ, Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris.

G. LANGLOIS, Contrôle de gestion budgétaire, 3èéd. La Découverte, Paris, 2001.

B. AUGE, Contrôle de gestion, éd. Dunod, Paris, 2000.

J. MEYERS, Gestions budgétaire, éd. Dunod, Paris, 1989.

C. HONGREN, A. BHIMANI, S. DATAR, G. FOSTER, Contrôle de gestion et gestion

budgétaire,

KHEMAKHEM.A « Introduction au contrôle de gestion, éd. Bordos, Paris,

ABDELATIF, La dynamique du contrôle de gestion, Paris, éd. Dunod, Paris 1976.

R.N. ANTHONY, Le contrôle de gestion pour un pilotage intégrant stratégie et finance, éd.
Management, Paris 1999.

J.L. ARDOUIN, Le contrôle de gestion, éd. Public, Paris 1985.

Autres sources

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