PFE Final Bouguila

République Tunisienne
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Sousse
Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité
Calcul des coûts des produits : Le cas de la

société SANCELLA
Elaboré par :
Mohamed Amine BOUGUILA
Encadreur académique : Encadreur professionnel :

Madame Raoudha DHOUIBI Monsieur Kamal SAYAH
Année universitaire : 2019-2020

Dédicaces
Á mon cher père, que son âme repose en paix,
à ma chère mère,
à mes chers frères et soeur,
et à toute personne appartenant à l’ISG de Sousse et au groupe SOTUPA,
je dédie ce projet de fin d’études.

Remerciements
Au commencement, je tiens à remercier vivement mon encadrante académique madame

Raoudha Dhouibi pour l’aide précieuse qu’elle m’a apportée et pour ses encouragements tout au
long de ce travail. Ses critiques pertinentes et ses conseils intéressants m’ont toujours été utiles pour
structurer mon travail et améliorer sa qualité.
J’adresse également mes vifs remerciements à mon encadreur professionnel monsieur Kamal
Sayah pour me faire bénéficier de ses conseils et de ses compétences. Je le remercie aussi pour
m’avoir bien accueilli à la SOTUPA. La liberté qu’il m’a accordée et les tâches qu’il m’a confiées
ont beaucoup contribué à renforcer mes compétences.
Finalement, je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont aidé d’une manière ou d’une
autre à effectuer mes recherches dans de bonnes conditions. Dans ce cadre, je remercie
particulièrement ma chère mère Raoudha, mes chers frères Ramzi, Rami et Aymen et ma chère
sœur Améni. Bref, j’exprime ma plus grande gratitude à toute ma famille, que j’aime infinément.
Sommaire
Introduction Générale 1
Chapitre 1 : Contexte du travail 3
1. Présentation du groupe SOTUPA 3
2. Déroulement du stage 10
Chapitre 2 : Aspects théoriques du calcul des coûts 15
1. Généralités sur les coûts et leur calcul 15
2. Les principales méthodes de calcul des coûts en comptabilité analytique 17
3. La méthode des coûts complets 19
Chapitre 3 : Calcul des coûts des produits hygiène bébé et hygiène 25
féminine
1. Définition et évaluation des compostantes des coûts de revient 26
2. Calcul des coûts de revient 31
3. Discussion des résultats 32
Conclusion Générale 33
Sigles et abréviations 35
Bibliographie 36
Table des matières 37
i Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

Introduction Générale
Au commencement, je tiens à préciser que j’ai effectué mon stage au sein du groupe
SOTUPA du 01/02/2020 au 30/04/2020. Tout au long de ce stage que j’ai réalisé
principalement au niveau du service comptabilité, j’ai pu m’intéresser au premier plan au
calcul des coûts. Ce stage a été une occasion pour moi d’appréhender la complexité du secteur
industriel, l’intérêt de l’innovation et de la technologie dans un environnement concurrentiel
intense, l’importance de la collaboration entre les différentes directions et services et la
nécessité du calcul de coût pour l’entreprise. Au-delà d’enrichir mes connaissances et de
renforcer mes compétences en comptabilité, ce stage m’a permis de percevoir à quel point il
est préférable, voire essentiel, d’intégrer la comptabilité analytique de gestion par les sociétés.
Mon stage au département de comptabilité a consisté avant tout à calculer les coûts de
produits de SANCELLA qui est une société du groupe SOTUPA. Etant mon encadreur
professtionnel, monsieur Kamal Sayah m’a permis d’apprendre plusieurs tâches dans des
conditions impeccables. Le stage que j’ai effectué au sein de ce groupe est une opportunité
qui m’a permis de comprendre comment une entreprise qui opére dans le secteur de produits
d’hygiène à usage unique, qui n’est autre que SANCELLA, peut se développer dans un
environnement instable. De plus, ce stage m’a révélé l’apport du service comptabilité et du
poste que j’ai occupé dans l’évolution du groupe.
Je tiens à signaler que la source numéro un des différents enseignements que j’ai tirés de ce
stage réside dans l’exercice des tâches que j’ai effectuées. Les tâches qu’on m’a confiées,
ainsi que les nombreuses discussions que j’ai menées avec le personnel des différents services
de SOTUPA, m’ont aidé à assurer la cohérence de mon rapport de stage.
Qu’est-ce qui m’a motivé à effectuer mon stage à SOTUPA ? En réalité, SOTUPA est un
groupe industriel innovant qui ne cesse d’investir pour croître. Ce groupe représente de ce fait
un vecteur de développement en Tunisie. Même dans sa stratégie de recrutement, il ne
cherche pas uniquement à cibler les compétences expérimentées, mais également à attirer de
jeunes diplômés car ceux-ci se caractérisent par leur forte envie de démontrer leur potentiel et
de se plonger dans un univers marqué par l’innovation et la technologie.
Pionnière dans l’industrie des produits d’hygiène jetables, la société SANCELLA est
beaucoup plus connue par ses marques : Peaudouce, Nana, Lotus, Top, Tork et Tena.
SANCELLA est donc l’une des principales entreprises tunisiennes de produits d’hygiène à
usage unique. Elle est issue d’un partenariat entre le groupe tunisien SOTUPA et le groupe
international suédois SCA qui est le numéro un européen des produits d’hygiène jetables.
SANCELLA est présente sur plusieurs marchés pertinents pour leur produire et
commercialiser des produits d’hygiène de qualité irréprochable.
SANCELLA représente donc le résultat d’une collaboration réussie entre deux groupes
industriels qui sont SOTUPA et SCA. Ce partenariat est fondé sur la confiance et sur
l'existence d'intérêts communs et couvre la technologie, la production, la gestion, le marketing
et la distribution pour donner lieu à une synergie optimale et une complémentarité maximale.
Bref, ce partenariat forme un levier important d’innovation et d’expansion pour pour les deux
groupes, et pour SANCELLA bien évidemment.
Qu’est-ce qui m’a motivé à choisir le calcul des coûts comme sujet ? Connaître les coûts de
ses produits est une problématique intéressante pour toute entreprise ambitieuse comme
SANCELLA. Tout d’abord, ça lui permet d’évaluer et d'analyser toutes les dépenses
occasionnées par la production de ses produits. La connaissance des coûts de ses produits lui
permet aussi de fixer un prix minimal pour préserver ses marges bénéficiaires. Déterminer les
coûts de ses produits permet en plus de minimiser les matériaux et les éléments qu’utilisent
l’entreprise lors de son exploitation et les réduire conséquemment. Enfin, elle permet
d’analyser les écarts entre ce qui a été réalisé et ce qui a été prévu, de trouver leur origine et
d’envisager des actions correctives.
Du titre de mon projet de fin d’études, on peut deviner aisément sa problématique. Elle est
donc la suivante : comment calculer les coûts des produits d’hygiène bébé et d’hygiène
féminine à SANCELLA-SOTUPA ? Pour répondre à cette problématique, mon projet s’est
articulé autour de trois chapitres qui sont respectivement :
 Contexte du travail.
 Aspects théoriques du calcul des coûts.
 Calcul des coûts des produits hygiène bébé et hygiène féminine.
2 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

Chapitre 1
Contexte du travail
Ce chapitre se divise en deux sections dépendantes. La première section présente le groupe
SOTUPA alors que la deuxième décrit le déroulement du stage. La présentation du groupe
permet de mieux appréhender l’univers dans lequel s’est déroulé le calcul des coûts des
produits. Elle comporte des sous-sections exposant la fiche signalétique du groupe, son
historique, ses missions, ses valeurs, sa vision, ses stratégies et ses sociétés. Quant au
déroulement du stage, il comporte des sous-sections relatives aux tâches effectuées au niveau
des différentes directions et services du groupe dans lesquel j’ai effectué mon stage.
1.Présentation du groupe SOTUPA
2.1. Fiche signalétique
Avant de dévoiler la fiche signalétique du groupe SOTUPA, il est judicieux d’introduire le

groupe SOTUPA. Fondée par une équipe brillante de pharmaciens dont le chef était Monsieur
Moncef Zouhir, la Société Tunisienne de Pansements (SOTUPA) était une société opérant
juste dans le secteur des produits pharmaceutiques. En effet, sa vocation se limitait à produire
et à commercialiser des dérivés du coton, des compresses stériles et des produits à base de
gaze hydrophile1.
Actuellement, SOTUPA est un groupe d’entreprises qui fabrique et commercialise des

produits pharmaceutiques, des produits d’hygiène à usage unique et des produits de soin et de
beauté. C’est l’une des premières industries développées en Tunisie et ce grâce à son fort
potentiel de croissance et à son respect des normes de fabrication. De ce fait, SOTUPA jouit
1
C’est un tissu léger et transparent, de coton ou de soie.
d’une position de leader sur le marché tunisien avec les produits des marque NEVA et
SOTUPA, respectivement pour les gammes coton et pansements.
La fiche signalétique de SOTUPA est la suivante :
Nom : Groupe SOTUPA SANCELLA

Forme juridique : Société Anonyme
Siège social : Zone industrielle la Charguia
Date de création : juin 1970
Capital : 6 980 000 dinars tunisiens
Chiffre d’affaire : plus de 80 de milliards de dinars tunisiens
Usines de production : Bouhjar et Ksibet el Mediouni
Président directeur général : Mr. Aziz Zouhir
Effectif : 700
Taux d’encadrement : 25%
2.2. Historique
Les principales étapes parlesquelles est passé le groupe SOTUPA sont les suivants :
1970 : Création de SOTUPA par le père fondateur Mr Moncef Zouhir et son équipe de
pharmaciens.
1975 : Création de SPAH pour la production de serviettes féminines et de couches

rectangulaires.
1978 : Extension du Groupe avec les produits de papiers.
1989 : Elargissement de la gamme de produits et lancement des couches bébé Peaudouce.
1993 : Création de FlORUS DISTRIBUTION ayant pour vocation de distribuer les produits
du groupe.
1994 : Lancement de la gamme de produits d’hygiène féminine Nana.
1995 : Création de SANCELLA suite à un accord de partenariat entre la SOTUPA et SCA.
1996 : Construction de l'usine de Ksiba.
2001 : Augmentation de la capacité de production de couches.
2002 : Entrée de la gamme Papier dans " SANCELLA".
2003 : Développement régional vers l’Algérie, la Libye et le Maroc.
2008 : Nouvelle implantation de production en Algérie.

2011 : Production de lingettes démaquillantes et antiseptiques2 sous la marque NEVA.
2012 : Lancement de la nouvelle gamme de serviettes hygiéniques qui assure plus de sécurité
et de confort.
2016 : Création de SENSEA qui s’est spécialisée dans la fabrication de produits de soin et de
beauté.
2018 : Elargissement de la gamme de produits de beauté de SENSEA en lançant des masques

et des lotions.
2.3. Missions
Les missions de SOTUPA sont comme suit :
 fournir des produits et des services qui rendent la vie quotidienne des consommateurs
plus agréable ;
 veiller à maintenir un environnement de travail sain et stimulant pour son personnel ;
 garantir une performance pérenne pour ses partenaires ;
 investir dans la qualité.
2.4. Valeurs
Pour réussir dans ses missions, SOTUPA adopte ces valeurs :
 la technologie et l’innovation ;
 l’éthique rigoureuse des affaires ;
 l’engagement citoyen.
Ces valeurs ont porté l’ensemble des projets de SOTUPA et ce tout au long des cinquante
dernières années, qu’ils soient dédiés aux innovations majeures apportées aux différentes
gammes de produits, aux politiques de ressources humaines ou aux actions sociales pilotées
par le groupe.
2.5. Vision
SOTUPA a comme vision d’être l’entreprise de référence dans les produits de Personal Care
au Maghreb et en Afrique grâce à une qualité de produits et de services supérieure. Cette
vision est clairement ambitieuse. SOTUPA vise à être le leader dans son secteur d’activité,
2
Empêchant l’infection en détruisant les microbes.
non seulement à travers la qualité de ses produits qu’elle lance sur le marché, mais également
grâce aux services qu’elle met à la disposition de ses clients et divers partenaires.
2.6. Stratégies corporate
Au niveau corporate, SOTUPA a choisi la diversification et l’internationalisation comme

options stratégiques. Dans le cadre de sa stratégie corporate de diversification horizontale, la
SOTUPA n’a cessé de diversifier ses activités pour disposer d’une gamme variée de produits
phramaceutiques, d’hygiène, de soin et de beauté.
La SOTUPA applique également une stratégie corporate de diversification géographique en

s’attaquant à des zones qui exigent de nouveaux réseaux de distribution. Dans ce contexte, la
SOTUPA se trouve aujourd’hui ouverte sur la région du Maghreb où l’on trouve ses produits
commercialisés sur toute la région ainsi qu’une partie de l’Afrique de l’Ouest.
Figure 1 – Présence de SOTUPA au Maghreb et en Afrique
En rapport avec sa stratégie corporate d’internationalisation, la SOTUPA a mis en place un

partenariat avec le groupe suédois SCA3 qui a débouché sur la création de SANCELLA en
3
SCA est un groupe international suédois fondé en 1929 fabriquant des produits d'hygiène jetables. Dans
l’industrie des produits d’hygiènes à usage unique, SCA se trouve leader européen et numéro 3 mondial. Il
emploie aujourd’hui plusieurs dizaines de milliers de salariés et dispose de nombre de filiales de par le monde.
1995. Le partenariat avec SCA a mené entre autres à la création de SANCELLA Algérie, ce
qui a permis au consommateur algérien de bénéficier des dernières technologies en matière de
production de produits d’hygiène à usage unique.
2.7. Sociétés du groupe
Le groupe SOTUPA est en fait constitué de quatre sociétés qui sont :
 SOTUPA
 SANCELLA
 SENSEA
 FLORUS DISTRIBUTION
Figure 2 - Logo de SOTUPA
1.1.1. SOTUPA
La Société Tunisienne des Pansements est spécialisée dans la production des produits en
coton, des compresses stériles et des produits à base de gaze hydrophile. SOTUPA est le
premier fournisseur de la Pharmacie centrale de Tunisie en coton blanc et écru. Cette société
commercialise également une gamme d’hygiène corporelle sous la marque Neva qui est
destinée à toute la famille (coton, disques, bâtonnets, lingettes, etc.).
1.1.2. SANCELLA
SANCELLA est une société du groupe SOTUPA qui fabrique des produits d’hygiène à usage
unique. Ces produits sont : les couches bébés sous la marque Libero Peaudouce, les serviettes
périodiques féminines sous la marque Nana, une large gamme de papier domestique à usage
individuel et destinée aux collectivités sous les marques Lotus et Tork ainsi que les couches
pour incontinents sous la marque Tena.

Figure 3 - Les marques de SANCELLA
Depuis sa création en 1995 et grâce à une vision stratégique ambitieuse, SANCELLA a

développé une forte position sur le marché maghrébin. Aujourd’hui, elle est l’une des sociétés
industrielles tunisiennes les plus performantes dans son secteur.
Figure 4 - Logo de SANCELLA
SANCELLA compte dans ses rangs plus de 1 200 employés à travers tout le Maghreb, faisant
du groupe auquel elle appatient l’un des plus grands acteurs industriels des produits d’hygiène
à usage unique de la région. Comme l’on a mentionné antérieurement, les produits de
SANCELLA ne sont pas commercialisés uniquement sur la région du Maghreb, mais
également sur plusieurs pays de l’Afrique de l’Ouest comme la côte d’Ivoire et la Guinée.
L’expansion géographique de SANCELLA a été réalisé notamment grâce à ses ressources

humaines. Le fait que ces ressources partagent les mêmes valeurs que celles de leur société
leur ont permis de mettre en commun leurs compétences autour d’une organisation innovante
qui se trouve en permanence à la pointe de la technologie et au service du consommateur.
1.1.3. SENSEA
Cette société est spécialisée dans l’élaboration de variantes de shampoing, d’après-

shampoing, de gel douche, de savon et une gamme de coton et de lingettes. Les produits de
SENSEA se distinguent par rapport aux autres produits tunisiens par leur composition. En
effet, c’est la seule marque locale qui offre une gamme premium sans sulfate ni paraben.

Figure 5 - Logo de SENSEA
1.1.4. FLORUS DISTRIBUTION
Comme son nom l’indique, FLORUS DISTRIBUTION est une société spécialisée dans la
distribution des produits fabriqués par SOTUPA, SANCELLA et SENSEA.
Figure 6 - Logo de FLORUS DISTRIBUTION
2.8. Organigramme
L’organigramme schématise les liens et les relations hiérarchiques et fonctionnelles qui

existent entre les éléments d'une organisation. Par rapport à mon stage, l’organisation est bien
entendu SOTUPA. Le schéma ci-dessous va reprèsenter de ce fait l’organigramme du groupe
SOTUPA. Etant donné que mon stage s’est déroulé dans plusieurs services, je vais énumérer
les tâches qui correspondent aux différents services et directions dans la section suivante.

Direction Générale
Direction Audit
Direction des Direction

Direction Centrale Direction Direction des
Ressources Administrative et
Commerciale Marketing Opérations
Humaines Financière
Direction des Direction des Service Service

Exports ventes Approvisionnement Administratif
Direction
Commerciale Service Logistique Service Financier
Bouhjar
Direction
Service Production Service Trésorerie
Commerciale Tunis
Direction
Service Technique Service Comptable
Commerciale Sfax
Service Qualité
Figure 7 - Organigramme de SOTUPA
2.Déroulement du stage
Bien entendu, mon stage s’est déroulé principalement dans le service comptable. Cela dit, je
suis passé par divers services dans lesquels j’ai assisté à l’exécution de diverses tâches, ce qui
a amélioré mes connaissances dans divers domaines de gestion. C’est pour cette raison que
j’ai choisi de mettre en lumière les différentes missions et tâches de tous les services et
directions et du groupe SOTUPA.
2.1. Direction générale
La direction générale du groupe SOTUPA fixe les stratégies du groupe qui sont la
diversification et l’internationalisation, comme je l’ai fait remarquer au niveau de la sous-
section 1.6. Stratégies corporate. Elle définit aussi les objectifs à atteindre qui sont entre
autres la rentabilité, la croissance et le leardership de marché. De même, elle prévoit les
actions à accomplir pour concrétiser ses objectifs, contrôle leur réalisation et prend des
mesures correctives lorsqu’il le faut.
2.2. Direction audit
A SOTUPA, la direction audit est rattachée à la direction générale sans que la liaison soit
hiérarchique. Cette direction joue le rôle de détecteur de défauts et de risques susceptibles de
perturber le fonctinnement de l’organisation. En reportant à la direction génarale ces défauts
et ces risques et en lui apportant des recommandations et des conseils les corrigeant, la
direction audit permet d’assurer la maîtrise des opérations de chaque société et l’amélioration
du fonctionnement de tout le groupe.
La direction audit fait le contrôle de la caisse des sociétés du groupe en comparant le journal
de la caisse avec les encaissements et les décaissements réalisés. Dans ce cadre, toute
opération réalisée doit être accompagnée par des pièces justificatives qui vont être par la suite
envoyées au siége à Tunis. De ce fait, l’auditeur interne contrôle les opérations effectuées par
les clients et les fournisseurs ainsi que leurs règlements. Il contrôle également la paie.
2.3. Direction centrale Commerciale
Cette direction se présente sous la forme de la société FLORUS DISTRIBUTION qui dirige
les ventes et les exports. D’ailleurs, c’est pour cela que l’on trouve au niveau de
l’organigamme de SOTUPA4 que la direction ventes et la direction exports subordinent la
direction centrale commerciale.
La direction centrale commerciale cible deux marchés, à savoir le marché de la vente

classique et directe et le marché de collectivité ; la vente classique est une méthode de vente
qui consiste à vendre les produits de la société aux grossistes, alors que la vente directe est
une méthode de vente qui consiste à livrer les produits de la société directement aux
détaillants. Dans le cas de vente classique et directe, le vendeur livre tout d’abord les
marchandises au client en question, remplie par la suite son bon de livraison qui doit être
signé par lui-même et par le client, et le procéde enfin à la facturation. Pour le marché de
4
Voir figure 7.
collectivité, c’est un marché spécialisé dans la vente des produits du groupe aux cliniques,
hôtels et restaurants.
Par ailleurs, les directions subordonnées par la direction centrale commerciale analysent les
ventes réalisées par leurs représentants commerciaux et les comparent aux données du budget
des ventes prévisionnel. Chaque fin de mois, ensuite de trimestre, puis de semestre et enfin
d’année, les directions commerciales dégagent les écarts (en valeur et en pourcentage) entre
ce qui est réalisé et ce qui est budgétisé.
2.4. Direction marketing
La direction marketing est responsable avant tout de la stratégie marketing, qui est pour le cas
de SOTUPA une stratégie marketing de différenciation. Cette stratégie consiste à offrir
plusieurs produits adaptés à plusieurs segments, de la réussite des plans marketing et de la
position de SOTUPA, de SANCELLA et de SENSEA sur ses marchés. Elle définit aussi les
axes stratégiques de gestion de ses produits existants et de développement de nouveaux
produits.
Sur le plan opérationnel, le directeur marketing du groupe SOTUPA élabore avec son équipe
les plans marketing et toutes les actions nécessaires à court, moyen et long terme sur les
marques existantes. Il élabore également la politique de communication pour les différentes
marques du groupe ainsi que les budgets de communication.
2.5. Direction des opérations
2.5.1. Service approvisionnement
Le service approvisionnement est chargé des tâches suivantes :
 Identification du besoin : il s’agit d’identifier le besoin en matière première et en

matériel technique (achat des pièces de rechangent et divers).
 Lancement de la commande : le personnel de service approvisionnement recourt au
calendrier pour déterminer le nombre des commandes à conclure.
 Suivi d’exécution de la commande : il s’agit de suivre et de motiver les fournisseurs
pour qu’ils livrent les marchandises dans les meilleurs délais.
 Réception : elle est assurée par le magasinier en présence du contrôleur de qualité.
 Stockage : le magasinier doit assurer le stockage des marchandises reçues.
 Consommation : il s’agit d’alimenter les machines par toutes les matières premières
indispensables à la fabrication des produits.
2.5.2. Service logistique
Ce service gère tout ce qui concerne le transport et le stockage des matières premières et des
produits de SOTUPA en optimisant leur circulation pour minimiser les coûts et les délais.
2.5.3. Service production
Le service production assure l’utilisation des technologies les plus avancées dans les usines de
production afin que les produits de SOTUPA soient de qualité premium.
2.5.4. Service technique
Le service technique a pour fonction de maintenir les équipements de fabrication dans les
meilleures conditions d’utilisation. De ce fait, il est chargé de l’entretien des machines, la
réparation de machine en cas de panne et la gestion des pièces de recharge.
2.5.5. Service qualité
Le service de qualité de SOTUPA contrôle non seulement la qualité des produits fabriqués,
mais également la qualité des matières premières nécessaires à leur production.
2.6. Direction des ressources humaines
Cette direction se charge de recruter les profils intéressants pour qu’ils occupent les postes
vacants, de former le personnel (en interne c’est-à-dire à SOTUPA ou à l’externe par un
organisme formateur) pour qu’il reste à jour des nouvelles technologies à maîtriser dans la
société et d’assurer le personnel via un contrat signé avec la compagnie d’assurance COMAR
(avec taux de cotisation de 14% qui est à la charge de la société).
2.7. Direction administrative et financière
2.7.1. Service administratif
La direction administrative est responsable du suivi des heures de travail, des retards, des
absences et des heures supplémentaires que font les employés.
2.7.2. Service financier
Le service financier s’occupe du versement des moyens de paiements (les chèques et les effets
de commerce) et du règlement des facteurs fournisseurs. Par ailleurs, ce service est tenu de
préparer les états financiers.
2.7.3. Service trésorerie
Le service trésorerie permet de suivre les encaissements et les décaissements en se basant sur
un tableau de trésorerie prévisionnel. Ce dernier prévoit les encaissements (les ventes) et les
décaissements (les achats, les impôts…).
2.7.4. Service comptable
Le service comptable est chargé de comptabiliser les transactions réalisées par SOTUPA, de
calculer les coûts de ses produits et de contrôler sa gestion.
Ma tâche principale était de calculer les coûts des produits de SANCELLA suite à la
ventilation des charges directes et indirectes qu’ils engagent et leur distribution aux axes
appropriés.
Les autres tâches que j’ai effectuées au niveau de ce service sont par exemple :
 le contrôle des charges fixes consommées mensuellement par chaque direction et les
comparer avec ce qui a été budgétisé ;
 la vérification des factures : nom et prénom du fournisseur, son adresse, le numéro de
facture, le montant HT, le montant de la TVA, … ;
 la validation des factures sur le système…

Chapitre 2
Aspects théoriques du calcul

des coûts
Après présenter SOTUPA et le déroulement de mon stage, il est temps d’appréhender
théoriquement le calcul des coûts qui représente la principale tâche que j’ai effectuée au sein
de SOTUPA et du service comptabilité. Pour ce faire, j’ai organisé ce deuxième chapitre de la
manière suivante : la première section est consacrée à des généralités sur les coûts et leur
calcul et la deuxième à la méthode des coûts complets, qui est d’ailleurs la méthode de calcul
des coûts appliquée par le groupe SOTUPA.
1. Généralités sur les coûts et leur calcul :

1.1. Définition du coût
Généralement, un coût est un ensemble de charges supportées par l’entreprise qui peut
correspondre à :
 une fonction de l'entreprise : production, distribution, administration,… ;

 un moyen d'exploitation : magasin, usine, rayon, atelier, machine, poste de travail ;
 une responsabilité : d'un directeur, d’un chef de service, etc. ;
 une activité d'exploitation : produit individualisé, famille de produits, ou stade
d'élaboration d'un produit (étude, achat, production, distribution, etc.).
1.2. Différents types de coûts
En comptabilité analytique de gestion, on distingue essentiellement les coûts suivants :

 les coûts fixes : ce sont les charges qui n'évoluent pas en fonction de l'activité de
l'entreprise telles que son loyer ou son assurance ;
 les coûts variables : ce sont les charges qui varient en fonction de l'activité de
l'entreprise comme les frais de transport, l’essence et l’éléctricité ;
 les coûts directs : ce sont principalement les matières premières utilisées pour la
production d’un bien spécifique et la main d'œuvre consacré pour lui uniquement ;
 les coûts indirects : ils correspondent aux charges indispensables pour produire
plusieurs biens différents tels les frais d'administration, de marketing, de location… ;
 les coûts d’achat : ils représentent les charges dues à l’acquisition de biens jusqu’au
moment de leur mise en stock.
 les coûts de production : ils représentent tout ce qu'ont coûté les produits semi-finis ou
finis, ou les services créés par l'entreprise, c'est-à-dire le coût des matières, fournitures
et services consommés et des autres coûts engagés par l'entreprise au cours des
opérations de production, jusqu'au stade qui précède immédiatement leur stockage
éventuel et/ou leur vente ;
 les coûts de revient : ce sont les charges consommées par le bien ou le service depuis
le premier stade d’approvisionnement jusqu’au dernier stade de la vente.
1.3. Eléments de base du calcul des coûts
En principe, ce sont les charges de classe 6 de la comptabilité générale qui sont reprises et
ventilées par la comptabilité analytique pour le calcul des coûts. Mais en réalité, certaines de
ces charges sont considérées comme non incorporables. Il s'agit par exemple des
amortissements de frais d'établissement et de charges qui ne présentent pas un caractère
habituel dans la profession et doivent être considérées comme un risque (prime d'assurance-
vie, provision pour dépréciation, …).
D'autres charges dites supplétives peuvent être prises en compte. On désigne sous ce vocable
les charges fictives correspondant à la rémunération des capitaux propres de l'entreprise et le
cas échéant, à la rémunération du travail de l'entrepreneur individuel non salarié qui n'est pas
fiscalement déductible ni inscrite en charge de la comptabilité générale.
Enfin, d'autres charges comptables sont modifiées lors de leur prise en compte dans le calcul
des coûts parce qu'elles apparaissent comme trop conventionnelles ou induites par des
considérations fiscales. C'est essentiellement le cas des amortissements lorsqu'ils sont très

différents de la dépréciation économique réelle des biens et que cette dernière peut être
évaluée. Des amortissements économiques ou techniques peuvent alors être substitués aux
amortissements comptables d'origine fiscale dans les calculs de coûts.
1.4. La période de calcul des coûts
En comptabilité générale, la fréquence de calcul des résultats n’est généralement qu'annuelle.

Or, l'utilisation d'une comptabilité analytique comme outil de contrôle implique une
périodicité qui peut ne pas être supérieure au mois. Il en résulte que pour toutes les charges
constatées en comptabilité générale et qui concernent une période supérieure au mois, il est
nécessaire de les répartir par la méthode dite de l'abonnement.
Si la charge n'est pas connue à l'avance au moment où l'on établit les résultats analytiques
d'une période, il est nécessaire d'utiliser une charge estimée. Il en va de même des charges que
la comptabilité générale mettrait trop de temps à fournir. Le comptable introduit alors dans le
système de comptabilité analytique de gestion des éléments approchés.
2. Les principales méthodes de calcul des coûts

en comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un système d'information de gestion de l’entreprise qui a pour

but d'aider les responsables et les opérationnels à définir et à atteindre leurs objectifs. À cette
fin, elle tente de modéliser le fonctionnement de l'entreprise en recherchant notamment les
liens qui existent entre ses ressources économiques et les objectifs pour lesquelles ces
ressources sont assemblées et consommées. La comptabilité analytique s'intéresse
principalement au calcul de coût afin de pouvoir le contrôler par le biais de calcul d'écarts.
Plusieurs méthodes sont proposées par la comptabilité de gestion pour calculer les coûts ;
cette section comporte les plus importantes d’entre elles.
2.1. La méthode des coûts complets
C’est une approche traditionnelle de la comptabilité analytique qui permet d’évaluer différents
coûts intermédiaires pour aboutir au coût de revient. Elle procède au reclassement des charges
selon qu'elles soient directes ou indirectes. Cette méthode prend en compte tous les coûts.
Plus de détails sur cette méthode sont fournis dans dernière section de ce chapitre, à savoir 3.
La méthode des coûts complets. En effet, la troisème et dernière section est consacrée
entièrement à cette méthode puisque c’est elle que l’on emploie à SOTUPA pour évaluer les
coûts des produits.
2.2. La méthode des coûts variables
Appelée également direct costing, la méthode des coûts variables repose sur la distinction
entre les charges variables (matières consommées, etc.) et les charges fixes (loyers, charges de
personnel, etc.) ; l’objectif étant de calculer une marge sur coût variable pour analyser la
rentabilité d'un produit et sa capacité à couvrir les charges fixes.
2.3. La méthode des coûts spécifiques
Cette méthode intègre dans son calcul toutes les charges directes, variables ou fixes. Elle ne
prend pas en compte les éléments indirects, intégrés dans les coûts de structure. L'objectif de
cette méthode est de faire ressortir une marge sur coût spécifique.
2.4. La méthode du coût marginal
Cette approche particulière ne s'attache pas à calculer le coût de revient d'un produit, mais
d'estimer le coût de la dernière unité produite. Elle permet de mesurer l'impact économique
des fluctuations d'activités comme la prise d'une nouvelle commande.
2.5. La méthode des coûts par activité (la méthode ABC)
Cette méthode se distingue des approches traditionnelles par l’évaluation des coûts des
activités concourant à la formation d'un bien ou d'un service. En effet, elle suppose que les
objets de coûts (les produits, les clients, etc.) consomment des activités qui, elles-mêmes,
consomment des ressources. Elle repose sur la répartition des charges indirectes en fonction
d'inducteurs.
Il est à souligner que l’ABC est la méthode de calcul des coûts la plus compliquée et la plus
coûteuse. Les étapes nécessaires pour sa mise en place sont les suivants :
1- Définir les activités : Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une
commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises ;

2- Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet d’un retraitement ;
3- Faire le lien entre les charges et l’activité : dans la majeure partie des cas plus besoin
de clé de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités ;
4- Faire le lien entre les activités et les produits : pour chaque activité, un inducteur de
coût est retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de
référence,etc.). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total de l'activité.
3. La méthode des coûts complets

3.1. Principe général
La méthode des coûts complets est fondée sur le principe de l’affectation de l’ensemble des
charges incorporables de la comptabilité générale et s’il en existe, des charges supplétives, au
coût du produit. S’agissant de coûts directs, comme de la matière première ou de la main-
d’œuvre dont on peut percevoir le lien immédiat avec le produit fabriqué, l’affectation se fait
généralement au prorata des quantités consommées. En revanche, l’imputation des charges
indirectes exige un traitement préalable. En effet, avant d’être imputées aux produits fabriqués
selon des modalités qu’il reste à définir, elles font l’objet d’un regroupement préalable dans
des centres appelés « centres d’analyse5 ».
Figure 8 – Schéma simplifié d’affectation des charges aux coûts des produits
5
Il correspond à une division de l'unité comptable dans laquelle seront analysés des éléments de charges
indirectes avant leur imputation aux coûts des produits intéressés.
3.2. Les centres d’analyses
Le recours aux centres d’analyse vient du fait qu’il n’existe pas de lien direct apparent entre le
produit et la charge enregistrée en comptabilité. Sont donc regroupées dans les centres
d’analyse des charges communes à plusieurs produits, sans qu’il soit possible a priori de
déterminer la part exacte imputable à tel ou tel autre produit. Les centres d’analyse sont ainsi
des subdivisions comptables de l’entreprise dans lesquelles sont regroupés, préalablement à
leur imputation aux coûts, les éléments de charges qui ne peuvent leur être directement
affectés.
Deux catégories de centres d’analyse sont à distinguer :
 les centres principaux : ce sont les centres où sont mis en œuvre les moyens de
production et de vente de l’entreprise. Ils correspondent au cycle « achat-production-
vente ». Ils sont généralement représentés par un ou plusieurs centres se rattachant
respectivement à l’approvisionnement, à la production ou à la distribution ;
 les centres auxiliaires : ils ont pour rôle de gérer les facteurs de production mis en
œuvre. Ils correspondent à des fonctions de support comme la gestion des ressources
humaines, l’administration, la fonction financière et la fonction comptable.
3.3. La répartition primaire et la répartition secondaire
Les charges indirectes de la comptabilité analytique doivent être distribuées entre les centres
d’analyse suivant une répartition primaire puis secondaire. La répartition primaire consiste à
répartir ces charges entre les centres auxiliaires et principaux. En ce qui concerne la
répartition secondaire, elle consiste à répartir les frais des centres auxiliaires ainsi obtenues
suite la la répartition primaire entre les centres principaux d’après des clés de répartition 6.
L’existence de deux niveaux de répartition des charges provient donc de ce que certaines
activités interviennent plus directement en apparence que d’autres dans le processus productif.
On considère ainsi que les ressources consommées dans les services opérationnels sont
expliquées par la production réalisée dans ces derniers. En d’autres termes, ce sont
fondamentalement les services opérationnels (approvisionnement, production et distribution)
qui constitueraient la cause essentielle des coûts des produits.
6
Une clé de répartition est une règle adoptée pour répartir les frais d'un centre d’analyse entre d'autres.
En revanche, s’agissant des services fonctionnels, leur existence ne serait justifiée que par
celle des services opérationnels et leur coût est considéré comme un accessoire des seconds.
Ce dernier doit donc être imputé au préalable aux services opérationnels. Préalablement à
celle des centres directement concernés par la production et explique de ce fait l’existence
d’une répartition secondaire succédant à une répartition primaire.
3.4. L’imputation des charges aux coûts
L’imputation des charges aux produits est réalisée à l’aide d’unités d’œuvre ou de taux de
frais. Ceux-ci constituent un élément central dans la méthode des coûts complets.
L’imputation des charges des centres sur les produits fabriqués (ou les prestations réalisées)
s’effectue une fois la répartition secondaire est accomplie. Cette opération est réalisée sur la
base de coefficients appelés « unités d’œuvre » ou « taux de frais » selon la nature des centres.
Une unité d’œuvre correspond à une mesure de l’activité d’un centre d’analyse exprimée sous
forme volumique (quantités de travail, de matières premières achetées, de produits fabriqués
ou vendus, etc.). L’unité d’œuvre qui doit être choisie est celle ayant la corrélation la plus
étroite avec le montant du coût variable du centre. Le rapport entre les charges indirectes
totales du centre d’analyse et le nombre d’unités d’œuvre de ce centre constitue le coût
d’unité d’œuvre, servant d’unité de calcul pour déterminer le coût du produit.
' Total char ges indirectes du centre d ' analyse

Coût de l U .O .= '
Nombre d U . O.
Quant au taux de frais, il correspond à une mesure de l’activité d’un centre d’analyse
exprimée sous la forme d’un montant en Dinars ou d’un pourcentage. Le taux de frais est
utilisé lorsque l’on ne peut pase mesurer l’activité du centre d’analyse en question par une
unité physique, comme l’activité du service administratif, le service financier, … Il est obtenu
en divisant le montant des charges indirectes totales du centre d’analyse par l’assiette de
répartition en Dinars.
Total charges indirectes du centre d ' analyse

Taux de frais=
Assiette de répartition

Figure 9 - Schéma global d’affectation des charges dans la comptabilité en coûts complets
3.5. Compositions et formules des coûts d’achat, de production et de

revient
3.5.1. Le coût d’achat
3.5.1.1. Composition
Les coûts d’achat se situent au premier stade du cycle d’activité de l’entreprise et se

composent de charges directes et de charges indirectes.
Les charges directes sont :
• les prix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs ;
• les frais accessoires d’achat : transports, commissions, emballages, assurances, etc. ;
• les charges de MOD : rémunérations des rmagasiniers, des responsables d’achats, …
Quant aux charges indirectes, ce sont les charges des centres d’analyse (approvisionnements,
etc.) dont l’activité est mesurée en unité d’oeuvre d’achat (quantité achetée : kg, tonne, mètre,
litre, palette, produit, etc.).
Les coûts des unités d’œuvre sont imputés au coût de chaque catégorie d’achat en fonction du
nombre d’unités d’œuvre nécessaires.

3.5.1.2. Formule
Le coût d’achat total est obtenu en additionnant le prix d’achat total aux autres charges
d’approvisionnement. Pour le coût d’achat unitaire, il est obtenu ainsi :
'
' Coût d achat total
Coût d achat unitaire=
Quantité achetée
3.5.2. Le coût de production
Les coûts de production concernent uniquement les entreprises industrielles qui transforment
les matières premières en produits intermédiaires ou en produits semi-finis ou en produits
finis. Néanmoins, les entreprises de services effectuent de plus en plus des évaluations du coût
de production. Les éléments de celui-ci se situent au stade de production dans le cycle
d’activité de l’entreprise. Tout comme le coût d’achat, il est composé de charges directes et de
charges indirectes.
Les charges directes sont :
 les coûts d’achat des matières premières consommées et des fournitures utilisées (vis,
huile, colle, écrous, …), évalué à partir des sorties de stock, le plus souvent selon la
méthode de l’inventaire permanent au coût unitaire moyen pondéré7 ;
 les charges de MOD de production : rémunérations des ouvriers, des techniciens, etc. ;
Quant aux charges indirectes, elles sont réparties dans les différents centres d’analyse (atelier
de production, …) dont l’activité est mesurée en unités d’œuvre de production (nombre
d’heures de MOD, nombre d’heures machines, nombre de produits, …).
Les coûts des unités d’œuvre sont par la suite imputés au coût de chaque catégorie de produit
en fonction du nombre d’unités d’œuvre nécessaire.
3.5.2.1. Formule
Le coût de production total est la somme du coût d’achat des matières consommées et des
autres charges de production. Quant au coût de production unitaire, il est obtenu comme suit :
7
C’est une technique comptable de valorisation des stocks reconnue fiscalement et convenable pour les
Coût de productiontotal
Coût
produits qui peuvent faire de productionunitaire=
se conserver longtemps. Le CUMP, ou le coût unitaire moyen pondéré, s’obtient en
Quantité fabriquée
divisant les valeurs du stock initial et des entrées de la période par leurs quantités respectives.
3.5.3. Le coût de revient
3.5.3.1. Composition
Les coûts de revient concernent toutes les charges engagées pour la fabrication8 et la vente de
produits. Ils comprennent généralement les charges directes suivantes :
 le coût de production des produits vendus ;

 les charges de MOD : rémunérations des vendeurs, des représentants commerciaux, …
Les charges indirectes se composent, quant à elles, des charges indirectes du centre d’analyse
« distribution » imputées aux produits vendus.
3.5.3.2. Formule
Le coût de revient total est égal à la somme du coût de production des produits vendus et des
charges de distribution. En ce qui concerne le coût de revient unitaire, il est obtenu ainsi :
Coût de revient total

Coût de revient unitaire=
Quantité vendue
Après exposer théoriquement le calcul des coûts, on va passer au calcul effectif des coûts des
produits hygiene bébé et hygiene femme dans le chapitre suivant.
8
Pour les entreprises industrielles et éventuellement pour les sociétés de services.
Chapitre 3
Calcul des coûts des produits

hygiène bébé et hygiène
féminine
Le calcul des coûts des produits SANCELLA est une mission incombée au service comptable
qui assure la tenue d’une comptabilité analytique calculant mensuellent les coûts selon la
méthode des coûts complets. Pour ce faire, le service comptable utilise le progiciel 9 SAP.
Celui-ci est un progiciel de gestion intégré où différentes fonctions de l'entreprise
(comptabilité, ressources humaines et logistique) sont reliées entre elles par l'utilisation d'un
système d'information centralisé sur la base d'une configuration client/serveur.
Dans ce chapitre, j’expose les calculs nécessaires pour évaluer les coûts de revient et de ses
composantes, tant pour les produits hygiène bébé que peur ceux d’hygiène femme, et ce selon
la méthode des coûts complets. Les sections qui forment ce chapitre sont les suivantes :
 Définition et évaluation des composantes des coûts de revient ;

 Calcul des coûts de revient ;
 Discussion des résultats.
1. Définition et évaluation des composantes des

coûts de revient
9
Le mot progiciel est une contraction des mots produit et logiciel. Il s'agit d’un logiciel permettant d'effectuer
plusieurs tâches bien spécifiques à un domaine d'activité.
Au niveau de cette section, je vais définir et calculer les composantes du coût de revient du
mois de mai 2020 du produit d’hygiène bébé « Libero Peaudouce » et du produit d’hygiène
féminine « Nana Maxi Plus ». Par ailleurs, les produits de SANCELLA ont un coût de revient
qui comprend les éléments suivants : le coût des matières consommées, les salaires directs et
indirects, les amortissements, les autres charges variables de production, les autres charges
fixes de production et le coût de distribution.
1.1. Le coût des matières consommées
Ce coût représente non seulement le coût des matières premières consommées, mais
également le coût des emballages utilisés pour la fabrication des produits de la société. Pour
valoriser les sorties d’un tel ou tel produit, on doit tenir compte des déchets. Ainsi, on peut
obtenir la valeur de la cosommation par paquet et par pièce de cette manière :
Consommation par paquet = Quantité consommée par paquet x Prix x (1 + taux déchet)
Consommation par pièce = Consommation par paquet / Nombre de pièces par paquet
Tableau 1 – La consommation valorisée en mai 2020 du produit d’hygiène bébé

Libero Peaudouce Quantité consommée Prix Taux du Consommatio Consommation
(40 pièces) par paquet déchet n par paquet par pièce
Pâte fluff 0,979 2,148 6,5% 2,240 0,056
Super absorbant 0,384 5,948 7,8% 2,462 0,062
SMS 26,624 0,028 6,5% 0,799 0,020
SPUN 26 ,624 0,021 6,5% 0,588 0,015
High loft vert 11,200 0,036 6,5% 0,434 0,011
PE 26,624 0,032 7,15% 0,916 0,023
Adhésif vert droite 1,600 0,191 6,5% 0,325 0,008
Adhésif vert gauche 1,600 0,191 6,5% 0,325 0,008
Ceinture élastique 1,920 0,134 6,5% 0,274 0,007
BC in the garden 2,240 0,086 6,5% 0,206 0,005
Lycra 0,005 14,945 6,5% 0,074 0,002
Dispomelt 0,358 4,173 6,5% 1,591 0,052
Colle 0,008 9,319 6,5% 0,081 0,002
S.NNE GME 1,600 0,313 5,2% 0,527 0,013
Sac NNE unisex 0,027 5,713 2,6% 0,158 0,004
Totaux 11 0,275
Tableau 2 – La consommation valorisée en mai 2020 du produit d’hygiène féminine

Nana Maxi Plus Quantité consommée Prix Taux du Consommatio Consommation
(10 pièces) par paquet déchet n par paquet par pièce
Spun 1 3,920 2,148 6,5% 0,097 0,010
Spun 2 3,920 5,948 6,5% 0,062 0,006
Colle 1 0,004 0,028 2,6% 0,042 0,004
Pâte 0,104 0,021 3,25% 0,240 0,024
Colle 2 0,004 0,036 2,6% 0,064 0,006
P.S 4,160 0,032 4,55% 0,075 0,007
P.E 3,920 0,191 6,5% 0,099 0,010
S.W. Width 1,920 0,191 6,5% 0,150 0,015
Fingerlift 0,160 0,134 2,6% 0,014 0,001
S. maxi normal 10 1,600 0,086 4,55% 0,130 0,013
C. maxi normal 10 0,067 14,945 1,56% 0,047 0,005
Adhésif transparent 0,001 1,949 2,6% 0,002 0,000
Totaux 1,020 0,102
1.2. Les salaires
Pour calculer le coût relatif aux salaires du mois de mai 2020, on doit tout d’abord répartir les
effectifs de la société SANCELLA en effectif direct et en effectif indirect. L’effectif direct
représente les personnes qui travaillent à la fabrication d'un produit donné, alors que l’effectif
indirect renseigne sur les travailleurs qui ne participent pas d'une façon immédiate à la
fabrication et dont le rendement ne peut être calculé en fonction de la quantité d'unités
produites. Pour calculer le coût des salaires pour chaque type d’effectif, il savoir les taux
horaires qui leur correspond et le nombre d’heures travaillées mensuellement. La somme des
salaires directs et indirects n’est autre que le coût des salaires ou le total salaires.
Total salaires = Salaires de l’effectif direct + Salaires de l’effectif indirect
Suite au calcul des coûts des salaires directs et des salaires indirects, on doit diviser les
salaires par la production du mois de mai, qui est de 6 859 400 pièces pour le produit
d’hygiène bébé et et 5 434 880 pièces pour le produit d’hygiène féminine. En effet, cela
permet de calculer les salaires par pièce.
Tableau 3 – Les quantités produites au mois de mai 2020

Produit Quantité produite
Libero Peaudouce 6 859 400
Nana Maxi Plus 5 434 880

1.2.1. Les salaires directs
Les salaires directs sont les salaires de l’effectif direct travaillant au niveau des lignes de
production10. Il est à noter que le département principal « hygiène bébé » et le département
principal « hygiène féminine » possède chacun quatre lignes de production11.
Salaires directs = Nombre d’heures travaillées par l’effectif direct x Taux horaire
Tableau 4 – Les salaires directs du mois de mai 2020

Produit Heures travaillées Taux horaire Salaires d. Salaires directs par pièce
Libero Peaudouce 1 090 8,250 8 992,500 8 992,5/6 859 400 = 0,001
Nana Maxi Plus 1 950 7,500 14 625,000 14 625/5 434 880 = 0,003
1.2.2. Les salaires indirects
Les salaires indirects sont les salaires de l’effectif qui ne contribue qu’indirectement à la
production des produits d’hygiène bébé et d’hygiène féminine comme celui du service
comptable, du service administratif, du service financier, etc. Pour évaluer les salaires
indirects, on a besoin de connaître les heures travaillées par l’effectif indirect et le salaire par
heure de cet effectif.
Salaires indirects = Nombre d’heures travaillées par l’effectif indirect x Taux horaire
Tableau 5 – Les salaires indirects du mois de mai 2020

Produit H. travaillées Taux horaire Salaires ind. Salaires ind. par pièce
Libero Peaudouce 575 8,521 4 899,575 4 899,575/6 859 400 = 0,001
Nana Maxi Plus 246,6 8,521 2 101,279 2 101,279/5 434 880 = 0,001
1.3. Les amortissements
L'amortissement est la constatation comptable et annuelle de la perte de valeur des actifs d'une
entreprise subie du fait de l'usure, du temps ou de l'obsolescence. L'amortissement comptable
10
Une ligne de production représente une série de postes de travail organisés qui ont pour finalité de produire
un bien ou un service.
11
Les lignes de productions du département « hygiène bébé » sont : GDM, SSP2, FAMICANICA 1 et FAMICANICA
2 et « hygiène féminine » sont : CCE, BIKOMA, BICMA et PL.
permet d'étaler le coût d'une immobilisation sur sa durée d'utilisation. Il est à noter que les
actifs d'une société sont inscrits au bilan pour leur valeur nette comptable, soit leur valeur
d'achat lors de leur entrée au bilan. Néanmoins, la valeur d’entrée au bilan ne correspond plus
à la réalité pour les années suivantes, puisque les actifs perdent de leur valeur au fil du temps.
Dès lors, l'amortissement permet de constater la perte de valeur de la valeur comptable chaque
année représentée par l’annuité. En divisant celle-ci par 12, on obtient la charge d’usage
mensuelle (mensualité) pour les produits étudiés : hygiène bébé et hygiène féminine.
Tableau 6 – Les valeurs de l’annuité et de la mensualité

Elément Annuité Mensualité
Valeur en TND 686 231,916 686 231,916/ 12 = 57 185,993
Pour calculer le coût d’amortissement pour chaque produit étudié, on doit répartir la charge
d’usage mensuelle au prorata du nombre d’heures-machine qui est de 1 090 h-m pour Libero
Peaudouce et de 1 950 h-m pour Nana Maxi Plus.
Coût d’amortissement = Charge d’usage mensuelle x Nombre d’h-m / Total nombre h-m
Coût d’amortissement par pièce = Coût d’amortissement / Nombre de piéces
Tableau 7 – Le coût d’amortissement du mois de mai 2020

Produit Coût d’amortissement total Coût d’amortissement par piéce
Libero Peaudouce 20 504,188 20 504,188/6 859 400 = 0,003
Nana Maxi Plus 36 681,805 36 681,805/5 434 880 = 0,007
1.4. Les autres charges variables de production (VMC)
Ce sont des charges de production qui varient en fonction du niveau d’activité de la société.
Elles comportent l’énergie directe et les piéces de rechange (PDR) consommées par les
différentes machines de fabrication durant la période de calcul des coûts. Il s’agit des
machines GDM pour les produits d’hygiène bébé (Libero Peaudouce) et des machines
BICMA pour les produits d’hygiène féminine (Nana Maxi Plus).
Pour chaque mois, on calcule cet élément de coût relatif aux produits de SANCELLA en
appliquant la formule suivante :
Autres charges variables de prod. = Energie directe consommée + PDR consommées

Avant de la répartir sur les articles produits en fonction des heures productives, l’énergie
directe consommée doit être déterminée pour les machines de production GDM et BICMA.
Energie directe = Puissance machine x Nombre d’heures travaillées x Prix du KWH
Tableau 8 – L’énergie directe consommée au mois de mai 2020

Machine Puissance machine Heures productives Prix du KWH Energie directe consommée
GDM 14 295,600 686 231,916 0,220 14 295,600
BICMA 6 839,443 686 231,916 0,220 6 839,443
Quant au coût d’achat des piéces de rechage consommées, il est fourni directement par le
service technique :
Tableau 9 – Les pièces de rechange consommées au mois de mai 2020

Machine Coût PDR
GDM 6 500
BICMA 7 250
En ayant les valeurs de l’énergie directe consommée et des pièces de rechange consommées,
on peut calculer les VMC par pièce :
Tableau 10 – Les autres charges variables de production (VMC) du mois de mai 2020
Produi Machine Energie directe PDR cons. Total VMC VMC par piéce
t
LP GDM 14 295,600 6 500 20 795,600 20 795,6/6 859 400 = 0,003
NMP BICMA 6 839,443 7 250 14 089,443 14 089,443/5 434 880 = 0,003
1.5. Les autres charges fixes de production (FMC)
Ce sont des charges de production qui restent stables malgré l’activité de la société. Pour le
cas de SANCELLA, ces charges se composent de l’énergie indirecte, de la maintenance
indirecte et des autres charges indirectes. La formule suivante permet de déterminer la valeur
des autres charges indirectes à la fin du mois :
FMC = Energie indirecte + Maintenance indirecte + Autres charges indirectes
Tableau 11 – Les autres charges fixes de production (FMC) du mois de mai 2020

Produit FMC Quantité produite FMC par piéce
Libero Peaudouce 45 000 6 859 400 45 000/6 859 400 = 0,007
Nana Maxi Plus 7 000 5 434 880 7 000/5 434 880 = 0,001
1.6. Le coût de distribution
Ce coût comporte les charges indispensables à la diffusion et à la vente des produits. Pour le
cas de SANCELLA, il est obtenu en utilisant la formule suivante :
Coût de distribution = Salaires de dist. + Energie de dist. + Autres charges de dist.
Tableau 12 – Le coût de distribution du mois de mai 2020

Elément Salaires de dist. Energie de dist. Autres charges de dist. Coût de distribution
Valeur en TND 2 087,038 3 564,570 664,640 6 316,248
Après avoir calculé le coût de distribution des produits d’hygiène bébé et d’hygiène féminine,
il faut répartir ce coût entre les deux produits en fonction de la quantité produite de Libero
Peaudouce (6 859 400 pièces) et de Nana Maxi Plus (5 434 880 pièces).
Tableau 13 – Les coûts de distribution au mois de mai 2020
Produit Coût de distribution total Coût de distribution par piéce

LP 6 316,248 x 6 859 400 / 12 294 280 = 3 524,051 3 524,051 / 6 859 400 = 0,001
NMP 6 316,248 x 5 434 880 / 12 294 280 = 2 792,197 2 792,197 / 5 434 880 = 0,001
2. Calcul des coûts de revient
De ce qui précède, on peut facilement déduire la formule du coût de revient utilisée par
SANCELLA :
Coût de revient = Coût des matières consommées + Salaires

+Amortissements + Autres charges variables de production + Autres
charges fixes de production + Coût de distribution

Chaque élément du coût de revient a été défini et évalué au niveau de la section précédente, et
ce pour une pièce de produit hygiène bébé (Libero Peaudouce) et pour une pièce de produit
d’hygiène féminine (Nana Maxi Plus).
Tableau 13 – Les coûts de revient pour chaque produit au mois de mai 2020
Elément Hygiène bébé Hygiène féminine

(Libero Peaudouce 40p) (Nana Maxi Plus 10p)
Coût des matières consommées 0,275 0,102
Salaires directs 0,001 0,003
Salaires indirects 0,001 0,001
Amortissements 0,003 0,007
Autres charges variables de production 0,003 0,003
Autres charges fixes de production 0,007 0,001
Coût de distribution 0,001 0,001
Coût de revient d’une pièce 0,291 0,118
3. Analyse des résultats
- Etant donné que le coût de revient unitaire du produit hygiène bébé (HB) est de 0,291 DT et
celui du produit hygiène féminine (HF) est de 0,118 DT, il en résulte qu’une pièce de Libero
Peaudouce est plus coûteuse qu’une pièce de Nana Maxi Plus ; l’écart étant de 0,173 DT.
- Le coût des matières consommées est le facteur déterminant qui explique l’écart entre le
coût de revient du produit d’HB et celui d’HF. En effet, s’il est de 0,275 DT pour le produit
d’HB, il n’est que de 0,102 DT pour le produit d’HF. La différence entre les deux coûts en
matière de matières premières et d’emballages consommées est donc de 0,173 DT par pièce.
- L’autre facteur qui peut expliquer l’écart entre les deux coûts de revient est représenté par
les autres charges fixes de production. Il est certes peu important dans l’explication de l’écart
puisqu’il est de 0,007 DT pour le produit d’HB et de 0,001 pour l’HF, ce qui cause un écart de
0,006 DT uniquement. D’ailleurs, l’écart causé par les autres charges fixes de production est
gommé par celui causé par les salaires directs et des amortissements car il est aussi de 0,006.
- Les salaires indirects par pièce (0,001 DT), les autres charges variables de production par
pièce (0,003 DT) et le coût de distribution par pièce (0,001) sont les mêmes pour les deux
produits. Ainsi, ils n’ont aucun poids sur l’écart entre les deux coûts de revient.

Conclusion Générale
Au commencement, il convient de rappeler la problématique de ce travail : comment calculer
les coûts des produits d’hygiène bébé et d’hygiène féminine à SANCELLA-SOTUPA ?
Constitué par les sociétés SOTUPA, SANCELLA, SENSEA et FLORUS DISTRIBUTION,

le groupe tunisien SOTUPA est leader dans le secteur des produits d’hygiène jetables
(SANCELLA) aussi bien que celui des produits pharmaceutiques (SOTUPA). Créée suite à
un partenariat entre le groupe tunisien SOTUPA et le groupe suédois SCA, l’entreprise
tunisienne SANCELLA se démarque par ses innovations et par son adoption des technologies
de pointe sur le secteur de produits d’hygiène jetables, notamment des produits d’hygiène
bébé et d’hygiène féminine.
Le succès inébranlable de SOTUPA revient entre autres à ses choix stratégiques. En

particulier, sa stratégie de diversification lui a permis de s’imposer comme marque de qualité
sur plusieurs marchés. Dans ce cadre, je tiens à préciser que la qualité des produits
SANCELLA-SOTUPA est le fruit de la poursuite d’une stratégie de qualité, ce qui lui a
permis d’obtenir en 2007 le Certificat des Bonne Pratiques de Fabrication (BFP). Ceci
représente un gage de qualité et de conformité des produits SOTUPA aux normes
pharmacopées européennes.
Certes, la qualité du produit est un critère d’achat très influent chez le consommateur, mais il
n’est pas le seul. En effet, le prix du produit joue un rôle déterminant dans le comportement
d’achat du client. D’ailleurs, c’est pour cette raison qu’on se référe communément au rapport
combinant les deux critères, à savoir le rapport qualité-prix, pour évaluer les produits et
décider d’en acheter. Il en découle que la maîtrise des coûts des produits est indispensable
pour SANCELLA-SOTUPA. Elle peut ainsi vendre ses produits à un prix acceptable par ses
clients, tout en maximisant leur rentabilité.
En revenant sur mon stage, je rappelle qu’il s’est déroulé surtout dans le service comptable,
qui fait partie de la direction administrative et financière de SOTUPA-SANCELLA. Le
déroulement de mon stage dans différents services a renforcé mon savoir-faire dans divers

domaines de gestion. Différentes missions et tâches m’ont été confiées dans la société telles
que la ventilation des charges directes et indirectes qu’ils engagent et leur distribution aux
axes appropriés, le contrôle des charges fixes consommées mensuellement par chaque
direction et les comparer avec ce qui a été budgétisé, la vérification des factures et leur
validation sur le système, le calcul des coûts…
Le calcul des coûts est l’un des piliers de la comptabilité analytique. Celle-ci permet en effet
de procéder au calcul de différents coûts (le coût de revient, par exemple). De ce fait, elle
constitue un outil de contrôle de gestion qui analyse les écarts entre les prévisions et les
réalisations et aide les dirigeants à prendre des décisions adéquates et des mesures correctives
pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
Plusieurs méthodes sont fournies par la comptabilité de analytiques pour calculer les coûts des
produits comme la méthode ABC, la méthode des coûts variables et la méthode des coûts
complets. Cette dernière représente une méthode de calcul avancée permettant de déterminer
le coût de revient d’un produit vendu en ventilant les charges de la CAG en charges directes
affectées directement aux coûts, et en charges indirectes imputées aux coûts après analyse.
La méthode des coûts complets est celle adoptée par SANCELLA-SOTUPA avec quelques
différences par rapport au modèle standard enseigné à l’université. En effet, à SANCELLA, le
coût de revient est obtenu en sommant les éléments suivants : le coût des matières
consommées, les salaires directs et indirects, les amortissements, les autres charges variables
de production, les autres charges fixes de production et le coût de distribution.
Les résultats obtenus révélent que le coût de revient unitaire du produit hygiène bébé (HB) est
de 0,291 DT alors que celui du produit hygiène féminine (HF) est de 0,118 DT. Un pièce de
Libero Peaudouce (produit d’hygiène bébé) est donc plus coûteuse qu’une pièce de Nana
Maxi Plus (produit d’hygiène fémine). En outre, le coût des matières consommées justifie
l’écart constaté entre le coût de revient du produit d’hygiène bébé et celui d’hygiène féminine.
En connaissant les prix de vente de ces produits sur le marché, il s’avère que les produits
d’hygène bébé et d’hygiène féminine contribuent à accroitre la rentabilité de SOTUPA-
SANCELLA. Elle a donc intérêt à maintenir leur commercialisation, tout en innovant, et ce
pour assurer sa rentabilité, sa croissance et son leadership de marché.

Sigles et abréviations
ABC : Activity Based Costing
CAG : Comptabilité Analytique de Gestion
HB : Hygiène Bébé
HF : Hygiène Féminine
KWH : KiloWatt-Heure
LP : Libero Peaudouce
MOD : Main d’Oeuvre Directe
NMP : Nana Maxi Plus
PDR : Piéces De Rechange
SANCELLA : Sanitaire Cellulose
SAP : Systems, Applications and Products for data processing
SCA : Svenska Cellulosa Aktiebolaget
SOTUPA : Société Tunisienne des Pansements
SPAH : Société de Production d’Articles Hygiéniques
U.O. : Unité d’Oeuvre

Bibliographie
Livres:
H. BOUQUIN. Comptabilité de gestion. Sirey, 2 ème édition, 1997.
A. CIBERT. Comptabilité analytique. Dunod Economie, 1988.
T. CUYAUBERE et J. MULLER. Contrôle de gestion et comptabilité analytique. Editions
Bertrand Lacoste, 1994.
P. MEVELLEC. Le calcul des coûts dans les organisations. Editions La Découverte -

Collection Repères, 1995.
Sites web :
http://www.caladris.com/single-post/a-quoi-sert-le-calcul-du-prix-de-revient
http://www.leaders.com.tn/article/24075-aziz-zouhir-pdg-du-groupe-SOTUPA-nous-pouvons-
faire-encore-plus-et-mieux
http://www.l-expert-comptable.com/a/51976-la-methode-abc-une-variante-du-calcul-des-
couts-complets.html
https://www.manager-go.com/finance/calcul-des-couts.htm
http://www.sancella.com.tn/
http://www.sotupa.com/
http://www.kapitalis.com/kapital/12240-la-SOTUPA-1ere-entreprise-tunisienne-beneficiaire-
du-programme-pce-de-la-berd.html
http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-2/Compta-gestion-ingenieur/ING-P3-
03/Pdf/ING-P3-03.pdf
http://www.univ-toliara.mg/fichier/gestion/compta/Compta-Ana-2005new.pdf

Table des matières
Dédicaces____________________________________________________________________
Remerciements_______________________________________________________________
Sommaire___________________________________________________________________i
Introduction Générale_________________________________________________________1
Chapitre 1 : Contexte du travail_________________________________________________3
1. Présentation du groupe SOTUPA________________________________________________3

2.1. Fiche signalétique________________________________________________________________3
2.2. Historique______________________________________________________________________4
2.3. Missions_______________________________________________________________________5
2.4. Valeurs________________________________________________________________________5
2.5. Vision_________________________________________________________________________6
2.6. Stratégies corporate______________________________________________________________6
2.7. Sociétés du groupe_______________________________________________________________7
1.1.1. SOTUPA_____________________________________________________________________7
1.1.2. SANCELLA___________________________________________________________________8
1.1.3. SENSEA_____________________________________________________________________9
1.1.4. FLORUS DISTRIBUTION_________________________________________________________9
2.8. Organigramme__________________________________________________________________9
2. Déroulement du stage________________________________________________________10
2.1. Direction générale______________________________________________________________10
2.2. Direction audit_________________________________________________________________11
2.3. Direction centrale Commerciale___________________________________________________11
2.4. Direction marketing_____________________________________________________________12
2.5. Direction des opérations_________________________________________________________12
2.5.1. Service approvisionnement_____________________________________________________12
2.5.2. Service logistique_____________________________________________________________13
2.5.3. Service production___________________________________________________________13
2.5.4. Service technique____________________________________________________________13
2.5.5. Service qualité_______________________________________________________________13
2.6. Direction des ressources humaines_________________________________________________13
2.7. Direction administrative et financière_______________________________________________14
2.7.1. Service administratif__________________________________________________________14
2.7.2. Service financier_____________________________________________________________14
2.7.3. Service trésorerie____________________________________________________________14
2.7.4. Service comptable____________________________________________________________14
Chapitre 2 : Aspects théoriques du calcul des coûts________________________________15
1. Généralités sur les coûts et leur calcul :__________________________________________15

1.1. Définition du coût______________________________________________________________15
1.2. Différents types de coûts_________________________________________________________15
1.3. Eléments de base du calcul des coûts_______________________________________________16
1.4. La période de calcul des coûts_____________________________________________________17
2. Les principales méthodes de calcul des coûts en comptabilité analytique_______________17

2.1. La méthode des coûts complets___________________________________________________17
2.2. La méthode des coûts variables____________________________________________________18
2.3. La méthode des coûts spécifiques__________________________________________________18
2.4. La méthode du coût marginal_____________________________________________________18
2.5. La méthode des coûts par activité (la méthode ABC)___________________________________18
3. La méthode des coûts complets________________________________________________19

3.1. Principe général________________________________________________________________19
3.2. Les centres d’analyses___________________________________________________________20
3.3. La répartition primaire et la répartition secondaire____________________________________20
3.4. L’imputation des charges aux coûts_________________________________________________21
3.5. Compositions et formules des coûts d’achat, de production et de revient__________________22
3.5.1. Le coût d’achat______________________________________________________________22
3.5.1.1. Composition____________________________________________________________22
3.5.1.2. Formule_______________________________________________________________23
3.5.2. Le coût de production_________________________________________________________23
3.5.2.1. Formule_______________________________________________________________24
3.5.3. Le coût de revient____________________________________________________________24
3.5.3.1. Composition____________________________________________________________24
3.5.3.2. Formule_______________________________________________________________24
Chapitre 3 : Calcul des coûts des produits hygiène bébé et hygiène féminine____________25
1. Définition et évaluation des composantes des coûts de revient_______________________26

1.1. Le coût des matières consommées_________________________________________________26
1.2. Les salaires____________________________________________________________________27
1.2.1. Les salaires directs____________________________________________________________28
1.2.2. Les salaires indirects__________________________________________________________28
1.3. Les amortissements_____________________________________________________________29
1.4. Les autres charges variables de production (VMC)_____________________________________29
1.5. Les autres charges fixes de production (FMC)_________________________________________30
1.6. Le coût de distribution___________________________________________________________31
2. Calcul des coûts de revient____________________________________________________31
3. Analyse des résultats_________________________________________________________32
Conclusion Générale_________________________________________________________33
Sigles et abréviations________________________________________________________35
Bibliographie_______________________________________________________________36
Table des matières__________________________________________________________37

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République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

Calcul des coûts des produits : Le cas de la

Encadreur académique : Encadreur professionnel :

Année universitaire : 2019-2020

Á mon cher père, que son âme repose en paix,

à mes chers frères et soeur,

et à toute personne appartenant à l’ISG de Sousse et au groupe SOTUPA,

je dédie ce projet de fin d’études.

Au commencement, je tiens à remercier vivement mon encadrante académique madame

i Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

2 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

1.Présentation du groupe SOTUPA

2.1. Fiche signalétique

Avant de dévoiler la fiche signalétique du groupe SOTUPA, il est judicieux d’introduire le

Actuellement, SOTUPA est un groupe d’entreprises qui fabrique et commercialise des

La fiche signalétique de SOTUPA est la suivante :

Nom : Groupe SOTUPA SANCELLA

1975 : Création de SPAH pour la production de serviettes féminines et de couches

1978 : Extension du Groupe avec les produits de papiers.

1989 : Elargissement de la gamme de produits et lancement des couches bébé Peaudouce.

1994 : Lancement de la gamme de produits d’hygiène féminine Nana.

1995 : Création de SANCELLA suite à un accord de partenariat entre la SOTUPA et SCA.

1996 : Construction de l'usine de Ksiba.

2001 : Augmentation de la capacité de production de couches.

2002 : Entrée de la gamme Papier dans " SANCELLA".

2003 : Développement régional vers l’Algérie, la Libye et le Maroc.

2008 : Nouvelle implantation de production en Algérie.

4 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

2018 : Elargissement de la gamme de produits de beauté de SENSEA en lançant des masques

Les missions de SOTUPA sont comme suit :

Pour réussir dans ses missions, SOTUPA adopte ces valeurs :

2.6. Stratégies corporate

Au niveau corporate, SOTUPA a choisi la diversification et l’internationalisation comme

La SOTUPA applique également une stratégie corporate de diversification géographique en

Figure 1 – Présence de SOTUPA au Maghreb et en Afrique

En rapport avec sa stratégie corporate d’internationalisation, la SOTUPA a mis en place un

2.7. Sociétés du groupe

Le groupe SOTUPA est en fait constitué de quatre sociétés qui sont :

Figure 2 - Logo de SOTUPA

7 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

Depuis sa création en 1995 et grâce à une vision stratégique ambitieuse, SANCELLA a

Figure 4 - Logo de SANCELLA

L’expansion géographique de SANCELLA a été réalisé notamment grâce à ses ressources

Cette société est spécialisée dans l’élaboration de variantes de shampoing, d’après-

8 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

1.1.4. FLORUS DISTRIBUTION

Figure 6 - Logo de FLORUS DISTRIBUTION

L’organigramme schématise les liens et les relations hiérarchiques et fonctionnelles qui

9 Rapport de Stage pour l’Obtention de la Licence Appliquée en Comptabilité

Direction des Direction

Direction des Direction des Service Service

Figure 7 - Organigramme de SOTUPA

2.1. Direction générale

2.2. Direction audit

2.3. Direction centrale Commerciale

La direction centrale commerciale cible deux marchés, à savoir le marché de la vente

2.4. Direction marketing

2.5. Direction des opérations

2.5.1. Service approvisionnement

Le service approvisionnement est chargé des tâches suivantes :

 Identification du besoin : il s’agit d’identifier le besoin en matière première et en